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關鍵詞：工程監(jiān)理項目管理關系分析

一、工程項目管理內涵

1． 工程項目計劃管理。一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒，工作過程中千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調是無法滿足業(yè)主要求和期望的。其主要過程是:收集各方面信息，匯總并制定一份連貫、一致的計劃書，在項目實施過程中，要根據(jù)現(xiàn)場變化情況，及時、有效地調整計劃，加強控制，以確保計劃目標的實現(xiàn)。

2． 工程項目各階段任務劃分及目標確定。為保證總體目標實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。

3． 工程項目進度管理及過程控制。工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目，絕不能僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能介質供應，生產人員、技術、物資準備等等。

4． 投資控制及費用管理。投資控制的目的，是確保在批準的預算內完成工程項目諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，并通過控制設計變更減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

5． 質量管理。確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目進展情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心，跟據(jù)實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發(fā)生的因素。

6． 人力資源管理。有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的進取心和技能。

7． 溝通信息。確保及時正確地產生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

8． 采購管理。工程項目所需物資、設備采購品種多，數(shù)量大，處理不當都會影響整個工程項目目標的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標、簽訂合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。

9． 項目風險管理。工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險，及時調整對策，使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

二、工程項目管理公司的特點

要承擔大型工程項目管理任務，項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。因為工程項目是一種固定產品，各個項目均有不同特點和要求。該產品的形成過程是一種特別復雜的過程，所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調、監(jiān)督該生產過程，從而使產品達到優(yōu)質，滿足用戶需求。

1． 獨立性。工程項目管理單位雖然是非投資方，不負責籌借資金，但所有建設過程均應按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作，一切從實際出發(fā)，獨立執(zhí)行，為客戶服務，不受其他因素干擾和干預，認真細致地履行職責，運用科學分析的方法和手段，做出符合實際的結論，使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗，取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。

2． 靈活性。一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應項目的千變萬化的需要。

3． 系統(tǒng)性。工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運用系統(tǒng)工程理論，隨時平衡各種條件，調整各方關系，不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務社會化，管理結果商品化。

三、當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因

推行工程監(jiān)理制，其本意就是推行工程項目管理，也就是對業(yè)主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。

雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔了些工程項目管理業(yè)務，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理企業(yè)相差很遠。為什么工程監(jiān)理企業(yè)與原始構思相差甚遠呢? 有如下幾點原因:

1． 監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現(xiàn)代化的管理項目理制，在計劃經(jīng)濟影響仍十分頑固的情況下，項目業(yè)主不肯將投資、進度、合同管理放權。

2． 目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出資質的，有低價搶業(yè)務的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的，等等，在社會上形成不良影響。因而，相當一部分業(yè)主對監(jiān)理公司承擔全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方都要織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有利的監(jiān)理公司外，都將被社會所淘汰。

3． 盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務，也基本上局限于施工隊伍的“三控，二管，一協(xié)調”，大都不承擔前期科研和采購工作，與真正意義上的項目管理有差距。

4． 多數(shù)監(jiān)理企業(yè)人員素質普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調研人才，方案設計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復合型人才和熟悉國際慣的能從事國際工程項目管理的人才。

5． 由于對監(jiān)理企業(yè)定位的影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質低，結構不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難，很難形成具有核心競爭力的項目管理企業(yè)。

四、監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題

1． 高水平的建設監(jiān)理公司應積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司。建設部在2003 年2 月以建令［2003］30 號文了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，文中指出:積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設組織實施方式變革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要，是有關企業(yè)調整經(jīng)營結構，加快和國際接軌的需要，是貫徹“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設監(jiān)理公司本身的定位就應該是為業(yè)主方服務的項目管理公司。

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關鍵詞：核電；在役檢查；質量管理；文檔管理

中圖分類號：TM623文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）01（a）-0000-00

1前言

為保證核電廠的安全經(jīng)濟運行，核電廠應按國家核安全局法規(guī)要求定期對核電廠的系統(tǒng)和部件進行在役檢查活動，以確保核安全相關設備的結構和承壓邊界的完整性。核安全是核電廠的生命，是核電異于其他行業(yè)的顯著特點。自中國自行設計、建造和運營管理的首座30萬千瓦壓水堆核電站――秦山核電站于1991年建成并投入運行，到大亞灣核電站以及現(xiàn)在建的三門核電站和海陽核電站以來，公司參與承接各核電廠役前檢查和在役檢查項目近三十年，累積的工程項目數(shù)量也以數(shù)百計。核電在役檢查項目在實施過程中會形成大量的工程項目文件和質量記錄。在全過程實行質量保證制度中，文件控制和質量保證記錄是質保體系中的一個重要組成部分，因此，做好文檔管理工作有著非常重要的意義，也是質量保證的有效控制手段①。本文根據(jù)核電在役檢查項目文檔管理現(xiàn)狀，質量管理對文檔管理的要求，對核電在役檢查項目的文檔管理的改進措施進行闡述。

2核電在役z查項目文檔管理現(xiàn)狀

核電在役檢查項目受大修停堆檢修時間的限制，作業(yè)周期一般都不長，最長多達兩月，最短兩周，從項目合同談判、項目實施到項目結束整個作業(yè)流程中都要形成各式各樣的文件，文件都會貫穿著整個作業(yè)始終。質量記錄是質量保證體系中基礎性要素的首要一項，可見，文檔管理與質量管理有著密不可分的聯(lián)系。公司在核電領域從事在役檢查活動雖已多年，但對核電在役檢查項目的文檔管理卻仍顯得相對比較薄弱，具體體現(xiàn)在：

2.1文件來源部門多，管理分散

核電在役檢查項目文件從合同前期談判到項目決策實施，以及項目結束后對項目活動的評價等這一系列過程，要涉及公司多個部門，如市場與商務部、安全質量與工程項目部、大修工程中心以及其他在役檢查專業(yè)部門。核電在役檢查項目實行的是項目經(jīng)理負責制，主要對核電在役檢查項目施工中形成的文件負責。目前，公司對核電在役檢查項目文檔管理僅做到了對核電在役檢查項目施工現(xiàn)場中形成的這部分文件的管理，而忽視項目前期準備階段和項目完工階段后對項目評價這部分文件的歸檔管理。這就使得一個單項工程的文檔管理會出現(xiàn)歸檔不完整的情況。

2.2文件種類繁多，形式多樣

根據(jù)國家核安全法規(guī)以及核電營運單位質量保證大綱的相關要求，承包商現(xiàn)場作業(yè)需嚴格遵照其要求執(zhí)行。對此，項目部按照國家核安全法規(guī)和核電廠業(yè)主質量保證體系要求編制了兩大類文件，一類是項目管理性文件，主要包括項目質量保證大綱及程序文件、項目通用性管理文件、安全生產管理文件、質量管理文件；另一類是項目技術性文件，具體有實施依據(jù)文件（如檢測規(guī)程、工藝卡等）、成果類文件（如檢測報告含初步結果報告、分報告、綜合報告、總報告等）和過程記錄性文件（如原始記錄單、儀器設備的各項有效性測試記錄單等）。項目部形成的文件經(jīng)過多年積累的經(jīng)驗，文件已經(jīng)大致具備成套性了。至于項目前期準備階段和完工階段后形成的文件是由各業(yè)務主管部門負責，其文檔管理比較雜亂無章，甚至對文件的編制內容、形式等沒有任何要求，更談不上規(guī)范化和系統(tǒng)性，至于對文檔要“移交”到檔案部門這一說就更難了。

2.3文件形成質量參差不齊

目前，公司實行的仍是傳統(tǒng)的“文件”與“檔案”工作相隔開的管理模式，對核電在役檢查項目文檔管理工作要求由項目部統(tǒng)一負責管理，但項目前期合同談判階段以及項目完工階段后的評價活動內容由業(yè)務部門自行負責。

項目部是公司成立的一個臨時機構，一般在項目結束后，該機構就自行解散了。從項目經(jīng)理到項目檢測人員，在項目現(xiàn)場，由于受工期進度的影響，基本是重施工，輕文檔管理。對文檔工作管理的重視程度都不高，這也就直接導致文件編制的質量參差不齊，如文件編號不填寫，文件格式不正確，文件整理不規(guī)范等，從而使得項目活動過程性原始記錄的形成大打折扣，甚至會出現(xiàn)有些記錄沒有文件的形成，造成后期歸檔時無檔案形成的情況出現(xiàn)。

2.4文檔人員業(yè)務水平有待提高

公司在業(yè)務部門設有兼職文檔員，核電在役檢查項目部也設置了專人負責項目現(xiàn)場的文檔管理工作。公司業(yè)務部門的文檔員是兼職文檔工作，其工作重心定會有所傾斜，尤其受其直接領導對部門文檔工作的重視程度的影響，對部門文檔管理工作偏移也就在所難免。而核電在役檢查項目部的文檔員的崗位是臨時性的，文檔員的業(yè)務水平未經(jīng)過專門的業(yè)務培訓，只單純地做到了現(xiàn)場形成什么文件，就接收什么文件，無法對現(xiàn)場形成的文件質量進行把關，更談不上要其發(fā)現(xiàn)問題并提出相應整改措施這樣的要求了。

3核電在役檢查項目質量管理對文檔工作的要求

3.1遵從核安全法規(guī)要求

核電在役檢查項目按照國家核安全法規(guī)以及核電營運單位質量保證大綱的相關要求，建立了民用核安全設備項目質量保證體系，制定了項目質量保證大綱及程序性文件。項目質量保證大綱涵蓋了《核電廠質量保證安全規(guī)定》（HAF003）文件中規(guī)定的文件控制等全部13要素。HAF003文件控制和記錄中分別規(guī)定了文件的編制、審核和批準、文件的與分發(fā)、文件的變更的控制和質量保證記錄的編寫、收集、貯存和保管等要求②。因此，無論從核安全角度還是從企業(yè)自身治理角度看，文檔的有效管理是企業(yè)滿足法規(guī)遵從要求的基礎和依據(jù)。

3.2滿足公司管理政策要求

應公司質量管理體系要求，公司從上層文件角度，明確了文檔部門職責任務以及文件控制與檔案管理的要求。從編制的《項目管理大綱》、《工程項目文件歸檔操作程序》和《工程項目檔案歸檔操作流程》等程序文件，在制度上規(guī)范和指導文檔管理，確保滿足在役檢查項目質量保證體系的要求。良好管理文檔能減少重復性工作，提高工作效率，產生經(jīng)濟效益，改善管理效能。

3.3符合內外部質量監(jiān)督檢查要求

公司執(zhí)行的是：“四合一”的質量管理體系，即HAF公司民用核安全設備質量保證體系、TSG公司特種設備質量保證體系、HSE公司職業(yè)健康、安全和環(huán)境管理體系和ZGT公司質量管理體系。文檔部門每年不僅要接受這些外部組織體系機構的質保監(jiān)查活動，還要接受核電廠業(yè)主的質保監(jiān)查活動；同時，公司內部每年還要開展一次質量體系審查活動。各種體系的質保監(jiān)查活動，大大增強了公司全員參與文檔工作的意識，規(guī)范在役檢查項目文件的形成和歸檔。同時，也確保質量保證體系的正常有效運轉，使工作的各個環(huán)節(jié)做到“有章可循、有人負責、有人驗證、有據(jù)可查”。

4核電在役檢查項目文檔管理的改進措施

4.1根據(jù)文檔管理程序要求，樹立全員責任意識，把控文檔質量

文檔管理程序是文檔管理工作能順利開展和實施的依據(jù)，是文檔工作指南和經(jīng)驗總結?，F(xiàn)核電在役檢查項目文檔管理涵蓋的內容主要包括文件管理類、n案管理類、資料管理類、文件的保管和利用、文檔的安全管理等五大類。同時，公司制定了《項目管理大綱》，《工程項目文件歸檔工作程序》和《工程項目檔案歸檔操作流程》，基本上，從制度上確保文檔工作操作流程的規(guī)范化、標準化，并細化各項工作內容，使文件歸檔工作具備實際操作的可行性。

同時，在核電在役檢查項目文檔管理中，實施項目檢測的每個人都要具備對文件的直接形成負有不可推卸的責任，尤其是項目的文檔員更要深切體會到，在文件形成之初控制好文件質量對于項目質量管理體系以及文件后續(xù)歸檔都具有很重要的作用。比如，文件編號是否合乎項目編碼程序的要求。文件的版本、簽署、格式等是否符合項目文件管理要求，都應該在文件形成時就得到應有的控制，或者說是所有檔案前端控制中，最應該把握的工作重點③。因此，加強核電在役檢查項目文檔前期工作的控制，對整個項目的歸檔工作會產生很重要的影響。

