導語：如何才能寫好一篇業(yè)績考核分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：EVA經(jīng)濟增加值；績效；央企

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0020-02

隨著經(jīng)濟全球化的愈演愈烈和國內(nèi)企業(yè)間競爭的日益激烈，央企所處的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢時刻在發(fā)生著變化，也正因為這個原因央企的經(jīng)營管理及績效考核正面臨著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。建立健全合理、有效的央企上市公司的績效考核體系，對央企上市公司樹立正確的盈利理念，強化央企上市的內(nèi)部控制管理有著巨大的現(xiàn)實意義。

一、現(xiàn)行央企EVA考核存在的問題

2010年年初國資委了最近央企負責人業(yè)績考核辦法，將EVA考核指標取代“凈資產(chǎn)收益率”，與“利潤總額”一起成為國資委對央企負責人進行考核的兩個最重要的指標。EVA作為基本考核指標，所占權重為40%，而利潤總額所占權重將為30%，首次提出了資本成本率的概念，并將這一比率定于5.5%。其考核體系的問題主要存在于以下兩個方面：

1.資本成本率。一是平均資本成本率明顯偏低。企業(yè)資本按性質(zhì)分為權益資本和債務資本，《央企負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定的平均資本成本率為5.5%，基本上是以現(xiàn)行基準貸款利率為依據(jù)的。而權益資本承擔的風險遠大于債務資本。同時企業(yè)的債務資本相當部分屬于中長期貸款，風險遠大于金融貸款的風險。可見，計算EVA 所用的資本成本率與資本風險不對應，資本成本率明顯偏低。二是規(guī)定資本成本率三年不變尤顯不妥。就目前來說，我們的利率水平處于歷史低位，隨著經(jīng)濟不斷恢復正常，利息在未來的三年顯然處于上升周期，以現(xiàn)在的利率水平作為未來三年的總體水平，無疑是偏低、不合理的。

2.非經(jīng)常性收益調(diào)整項。第一，沒有完全剔除營業(yè)外收支對主業(yè)經(jīng)營績效的影響，對經(jīng)營者的考核形成一種信息噪音。整體而言，非經(jīng)常性損益對上市公司盈利的影響多數(shù)是正面的，從而在一定程度上影響了上市公司的盈利質(zhì)量。那么在非經(jīng)常性收益普遍存在的情況下，剔除營業(yè)外收支的影響，對突顯央企經(jīng)營者的經(jīng)營能力起著十分重要的作用。第二，對非經(jīng)常性收益減半扣除，只能在一定程度上抑制出售資產(chǎn)增加利潤的短期行為，并不能完全消除這種影響。尤其是對于處在摘牌和戴帽邊緣的央企來說，非經(jīng)常性收益減半扣除也能起到盈余的管理作用。從經(jīng)營業(yè)績評價的角度看，上市公司的所有者關心的是經(jīng)營者通過經(jīng)營努力取得的經(jīng)營業(yè)績，但經(jīng)營者往往利用與自身經(jīng)營努力無關的偶發(fā)性損益項目來粉飾經(jīng)營成果，影響所有者對經(jīng)營業(yè)績的評價。

二、對現(xiàn)行EVA考核的修正

1.EVA2和EVA率的提出。EVA2為修正后計算得出的EVA絕對值，其計算公式為：

EVA2=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本投入×加權平均資本成本率=[凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項+營業(yè)外支出-營業(yè)外收入-補貼收入）×（1-所得稅稅率）]-（平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程+發(fā)生的營業(yè)外收支資本占用）×加權平均資本成本率

相比于原EVA，EVA2綜合考慮了企業(yè)自身及其所處行業(yè)的差別，更能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀況。

EVA率=稅后凈利潤/資本總額-加權平均資本成本率

EVA率反映了單位資本成本所能創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值，從債權人/股東的角度來檢視單位資本投入于不同企業(yè)，產(chǎn)生的超平均水平收益的能力，由此從管理的角度來評估公司的價值，并對經(jīng)營者的管理能力作出評價。

2.模型的提出。在考察央企現(xiàn)行績效考核評價操作現(xiàn)狀和對專家學者研究成果分析的基礎上，考慮到央企的特色，本文選取以EVA2為核心的指標體系和相關輔助指標體系作為業(yè)績考核的總指標體系并確定了考核指標，以此構(gòu)建了基于EVA理論的央企考核指標體系（見下頁表1）。

本文通過運用客觀賦權法中的CRITIC法對考核指標進行賦權。設Fj表示第j個評價指標所包含的信息量，則Fj可表示為：

Fj=σj（1-rtj）=，j=1，2，……，n（其中rtj是評價指標X和Y之間的相關系數(shù)）

第j個指標的客觀權重Ej為：

Ej=，j=1，2，……，n

由此得出模型表達式為：

Wi=Cij×Ej

其中，Wi是通過模型計算得出的第i個比較對象的綜合評分，i=（1，2，……，n），n是考核指標個數(shù)，Ej為第j個考核指標的權重，Cij為第j個指標在第i個比較企業(yè)的標準化值。

三、通過本文模型計算的業(yè)績考核綜合排名

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由于我國的社會主義市場經(jīng)濟機制并不完善，因此使得我國很多企業(yè)當中并沒有將以人為本的管理理念樹立起來，在激勵機制以及績效考核制度方面還存在著不完善以及不健全的現(xiàn)象，這些問題都使得員工工作的創(chuàng)造性和積極性受到了嚴重的影響，并且極大的浪費了資源，最終使使得企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展受到了影響。

一、我國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析

我國現(xiàn)在大部分企業(yè)都將績效考核制度建立了起來，但是很少有企業(yè)真正能夠完全發(fā)揮績效考核工作的作用，之所以如此主要是存在以下幾方面的問題。

1.不明確的績效考核引導方向和理念

在正式實施績效考核之前，很多企業(yè)并沒有充分地做好宣傳工作，這樣就導致企業(yè)的員工無法對績效考核的真正用意具有清晰的了解。同時，企業(yè)存在的非常突出的一個問題就是不明確的績效考核目標，只是單純的將績效考核作為企業(yè)開展管理工作的一項手段。再加上在設計績效考核體系的時候，其權重分配、指標設定、考核內(nèi)容和考核原則等很少切合企業(yè)的實際情況，因此很難使績效考核的重要作用充分的發(fā)揮出來[1]。

2.模糊的績效考核標準設計

一些企業(yè)在對績效考核標準進行設計的時候存在著過于模糊的問題，很難對其中的關鍵指標進行量化。如果采用較低相關性的標準和模糊的標準考核企業(yè)的員工，肯定會出現(xiàn)判斷不準確的情況，所以現(xiàn)在很多企業(yè)的員工都不愿意接受考核結(jié)果。除此之外，由于并不具備明確的績效目標，因此很多企業(yè)的員工并不了解通過什么方式才能夠完成企業(yè)的目標，這樣就導致績效考核工作陷入了非常尷尬的局面。

二、建立并且完善績效考核機制

1.認真的做好工作分析和評價工作

在人力資源管理活動中工作分析屬于一項非常重要的內(nèi)容，同時也屬于開展績效考核的基礎性工作。通過工作分析的方式可以將績效標準確定下來，然后比較員工理想的工作績效以及實際的工作績效情況。所以在對績效考核表進行設計之前必須要充分的了解考核對象的工作內(nèi)容，可以對其崗位說明書進行查閱，同時也可以選擇訪談的方法或者填寫崗位調(diào)查表的方法。通過這種方式就可以對該崗位需要具備什么樣的工作態(tài)度、工作量如何、需要什么樣的能力、技能和知識具有充分的了解。總之，只有具備了客觀的評價標準，才能夠有效的防止業(yè)績考核受到主觀因素的影響。在確立績效工資制度的時候工作評價具有十分重要的作用，只有將工作評價因素明確下來，才能夠確?？冃Э己酥笜司邆渲苯拥囊罁?jù)。利用工作評價系統(tǒng)可以將不同工作之間存在的各種差異確定下來，同時以此為根據(jù)將績效工資增會長幅度確定下來[2]。

2.對績效標準進行合理的定義，確定科學的考核方法

在整個績效考核過程中績效標準屬于非常關鍵的一環(huán)，利用工作分析可以將該做的事情明確下來，而利用績效標準則能夠?qū)⒛稠椆ぷ餍枰_到的程度說明，因此只有有效地結(jié)合兩者才可以清楚的解釋對員工的各項要求。同時，考核者還要以不同的績效標準為根據(jù)將科學合理的績效考核方法確定下來。建立科學合理的績效標準能夠?qū)崿F(xiàn)以下幾個目標：首先可以對員工的行為進行積極的引導，以期能夠?qū)崿F(xiàn)既定的工作標準；其次可以將公平的競爭機制建立起來，利用科學的績效考核標準可以確保企業(yè)的每一位員工都能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髯龅叫闹杏袛?shù)，從而積極地努力使自己達到績效考核的標準，這樣就可以將良好的競爭機制建立起來。最后，科學的績效標準可以將公平考核員工的基準確定下來。

3.嚴格地以績效考核結(jié)果設計薪酬

在職工的工資收入中績效年薪屬于一項重要的組成部分，其同時也是在員工薪酬方面應用績效考核結(jié)果的重要形式，其主要是以員工的績效考核結(jié)果為根據(jù)將員工的工資收入確定下來?，F(xiàn)在一般企業(yè)的基本工資制度都是崗位技能工資，然后將績效年薪加基本薪金的方式作為具體的分配方式。如果員工在績效考核中達到A、B級的考核標準，而且具有較高的創(chuàng)新能力和綜合素質(zhì)，這時候企業(yè)就可以給予員工更高的薪酬，并且選擇重點培訓以及崗位輪換的方式全面的提升該員工的工作水平[3]。

4.充分的做好績效考核的溝通工作

企業(yè)要想確?？冃Э己说臅r效性，首先必須要讓員工真正的明白要想增加績效工作應該從哪方面開始努力。為此，企業(yè)就必須要認真的做好績效考核的溝通工作，幫助員工將合理的期望建立起來，并且使員工對績效工資制度的信賴感得以增強。在具體的考核工作中，企業(yè)要想確?？己诵畔⒌目陀^性和充分性，就必須要認真的溝通對員工績效有較大發(fā)言權和較大影響的相關人員。比如在正式評價之前，主管人員就可以讓員工開展自我評價，通過這種方式員工就可以了解自己在未來的工作中需要改進哪些方面，而并非只是消極的應對主管的批評意見。與此同時，主管人員還要與員工的客戶、下屬和同事進行積極的溝通，使其評價員工的工作表現(xiàn)。

