導(dǎo)語：如何才能寫好一篇業(yè)績提升，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

美國蓋洛普管理顧問集團將銷售人員分成四種個性類型，即競爭型、成就型、自我欣賞型和服務(wù)型。要提升推銷員的業(yè)績，就要針對不同類型的推銷員采取不同的激勵方式。

競爭型——在銷售競賽中表現(xiàn)特別活躍。要激勵競爭性強的入，最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。

優(yōu)秀的推銷員具備強大的內(nèi)在驅(qū)動力，它可以引導(dǎo)，可以塑造，但卻教不出來。

精明的經(jīng)理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。美國一家公司銷售經(jīng)理勞施科爾說：剛開始做銷售的時候，我在公司里連續(xù)5個月都是最佳推銷員，于是自鳴得意，趾高氣揚起來。不久新來了一個銷售員，我們的銷售區(qū)域很相似，他開始、超過我，成了本月最佳推銷員。經(jīng)理對我說，“嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就歸他了?！边@大大鞭策了勞施科爾，也激勵了對手，兩個人暗自較起勁來。勞施科爾說，“我們倆爭先恐后，月月都想打敗對方，結(jié)果兩人的業(yè)績都大幅度上升，難分雌雄?！?/p>

成就型——許多經(jīng)理認(rèn)為，成就型是理想的推銷員，他們自己給自己定目標(biāo)，而且比別人規(guī)定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是優(yōu)秀的團隊成員。

那么，怎樣激勵這類型已經(jīng)自我激勵了的推銷員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾·墨菲在他的長期職業(yè)發(fā)展計劃中指出：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關(guān)鍵的方面：擅長什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學(xué)習(xí)的。接下來，一起為各個方面制定提高的目標(biāo)?！?/p>

還有一些經(jīng)理認(rèn)為，激勵成就型推銷員的最好辦法就是不去管他們。“我們把大目標(biāo)交給他們，隨他們怎么干。就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵。”美一公司培訓(xùn)總監(jiān)這樣介紹他們對這類推銷員激勵的方法。

激勵成就型推銷員的另一方法是培植他們進入管理層?！叭绻麄儗芾碛信d趣，那就在他們身上投資”，奧麗酒店副總裁如此說。“培養(yǎng)他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報，因為成就型的人象主人那樣進行戰(zhàn)略思考，制定目標(biāo)并擔(dān)負(fù)責(zé)任。”

自我欣賞型——這類型推銷員需要的遠(yuǎn)不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢?。對于他們，這是最佳的激勵方式。

優(yōu)利公司銷售總監(jiān)菲希特曼說：“我們會讓自我欣賞型的杰出推銷員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意這樣做，因為這能激勵他們不斷進取。如果新手達到了銷售目標(biāo)，就證明他指導(dǎo)有方。而沒有業(yè)績做后盾，是不能令新手信服的。”

蓋洛普公司總經(jīng)理贊蓋里認(rèn)為，最能激勵他們的方法是向其征詢建議?！罢埶麄兗尤肟偛玫闹悄覉F，或進入重要的委員會，向他們咨詢。”

服務(wù)型——這類推銷員通常是最不受重視的。因為他們往往帶不來大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領(lǐng)地強大。

優(yōu)利公司菲希特曼對這類銷售員的看法很具代表性，他說：“我對這類人提不起興趣，因為他們不出來爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業(yè)前進。此外內(nèi)我可以培訓(xùn)一個強烈競爭型的推銷員去服務(wù)顧客，卻沒有辦法把一個服務(wù)型的銷售員訓(xùn)練得有競爭性?！?/p>

篇2

今日投資個股安全診斷星級：

浦發(fā)銀行 （600000）

事項：

近日浦發(fā)銀行（600000）的職工稅前工資列支標(biāo)準(zhǔn)，得到稅務(wù)機關(guān)認(rèn)定和審核，2006年實際退稅5.6億，2007年度清算結(jié)果比同期披露的財務(wù)報表所得稅費用列示數(shù)少約3.8億，現(xiàn)公司將已收到的相關(guān)減免稅額作為2008年度所得稅費用的抵減計入當(dāng)期所得稅費用，預(yù)計將增加2008年度當(dāng)期凈利潤9.4億元。

評論：

本次所得稅抵扣將直接為公司今年全年凈利潤貢獻9.4億，約增加每股收益0.166元。2008年前三季度，浦發(fā)銀行實現(xiàn)凈利潤98.44億元，同比增長150.92%。此前我們預(yù)期公司全年凈利潤將達到116億元，如果考慮這次所得稅抵扣影響，我們上調(diào)浦發(fā)銀行全年凈利潤7.8%，至125億元，對應(yīng)的EPS為2.22元，同比增長128%。

前三季度生息資產(chǎn)規(guī)模上升明顯，凈息差趨勢好于同業(yè)：公司三季報顯示其生息資產(chǎn)規(guī)模上升較快，較年初增長20.74%，其中貸款凈額較年初增長16.90%，債券投資余額較年初增長30.04%。負(fù)債方面，公司存款余額較年初增長13.80%，其中定期存款占比為43.45%，雖占比有所上升，但較同業(yè)其他銀行趨勢略微緩和一些。我們認(rèn)為在三季報顯示多數(shù)銀行經(jīng)營壓力開始顯現(xiàn)時，公司仍能保持生息資產(chǎn)規(guī)模的穩(wěn)步上升實屬不易，存款定期化趨勢和凈息差水平均好于我們此前預(yù)期。

資產(chǎn)質(zhì)量提升投資價值，弱勢凸顯高撥備優(yōu)勢：截至三季度末，浦發(fā)銀行不良貸款余額76.64億元，不良貸款率繼續(xù)下降至1.19%，且各類貸款都保持平穩(wěn)，關(guān)注類占比繼續(xù)下降，撥備覆蓋率上升至216%，撥備覆蓋充分度達153%。我們認(rèn)為在經(jīng)濟下行周期中該行較高的撥備水平將持續(xù)減輕公司的信貸成本壓力，能有效減輕經(jīng)濟波動時壞賬對利潤的吞噬，也為其持續(xù)經(jīng)營提供了較高的安全邊際。

資本充足率瓶頸提升融資要求：從近日浦發(fā)和民生發(fā)債融資的相關(guān)資料中，我們推測銀監(jiān)會可能會要求商業(yè)銀行資本充足率達到10％。而浦發(fā)銀行三季度末資本充足率為8.47%，核心資本充足率為5.17%。公司股東大會昨日也審議通過了其發(fā)行混合資本債券100億元和次級債券100億元補充資本率的議案。前期我們曾提出“浦發(fā)的再融資風(fēng)波將宣告結(jié)束”，但目前看來，由于有更高的資本充足率提升要求，而發(fā)行次級債券和混合資本債券僅能補充附屬資本，所以不排除公司后續(xù)仍通過股權(quán)融資來補充核心資本。我們認(rèn)為資本充足率的提升對商業(yè)銀行的后續(xù)經(jīng)營至關(guān)重要，所以再融資本身對銀行發(fā)展是有促進作用的。一方面，如果資本充足率達不到要求，那么商業(yè)銀行只能通過增加留存利潤或者資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)，如降低貸款配置水平等，這必將會影響到商業(yè)銀行的盈利能力，也會影響商業(yè)銀行的網(wǎng)點擴張速度；另一方面，如果資本充足率達標(biāo)后，銀行自身的抗風(fēng)險能力增強的同時，能更好的根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境和機遇把握更好的經(jīng)營項目，提升投資水平。

業(yè)績預(yù)測：預(yù)計浦發(fā)2008-2010年每股收益分別為2.22元，2.16元和2.58元，每股凈資產(chǎn)分別為7.09元，9.04元和11.35元。當(dāng)前股價對應(yīng)的08和09年P(guān)E分別為6.65和6.84倍，08年和09年P(guān)B為2.08和1.63倍。

篇3

中華企業(yè)此次配股，采用市價折扣法確定配股價格，最終配股價格將根據(jù)當(dāng)時公司股票二級市場的價格，募集資金投資項目的資金需求量及項目資金使用安排而定。此次募集資金將投入周浦23號地塊住宅項目、浦東新區(qū)花木鎮(zhèn)3街坊42丘住宅項目、古北商務(wù)分區(qū)9-3地塊項目三個房地產(chǎn)項目的開發(fā)，這三個項目總投資約為55.90億元，擬投入募集資金30億元。

資產(chǎn)價值提升

中華企業(yè)是上海最早成立的房地產(chǎn)公司，大股東上海地產(chǎn)集團實力雄厚。公司房地產(chǎn)開發(fā)以住宅為主，包括別墅、聯(lián)排別墅、高檔公寓、中檔公寓等，此外還開發(fā)了部分辦公樓物業(yè)，產(chǎn)品以銷售為主。

公司立足上海，以長三角地區(qū)為重點，戰(zhàn)略性的進入一些有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)，即實施公司命名的“1＋X”戰(zhàn)略。

公司以內(nèi)涵式發(fā)展為基礎(chǔ)，通過專業(yè)化、精細(xì)化管理、品牌經(jīng)營、產(chǎn)品研發(fā)和項目運營提升核心競爭力。

公司2006年實現(xiàn)項目銷售面積18.4萬平方米，結(jié)算面積17萬平方米。2007年上半年，公司累計實現(xiàn)銷售面積5萬平米，實現(xiàn)結(jié)算面積10.62萬平方米。截至2007年11月13日，公司擁有項目16個，總建筑面積235萬平方米。

2005-2006年偏緊的土地供應(yīng)以及受預(yù)期影響被抑制的部分改善性需求終于在2007年第二季度起體現(xiàn)為房價的持續(xù)大幅上揚和成交量的放大，11月商品住宅均價比年初上漲了23％。1-11月供求比達到0.62：1。上海商品住宅供求緊張的形勢預(yù)計在短期內(nèi)難以緩解。

公司項目銷售形勢良好。公司目前主要的在售樓盤，古北西郊別墅價格已經(jīng)從年初的每平米2萬元左右上升到3.5萬元每平米。蘇州第五元素項目售價也從之前的5千5至6千元每平米上升到7千元每平米左右，9月中旬開出的95套房源在一天內(nèi)售完，年底前蘇州第五元素項目還將推出約5萬平米。位于南匯的連排別墅項目南郊中華園將在11或12月開盤，預(yù)計售價在1萬2每平米左右，年內(nèi)約有4萬平米左右房源上市。

租賃收入2009年將達到2億元。公司目前擁有較多優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)，公司將擇優(yōu)持有部分物業(yè)，未來三年公司租賃收入將實現(xiàn)快速增長，預(yù)計2009年達到2億元，是2006年的4倍，2010年達到約3.4億。

