導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇并購(gòu)流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理;財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī);企業(yè)并購(gòu)前;企業(yè)并購(gòu)中;企業(yè)并購(gòu)夠

中圖分類號(hào):F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1672-3198(2010)02-0150-02

1 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)動(dòng)因不容忽視,主要包括:

(1)可以合理避稅:由于股息收入、利息收入、營(yíng)業(yè)收益與資本收益間的稅率差別較大,在并購(gòu)中采取恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)處理方法可以達(dá)到合理減輕稅負(fù)的效果。比如,換股收購(gòu)中公司未收到現(xiàn)金和資本收益,因而不產(chǎn)生稅負(fù);可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行方的利息可以從所得稅中扣除,同時(shí)保證資本收益不受影響;延期償付將使企業(yè)少付或不付資本收益稅,而購(gòu)買方也因資金占有而減少納稅額。

(2)獲得管理和經(jīng)營(yíng)協(xié)同:如果企業(yè)有一支高效的管理隊(duì)伍,其管理能力超出管理該企業(yè)的需要,但這批人才只能集體實(shí)現(xiàn)其效率,企業(yè)不能通過(guò)解聘釋放能量。那么,該企業(yè)就可以購(gòu)并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè),利用這支管理隊(duì)伍通過(guò)提高整體效益水平而獲利。同時(shí),從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度解釋了所有類型的購(gòu)并動(dòng)機(jī)問(wèn)題,認(rèn)為通過(guò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),可以達(dá)到降低成本,提高技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。由于經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并后就可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率。

(3)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和重組。

企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定收入來(lái)源、增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的安全性。多元化經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)內(nèi)部積累和外部購(gòu)并兩種途徑實(shí)現(xiàn),但在多數(shù)情況下,購(gòu)并途徑更為有利。尤其是當(dāng)企業(yè)面臨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略時(shí),購(gòu)并可以使企業(yè)低成本地迅速進(jìn)入被購(gòu)并企業(yè)所在的增長(zhǎng)相對(duì)較快的行業(yè),并在很大程度上保持被購(gòu)并企業(yè)的市場(chǎng)份額以及現(xiàn)有的各種資源,從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。

2 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程的財(cái)務(wù)管理

2.1 企業(yè)并購(gòu)前調(diào)研的財(cái)務(wù)問(wèn)題

首先財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)是了解資產(chǎn)構(gòu)成情況。資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面,優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。在并購(gòu)重組時(shí),應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查,包括并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊(cè)資本構(gòu)成、負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負(fù)擔(dān)情況、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)狀況等。通過(guò)深入調(diào)研了解,對(duì)目標(biāo)企業(yè)在財(cái)務(wù)角度有一個(gè)大體的評(píng)價(jià)。其次,要準(zhǔn)備把握企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn):有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力的重要尺度,要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能情況、應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財(cái)務(wù)狀況對(duì)今后企業(yè)的營(yíng)運(yùn)發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時(shí),應(yīng)審查企業(yè)隱性負(fù)債,對(duì)或有負(fù)債及潛在的危機(jī)等問(wèn)題進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。

2.2 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)管理

(1)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn):企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的始終,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又是并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)中的重要組成部分。并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下方面:(l)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于主并企業(yè)對(duì)未來(lái)收益的大小和時(shí)間的預(yù)期,對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能高于其實(shí)際價(jià)值,這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響,包括目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購(gòu)的性質(zhì)(善意并購(gòu)還是惡意收購(gòu))、準(zhǔn)備并購(gòu)的時(shí)間、并購(gòu)企業(yè)審計(jì)的時(shí)間距離并購(gòu)的時(shí)間長(zhǎng)短等。(2)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購(gòu)企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差,融資能力不強(qiáng),現(xiàn)金流量安排又不理,則流動(dòng)比率會(huì)大幅度下降,給主并企業(yè)帶來(lái)資產(chǎn)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),影響其短期償債能力。(3)融資風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)是指主并企業(yè)能否按時(shí)足額地籌集到資金以保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。(4)杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)。之所以把杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)列示出來(lái),是因?yàn)槠溆刑厥庑浴８軛U收購(gòu)指并購(gòu)企業(yè)通過(guò)舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn),并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來(lái)償還負(fù)債的方法。

(2)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合:①財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理工作的起點(diǎn)和終點(diǎn),只有在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引下,新的財(cái)務(wù)管理組織才能正常、有效地運(yùn)行。②財(cái)務(wù)制度的整合。財(cái)務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實(shí)施的一系列財(cái)務(wù)政策的選擇,包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。作為財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu),權(quán)責(zé)必須明確,并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個(gè)成員,都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。