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【關鍵詞】企業(yè)員工 績效考核 誤區(qū)分析 對策研究

一、績效考核的相關概念

（一）績效考核的概念

績效考核是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，它是指考核主體依據(jù)工作目標或績效標準，采用科學的方法，系統(tǒng)地測量、評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述結(jié)果反饋給員工的過程。

（二）績效考核的方法

1.強制分布法。強制分布法基于正態(tài)分布規(guī)律和二八原則以群體的形式對員工進行歸類。這種技術要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優(yōu)秀、達標、還需改進、很差等。

2.行為錨定等級評價法。行為錨定等級評價法是一種通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效進行考核的方法。它通過搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效的關鍵事件來確定每一關鍵事件所代表的績效水平的等級，以此作為員工績效的錨定標準。

3.目標管理法。目標管理法是相對成熟的一種績效考核方法。它是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

4.360度全方位績效考核體系。360度全方位績效考核體系是由與考核者有密切關系的上級領導、下屬、同級同事和外部客戶分別匿名評價。分管領導再根據(jù)評價意見和評分，對比被考核者的自我考核向被考核者提供回饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業(yè)績。

二、企業(yè)員工績效考核的誤區(qū)分析

（一）理念錯位所造成的誤區(qū)

首先，績效概念認知的狹隘化。認為績效考核就是對結(jié)果進行考核。事實上，績效包含行為和結(jié)果兩個方面的范疇。行為是達到績效結(jié)果的條件之一，它由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進行判斷。

其次，考核出發(fā)點的簡單化。從理論上說，績效考核的目的應該是多元的，主要體現(xiàn)在行政、控制和發(fā)展三個方面。因此，考核結(jié)果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據(jù)，更應成為雇員發(fā)展的指導標桿。然而，績效考核實際上卻常流于評定及判斷，而少于改進。組織中經(jīng)?？梢姷默F(xiàn)象是考核完了還是“一人一把號，各吹各的調(diào)”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。造成績效考核目的錯位，績效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進員工之間的競爭，激發(fā)員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣不斷在衰竭。

（二）績效考核方法不當所造成的誤區(qū)

目前用于績效考核方法和考核技術很多，比強制分布法、行為錨定等級評價法、目標管理法、360度全方位績效考核體系等。這些績效考核方法各有利弊，其中有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果體現(xiàn)在員工的獎金分配上，但從考核結(jié)果上難以讓員工了解真正能力上的欠缺；而有的績效考核方法可能十分適合根據(jù)考核結(jié)果來制定培訓計劃，但卻無法平衡企業(yè)內(nèi)部各方利益群體。如何準確選擇使用考績效考核方法，對考核實施部門和人員提出了很高的要求?？上У氖?，目前大多數(shù)單位既無意識也無能力在日常工作中運用好這些已經(jīng)成熟的評價方法。

（三）績效考核結(jié)果的反饋的非及時性

具體存在的問題有：有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其他一概不談；有些主管則干脆不將真實結(jié)果告知下屬，擔心因此引起不必要的猜測。主管應該將考核得分、在同類人員中的大致排位以及今后需要改進的地方等準確信息傳達給被考核者，不可遺漏。對于考核結(jié)果較突出的被考核者，主管領導擔心其會因驕傲自滿而產(chǎn)生放松懈怠的情緒，就覺得沒必要告訴對方考核結(jié)果；而對于考核結(jié)果不佳的被考核者，主管領導為了照顧下屬情緒或不愿得罪下屬而不想將真實結(jié)果完全告知，甚至閉口不談。被考核者由于得不到來自領導的肯定或否定，往往會感到十分茫然，自然起不到接受考核所帶來的激勵作用，從而無法確保公司最終生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

三、解決企業(yè)員工績效考核誤區(qū)的對策

（一）對理念誤區(qū)及認識偏差提出的對策

1.明確考核的首要目的。明確考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和審核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。

2.明確考核的其他作用?？己说慕Y(jié)果，還可以用來決定員工的升職、獎懲和其他方面的利益分配。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這樣做雖然會使員工在心理上產(chǎn)生一定的壓力，但確實會對員工帶來不小的激勵作用。

3.明確考核的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)?？冃Ч芾淼耐暾^程包括績效目標的確定、績效的考核、績效的提升和新績效目標的確定，形成一個循環(huán)系統(tǒng)。績效考核的宗旨是為了績效的有效提升，因此必須讓員工在理念上明確考核系統(tǒng)的完整結(jié)構(gòu)，進而使各個階段做到有機結(jié)合。

（二）選擇合理的績效考核方法

通常來說，企業(yè)在選擇績效考核方法時，可以從以下幾個角度進行考慮：

首先，從績效考核方法的特性方面來考慮。在人數(shù)越多的企業(yè)或部門中，可以推行強制分布法，即強行將員工的績效分為好、中、差幾個等級，這樣往往可起到較好的效果。

其次，從不同崗位的特征方面來考慮。通常而言，基層崗位的工作內(nèi)容、工作歷程較為穩(wěn)定，職責較為明確和簡單，適宜采用強制分布法或目標管理法來予以考核。

最后，從績效考核的操作成本來考慮。一般地講，量化評價的考核的成本要高于定性評價；但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較嚴重，而增加管理運行成本?，F(xiàn)有的集中績效考核方法各有所長，各有縮短，企業(yè)應根據(jù)自身實際來選擇合適的方法來促進企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。

（三）合理有效的績效反饋

合理有效的績效考核反饋應該包括觀察和討論兩大步驟。觀察可以通過考核人員觀察或會議等形式來進行，討論則需考核人員和被考核人員進行實際的交談與溝通。有效的績效反饋，不但能使考核人員切實掌握具體情況，而且能通過交談與溝通第一時間對被考核人員的成績進行肯定和認可，從而提高其成就感和積極性，使其在日后的工作中更為認真，更有干勁。

四、小結(jié)

如何做好績效考核工作，使其發(fā)揮應有的作用，是各企業(yè)應致力研究并努力做好的一項重要工作，也是目前多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理中存在問題較多的一個環(huán)節(jié)。本文中提出的對策可為企業(yè)今后開展員工績效考核工作提供一定程度的借鑒和參考。

參考文獻

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【關鍵詞】融合;信息技術;就業(yè)指導

近年來隨著教育信息化高速發(fā)展，大量的輔助教學軟件和輔助教學平臺都在教育中顯現(xiàn)出巨大的作用，傳統(tǒng)教育思想和教育觀念受到了極大的沖擊，從此教育不再受到時空界限的約束。如今我們的社會正進入轉(zhuǎn)型期，而同時高校也在逐年擴招，而高校畢業(yè)生也不再是天之驕子，就業(yè)壓力逐漸增大，就業(yè)指導課就在這種情況下發(fā)展起來的一門新興學科。由于起步較晚，師資隊伍年輕，較少專業(yè)的師資隊伍，大多數(shù)都是兼任。這些客觀原因致使就業(yè)指導課課堂教學模式仍然停留在傳統(tǒng)的授課模式。如何利用信息技術讓就業(yè)課變得“圖文聲茂”“豐富多彩”“靈活多樣”是我們需要開展研究的。

1目前大學生就業(yè)指導課在高等院校開展的現(xiàn)狀及存在的問題

據(jù)最新的調(diào)查統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，高校的學生遠遠超過以往的任何時期，高等教育大眾化已成普遍現(xiàn)象，這也導致了高校畢業(yè)生數(shù)量每年劇增，他們求職難的問題已然成為社會關注的焦點，而一個高校學生就業(yè)率的高低又是社會評價某個高校教學質(zhì)量的一個重要指標。有鑒于此，高等學校的就業(yè)指導就在這種嚴峻的就業(yè)形勢應運而生，作為一門課程，以求使大學生能夠有效地設計自己的職業(yè)生涯的規(guī)劃和豐富高校學生的求職技能等。由于我國就業(yè)指導課程起步晚，相關指導性理論還沒有形成體系，就業(yè)指導課目前仍然存在著種種問題，主要表現(xiàn)有就業(yè)指導師資隊伍質(zhì)量較差、數(shù)量不足，教學內(nèi)容的時效性和適用性很缺乏，大部分與社會現(xiàn)實需要脫軌；教師教學中運用單一的手段和工具，新穎性較缺乏；傳統(tǒng)授課方式和模式失去了應有的活力，教師與學生不能產(chǎn)生友好互動;主要集中在以下幾個方面：

1.1就業(yè)指導課師資隊伍力量薄弱

由于在當前的專業(yè)設置上就沒有專門的就業(yè)指導專業(yè)，極少學者是專門研究就業(yè)指導這個方面的，導致了沒有專門的人才。許多高等院校根本就沒有配備專業(yè)就業(yè)指導課專職老師，大多數(shù)老師都由沒有相關專業(yè)背景的老師充當。這些老師在上就業(yè)指導課的同時還兼任的許多其他課程的教學，致使出現(xiàn)精力不足，課堂教學質(zhì)量不高等不良效果。

1.2課程的設置存在的問題

首先，高等院校的“就業(yè)指導課”絕大部分只會針對畢業(yè)班在臨近畢業(yè)的時候突擊開展幾個教學周的課程，而不是根據(jù)社會需求，學生的專業(yè)的特點設計，從學生最先入學開始就全程連接到學生的全部大學生涯，缺乏系統(tǒng)性?！凹惫钡膶⑹巩厴I(yè)生對就業(yè)產(chǎn)生恐懼心理，增加了對就業(yè)前景的迷茫，更嚴重影響學生的職業(yè)生涯規(guī)劃；其次，從課程內(nèi)容的設置的角度分析，理論性的知識占絕大多數(shù)，除了對就業(yè)政策的解讀，培訓學生如何提高應對各種考試、面試技巧，往往缺乏注意在課堂中配合實踐活動，學生的能力得不到培養(yǎng)；最后，課程設置的組織形式不規(guī)范，幾乎所有的課程時間都安排在晚上時間，而組織形式多以大班講座的形式開展教學，這從關注點上就給人一種錯誤的印象是--該課程不重要，同時也不利于課堂活動的開展，學生不太專注在教師的教學活動上，教師也難以兼顧學生個性化的需求，尤其是大班式教學這種不按專業(yè)、不分層次、也沒有針對性地引導教學，把就業(yè)指導課變成了一種可隨意參與和不規(guī)范的課程，失去了對大學生職業(yè)生涯全程化的規(guī)劃與指導。