公司土地面積偏少，但含金量高。公司目前擁有土地儲備建筑面223萬平米，相對2006年將近40萬平米的竣工面積而言，公司的土地儲備規(guī)模在行業(yè)內(nèi)處于較低水平。不過公司土地全部位于地價較高的上海和蘇州地區(qū)，其中約60萬平米是位于北外灘、古北等黃金地段的商業(yè)地產(chǎn)，且公司進入時間較早、土地成本偏低。尤其是北外灘國際客運中心項目，地理位置稀缺，品質(zhì)較高，將成為公司2008-2010年重要的利潤來源。分析師認(rèn)為公司目前土地儲備的潛在盈利能力足以保證未來3年以上盈利的快速增長。

項目拓展出現(xiàn)積極變化。公司在2006年底先后收購了3個爛尾辦公樓，今年9月通過拍賣獲得了位于龍陽路附近的8.4萬平米住宅項目，近期正在準(zhǔn)備通過股權(quán)收購兩個位于寶山和南匯的房地產(chǎn)項目，合計建筑面積約15萬平米。我們注意到一年來公司在項目拓展方面更加積極和靈活。

市場人士分析，公司未來的重點市場仍然是相對更熟悉也更有品牌知名度的上海及蘇州地區(qū)，并著手進入一些新興的二線城市。

未來穩(wěn)定成長

上海寫字樓市場供應(yīng)偏緊，租金漲幅可觀。2007年第三季度，上海寫字樓市場的空置率達到了1.57％的歷史低點。甲級寫字樓租金與去年4季度相比上漲了2.86％，同期乙級寫字樓租金上漲了8.11％。

公司項目儲備結(jié)構(gòu)平衡，抗風(fēng)險能力較強。翁非玉推測，至2007年底，公司未結(jié)算及儲備建筑面積160萬平方米（未包含灘涂），權(quán)益面積133萬平方米。公司的項目儲備中住宅建筑面積比例占到7成，2007年前3季度上海商品住宅均價漲幅高于寫字樓租金漲幅，更加有利于公司2008-2009年業(yè)績體現(xiàn)和NAV估值的提升。

光大證券行業(yè)分析師翁非玉預(yù)測公司2007-2009年毛利增長平穩(wěn)，增幅略有下降，各年毛利率也維持在一個大體相近的水平，業(yè)績波動的風(fēng)險較小，有利于市場對公司未來盈利增長形成穩(wěn)定的預(yù)期。

篇4

長期競爭力評級：高于行業(yè)均值

公司2012年營收11.43億元，同比下滑41.3%；歸屬母公司股東凈利潤為2.98億元，同比增長48.8%，對應(yīng)EPS為0.46元。2012年第四季度，公司營收同比下滑2.1%，歸屬母公司股東凈利潤同比增長60.0%，當(dāng)季度EPS為0.14元，與此前預(yù)告的業(yè)績基本相符。

經(jīng)營分析

2012年，公司收縮專用車業(yè)務(wù)，軌交與技術(shù)服務(wù)兩大板塊快速發(fā)展，使公司整體利潤結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化。技術(shù)服務(wù)凈利潤占比從2011年的55%提升至66%，軌交占比則從2011年的30%提升至34%，專用車則從13%下滑為負(fù)的2.6%，技術(shù)服務(wù)作為公司核心業(yè)務(wù)的地位正得到鞏固，有利于提升公司估值。

技術(shù)服務(wù)業(yè)績快速增長

2012年技術(shù)服務(wù)板塊營收6.58億元，全年毛利2.79億元。下半年技術(shù)服務(wù)營收高達3.6億元，占全年營收的63%。2013年，公司募投的技術(shù)服務(wù)產(chǎn)能將陸續(xù)釋放，招股書預(yù)測新增產(chǎn)能達產(chǎn)后可新增營收4.8億元，是2012年該板塊營收的85%，預(yù)計未來該業(yè)務(wù)仍有望持續(xù)、較快增長。

軌交板塊2012年爆發(fā)式增長

公司現(xiàn)有單軌訂單足以保障其2014年的業(yè)績，而2014年起公司100%低地板等其余軌交齒輪箱產(chǎn)品有望實現(xiàn)量產(chǎn)，屆時產(chǎn)品與業(yè)績有望實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

天然氣汽車業(yè)績平穩(wěn)

公司當(dāng)前燃?xì)鈬娚湎到y(tǒng)仍以售后改裝為主，僅有少量主機配套。鑒于目前重型LNG燃?xì)鈬娚湎到y(tǒng)的主機配套市場已基本被外資與合資壟斷，而輕型天然氣汽車主機市場又尚未大規(guī)模啟動，預(yù)測2013年公司天然氣汽車板塊將仍處于備階段，待下游天然氣汽車需求爆發(fā)后，該板塊業(yè)務(wù)有望充分受益。

盈利預(yù)測

除軌交板塊毛利率大幅提升外，軌交與技術(shù)服務(wù)板塊營收占比的提升亦改善公司盈利能力。公司2012年毛利率為41.78%，未來技術(shù)服務(wù)與軌交兩塊核心業(yè)務(wù)的盈利能力將較為平穩(wěn)，但因技術(shù)服務(wù)業(yè)績占比將持續(xù)提升，故整體盈利能力仍有望呈現(xiàn)穩(wěn)中略升的局面。

近期全國各大城市霧霾現(xiàn)象嚴(yán)重，北京市的PM 2.5更是屢屢爆表，大氣污染極為嚴(yán)重。作為PM 2.5的重要來源，汽車尾氣未來將被更加嚴(yán)格地控制，而公司則有望從兩方面直接受益。一方面，環(huán)保部在輕型車國V標(biāo)準(zhǔn)的第二次征求意見稿中明確提到：“車輛達標(biāo)排放考核里程增加1倍，由原來的8萬公里增加到16萬公里”，“增加催化轉(zhuǎn)化器和碳罐等關(guān)鍵排放控制零部件的檢查要求”，這兩項將可直接為公司測試業(yè)務(wù)帶來增量。另一方面，控制PM 2.5意味著低排放的汽車將得到提倡，其中天然氣汽車是目前為止技術(shù)最為成熟、大范圍推廣最為可行的種類；公司作為國內(nèi)燃?xì)獍l(fā)動機噴射系統(tǒng)的主要供應(yīng)商，未來有望受益天然氣汽車需求的爆發(fā)。

篇5

幸福作為人類追求的永恒主題，得到了哲學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、文化學(xué)等多個學(xué)科的詮釋，更是受到了社會實踐多個領(lǐng)域的關(guān)注。同樣，在企業(yè)和組織實踐領(lǐng)域，倡導(dǎo)快樂工作、關(guān)注員工幸福也已經(jīng)成為管理界非常關(guān)注的問題。這不僅是因為員工幸福感能夠極大提升員工個人和管理者的績效，還在于員工幸福感在使個人績效產(chǎn)生輻射和累加效應(yīng)的同時，使組織績效也受到積極影響。

近年來，格略集團心理管理研究院與交通銀行就“交通銀行幸福企業(yè)建設(shè)”展開了深入的研究與實踐，經(jīng)過系統(tǒng)調(diào)研、建模、分析，以及交通銀行近10萬人大樣本驗證后，得到了員工幸福感與組織績效之間結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的模型，（如圖1），并得出如下結(jié)論：

組織績效受組織管理行為和員工心理感受（幸福感）的影響。

員工心理感受（幸福感）是組織管理行為和員工勝任能力共同作用的結(jié)果。

員工勝任能力對組織績效的直接影響很小，員工心理感受（幸福感）對組織績效作用更加明顯。 組織行為如何影響員工幸福感

通過在交通銀行的研究與他們的實踐發(fā)現(xiàn)，來自于組織的34個獨立且相關(guān)的行為，直接影響員工心理在工作及生活方面的28個感受。當(dāng)這28個心理感受獲得滿足時，員工的幸福感較足。

在組織內(nèi)獲得的工作幸福感

工作影響員工感知的管理因素包括：工作及其條件、環(huán)境是否影響員工的身體健康，工作要求給員工帶來的壓力程度，工作方式可以自主選擇的程度，工作中是否能夠獲得必要的信息和資源支持，工作職責(zé)、權(quán)限、程序及其標(biāo)準(zhǔn)是否清晰，工作安排與信念、能力的匹配程度，工作本身具有的價值和成就。

在日常工作中，組織的上述管理因素所構(gòu)成的相關(guān)組織行為，直接影響員工的幸福感受，即安全感、舒適感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感、價值感。 在組織內(nèi)獲得的生活幸福感

影響員工在組織內(nèi)獲得的生活幸福感的管理因素包括：薪酬福利對員工生活的保障程度，員工工作與生活的平衡程度，組織對員工及其家庭生活的關(guān)心程度，對員工壓力緩解及心理健康成長的關(guān)愛程度。因此，組織在上述管理因素方面的相關(guān)行為，能直接影響員工在組織工作而獲得的在生活方面體會到的幸福感，包括：在組織內(nèi)獲得的成長幸福感，人際幸福感，管理幸福感，以及來自組織內(nèi)的自豪感和認(rèn)同感。

在組織內(nèi)獲得的成長幸福感。指員工在職業(yè)發(fā)展受到重視和關(guān)注的鼓勵感、希望感，以及成長需求的滿足感和能力提升的成長感。影響這些感受的因素主要包括員工的成長與發(fā)展受到鼓勵的程度，員工是否有足夠的學(xué)習(xí)成長的機會，員工培訓(xùn)內(nèi)容與方法的有效程度，員工職業(yè)發(fā)展空間與規(guī)則的明晰程度。

在組織內(nèi)獲得的人際幸福感。指人際環(huán)境為員工帶來的和諧感受，包括同事間、團隊間的信任感、支持感，團隊成員的承諾感，人際氛圍的愉悅感，以及對于這個團隊的自豪感。影響這些感受的因素包括同事間齊心協(xié)力、樂于承擔(dān)的程度，獲得他人支持的難易程度，部門間換位思考、橫向協(xié)作的程度，同事間坦誠交流的程度，同事間相互欣賞與吸引的程度。

在組織內(nèi)獲得的管理幸福感。指員工對公司、部門各級管理者管理風(fēng)格的感受，包括公平感、激發(fā)感、明確感、參與感、尊重感。影響這些感受的因素包括在績效、晉升等方面公正對待員工的程度，重視員工建議并鼓勵員工參與的程度，員工對上級主管期望及組織變化的了解程度，按業(yè)績及表現(xiàn)對員工進行肯定與激勵的程度，鼓勵員工創(chuàng)新的程度，各級主管能主動擔(dān)當(dāng)、以身作則、親和溝通的程度，各級主管按員工特征進行授權(quán)指導(dǎo)、有效管理的程度。