4.2實現(xiàn)文檔管理評價機制，促進工作協(xié)同合作能力

對核電在役檢查項目文檔管理實現(xiàn)文檔管理評價機制，有助于促進核電在役檢查項目的文檔管理，通過評價機制，發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足，促進工作協(xié)同合作能力。當前，公司對在役檢查項目實施了評價，卻沒有包括對文檔管理這部分。事實上，將文檔管理評價機制同檔案工作與企業(yè)的安全、質量、保密等工作一樣納入到公司的規(guī)劃和計劃中，能提升檔案在公司管理中的地位，讓全員參與，加強文檔意識，促進公司各項業(yè)務工作的開展，發(fā)揮檔案人員主觀能動性，充分調動其工作積極性，變被動服務為主動。對文檔管理進行評價，其實也是幫助管理層分清哪些工作是需要領導協(xié)調執(zhí)行才能實現(xiàn)的，哪些工作是受客觀環(huán)境的影響，短時期內不能一步到位的④。通過這種評價機制，并常態(tài)化后，逐步推進，落到實處，才能真正使文檔管理工作為企業(yè)的發(fā)展提供良好的后勤保障，發(fā)揮檔案的實際作用。

4.3組建專業(yè)的文檔人員工作隊伍，提升業(yè)務水平

組建一支專門的核電在役檢查文檔工作隊伍，接受檔案業(yè)務培訓，明確崗位職責、工作流程。在項目立項之初，指定專人負責收集、跟蹤整個項目文件的流轉，到項目結束后，做好與公司文檔部門的工作銜接，移交完成整個項目階段形成的文件的歸檔工作。另外，文檔員不僅要加強檔案學基礎理論知識的學習，而且要深入了解核電在役檢查技術方面的知識，這樣才能更好地將文檔管理工作做到位，且比較專業(yè)。

文檔部門也要發(fā)揮自己統(tǒng)領性的作用，對各部門兼職文檔員與項目文檔員需要實施現(xiàn)場指導和監(jiān)督，并要制定相應的文檔管理工作程序，使在役檢查項目文檔管理有據(jù)可依，有據(jù)可查。若條件許可，可親臨現(xiàn)場，參與項目實地的文檔管理。

5結束語

核電在役檢查項目文檔管理工作是一個系統(tǒng)性的工程，在現(xiàn)存的工作機制和模式下，做好和完善文檔管理工作可能還將有很長的一段路要走。將文檔管理工作的基礎做扎實是需要文檔管理工作者和公司全員的共同參與，并持續(xù)不懈努力，尤其在大多數(shù)人對文檔管理觀念陳舊與意識淡薄的情況下，推進文檔管理工作，可謂是任重道遠。但只要科學規(guī)劃，積極推進，加強溝通和交流，文檔管理工作真正做到了為公司科學和諧發(fā)展提供了服務，也必將推進文檔管理進入一個新的里程碑。

參考文獻

[1] 陳挺.創(chuàng)新企業(yè)文檔管理 提升文檔服務水平--- 秦山核電而其擴建工程文件檔案管理實踐與探索，浙江檔案，2010（04）.

[2] HAF003.核電廠質量保證安全規(guī)定.北京：國家核安全局，1991.

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關鍵詞：工程項目管理 績效建設 目標結果考核

一、工程項目管理中績效考核的內容

1.進度管理績效考核指標體系

保證指標可包括文件化的進度管理體系已建立、進度績效指標已分解、開工手續(xù)符合規(guī)定要求、按合同工期能保證履約、施工組織設計已編制報審、勞務分包和工程分包管理良好、進行了以前工程的回訪保修、進行了進度管理方面的自我考評等。策劃方面考核指標可在合同工期條件分析書編制情況、施工主要資源計劃制訂情況、施工組織設計編制與審批情況、施工總進度計劃編制情況、工期延誤單簽訂情況、項目經(jīng)理部進度績效指標分解情況等方面設置。進度控制和改進考核指標可在技術保障情況、物資保障情況、機械設備保障情況、人力資源保障情況、進度管理過程檢查、過程管理的完善與提高情況、成品保護情況、以前工程的回訪保修計劃編制和落實情況等方面來設置。進度效果考核指標可在形象進度與總進度計劃的符合情況、進度管理顧客滿意情況、投訴情況及竣工總結的編寫情況等方面來設置。

2.質全替理靖效考核指標體系

保證指標可包括文件化的質量管理體系已建立、能達到合同約定的質量標準和公司創(chuàng)優(yōu)目標能實現(xiàn)、質量管理指標已分解、施工組織設計已編制具有質量技術管理方面內容并已審批、沒有出現(xiàn)嚴重不合格和質量事故、項目施工質量水平和顧客滿意度達到要求，進行了質量管理方面的自我考評等。策劃階段考核指標可在施工組織設計的編制與報審、施工方案的編制與報審、技術交底和技術措施的編制與報審、創(chuàng)優(yōu)計劃（方案）的編制與報審、設計圖紙審查和圖紙會審記錄管理、指標分解情況等方面來設置。過程控制和改進考核指標可在項目施工質量與設計、規(guī)范及項目質量策劃的符合情況，過程檢驗和試驗控制情況以及混凝土、砂漿試件、鋼筋連接接頭試驗情況，“樣板先行”制度執(zhí)行情況，項目施工期間使用各種材料（土建、水、電）質量情況，施工組織設計、施工方案、技術交底和技術措施的執(zhí)行和過程管理，工程設計圖紙和洽商變更管理，工程內業(yè)資料的編寫、收集和整理，施工現(xiàn)場計量管理，自我評價及持續(xù)改進，合同條件變化后的評價情況等方面來設置。結果評價階段考核指標可在過程主要階段質量驗收結果以及質量目標完成情況，質量缺陷（包括施工期間和竣工后工程），竣工技術資料，顧客滿意度，自我評價符合性指標情況等方面來設置。

3.成本管理績效考核指標體系

成本管理的考核可分三個階段進行，即開工期、施工期、竣工期，在項目施工的不同階段考核重點不同。開工期考核內容重點是造價和成本管理策劃方案的編制，制訂與甲方之間的工作程序和流程、分析工程盈虧點，根據(jù)分析結果判定成本和造價管理的重點并制定針對性措施。施工期的考核重點是目標成本和策劃方案的落實情況、自我評價和動態(tài)調整，保證工程項目的造價和成本始終處于受控狀態(tài)，考核內容包括收人確權（即驗工計價及設計變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證、暫定金額等批價調整）和成本支出的確權（即分供合同招投標、簽訂、履行、結算）、造價資料管理和結算準備情況?？⒐て诘目己酥攸c是竣工結算書的編制情況和及時報審情況。保證指標可包括文件化的成本管理體系已建立，項目經(jīng)理已按時、足額交納風險抵押金，工程不虧損，項目經(jīng)理部沒有編造資料、應付考核檢查、策劃與實施“兩層皮”情形，發(fā)包人、分供合同供應商與項目經(jīng)理部的往來文件中以授權代表簽字形式確認經(jīng)濟往來文件的有效性、簽字人有有效的授權委托書、經(jīng)濟往來文件保證具有有效性，分供合同的簽訂沒有先斬后奏情況，與分供合同供應商必須按月驗工計價（月結月清），沒有在成本管理上造成其他重大損失、惡劣影響。策劃考核指標可包括承包合同學習研讀、理解情況、工程量復核及施工預算編制、造價管理策劃、成本控制策劃等方面。成本控制和改進考核指標可在總包合同的履行動態(tài)管理情況，造價資料管理情況，驗工計價、設計變更、工程洽商、施工簽證、施工索賠與反索賠等與收人確權相關的管理情況，勞務分包、專業(yè)分包、機械租賃、材料和其他各項服務采購的招投標情況、分供合同簽訂和履行管理、分供合同支出確權情況、分段結算和竣工結算情況，策劃方案的實施自我評價和改進、調整情況等方面來設置。成本管理績效評價考核指標可在成本管理績效水平、成本管理績效結果等方面來設置。

4.資會譽組靖效考核指標體系

資金管理績效考核主要考核項目經(jīng)理部的按總包合同約定的收款實現(xiàn)率和施工過程中的百元產值資金占用率，并輔之考核項目經(jīng)理部在財務管理方面的遵章守規(guī)情況、會計工作的標準化程度、財務檔案管理情況。

5.員工滿戀度調查

調查的內容可主要包括對工作條件、人際關系、工作群體、成長與發(fā)展、相互之間信任、信息傳遞、項目管理、薪酬待遇方面、員工在項目的安全穩(wěn)定感、項目民主管理、重大事項決策的制度執(zhí)行情況度、領導勤政廉潔自律、工作能力、責任心和處理問題的公正性等。

二、考核結果與獎懲機制的有機結合

為了使考核起到應用的作用，達到預期的效果，同時提高企業(yè)的自覺性、積極性，提高執(zhí)行力度，考核結果要與獎懲機制掛鉤。首先，考核結果與項目經(jīng)理部的平時工資獎金發(fā)放掛鉤。企業(yè)要將對項目經(jīng)理部的過程管理績效考核結果直接與該項目經(jīng)理部的崗位工資、過程績效獎金發(fā)放掛鉤，考核結果作為調整項目經(jīng)理部階段工資獎金總額的依據(jù)。假設考核內容有5項，5項指標考核均為合格時，不獎不罰，全額支付項目經(jīng)理部成員的崗位工資。當5大項指標有不合格項時，按每項每人每月扣罰項目主要成員一定數(shù)額的崗位工資。當5大項指標考核有3項（含）以上為優(yōu)秀時，項目經(jīng)理部可發(fā)過程績效獎金，根據(jù)優(yōu)秀項數(shù)和每項指標的得分情況，給予不同額度的獎勵。當5大項指標考核為優(yōu)秀的項數(shù)低于3項時，項目經(jīng)理部沒有過程績效獎金。其次，考核結果與項目經(jīng)理部主要成員的撤換結合，如果由于項目經(jīng)理部的責任而使本項目有3大項指標未能完成，情節(jié)嚴重時，撤換項目主要責任者。再次，考核結果與對項目經(jīng)理部成員的業(yè)績評價和后備資格結合。公司建立項目經(jīng)理部主要成員的崗位業(yè)績評價辦法，把對項目經(jīng)理部的虧損與盈利情況、過程管理績效考核情況作為對項目經(jīng)理部主要成員的業(yè)績評價的主要依據(jù)。評價結果進人個人業(yè)績檔案，作為其職務升降、選拔、聘用的依據(jù)。過程管理績效考核方法再科學、再有效，也不可能一踐而就。必須堅持循序漸進、動態(tài)改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發(fā)揮更好的效果。

結語：建筑工程項目管理的績效考核方法，是一個漫長而細致的工作，不存在一蹴而就的途徑。為了達到這樣目的，則必須堅持循序漸進、動態(tài)改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發(fā)揮更好的效果。

參考文獻：

[1].鄒進，工程項目管理績效評價系統(tǒng)的構建及開發(fā)研究[J].項目管理，2011年第10期。

篇4

關鍵詞：電力工程；管理；一體化；措施

中圖分類號：TM63文獻標識碼： A

1、電力工程建設項目管理特點分析

對于電力工程而言，其施工項目管理的特點主要包含三個方面內容:首先，工程質量的嚴重性。質量問題在電力工程中可大可小，如果情節(jié)比較輕，只會增加一些投資成本或影響工期，而情節(jié)嚴重的話，對整個工程會產生長久的影響，對以后的安全使用也會帶來影響，從而出現(xiàn)無法估量的安全事故，甚至危及到人們的生命財產安全。其次，施工的特殊性。在電力工程施工中，部分質量問題比較常見，對這些問題要不斷地總結經(jīng)驗，提前采取預防措施是能夠有效避免的，特別是對電力施工這一特殊施工過程，如果出現(xiàn)質量問題，很大一部分原因是施工人員對工程的特殊性了解不足，對于質量問題引起的后果沒有引起重視，因此需要技術人員深入到施工現(xiàn)場，對施工加強管理，杜絕常見質量問題的出現(xiàn)。最后，多變的影響因素。對電力建設施工質量產生影響的因素有很多，導致對工程質量的影響也具有多變性，很多問題隨著時間的積累也會發(fā)生變化，或者是引起其他類型的質量問題。因此，在施工中一旦發(fā)現(xiàn)質量問題，施工人員應該具體問題具體分析，采取有效的解決措施，防止事故的蔓延或擴大。