1.3教學方法問題

實踐性強是就業(yè)指導課的一大特點，然而不少就業(yè)指導課只教授理論知識?！爸乩碚?、輕實踐”，只講大道理的現(xiàn)象，致使學生對就業(yè)指導課缺乏興趣。課堂氣氛沉悶，老師受課堂氣氛的影響主觀上更加使課堂更缺少互動性，形成一種惡性循環(huán)。

2現(xiàn)代信息技術融合就業(yè)指導課教學的優(yōu)勢

在信息技術高速發(fā)展的時期，多媒體和網(wǎng)絡技術是主要的技術基礎載體，在信息技術的融合下，在教學中越來越普遍使用“文本、圖像、音頻、視頻”等多種形式的教學素材為學生創(chuàng)設豐富多彩教學情境，使學生可以不受時空的界限，更加容易和主動地獲取到知識，有利于激發(fā)學生的學習興趣，開發(fā)學習潛能，增加學習經(jīng)驗，提高學習效率，取得不錯的教學效果。

2.1新媒體提供了技術平臺

新媒體技術的到來，人機互動變得更加容易和方便，學生利用專門為他們設計的某一個機器，甚至是某個電腦或者手機APP軟件就能實現(xiàn)互動式學習，而這種作為教學平臺的提供者，可以實現(xiàn)通過多媒體技術把完整學習內(nèi)容和過程呈現(xiàn)給學生，同時可以幫助學生根據(jù)自身能力設定學習計劃、學習難易程度、課程學習進度；同時學生可以根據(jù)性格類型選擇不同的課程甚至不同的講課老師。這些都可以使不同專業(yè)、不同性格等個性化學習提供了可能。另外新媒體為師生，生生交流提供了平臺支持，教師可以通過跟蹤學習者自主學習行為，了解學生的思想動態(tài)、個性特征、就業(yè)需求，并對不同的認知群體，設置個性化的課堂教學，制定差異化的就業(yè)方案，幫助學生找到自己職業(yè)發(fā)展的方向，同時學生可以根據(jù)個人的特點利用社交媒體交互工具與老師進行互動，通過共同興趣愛好和能力的同學組建學習群體，共同進步。

2.2網(wǎng)絡互聯(lián)提供協(xié)作技術支持

以協(xié)作和探究為主要學習方式，并通過學生的自主建構(gòu)獲取知識是建構(gòu)主義學習理論的主要理論。“以學生學習為中心”是該理論倡導的學習方法，教師作為學生學習的組織者、策劃者和幫助者。所以說，在高校就業(yè)指導課程學習過程中，可以以建構(gòu)主義學習理論為依據(jù)，學生個體對相關知識進行自主建構(gòu)學習。依托網(wǎng)絡協(xié)作和開放的教學平臺，學生實施自主式和探究式的學習，學生和學習伙伴之間可以通過既定的主題的知識點，通過合作、競爭或角色扮演，建立學習組并分享觀點，參與討論。

2.3教學與媒體的深度融合激發(fā)學習興趣

學生的主觀能動性會在他們的感興趣的點上得到觸發(fā)后最大限度地發(fā)揮。于是，教師應當在教授課程時候通過多種的教學手段活躍課堂氣氛，充分利用形象、活潑、直觀的各種多媒體資源，模仿或再現(xiàn)現(xiàn)實生活中的情景和細節(jié)。這樣能更好的培養(yǎng)學生學習的興趣，學生學習的積極性、興奮度和開放度在教學媒體資源的介入下能夠得到有效調(diào)動，從而促進學生對所學知識的理解，大程度地提高學習效率，達到立竿見影的效果。因此，大范圍采用優(yōu)化的教育媒體資源，可以最大限度地補充大學生就業(yè)指導教學中傳統(tǒng)教學工具或手段的缺失，為學生營造良好的學習情景，激發(fā)學生學習興趣。

3信息技術與就業(yè)指導課融合的教學實施方案

隨著碎片化學習、移動學習等新型學習理念的在教學中的應用越來越廣泛，就業(yè)指導課教學也要適應信息技術發(fā)展的步伐，優(yōu)化創(chuàng)新課堂教學模式。

3.1結(jié)合書本利用現(xiàn)代信息技術豐富書本知識

很多教材在理論方面講述的較多，案例分析較少。從教材內(nèi)容方面講，由于教材內(nèi)容從確定內(nèi)容到最終出版再到師生手上都要經(jīng)歷過很長的過程，更有可能不是隨著時代的發(fā)展而迅速做出變化，教材不能及時、準確地反映最鮮明的時代特征，一些與現(xiàn)代生活相去甚遠的信息不能與時俱進。因此，就業(yè)指導課程教學中就要利用現(xiàn)代信息技術，插入一些具有時效性的多媒體信息，使教學內(nèi)容更加豐富，更能體現(xiàn)當前的知識。為了滿足社會和學生的需要，最好給學生一個強有力的工作指導。例如，在“就業(yè)形勢”教學的內(nèi)容中，可以給學生播放大量的招聘網(wǎng)站圖片;在“職業(yè)決策”教學內(nèi)容中，可以插入工作崗位發(fā)貼到“學生面試課程視頻”，在這個教學現(xiàn)場，學生的心情會不斷上升，課堂氛圍更加生動有趣，在課堂上也可以讓學生通過角色扮演來參與互動模擬與評估，在案例教學的情況下，運用勵志校友工作記錄，特別是畢業(yè)生就業(yè)發(fā)展，具有參考價值和比較意義。但這些視聽資源要求短小精悍，教師應該能夠進行一些技術處理，如合理切割圖片，視頻格式轉(zhuǎn)換處理軟件剪切視頻數(shù)據(jù)，從而有效節(jié)省時間，但是也可以發(fā)揮教師的教育技術技能。

3.2發(fā)揮學生主體的認知作用，改變傳統(tǒng)的教學模式

利用多媒體信息技術，讓學生的認知主體作用更好的突現(xiàn)。多媒體技術和網(wǎng)絡技術的發(fā)展使師生地位和關系從傳統(tǒng)教學中的主要以教師為主過度到教師為主導，學生為主體。信息化技術在教學中的應用，把傳統(tǒng)教學和信息化教學的優(yōu)勢部分有機結(jié)合，教師能夠施展了啟發(fā)、指導、監(jiān)控教學進程的主導作用，學生在學習過程中也表現(xiàn)出學習主體的主動性、積極性和創(chuàng)造性。主要體現(xiàn)在：（1）學生更好地獲得課程知識。學生借助網(wǎng)絡資源可以收集材料，并進行篩選、整理，可以根據(jù)自己的實際情況興趣愛好等收集包括:教學視頻、微課、教學PPT等，進行自我學習。（2）有效地開展進行性評估。課堂實施階段是學生相互溝通和展示學習成果的最重要階段。教師和學生可以進一步了解相互溝通的需要，深入了解知識點，收集和轉(zhuǎn)移學生提交學習成果的獨立評估和學習成果，學生之間的相互評價與教師進行總結(jié)評估。（3）下課后，教師可以根據(jù)課堂教學材料，學生教學視頻，教學PPT等問題開展研究，或探索價值問題，讓學生根據(jù)調(diào)查結(jié)果選擇相關興趣點，教師按選題分為小組，引導學生積極參加活動，通過師生互動交流互動，學生自主地利用現(xiàn)代信息技術進行收集資料，探究問題。最后集思廣益，發(fā)掘?qū)W生發(fā)散性思維能力，達到問題的有效解決。（4）最后，反思是進入高階學習階段最有效的手段，教師可以根據(jù)課前學習情況，詳細了解這段時間的學生學習情況，發(fā)現(xiàn)知識缺乏的學生，通過對發(fā)現(xiàn)問題的回顧，找到有效的補救措施，有利于教師教學方案的調(diào)整，改變教學手段。利用信息學習環(huán)境和資源整合，引導學生積極參與，讓學生提問和積極思考，分析解決問題；具有信息平臺特色，多媒體呈現(xiàn)，銜接擴張，大力拓展知識教學，使學生在開放環(huán)境中學習，培養(yǎng)學生對探索興趣和自我發(fā)現(xiàn)的信息收集和使用能力，為發(fā)展高價知識打下堅實的基礎。

4結(jié)語

在就業(yè)指導課中深入而廣泛地融入現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術，教材內(nèi)容、教學方法、教學模式等跟上時代的發(fā)展，教師可以更加靈活地運用現(xiàn)代信息技術，教學模式也有巨大的轉(zhuǎn)變。教學內(nèi)容和素材可以時刻緊跟著時代的脈搏，同時這樣可以為學生的學習創(chuàng)造具體的，看得見和摸得著的學習環(huán)境，大大提高了學生的信息素養(yǎng)，發(fā)展了學生的創(chuàng)新能力和實踐能力，提升了就業(yè)指導課的教學效果。最終是改變了以教師為中心的教學模式，教師只需引導學生進入，學生以自身學習需要通過信息技術去獲取知識，提高就業(yè)指導課教學的實效性。