來自于組織帶來的自豪感和認(rèn)同感。影響這些感受的因素包括戰(zhàn)略愿景的明晰程度、整體運行效率的提升程度、文化與經(jīng)營管理行為的一致程度、在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先程度、品牌在市場上的影響程度、組織對社會的整體貢獻等。 員工心理能力影響幸福感受

員工的心理能力會影響他們的幸福感受?？傮w來說，有10大心理能力影響幸福感的獲得。

自我悅納：能客觀評價自己，接納和肯定自己并對現(xiàn)實滿意的能力。

意義尋求：擁有明確的人生信念和發(fā)展方向，并在現(xiàn)實中持續(xù)尋求工作和生活中的意義和價值。

自主定向：目標(biāo)和行為選擇的動機來源于員工內(nèi)在的價值與承諾而非單純的外部比較和獎賞激勵。

樂觀積極：能夠從正面的角度看待問題，對未來充滿希望并積極投入的傾向。

合理歸因：在對自己行為因果進行解釋時內(nèi)隱或外顯的信念及方式的積極合理程度。

自信堅韌：面對問題堅信自己有能力解決并能持續(xù)投入。

情緒調(diào)節(jié)：能夠覺察自己的情緒及其變化并采用健康合理的方式進行表達和調(diào)節(jié)。

人際促進：能夠尊重并理解他人，接納不同、樂于助人，建立積極的信任關(guān)系。

自我拓展：能夠主動嘗試并不斷總結(jié)和反思來實現(xiàn)自身進步和突破。

掌控環(huán)境：能主動接納事物的變化與多樣，并通過靈活調(diào)整來融入環(huán)境和把握機會。 員工幸福度與組織幸?？冃?/p>

員工活力、敬業(yè)度、滿意度、組織凝聚力、競爭力、服務(wù)提升、綜合業(yè)績是衡量組織幸?？冃У钠邆€指標(biāo)?；诮煌ㄣy行50000多個有效樣本的數(shù)據(jù)，我們運用回歸分析和相關(guān)分析的統(tǒng)計方法，探究了交通銀行幸福指數(shù)與其幸?？冃еg的關(guān)系，得出結(jié)論：幸福指數(shù)與幸?？冃еg顯著相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.84。 幸福度與員工活力

員工活力是指員工在工作場所中與重要的人或事發(fā)生交互時，所體驗到的一種強度適中的積極情緒反應(yīng)，具體表現(xiàn)為體力充沛（physical strength）、情緒積極（emotional energy）和認(rèn)知活力（cognitive liveliness）三個方面。體力充沛指員工具有良好的生理狀態(tài)；情緒積極指員工能對他人需要感同身受，對他人進行情感支持；認(rèn)知活力指員工思維的敏捷性。員工活力不僅針對工作領(lǐng)域的積極情感，還包括了對工作場所中的非工作行為（例如同事間社交、文娛體育活動等）的熱衷與喜愛。

本研究的研究結(jié)果顯示，交行幸福指數(shù)與員工活力的相關(guān)系數(shù)為0.73。由圖2散點圖也可以明顯看出，機構(gòu)員工幸福感越高，員工活力越高，具有極強的相關(guān)性。

相關(guān)研究也表明，積極情感可以拓展人們的智力資源和生理資源，從而促進個人活力的提升。由于積極情感往往會讓人產(chǎn)生安全感，而不是威脅感，因此能促使人們更加發(fā)散性地思考問題。所以，積極情感可以讓人變得更加富有創(chuàng)新性和靈活應(yīng)變能力。同時，快樂的人往往精力旺盛，他們會積極投身于有利于身心健康的各種體育運動和休閑社交活動。有害健康的行為也較少在他們身上發(fā)生，如吸煙、不健康飲食、酗酒和濫用藥物。快樂的心情還可以提高睡眠質(zhì)量。此外，消極情感會減少淋巴細(xì)胞的產(chǎn)生，進而降低免疫系統(tǒng)的功能。由于積極情感和消極情感不會同時出現(xiàn)，因此，積極情感的出現(xiàn)可以緩解消極情感對于免疫系統(tǒng)的負(fù)面作用。也有大量的定性研究和定量研究發(fā)現(xiàn)，高活力的員工會表現(xiàn)出更多的親社會行為，是較好的組織公民。

幸福度與員工敬業(yè)度

員工敬業(yè)度是員工在情感上認(rèn)同和投入其所做工作和所在組織的程度，是組織在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境和發(fā)揮優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，使每個員工作為所在班組或部門的一份子，并產(chǎn)生一種歸屬感和“主人翁的責(zé)任感”。

我們的研究結(jié)果顯示，交行幸福指數(shù)與員工敬業(yè)度的相關(guān)系數(shù)為0.71。由圖3也可以看出，基本呈現(xiàn)機構(gòu)員工幸福感越高，員工敬業(yè)度越高的相關(guān)關(guān)系。

相關(guān)研究也表明，快樂員工的缺勤率和離職率較低，而且他們的行為更接近組織公民行為。咨詢公司中盛幸福（IFG）針對《財富》雜志“最令人尊敬的企業(yè)”的研究也顯示，幸福員工的病假天數(shù)僅是不幸福員工的十分之一，幸福員工自愿工作更長時間，也會更投入工作。CEB 公司的調(diào)查顯示，通過尊重員工價值并提高員工投入度，員工跳槽的概率則能減少87%。此外，Staw等人發(fā)現(xiàn)，具有更多積極情感的員工往往能夠獲得上司和同事更好的評價。管理人員對于快樂員工的工作質(zhì)量、生產(chǎn)能力、可靠性和創(chuàng)新能力都給予更高的評價。 幸福度與滿意度

工作滿意度作為一個概念最早是由Hoppock提出的。Hoppock認(rèn)為，工作滿意度指員工在心理和生理兩方面對環(huán)境因素的滿足感受。工作滿意度通常被界定為員工對工作的一種積極情感反應(yīng)，這種反應(yīng)是基于對工作的實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的比較。

我們的研究結(jié)果顯示，交行幸福指數(shù)與員工滿意度的相關(guān)系數(shù)為0.82。圖4也基本呈現(xiàn)機構(gòu)員工幸福感越高，滿意度越高的相關(guān)關(guān)系。

現(xiàn)有的大量研究也都證實了員工幸福感與工作滿意度二者之間存在著顯著的相關(guān)性。Tait等發(fā)現(xiàn)，快樂的人通常會表現(xiàn)出更高水平的工作滿意度。Judge和Locke通過對護士進行實證研究，得出主觀幸福感和工作滿意度之間存在著相互關(guān)系。Russell研究發(fā)現(xiàn)主觀幸福感對工作滿意度和工作績效具有顯著的影響。更進一步的研究中，Dolan和White通過對工作滿意度和主觀幸福感二者關(guān)系分析，提出了三類不同的模型：溢出模型、補償模型和分割模型。其中，溢出模型意味著更高的工作滿意度水平會導(dǎo)致更高的主觀幸福感水平。而Kahn的研究也發(fā)現(xiàn)，個體只有體會到較高的工作滿意度時，才能獲得較高的主觀幸福感。可見，員工幸福感與工作滿意度之間也是相互促進的良性關(guān)系。

幸福度與凝聚力

凝聚力是指整個單位能夠像一個團隊那樣工作，員工之間相互承擔(dān)義務(wù)，共同對團隊工作任務(wù)承擔(dān)責(zé)任。

我們的研究結(jié)果顯示，交行員工幸福度與凝聚力的相關(guān)系數(shù)為0.80。由圖5也基本呈現(xiàn)機構(gòu)員工幸福感越高，凝聚力越高的相關(guān)關(guān)系。

相關(guān)研究也表明，快樂的人有更多可以依靠的朋友，也能得到更多的社會支持。工作中出現(xiàn)更多積極情緒的員工可以從同事和上司那里獲得更多的情感支持和有形幫助。而且，快樂的人較少嫉妒他人，而更多地幫助他人，更愿意與他人合作，而且在工作中表現(xiàn)出更多利他、禮貌、有責(zé)任心的行為。此外，鐘敏在對高校教師的調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，凝聚力在一定程度上直接和間接影響著教師的幸福感。反過來，教師在一個環(huán)境中獲得了更多的幸福感之后，自然會凝聚在這樣一個環(huán)境中。也就是說，凝聚力與幸福感是相輔相成的。 幸福度與競爭力

我們的研究結(jié)果顯示，交行幸福指數(shù)與競爭力的相關(guān)系數(shù)為0.67。圖6基本呈現(xiàn)機構(gòu)員工幸福感越高，競爭力越強的趨勢。

其他種種調(diào)查研究也都反復(fù)證明了提高員工幸福感對于企業(yè)競爭力的重要性。羅素集團多年研究《福布斯》“最佳雇主100強”榜單上的企業(yè)。他們發(fā)現(xiàn)，榜單上的多數(shù)企業(yè)比標(biāo)普500股價指數(shù)上的企業(yè)有更高的投資回報率。在中國，咨詢公司中盛幸福曾與劍橋幸福研究院進行合作，他們的研究表明，從2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主 100強”榜單上的企業(yè)，其股票平均每年增長14%，而行業(yè)平均增長率為6%。而中盛幸福針對《財富》雜志“最令人尊敬的企業(yè)”的研究則指出，“尊重員工價值”指數(shù)高的公司，其資產(chǎn)回報要比同業(yè)其他公司高出3倍。同時研究還發(fā)現(xiàn)，幸福企業(yè)歷經(jīng)金融危機依然有最突出的表現(xiàn)。2008年，WPF投資比重最大的企業(yè)包括英特爾（4.2%）、微軟（4%）、富國銀行（3.5%）等知名的幸福企業(yè)。實踐證明，這些企業(yè)在金融危機經(jīng)濟低迷時期依舊充滿競爭力，比其他企業(yè)在應(yīng)對市場挑戰(zhàn)中有更出色表現(xiàn)及回報率，一些IT類幸福企業(yè)還表現(xiàn)出了高于標(biāo)普指數(shù)的優(yōu)良業(yè)績。我們可以以富國銀行為例來說明。2008年，美國道瓊斯工業(yè)指數(shù)下跌33.82%，花旗銀行股票價格則重挫77.43%，沒有分紅派息，美國銀行股票價格表現(xiàn)略好，但也下挫66.09%，現(xiàn)金股息僅0.01美元/股。而同期，富國銀行股票價格僅微跌3.28%，現(xiàn)金股息更是達到0.34美元/股。2008年末，富國銀行市值一躍成為全球第五，超過美國銀行和花旗銀行，位居全美第二。幸福企業(yè)受金融危機和大環(huán)境的影響較小，在惡劣的市場競爭環(huán)境下，依然能持續(xù)保持很好的業(yè)績，當(dāng)中體現(xiàn)到的競爭力與持續(xù)發(fā)展力不言而喻。