2、電力工程建設項目管理現(xiàn)狀分析

2.1、施工人員素質低

隨著電力行業(yè)的迅速發(fā)展，電力企業(yè)不斷增多，需要更多的人才，雖然企業(yè)內部員工增多了，但是具有專業(yè)技術的人員卻十分短缺，企業(yè)要求降低，員工素質越來越低，員工本身缺乏安全技能，安全意識薄弱，缺乏責任心、團隊意識。與此同時，科技的發(fā)展，電力工程建設引入了更多高科技的設備，施工人員不具備操作能力，企業(yè)缺少專業(yè)技術人員，再加上企業(yè)培訓跟不上，影響了電力企業(yè)工作的正常進行。

2.2、管理理念陳舊

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟結構體系發(fā)生了很大的變化，計劃經(jīng)濟體系逐漸向著市場經(jīng)濟的方向發(fā)展。但是對于電力工程項目管理來說，一些電力企業(yè)中計劃經(jīng)濟體制下的管理理念依舊在沿用，這就對電力工程的投資、進度等管理工作造成很大的影響，也會影響施工、監(jiān)理等單位的具體工作。在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，政府與企業(yè)都進行著不斷的改革，但是改革過程中的規(guī)章制度卻不夠統(tǒng)一，這就將電力工程項目管理工作分成了若干個部分，如監(jiān)理單位只負責質量與安全的管理，這樣就削弱了各個項目管理部門的聯(lián)系，影響了項目管理的質量。

2.3、監(jiān)理體制問題

目前一些監(jiān)理企業(yè)還沿用著依附式的管理體制，這種體制對電力工程項目監(jiān)理控制的發(fā)展造成很大的影響。監(jiān)理企業(yè)的存在價值一般是依附在某一個具體的企業(yè)中，但是隨著社會的發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)就需要完全地脫離這個母體，如果還存在依附關系，就會造成依賴性存在，在人力、物力以及財力上沒有一個獨立的運行空間。另外，一些工程項目監(jiān)理企業(yè)不具備該項目的監(jiān)理資質，監(jiān)理人員的素質有待提高，這些因素都對電力工程項目管理造成很大的影響，對工程整體的質量、進度、成本控制帶來一定的制約，不利于電力企業(yè)的健康發(fā)展。

3、對電力工程建設風險的識別、預測

3.1、加強對工程建設工作的風險識別

對電力工程建設工作來說，存在著一定的風險性，所以在進行工程建設的過程中要加強對風險的識別工作，對工程建設中可能出現(xiàn)的風險問題提前預測，全而考慮可能產生風險的各種因素，尤其要注意電力建設中可能產生的風險，是否會影響到工程的質量、工程的性能以及工程的效率。在風險可能發(fā)生以前，首先要對存在的風險因素進行分析，預測風險可能產生的后果。同時為了更為全而的預測各種風險的出現(xiàn)，參照以前工程風險的相關資料，借鑒以前的經(jīng)驗教訓，做好所屬電力工程建設的風險識別。

3.2、加強對工程建設工作的風險預防

為了有效的應對電力工程建設可能存在的風險，需要提高參與電力工程的相關人員的風險防范意識。在進行項目工作的具體實施過程中，加強電力工程建設的規(guī)劃管理，對相應的技術和管理措施要嚴格規(guī)范，借此降低風險產生的幾率。同時對電力工程建設保險范圍的確定，需要與國內電力工程建設的管理體系聯(lián)系起來，對電力工程的承包合同等內容要加強保險認證，使電力工程建設的保險范圍能夠實現(xiàn)全而覆蓋。

4、強化電力工程建設項目管理的措施

4.1、安全管理

要在工作中全方位進行安全生產培訓，對施工企業(yè)的各類人員，都要有針對性地進行安全生產培訓，只有具備了電力施工專業(yè)技能、安全生產知識及管理能力，且取得安全生產資格以后，才能上崗；安全生產管理人加大安全監(jiān)察力度，電力建設各個項目施工中，要及時建立安全管理網(wǎng)絡，對安全責任要落實到人。嚴格執(zhí)行相關安全制度，對存在違規(guī)操作的行為絕不姑息；嚴格落實安全生產責任制，安全生產責任的建立與健全，對各類施工人員及職能部門在安全生產中要責、權、利分明，將安全責任落實到具體的部門或個人，在每個崗位、每個施工環(huán)節(jié)都落實安全生產責任制度。

4.2、質量管理

在質量方面，計劃編制要做好電力工程項目的質量分析，組織好圖紙會審工作，將設計方面的缺陷在施工之前全部消除。技術人員與項目管理人員在事先應該對電力工程所涉及到的相關設備進行梳理與歸類，防止出現(xiàn)材料問題造成的質量事故發(fā)生。實施質量控制策略，需要從全局出發(fā)，深入到各個施工環(huán)節(jié)和施工階段，根據(jù)電力規(guī)范及相關技術要求，對工程實施的質量與進度實時進行監(jiān)測，嚴格質量檢查、評定及驗收程度。

4.3、進度方面

管理部門應該科學地進行進度規(guī)劃，在施工前做好成本預算工作與施工時間安排。在進行成本預算的時候，相關部門要將預算工作落實，保證整個工程的進度都在預算的范圍之內，防止出現(xiàn)違規(guī)操作的現(xiàn)象。其次，嚴格制定相關工程管理制度，保證工程進度的順利進行。在施工管理中，管理人員應該有針對地開展管理工作，并對工作中的不足不斷地進行完善，對施工人員進行監(jiān)督和約束。再者，在成本方面，首先，加強項目成本管理意識。作為施工企業(yè)而言，應該加大宣傳力度，明確成本意識。

4.4、成本管理、

在成本管理體制中，責權利相結合是企業(yè)成本控制中比較常用，并且非常有效的管理方式，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，通過科學手段的應用，構建以項目責任人為核心的成本管理體系，對責任人的職責、權利進行明確的界定，形成完整的成本管理體系。其次，周密合理地擬定施工計劃，對工期合理地進行安排，對施工投入的人力、物力進行合理安排與協(xié)調，防止出現(xiàn)趕工、窩工的現(xiàn)象，提高人力、物力安排的效率。最后，通過科學的經(jīng)濟協(xié)調手段的應用，在工期及質量得以保證的基礎上，從用工量方面對成本費用進行控制。

總之，隨著國內經(jīng)濟建設的不斷發(fā)展、進步，對于進行電力工程建設的電力企業(yè)來說，面臨著新的挑戰(zhàn)。電力工程建設的目標就在于提高工程項目的整體效益，而創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，提高管理是電力企業(yè)實現(xiàn)目標、應對競爭的有效方式。

參考文獻

[1]戴佳閩.電力工程中項目管理實踐探析[J].中國高新技術企業(yè),2014,26:142-144.

篇5

關鍵詞:施工企業(yè) 前期規(guī)劃過程控制 精細化管理 經(jīng)濟效益 社會信譽

精細化管理是一種理念,一種文化。它是源于發(fā)達國家的一種企業(yè)管理理念,它是社會分工的精細化,以及服務質量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求,是建立在常規(guī)管理的基礎上,并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式,是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。管理專家汪中求認為:精細化的時代已經(jīng)到來、細節(jié)決定成敗。

在施工企業(yè),項目經(jīng)理部作為公司管理的橋頭堡,是公司管理水平的集中體現(xiàn),如何管好項目為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益、贏得社會信譽是項目管理的重心。項目怎么管理,不同的公司、不同的管理者有著不同的理念,但有一點是共同的,那就是以什么樣的經(jīng)營理念,如何對項目進行有效的管理,營造良好的內部、外部環(huán)境,為公司創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益、社會信譽?，F(xiàn)在絕大多數(shù)公司管理的都是以項目精細化管理作為公司管理的中心,可以這么說精細化管理是經(jīng)濟效益、社會信譽的前提,精細化管理的出發(fā)點是以經(jīng)濟管理為中心,以最經(jīng)濟的管理方式獲得最大的效益,達到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目的的管理方式。它要求管理的每一個步驟都要精心,每一個環(huán)節(jié)都要精細,我們做的每一項工作都是精品。其目的就是把大家平時看似簡單、很容易的事情用心、精心做好。

施工管理的精細化管理主要體現(xiàn)在項目的前期規(guī)劃、文化建設、質量管理、安全生產、成本控制、進度管理等幾個方面,現(xiàn)從這幾個方面對項目精細化管理、經(jīng)濟效益和社會信譽三者之間的關系做個簡單的交流。

一、注重前期規(guī)劃,制定可行的管理措施:

精細化管理的工作總體目標,就是在項目施工的前期進行總體規(guī)劃,建立合理的規(guī)章制度,統(tǒng)一員工思想,統(tǒng)一項目的經(jīng)營理念,對每個工區(qū)、部門和崗位的職能職責都要定位準確,對每個工序和每個環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機銜接。

作為項目的管理人員,首先要依據(jù)所承擔的工程特點確定合理的組織機構和質保體系,以及各部門、工區(qū)的設置。同時也要對整個工程進行統(tǒng)籌規(guī)劃,制定階段性目標控制方案;對標段內各分項工程進行劃分,對重點、難點項目從質量、進度、保證措施上制定單項控制方案,并以文件形式下發(fā),相當于項目管理的“憲法”,今后各部門、工區(qū)開展工作,必須以此為綱要,確保前期規(guī)劃目標能在今后施工中得以實現(xiàn)。

這樣做目的是讓每個員工了解項目管理的原則,培養(yǎng)員工精細化管理的理念和意識,養(yǎng)成精細的工作作風,使精細化成為每個員工的習慣;最大限度地減少管理失誤造成的經(jīng)濟上的損失;優(yōu)化管理流程,每個工序、每個環(huán)節(jié)有機銜接,每個部門都符合項目的內在要求,實現(xiàn)部門、工區(qū)的高效運轉;合理設置組織機構,以適應高效、便捷流程的需要;明晰各部門職能、各崗位職責,規(guī)范各工種操作標準,最終建立起高效的內部運營機制。

項目的效益大致可以分為兩類:一類是施工現(xiàn)場成本控制帶來的效益,一類是通過管理帶來的效益。如果我們的項目前期規(guī)劃不好、管理不到位,制定方案不適用、或由于決策的失誤,肯定會給項目造成經(jīng)濟上的損失,項目為此可能要付出沉重代價,也可能因此為項目帶來社會信譽層面的不良印象,造成項目無法補償?shù)木薮髶p失。因此,我認為前期規(guī)劃是項目精細化管理的最重要的內容,對今后項目管理的好壞、能否取得經(jīng)濟效益、社會信譽的前提。

二、注重文化建設、樹立企業(yè)品牌形象:

施工企業(yè)文化建設是精細化管理的重要內容,通過企業(yè)不斷的建設,可以從正面反映一個公司的形象。文化建設肯定是需要時間、人力和財力上的投入,但其取得的社會效益是無法用經(jīng)濟方法計算出來的,是公司的無形資產。

我們施工企業(yè)的文化建設與金融行業(yè)、制造行業(yè)有很大的差距,縱觀當今日本松下倡導的松下文化和中國海爾創(chuàng)造的海爾文化,打造出兩個持續(xù)發(fā)展、經(jīng)久不衰的偉大企業(yè),前一段時間,去中鐵四局的寧杭高鐵南旺壩特大橋及中交集團京滬高鐵蘇州項目參觀,由此產生一個新的認識:企業(yè)文化是支撐企業(yè)發(fā)展的永恒支柱。況且,企業(yè)文化本身就是一種經(jīng)濟文化,反映的是企業(yè)經(jīng)濟組織的價值觀與目的要求,以及實現(xiàn)目標的行為準則和習慣?；谶@一點,我們可以得出管理是以文化為基礎的,有什么樣的文化,就會產生什么樣的管理。

施工企業(yè)文化建設的內容有幾個方面:

1、營造有序,優(yōu)美的文化環(huán)境。在項目的駐地以及各部門的辦公室、會議室、施工現(xiàn)場等場所進行必要裝潢和布置;公司有必要在項目部駐地、施工現(xiàn)場,進行文化硬件建設,美化環(huán)境,統(tǒng)一公司標識等,形成良好的企業(yè)文化氛圍。

2、搞好文化活動場所建設。在醒目的地方設置諸如“質量是企業(yè)的生命”等人文宣傳標語;利用宣傳櫥窗展覽本公司獲獎的優(yōu)秀作品;使走進我們公司的人能夠感受到我們公司特有文化的存在。公司應根據(jù)自身的性質、特點,積極而廣泛地宣傳公司“誠信至上,質量為本,追求卓越,奉獻社會”的公司形象?！罢\信,規(guī)范,高效”的服務宗旨,加強員工創(chuàng)優(yōu)意識方面的宣傳,力爭以建立安全、標準化工地為項目管理的施工目標、同時以展現(xiàn)公司的總體形象、打造精品工程為目標的社會聲譽。另一方面也要借助電視、報紙等新聞媒介加大宣傳力度,來集中體現(xiàn)公司的綜合實力,以擴大在市場的影響力。