(3)并購(gòu)的成本控制。

根據(jù)并購(gòu)行為的特征以及成本習(xí)性,并購(gòu)成本可以劃分為并購(gòu)實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、并購(gòu)交易成本和并購(gòu)后的整合成本。并購(gòu)前的準(zhǔn)備成本主要包括目標(biāo)公司信息的收集成本、目標(biāo)公司的選擇成本等。并購(gòu)交易成本是主并企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本,并購(gòu)交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來(lái)的投資回報(bào)率。影響并購(gòu)交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對(duì)稱程度、目標(biāo)企業(yè)評(píng)估的方法和程序、并鉤過(guò)程的涉稅成本以及政治因素等。從國(guó)內(nèi)外的并購(gòu)案例(特別是跨國(guó)并購(gòu))中,我們發(fā)現(xiàn),政治因素已經(jīng)成為影響并鉤成本的重要因素,乃至阻礙并購(gòu)的進(jìn)行。

2.3 企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理

企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理主要有兩種模式可供選擇:

(1)移植模式。移植模式是指將并購(gòu)方的財(cái)務(wù)控制體系適時(shí)的全面移植到被并購(gòu)企業(yè)中,強(qiáng)制性地要求被并購(gòu)方貫徹執(zhí)行。(2)融合模式。如果并購(gòu)的雙方處于均勢(shì)地位簡(jiǎn)單地把并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè),勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)并購(gòu)整合的正常順利進(jìn)行,甚至有可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部采用的就是此模式,聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志應(yīng)邀出席太平洋地區(qū)經(jīng)濟(jì)理事會(huì)(PBEC)舉行的第三十八屆國(guó)際年會(huì)并發(fā)表演講時(shí)說(shuō),聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的交易全部完成。雙方人員在新聯(lián)想的磨合比預(yù)期的好。IBM管理上的精細(xì)和管理流程的科學(xué),值得中方學(xué)習(xí);中國(guó)企業(yè)向上的勁頭、想發(fā)展的要求,則對(duì)IBM員工有鼓勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)

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篇2

首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)最大的問(wèn)題是高杠桿。高杠桿的后果是十分嚴(yán)重的，它會(huì)吞噬企業(yè)的現(xiàn)金流，而沒(méi)有了現(xiàn)金流，造成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降，又會(huì)進(jìn)一步推升杠桿，從而陷入惡性循環(huán)。其最根本的出路就是盤活存量，從存量下手，逐步清理過(guò)剩產(chǎn)能。

四萬(wàn)億元的刺激帶來(lái)的陣痛還在持續(xù)，鋼鐵、煤炭、有色等行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的局面還在惡化，行業(yè)內(nèi)魚龍混雜，企業(yè)資質(zhì)參差不齊。通過(guò)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，能夠有效地調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)，提高資本運(yùn)行效率，通過(guò)并購(gòu)重組，剝離不良資產(chǎn)，從而達(dá)到盤活存量、創(chuàng)造增量的目的。

其次，并購(gòu)重組為PE市場(chǎng)的資金找到了出路。從2013年IPO暫停，再到今年6月份IPO開(kāi)閘，苦等已久的風(fēng)投們看到了黎明的曙光。但是，現(xiàn)行IPO的審批速度完全跟不上大批量資金急需退出的規(guī)模，IPO堰塞湖的情況愈演愈烈，并購(gòu)重組便成為資金退出的一個(gè)重要選項(xiàng)。國(guó)內(nèi)的PE還在持續(xù)升溫，眾籌網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)層出不窮，并購(gòu)仍將會(huì)是未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的主題。

最后，改革紅利的影響。我國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了“新常態(tài)”，GDP的增速經(jīng)歷了從20%到10%再到7%的過(guò)程，新興行業(yè)不斷涌現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融越來(lái)越成為熱點(diǎn)，旅游醫(yī)療逐漸進(jìn)入人們的視野，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。企業(yè)優(yōu)勝劣汰，分化加劇，并購(gòu)也在向多方面發(fā)展，不僅僅是縱向橫向，更發(fā)展到跨行業(yè)、跨地域。改革永無(wú)止境，并購(gòu)?qiáng)^勇前行。

并購(gòu)涉及到最復(fù)雜的利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一單并購(gòu)重組的完成，有時(shí)候比登天還難。如果你認(rèn)為只有當(dāng)退潮時(shí)，才能看到誰(shuí)在裸泳，那么你的資金就有可能有去無(wú)回。