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篇5

就企業(yè)的薪酬管理來講，選擇適宜的薪酬模式是極其關鍵的一個環(huán)節(jié)。當前許多企業(yè)普遍實施以企業(yè)崗位+專業(yè)技能+績效工資相融合的薪酬模式，不僅突出公平性而且也凸顯出激勵性。就崗位薪酬模式優(yōu)勢來講。如果是依照資歷與行政級別來實施薪酬支付，則能夠凸顯出較強的公平性，因為同崗同酬獲得了較好的反映，此亦有利于保障企業(yè)管理團隊之相對穩(wěn)定性。與此同時，此種薪酬模式能夠適應許多人實現(xiàn)確立職業(yè)生涯中升職并且加薪之理想。因為崗位薪酬模式能夠讓企業(yè)員工在崗位晉升的狀況下薪酬也隨之相應提升，此能夠有效的調(diào)動企業(yè)員工投入工作的熱情，為更好完成工作目標實現(xiàn)本人晉升而加倍努力。至于崗位薪酬模式的不利之處實質(zhì)上是相對優(yōu)勢來講的。因為崗位屬于薪酬支付的主要依托，因此，如果一些企業(yè)員工堅持努力工作而未取得晉升的機遇，則其薪酬水平也便沒有辦法進行調(diào)整，此便會影響其努力工作之積極性。除此之外，此種模式無助于企業(yè)的人才戰(zhàn)略?？陀^來講，企業(yè)吸收人才，薪酬水平是極其重要的條件，企業(yè)需求具有很強競爭力的水平來充當砝碼，可是因為崗位薪酬模式屬于固定模式，若是薪酬設定太高易增大企業(yè)的成本，薪酬太低又很難招收到適用的人才。由此可見，單一的薪酬模式業(yè)已無法適宜時代的發(fā)展與企業(yè)的需要。

二、崗位分析、績效考核同薪酬管理之間的關系

崗位分析的目的是為獲取崗位與薪酬的等級；薪酬調(diào)查屬于為薪酬管理的外部公平性作保障；而構(gòu)建合理的績效考核體系是為保證企業(yè)內(nèi)部的公平性。具體我們能夠從薪酬結(jié)構(gòu)制度設計中觀察到三者的密切關系。構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)制度設計主要包含如下三方面的內(nèi)容：1.外部水平（也就是薪酬水平）薪酬市場調(diào)查；2.內(nèi)部水平（也就是薪酬等級）崗位調(diào)查崗位分析崗位評價；3.個人水平（也就是績效薪酬）包括資歷深度與業(yè)績（個人業(yè)績+小組業(yè)績）。

三、薪酬體系設計

（一）薪酬參數(shù)與薪酬標準以及福利標準的設定

1. 薪酬參數(shù)的設定包括市場薪酬水平參數(shù)與職位等級薪酬水平對標參數(shù)以及薪酬結(jié)構(gòu)固浮比參數(shù)等三類。

2. 薪酬標準結(jié)構(gòu)關系就是依據(jù)職位等級對應的參數(shù)設定0～n級的薪酬等級，每級劃分成五檔，每層級同時對應五檔績效工資。企業(yè)員工薪酬標準既基本工資+崗位工資+績效工資+年終獎金。

3. 福利標準就是結(jié)合國家相關法律法規(guī)以及企業(yè)人才激勵定位，構(gòu)架相應的福利方案。主要包括福利與補貼兩類，其中福利類劃分成法定與約定兩方面福利，其中的法定福利包括：養(yǎng)老、工傷事故、失業(yè)、計劃生育、醫(yī)療、住房公積金等五險一金；補貼則包括：現(xiàn)金、餐費與出差、交通、通訊、夜班餐費與約定福利生日慰問金、節(jié)假日、年度體檢等補貼。

（二）崗位分析與薪酬體系設計

1. 清楚企業(yè)內(nèi)各崗位價值排序

并非相同的崗位，為企業(yè)創(chuàng)造的貢獻大小也并非相同，針對企業(yè)員工的知識與技能要求亦并非相同。企業(yè)要結(jié)合員工所從事的崗位對企業(yè)所創(chuàng)貢獻的多少和責任大小及其他有關因素來支付并非相同之報酬。并非相同崗位的價值應當怎樣衡量、對企業(yè)所創(chuàng)造的貢獻應怎樣判斷、對于企業(yè)中的地位應怎樣確定呢？此主要借助崗位評價明確崗位價值排序，而后借助評定個人之能力素質(zhì)確立崗位檔次。結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬體系設計的需要人力資源部對企業(yè)組織機構(gòu)實施相應的優(yōu)化與設計。

2. 崗位分析與薪酬設計

（1）績效考核同薪酬體系設計以崗位描述（職位說明書）作基礎，崗位結(jié)合企業(yè)的實際要求與組織結(jié)構(gòu)來明確，基于崗位描述，再來明確考評內(nèi)容、薪酬標準及績效工資，也就是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

（2）薪酬設計的核心內(nèi)容也就是崗位描述和績效考核。崗位描述主要是針對崗位的需要做出準確規(guī)定（包括年歲、學歷、職稱、專業(yè)技能和特長、職權和職責、工作內(nèi)容與目標等）；績效考評設計牽涉到考評的指標和標準以及主體等。其中考評指標能夠劃分成定性與定量兩個部分。

（三）績效考核與薪酬體系設計

1. 崗位描述及不同崗位系數(shù)的確定

確立企業(yè)上、下級和員工本職崗位工作的范圍、職權、職責與目標。

確立企業(yè)各部門系數(shù)為1的崗位，而后實施縱、橫向權衡，確立企業(yè)部門各崗位的系數(shù)。確立系數(shù)的宗旨是為了反映不同工作崗位的關鍵程度。系數(shù)的確立必須有科學依據(jù)，不然會喪失公平性。

2. 同行業(yè)薪酬與內(nèi)部問卷調(diào)查以及工資結(jié)構(gòu)組成

為突出行業(yè)公平，要求對競爭者的薪金水平搞調(diào)查，其調(diào)查狀況作為本企業(yè)薪酬水平設定的參考內(nèi)容。內(nèi)部問卷調(diào)查的宗旨是把握企業(yè)員工對企業(yè)現(xiàn)行工資制度的觀點與建議。工資結(jié)構(gòu)主要由崗位、工齡、福利、績效等四方面工資構(gòu)成的。具體以如下三點加以說明：工資要保障基本生活費收資同時反映出崗位責任工資收資；工齡工資主要反映出企業(yè)員工為企業(yè)服務的時間長短而給企業(yè)貢獻的大小程度之一項補償，并且也是為了培養(yǎng)企業(yè)員工擁有企業(yè)歸屬意識與忠誠度；福利收入即養(yǎng)老、醫(yī)療及住房補貼，績效工資反映出企業(yè)按勞分配原則，主要依據(jù)績效考核結(jié)果來核算。

3. 工作崗位等級設計

結(jié)合工作性質(zhì)，整個企業(yè)全部的工作可劃分成行政與技術管理以及業(yè)務操作等三種工作崗位。企業(yè)行政管理崗位依據(jù)行政級別設定，技術管理崗位依據(jù)技術管理范疇抑或職稱級別設定，業(yè)務操作崗位依據(jù)業(yè)務領域抑或工種性質(zhì)設定。在此三種崗位上工作的企業(yè)員工實行能上能下制度與交叉任職制度，也就是同一崗位職位采取動態(tài)調(diào)整，而不同崗位能夠交叉上崗。依據(jù)崗位等級確立工資級差。此種制度不僅可以凸顯優(yōu)勝劣汰原則，而且也可以給處在不同崗位的企業(yè)員工創(chuàng)造向上發(fā)展的機遇，同時突破不同崗位之間的限制，不僅技術管理崗位能夠取得同行政管理崗位一樣的收入，同時技術管理崗位也能夠改為行政管理崗位，由行政管理位置退下來還能夠加入到技術管理崗位，從而施展其本身從事行政與技術之特長。此種輕職務、重崗位之柔性崗位設計更加有助于發(fā)揮企業(yè)員工的特長，有效調(diào)動員工的積極性。

4. 績效考核與薪酬設計流程

對于企業(yè)來說，人才并非愈高端愈好。企業(yè)搞薪酬設計時，第一應正確把握企業(yè)現(xiàn)有員工的水平，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬支付能力，以明確薪酬設計的原則。績效考核與薪酬設計流程如下：

明確崗位設計的原則及崗位數(shù)崗位描述（即職位描述）明確工作崗位的重要性（確立系數(shù)）企業(yè)內(nèi)對員工展開問卷調(diào)查（體現(xiàn)內(nèi)部公平），企業(yè)外展開同行業(yè)調(diào)查（體現(xiàn)外部公平）明確企業(yè)各個崗位工資（依據(jù)崗位標準員工確立崗位工資）明確并非相同崗位績效考核指標與標準明確考核主體與方法，核算考核分數(shù)與績效工資績效工資的動態(tài)調(diào)改工資（崗位+績效+其他獎勵）

5. 薪酬體系的實施

薪酬設計完畢后，應當以新標準對企業(yè)在職員工實施重新核定薪酬，企業(yè)結(jié)合不盡相同崗位設計了薪酬套檔模型，結(jié)合模型核算結(jié)果，對企業(yè)全員工資實行核定，并且依據(jù)員工現(xiàn)狀對一些員工核定結(jié)果實施強制性調(diào)整，保障薪酬體系運行的有效和公平。新的績效考核與薪酬體系，要求有一定時間的試行（最低三個月），宗旨是為了讓企業(yè)全體員工適應本崗位工作。在試運行階段，要接收與搜集來自不同方面的意見，而后再做進一步調(diào)改?？冃Э己伺c薪酬體系一經(jīng)最后確立，最少運行一年之上。若需調(diào)改更新，則需要企業(yè)上級主管機構(gòu)決策。

四、薪酬體系設計的組織保障及思路

企業(yè)薪酬體系設計之組織保障主要包含成立設計小組、明確小組職責、制定設計計劃等三個方面，其整體思路主要有如下幾個方面。

（一）薪酬體系設計理念

1. 企業(yè)借助塑造薪酬體系，讓企業(yè)產(chǎn)品消費者與企業(yè)員工?p企業(yè)股東之間、企業(yè)管理者與企業(yè)員工、企業(yè)員工與企業(yè)員工之間確立一種“同甘共苦”的價值理念，確立一種強烈、融洽的合作理念。讓企業(yè)員工感到有事情可做是幸福，工作是美好的，讓工作成為企業(yè)員工的一種自主行為，讓企業(yè)員工深感離開企業(yè)、失去職務是非?？上У摹１Ｕ蠁T工的基本需求獲得滿足，同時給企業(yè)員工創(chuàng)造發(fā)展的機會，有效激發(fā)企業(yè)員工的士氣。增強員工對企業(yè)的歸屬感，并且讓企業(yè)員工的工作業(yè)績得以客觀的評價，讓員工的本身價值得以有效體現(xiàn)。因而，公平合理之績效考核同薪酬體系可謂塑造此種價值理念與維持合作關系的主要途徑。

