XXX,XXXX年出生,XXXXXX學(xué)歷,中共黨員,XXX工程師,XXXX年參加工作,先后從事鐵路路基、橋梁、涵洞、隧道及公路立交、互通高架等工作,先后擔任項目的技術(shù)員、技術(shù)主任、總工程師、副經(jīng)理、經(jīng)理等職務(wù)。入路XX年來忠誠黨的鐵路建設(shè)事業(yè),始終堅持以一個共產(chǎn)黨員的標準和鐵路人的職業(yè)道德嚴格要求自己,愛崗敬業(yè),勤奮努力,兢兢業(yè)業(yè),默默奉獻,在自己的本職崗位上作出了突出的成績,深受同事尊敬、領(lǐng)導(dǎo)滿意并受到集團公司和業(yè)主等各方的廣泛好評。XX年的現(xiàn)場施工工作中成績顯著,富有特色。

一、重視政治思想道德建設(shè)。堅持學(xué)習(xí)馬列主義、思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想等政治理論,不斷提高自己的政治理論水平和思想覺悟,堅持學(xué)習(xí)工程理論和法律法規(guī),提高工程技術(shù)水平和工程管理的能力,在實踐中堅持以共產(chǎn)黨員的標準和鐵路職工職業(yè)道德嚴格要求自己,把自己的鐵路工程建設(shè)者職業(yè)當做自己終身的事業(yè)去實踐、去追求,努力做合格的鐵路建設(shè)者。正是通過自己的努力,在XXXXXX期間先后多次被評為“XXXXXXXXXX”“XXXXXXXX”、“XXXXXXXX”等榮譽稱號。XXXX年度被XXX評為“XXXXXX”。(請?zhí)钊雮€人得到最高榮譽)

二、重視自身建設(shè)、提高自身素質(zhì),提升施工工作質(zhì)量。自工作以來,堅持鉆研業(yè)務(wù)知識,以提高自身施工工作素質(zhì)。經(jīng)過自學(xué)于XXXX年前取得XX學(xué)歷,于XXX年取得了XX(高工等等。選填)資格。在工作實踐中,嚴格控制施工質(zhì)量,遵循施工規(guī)律,敢于創(chuàng)新,認真鉆研業(yè)務(wù),積極進行傳、幫、代,力求科學(xué)利用公司技術(shù)資源,積極主動的接受施工過程中新理念、新方法,在推進科學(xué)、高效施工的過程中不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平和能力,能堅持“員工為本、企業(yè)至上”、“管理現(xiàn)場、服務(wù)現(xiàn)場”的管理理念。在XX年的鐵路建設(shè)生涯中,所帶領(lǐng)的項目工程部及所主持工程項目在各項目部位居前列,XXXX年以來擔任項目經(jīng)理工作,XXXX年前,在XX項目工作期間先后X次被評為“XXXX”稱號,(有無著作:如論文或發(fā)表過的文章)

三、注重作風(fēng)建設(shè),提高管理能力。近年來在公司行政、黨支部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,積極履行崗位職責(zé),堅持制度管理,堅持質(zhì)量高于一切,他常說的一句話就是:“安全文明施工和確保質(zhì)量是重于泰山的大事,要是給不合格開了綠燈,就是給我的良心和企業(yè)的信譽開了紅燈!”他是這樣說的,也是這樣做的。擔任的各種管理工作都取得了突出成績,贏得了公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)主部門、工程監(jiān)理部門和各協(xié)作隊伍的好評,(被評為XXXXXXXXXXXXXXXXX…………)

四、高度重視年輕同志們的政治思想和業(yè)務(wù)能力的提高。業(yè)務(wù)上,不管是新入路的見習(xí)生,還是未畢業(yè)的實習(xí)生,他都積極鼓勵他們要不懂就問,不會就學(xué),增強業(yè)務(wù)水平能力,并竭盡全力為年輕的同志們提供好的學(xué)習(xí)、工作環(huán)境。他十分重視年輕同志們的政治思想活動,項目部建立之初,就成立了團支部,把團建工作放在重要日程中。在緊張的施工過程中,成立團員突擊隊、團員安全崗等,讓年輕的同志們政治覺悟在工作中得到充分的升華。