幸福指數(shù)與服務(wù)能力

服務(wù)能力是指員工能致力于客戶服務(wù)提升的程度。對同一個服務(wù)組織，即使擁有相同員工、相同設(shè)施，在不同的時期生產(chǎn)能力也可能不同。這是因為顧客的需求和要求在不斷變化，員工提供的服務(wù)也是變化的。

我們的研究結(jié)果顯示，交行幸福指數(shù)與服務(wù)能力的相關(guān)系數(shù)為0.64。圖7也基本呈現(xiàn)機構(gòu)員工幸福感越高，服務(wù)能力越高的趨勢。

George發(fā)現(xiàn)由快樂管理者領(lǐng)導(dǎo)的部門其顧客滿意率較高，銷售部門尤其如此，營銷人員中的快樂氣氛是顧客滿意度的一項獨立預(yù)測指標(biāo)。Seligrnan等人的研究發(fā)現(xiàn)樂觀的壽險人能銷售較多的保單。可見員工幸福感與組織服務(wù)效能之間的相關(guān)。 幸福指數(shù)與綜合業(yè)績

綜合業(yè)績是指單位員工能致力于整體績效改進的程度。我們的研究結(jié)果顯示，交行幸福指數(shù)與綜合業(yè)績的相關(guān)系數(shù)為0.68。圖8基本呈現(xiàn)機構(gòu)員工幸福感越高，綜合業(yè)績越好的趨勢。

工作幸福感對員工和管理者績效的影響，得到了許多研究的證實。管理者對正性情緒傾向高的雇員的工作質(zhì)量、生產(chǎn)率、可靠性和創(chuàng)造性做出的評價更高。Wright及其同事的研究也得到相同的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)上司對快樂的員工評價更高。在一項管理者評價任務(wù)中（包括領(lǐng)導(dǎo)能力和對信息的掌握），Staw和Barsade發(fā)現(xiàn)快樂的人明顯表現(xiàn)得更好，正性情緒傾向高的個體更容易進入管理層。因此，幸福感（或者說積極情緒）可以比工作滿意度更好地預(yù)測工作表現(xiàn)。Lubomirsky等對相關(guān)研究進行了總結(jié)，并保守估計工作幸福感和工作績效之間的相關(guān)系數(shù)為0.27，也就是說工作績效的變異至少有7.3%是與工作幸福感相關(guān)的。

篇6

品牌顧問、門店運營管理專家?！堕T店贏利模式》、《門店精細(xì)化管理》、《門店連單成交系統(tǒng)》等暢銷書作者。中國服裝網(wǎng)高級顧問、全球華人500強培訓(xùn)師、中國企業(yè)教育百強培訓(xùn)師、千萬店鋪系統(tǒng)工程第一人、門店VIP深度營銷管理系統(tǒng)創(chuàng)始人。十五年門店連鎖培訓(xùn)管理經(jīng)驗，深入?yún)⑴c30多家零售連鎖企業(yè)運營管理。擅長門店連鎖精細(xì)化運作與個性化管理體系建設(shè)與維護。

門店業(yè)績提升，首先，你要知道營業(yè)額是怎么來的，我給你列個公式營業(yè)額=（客流數(shù)*進店率*成交率*銷售數(shù)量）*平均單價，這個公式中，與商品有關(guān)的要素就占據(jù)大半，可見，通過有效的商品管理可以達到提升銷售額的目的。

商品組合、店內(nèi)陳設(shè)、服務(wù)時機、銷售技巧都是影響成交率的關(guān)鍵要素，商品是否能順利銷售出去，需要導(dǎo)購員運用一定推銷技巧，使得銷售數(shù)量增加。

想要達成營業(yè)目標(biāo)，必須有完善的商品計劃，管理者需要全面考慮商品的進貨和銷售問題，例如：商品賣給誰、如何定價、何時購進商品、怎樣組合商品等。

商品計劃這項工作，又能分出若干具體事務(wù)，關(guān)于商品訂購問題，我曾介紐要根據(jù)當(dāng)前消費者的“口味”，選擇有特色的商品，或是跟得上今年流行趨勢，或是讓顧客覺得心理舒適，商品能滿足消費者的情感需求是最重要的。

商品陳列管理直接影響消費者的購買心理，誰都希望走進一個墊吉溫馨的商店，店鋪形象加上貨物擺放規(guī)劃，構(gòu)成了商品陳列管理。

我J為：關(guān)于信息管理，一定要注意內(nèi)部信息與外部信息有效結(jié)合起來。內(nèi)部信息就是門店中有關(guān)商品的各項數(shù)據(jù)等，所謂外部信息，說的是行業(yè)內(nèi)其他門店的銷售情況。

店鋪庫存產(chǎn)生有這5大環(huán)節(jié)：商品采購、鋪貨、銷售過程、補貨、貨品調(diào)配，每個環(huán)節(jié)都需要管理者實施監(jiān)督，保證庫存商品數(shù)量準(zhǔn)確、品種齊全，能夠滿足消費者的需求。

銷售工作是門店真正達成買賣的過程，員工能否在溝通后，將產(chǎn)品賣給顧客，由他們的銷售水平?jīng)Q定，管理者應(yīng)當(dāng)對市場保持“敏感”，適時提出各種促銷方案，提升門店營業(yè)額。

舉個范例：楊先生是一家體育用品店店長，此時，他正在考慮下一步需要進的貨，他發(fā)現(xiàn)最近練瑜伽的人越來越多，可以進一些相關(guān)商品，大多數(shù)消費者購買的時候，不會只買一種商品，不妨將瑜伽用品組合起來賣，會更加吸引人。

門店近期推出了一系列價格優(yōu)惠活動，楊先生雇傭了幾個臨時促銷員，在街上發(fā)放宣傳冊，一時間，前來咨詢和購買商品的客人絡(luò)繹不絕。

這些消費者中，大多傾向于某品牌球拍，眼看庫存一天天減少，楊先生已經(jīng)聯(lián)系廠家，又訂購了100支。

還有一些消費者覺得這種球拍價格太貴了，就選擇了該品牌旗下的另一種商品，其實，后者早就在門店中銷售，但是業(yè)績情況一直不理想，此次促銷活動，讓這種商品也得到消費者認(rèn)可，但是這種商品備貨不足，楊先生將掛在店里的幾個樣品以折扣價賣給客戶，另一方面打電話給供應(yīng)商，說要再進30支。

楊先生認(rèn)為，有效的商品管理可以提高門店的銷售業(yè)績，前提是要規(guī)劃好每種商品的進、銷、存，還要根絕不同商品的特性，加上良好的營銷方案。

商品擺在那里，自己不會產(chǎn)生效益，但是管理者可以通過整合商品資源，讓門店實現(xiàn)盈利，這個過程中，你還需要注意一下細(xì)節(jié)：

首先，商品計劃應(yīng)當(dāng)涉及方方面面。在進行商品計劃工作時，管理者要從整體出發(fā)，考慮商品銷售的方向、進貨時間和銷售工作等，總的來說，商品計劃要全面，不能遺漏某個方面。例如，你要知道門店的中心客戶群是哪些人，這個問題回答了你要將商品賣給誰，還有，如何保持門店商品數(shù)量和價格上的平衡，不能某件商品進100箱，另一種商品只進5箱，也不能將A產(chǎn)品價格定的過高，而把B產(chǎn)品的價格定的太低，都會影響門店的正常營運；當(dāng)消費者走進商店，一定會環(huán)顧里面的商品，科學(xué)的陳列方式能夠帶給對方溫馨的感覺，所以說，商品展示方式也是非常重要的，盡可能將有特色、品相好的產(chǎn)品擺出來，吸引顧客注意。

商品計劃工作具有一定程度概括性，雖然不能處理某些細(xì)節(jié)問題，但是一定要保證涉及范圍盡可能廣，方方面面工作都要涉及到。

其次，商品訂購與陳列要注重顧客需求。消費者希望通過購買的商品，讓自己獲得身體和精神上的滿足，后者更為重要，在進行商品訂購的時候，要挑選更符合消費者心理的商品，例如，某服裝店要進貨，不僅要挑選衣服的式樣，還得關(guān)注其顏色、面料、風(fēng)格等，這些都是吸引顧客的重要因素，如果你訂購的商品正式大多數(shù)客戶需要的，則會非常暢銷。

在商品陳列方面，管理者也要充分考慮顧客的心理需求，讓他們產(chǎn)生優(yōu)越感，例如，可以把比較暢銷的衣服掛在店鋪的衣架上，給人醒目的感覺，不僅容易吸引顧客，還讓對方覺得這是一種品位的體現(xiàn)。

當(dāng)然，訂購商品的時候，還會涉及配置規(guī)劃工作，可以把門店中的商品分成若干系列，每個系列都要推出主力商品，然后是基本商品和連帶商品，滿足不同顧客的消費需求，商品數(shù)目應(yīng)當(dāng)按照從高到底的順利排列，保證門店的銷售量。

我曾介紹過“店鋪VMD戰(zhàn)略”，從店鋪吸引客戶要素和賣場空間環(huán)境兩方面，展示了陳列管理工作中要注意的細(xì)節(jié)，我將前者歸為“店鋪吸引”，其中包括展示櫥窗內(nèi)的陳列物，商品主體構(gòu)成，店招POP，如何美化店鋪陳設(shè)，展示活動的組織情況等，我將后者命名為“賣場空間”，主要說的是賣場的形象設(shè)計、空間規(guī)劃等，賣場需要哪些配置才能支持日常營銷活動？你還需要對店中的商品進行標(biāo)示，讓顧客一眼就找到需要的商品，當(dāng)然，商品的排列組合也很關(guān)鍵，要讓顧客看出商品擺放很有條理性。

有關(guān)門店商品的陳列管理，總的來說，就是要在適量的空間里，將商品整理好，將他們分類別，把色彩較為相近的商品擺放在一起，以免給顧客造成突兀的感覺。

最后，保證信息管理系統(tǒng)的安全可靠。商品信息管理的重要性是每個店鋪管理者都了解的，它是整個商品管理的核心部分，它為商品管理的每個環(huán)節(jié)提供了重要的依據(jù)。

先來說說內(nèi)部信息，管理者要隨時了解門店的銷售和庫存信息，應(yīng)當(dāng)讓員工及時記錄銷售情況，賣了多少產(chǎn)品，都是哪些品種，倉庫還剩下多少商品，通過比較，管理者就知道哪些商品需要補貨了，才能保證貨物充足，避免出現(xiàn)斷貨的情況。