2. 績效考核同薪酬體系設計的目標。讓企業(yè)員工之工作成績獲取客觀公正的評價，企業(yè)員工的本身價值獲得有效體現(xiàn)，企業(yè)之績效考核、薪酬管理體系化。通過構(gòu)建具有行業(yè)競爭性與激勵性之薪酬體系，吸引、保留與激勵優(yōu)秀人才，滿足企業(yè)用人需求，推動企業(yè)快速發(fā)展；通過建立科學、規(guī)范、公正的績效管理體系，幫助員工提升工作業(yè)績和自身能力，促進企業(yè)經(jīng)營愿景的實現(xiàn)。

3. 企業(yè)員工士氣是制約企業(yè)競爭力的關鍵因素?？冃Э己送匠牦w系一定要在保障員工基本要求獲得滿足之際，亦為企業(yè)員工創(chuàng)造分享成功與發(fā)展的機遇，以有效激勵員工的士氣。

4. 薪酬體系應當基本保障能提升企業(yè)員工之歸屬感、責任感、忠誠感、參與意識，并且能夠反映智能融合、效益掛鉤、多干多得之按勞分配原則。

（二）薪酬體系設計基本原則

主要包含激勵導向性、相對公平性和市場競爭性以及制度可行性四個方面，具體如下。

1. 保證基本收入，實施動態(tài)激勵原則。依據(jù)職位特點，實現(xiàn)激勵程度不盡相同；激勵重點有所差別，具有清晰的導向性。

2. 績效考評，反映公平，面對成效人人平等的原則。遵循企業(yè)內(nèi)部橫向的公平性與縱向之一致性，保障評價標準相對公平。

3. 依據(jù)外部市場水平，促使薪酬在行業(yè)內(nèi)擁有適量的市場競爭性的原則。

4. 實現(xiàn)崗定責原則，責定權原則，權責對等原則，責利一致原則。制度設計適宜企業(yè)管理模式和人員組成以及經(jīng)濟指標等諸多因素的實際需要，具有可操作性。

（三）薪酬體系工作協(xié)調(diào)機制

主要包含分工協(xié)作、定期匯報、討論溝通等三方面工作。

l. 依據(jù)分工和協(xié)作的原則展開工作，把工作任務依照流程逐項分解、落實至人頭，讓每項工作均有執(zhí)行者、協(xié)同者與責任者，實現(xiàn)職責明晰。

2. 針對工作的進度狀況、存在的難題、需求的支撐等事由要定期同企業(yè)負責人進行匯報，吸收相關引導與建設性意見，保障工作的方向性與及時性的原則。

3. 為保障企業(yè)各項工作協(xié)調(diào)有序展開，設計者本著平時工作定期聯(lián)系，關鍵問題隨時研究的工作機制，及時同其他相關人員通報本職工作進度狀況，并且指出所需協(xié)助的事由，以保障團隊信息共享、工作互相協(xié)同效果顯著。

篇6

【關鍵詞】企業(yè)管理；績效考核；執(zhí)行效力

在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中，知識競爭越來越顯得重要。企業(yè)能否在市場競爭中取勝，人才成為其中的關鍵性因素?？冃Э己嗽谠u價員工工作效果、鼓勵員工工作積極性、提高企業(yè)市場競爭力、提高企業(yè)的市場地位及推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等方面，都起到了極重要的作用。但是目前，我國多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的績效考核工作尚不完善，整體上處于剛剛起步的階段，基于這種情況，怎樣推動企業(yè)績效考核執(zhí)行效力就成為企業(yè)人力資源管理工作中的重點。

一、企業(yè)績效考核的定義與作用

（一）定義；對于績效考核的概念，理論界存在很多種觀點。國外有學者認為，從評估者的角度來看，績效考核是企業(yè)一個有意識地收集信息的過程，從而做出與其他人有關的判斷或者評估。國內(nèi)有學者認為，績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息情況的過程。

績效考核包括：1.對一個企業(yè)組織或其組織下屬某一部門的工作績效進行考核，2.對組織中某一個人的工作績效進行考核。本文突出對后者的研究。

（二）作用：績效考核在企業(yè)的運營發(fā)展中起著很重要的作用，它是人力資源管理的核心職能，為眾多人事決策提供相關的信息，比如：加薪、升職推薦、調(diào)配崗位、培訓計劃等，有效地使用績效考核機制有利于其他人力資源管理工作效能的發(fā)揮。績效考核主要有以下三方面的作用。

1.幫助企業(yè)完成既定目標?？冃Э己藦谋砻嫔峡词亲⒅亟Y(jié)果的管理方式，但是由于考核時間與方式的不同，它分成了月度指標、季度指標以及年度指標，實際上是一種全過程的管理方式。通過全程對員工的督促，幫助企業(yè)達到既定目標。

2.為利益分配提供基礎數(shù)據(jù)。績效考核要與被考核者的利益掛鉤，否則沒有意義。員工工資一般體現(xiàn)為基本工資與績效工資兩塊，績效工資決定了員工收入的多少?？冃Э己藶閱T工的績效工資的評定提供了原始數(shù)據(jù)。

3.發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)運營中存在的問題。既然績效考核對于企業(yè)的運營起著十分顯著的作用，那么在績效考核方案的制定、實施、改正的過程中，對于企業(yè)管理上存在的問題就會進行有效的反饋、改正。

二、企業(yè)績效考核工作的現(xiàn)狀

（一）就目前而言，企業(yè)之間的競爭主要是人才儲備水平和人才應用水平的競爭。人才儲備符合企業(yè)發(fā)展需要且有一個有效的人才應用制度，對于提高企業(yè)競爭力是很重要的。企業(yè)的績效考核的目的也正是為了這個目的?，F(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)認識到了績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，并力圖通過各種方法途徑來對人才管理制度進行改善。希望通過科學的績效考核制度，來規(guī)范員工與企業(yè)的行為，達到使企業(yè)工作效率提高、企業(yè)效益得到優(yōu)化的目的。

（二）在實際的調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)：不少企業(yè)的績效考核流于形式，很多員工認為，他們所處在的企業(yè)，人力資源部門所進行的績效考核根本沒有任何實際意義，只不過是報個名、填張表而已，甚至有人還會認為是在為難人。很多企業(yè)引進了國外先進的考核辦法，效果也不太理想。

1.企業(yè)部分績效考核的主要負責人對于相應的工作職責不了解，不清楚績效考核的目的，對于考核的主要內(nèi)容與工作重點意識模糊,對于績效考核的意見反饋體系重視不夠。

2.企業(yè)領導與相關管理人員不夠重視，對企業(yè)績效考核目標完成的工作舉措不夠明晰。

3.很多企業(yè)的績效考核工作處于剛剛起步的階段，制度不完善，制定的目標與目標的落實舉措之間存在落差，執(zhí)行效力不高。

4.企業(yè)績效考核的內(nèi)容缺少科學合理的體系，導致達不到考核應有的目的，對于員工的工作積極性也造成傷害。

5.有些企業(yè)績效考核的可操作性不高，制度看起來非常好，但是落實起來有難度，甚至根本沒辦法落實，只是紙上談兵。

6.多數(shù)企業(yè)績效考核的透明度不強，員工不清楚考核的具體辦法，沒有辦法進行上情下達及績效考核的意見反饋。

企業(yè)在績效考核上存在的多種問題，對于企業(yè)內(nèi)部的管理是不利的，對于企業(yè)的長期發(fā)展起不到應有的作用，甚至會成為企業(yè)前進的阻力。這些問題成為企業(yè)人力資源管理部門急需解決的問題。

三、推動企業(yè)績效考核執(zhí)行力的幾點建議

任何優(yōu)秀的管理舉措，都是處在具體的環(huán)境當中的，而不具備唯一的標準。不同的企業(yè)，管理制度不同，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理的制度也不全然相同。再好的管理制度，如果不合適，也不能應用。績效考核的準確性是一種追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。特別是知識經(jīng)濟時代，知識型員工的勞動具有很大的彈性與自主性，很多時候，不是靠時間長短與勞動成果多少能直接看得出來的。如果一味追求精確，忽視掉可操作性，往往不能如意，而起到事倍功半的效果。

（一）明確績效考核的內(nèi)容與目標。作為領導者，應該明確本企業(yè)績效考核包含哪些內(nèi)容，實行這些內(nèi)容，是為了達到什么樣的目標。這點明確了，才能使考核工作順利地進行下去。

（二）對參與考核人員進行細致選擇與科學培養(yǎng)，使他們明確職責與工作標準，在完善的考核制度范圍內(nèi)，主動地為達到目標實施好管理工作的具體舉措。

（三）建立能夠量化的考核標準。如前所述，員工在企業(yè)的勞動過程中，有些東西沒辦法量化，而對于可以量化的部分，比如工作職責、工作重點、工作標準，工作規(guī)范等，我們要盡量找到一個可以執(zhí)行的標準，進行詳細的規(guī)定，公平客觀地對員工的表現(xiàn)進行評價。

（四）重視企業(yè)員工的參與。這里有兩個方面，一是績效考核的過程，二是績效考核之后的溝通與反饋過程?？冃Э己说牡谝辉瓌t是公平，在過程與結(jié)果上都要達到公平的原則，這就要求企業(yè)的領導者，盡可能地把更多的員工納入到績效考核的工作當中來，讓管理者與普通員工共同參與這個管理工作過程。這對于員工發(fā)現(xiàn)自身不足，使企業(yè)完善管理制度都有好處。對于推動企業(yè)績效考核的執(zhí)行力也是最根本的解決辦法。而績效考核之后的反饋過程，同樣重要，員工可以把對自己的考核結(jié)果的意見形成口頭或者書面材料，反饋給相關管理者，管理者根據(jù)反饋內(nèi)容，進行合理分析與調(diào)整。

沒有績效考核的企業(yè)是不能長久的，如果員工害怕績效考核，或者對績效考核不了解，使績效考核流于形式，企業(yè)同樣不能長久。從企業(yè)發(fā)展的高度來看，更多員工參與到績效考核當中來，對于調(diào)動員工的積極性，對于企業(yè)和個人長期發(fā)展有著非常重大的意義

總 結(jié)