因此,企業(yè)文化建設也是精細化管理的重要內容,加強企業(yè)文化建設,對以促進公司發(fā)展、增強整體優(yōu)勢、提升管理水平、凝聚核心競爭力,具有重要的現(xiàn)實意義和深遠的戰(zhàn)略意義,是公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益和社會效益的充要條件。

三、質量管理是以過程控制為手段

質量管理是項目精細化管理的重點,是推動項目不斷發(fā)展的靈魂和核心,質量是企業(yè)的生命。項目立足全面管理,精心組織實施,提升質量層次,做到有領導、有組織、有計劃的將質量創(chuàng)優(yōu)活動引向深入,保證施工質量,打造精品工程,以質量樹立公司的社會品牌是精細化管理的知道思想。

質量管理的關鍵是“過程控制”,對于在施工中容易產生的質量問題,則應重點加強過程中的監(jiān)控,做到隨時發(fā)現(xiàn)隨時糾正,正真做到把質量問題消滅在施工過程中。工程質量的許多問題,都是通過現(xiàn)場跟蹤檢查而發(fā)現(xiàn)的。要做好現(xiàn)場檢查,質量管理人員就一定要腿勤、眼勤、手勤。腿勤就是要勤跑工地,眼勤就是要勤觀察,手勤就是要勤記錄。要在施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,讓質量事故消滅在萌芽狀態(tài)中,減少經(jīng)濟損失?，F(xiàn)場跟蹤檢查是質量管理的最實用辦法。

大部分人可能有這樣的認識,認為要搞好工程質量,就要影響工程效益。其實,搞好工程質量和效益并不發(fā)生矛盾,它們是相輔相成、相互制約、相互發(fā)展的矛盾結合體。工程質量搞上去了,減少了返工,相對來講就節(jié)省了時間、加快了進度,超過合理水平時,屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩,都會造成質量成本的增加,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能完全為了滿足業(yè)主、監(jiān)理的要求而使工程出現(xiàn)質量過?，F(xiàn)象,導致完成工程量不少,經(jīng)濟效益低下的被動局面。

因此,在精細化施工管理過程中,不能片面強調工程質量,而對工程成本關心不夠,造成工程質量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經(jīng)濟效益不理想;也不能片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質量上不去,可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)的社會信譽造成很壞的不良影響。

質量管理作為精細化施工的管理核心,正確處理好質量與成本的關系,施工中打造精品工程是提升項目管理水平、提高項目經(jīng)濟效益、提升公司社會信譽,增強公司競爭力的必要條件。

四、合理的進度管理是保證經(jīng)濟效益的關鍵

精細化管理過程中的進度管理,是一個長時間進行的有序過程,項目部需根據(jù)施工時間的推移帶來的施工內容的變化,進行有針對性的動態(tài)管理,并使資源優(yōu)化組合,以提高施工效率和經(jīng)濟效益。

對工程項目而言,工程的質量、項目經(jīng)濟效益和施工進度是施工管理的三大主線,工期是否合理直接影響施工質量和成本,一般說來,進度快就要增加收入,但工期提前也會提高項目的經(jīng)濟效益;進度快可能影響質量,而質量控制嚴格就可能影響進度;但如果質量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。

如何處理進度與經(jīng)濟效益的關系,是施工項目成本管理工作中的一個重要課題,對項目經(jīng)理部來說,并不是越短越好,因此,進度作為精細化的管理的重要內容,需要在施工過程中正確處理進度與經(jīng)濟效益兩個方面的關系,在確保進度達到合同條件的前提下,盡可能降低進度成本,切不可盲目搶進度、趕進度,造成項目成本的加大,導致項目虧損。

五、安全生產是保證經(jīng)濟效益的前提

“安全生產”是施工項目在精細化管理活動中的一項重要工作內容。安全工作的成敗決定企業(yè)的前途和命運,良好的安全環(huán)境,可以給企業(yè)帶來良好的社會信譽和經(jīng)濟效益,使國家和集體財產免遭損失,使職工生命安全得到保障。否則就會給企業(yè)帶來巨大損失。

安全生產與經(jīng)濟效益之間的關系是施工企業(yè)關注的核心問題之一。首先我們必須承認,企業(yè)經(jīng)營的第一目標是經(jīng)濟效益,其一切活動都應圍繞這個目標,安全生產工作也是如此。如果拋開經(jīng)濟效益前提空談安全生產,那么搞好安全生產就是一句空話。

進一步說,安全生產也會直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。有這樣一句名言:“事故是企業(yè)管理不佳的表現(xiàn)形式”。也就是說,就像人患了感冒,通過發(fā)燒、咳嗽、打噴嚏等形式表現(xiàn)出來一樣,企業(yè)管理不佳,可以通過發(fā)生事故這種形式表現(xiàn)出來。而且事故的發(fā)生不僅僅意味著造成了由此引起的直接或間接損失,而且還表明企業(yè)的管理不佳,而管理不佳則直接影響經(jīng)濟效益。

因此,項目應通過合理的安全費用的投入,形成安全投入與安全效益的良性循環(huán),最終實現(xiàn)杜絕或減少安全事故的發(fā)生,為企業(yè)的生產經(jīng)營和生存與發(fā)展奠定良好的基礎。安全生產是項目取得經(jīng)濟效益前提,是公司的社會信譽集中體現(xiàn)。

六、精細化管理的中心是成本控制

精細化管理對企業(yè)的最大的貢獻在于成本控制,一個實現(xiàn)管理精細化的企業(yè),一般都能夠把成本控制到最優(yōu),因為精細化的管理能夠優(yōu)化流程、提高品質、降低不必要的損耗,最大限度的降低成本。

成本管理的好壞直接關系到一個企業(yè)的生存和發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力,就要求項目的管理者不僅要管好人、財、物,而且要管好工程的協(xié)調和工程的進度,保證工程項目的質量,取得一定的社會效益,同時更重要的是要抓好工程成本的控制,創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

按經(jīng)濟用途分析,工程成本的構成包括直接成本和間接成本。其中,直接成本是構成工程項目實體的費用,包括材料費、人工費、機械費和其他直接費用。間接成本是企業(yè)為組織和管理工程項目而分攤到該項目上的經(jīng)營管理費用。

(一)控制人工費用?？刂迫斯べM用的根本途徑是提高勞動生產率,減少窩工浪費,實行合理的獎懲制度和激勵辦法,提高員工的勞動積極性和工作效率,加強勞動紀律,加強技術教育和培訓工作,壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員的比例。

(二)控制材料費。材料費占用工程成本的比例很大。要降低材料費用,首先應抓住關鍵性的主要材料。如鋼材、水泥、砂石料等地材,它們雖然品種少,但所占費用較大,抓住主要材料就抓住了重點,而且易于見到成效。降低材料費用的主要措施是做好材料采購的計劃,減少倉儲,避免出現(xiàn)丟失,減少各個環(huán)節(jié)的損耗,現(xiàn)場合理堆放材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料控制制度。最大限度地減少浪費;建立健全材料消耗臺帳,注意工地余料的的回收和再利用。

(三)控制機械費用。主要加強機械設備的使用和管理力度,正確選配和合理使用機械設備,提高機械使用率和機械效率,同時應建立機械設備檔案,定期對機械設備進行保養(yǎng)維護。另外,對租用外部機械時,要加快施工進度,增加產量,盡可能地增加單個臺班費用的綜合使用效率。

(四)控制間接費和其他直接費。間接費是項目管理人員和項目的其他職能部門為該工程項目所發(fā)生的全部費用。這一費用主要應通過合理確定項目的組織結構和管理人員控制,對業(yè)務管理部門的費用實行預算管理,對工區(qū)按月進行獨立核算,其他直接費用是指臨時設施費,工地一次搬運費,生產工具使用費,檢驗試驗費等,這一項費用的控制應本著合理計劃,節(jié)約為主的原則進行嚴格監(jiān)控。

篇6

關鍵詞：低碳經(jīng)濟 工程項目管理 數(shù)字建造技術

中圖分類號:F281 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）06-238-02

“低碳”經(jīng)濟作為一種以低能耗、低污染、低排放為基礎的經(jīng)濟模式，在全球共同應對氣候變化的背景下應運而生，建筑業(yè)也迎來低碳建筑的新市場。何為低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料與設備制造、施工建造和建筑物使用的整個生命周期內，減少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。

建筑工程行業(yè)在全球開始步入低碳經(jīng)濟時代的大環(huán)境下，必須充分意識到將企業(yè)資源計劃(ERP)與建筑信息模型(BIM)系統(tǒng)結合應用以實現(xiàn)工程項目精細化管理戰(zhàn)略的重大意義，有效地實現(xiàn)節(jié)約成本、提高效率，投入科技創(chuàng)新的同時，進一步深化企業(yè)文化，并為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。

一、低碳時代下建筑工程行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇

1.我國當前環(huán)境下建筑低碳行動的局限和困難。（1）技術欠缺：現(xiàn)階段建筑低碳市場尚不成熟，缺乏過硬的技術水平和創(chuàng)新科技，無法真正實現(xiàn)全面的生態(tài)、環(huán)保、節(jié)能、經(jīng)濟。雖然在業(yè)界發(fā)展低碳建筑的理念已成為共識，但由于我國關于城市建設及其配套措施的低碳標準尚未完善，從而企業(yè)對于低碳技術的開發(fā)就缺乏足夠的依據(jù)和創(chuàng)新。而與此同時，低碳建筑至關重要的一點就是材料，所以從最初材料的更新，到隨之改變的施工工藝以及施工機械，進而也將被全新理念的施工管理方法和系統(tǒng)所替代。這個漫長的周期也將是一次建筑工業(yè)革命，需要不同行業(yè)利益相關者和政府之間進行有機的對話和合作，因此建筑工程行業(yè)在發(fā)展進步過程中也勢必受到許多牽制。（2）成本過高：由于目前招投標市場的混亂而造成工程造價的惡性壓低，以及招投標手續(xù)的過于繁雜和形式所導致的人力物力浪費，都增加了施工企業(yè)的負擔，進而直接影響建筑企業(yè)的利潤收入。據(jù)調查，建筑施工企業(yè)利潤過低已經(jīng)是業(yè)界的普遍現(xiàn)象，同時又必須承擔稅收的壓力。因此，建筑企業(yè)資本難以積累，這對建筑企業(yè)的發(fā)展極為不利。而低碳經(jīng)濟的實現(xiàn)在開發(fā)探究初期，充沛的人力物力資源則成了企業(yè)的巨大負擔。由于施工工藝和材料技術的局限，低碳建筑工程造價昂貴，成本太高，短期內也無法實現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展。

2.低碳建筑市場的前景。（1）“進入21世紀,人類開始進入低碳經(jīng)濟時代,中國建筑節(jié)能結構必須由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳經(jīng)濟方向轉型。”無論是在剛閉幕的“低碳經(jīng)濟與綠色建筑產業(yè)發(fā)展高峰論壇”上，還是住房和城鄉(xiāng)建設相關部門，都已出臺一系列關于低碳建筑發(fā)展的利好政策，我國在未來將全力扶持新型材料技術的開發(fā),為創(chuàng)建低碳經(jīng)濟、培育低碳建筑市場及實現(xiàn)可持續(xù)化發(fā)展提供不可估量的開發(fā)前景。（2）雖然我國低碳建筑發(fā)展尚在起步階段，但歐美以及日本等許多國家已在低碳建筑領域有相當?shù)膶嵺`和成果，因此廣大建筑施工單位可以積極向西方發(fā)達國家學習相關知識和技術，并結合我國實際國情，將先進的施工工藝、機械方法以及企業(yè)工程管理理念運用到實際的低碳建設中來。

二、企業(yè)工程項目精細化管理戰(zhàn)略

在新形勢下，建筑施工企業(yè)不能固守現(xiàn)行工程項目管理模式和系統(tǒng)，應當引進新技術和新系統(tǒng)，從而轉變經(jīng)營策略，以適應低碳經(jīng)濟市場需求，提高企業(yè)競爭力。