作為草根投資者，在二級(jí)市場(chǎng)牛熊轉(zhuǎn)換、多空雙方博弈相持不下的情況下，品種各異、花樣繁多的并購(gòu)基金也就成了我們關(guān)注的重點(diǎn)。但任何投資一樣，在看到熱點(diǎn)的同時(shí)，我們也要對(duì)其進(jìn)行謹(jǐn)慎的分析。那么，如何去選擇一個(gè)好的并購(gòu)基金？

第一步，著眼于行業(yè)，認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)。任何投資都存在風(fēng)險(xiǎn)，福兮禍所依，禍兮福所伏。高收益的背后就是高風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)看到別人投資了并購(gòu)基金，得到了大筆收益的時(shí)候，也要能夠意識(shí)到我們的投資也可能會(huì)血本無(wú)歸。很多并購(gòu)基金選擇的標(biāo)的都會(huì)集中在一些熱點(diǎn)行業(yè)，例如醫(yī)療、TMT、互聯(lián)網(wǎng)金融等，這是符合市場(chǎng)行情的。下面就進(jìn)入到了第二步。

第二步，著眼于標(biāo)的，注重財(cái)務(wù)報(bào)表。好的并購(gòu)標(biāo)的都是搶手貨，往往一出來(lái)，就被哄搶一空，并購(gòu)的風(fēng)行很大程度上是一種繞開(kāi)監(jiān)管的選擇。在選擇并購(gòu)基金時(shí)，盡量充分地去了解標(biāo)的公司的經(jīng)營(yíng)治理狀況，并不需要對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行非常專業(yè)的分析，但最基本的營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)負(fù)債率要了解，如果是上市公司，資料就更容易收集了。

篇3

分歧意見(jiàn)：根據(jù)2008年6月25日最高人民檢察院、公安部《關(guān)于公安機(jī)關(guān)管轄的刑事案件立案追訴標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（一）》第七十八條的相關(guān)規(guī)定，容留二人次以上的，或是被容留的人是未成年人或者患有艾滋病或者患有梅毒、淋病等嚴(yán)重性病，應(yīng)予立案追訴。但是，上述追訴標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定卻沒(méi)有進(jìn)一步明確行為人在主觀是否需要“明知”。本案中，陳某雖只容留一人次進(jìn)行活動(dòng)，但者患有梅毒，因此，陳某是否構(gòu)成容留罪的關(guān)鍵在于行為人在容留時(shí)是否需要對(duì)者患有性病的情況有所認(rèn)識(shí)。

第一種意見(jiàn)認(rèn)為，故意犯罪是指明知自己的行為會(huì)發(fā)生危害社會(huì)的結(jié)果容留者需在主觀上存在明知，即明知他人患有梅毒而容留其，才應(yīng)予立案追訴，陳某不知被容留者患有性病，一次容留行為不構(gòu)成容留罪。

第二種意見(jiàn)認(rèn)為，容留屬于嚴(yán)重違法行為人所共知，容易感染性病等疾病也是常識(shí)，作為容留者，有義務(wù)去了解者的身體狀況以防止性病的傳播。在能夠認(rèn)識(shí)到者或許有性病的情況下，容留者卻對(duì)者是否患有性病持一種漠不關(guān)心的放任態(tài)度，那么一旦最終查出者患有性病，無(wú)論容留者主觀上是否明知其患有梅毒，都應(yīng)當(dāng)追究其刑事責(zé)任，因此，本案可以認(rèn)定陳某一次容留的行為構(gòu)成容留罪。