績效考核既是保證工作效率實現(xiàn)的重要措施，又是人力資源開發(fā)的關鍵。績效考核是把雙刃劍，一方面它促成了企業(yè)目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)健康發(fā)展，為員工成長、培訓與晉升做出引導；另外一方面，它的評價與考核的性質(zhì)，對員工與企業(yè)構(gòu)成了無形的壓力，將人才分出等級，又和員工的留用與否、待遇高低、升職快慢等聯(lián)系起來，讓員工在壓力的驅(qū)動下工作。我們要利用好這把雙刃劍，將績效考核的制度完善起來，更具備執(zhí)行力，對企業(yè)的運營發(fā)展起到更大的促進作用。

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篇7

關鍵詞:發(fā)電企業(yè);運行員工;績效考核

一、問題的提出

近年來,隨著電力體制改革的逐步深入,發(fā)電企業(yè)之間的競爭日趨激烈,加之煤炭市場緊張、環(huán)保收費不斷增加等諸多不利因素的影響,獨立運營的發(fā)電公司面臨著優(yōu)勝劣汰的嚴峻考驗。作為電能的直接發(fā)出者――運行員工,在發(fā)電企業(yè)中起著舉足輕重的作用,他們工作業(yè)績的好壞,將直接影響到公司的經(jīng)濟效益。無疑,績效考核是最大限度地調(diào)動運行員工積極性、主動性的最佳手段。

二、傳統(tǒng)的運行員工績效考核方式及存在的問題

(一)考核目標單一化

傳統(tǒng)的運行員工績效考核工作,管理者的目的很簡單,就是將其作為對運行人員進行獎懲的依據(jù),但由于績效考核獎勵是在同一值別、同一單元內(nèi)進行二次分配,不可避免地產(chǎn)生分配不公或吃大鍋飯現(xiàn)象,加上激勵機制不匹配、實施過程中缺少必要的溝通、反饋,就必然導致大多數(shù)運行人員積極性不高的結(jié)果。另外,由于考慮到個人利益,運行人員可能只注重單個考核指標的完成情況,卻無暇兼顧機組整體運行經(jīng)濟性這個“大指標”,導致個人目標和組織目標脫節(jié)。

(二)考核手段和方式不盡科學

考核方式是績效考核的關鍵環(huán)節(jié),應根據(jù)本企業(yè)實際情況不斷探索科學可行的考核方式。如果采用日統(tǒng)計、月考核的事后考核方式,不能對運行人員的工作行為進行實時控制,難以提高個人績效。況且,運行員工經(jīng)常會采取投機取巧的方式,即在將要考核之際突擊進行操作,將機組各項參數(shù)調(diào)整至最佳狀態(tài),而在其他時刻卻疏于調(diào)整。由于考核是事后以月為周期進行,考核結(jié)果滯后,運行人員不知道自己的指標完成好壞,也就不知道哪些地方做得不好,無法及時進行改進,長此以往,員工的積極性必將受到影響。

(三)考核評價指標和標準設置不全面

首先,考核指標的內(nèi)容不全面。在確定考核指標時,只考慮了機組運行的經(jīng)濟性,使經(jīng)濟運行指標有所提高,但由于沒有考慮機組的安全性,缺少安全指標的考核內(nèi)容,可能導致以犧牲安全性換取經(jīng)濟性的不利后果,導致機組運行的安全性降低。其次,考核指標標準的確定不合理。各考核指標的選取標準一般是歷史水平和設計值,沒有考慮同業(yè)對標和企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境變化的影響,這種靜態(tài)的考核方式,使考核結(jié)果缺乏客觀和公正性,員工盡最大努力也完不成考核指標,最終失去信心,索性放棄了。

(四)考核主體選擇不恰當

由于是由管理人員充當考核主體的角色,單純進行考核過程中的匯總計算、考核實施工作,不能對運行人員的工作過程進行有效的監(jiān)督,加上考核主體對運行工作只有粗淺的了解和認識,更談不到積極提出建議并進行指導了。另外,由管理人員擔任考核主體,使考核的操作過程難免帶有主觀色彩,因為個人的主觀因素也會對考核結(jié)果造成不良影響。

三、改進的建議

傳統(tǒng)方式的績效考核,出發(fā)點只是停留在員工獎金分配的層面上,因而采用了粗放型的、事后考核方法,不能進行連續(xù)、動態(tài)的考核,導致考核結(jié)果時效性和準確性都很差,加上考核實施過程中,缺乏必要的溝通和反饋,激勵機制也不健全,無法對員工真正起到激勵作用。建議采用目標管理法和KPI相結(jié)合的方式進行考核。

(一)績效考核內(nèi)容

從解決運行管理工作中存在的實際問題出發(fā),結(jié)合電力行業(yè)運行崗位特點和企業(yè)目前的管理實際,選用可進行量化考核的工作業(yè)績指標作為考核內(nèi)容,按照“以經(jīng)濟指標為主兼顧安全指標”的原則,來設計考核指標體系,使考核內(nèi)容更加全面。

(二)考核指標的遴選

發(fā)電企業(yè)的KPI一般包括:發(fā)電量、銷售收入、凈利潤、資產(chǎn)負債率、供電煤耗率、等效可用系數(shù)、非計劃停運、安全事故八項,運用目標管理法,將這八項KPI進行層層分解,就得到了涵蓋企業(yè)和部門KPI的各項分解細化指標,運用專家調(diào)查法,再從中進行篩選就得到了崗位級KPI,作為員工考核的要素和依據(jù)。

(三)考核標準的確定

根據(jù)弗魯姆的期望激勵理論,績效考核指標的標準應以完成工作所達到的可接受程度為標準,不宜定得過高,也不宜定得過低。定得過高,使被考核者的期望值大大降低,認為通過努力也達不到績效標準,就失去了激勵作用;定得過低,人人都能完成,又失去了考核的意義。同時,建議運用設計值、歷史值和先進值作為考核標準值。

(四)績效考核周期的確定

不同的績效指標需要不同的考核周期,考核周期太短,考核的頻度就高,會增加企業(yè)的管理成本;而考核周期過長,考核頻度太低,對員工的激勵作用就會打折扣,影響績效考核的效果。建議利用先進的計算機信息系統(tǒng),采用指標實時考核、月度兌現(xiàn)實施的考核方法。由于考核主體――計算機對被考核者的工作業(yè)績能及時反饋信息,使運行人員隨時可能看到自己的考核指標完成情況。

此外,績效考核工作能否長期、有效地執(zhí)行下去,還要注意兩點:一是必須建立健全各項保障措施,如制度保障、組織保障、人員保障等;二是建立順暢的溝通與反饋機制,準確了解員工的工作和思想狀況,才能有效地發(fā)揮績效考核的激勵作用。通過溝通和反饋,還可以探討考核中存在的問題,傾聽職工中有價值的績效改進意見。

參考文獻:

篇8

【關鍵詞】企業(yè)管理 績效考核 人力資源管理

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展及我國對外開放程度的不斷提高，我國企業(yè)面對的市場競爭日益激烈。面對激烈的國際和國內(nèi)競爭，如何吸引和留住人才，如何運用各種人力資源管理工具來激勵員工，如何通過人力資源管理來構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容。著名管理大師德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理?！睒?gòu)建一套行之有效的績效考核體系，既是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。然而，很多企業(yè)實施績效考核的成效卻不很理想。企業(yè)經(jīng)?？鄲缹嵤┛冃Э己藳]有達到提高績效、激勵員工的目的，而員工經(jīng)常抱怨考核不公平、流于形式、考核結(jié)果無法兌現(xiàn)等，企業(yè)在實施績效考核過程中存在著許多問題。

一、企業(yè)績效考核中存在的主要問題

（1）績效考核目的不明確。企業(yè)要進行績效考核，首先要解決的一個問題就是為什么要進行績效考核。在許多企業(yè)中都存在對績效考核的目的認識不清的現(xiàn)象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經(jīng)常通過績效考核來建立和展示權威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當于“秋后算賬”。因此，員工心理上會對績效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終導致績效考核無法推行。

（2）績效指標設立不科學。企業(yè)的績效指標缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)的任何管理活動都應當服從和服務于企業(yè)的管理戰(zhàn)略，企業(yè)績效考核的最終目的是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。因此，企業(yè)的績效考核指標應當主要來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解。通過橫向上和縱向上對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到企業(yè)的各部門和各職位，并形成一個反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效指標體系。但是，許多企業(yè)的績效考核指標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間缺乏有效的關聯(lián)，企業(yè)的績效指標既未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，各部門和各崗位的績效指標之間也缺乏協(xié)調(diào)和配合，從而導致企業(yè)績效考核工作未能發(fā)揮出應有的作用；績效考核指標缺乏實用性。企業(yè)的績效指標首先要能夠獲取員工真實的績效信息。許多企業(yè)制定績效指標時沒有對崗位職責進行認真的分析和界定，也沒有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績效指標往往具有較大的主觀任意性而脫離實際。其次，有的企業(yè)在制定績效指標時過分追求完美，以為績效指標越多越好，越詳細越好，最終導致績效考核過于繁瑣無法推行。面面俱到的績效指標也使得員工的精力無法集中到能對績效產(chǎn)生較大影響的關鍵職責和關鍵行為上，最終并沒有達到提高績效的目的。

（3）績效考核方法不當。迄今為止，人們已經(jīng)開發(fā)出多種績效考核的方法，如量表法、分級法、行為錨定法、目標管理法、360度績效評估法、關鍵績效指標法、平衡計分卡等。企業(yè)在選擇績效考核的方法時要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、績效考核的目的、企業(yè)績效管理的水平、被考核者職位的特點等來選擇績效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業(yè)在績效考核的過程中忽視對企業(yè)自身特點及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進。績效考核本身沒有好壞之分，只有在合適的情境中運用合適的考核方法才能達到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當?shù)目己朔椒ǎ厝粫绊懙娇冃Э己说慕Y(jié)果，也難以實現(xiàn)績效考核的目的。

（四）績效考核職責權限不清

人力資源部門是績效考核工作的主要發(fā)起者，于是人們自然而然地認為績效考核是人力資源部門的事情。企業(yè)要開展績效考核工作，總經(jīng)理就找到人力資源部門，要求人力資源部門拿出考核辦法、設計出績效考核指標和組織績效考核；如果績效考核工作沒有做好，總經(jīng)理就責怪人力資源部門辦事不力。直線經(jīng)理也常常認為績效考核是人力資源部門的責任，他們有時甚至將績效考核視為本職工作之外的一些額外工作負擔。因此，在績效考核時，他們只是機械地完成一些表格，除此之外他們很少主動過問績效考核工作，而考核結(jié)果出現(xiàn)問題時，他們也和總經(jīng)理一樣埋怨和責備人力資源部門。對于員工來說，績效考核關系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會將矛頭指向人力資源部門，認為人力資源部門是故意跟他們作對。所有這些都是績效考核權限不清的表現(xiàn)。