總之,XXX同志作為中共黨員,一名普通工程建設(shè)者,始終堅定一個信念,忠誠熱愛自己的事業(yè),并希望在以后的工作中默默地耕耘,無私地奉獻,孜孜地追求,用自己的一生譜寫為中國鐵路建設(shè)事業(yè)奉獻的新篇章。

一年來，在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持和同事的幫助下，我認真履行自己的職責(zé)，突出施工生產(chǎn)管理，以提高隊伍素質(zhì)為重點，以強化管理為手段，抓好項目管理工作，支持黨組織抓好思想政治工作和黨建工作，加強自身的道德品質(zhì)修養(yǎng)，使我項目部員工的思想政治素質(zhì)不斷提高，管理工作不斷進步，較好地完成了各階段施工生產(chǎn)任務(wù)。

一、戰(zhàn)勝重重困難，施工迎難而上

1、克服了等諸多困難

2、資金緊張

3、氣候惡劣

二、積極采取的措施，精心組織、精心管理

現(xiàn)代項目經(jīng)理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，項目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運用技術(shù)因素，以達到其項目目標。

一、項目管理的產(chǎn)生和發(fā)展

項目是一種一次性的工作，它應(yīng)當在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學(xué)科知識來完成。美國項目管理學(xué)會PMI（ProjectManagementInstiute）對項目的定義是摘要：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個短期組織以達到一個非凡目的。

項目管理這一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃）。二戰(zhàn)后，美國海軍在探究開發(fā)北極星號潛水艇的導(dǎo)彈系統(tǒng)時創(chuàng)造出項目時間管理工具——一計劃評審技術(shù)PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）。后來，美國國防部又創(chuàng)造出項目范圍管理工具——工作分解結(jié)構(gòu)法WBS（WorkBreak－downStructures）來處理復(fù)雜的大型項目。20世紀50年代至80年代期間，項目管理主要應(yīng)用于軍事和建筑領(lǐng)域。這一時期，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達到特定目標的小范圍內(nèi)的活動。項目經(jīng)理僅是一個執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務(wù)——去執(zhí)行由其他人（如設(shè)計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內(nèi)容包括4個方面摘要：

（l）范圍管理（ScopeManagement）——根據(jù)項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。

（2）時間管理（TimeManagement）——給出項目活動的定義、布置和時間估計，制定進度計劃并行控制。

1前言

固定資產(chǎn)投資歷年來在國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中占據(jù)重要地位，是國有企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大和科技創(chuàng)新的重要保障。近年來，隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和科技的不斷進步，現(xiàn)代化國有企業(yè)工程項目建設(shè)的規(guī)模越來越大，工程建設(shè)內(nèi)容越來越復(fù)雜，建設(shè)軟硬件要求都不斷提高，工期越來越緊，成本控制越來越合理，涉及到的方面也越來越廣泛，如何科學(xué)管控好重大項目建設(shè)工作成為國有企業(yè)的一項新挑戰(zhàn)。基于這種情況，對現(xiàn)代國有企業(yè)重大項目建設(shè)實施管理模式提出了更高的要求。面對新的形勢，各國有企業(yè)都在積極探索，力求通過項目建設(shè)實施模式的創(chuàng)新與應(yīng)用，達到提高項目建設(shè)效益，降低成本，同時有效縮短建設(shè)工程工期和提高工程質(zhì)量的目的。文章通過分析目前國有企業(yè)工程項目實施中普遍存在的問題，對項目經(jīng)理制在建設(shè)工程項目實施中的應(yīng)用與創(chuàng)新提出一定的見解，以期更好的促進國有企業(yè)項目建設(shè)工作的實施。

2建設(shè)工程管理的概念

建設(shè)工程管理作為一個專業(yè)術(shù)語，其內(nèi)容涉及項目全過程(工程項目全壽命)的管理，它包括:決策階段的管理;實施階段的管理，即項目管理;使用階段的管理，即設(shè)施管理。建設(shè)工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。近二十余年，建設(shè)領(lǐng)域中逐步在宣傳和推廣的工程項目管理，一提到工程項目管理或建設(shè)工程管理，人們首先就想到其任務(wù)是項目的目標控制，包括:費用控制、進度控制和質(zhì)量控制。這里需要指出:工程項目管理是建設(shè)工程管理的一個組成部分，工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作，而正如前述，建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值，這種增值概念與以往建設(shè)工程管理的一般理解是有區(qū)別的，也就是說先進科學(xué)的建設(shè)工程管理是具有顯著增值功能的。