1.企業(yè)當前工程項目管理方式缺陷。（1）成本控制困難：在現(xiàn)行招投標辦法中的工程量清單報價規(guī)則（即合理最低價中標）的壓力下，公司現(xiàn)行的建設項目流程管理方式對于成本控制就受到很大限制，雖然已經(jīng)借助企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)來提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基礎數(shù)據(jù)，仍然存在許多技術運用局限，因此也難以從根本上優(yōu)化業(yè)務流程和管理水平。許多傳統(tǒng)施工技藝在造成大量能源浪費的同時，也對環(huán)境有一定程度的污染，這又顯然與當下提倡節(jié)能減排相悖，如果不及時更新建造施工低碳化理念，長此以往勢必將被新的市場機制和競爭更加激烈的低碳經(jīng)濟時代所淘汰。（2）進程控制困難：公司當前對于建造施工階段的項目管理方式基本只能夠點對點地對各條生產作業(yè)線進行監(jiān)控和調配，施工現(xiàn)場管理存在諸多漏洞和弊端，信息傳遞和溝通效率低、差錯多、成本高。在整個施工進度過程中，由于信息反饋不及時和無法實時掌握工程量，項目負責人往往很難快速并準確地做決策。

2.工程項目信息的精細化管理策略。綜合分析公司現(xiàn)狀和行業(yè)信息，解決當前進度成本控制困難的方法就是從建設項目管理轉變?yōu)閷椖啃畔⒌木毣芾? 而精細化工程項目管理就是要求實時掌握生產作業(yè)和工程建設各條線的準確信息和數(shù)據(jù)，以此盡可能小得減低施工建造有可能存在和發(fā)生的風險和損失，并通過這樣的信息數(shù)據(jù)監(jiān)控和調配使得各部門和作業(yè)線能夠協(xié)同合作，提高生產效率，將成本最小化，利益最大化。

三、如何實現(xiàn)工程項目精細化管理

1.為何難以真正實現(xiàn)工程項目精細化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技術手段和方法提供基礎數(shù)據(jù)的實時更新，如各種材料的基本定額、勞務分包商即時信息、工程的技術資料、物料采購及庫存的控制等等，導致其難以服務于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，進而公司預算部門也就難以制定合理的項目預算和項目策略，并難以準確快速地評估項目風險。就難以進行。（2）同樣缺乏成熟可行的技術手段和方法提供工程信息的集成和協(xié)同作業(yè)的方式，而施工建造受氣候條件影響大，且存在不可預見性、周期長、分散性等特點，因此往往施工現(xiàn)場的突發(fā)狀況非常多，信息數(shù)據(jù)又無法及時同步，各條生產線不能協(xié)同作業(yè)，導致工期延誤的現(xiàn)象十分普遍。

2.工程項目精細化管理策略要點。（1）領導決策團隊首先應進行管理思想上的革命：在轉變企業(yè)管理理念的初期，勢必會碰到許多阻力，如前期投入大量科技改革資金帶來的財務壓力，改革創(chuàng)新的風險以及新技術與公司業(yè)務流程運作的磨合等等，決策管理人必須堅定信念，同時積極適應技術改革隨之帶來的企業(yè)管理模式的更新和業(yè)務流程的重組，使企業(yè)更具有競爭力。（2）引進和采用數(shù)字建造技術，完善產業(yè)鏈的信息化：當今社會已然成為先進科技信息技術的天下，建筑施工企業(yè)若僅僅依賴增加項目承接數(shù)量來控制成本已難以適應日益激烈的市場競爭。企業(yè)愈加應該把影響施工企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)放在首位，重視提高產業(yè)科技含量，積極引進和采用國內外最新科技成果，保證技改資金投入到位。數(shù)字建造技術已日趨成熟,建筑信息模型(BIM)的開發(fā)使用彌補了企業(yè)資源計劃(ERP)原本存在的利用局限性，為工程項目的精細化管理提供技術平臺，進而真正實現(xiàn)工程基本數(shù)據(jù)的實時更新，其最終目的是使得整個工程項目在設計、施工和使用等各個階段都能夠有效的實現(xiàn)節(jié)省能源、節(jié)約成本、降低污染和提高效率。（3）達到項目成本真正的可控狀態(tài)：第一，根據(jù)建筑信息模型提供的工程實物量數(shù)據(jù)，施行限額領料管理，實現(xiàn)項目管理的事先管理，避免浪費和不必要的差錯。第二，建造過程中，系統(tǒng)提供的實時工程量數(shù)據(jù)更新使項目信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時的四算對比，四算即中標價、設計預算、施工預算(計劃消耗)、實際消耗，通過對實時數(shù)據(jù)的對比和分析找出管理存在的問題和漏洞，并提供管理決策依據(jù)、建議，最后真正實現(xiàn)工程項目成本的可控性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤空間。（4）建立在線協(xié)同作業(yè)模式：基于企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)與建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平臺，通過工程項目信息的集成，把以往各條生產線點對點的作業(yè)模式轉變成在線實時協(xié)同作業(yè)，提高信息傳遞效率、減少差錯、降低成本。也使施工現(xiàn)場管理的可控性成為現(xiàn)實。（5）提升企業(yè)文化，打造企業(yè)品牌：由于建筑施工行業(yè)屬于勞動密集性行業(yè)，施工企業(yè)從業(yè)人員與其他行業(yè)相比，其素質低于社會平均水平，企業(yè)管理也往往比較粗放。而通過技術革新和科學管理，體現(xiàn)精細管理和精益建造的指導思想，逐步提高企業(yè)軟競爭力，提升企業(yè)自身文化，造就品牌效益。根據(jù)這種理念，無論成本高低，建筑施工企業(yè)在項目建設中應堅持把施工品質放在第一位，走低碳建設道路，不斷優(yōu)化施工技藝，秉持精細化管理方針，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

管理戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向、重點和資源分配的優(yōu)先次序，不僅是企業(yè)發(fā)展的指導方針，更是企業(yè)文化的靈魂。而在全球步入低碳經(jīng)濟時代的大環(huán)境下，制定和執(zhí)行工程項目精細化管理戰(zhàn)略無疑對建設施工企業(yè)的長遠發(fā)展有著決定性的意義。

參考文獻：

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為加強和規(guī)范我縣國債項目管理、確保國債資金投資效益，根據(jù)縣政府辦公室《關于印發(fā)<縣國債項目和資金管理實施辦法>的通知》文件要求，現(xiàn)就進一步加強我縣國債項目管理的有關事項通知如下：

一、充分認識國債項目管理的重要性

發(fā)行國債、實施國債項目是國家進行宏觀調控的重要經(jīng)濟手段，是拉動內需、促進經(jīng)濟又好又快發(fā)展的重大舉措。國債項目的建設管理和資金使用均有著嚴格的管理規(guī)范和制度規(guī)定，項目實施和管理的好壞，直接關系我縣今后國債項目的申報和爭取，因此，各項目主管部門、建設單位要進一步加強對國債項目的管理，嚴格執(zhí)行國債項目基本建設程序，按照省、市有關部門的要求，加快國債項目的建設，管理和使用好國債項目資金，為我縣爭取更多的國債份額打好堅實的基礎。

二、嚴格國債項目管理

（一）嚴格執(zhí)行國債項目投資計劃。項目單位要嚴格按照上級下達的國債投資計劃組織項目實施，不得變更項目建設內容和投資計劃?？h發(fā)改委、財政、審計、監(jiān)察以及項目主管部門將按照職責分工，開展對國債項目的監(jiān)督檢查，如發(fā)現(xiàn)擅自變更項目建設內容和投資計劃的問題，責令整改，并對整改落實情況進行跟蹤復查，整改后仍達不到要求的，縣發(fā)改委、財政局停止撥付國債資金，對相關責任人實行責任追究。

（二）嚴格執(zhí)行國債資金“三專一封閉”制度。設立“國債資金專戶”，專款專用、封閉運行、單獨建帳、單獨核算，確保建設資金及時、足額到位和有效使用。任何單位和個人不得以任何借口滯留、擠占和挪用國債項目建設資金。資金撥付要依據(jù)簽訂的有效合同、年度項目投資計劃和工程建設進度撥付。項目竣工驗收后，按照投資計劃預留10%的資金作為工程質量保證金，保質期滿后無質量問題再予以撥款。

（三）嚴格執(zhí)行國債項目“四制”制度。即項目“法人責任制”、“招標投標制”、“工程監(jiān)理制”和“工程合同制”。項目法人對項目建設、資金使用、工程質量以及項目的達產達標承擔終身責任。項目必須按照《招標投標法》規(guī)定，嚴格實行招標投標制。國債項目的施工必須由具備相應資質等級的監(jiān)理單位監(jiān)理。項目的勘察設計、施工、設備材料采購、工程監(jiān)理等嚴格實行合同管理，嚴禁違規(guī)分包和非法轉包工程。

（四）嚴格執(zhí)行項目報告制度。根據(jù)上級發(fā)改委等有關部門要求，不同類別項目分別執(zhí)行項目旬報和月報制度，旬報于每月1、11、21日前、月報于每月8日前由項目建設單位或主管部門將國債項目資金到位及完成情況、工程形象進度、存在問題報縣發(fā)改委，由縣發(fā)改委統(tǒng)一匯總后上報。

三、健全和完善國債項目檔案資料

根據(jù)國債項目管理的規(guī)定，項目建設務必加強對國債項目檔案歸檔的管理工作，要分別按項目實施前期、實施中期、實施后期資料收集整理裝訂成冊。項目竣工驗收后15日內，向縣發(fā)改委報送完整的項目檔案材料。項目建設分類收集整理檔案目錄如下：

（一）項目實施前期資料

1、項目建設單位申請立項文件

2、省、市、縣發(fā)改委對項目立項的批復

3、項目建議書、可行性研究報告和實施方案

4、環(huán)境評估報告書和批復

5、地質勘測報告、地質災害評估報告

6、項目規(guī)劃選址意見

7、項目用地批復

8、項目水土保持方案批復

9、安全生產部門的審查意見

10、項目建設可行性研究報告或工程方案專家論證意見書

11、項目建議書、可行性研究報告和實施方案批復

12、國家、省、市、縣發(fā)改委下達的投資計劃

13、項目建設規(guī)模和投資計劃變更的請示及批復

14、國家、省、市、縣項目建設管理文件資料

15、項目建設單位成立項目領導組文件

16、有關會議紀要、文件材料等。

（二）項目實施中期資料

1、項目建設初步方案設計、初步設計審查意見及批復

2、全套施工圖紙、施工圖紙審查意見及批復

3、項目建設招標所有材料，包括招標文件、招標方案、預審文件、評分標準、招標公告、參與投標施工企業(yè)制作的標書、建設單位委托制作的造價（標的）、招標過程中所有文件、中標通知書、與中標單位簽訂的合同等。

4、項目開工報告及批復

5、項目建設施工文件、施工計劃和施工方案

6、項目建設設計、地勘、施工、監(jiān)理等部門資質證書

7、項目建設工程施工、監(jiān)理合同，設備購置、安裝合同

8、項目建設施工圖紙和施工記錄

9、其他施工中產生的各種原始記錄等。

10、項目實施中的進度匯報材料

（三）項目實施后期資料

1、工程決算報告

2、工程決算審計報告

3、項目竣工驗收報告

4、項目各單項工程驗收手續(xù)資料

5、項目竣工驗收意見書

6、項目移交手續(xù)資料

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關鍵詞：教學研究；項目管理；模型設計

一、引言

教學研究項目管理是為了保證教學研究項目的有效開展、提高研究效率的重要手段之一，主要通過管理部門協(xié)調好與教學研究項目相關的各種活動，利于項目高效運行并最大限度發(fā)揮人、財、物等資源，促進教學研究項目的預期研究目標得以實現(xiàn)。因此，繼續(xù)教育機構做好教學研究項目的管理工作尤為重要，其管理科學與否、高效與否直接關系到教學研究工作的整體質量，影響到繼續(xù)教育機構教育培訓工作的持續(xù)健康發(fā)展和科技創(chuàng)新工作的有力推動。

二、現(xiàn)代項目管理理論

項目管理是在全球經(jīng)濟活動日益頻繁、競爭日益激烈、大型及特大型項目數(shù)量逐漸增多的背景下誕生的?，F(xiàn)代項目管理理論體系的形成也經(jīng)歷了從實踐到理論及從理論到實踐反復認證的過程，經(jīng)多次實踐檢驗，逐漸成熟。所謂項目管理，“就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率計劃、組織、指導和控制，得以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化?！弊鳛橐环N以項目為對象的科學、先進的管理方式，項目管理能按照客觀規(guī)律的要求，在一個確定的時間范圍內和有限的資源條件下，通過特殊形式的臨時組織運行機制，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對項目涉及的全部工作進行全過程的綜合、動態(tài)管理，有效地完成項目總目標，并使得資源利用達到最大化。