二、解決績效考核中存在問題的途徑

（1）明確績效考核的目的。企業(yè)的任何管理活動都必須服從和服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的績效考核工作首先是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Э己送ㄟ^將企業(yè)的戰(zhàn)略目標在橫向上和縱向上進行層層分解來形成企業(yè)的績效指標體系，企業(yè)績效指標的實現(xiàn)也就保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效考核的第二個目的就是促進績效提升和改進。企業(yè)通過績效考核工作能發(fā)現(xiàn)員工工作中的優(yōu)點和不足，管理者通過有效的績效溝通幫助員工認識到自己的長處和缺點，和員工一起制定績效改進的方案，促進員工績效的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改進，從而促進企業(yè)的發(fā)展。績效考核還可以作為企業(yè)工資、獎金發(fā)放的依據(jù)。企業(yè)的薪酬體系和績效考核體系必須有機地關聯(lián)起來。只有基于公平公正的績效考核結(jié)果進行薪酬的發(fā)放才能做到薪酬發(fā)放的公平性和公正性。此外，績效考核還可以作為企業(yè)進行人員調(diào)配、崗位培訓、計劃制訂等工作的基礎和依據(jù)。

（2）明確績效考核中的職責分工。企業(yè)應當明確的是績效考核不僅僅是人力資源部門的責任，而且是全體員工共同肩負的使命。企業(yè)要做好績效考核就必須明確企業(yè)中各層級人員的角色和職責分工。首先，企業(yè)的總經(jīng)理是績效考核的總的推動者和支持者。在績效考核開始之前總經(jīng)理要對全體員工進行動員；在績效考核的過程中要協(xié)助人力資源部經(jīng)理進行組織協(xié)調(diào)，并監(jiān)督各分管領導實施；在績效考核結(jié)束后要對績效考核結(jié)果進行總的監(jiān)督和控制并組織召開總結(jié)會議。其次，人力資源部門是績效考核的主要的組織者和協(xié)調(diào)者。人力資源部門要負責構(gòu)建公司的績效考核體系、對績效考核體系進行宣傳和培訓、組織協(xié)調(diào)各部門設計出績效考核指標、監(jiān)督績效考核過程、匯總績效考核結(jié)果并監(jiān)督績效反饋情況、將績效結(jié)果運用于企業(yè)的其他管理活動中等。第三，直線經(jīng)理人員是直接的責任人。直線經(jīng)理人員的責任主要包括對績效考核方案進行宣傳以消除員工認識上的誤區(qū)、與員工一起制定績效目標和績效考核指標、監(jiān)督檢查員工的績效并做好日常的記錄、為員工達到目標提供幫助和指導、進行績效考評并將考評結(jié)果和員工進行溝通、制定績效改進計劃等。

（3）加強績效考核體系的建設?？冃Э己斯ぷ魇且粋€系統(tǒng)工程，通常包括績效目標的確立、績效考核標準的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結(jié)果的回饋和績效考核結(jié)果的運用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作才能保證績效考核作為一個系統(tǒng)發(fā)揮出它應有的作用。因此，要做好績效管理工作必須從這6個方面出發(fā)建立健全企業(yè)的績效考核體系，而不能單單從一個或幾個方面著手。企業(yè)首先要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標明確各部門的績效目標，再將各部門的績效目標分解到各個崗位。企業(yè)的績效考核指標主要有兩個來源：企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和各部門及崗位的主要崗位職責。企業(yè)績效指標的制定要建立在崗位的具體特點及對各種限制因素進行認真分析的基礎上，確保其實用性，同時要把握關鍵性原則，而不是越細越好。績效考核實施之后，要對績效考核的結(jié)果與員工進行溝通?？冃贤ǖ娜蝿罩饕ㄈ〉脝T工對績效考核結(jié)果的認同、幫助員工認識自身的優(yōu)點與不足、和員工一起制訂績效改進計劃等?？冃Э己送瓿芍筮€要將績效考核的結(jié)果進行合理運用，包括進行工資和獎金的發(fā)放、進行職務調(diào)整、開展培訓等。

三、結(jié)語

企業(yè)的績效考核是一項艱巨復雜的工作，實施績效考核出現(xiàn)一些問題是在所難免的。關鍵在于要能夠?qū)栴}進行認真的分析，找出問題的根源并有針對性地采取措施來解決這些問題，從而充分發(fā)揮出績效考核在促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成、激勵員工、促進企業(yè)績效改進和提升企業(yè)核心競爭力中的巨大作用。

參考文獻：

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1考核與績效管理概述 

員工考核最主要的就是進行員工績效考核，指的是企業(yè)在實際的發(fā)展過程中以自身經(jīng)濟目標為基礎，所制定的相應的績效評估標準，所評估的對象就是企業(yè)員工，而企業(yè)員工自身的表現(xiàn)直接決定著員工自身的績效，同時也體現(xiàn)了其對于企業(yè)所創(chuàng)造出的價值。 

績效管理簡單的說指的是企業(yè)在實際的運行過程中各個部門及員工為了實現(xiàn)對制定目標的完成所制定的相應評定標準，其主要的作用就是對平時工作完成情況進行評判。績效管理主要可以分為四個環(huán)節(jié)，分別是績效計劃、績效輔導、績效考核及績效反饋。企業(yè)在實際的發(fā)展過程中進行績效管理具有非常大的作用，能夠有效實現(xiàn)對企業(yè)員工績效的提升。 

現(xiàn)代社會，企業(yè)的發(fā)展所依據(jù)的就是對員工進行績效考核和績效管理，而兩者之間還具有非常大的聯(lián)系，兩者具有相同點還具有不同點，相同點就是兩者都是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在此過程中，績效管理是以績效考核為基礎進行的，績效考核的有效實施能夠保證績效管理得到管理依據(jù)，進而實現(xiàn)企業(yè)員工與部門整體績效管理水平的提高，為下一步企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。 

績效考核與績效管理的不同點同樣非常明顯，具體的說，績效考核屬于績效管理的一個分支，兩者是從屬關系，績效考核的主要對象就是對企業(yè)員工進行考核，主要指的是員工在定期內(nèi)所能夠完成的一定目標，而績效管理的對象不僅包括企業(yè)員工，還包含有企業(yè)的各個部門，相比于績效考核來說，績效管理更為廣泛，是以戰(zhàn)略目標為前提的。 

2新時期企業(yè)員工考核和績效管理方案 

2.1制定科學的績效考核和績效管理標準 

績效考核標準就是指員工在定期內(nèi)所能夠?qū)崿F(xiàn)的工作業(yè)績，根據(jù)工作業(yè)績所進行的判定標準及參考依據(jù)，而績效管理標準則是以績效考核標準進行制定的。所以，在對績效考核標準進行制定時，要以企業(yè)的生產(chǎn)運營戰(zhàn)略目標為前提，以企業(yè)實際情況進行，與此同時，在進行工作目標的制定時，要保證所制定的目標具有一定的困難性，同時還要保證工作目標還具有一定的可行性，這樣就能夠保證員工具有工作的動力，不會因為目標過高而造成員工喪失工作積極性。在績效管理標準中，需要具體的對相應的獎勵政策進行明確，進而保證員工能夠按照自身的實際情況制定自身的目標。 

2.2減少外部因素對績效考核的影響 

企業(yè)在進行員工考核和績效管理的過程中，會因為外界環(huán)境的影響而造成考核結(jié)果不夠客觀，會出現(xiàn)一定的誤差，這樣就會造成員工自身工作積極性的降低，所以，企業(yè)在進行績效考核及績效管理的過程中，就需要根據(jù)外界實際環(huán)境對績效考核目標進行制定，保證績效考核結(jié)果具有真實性及可靠性，進而實現(xiàn)績效考核和績效管理的順利進行。與此同時，還需要保證對考核結(jié)果的及時反饋及員工溝通的加強，這樣不僅能夠保證企業(yè)對員工的充分了解，同時還能夠及時消除員工內(nèi)心的不滿，保證了企業(yè)更加具有凝聚力、吸引力，進而實現(xiàn)企業(yè)未來的快速發(fā)展。 

2.3 建立健全的績效考核監(jiān)督檢查體系 

企業(yè)在進行員工考核及績效管理的過程中，因為會受到外界客觀環(huán)境的影響，所以，就需要企業(yè)能夠?qū)冃Э己吮O(jiān)督檢查體系進行全面的建立，進而保證績效考核具有真實性和有效性，同時，企業(yè)還需要對駕校管理的相關投訴制度進行建立，進而實現(xiàn)考核和績效管理因為外界環(huán)境影響造成誤差的進一步降低，要對員工所反映的問題進行及時有效的解決及回復，對進行反饋和檢查，當發(fā)現(xiàn)有問題出現(xiàn)時，要能夠充分認識到問題，并進行及時有效的解決及調(diào)整，進而實現(xiàn)對企業(yè)績效管理有效性的真正提高。 

3結(jié)束語 

綜上所述，對于企業(yè)績效考核和績效管理來說，其工作內(nèi)容不僅復雜而且繁瑣，是作為一項系統(tǒng)性的工程存在的，這就需要企業(yè)相關的管理人員要能夠根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行績效考核和績效管理的制定，并在績效考核和績效管理過程中進行分析總結(jié)，對考核和管理制度進行改進，在以企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提的基礎上實現(xiàn)對市場競爭力的提高，這樣就能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

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1 關于績效考核的相關概念

1.1 績效?？冃瑫r也被稱為業(yè)績，它反映了人們從事過某一活動后所產(chǎn)生的效果。員工的績效指的是員工在一定時間段內(nèi)所承擔的一定量的工作，和完成這些工作后的質(zhì)量。即員工完成既定工作后達成的結(jié)果，也可以理解為團隊成員為團隊發(fā)展貢獻的價值。在一個企業(yè)中，通常將員工的績效分為，完成工作的數(shù)量質(zhì)量、投入的成本以及對企業(yè)做出的額外貢獻等。所以我們可以這樣說，績效是一個企業(yè)在一定的時期內(nèi)希望一個員工工作達到的程度。