管理者還要了解與商品相關(guān)的物流信息，供應(yīng)商發(fā)來的貨物大約多長時間能到倉庫？自己發(fā)給顧客的貨物已經(jīng)在途中了么？這些都是你要跟進的工作，值得一提的是，物流環(huán)節(jié)會產(chǎn)生相應(yīng)費用，管理成本最終也會影響門店的利潤，管理者要督促員工合理安排貨物配送，使得物流費降至最低。

你還要及時了解總部信息，例如，公司近期有無營銷政策出臺，對于門店發(fā)展建設(shè)方面，是否提出了新要求等，這種方向性很強的信息，會影響門店在下一階段的“走向”，管理者不僅要充分了解，還得提煉出其中的“精髓”。

此外，顧客和員工的提供的信息也很重要，不同時間段，顧客對商品的親睞程度是不一樣的，管理者要在第一時間發(fā)現(xiàn)顧客的心理變化，及時調(diào)整營銷方案，例如，A產(chǎn)品剛上市的時候，很多顧客前來購買，一段時間過去了，買這種商品的人越來越少，你需要換一種更新穎的商品。員工每天與客戶直接接觸，他們非常了解顧客的心理，你還要收集員工提供的信息，這也非常重要。

我們再來說外部信息的重要性，門店的銷售業(yè)績會受到行業(yè)大環(huán)境的影響，管理者應(yīng)當(dāng)掌握第一手流行信息信息，例如，斗篷式外套是今年的流行款；今年流行用花朵裝修帽子；今年很多穿坡跟鞋等，流行的東西相對更暢銷，你不妨考慮多進一些。

當(dāng)然，市場信息也很重要，這里說的市場信息包括：市場上同類產(chǎn)品價格是夠上漲、國家針對零食行業(yè)出臺了哪些政策、同一區(qū)域內(nèi)新開了幾間店鋪等，了解的市場信息越多，越能做出正確的營銷決策。

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論文關(guān)鍵詞：企業(yè)職工培訓(xùn)管理

0引言

二十世紀(jì)九十年代，人類社會進入了知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭焦點不僅是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力。同時經(jīng)濟的全球化發(fā)展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須保持學(xué)習(xí)的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術(shù)和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的培訓(xùn)管理，提升員工素質(zhì)，使人力資本持續(xù)增值，從而持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

1建立科學(xué)的企業(yè)職工培訓(xùn)體系和有效培訓(xùn)計劃

1.1培訓(xùn)需求分析與評估：擬定培訓(xùn)計劃，首先應(yīng)當(dāng)確定培訓(xùn)需求，從自然減員因素，現(xiàn)有崗位的需求量，企業(yè)規(guī)模擴大的需求量和技術(shù)發(fā)展的需求量等多個方面，對培訓(xùn)需求進行的預(yù)測，對于一般性的培訓(xùn)活動，需求的決定可以通過以下幾種方法：①工種、業(yè)務(wù)分析：通過探討水電行業(yè)未來幾年內(nèi)發(fā)展方向及變革計劃，確定工種、業(yè)務(wù)重點，并配合水電行業(yè)整體發(fā)展策略，運用前性的觀點、將新開發(fā)的業(yè)務(wù)事先納入培訓(xùn)范疇。②組織分析：培訓(xùn)的必要性和適當(dāng)性，以及組織文化的配合是極其重要的前題，否則培后及組織優(yōu)劣等也應(yīng)該加以分析，以確定訓(xùn)練的范圍與重點。③工作分析：企業(yè)培訓(xùn)體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的，只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持續(xù)發(fā)展的高效培訓(xùn)體系。

1.2有效的培訓(xùn)體系著眼于水電施工企業(yè)核心需求有效的培訓(xùn)體系不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的“救火工程”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)預(yù)測對于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。

1.3有效的培訓(xùn)體系是多層次全方位的員工培訓(xùn)說到底是一種成人教育，有效的培訓(xùn)體系應(yīng)考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓(xùn)練技法，針對具體的條件采用多種培訓(xùn)方式，針對具體個人能力和發(fā)展計劃制定不同的訓(xùn)練計劃，在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構(gòu)建培訓(xùn)體系，達到全員參與、共同分享培訓(xùn)成果的效果，使得培訓(xùn)方法和內(nèi)容適合被培訓(xùn)者。

1.4有效的培訓(xùn)體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的需要按照自身的需求接受教育培訓(xùn)，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足，培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時也要與員工個職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員呀素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。這個體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略止標(biāo)實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認(rèn)識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，有效的培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)肯定這一需要的正當(dāng)性，并給予合理的引導(dǎo)。

培訓(xùn)要想獲得好的效果，培訓(xùn)形式的選擇至關(guān)重要。培訓(xùn)的形式很多，企業(yè)在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執(zhí)地套用已有的既定模式。培訓(xùn)的最終目的是使員工綜合素質(zhì)得到提高，因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合其資源優(yōu)勢，員工特點及培訓(xùn)內(nèi)容，合理選擇適合本企業(yè)所需的科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計劃，以便達到最終目的。

企業(yè)培訓(xùn)管理要取得成效，重點要把握以下要點：第一，要切實把握好“三性”。①系統(tǒng)性：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)，系統(tǒng)制定各部門，崗位的培訓(xùn)發(fā)展計劃。企業(yè)管理者必須對培訓(xùn)的內(nèi)容，方法，教師，教材和參加人員，經(jīng)費，時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。培訓(xùn)內(nèi)容的適當(dāng)與否是培訓(xùn)能否有效的關(guān)鍵因素，為此必須作好培訓(xùn)前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓(xùn)就是要填補這一缺口，雪中送炭。②前瞻性：企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠(yuǎn)發(fā)展。③針對性：要“有的放矢”，把握好培訓(xùn)的主方向，主目標(biāo)，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內(nèi)，還需主題明確，中心突出。第二，要有廣泛的員工參與。認(rèn)清員工的需求，針對不同的培訓(xùn)對象，采用適當(dāng)?shù)闹黝}，深度及培訓(xùn)形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把所有那些合乎條件，渴望學(xué)習(xí)的員工都納入培訓(xùn)的范圍，尤其是企業(yè)的高級主管人員應(yīng)首先接受培訓(xùn)。真正影響培訓(xùn)和開發(fā)效果的人不是培訓(xùn)人員，而是受訓(xùn)人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓(xùn)與開發(fā)的措施往往落空。第三，要有反饋與交流。每次培訓(xùn)結(jié)束后都要做培訓(xùn)效果評估，對培訓(xùn)內(nèi)容本身的可實踐性，對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓(xùn)具有更好的效果奠定基礎(chǔ)。

2搞好水電施工企業(yè)員工培訓(xùn)應(yīng)處理好兩個關(guān)系

2.1近期效益和長遠(yuǎn)效益的關(guān)系一個企業(yè)要想在競爭中獲勝，應(yīng)該從長計議，設(shè)計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業(yè)看，可以發(fā)現(xiàn)，他們開始并不急于求成，而是注重發(fā)現(xiàn)，組織和運用好企業(yè)的人力資源，要求員工通過學(xué)習(xí)，創(chuàng)造，挖掘，發(fā)揮自己的潛力。在一些發(fā)達國家，尤其是在日本，德國等一些比較重視企業(yè)員工團隊精神，敬業(yè)精神的國家，企業(yè)歷來重視員工培訓(xùn)教育，為了提高員工的綜合素質(zhì)，他們在教育上的投資從不吝嗇。上海航空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”，面對極大的經(jīng)濟壓力，當(dāng)時有人建議將技術(shù)工人勞務(wù)輸出，賺一筆錢，也有人提出讓一部分職工待崗回家，省一筆線。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那筆錢，卻投入資金搞全員培訓(xùn)，把公司變成了一所大學(xué)校，從而為迎接一流飛機，提供一流服務(wù)，作了人才，智力準(zhǔn)備。從長遠(yuǎn)眼光看，這是最終出高效益的手段。

2.2在崗員工的職業(yè)教育與員工的職務(wù)，職稱升遷的聯(lián)系水電施工企業(yè)開展員工職業(yè)培訓(xùn)教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據(jù)水電施工企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，提高員工整體素質(zhì)，挖掘，培養(yǎng)人才，調(diào)動，激勵員工的上進心和責(zé)任感。將在崗員工接受職業(yè)教育與其職務(wù)，職稱升遷聯(lián)系起來，是及時“兌現(xiàn)”企業(yè)和員工教育投入的重要環(huán)節(jié)。因此，要把企業(yè)的職業(yè)教育與企業(yè)的人事管理作為一個系統(tǒng)，設(shè)計一個“學(xué)習(xí)——提升”的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。即企業(yè)員工的每一次提升，都須經(jīng)過相應(yīng)等級的培訓(xùn)，而每一項培訓(xùn)，都是為學(xué)習(xí)者的進一步發(fā)展作準(zhǔn)備，這樣循環(huán)重復(fù)，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接受教育中得到激勵，明確自己的發(fā)展定位。

3制定適合水電施工企業(yè)的培訓(xùn)方法與技術(shù)

人員培訓(xùn)是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業(yè)實際工作中，對不同人員的素質(zhì)提高也有輕重緩急，同時，企業(yè)培訓(xùn)的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經(jīng)歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓(xùn)的投資效益，就必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要和個人發(fā)展的具體情況，合理地確定培訓(xùn)對象和選擇培訓(xùn)方法和技術(shù)。歸納起來，筆者認(rèn)為員工的培訓(xùn)應(yīng)主要從以下幾個方面著手進行。

3.1在崗培訓(xùn)：在崗培訓(xùn)是指員工不脫離崗位，利用業(yè)余時間和部分工作時間參加的培訓(xùn)，這是企業(yè)應(yīng)用最普遍的培訓(xùn)方式。

3.1.1根據(jù)新的技術(shù)和職業(yè)發(fā)展要求來調(diào)整，提高在崗員工的職業(yè)技能水平。如資興焦電股份有限公司為了提高管理人員的綜合素質(zhì)，從近兩年來，花費大量的人力和財力，由黨務(wù)工作部牽頭，先后舉辦了的初級和中，高級管理人員培訓(xùn)班，每周利用一至二天的時間對車間副主任以上的初級管理人員和公司副部級以上的中，高層管理人員進行現(xiàn)代企業(yè)知識，管理知識，財務(wù)知識，人力資源管理，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和市場營銷等知識進行了專題的培訓(xùn)。

3.1.2滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業(yè)要求，為其成為中等專業(yè)人員及基層管理者(如中，高級工，技術(shù)員，班組長等)作好準(zhǔn)備。由于公司的發(fā)展，去年來，資興焦電股份有限公司企業(yè)管理部，技術(shù)發(fā)展部和生產(chǎn)安全部聯(lián)合在各分廠開展的員工崗位技能培訓(xùn)，利用工余時間對崗位員工進行了系統(tǒng)的崗位知識，質(zhì)量管理和設(shè)備操作技能的培訓(xùn)，有效的提高了員工的綜合技能，促進了公司各項工作的有序進行和公司的發(fā)展。