三、教學研究項目管理模型設計

本文在分析目前繼續(xù)教育機構教學研究項目管理的實況基礎上，引入先進的現(xiàn)代項目管理模式，根據(jù)項目生命周期理論，將教學研究項目管理按實施進程不同分為需求建議、申報立項、實施控制、結題驗收、成果應用五個管理階段，建立了教學研究項目管理的整體模型和各個階段的具體管理模型（如圖1）。

（一）項目需求建議階段

項目需求建議階段是教學研究項目管理中的最初階段，其管理模型如圖2所示?，F(xiàn)代項目管理理論強調在項目的申請過程中要盡可能多地了解客戶的需求、問題和決策過程。而一份標書最終能否贏得客戶的青睞取決于該申報者能讓客戶確信有能力在期限內完成項目,并為其提供最大的價值。因此，首先教學研究人員應根據(jù)各自教學部門或工作需要開展可行性初步研究，深入了解所在繼續(xù)教育機構的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，收集整理項目需求的相關資料、調查結果、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和國內外技術文獻資料等，結合自身的事業(yè)發(fā)展需要、研究能力和條件，對完成項目所需具備的人才、技術和資源等要求開展論證和分析預測，盡量形成創(chuàng)造性和前瞻性的想法。其次，開展對項目所涉及的行業(yè)具體業(yè)務、學術領域的調查研究，進一步分析項目研究需求的緊迫性和技術方案的可行性、實現(xiàn)項目所需的環(huán)境、資源和成果轉化應用前景等。在調研過程中，可采用會議、座談、走訪和問卷采集等方式，讓教學研究人員比較系統(tǒng)地了解擬申報的項目所處的發(fā)展狀態(tài)、前沿信息等，為后續(xù)的項目選題、立項和發(fā)展方向等做出正確判斷、評價和優(yōu)化調整打下良好的基礎。最后，通過組織專家評議等方法，評估項目建議書。

（二）項目申報立項階段

申請立項階段是教學研究項目是否能夠開展的關鍵階段，其管理模型如圖3所示。現(xiàn)代項目管理理論認為幾乎所有的不良計劃都是由于沒有很好地理解項目目標的約束條件造成的。項目負責人應高度重視項目研發(fā)的前期策劃和時間、費用控制。在需求建議階段的需求建議書、需求評估報告的基礎上，項目負責人應組織項目組成員繼續(xù)查閱和收集項目有關的文獻資料、統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分類研究，對項目的技術研究路線可行性和項目所需師資、資源、環(huán)境作進一步深入調研，明確項目的研究目標、研究范圍、解決問題的技術方案和研究方法，以及項目的預期目標、最終成果形式和驗收考核指標，同時確定研究團隊的構成、不同成員的分工，項目進度安排和前期策劃、項目費用預算編制，最終將這些研究編制成項目申報書。經(jīng)項目評估人員對項目可行性進行評估、教學管理部門審核后上報本機構。若經(jīng)本機構批準同意立項，項目申請部門則根據(jù)項目申報書和立項意見，形成項目任務書，這是立項程序的最后一個環(huán)節(jié)，既是項目建議書、申報書評審和項目可行性論證結果的總結，又是為項目實施執(zhí)行過程管理和驗收管理提供依據(jù)。項目任務書應簽訂項目涉及的國內外研究現(xiàn)狀及簡要說明，項目摘要、主要解決的教育培訓問題；主要研究任務、培訓需求調研、關鍵技術及研究和試驗方法；項目預期目標、最終成果形式和驗收考核指標；年、季度、月進度安排；項目參加部門及分工、研究小組成員；經(jīng)費預算說明、分年度撥款計劃等等。

（三）項目實施控制階段

實施控制階段是指教學研究項目立項后組織實施直至教學研究成果驗收這一階段，該階段是項目控制的核心，其管理模型如圖4所示。教學研究項目實施控制階段管理是以實施過程為基礎進行質量管理和控制，可把質量控制從事后監(jiān)測轉變?yōu)槭虑邦A防；進行成本管理，節(jié)省項目費用；縮短項目周期。教學研究項目實施控制階段管理主要包括編制項目計劃、項目跟蹤管理、項目中期評估等三個方面。項目立項后，項目負責人應依據(jù)項目合同書的實施初步計劃，對項目任務進行深入分解和細化，主要包括項目目標、資源、進度、成本及風險等五大方面的計劃分解和落實，編制項目計劃，確立各分解計劃實施指標和控制標準?，F(xiàn)代項目管理理論認為項目計劃只是根據(jù)預測而對未來做出的安排。由于編制計劃時事先難以預見的問題很多,在計劃執(zhí)行過程中往往會發(fā)生或大或小的偏差,這就要求項目經(jīng)理及其它管理人員對計劃做出調整,使預定目標按時實現(xiàn)。因此，教學研究項目管理更強調一種動態(tài)管理，強調柔性管理和適度控制。在項目實施執(zhí)行過程中，教學主管部門和專家小組要定期檢查，建立相適應的年檢、中期檢查等制度，通過項目小組的定期總結匯報和全方位的溝通，及時掌握項目最新情況和進展，分析出現(xiàn)的問題及產生原因，迅速準確提出改進意見，及時整改，規(guī)避研究風險的產生和擴大，確保項目研發(fā)目標全面實現(xiàn)。

（四）項目結題驗收階段

結題驗收階段主要是依據(jù)項目任務書的內容做最終的結題檢查，它是對整個教學研究工作的一次全面考核，其管理模型如圖5所示。教學研究項目的成果產出是項目征集方、項目承擔者、項目管理者共同關心的問題，因此項目結題驗收階段中，如何科學合理地衡量項目的產出和績效分配是驗收管理的重點。項目結題驗收階段主要是做好項目相關的全方面的總結、整理及驗收評估、績效評估等工作，項目組成員整理項目資料、撰寫項目驗收書、成果總結報告及歸檔等提交項目評估人員進行驗收評估和績效評估，最后由教學管理部門出具驗收意見提交項目征集方。其中，驗收評估主要是檢查項目任務考核指標達標情況，評估項目的組織與管理、確認和評價項目的研究成果?？冃гu估主要是對通過驗收評估，達到結題條件的項目的研究成果的學術水平、創(chuàng)新性、人才培養(yǎng)、應用效益、獲獎情況以及投入產出率等內容進行逐項考核和綜合評定。

（五）項目成果應用階段

成果應用階段主要是將通過結題驗收的項目進行成果中試和追蹤評估，制定推廣方案，完成成果的轉化應用。其管理模型如圖6所示?，F(xiàn)代項目管理的理念強調，項目的完成并不代表項目生命周期的完結，也就是說教學研究項目在完成結題后并不代表著整個項目的結束，而是另一個嶄新的開始，即怎樣促進教學研究成果的進一步轉化，從而真正體現(xiàn)教學研究項目的真正價值。為做好教學研究成果管理工作，教學管理部門還應進行成果中試考察，成果鑒定和成果推廣應用培訓等后續(xù)工作。

作者:盧冰 單位:中國氣象局氣象干部培訓學院

參考文獻

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委 托 方：

服 務 方：

工程建設項目管理合同

建設單位：

項目管理單位：

根據(jù)國家及地方頒布的有關法律、法規(guī)及條例，結合工程的具體情況，經(jīng)甲、乙雙方友好協(xié)商，甲方委托乙方對第二條中所明確的工程項目進行全過程項目管理服務，并就具體事項達成如下一致協(xié)議。

第一條 詞語定義

1.1業(yè)主：在協(xié)議書中約定，具有項目發(fā)包主體資格和支付工程價款能力的當事人或取得該當事人資格的合法繼承人。

1.2項目管理單位：在協(xié)議中約定的，具有工程建設項目管理相應資質的和獨立法人資格的，接受業(yè)主單位委托的當事人或取得該當事人資格的合法繼承人。

1.3項目經(jīng)理：企業(yè)法定代表人在管理的建設工程項目管理中的具有相應資格的委托人。

1.4設計單位：指發(fā)包人委托的負責本工程設計并取得相應工程設計資質等級證書的單位。

1.5監(jiān)理單位：指發(fā)包人委托的負責本工程監(jiān)理并取得相應工程監(jiān)理資質等級證書的單位。

1.6單位：指受發(fā)包人的合法委托，以發(fā)包人的名義實施項目或項目部分內容發(fā)包工作，并具有相應資質等級證書的單位。

1.7承包單位：在協(xié)議書中約定，被項目發(fā)包人接受的具有工程項目施工承包主體資格的當事人或取得當事人資格的合法繼承人。

1.8造價咨詢單位：指業(yè)主委托的負責本工程造價咨詢并取得相應工程造價咨詢資質等級證書的單位。

1.9工程：指業(yè)主和管理單位在協(xié)議書中約定的承包范圍內的工程。

1.10項目管理酬金：指管理單位為進行建設項目籌建、建設、聯(lián)合試運轉、驗收總結等工作發(fā)生的管理費用。

1.11工程前期：指自工程立項起至工程設計完成止的階段。

1.12施工準備期：自施工圖設計開始起至簽發(fā)開工令為止的階段。

1.13施工實施期：自工程開工至按施工合同完成了項目全部任務為止的階段。

1.14竣工驗收期：承包人按施工合同完成了項目全部任務，提出交工至發(fā)包人組織驗收通過為止的階段。

1.15造價咨詢：指具有造價咨詢資質的單位受發(fā)包方的委托對工程項目進行造價控制的活動。

1.16施工監(jiān)理：指工程施工階段監(jiān)理單位對工程質量、進度、投資、安全文明施工進行控制的監(jiān)理活動。

1.17管理期限：協(xié)議書中約定的服務期限。

1.18開工日期：指發(fā)包人、承包人在協(xié)議書中約定，承包人開始施工的絕對或相對的日期。

1.19竣工日期：指發(fā)包人、承包人在協(xié)議書中約定，承包人完成承包范圍內工程的絕對或相對的日期。

1.20圖紙：指發(fā)包人提供或由承包人提供并經(jīng)發(fā)包人批準，滿足承包人施工需要的所有圖紙（包括文字配套說明和有關資料）。

1.21合同關系：指發(fā)包方和承包方通過合同（協(xié)議）來約定各自的權利和義務的平等關系。

1.22管理關系：指管理單位按業(yè)主授予的權力對被管理單位實施的管理。

1.23施工場地：指由發(fā)包人提供的用于工程施工的場所以及發(fā)包人在圖紙中具體制定的供施工使用的任何其他場所。

1.24書面形式：指合同書、信件和數(shù)據(jù)電文（包括電報、電傳、傳真、電子數(shù)據(jù)交換和電子郵件）等或以有形地表現(xiàn)所載內容的形式。

1.25工程項目總投資：指完成工程項目所發(fā)生的價款支出。主要包括土地費、設計費、勘察費、配套增容費、建安工程投資（包括設備）、二次精裝修費、工程預備費等。

1.26項目建設周期：指從項目的立項至工程竣工驗收交付使用止的全部時間。

1.27竣工驗收：指承包人按合同完成的項目全部任務，經(jīng)驗收合格，由發(fā)包人組織驗收的活動。

1.28竣工結算：指承包方全部完成了協(xié)議書中約定的內容，交工之后，向發(fā)包方進行的最終工程價款結算的活動。

1.29竣工決算：指建設項目竣工后，由建設單位編制竣工決算報表和竣工財務情況說明書的活動。

1.30竣工備案：建設單位自工程竣工驗收合格之日起15日內依照有關法規(guī)向有關建設行政主管部門進行竣工驗收備案的活動。

1.31聯(lián)動試車：指新建企業(yè)或新增加生產工藝過程的擴建企業(yè)在竣工驗收前，按照設計規(guī)定的工程質量標準，進行整個車間的有負荷或無負荷聯(lián)合試運行。

1.32違約責任：指合同一方不履行合同義務或履行合同義務不符合約定所應承擔的責任。

1.33索賠：指在合同履行過程中，對于并非自己的過錯，而是應由對方承擔責任的情況造成的實際損失，向對方提出經(jīng)濟補償?shù)囊蟆?/p>

1.34不可抗力：指不能預見、不能避免并不能克服的客觀情況。

1.35小時或天：本合同規(guī)定按小時計算時間的，從事件有效開始時計算（不扣除休息時間）；規(guī)定按天計算時間的，開始當天不計入，從次日開始計算。時限的最后天是休息日或者其他法定節(jié)假日的，以節(jié)假日次日為時限的最后一天，但竣工日期除外。時限的最后一天的截止時間為當日24時。