1.2 績效考核?？冃Э己酥钙髽I(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

2 工程施工企業(yè)績效考核中存在的主要問題

工程施工企業(yè)目前一直沿用事業(yè)單位的老一套的考核方法?？冃Э己说木S度，主要從“德”“勤”“能”“績”四個方面進行考核，迄今為止都沒有建立一套符合市場經(jīng)濟競爭規(guī)律的績效考核方案。由于工程施工企業(yè)的績效考核缺乏針對性和操作性，績效考核流于形式，導致員工工作的積極性不高，內(nèi)部的管理出現(xiàn)了極大的問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 績效考核的目標與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。工程施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施需要績效考核的積極配合才能得以實現(xiàn)。企業(yè)領導和員工對績效管理的理解不深刻，沒有認識到績效考核的目的是提高員工的素質(zhì)和使企業(yè)發(fā)展壯大。由于工程施工企業(yè)的管理主要是粗放式管理，雖制定了績效考核目標，但大多數(shù)只是擺設，并沒有落實到行動上。在績效考核的實際操作中也發(fā)現(xiàn)，部門和員工的績效考核結(jié)果一般都很好，但是企業(yè)的整體績效卻不高。分析原因是在績效考核的目標出現(xiàn)了問題，企業(yè)的每個部門和員工的績效目標不是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，進行逐層分解得出來的，而是各個部門按照自己的工作內(nèi)容制定的，績效考核沒有與公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)聯(lián)系起來。

2.2 對績效考核的認識存在偏差。工程施工企業(yè)的員工在進行績效考核時基本上是流于形式和當作完成上級領導交辦的任務，認為績效考核就是到了一定的時候進行填表和進行考核工作，其結(jié)果只是可能會對績效工資有影響。同時企業(yè)的部分領導認為考核是迫使員工更好、更努力工作的方法，績效考核的目的尋找到員工的過錯，通過扣員工的工資，可以達到減少員工在工作中失誤的目的。工程施工企業(yè)的部分領導還認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所應當由負責人力資源的部門來做，下達了關于實施績效考核的方案后，剩下的工作就應該全部交給負責人力資源的部門，與其他部門就沒有關系了。由于，企業(yè)領導和員工的認識的片面性，不能系統(tǒng)的看待績效考核，績效考核在日常管理中的效果和作用不能得到發(fā)揮。

2.3 在績效考核的過程中存在主觀性和片面性。工程施工企業(yè)在實施績效考核的過程中，考核結(jié)果往往因為人為因素的影響而產(chǎn)生偏差。有些領導在進行績效考核的時候，往往以自己的經(jīng)驗或好惡作為標準來評價下屬。績效考核的正確性會因暈輪效應誤差、感情效應誤差、暗示效應誤差、偏見誤差等而受到影響。在績效考核中，往往摻雜著過多的人為因素，考核者以個人的主觀感覺為主，將客觀的標準主觀化，并存在著以偏概全的現(xiàn)象，對此人有意見，便給予較低的評價，而對于喜歡的人則給較高的評價。考核中存在片面性與主觀性，影響了考核的可信度。企業(yè)在績效考核時，沒有對不同崗位的員工采取不同的考核方法。如行政管理人員、財務人員、工程技術人員等，他們由于崗位不同、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)都不同，對他們的考核周期、考核指標沒有進行區(qū)別對待，導致影響了他們工作的積極性，達不到預期的考核效果。

2.4 績效考核指標的設計不合理、不科學。工程施工企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀是崗位職責模糊不清，缺乏科學合理的工作說明書，以致績效考核指標設計困難重重，問題頻出。在進行績效考核的指標設計時，對具有代表性的問題的定性指標多、定性評價多，但缺乏切實可行的定量指標。企業(yè)在對績效考核指標設計時，考核者與被考核者之間未進行充分的溝通，未明確績效指標、工作目標及相應的權重。只有通過工作分析、崗位職責的界定才能科學的制定出適合本企業(yè)的績效考核指標。目前工程施工企業(yè)制定的工作職責和工作目標主要是個別領導和部門經(jīng)理進行商量后定下的。由于采用了不科學、不合理的績效考核指標，考核結(jié)果很難使被考核者感到信服。

2.5 在績效考核的實施過程中缺乏有效的溝通。工程施工企業(yè)為使績效考核更具有權威性，所以更多強調(diào)考核的強制力，在企業(yè)內(nèi)部沒有形成對績效考核的統(tǒng)一認識，更多的認識只是停留在管理層面。在考核的過程中負責考核的部門并沒有與員工進行充分溝通，也未詳細的闡述績效考核的目的、重要性、意圖?？冃Э己说慕Y(jié)果也沒有及時反饋到員工那里，員工不知道自己在哪些地方有不足，哪些地方做得好，對現(xiàn)在的工作還需要在哪些方面進行提高。這樣的考核方式不利于員工工作方式的改進和工作能力的提高。

2.6 績效考核的結(jié)果沒有與其他人力資源管理模塊結(jié)合。工程施工企業(yè)的管理者沒有認真考慮和分析績效考核的結(jié)果，沒有對績效考核的結(jié)果加以合理利用。同時企業(yè)沒有將績效考核的結(jié)果應用到其他人力資源管理的模塊上去，具體來說就是沒有與員工的薪酬、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等相結(jié)合。在這種情況下，員工逐漸的表現(xiàn)出了消極怠工的情緒。由于考核的結(jié)果只是對員工工作近況的一種反映和描述，并沒有與員工的切身利益和員工的自身發(fā)展相結(jié)合，使績效考核無法發(fā)揮作用。

3 工程施工企業(yè)績效考核存在問題的解決對策

3.1 績效考核目標與公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合。工程施工企業(yè)必須要建立明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，這樣才能將企業(yè)的目標進一步劃分為部門的目標，再進一步劃分為員工自身的工作目標，就可以建立一個由上而下的保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的體制。在績效考核過程中要將這些工作目標和關鍵指標進行對比才能有效的發(fā)揮績效考核的作用。

3.2 糾正績效考核的認識存在偏差。工程施工企業(yè)只有通過對員工進行績效考核，使得員工明白自己所在崗位的工作標準、工作目標，這樣就能讓員工明確的知道自己在這段時期內(nèi)要做什么，應該怎么做，才能達到工作標準實現(xiàn)工作的目標，要將企業(yè)的整個發(fā)展目標分配到各個部門，形成部門目標，然后對部門的目標進行再次分配讓其成為員工具體的工作目標，并積極地引導企業(yè)員工將工作目標與自身的發(fā)展目標有效的結(jié)合起來，這樣才能有效的調(diào)動他們的積極性和對工作的熱情。故此，只有員工實現(xiàn)了自己的工作目標，部門的目標才能完成，部門將部門目標完成后，企業(yè)的目標才能完成，在這個過程中可以讓員工充分的實現(xiàn)自身價值。所以工程施工企業(yè)在制定考核標準和指標時可以將這個目標作為依據(jù)。

3.3 績效考核的過程中注意客觀性和公正性。工程施工企業(yè)將公平公正原則貫穿于績效考核的整個過程當中的各個環(huán)節(jié)。而且在制定績效考核的各種制度時，為了避免績效考核制度的制定人受自身主觀因素的限制必須將績效考核的相關制度文件進行公開，給企業(yè)員工營造一個能夠有效競爭的環(huán)境。在落實開放性原則時，上下級通過直接對話，盡量做到面對面的交流，了解員工的真實想法和要求。同時要在績效考核管理體系中設立反饋、申訴等機制。

3.4 績效考核指標的設計要合理、科學?？偟囊缶褪前哑髽I(yè)的目標分解成部門目標，對部門的目標再進行進一步的分解到員工個人，使之成為員工個人的目標，然后再從不同的角度對員工的目標進行分析，通過考核員工對工作指標的完成情況來總結(jié)出員工的工作績效成果。在績效考核的過程中根據(jù)相應的職位需要的能力和知識規(guī)范績效考核的指標和標準，規(guī)定一段時期內(nèi)工作的質(zhì)量與數(shù)量，從而設立出該職位的相應的考核指標，只有規(guī)范績效考核制度，才能使其具有普遍性，就可以適用于企業(yè)的每一個部門，每一個員工。這就要求工程施工企業(yè)實施規(guī)范化的績效考核系統(tǒng)，要具有很強的穩(wěn)定性，不能說改就改，這樣就失去了績效考核制度的嚴肅性，但是這不是說績效考核不能改，要通過長期運行，不斷地總結(jié)現(xiàn)行的績效考核的不足之處，再對這些不足之處進行改革、調(diào)整，才能找出適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的有效的績效管理方法。

3.5 在績效考核的實施中進行有效的溝通。工程施工企業(yè)進行績效考核的真實用意是提高員工對工作的熱情，提高他們的積極性和創(chuàng)造性，只有管理者起好引導作用，才能達到績效考核的目的。目前在績效考核時，評定的部門主管對員工扣分的地方很少與員工溝通，而是直接交給了人力資源管理部門的工作人員。這樣使得員工沒有歸屬感，無法認同績效管理的各個環(huán)節(jié)。這樣就會導致企業(yè)員工的工作熱情受到打擊，降低工作效率。

3.6 績效考核的結(jié)果與人力資源管理模塊結(jié)合。如果工程施工企業(yè)只重視考核，不處理結(jié)果，那么考核同樣起不到預期的作用，所以在績效考核結(jié)果出來以后，企業(yè)就要采取相應的激勵手段，只有這樣才可以激發(fā)員工的熱情。故而，企業(yè)在建立績效管理體制時要建立激勵機制，通過肯定或警示員工的工作結(jié)果推動員工不斷進取，只有員工有活力，整個企業(yè)才會有活力。所以，工程施工企業(yè)在績效考核管理中必須將精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合，了解公司員工的真實需求。同時要注意激勵手段使用的層次性和時間性，運用好激勵機制，按照員工不同的需求和特點，將激勵模式進行有效的組合，例如調(diào)整工資、調(diào)整職位、獎金分配等。只有這樣企業(yè)才可以提升員工的向心力，達到員工和企業(yè)雙贏的目的。