3我國國有企業(yè)工程項目管理存在的問題

(1)對建設(shè)工程項目管理的認識不足，缺乏有效的管理體系長期以來，由于體制的原因，我國國有企業(yè)建設(shè)工程項目管理行業(yè)對項目管理缺少正確的認識。一些項目的實施仍然局限于職能制的運作方式，即項目的前期準備工作、施工管理、物資供應(yīng)、財務(wù)管理等均由相應(yīng)的職能部門獨立完成，項目參建人員多以兼職的形式參與建設(shè)，各負其責(zé)、各把其關(guān)，相互配合、相互監(jiān)督完成。這是一種比較傳統(tǒng)的項目管理模式，對于企業(yè)內(nèi)的小型項目的建設(shè)是可行的，但對于重大項目的實施因其周期長、技術(shù)復(fù)雜、各環(huán)節(jié)協(xié)同要求高等，導(dǎo)致職能制的項目建設(shè)運作方式具有很大的局限性。(2)國內(nèi)重大項目建設(shè)體系不夠健全，很多監(jiān)管流于形式20世紀60年代末期和70年代初期，工業(yè)發(fā)達國家開始將項目管理的理論和方法應(yīng)用于建設(shè)工程領(lǐng)域，并于20世紀70年代中期前后在大學(xué)開設(shè)了與工程管理相關(guān)的專業(yè)。在許多國家項目管理由專業(yè)人士擔任，施工單位資質(zhì)認證和審查、質(zhì)量監(jiān)管體系、監(jiān)理資格認證審查制度完善，項目管理作為一門學(xué)科，50多年來不斷發(fā)展，經(jīng)歷了第一代傳統(tǒng)的項目管理，第二代項目集管理，第三代項目組合管理，第四代變更管理等，無論是從結(jié)構(gòu)和方法上都有比較完整的體系。而目前國內(nèi)項目實施各參與方的基本條件與之相比存在較大的差距，大多數(shù)本土的項目的業(yè)主及工程項目管理公司并不理解、接受現(xiàn)代工程項目管理的觀念，對現(xiàn)代工程項目管理持較為保守的態(tài)度，不愿意采用現(xiàn)代的工程項目管理模式。這種現(xiàn)象的存在也導(dǎo)致我國國內(nèi)工程項目工程總承包及管理服務(wù)的體系市場需求刺激度不夠。而作為業(yè)主方的國有企業(yè)有的甚至沒有完整的項目建設(shè)管理體系制度，各參與方權(quán)責(zé)混亂，可想而知項目建設(shè)工作能否落實到位。(3)缺乏高水平的工程項目建設(shè)管理人員項目建設(shè)是一項全員參與的工程，一項工程項目要順利落實，如何統(tǒng)籌調(diào)度資源，協(xié)同參與各方按規(guī)定和要求完成目標任務(wù)，就要求工程項目管理人員必須掌握先進的工程項目管理制度和技術(shù)、精通現(xiàn)代工程項目的管理方法，但目前我國的國有企業(yè)工程建設(shè)普遍缺乏高水平的工程項目管理人才。主要原因是企業(yè)在引進和培養(yǎng)工程項目管理的人才的重視程度不夠，機制尚未完善，采用的針對工程項目管理的人才的激勵方法也不夠科學(xué)等，參與工程建設(shè)管理的人員水平參差不齊，較好的企業(yè)正在逐漸用加強培訓(xùn)，老帶新，邊建邊練的形式加以改善。(4)薪酬考核刺激和約束機制的力度不夠在國有企業(yè)，受職能制影響，薪酬受到工資總額的限制等問題，往往以補貼或項目兌現(xiàn)的形式來進行激勵，參與項目建設(shè)人員實際薪酬考核獲益并不十分明顯，而重大項目建設(shè)又因其技術(shù)負責(zé)、建設(shè)難度大、風(fēng)險較高等原因，對參與建設(shè)人員的要求又相對較高，適度的提高薪酬考核刺激和約束機制可以使項目參建人員通過利益共享、風(fēng)險共擔，將自身與項目緊密聯(lián)系到一起，從而達到發(fā)揮項目管理者的積極性和創(chuàng)造性，保證項目管理的規(guī)范實施。