1.36審計：由國家規(guī)定的審計所或部門免費對工程各項費用的合法性進行審核的活動。

1.37項目管理月報：由項目管理單位按月向業(yè)主報告工程項目實施情況的報告。

1.39指定分包：指由發(fā)包方指定單位分包部分工程內容。

1.40竣工資料：指在協(xié)議中約定或按國家有關規(guī)定，承包方應當提供的有關工程的資料（包括書面、電子、影像資料）。

1.41重大變更：指業(yè)主或由于客觀原因改變工程的主要使用功能、建設地點、增減建設規(guī)模15%以上，分期或合并建設或提前或推遲3個月以上實施的行為。

1.42業(yè)主代表：業(yè)主派出的授予處理工程項目建設相關事務的全權代表。

第二條 組成本合同的文件

1、 本項目管理合同；

2、 附件：項目管理的工作內容和職責（若分列）；

3、 本合同實施過程中經(jīng)雙方協(xié)商一致的補充合同文件。

第三條 工程概況

工程名稱：

工程地點：

建筑面積：

項目建安總投資（暫）：

第四條 項目管理服務方式

本工程由甲方委托乙方并在甲方領導下實施項目管理，提供全過程建設管理和咨詢服務。

乙方派出由項目經(jīng)理、專業(yè)技術人員、管理工程師等組成的項目管理班子從對工程前期、施工階段、竣工驗收及交付使用諸階段，根據(jù)甲方確定的項目功能定位、建設標準、設計方案、投資規(guī)模等進行計劃、組織、控制和協(xié)調等管理和專業(yè)咨詢服務。

第五條 項目管理的依據(jù)

1、 項目管理合同文件；

2、 與本工程建設有關的政府部門的批準文件；

3、 與本工程有關的其它合同文件；

4、 經(jīng)業(yè)主批準的項目管理計劃書；

5、 與工程有關的工程建設法規(guī)、規(guī)范、驗收標準。

第六條 乙方管理內容和職責

6.1總則

乙方在簽訂合同后一個月內應向甲方提交符合合同和甲方基本要求的項目管理計劃書，主要包括擬達到的項目管理目標、項目概況、項目管理組織機構、項目實施總進度及節(jié)點實施計劃，項目管理的主要內容和方法，擬采用的相應措施以及主要工作的管理流程等。

（一）工程前期

6.2項目建設策劃

6.2.1按照基本建設程序列出項目建設流程。

6.2.2制定項目建設的輪廓計劃。

6.2.3進行甲、乙雙方工作界面及職責的劃分。

6.2.4計算關鍵線路和關鍵節(jié)點的工作時間。

6.2.5對關鍵節(jié)點工作進行描述和控制措施提出建議。

6.3項目建設前期工作及市政配套的管理

6.3.1辦理立項階段市政配套征詢。

6.3.2辦理項目初步設計審批手續(xù)，初步設計文件報送有關土地、規(guī)劃、消防、通訊、環(huán)保、環(huán)衛(wèi)、衛(wèi)生防疫、交通綠化、勞動保護、人防、抗震、監(jiān)測、工務所、上水、電力等部門審批。

6.3.3按工程開工條件要求辦理施工場地，申辦臨時用水、用電、建筑紅線、水準點等手續(xù)。

6.3.4選擇符合資質的專業(yè)監(jiān)測單位進行地下管線監(jiān)測。

6.3.5協(xié)助甲方審核監(jiān)測合同及費用。

6.3.6申報地下管線監(jiān)測保護，辦理“綠卡”。

6.3.7申領臨時用地規(guī)劃許可證。

6.3.8聯(lián)系與規(guī)劃部門做好基地紅線測放。

6.4組織、協(xié)調管理

6.4.1聯(lián)系、協(xié)調與項目有關的部門和社會配套單位的關系。

6.4.2對勘察、設計、施工等招標工作進行監(jiān)督、協(xié)調，為招標工作順利開展提供相關資料。

6.4.3協(xié)調勘察、設計工作，努力使設計成果符合項目的功能要求和滿足甲方使用要求。

6.4.4組織或協(xié)助主管單位召開本工程擴初設計審批會。

6.4.5組織設計優(yōu)化設計，及時將各方審核意見、專家咨詢意見以及甲方使用意見提供給設計單位，對項目設計進行優(yōu)化。

6.5合同管理

6.5.1起草或組織起草設計合同、勘察合同。

6.5.2組織合同談判。

6.5.3協(xié)助甲方對合同條款的最終確認。

6.5.4監(jiān)理合同執(zhí)行臺帳，對合同進行跟蹤管理。

6.5.5主持合同爭議的協(xié)調，配合合同爭議的仲裁或訴訟。

6.6工程投資管理

6.6.1協(xié)助業(yè)主審核支付申請。

6.6.2審核各相關合同費用及其支付方式。

6.6.3協(xié)助業(yè)主組織設計單位、造價咨詢機構對工程概算進行審核。

6.7工程進度管理

6.7.1按照甲方對總工期的要求，制定分階段工程進度計劃，督促檢查落實各階段各單位進度實施情況。

6.7.2制定項目總進度網(wǎng)絡計劃，確定控制節(jié)點，提出控制計劃目標。

6.7.3嚴格按計劃進度進行動態(tài)管理，一旦發(fā)現(xiàn)進度脫期趨向，及時查明原因，并采取相應的積極措施予以調整，確保總工期如期完成。

6.8工程質量管理

6.8.1根據(jù)甲方意圖指定工程質量目標，并制定相應的分解目標，提出相應措施，貫徹到相應的合同中。

6.8.2督促相關單位制定相應的質保體系，及達到相應目標的對策措施。

6.8.3監(jiān)理質量管理部門并落實具體人員和措施。

6.8.4組織各類質量檢查和驗收。

6.8.5組織工程竣工備案各項工作。

6.9文物古跡

本項目實施工程中發(fā)現(xiàn)文物古跡，乙方有責任督促施工單位保護，并及時報告甲方，不得私自處理。

（二）施工階段

6.10施工準備

6.10.1辦理施工圖委托審核手續(xù)，并將審核意見及時反饋給甲方和設計單位。

6.10.2審查施工單位資質、考察施工單位實力。

6.10.3對施工、監(jiān)理招標工作進行監(jiān)督、協(xié)調，為招標工作順利開展提供相關資料。

6.10.4審查施工合同條款，報甲方審定。

6.10.5辦理監(jiān)理登記證、工程施工許可證及質監(jiān)、安監(jiān)報建手續(xù)。

6.10.6督促監(jiān)理單位組織施工圖設計技術交底，審查簽發(fā)交底會議紀要。涉及工期費用、建設標準或使用功能的應報甲方認定。

6.10.7審查監(jiān)理單位編制的建設監(jiān)理規(guī)劃，督促監(jiān)理單位按審批的規(guī)劃。

6.10.8督促監(jiān)理單位審查施工組織設計。

6.10.9按規(guī)定協(xié)助甲方辦好項目及人員保險。

6.10.10協(xié)助業(yè)主辦理開工儀式的有關事宜。

6.11施工實施

6.11.1督促監(jiān)理單位做好建筑灰線驗收。

6.11.2審查設計修改文件，涉及費用、建設標準的報甲方同意。

6.11.3審查監(jiān)理單位編制的建設監(jiān)理實施細則，督促監(jiān)理單位按審批的細則開展工作。

6.11.4負責合同條款的解釋（有經(jīng)濟條款需得到甲方認可）。

6.11.5審核、合同條款的修改和補充（有關經(jīng)濟條款需得到甲方認可）。

6.11.6審核合同的索賠和反索賠（提出索賠報告、報甲方個審定）。

6.11.7處理合同糾紛（有關經(jīng)濟糾紛的處理意見需得到甲方認可）。

6.11.8根據(jù)業(yè)主要求對未計價材料提出產品的標準和檔次要求。

6.11.9協(xié)調各獨立承包單位，市政配套單位及甲供設備材料供應單位的進退場時間以及相應的施工周期，合理安排交叉施工順序。

6.11.10收集有關實際工期的詳細記錄，定期向甲方提供進度分析報告。

6.11.11審核有關單位提出的工期索賠報告。

6.11.12做好甲供設備、材料的質量預查，按質量標準要求組織驗收后提供給相關單位使用。

6.11.13定期向甲方提交工程質量情況報告。

6.11.14組織各單位工程的質量驗收。

6.11.15參加處理工程質量事故、查明事故原因和責任，報甲方備案并督促和檢查事故處理方案的實施。

6.11.16協(xié)調施工總平面布置，為各獨立施工單位能夠按時進場施工提供現(xiàn)場條件。

6.11.17督促、檢查施工單位安全生產管理制度的建立和健全，協(xié)助甲方個與其簽訂安全生產、文明施工協(xié)議，落實安全生產責任制。

6.11.18定期組織檢查安全生產措施落實情況。

6.11.19參加安全事故調查處理工作，督促、檢查相關單位做到“三不放過”原則。

（三）竣工驗收及交付使用

6.12竣工驗收

6.12.1組織參建單位進行工程竣工驗收，辦理項目竣工備案。

6.12.2督促監(jiān)理審核竣工圖及工程施工竣工資料。

6.12.3組織工程聯(lián)動試車。

6.12.4辦理規(guī)劃、消防、通訊、環(huán)保、環(huán)衛(wèi)、衛(wèi)生防疫、交通、勞動保護、人防、上水、電力、檔案、房產證、氣象、靜電監(jiān)測等竣工、報驗備用手續(xù)。

6.12.5協(xié)助業(yè)主進行竣工決算。

6.12.6配合業(yè)主開展項目審計工作。

6.12.7按有關要求整理竣工資料、拍攝工程錄像。

6.12.8資料歸檔。

第七條 甲方職責

1. 資金落實

負責本工程建設資金的落實，按合同規(guī)定和工程進度要求，按期核定、確保工程款、材料設備采購款和市政配套費及本工程中發(fā)生的各類行政主管部門所收的各項費用等及時到位，并支付給本工程各施工、供貨承包單位和其它合同單位。

2. 確定功能定位和設計方案

由甲方負責確定項目功能定位，經(jīng)設計招投標后由專家評議提出中標建議，由甲方最終確定設計中標方案，并對擴大初步設計的優(yōu)化內容、建議標準予以確認。

3. 確定施工總承包單位

4. 主要設備材料確定

5. 了解、掌握工程進度情況

6. 工程驗收

7. 為乙方提供必要的工作條件，包括現(xiàn)場辦公條件和與項目

管理相關的技術資料。

8. 按本合同第六條規(guī)定按期支付項目管理費。

第八條 服務班子的組成

乙方人員由 為項目經(jīng)理，并配備具有一定實踐經(jīng)驗的人員組成工作班子，名單在項目管理計劃中明確，進行本工程的項目管理，根據(jù)工程進度逐步到位隨時進行補充調整，乙方人員如不稱職，甲方有權提出更換。

第九條 服務期限

自項目立項報建至工程竣工驗收備案資料歸檔止，時間自 至

第十條 服務的費用與支付

1、本工程項目管理暫按 元工程項目總投資為計費基數(shù)，項目管理費率為 ，項目管理酬金為 萬元（大寫： 萬元）。

2、建安總投資主要包括：建筑安裝工程費、估算土地費、配套增容費、綠化景觀費、工程預備費等。建安費包括：土建及建筑工程設備費、二次裝飾費等。工程建安投資以批準的可行性報告中有關費用之和為準，屆時按本條第一款費率進行調整。

·店面承包合同 ·建房承包合同 ·果園承包合同 ·漁業(yè)承包合同

3、乙方暫履行本合同期間，凡屬乙方范圍之內的工作所產生的勞務費、工資、獎金、津貼、個人保險、車輛使用費等均由乙方自行負擔。

4、支付給政府管理部門及與工程有關的費用，如設計、施工招標管理費，施工招標費、監(jiān)理費、設計費、設計方案補償費，設計、施工招標過程中的會務費，工程竣工資料編制費，增補曬圖費，市政配套費與之相關的辦證費、質監(jiān)費、工程和相關人員的保險費，由乙方代甲方辦理的設備材料采購時所發(fā)生的報關、稅金、保險、倉儲、商檢、國內運輸?shù)荣M用以及應甲方要求，乙方參加供設備材料的調研和談判活動所發(fā)生的差旅費由甲方承擔。