3.2脫產(chǎn)培訓(xùn)：脫產(chǎn)培訓(xùn)是指員工離開工作崗位，去專門從事知識技能的學(xué)習(xí)。如資興焦電股份有限公司聯(lián)合湘潭礦院舉辦的煤化工研究生班培訓(xùn)，集中時間組織相關(guān)人員脫產(chǎn)進行培訓(xùn)。

無論是何種培訓(xùn)，下面的一些方法和技術(shù)在日常開展的培訓(xùn)工作中也應(yīng)用得比較廣泛的，如課堂教學(xué)，視聽技術(shù)(電視，錄像，電影，錄音帶)，計算機輔助指導(dǎo)，情景模擬，學(xué)術(shù)會議與討論，角色扮演，案例研計，高級游戲，講座，多媒體技術(shù)，新員工培訓(xùn)等。

3.3部門互動式培訓(xùn)：設(shè)置培訓(xùn)主題后，根據(jù)部門員工特點，將培訓(xùn)內(nèi)容分解到部門相關(guān)人員，各自進行學(xué)習(xí)：培訓(xùn)由大家共同參與，每位員工都是老師，各負(fù)責(zé)主講部份內(nèi)容，每講完一部份，全體員工就其授課內(nèi)容及方式展開集體討論?？偨Y(jié)長處，改進不足，以不斷完善：此種培訓(xùn)所產(chǎn)生的效果是多方面的，既可促使大家認(rèn)真學(xué)習(xí)，努力掌握培訓(xùn)內(nèi)容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點，幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。如“TCL電工集團”采取此種培訓(xùn)方法，培養(yǎng)并形成了水電員工自覺學(xué)習(xí)的良好氛圍。通過互動式的培訓(xùn)，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質(zhì)。

3.4崗位復(fù)訓(xùn)：在崗員工在從事一定時間相同的職業(yè)工作后，往往會漸生惰性，操作由熟練而變得機械，麻木，甚至將規(guī)定的程序簡化“吃掉”。因此，對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復(fù)訓(xùn)，以溫故而新知，是必要的。崗位復(fù)訓(xùn)應(yīng)緊密結(jié)合生產(chǎn)實際，按需施教，根據(jù)實際工作中出現(xiàn)的問題和需要，缺什么補什么。復(fù)訓(xùn)的內(nèi)容包括：規(guī)范的職業(yè)技能培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)，實際工作中存在問題的研討。每期復(fù)訓(xùn)，都應(yīng)要求每位學(xué)員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的，失效的事例)進行討論交流，相互啟發(fā)，從而不斷積累崗位工作范例。

3.5導(dǎo)師帶徒：此種方法主要適應(yīng)于新員工和員工晉升，崗位輪換，當(dāng)員工缺乏崗位經(jīng)歷或?qū)徫磺闆r不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經(jīng)驗，以盡快達到崗位要求。

篇8

很多中小企業(yè)對大型零售終端KA投入不斷增加，可是銷量并沒有多大起色，費用在增加，收益在下降，陷入“增費不增利(甚或虧本)”的境地，左右為難、困惑之至。我想關(guān)鍵要把握好三個大的關(guān)鍵點：專業(yè)關(guān)、溝通關(guān)、細(xì)節(jié)關(guān)。

專業(yè)關(guān)：問問我們真正對零售運做了解多少？ 　 《孫子謀攻》：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆” 原意是如果對敵我雙方的情況都能了解透徹，打起仗來就可以立于不敗之地，泛指對雙方情況都很了解。仁者在于愛人，智者在于知人。我們很多的企業(yè)真正了解我們面前的KA嗎？我們真正了解零售企業(yè)的運做嗎？我們真正去做過零售企業(yè)的組織架構(gòu)（權(quán)限分配）、運營管理、業(yè)績考核等定量分析嗎？就拿一個業(yè)績考核來說，家樂福和沃爾瑪差異就很大，而考核往往是企業(yè)實際運營的導(dǎo)向大棒。如果我們不了解這些個性差異，很難對上調(diào)的，沖突也就必然產(chǎn)生。我們真正知曉家樂福、沃爾瑪?shù)摹爸袊贰迸c變革嗎？可能你感覺有些遠(yuǎn)了，我只是和他做點小小生意而已，管他“祖宗史”干什么？呵呵！我們真正的現(xiàn)狀是什么：我們更多的只關(guān)注我們自己，管他鞋合適不合適，硬往里面套就是了，大多的企業(yè)都是市場部或銷售部訂個框框，最后拿往每一個大賣場去套，無外乎要陳列、要銷量、要毛利，最后框框?qū)嵲诳虿蛔×?，方的變成多邊形了。陳列費用交了，采購答應(yīng)給的陳列到了門店走了形，促銷銷量目標(biāo)訂了，最后實際業(yè)績一半不到，毛利東扣西扣，常常處在盈虧邊際苦苦掙扎。家樂福第104家店要開業(yè)了，沃爾瑪又收購了好又多，樂購賣給了TESCO，大賣場日益增多，零售業(yè)績占比也不知不覺中重了許多，壓力撲面而來。建議我們的老板書架上多放幾本零售企業(yè)營運基本教程吧，來個換位研究，對每一個零售KA系統(tǒng)我們不能再眉毛胡子一把抓了，在總結(jié)共性的同時提倡“個性量化分析”“精細(xì)化營銷”，做到對零售系統(tǒng)組織架構(gòu)、營運管理、業(yè)績考核、單店位置、商圈做分類分析，真正做到與時俱進，方是上上之策！

溝通關(guān)：問問我們有溝通的計劃安排嗎？

建立一個通暢的溝通渠道是十分必要的，和大型零售終端打交道，我們很多企業(yè)疲于應(yīng)付，總是處在被動挨宰的位置，采購一個電話，KA經(jīng)理就的屁顛屁顛的到場，重話不能說，恐得罪人家，人模狗樣的裝孫子賠笑臉，去做所謂客情溝通。主動建立合適的溝通渠道，老胡是KSF的KA經(jīng)理，每月底他都按時把自己產(chǎn)品在好又多的月度銷售情況、費銷比、結(jié)算等情況寫成分析報告E-mail給采購，那是一個專業(yè)，搞的采購也沒有辦法呼悠他。溝通的前提是要主動、自信，早做些計劃安排，不要被動、等人家電話找上門，這也正是兵法所云：主動進攻是最好的防御！當(dāng)然在正式溝通的大環(huán)境下一些必要的“疏通”還是要做的，也就是我們常說的“客情”，經(jīng)常在一些零售企業(yè)談判間墻壁欄上看到這樣的一句話“我們倡導(dǎo)誠信、公平和諧的商業(yè)環(huán)境，拒絕腐敗”，真是有些此地?zé)o銀三百兩的味道（大家仔細(xì)想想）！做企業(yè)老總的都不希望“疏通”變成“肉包打狗，有去無回”，做好客情，關(guān)鍵要注意幾點：找對關(guān)鍵的人、尊重小人物，別不把村長不當(dāng)干部，有方法更要有格局。

細(xì)節(jié)關(guān)：問問我們平時都忽視了那些細(xì)節(jié)？ 　 不能絕對的說：所有的細(xì)節(jié)都決定成敗，但在終端營銷的執(zhí)行上，我們很多中小企業(yè)都模仿一些楷模名企的操作方法，應(yīng)該說大方向是沒有問題的，但卻往往忽視細(xì)節(jié)，我們經(jīng)常去仔細(xì)分析過銷售數(shù)據(jù)了嗎？找過銷量起落的真正原因了嗎？我們是否針對一個連鎖系統(tǒng)每一個單店做個仔細(xì)的地段、商圈、促銷個性調(diào)研了嗎？我想大部分企業(yè)都是在憑感覺，基本的觀點是旺季要好一些，淡季肯定要差一點，久而久之，思維固定了，成了常態(tài)，突破的機會也越來越小了，“人”字變“囚”字也就是多了幾個邊框，而這些邊框也就框住了你，讓你變成了囚徒，困惑層生?。ǜ嗟年P(guān)于細(xì)節(jié)問題，請關(guān)注我的《賣場過招，細(xì)節(jié)如金》一文/article/163/16361.html）。 　 提高我們自身的專業(yè)水準(zhǔn)方是立足根本，做一個專業(yè)合格的供應(yīng)商，少一些抱怨，多一些和諧，方是提升賣場銷量的不二法則。

篇9

關(guān)鍵詞：價值管理；經(jīng)營業(yè)績；框架；企業(yè)

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0039-03

近年來，隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，造成不同程度的影響。而傳統(tǒng)的企業(yè)管理辦法對于解決企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境下的經(jīng)營業(yè)績提升問題顯得乏力。在經(jīng)濟開始復(fù)蘇的情況下，如何從企業(yè)價值管理的角度，進一步提升經(jīng)營業(yè)績，解決企業(yè)所面臨的困境，增強自身的核心競爭力，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是一個十分迫切的問題。

一、價值管理與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升的關(guān)系

（一）企業(yè)價值管理的主要特征

基于價值的管理（VBM）是從“價值”這個視角來看企業(yè)，因此，整個企業(yè)管理就是基于價值的管理（VBM），而營銷、市場、財務(wù)、生產(chǎn)管理均是圍繞實現(xiàn)價值戰(zhàn)略的職能活動。VBM 除了財務(wù)管理之外還需要幾乎企業(yè)所有部門的管理活動來支撐，它強調(diào)的是一種整體視角和觀念，與傳統(tǒng)的財務(wù)管理區(qū)別顯著。