第一條（目的）

為加強房屋拆遷項目的管理，規(guī)范房屋拆遷行為，實行房屋拆遷基地項目經(jīng)理負責(zé)制，制定本暫行辦法。

第二條（項目經(jīng)理概念）

本暫行辦法中所稱的房屋拆遷項目經(jīng)理是指由房屋拆遷公司任命，在本市房屋拆遷中進行基地管理工作的負責(zé)人。

第三條（業(yè)務(wù)培訓(xùn)）

市房屋土地資源管理局對項目經(jīng)理進行培訓(xùn)，對考核合格的發(fā)給《市房地資源行業(yè)崗位水平證書（房屋拆遷項目經(jīng)理）》（簡稱水平證書）。

如何建立起一支高效的團隊，并有效的管理團隊，一直是IT項目經(jīng)理津津樂道的一個話題。任何一個IT項目經(jīng)理對此都有自己的一番不同的見解，都會根據(jù)自己團隊的特點，依據(jù)項目經(jīng)理自身獨有的管理藝術(shù)，向著自己認為正確的方向建立團隊。真可謂是仁者見仁，智者見智。今天再次提起這個話題，筆者希望能夠從一個更新的角度去詮釋管理高效團隊的關(guān)鍵，希望能夠給各位IT項目經(jīng)理提供一種可以參考的方式。

簡單的說，管理一個項目團隊的問題就是要實現(xiàn)以十當一，而不是以一當十!世界上沒有任何兩個人是完全相同的，任何人管理自己的方式也沒有完全一樣的。因而以一當十的英雄式的工作方式不難實現(xiàn)，難的是把這些能以一當十的英雄聚到一起，變成以十當一的團隊工作方式，這也正是各位IT項目經(jīng)理的真正目標和挑戰(zhàn)所在。

當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優(yōu)勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學(xué)上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關(guān)鍵點。

1、教導(dǎo)你的團隊項目管理培訓(xùn)

試問中國最具執(zhí)行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民解放軍。毫無疑問，在中國任何一家企業(yè)的團隊都不可能比解放軍更加步調(diào)一致，執(zhí)行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓(xùn)練。那些能夠名揚天下的IT業(yè)精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓(xùn)練的過程，以實現(xiàn)從各方面提高自己的技能，所以IT項目經(jīng)理建立起團隊之后，首先就是要像訓(xùn)練自己技能一樣去訓(xùn)練教導(dǎo)你的團隊。

就是這種想法促使我在親自培訓(xùn)團隊的基礎(chǔ)上，建立起團隊內(nèi)部的培訓(xùn)制度，如制定明確可行的培訓(xùn)計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學(xué)習(xí)，互相培訓(xùn)。向團隊灌輸個人多任務(wù)(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓(xùn)練個人技能一樣，訓(xùn)練教導(dǎo)團隊。

××*，30出頭，它給人的第一印象是不擅言談，舉止儒雅，頗具書生氣，很難看出他是一位造價兩個多億工程的項目經(jīng)理。××*同志是一名技術(shù)型的青年項目經(jīng)理，建設(shè)部一級項目經(jīng)理，他于1993年7月年進入原鐵四局四處工作成為一名見習(xí)生，先后主持了合肥濉溪路立交橋、朔黃跨京深高速公路特大橋、朔黃東段南運河特大橋等項目的技術(shù)工作，參加了合肥望江西路、店中路、亳州北外環(huán)、××××××等項目的管理工作，在橋梁、隧道等方面積累了較豐富的實踐經(jīng)驗，從最初的一名見習(xí)生逐步成長為一位獨掌一方的工程項目經(jīng)理，已是公司懂技術(shù)、懂施工、懂經(jīng)營，懂管理的優(yōu)秀項目經(jīng)理之一。十幾年來，××*同志敬業(yè)愛崗，真抓實干，拼搏進取，默默無聞的良好精神，以自己精益求精的質(zhì)量行為贏得了業(yè)主的認可和好評，為公司創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益和社會信譽。他本人也被推薦為“**總公司優(yōu)秀項目經(jīng)理”和“**總公司優(yōu)秀青年項目經(jīng)理”

**年12月，××*同志被公司任命為××××××高速公路隧道二標段項目經(jīng)理，當時正值濱城××*50年一遇的大雪紛飛之際，年輕的項目經(jīng)理××*同志帶領(lǐng)經(jīng)理部一班人馬，悄然來到了濱城，快速實現(xiàn)了早建點、早開工，他們決心攻堅克難，用優(yōu)異的成績書寫**四局在東北地區(qū)新的篇章。