5、乙方在承擔本工程項目管理工作期間范圍之內不應獲取超出本合同范圍外的與本項目相關利益的收入。尤其不得借項目管理的工作，牟取不利于甲方利益的收入。

6、本工程項目項目管理費以人民幣結算，按項目進展分期支付，各期支付數(shù)額規(guī)定如下：

本合同簽訂后一周內，甲方向乙方支付工程項目管理費的 %，此后每季度末支付合同額的 %，余額在 結清。

7、由于甲方原因增加乙方工作量，如由于甲方原因引起工程的重大變更，建設規(guī)?；蚪ㄔO標準的調整而導致乙方工作量的大幅度增減，根據(jù)實際工作量的增加，雙方友好協(xié)商解決。

8、如項目管理組提出合理化建議確實產生經(jīng)濟效益，甲方給予所產生經(jīng)濟效益的30%作為獎勵。

8.1“合理化建議”：是指乙方在項目管理過程中，運用本公司的資源、技術或專利等對甲方認可的第三方提供的技術成果進行優(yōu)化，經(jīng)論證是可行的，且不影響工程使用，不降低工程標準，經(jīng)甲方審核采用的意見、建議、技術成果等。

8.2“合理化建議”采納后，經(jīng)實踐證明達到了優(yōu)化的目的，且經(jīng)對原方案需甲方所支付的工程費、運行費等的計算，與新方案需甲方所支付的工程費、運行費等的計算比較，而為甲方節(jié)省的費用，并經(jīng)甲方審核認可。

8.3操作實施辦法：合理化建議實施后，由提出合理化建議的乙方向甲方報告，將合理化建議的內容、產生、形成過程的文件以及產生效益的計算書作為附件一同報甲方，經(jīng)甲方審核認可后，其中節(jié)省費用的15%以項目管理費的支付方式支付給乙方。

第十一條 違約責任

1、甲方不按合同履行自己的各項義務，應承擔違約責任，如逾期未支付工程項目項目管理費按每逾期一天支付應付項目項目管理費的萬分之五違約金。（上級撥款逾期日期不計在內）

2、乙方不按合同履行自己的各項義務，乙方承擔違約責任。對本協(xié)議第二條條款，應對所造成的實際損失承擔責任，賠償額為該分享損失費×項目管理費率-稅金。

3、除非甲乙雙方協(xié)議將合同中止，或因乙方違約使合同無法履行，否則違約方承擔上述違約責任后仍應繼續(xù)履行合同。

第十二條 不可抗力

不可抗力發(fā)生后，乙方應迅速采取措施，盡力減少損失，并在24小時內向甲方代表通報受害情況，即使會同甲方和施工等單位研究搶險，修復方案，測算損失、清理、修復的費用。災害繼續(xù)發(fā)生、乙方應每隔7天向甲方報告一次受害情況，直到災害結束。甲方應對受害處理提供必要的條件。

因災害發(fā)生的費用由甲、乙雙方及施工方分別承擔：

1、工程本身的損害由甲方承擔。

2、人員傷亡由所屬方負責，并承擔相應費用。

3、造成施工方設備、機械的損壞及停工等損失，由施工方承擔。（由甲方在與施工方的合同中明確）

4、所需清理修復工作的責任及費用由甲方、乙方和施工方岑別承擔。（乙方承擔相應比例的項目管理費）

第十三條 其他

1. 合同生效

本合同自甲乙雙方授權代表簽字蓋章之日起生效。

2. 合同終止

本合同自施工總承包合同約定的工程保修期滿，且雙方工程款項結清之日起終止。

3. 未盡事宜

本合同未盡事宜，甲乙雙方可另行簽訂補充協(xié)議和附件，經(jīng)甲乙雙方簽字蓋章后，均與本合同具有同等法律效力。

4. 本合同正本肆份，副本肆份，甲乙雙方各執(zhí)正本貳份，副本貳份。

甲方： 乙方

篇10

關鍵詞：工程業(yè)主項目管理 Abstract: The project management in the implementation stage of the owner is a part of construction project management, it also includes the general management is known to the managers, with the decision, plan, organization, coordination and control of the five major functions, key to the success of project management is to two words, as long as to promote to the determination of iron, we will be able to successfully complete the task of project management.

Keywords: engineering project management; owner;

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

工程實施階段業(yè)主的項目管理是建設項目管理的一個組成部分。根據(jù)我國的基本建設程序，建設項目建設程序分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實施階段和竣工驗收階段。如果說建設項目管理是指“在建設項目的生命周期內，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調、控制等系統(tǒng)性的、科學的管理活動，從而按項目既定的質量要求、動用時間、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實現(xiàn)建設目標”，工程實施階段業(yè)主的項目管理(以下簡稱項目管理)則可描述為：在工程的實施階段，業(yè)主的項目部和項目管理人員，按照工程建設的有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。

1 項目管理的過程

1.1 建立項目管理組織

項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人(項目經(jīng)理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織——項目部。項目部的建立包括以下內容：

采用適當方式選聘稱職的項目負責人(項目經(jīng)理)。

根據(jù)項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構(項目部)，明確各部門分工和責任。

根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員。

制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。

編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。

根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關有相關的規(guī)章制度亦應遵守。

1.2 進行項目管理規(guī)劃

項目管理規(guī)劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術又懂經(jīng)濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。

將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都應有明確規(guī)定。

建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。

編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒ǎ纬蓵嫖募?，以利?zhí)行。

1.3 項目管理的具體實施

項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。

熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務就要熟悉合同，掌握工程實際情況。

督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設的需要科學地組建監(jiān)理項目管理機構，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則，并與監(jiān)理工程師討論具體問題。

與監(jiān)理工程師和承包商共同商討工程建設問題。

委托監(jiān)理工程師對施工項目的進度、質量、投資及其它事項進行全過程的全面管理。

通過現(xiàn)場抽查、資料分析及信息處理等手段對監(jiān)理工程師的工作進行有效監(jiān)督和管理。

對項目施工中重要、關鍵的技術難點和經(jīng)濟問題進行調查研究，并通過監(jiān)理工程師落實到項目建設中去。

根據(jù)項目建設的實際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應工程建設的需要。

1.4 項目管理的終結

項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結評價，對外結清債權債務，結束交易關系。其內容有：

組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗。

組織或委托監(jiān)理工程師組織試運行。

組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗收。

責成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理。

組織辦理工程移交。

辦理竣工決算，支付質量保證金。

進行項目管理總結。項目管理總結包括技術總結、經(jīng)濟總結和管理總結三個方面。技術總結要說明在項目建設中采用了那些新工藝、新材料、新設備、新方法和質量保證措施，效果如何；經(jīng)濟總結主要是從橫向和縱向兩個方面比較經(jīng)濟指標的提高與下降；管理總結內容包括采取的建設管理體制，組織機構，資源配置，規(guī)章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗與教訓。

項目部解體，人員分流轉崗。

2 項目管理的內容

項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個方面：合同管理，質量控制，投資控制，進度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區(qū)別。只有認識這個區(qū)別，才能做好項目管理工作。

2.1 合同管理

合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據(jù)。

熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補充協(xié)議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。

樹立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經(jīng)濟問題要有充分估計。

2.2 質量控制

工程項目實施階段，業(yè)主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個方面。

承包商質量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃以及質量保證體系是否行之有效等。

工程材料的質量控制。檢查承包商是否根據(jù)設計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。

生產設備的質量控制。包括生產設備采購訂貨的質量控制、生產設備加工制作的質量控制、生產設備組裝調試的質量控制以及形成的生產能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。

監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來實現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的優(yōu)劣有直接關系。

經(jīng)常深入工地了解情況，同時對監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進行監(jiān)督檢查。特別強調帶著問題下工地進行調查研究。

2.3 投資控制

項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。

審查、確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的統(tǒng)計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監(jiān)理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認。

研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關索賠報告，負責核實項目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報有關部門審、批。需要強調說明的是：項目部要明示監(jiān)理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則將出現(xiàn)項目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會降低監(jiān)理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。

審查竣工決算，報上級有關部門批準。

2.4 進度控制

進度控制是指對工程實施階段的工作內容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應在分析偏差產生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。進度控制的最終目的是確保工程項目按預定的時間啟用或提前交付使用。項目部在進度控制方面所做的工作有：編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。

審查確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的施工組織設計。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計劃、組織設計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細則，并督促監(jiān)理工程師在工程實施過程中努力落實。

主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關協(xié)調研究會議，對涉及到工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調整。重大問題須報上級部門批準。

及時審簽工程進度款支付憑證，依據(jù)合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。

2.5 信息管理

接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內的本項目管理的內容進行審查、批準，對本項目管理以外的內容，與有關部門協(xié)調，協(xié)調不了的上報上級部門。所有報告和文件均應妥善保管或備份，以備查用。

提供月、季、年計劃給有關部門進行匯總。

建立統(tǒng)計臺帳、變更臺帳、結算臺帳，對合同進展情況進行分析研究。

召開或參加各種協(xié)調會議和其他會議，掌握項目的各種情況。

深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況。

利用計算機進行信息管理和工程管理。

2.6 其他目標的管理

安全目標。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產損失。安全法規(guī)、安全技術和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。

現(xiàn)場管理目標?？茖W安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調關系。項目施工結束后，督促有關單位及時拆除臨時設施并退場，以便重新規(guī)劃使用或永久綠化。

文明施工目標。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場和臨時用地范圍內秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以保存，防火設施完備，居民不受干擾，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合要求。

協(xié)調現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、設計、業(yè)主內部各有關部門、地方村鎮(zhèn)之間的關系，為工程建設創(chuàng)造良好的內外環(huán)境。

3 幾個問題的討論

3.1 項目管理的邊界條件

在上文中我們談到項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關條件也已具備。這是就一般情況而言的。在某些情況下，邊界條件并不是這樣的。比如說，工程承包合同并未簽訂，工程任務還需劃分為許多項目，監(jiān)理工程師尚未選好或不需監(jiān)理工程師，其他條件也要項目部去創(chuàng)造等。此時，項目管理的內容將有所擴展。

組織或參加研究工程項目劃分，組織或參加招標設計文件的審查，組織或參加招標、技術設計審查、重大技術措施研究、重要合同文件審查以及合同談判、簽訂合同并組織設計、監(jiān)理和承包商執(zhí)行合同等。

組織或參與征地、拆遷和場地平整，完成施工用水、電、路等工程，組織或參與設備、材料訂貨等。

在一些小型零星項目中，項目管理甚至還包括了從項目立項到工程竣工的全過程以及項目的監(jiān)理工作。不過，此時的項目管理的某些環(huán)節(jié)可能會大大簡化。

3.2 項目管理的界面問題

項目管理的界面是項目管理的各部分之間的間隔。項目管理中間存在著許多界面。就項目部內部而言，項目的各分項工程之間、工程的各道工序之間、項目部內部各部門之間、各項目管理人員之間、上下級之間以及項目管理的各個規(guī)章制度之間都存在界面。就項目部的外部來說，項目部與監(jiān)理之間、項目部與其他部門之間、與上級之間、與設計之間、與地方之間、監(jiān)理與承包商之間、監(jiān)理與設計之間等等都存在數(shù)不清的界面。此外，在參加項目建設的各單位之間和各種人員之間還存在著心理界面。

界面的存在一般會帶來兩方面的問題。一是界面模糊，組織之間，人員之間職責不清。有些工作無人去做，有些事情又政出多門，出了問題互相扯皮推諉，造成項目管理效率低下。二是界面過于嚴格，形成鐵幕。組織之間、人員之間信息溝通不暢，都認為無理由向對方通告自己的活動，都感覺不到對方具有任何價值的信息，都認為沒必要向對方提供詳細信息和做必要的解釋。這將造成決策與命令不統(tǒng)一，問題不能及時被發(fā)現(xiàn)和制止等諸多問題，從而給質量、進度、投資都帶來損害。因此，有效地管理界面，保證界面的契合和項目各部分對界面的識別與信息的溝通及監(jiān)督，對搞好項目管理十分重要。

界面的有效管理的方法一是建立科學、完善、詳細的規(guī)章制度，規(guī)章制度不僅明確項目管理的界面，而且制定信息交流的法則，使項目管理的各部分形成良性互動。同時采取監(jiān)督、激勵的強力手段推進規(guī)章制度的貫徹實施。當規(guī)章制度不再適合實際需要時，及時修改規(guī)章制度而不是破壞制度。

二是大力強化對項目管理人員團隊精神、協(xié)作精神的教育，通過教育和實際工作的訓練，把遵守規(guī)章制度變?yōu)轫椖抗芾砣藛T的自覺行動。

對于參建各方的心理界面，可以通過平等思想、公正思想和誠信思想的教育加以有效管理。