基于價值的管理（VBM）的主要特征如下：（1）“現(xiàn)金流量至上原則”。公司價值的概念不是基于已經(jīng)獲得的市場份額和利潤數(shù)據(jù)，而是基于與適度風(fēng)險相匹配的已經(jīng)獲得和可能獲得的自由現(xiàn)金流量（FCF）。自由現(xiàn)金流量的變化代表著公司實際的、可控制支配的財富的變化。（2）公司價值由多種因素驅(qū)動。按照阿爾弗洛德·拉帕波特（Alfred Rappaport）的價值模型，影響公司價值的因素可以歸納為自由現(xiàn)金流量和資本成本兩大類因素，包括銷售增長率、銷售利潤率、所得稅稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、現(xiàn)金流量時間分布和加權(quán)平均資本成本等。VBM 應(yīng)該回答的問題是從長期財務(wù)目標(biāo)開始，并將之與某些行動結(jié)果聯(lián)系起來，這些行動必須在財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部流程，最后是員工及系統(tǒng)中實施，公司在為股東尋求利潤與財富的同時，滿足了管理者、債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、員工、政府等的共同價值需求，所以有人認(rèn)為公司價值最大化的目標(biāo)本身就是一個多方利益協(xié)調(diào)且最終達到總和最大化的過程。（3）VBM 以“過程”為導(dǎo)向。VBM 強調(diào)管理是一個社會過程，要將價值評估和管理的方法引入管理過程的各個方面，包括戰(zhàn)略、組織、計劃、控制、評價等，特別關(guān)注如何運用價值觀念進行戰(zhàn)略和日常經(jīng)營決策。管理層實施以價值為基礎(chǔ)的管理，可以將公司的全局目標(biāo)、分析技術(shù)和管理程序整合在一起，推動公司將管理決策集中在價值動因方面，最大限度地實現(xiàn)其價值。（4）人的價值實現(xiàn)是公司基于價值的管理的實質(zhì)內(nèi)涵。在基于價值的管理（VBM）過程中，只有充分發(fā)揮人的主觀性和能動性，才能有效利用企業(yè)的各項資源，并將企業(yè)所擁有和控制的各種資源轉(zhuǎn)化為可以帶來增值的資本，因為人的創(chuàng)造力和對成功的渴求才是企業(yè)價值的真正源泉。

（二）價值管理與經(jīng)營業(yè)績提升因果關(guān)系分析

1.BSC中的因果關(guān)系。1989 年，羅伯特·S.卡普蘭 （Robert S.Kaplan）與戴維·P.諾頓（David P.Norton）在研究企業(yè)經(jīng)營績效評價指標(biāo)體系——BSC平衡計分卡時，以全新的視角提出了企業(yè)價值的驅(qū)動因素。BSC平衡計分卡采用了衡量未來績效的驅(qū)動因素指標(biāo)，彌補了僅僅衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)的不足，在實踐中得到了廣泛的應(yīng)用。平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些指標(biāo)從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。

2.因果關(guān)系對企業(yè)價值管理的作用。（1）管理公司戰(zhàn)略。因果關(guān)系能將企業(yè)相互分離的組織要素緊密聯(lián)系起來，其正確連接的業(yè)績指標(biāo)能夠有效描繪、實施和調(diào)整戰(zhàn)略。對企業(yè)管理層來說，了解各種事件之間的關(guān)系至關(guān)重要，因為這決定了管理層采用統(tǒng)計分析方法還是會計模型來據(jù)此產(chǎn)生最佳財務(wù)結(jié)果的行動。一旦因果關(guān)系確定下來，管理層就能夠根據(jù)其進行戰(zhàn)略管理。如員工周轉(zhuǎn)率，若它的可接受水平為10%，員工周轉(zhuǎn)率為5%的企業(yè)具備較好的業(yè)績，但是并不能顯示出員工周轉(zhuǎn)率變化的影響，只有將其與顧客滿意并進一步與收入增長之間建立因果聯(lián)系（不存在公認(rèn)的會計模型），員工周轉(zhuǎn)率的戰(zhàn)略價值才能體現(xiàn)出來。（2）涉及所有的員工。因果關(guān)系表明指標(biāo)互相聯(lián)系、互相制約。企業(yè)業(yè)績指標(biāo)之間的橫向聯(lián)系反應(yīng)了不同功能要求之間的互相制約及其關(guān)系，縱向聯(lián)系反映了不同層次之間的互相制約及其關(guān)系。因果關(guān)系通過企業(yè)各項指標(biāo)之間的有機聯(lián)系方式和合理的數(shù)量關(guān)系，將公司所有員工包含到業(yè)績評價體系中來，體現(xiàn)出對各種關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧，提高了員工對經(jīng)營的認(rèn)識和相互的緊密合作。員工認(rèn)識到順著這條因果鏈下去的“結(jié)果”，認(rèn)識到它所在的大局面，這種手段有助于使業(yè)績指標(biāo)在完整性和可控性之間達成平衡，組織橫向（各功能部分）和縱向（各級管理層）因果聯(lián)系將部門之間的整合與協(xié)作、員工的共同努力聯(lián)系在共同的企業(yè)目標(biāo)之下，成為有統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)。（3）聯(lián)系現(xiàn)在和未來。很多目標(biāo)導(dǎo)向的行為都存在因果關(guān)系，因果鏈借助企業(yè)價值動因和結(jié)果之間的關(guān)系討論現(xiàn)在的行動如何獲得未來的成功。表面上看，似乎結(jié)果指標(biāo)的測量要比驅(qū)動因素的測量更為恰當(dāng)。然而結(jié)果的產(chǎn)生需要時間，因此要憑借員工現(xiàn)在的業(yè)績激勵來促成。價值動因?qū)τ诮Y(jié)果是一種風(fēng)險假設(shè)，若員工盡力而為，但仍以失敗的結(jié)果而告終，則必須找出影響結(jié)果的其他因素，價值動因與目標(biāo)結(jié)果的聯(lián)系會促使企業(yè)在某些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期的未來業(yè)績。如，對增強員工培訓(xùn)進行因果關(guān)系的追索，結(jié)果可能有員工流動減少、產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率以及顧客滿意提高、收入與利潤增加，或者還不僅限于這些。

二、提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的價值管理框架

基于價值管理的視角，戰(zhàn)略設(shè)計是價值管理框架構(gòu)建的基礎(chǔ)，可視為企業(yè)為實現(xiàn)價值創(chuàng)造而選擇從事哪些經(jīng)營活動以及在這些活動中如何開展競爭的基本決策。價值管理開始于戰(zhàn)略，結(jié)束于所取得的財務(wù)結(jié)果。它是聯(lián)系戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理結(jié)果的紐帶。成功的價值管理，要求將為提升企業(yè)價值管理的理念與企業(yè)決策相融合。企業(yè)價值管理過程以價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?yōu)閯恿?，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為最終目標(biāo)。價值管理理論的立足點是價值。顧客價值是對企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品或服務(wù)所愿意支付的價格。價值量可由企業(yè)的總收入來表示?？偸杖敕从沉似髽I(yè)產(chǎn)品所標(biāo)定的價格和企業(yè)能夠賣出該產(chǎn)品的數(shù)量。顯然，企業(yè)所得大于投入的成本，就有了盈利。企業(yè)實施任何戰(zhàn)略的目標(biāo)都是通過提升員工價值，發(fā)揮其工作積極性，為顧客創(chuàng)造出超出其成本的價值，繼而提升企業(yè)業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。在企業(yè)內(nèi)部，是由縱橫交錯的基本經(jīng)營活動和輔助活動組成的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。其每種活動都是相互聯(lián)系的，每一種價值活動都是使用外購?fù)度搿⑷肆Y源和某種形式的技術(shù)來發(fā)揮其功能。在企業(yè)外部，是由企業(yè)與供應(yīng)廠商、銷售、買方組成的更大的開放性系統(tǒng)。企業(yè)不是獨立的在為顧客創(chuàng)造價值，而是與上下游企業(yè)甚至包括顧客在內(nèi)共同創(chuàng)造價值。

因此，基于價值管理的戰(zhàn)略設(shè)計過程，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的價值管理框架，就是從企業(yè)競爭戰(zhàn)略出發(fā)，運用價值管理理論和方法，對企業(yè)價值管理系統(tǒng)的構(gòu)成進行分析和研究，對企業(yè)價值鏈系統(tǒng)進行優(yōu)化?；诟偁帒?zhàn)略的企業(yè)價值管理框架是以競爭戰(zhàn)略設(shè)計為指南，以價值鏈分析為前提，以優(yōu)化價值鏈為基礎(chǔ)，以提高企業(yè)競爭力獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的一系列管理現(xiàn)代化行為的組合模式。其目的就是為了提升企業(yè)市場競爭力，形成持久的不可模仿的競爭優(yōu)勢。

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篇10

摘要：通過把工作計劃與預(yù)算管理有機結(jié)合，圍繞全面預(yù)算這條主線，常熟公司在外部市場競爭十分激烈的大環(huán)境下，通過外拓市場、內(nèi)降成本、預(yù)控風(fēng)險等重大舉措，確保了經(jīng)營業(yè)績的良好態(tài)勢。華潤電力（常熟）有限公司自2005年10月投入商業(yè)運營以來，實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績的快速增長，尤其是在2007年以后，公司在推行全面預(yù)算管理體系的過程中，總結(jié)出了獨具華潤特色的預(yù)算控制模式。

關(guān)鍵詞：發(fā)電預(yù)算戰(zhàn)略計劃

0引言

2004年末江蘇全省統(tǒng)調(diào)機組裝機容量23979.2兆瓦，經(jīng)過2005年和2006年大量機組的無序建設(shè)，2007年末全省統(tǒng)調(diào)容量達到51530兆瓦，增長115%。隨著大量新機組的投產(chǎn)，電力供需由2003年～2006年的供應(yīng)緊張轉(zhuǎn)為寬裕，發(fā)電市場供大于求的格局開始顯現(xiàn)，激烈的市場競爭已經(jīng)開始逐漸顯現(xiàn)。為適應(yīng)外部市場激烈競爭的要求，保證贏利水平的穩(wěn)定，公司通過苦練內(nèi)功，強化內(nèi)部管理，狠壓發(fā)電成本，以實現(xiàn)內(nèi)涵式增長為目標(biāo)，在戰(zhàn)略預(yù)算管理的指引下，借鑒了國外企業(yè)超越預(yù)算控制模式的成功經(jīng)驗，結(jié)合公司文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)立及計劃管理的特點，在預(yù)算管控中不斷創(chuàng)新、完善，建立了一整套適應(yīng)激烈競爭形勢的預(yù)算管控模式，有效提高了預(yù)算管理水平。

1發(fā)電企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管控模式的缺點

發(fā)電行業(yè)作為一個傳統(tǒng)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，長期以來在預(yù)算編制上主要依賴公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境和運營數(shù)據(jù)，多以財務(wù)指標(biāo)為中心，缺少對國家產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟政策、區(qū)域電力市場及主要競爭對手等方面的分析，無法根據(jù)外部環(huán)境變化做出適時的調(diào)整。預(yù)算管理一般都單純以完成全年的經(jīng)營目標(biāo)為目的，對各種成本費用設(shè)定目標(biāo)值，過分關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，強調(diào)對預(yù)算執(zhí)行偏差率的分析，忽略了預(yù)算執(zhí)行是以各部門業(yè)務(wù)工作計劃為基礎(chǔ)的前提，弱化了跨部門的持續(xù)協(xié)同效應(yīng)；而與預(yù)算數(shù)值相對應(yīng)的公司和部門工作計劃在另一條線上單獨編制，并隨著外部環(huán)境變化不斷調(diào)整，這樣就導(dǎo)致了計劃調(diào)整頻率和預(yù)算調(diào)整節(jié)奏不一致，工作計劃的執(zhí)行情況與預(yù)算的偏差聯(lián)系不到一起，最終的結(jié)果是使沒有預(yù)算約束的計劃管理流于形式，計劃與實際往往相距甚遠(yuǎn)，計劃的工作內(nèi)容與實際的工作內(nèi)容往往脫節(jié)。日常不切實際的計劃管理，使有效的管理失去了基礎(chǔ)；同時，脫離工作計劃的預(yù)算無法落到實處，單純?yōu)轭A(yù)算而編制預(yù)算，預(yù)算編制只是某些部門或部分員工的事情，預(yù)算與公司階段性目標(biāo)、經(jīng)營計劃和中長期規(guī)劃是割裂開的；再有，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算管理工作程序，使工作計劃和預(yù)算僅作用于計劃和預(yù)算本身的執(zhí)行結(jié)果，忽視了計劃和預(yù)算形成的過程，以及預(yù)算流程的有效運行。