一、嚴格管理、講求信譽、站穩(wěn)市場

××××××高速公路是市重點工程，其中由四公司××××××高速公路項目經(jīng)理部承建的隧道二標段全長4.46km，主要工作內(nèi)容為路基土石方、大橋2座、小橋3座、隧道2座、涵洞及路基附屬等工程，項目中標價2.25億元，工期11個月。同時它也是公司在東北區(qū)域最大的項目，其成敗將直接影響公司在東北區(qū)域的滾動發(fā)展。作為隊伍的領(lǐng)頭人，項目經(jīng)理××*深知自己肩頭責(zé)任的重大。他通過對施工現(xiàn)場周邊環(huán)境細致的考察，發(fā)現(xiàn)工程地處山地，沿線要經(jīng)過五個行政村及多家外資企業(yè)，這將面臨著施工難、拆遷難、干擾大等一系列問題，且施工現(xiàn)場距離村民住宅較近，極易發(fā)生施工擾民和民擾事件，這是影響施工順利進行的重要因素。為使施工順利進行，針對這種情況，××*同志組織項目一班人，認真研究施工組織設(shè)計方案，制定了嚴謹?shù)奈拿魇┕し桨?，以安全生產(chǎn)為龍頭，狠抓現(xiàn)場施工人員安全培訓(xùn)，并要求全體項目人員認真遵照執(zhí)行。針對施工時給當?shù)鼐用駧淼牟槐?，他一次又一次地挨門挨戶走訪周邊群眾，征求群眾意見，了解群眾要求，及時地給予群眾滿意的答復(fù)，解決了實際問題，贏得了支持。由于項目部措施得力，工程施工沒有受到不利客觀因素影響。而且他一次又一次地就工程質(zhì)量技術(shù)問題征求設(shè)計和業(yè)網(wǎng)主意見，爭取為用戶提供一流的服務(wù)，一流的工程質(zhì)量。業(yè)主和周邊群眾親眼目睹了一位國有建筑企業(yè)項目經(jīng)理誠信守法，講求信譽，嚴于管理，精益求精的工作風(fēng)范，對施工單位工作給予了支持和理解。在他與全體項目人員的共同努力下，在業(yè)主組織的每月檢查中，都取得了良好的名次?！痢?高速指揮部指揮長潘建東在評價時說“**四局的確是一支能戰(zhàn)斗的隊伍，當初選這家隊伍是選對了，××*高速最擔心的控制性工程成了我們最放心的工程”。良好的管理，使項目順利地完成了各項目標，贏得了信譽，為今后的工作打下堅實的基礎(chǔ)，為公司在東北區(qū)域?qū)崿F(xiàn)滾動發(fā)展注入了活力。

二、狠抓質(zhì)量、塑造精品、爭創(chuàng)一流

自**年12月26日開工以來，××*帶領(lǐng)經(jīng)理部全體人員立足于自身，克服困難，創(chuàng)造條件保施工，在施工沒有動力電和施工用水的情況下，以公司“促生產(chǎn)”的為答謝建設(shè)單位的信任，以高標準、高質(zhì)量爭創(chuàng)市級優(yōu)良工程。他和項目一班人一方面針對施工難點挖掘科技潛力，利用新技術(shù)、新工藝克服困難，確保施工順利進行，另一方面他利用自己多年網(wǎng)的現(xiàn)場施工經(jīng)驗制定嚴密的工程質(zhì)保措施，以確保工程創(chuàng)一流。在工程施工過程中，他把工程質(zhì)量視為自己第一件大事來抓，時時講，處處講。早晨點名時講，每周生產(chǎn)交班會上也講。凡是他看到的或聽到的，只要是質(zhì)量問題，他從不放過。因此，他要求每個人都要有質(zhì)量意識，都要明確質(zhì)量目標，并將各部位、各工序的質(zhì)量監(jiān)控責(zé)任到人。他常對經(jīng)理部的管理人員說，我們承建的項目是公司在東北區(qū)域的形象工程，這個項目關(guān)系到公司能否立足于東北市場，長期占有東北市場，公司把這么重要的項目交給我們，是對我們的信任，擺在我們面前的只有一條路——成功。全線重點控制性工程革鎮(zhèn)堡隧道是全線最長隧道，其圍巖均為ⅳ和ⅴ，巖體呈碎裂狀結(jié)構(gòu)，節(jié)理裂隙發(fā)育，洞口邊仰坡穩(wěn)定性很差，易發(fā)生滑塌，且隧道三分之二的地段為淺埋地段，隧道淺埋地段拱頂開挖線距地表最小埋深只有3米左右，同時，隧道頂?shù)乇泶蟛糠质枪泛头拷ńY(jié)構(gòu),施工難度很大。針對這一施工難題，經(jīng)理部重點進行了技術(shù)攻關(guān)，專門成立了以項目經(jīng)理××*同志為組長的qc攻關(guān)小組，對其施工開展了攻關(guān)，并加強過程的監(jiān)控測量，經(jīng)理部克服成本壓力，在圍巖極差的關(guān)鍵地段增加了小導(dǎo)管注漿的導(dǎo)管密度，縮小拱架之間的間距，有效地控制了圍巖變形，保證了初期支護的質(zhì)量。最終確保了已貫通的左洞對接誤差控制在2㎝之內(nèi)。

一、建立全方位的施工企業(yè)項目經(jīng)理績效考核體系

施工企業(yè)項目經(jīng)理業(yè)績的優(yōu)劣不是用單一的指標就能夠衡量的，例如：不能單獨以收入或利潤的高低來評價，也不能單獨以安全或質(zhì)量管理的狀況來評價。對于施工企業(yè)來講，項目經(jīng)理的業(yè)績與市場承攬的多少、利潤率的高低、收入完成的比率、回款比率、安全、質(zhì)量管理是否達標、顧客滿意度好壞、參與單位的滿意度等多項結(jié)果有關(guān)。這些數(shù)據(jù)在考核時缺一不可，少了任何一項，都會導(dǎo)致項目經(jīng)理對該項目管理的忽視。因此，為了通過績效考核管理，達到調(diào)動項目經(jīng)理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，就必須建立全方位的績效考核體系，并盡可能實現(xiàn)量化考核。

二、對項目經(jīng)理的量化考核中，存在多方面的困難

1.來自時間方面的困難。一般來講，施工企業(yè)對項目經(jīng)理進行績效考核的周期不宜大于一年，而且至少在每年年末要進行一次考核兌現(xiàn)，否則會使項目經(jīng)理對企業(yè)所實施的考核兌現(xiàn)制度產(chǎn)生“遙遠”“疲憊”之感。然而一個項目的執(zhí)行周期往往多達2~4年，有的甚至更長。對于一個正在執(zhí)行中的項目，其經(jīng)營數(shù)據(jù)的不確定因素很多，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)不易核實。為了在年末考核時能夠過關(guān)，項目經(jīng)理設(shè)法將部分尚未完成的工程作為已完收入向企業(yè)報出，“寅吃卯糧”的現(xiàn)象會經(jīng)常出現(xiàn)。或者因超額部分太多，擔心企業(yè)不能如約兌現(xiàn)，同時也為明年能夠更容易完成指標，項目經(jīng)理故意隱藏部分已完成的收入而不向企業(yè)報出，留待明年再報出，“卯吃寅糧”的現(xiàn)象也時有發(fā)生。企業(yè)若想得到準確數(shù)據(jù)，只有等到項目執(zhí)行結(jié)束之后，項目撤銷審計完成之時，這些真實的數(shù)據(jù)才會顯現(xiàn)出來，然而項目撤銷的時間又很難與年末考核的時間相重合，給年末考核帶來很大的困難。

2.來自交叉執(zhí)行方面的困難。項目經(jīng)理對一個工程項目的執(zhí)行還沒有最終完成，由于工作的需要又承接了另外一個新的項目，若項目經(jīng)理為了使老項目達到或超過企業(yè)所要求的利潤率，使項目團隊獲得很高的兌現(xiàn)，故意將其中的一部分成本轉(zhuǎn)移到正在執(zhí)行的新項目當中，就會使實際利潤率很低的項目“搖身一變”而成為利潤率很高的項目。這種人為將項目成本轉(zhuǎn)移的過程，往往不被考核部門所察覺。