2改進預(yù)算管控模式的探索

最近幾年來，發(fā)電企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，國家宏觀政策的變化、節(jié)能減排的導(dǎo)向，對發(fā)電企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化提出了更加全面和嚴(yán)格的要求，激烈的市場競爭造成的發(fā)電設(shè)備利用小時嚴(yán)重下滑，給發(fā)電企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，更為不利的是電煤價格的市場化與電價仍被管制之間的矛盾，短時間難以解決，使得發(fā)電企業(yè)面臨更多的經(jīng)營變數(shù)。

在這種環(huán)境下，要保持企業(yè)的不斷成長，傳統(tǒng)的預(yù)算管理已經(jīng)無法適應(yīng)市場環(huán)境快速變化的需要，常熟公司在這種形勢下，重新構(gòu)思和設(shè)計預(yù)算管理理念和模式，通過把預(yù)算和工作計劃結(jié)合在一起進行跟蹤和偏差分析，協(xié)調(diào)各崗位各司其責(zé)，把公司打造成一個管理流程更具適應(yīng)性，權(quán)力下放更多、對市場變化能及時作出反應(yīng)，不斷進行創(chuàng)新、持續(xù)改進的組織。

改進預(yù)算管控模式的指導(dǎo)思想是對照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成功案例，進行觀念、思路和運作上調(diào)整，在滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上追求和保持業(yè)務(wù)流程的簡化、高效，從而實現(xiàn)預(yù)算控制模式的創(chuàng)新，使預(yù)算管理與工作計劃有機結(jié)合起來。管理方法上摒棄了傳統(tǒng)的預(yù)算控制形式，運用創(chuàng)新的思想、知識和手段，遵循穩(wěn)健、由點及面、不斷深化的原則，構(gòu)筑了以工作計劃為導(dǎo)向的預(yù)算控制體系，經(jīng)過兩年來的探索實踐，推出了新的預(yù)算管控模式，并在實踐中不斷得到提煉、完善。圖1是以工作計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算控制體系示意圖。

3以工作計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管控基本內(nèi)容和做法

3.1建立新的預(yù)算管控模式理念和多維的溝通機制從2006年開始先后建立并完善預(yù)算管理和計劃管理等一系列制度，由制度管理人對制度目的與內(nèi)容宣講，現(xiàn)場答疑，廣泛征求員工建議，以達成共識，讓員工從理念上認(rèn)識預(yù)算的意義，引導(dǎo)員工關(guān)心收入、關(guān)心成本支出，養(yǎng)成精打細(xì)算的好習(xí)慣，破除預(yù)算只靠預(yù)算員的思想。公司推行管理團隊與員工無障礙溝通與互動機制，鼓勵跨專業(yè)、跨部門的溝通與協(xié)作，把建立良好的組織氛圍與協(xié)作關(guān)系作為部門、專業(yè)主管及員工個人的業(yè)績評價指標(biāo)，通過工作上的交流和溝通消除制度執(zhí)行中存在的誤解和矛盾。

3.2建立以工作計劃和預(yù)算有機結(jié)合的預(yù)算編制體系從客觀實際出發(fā)，擬訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)時，本著選用關(guān)鍵的、數(shù)量有限的、行業(yè)具有代表性、易獲取的原則建立指標(biāo)庫，如供電煤耗率、廠用電率、管理煤耗、單位千瓦利潤等，來監(jiān)控公司業(yè)績，這些指標(biāo)實行動態(tài)管理，每年根據(jù)客觀實際進行優(yōu)選，為部門主管提供快速采取糾正與預(yù)防措施的信息。

從業(yè)務(wù)的需要與可能出發(fā)，制定年度工作計劃。每年9月初，各部門依據(jù)三年規(guī)劃暨年度工作計劃編制要求及年度經(jīng)營目標(biāo)，運用SWOT方法編制部門所轄業(yè)務(wù)的工作計劃。各部門在編制年度工作計劃時，要充分體現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)、工作重點以及各類專項計劃，通過目標(biāo)管理方法將年度經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案。涉及跨部門的行動方案，要體現(xiàn)執(zhí)行過程中的持續(xù)協(xié)同，責(zé)任是對等的。以工作計劃為基礎(chǔ)，采用零基預(yù)算，運用年零基、月滾動的預(yù)算方法，編制公司預(yù)算。各部門在編制年度預(yù)算時，以歷史成本為基礎(chǔ)，每項業(yè)務(wù)活動都必須以價值創(chuàng)造為起點，要在充分考慮年度工作計劃的基礎(chǔ)上，從實際工作需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用所反映的工作計劃項目必要性、合理性以及經(jīng)濟性，制定相應(yīng)業(yè)務(wù)費用支出預(yù)算。本著“以預(yù)算支持計劃，計劃支持目標(biāo)，目標(biāo)支持公司戰(zhàn)略”的原則，使預(yù)算真正成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。預(yù)算目標(biāo)確定和預(yù)算編制的主要目的在于準(zhǔn)確預(yù)測、把握未來并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略，其重點是規(guī)劃未來各種特定假設(shè)前提下的具體行動方案和資源支持。

月度預(yù)算采用滾動預(yù)測方法，即在執(zhí)行過程中根據(jù)客觀環(huán)境（如區(qū)域電力市場、煤炭市場以及氣候變化等）的變動而調(diào)整、修訂，并不斷的加以總結(jié)、改進、付諸行動，然后再觀察結(jié)果的一個過程，每個月重復(fù)并滾動預(yù)測未來12個月的經(jīng)營情況。

3.3實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，采用靈活的預(yù)算調(diào)整方法運用信息技術(shù)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行。通過與蘇州大學(xué)聯(lián)合開發(fā)的、具有實時監(jiān)控、實時調(diào)整、實時授權(quán)的功能的預(yù)算控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司與各部門、部門與各專業(yè)、各專業(yè)與每位員工的預(yù)算數(shù)據(jù)高度共享、信息傳輸、實時查詢、可視化審批和過程實時監(jiān)控，保證了預(yù)算編報、審批、執(zhí)行、控制的實時控制。各項預(yù)算費用按預(yù)算科目層層分解到責(zé)任部門，當(dāng)費用發(fā)生時，預(yù)算系統(tǒng)會通過相應(yīng)類別的付款簽證單按預(yù)算科目以公司、部門、專業(yè)及個人為索引，以此來歸集實際發(fā)生數(shù)，然后與月度預(yù)算值對比。若部門的實際發(fā)生數(shù)大于預(yù)算數(shù)，則系統(tǒng)會發(fā)出預(yù)警，確保業(yè)務(wù)活動受控。各責(zé)任部門主管可以實時查詢本部門預(yù)算執(zhí)行動態(tài)數(shù)據(jù)。

在年度預(yù)算費用控制范圍內(nèi)，給予各業(yè)務(wù)部門靈活的費用控制和決策自由。凡不引起預(yù)算金額增加類的變更采用備案制，由各部門對所轄費用實行總額控制，即在不突破部門預(yù)算總額的前提下，部門內(nèi)部預(yù)算費用之間的調(diào)整或部門之間預(yù)算費用的調(diào)整，只引起一級科目下各二級科目、三級科目之間預(yù)算金額的變更，由部門填寫“預(yù)算費用變更備案表”，報預(yù)算管理部門備案即可，涉及部門之間的調(diào)整，備案表上應(yīng)有相關(guān)部門責(zé)任人的簽字。部門費用要依據(jù)業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，分科目匹配到相應(yīng)專業(yè)，再由專業(yè)到個人，要體現(xiàn)出對各級人員的充分授權(quán)原則，使得管理流程更具適應(yīng)性。

3.4建立基于戰(zhàn)略檢討的評價體系每月初，預(yù)算管理部門依據(jù)上月機組實際平均負(fù)荷率、氣候變化等因素對目標(biāo)預(yù)算值進行修正，以修正后的指標(biāo)值作為評價依據(jù)評價預(yù)算的執(zhí)行情況，并要求把預(yù)算偏差原因與工作計劃執(zhí)行偏差對應(yīng)分析。

在預(yù)算執(zhí)行偏差分析中，反思、檢討計劃執(zhí)行情況，通過預(yù)算完成情況對工作計劃的執(zhí)行過程進行檢討，判斷行動方案是否產(chǎn)生預(yù)期業(yè)績，用以解決實際問題，糾正計劃執(zhí)行的偏差，而不是以將實際業(yè)績控制和保持在預(yù)算框架內(nèi)為目的，也就是說預(yù)算是以工作計劃為導(dǎo)向的，根據(jù)未來市場變化來動態(tài)調(diào)整和實施行動計劃，以適應(yīng)多變的、復(fù)雜的市場環(huán)境，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算不再是評價的直接對象或主要依據(jù)，預(yù)算的導(dǎo)向是計劃的執(zhí)行與落實，而業(yè)績評價強調(diào)的是對工作計劃執(zhí)行的檢討，強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)等多方面的關(guān)鍵業(yè)績。

4小結(jié)

新的預(yù)算管控模式有效降低了單位發(fā)電成本，使公司取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。實施兩年來，單位可控成本費用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上漲的情況下，依然保持良好的經(jīng)營業(yè)績，成為國內(nèi)火力發(fā)電企業(yè)中唯數(shù)不多的能保持盈利的公司。

通過近兩年來的運行實踐及管理創(chuàng)新，預(yù)算的控制作用在全公司已得到了共識，取得了較好的體現(xiàn)。預(yù)算管控模式改變后，公司領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的節(jié)約理念、成本意識和協(xié)調(diào)與溝通意識都有較大增強，一個最明顯的改觀是由過去的“先使用后核算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋群怂愫笫褂谩?。各項工作真正做到了凡事有計劃，計劃有目?biāo)，費用支出有方向，工作計劃和預(yù)算管理實現(xiàn)了無縫對接。

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