3.來自不同的考核數(shù)據(jù)所占權(quán)重方面的困難。各種考核數(shù)據(jù)所占的權(quán)重不同，最終匯總后的總分數(shù)必然差異很大。收入高而利潤率低的項目團隊，一定會主張收入指標占有較大的權(quán)重；利潤率高而收入低的項目團隊一定會主張利潤率指標占有較大的權(quán)重；市場承攬高而其他考核項完成率低的項目團隊一定會主張市場承攬率指標占有較大的權(quán)重……這些考核指標各占多大的權(quán)重才較為合適？這也是各施工企業(yè)考核部門難以確定的問題。

摘要：物業(yè)管理的服務(wù)性和以項目管理為主業(yè)的運作方式，要求物業(yè)項目經(jīng)理必須具備溝通能力。物業(yè)項目經(jīng)理要學(xué)會與業(yè)主、政府部門及相關(guān)方、上級領(lǐng)導(dǎo)、下屬員工以及橫向協(xié)作單位等全方位的溝通，成為項目管理的核心和協(xié)調(diào)各方的橋梁和通道。bbs.

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從物業(yè)管理的服務(wù)特點看，物業(yè)管理行業(yè)隸屬于服務(wù)性行業(yè)，它的基本職能就是為業(yè)主、住戶提供完美的服務(wù)。物業(yè)管理的服務(wù)對象，幾乎囊括了全部社會群體，因此物業(yè)管理者必須學(xué)會與社會各方面的人士打交道。同時，物業(yè)管理又具有以項目管理為主的特點，是以單個項目的管理為運作形式的，物業(yè)管理企業(yè)成功與否，在很大程度上取決于項目經(jīng)理人的素質(zhì)，所以，物業(yè)管理的項目經(jīng)理必然在物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部扮演重要角色。物業(yè)管理的項目經(jīng)理人是項目管理的核心，他統(tǒng)一指揮項目部各項工作的進行，也是協(xié)調(diào)項目各方的橋梁和通道。

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一、經(jīng)理人的角色定位要求項目經(jīng)理必須具備溝通能力

西方經(jīng)濟學(xué)家對經(jīng)理人的角色有過許多研究，通常劃分為十種：1．領(lǐng)導(dǎo)者的角色；2．掛名首腦的角色；3．聯(lián)絡(luò)者的角色；4．信息監(jiān)聽者的角色；5．信息傳播者的角色；6．發(fā)言人的角色；7．資源分配者的角色；8．故障排除者的角色；9．談判者的角色；10．企業(yè)家的角色。職業(yè)經(jīng)理人的共性同樣體現(xiàn)在物業(yè)項目經(jīng)理身上。十種角色的劃分，從不同的角度詮釋了經(jīng)理人在組織中的作用，而幾乎在每一種角色中，溝通都占據(jù)著相當重的份量。bbs.

關(guān)于對項目經(jīng)理進行績效評估的方案

一、績效評估的目標

1.全面評估送電設(shè)計項目管理成效：送電項目經(jīng)理制實行一年以來已完成各階段設(shè)計項目110余項，尚在進行中的各階段工程設(shè)計項目55項。因此目前有必要根據(jù)我院設(shè)計項目管理規(guī)定（試行）中的有關(guān)績效評估要求，對已完成項目及相關(guān)項目組成員進行評價，并以此對項目經(jīng)理制試行的效果及各項目經(jīng)理業(yè)績作出一個比較客觀和全面的描述，為下一步工作提供決策基礎(chǔ)；公務(wù)員之家版權(quán)所有

2.修訂及完善相關(guān)項目管理規(guī)定：一年的項目經(jīng)理制試行在設(shè)計業(yè)績和項目管理方面取得了比較大的成績，送電室員工的積極性得到充分發(fā)揮。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)預(yù)計2004年的項目完成數(shù)將比去年同期凈增20％左右，按期完成率達到78％，超過全院平均水平；同時項目經(jīng)理制的實施為我院項目管理方式改變開創(chuàng)了新河，積累了經(jīng)驗。當然在試行的過程種也暴露出了一些諸如人力資源不能合理分配、技術(shù)質(zhì)量標準不統(tǒng)一、獎金分配過程欠規(guī)范等不足之處。這次績效評估的過程就是一次項目管理各層次間溝通、意見收集和分析的過程，生產(chǎn)管理部門將通過掌握的信息，在充分肯定成績和揭示不足的基礎(chǔ)上進一步修訂和完善已有的項目管理規(guī)定；

3.初步建立起一套可操作、較合理的項目評估機制。

二、績效評估的主要步驟