筆者贊同第一種意見(jiàn)，即陳某的行為不構(gòu)成容留罪。理由：

一、認(rèn)為“行為人不需要對(duì)者是否患有性病有所認(rèn)識(shí)”有客觀歸罪之嫌。根據(jù)最高人民檢察院、公安部《關(guān)于公安機(jī)關(guān)管轄的刑事案件立案追訴標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（一）》第七十八條的規(guī)定，沒(méi)有要求行為人“明知”者是否患有性病，但是否可以據(jù)此說(shuō)明，在行為人不知者患有性病的情況下，也能構(gòu)成容留罪，不無(wú)疑問(wèn)。刑法總則規(guī)定的故意犯罪是指“明知自己的行為會(huì)發(fā)生危害社會(huì)的后果”，行為人必須對(duì)行為的性質(zhì)有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)才能構(gòu)成犯罪故意中的認(rèn)識(shí)因素。在特定情況下，如果沒(méi)有對(duì)行為對(duì)象的特定認(rèn)識(shí)，也就不存在對(duì)自己的行為會(huì)造成危害社會(huì)的結(jié)果的明知，因而不存在犯罪故意。以容留罪為例，本罪沒(méi)有規(guī)定行為人要明知自己在容留他人，不過(guò)不容否認(rèn)的是，行為人容留的是特定對(duì)象——行為。顯然，行為人容留他人在自己的住所發(fā)生性關(guān)系，但行為人不知道自己容留的是行為時(shí)是不會(huì)構(gòu)成容留罪，只有在行為人認(rèn)識(shí)到自己容留的是行為時(shí)，才可能構(gòu)成容留罪。僅以行為人沒(méi)有對(duì)容留他人發(fā)生盡嚴(yán)格審查義務(wù)，導(dǎo)致行為的發(fā)生追究行為人的刑事責(zé)任，則有客觀歸罪的嫌疑。行為人明知他人仍予容留的，在一人次的情況下，要在容留未成年人或者患有艾滋病或者嚴(yán)重性病的者時(shí)才構(gòu)成犯罪。這時(shí)，容留的仍然是特定的行為對(duì)象——未成年人或者患有艾滋病或者性病的者，依照上文同樣的邏輯，行為人當(dāng)然也要對(duì)犯罪行為對(duì)象有所認(rèn)識(shí)，即對(duì)者的特殊狀況有所認(rèn)識(shí)才能符合故意犯罪的要求。雖然容留屬于嚴(yán)重違法行為人所共知，者容易感染性病也是常識(shí)，但在易未合法化的情況下，對(duì)容留者克以了解者的身體狀況以防止性病傳播的義務(wù)，似乎過(guò)苛。

二、刑法其他相關(guān)條文的規(guī)定可以推斷容留罪的行為人要對(duì)者患有性病有所認(rèn)識(shí)。與容留罪同在刑法第六章第八節(jié)“組織、強(qiáng)迫、引誘、容留、介紹罪” 的第三百六十條第一款規(guī)定的傳播性病罪是指“明知自己患有梅毒、淋病等嚴(yán)重性病、”的行為。能夠確定的是，在行為中，傳染性病的直接危險(xiǎn)是由者造成的，容留者屬于僅僅是提供便利而已，是傳染性病的幫助行為。容留行為相對(duì)于行為來(lái)說(shuō)，僅就性病傳染而言，危險(xiǎn)性更輕。支持容留罪行為人不需要對(duì)者患有性病有認(rèn)識(shí)的主要理由就是行為屬于傳染性病高危行為，行為人對(duì)者漠視就是有刑事可罰性的行為。如果以容留行為人不需要對(duì)者是否患有性病的認(rèn)識(shí)的邏輯推理，、者作為傳染性病的重要源頭，如果漠視自己是否患有性病的事實(shí)而、的，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)構(gòu)成犯罪。但刑法第三百六十條第一款明確規(guī)定，制造性病傳染危險(xiǎn)的行為人必須“明知自己患有嚴(yán)重性病”才構(gòu)成犯罪，舉重明輕，容留行為人當(dāng)然也必須明知自己容留的者患有性病才有可能構(gòu)成犯罪。

三、需要行為人對(duì)者患有性病有所認(rèn)識(shí)得到司法解釋的認(rèn)可。容留罪沒(méi)有主觀認(rèn)識(shí)方面的規(guī)定，但可資參考的司法解釋有：1、最高人民法院作出的法釋〔2003〕4號(hào)《關(guān)于行為人不明知是不滿十四周歲的雙方自愿發(fā)生是否構(gòu)成罪問(wèn)題的批復(fù)》司法解釋規(guī)定：行為人明知是不滿十四周歲的而與其發(fā)生，不論是否自愿，均應(yīng)依照刑法第二百三十六條第二款的規(guī)定，以罪定罪處罰；行為人確實(shí)不知對(duì)方是不滿十四周歲的，雙方自愿發(fā)生，未造成嚴(yán)重后果，情節(jié)顯著輕微，不認(rèn)為是犯罪。刑法分則對(duì)奸犯罪并沒(méi)有明知的規(guī)定，行為人是否需要明知對(duì)象是的問(wèn)題爭(zhēng)議也相當(dāng)大，但該解釋明確要求明知。顯然，奸行為性質(zhì)較容留行為要嚴(yán)重得多，刑事可罰性也大得多，但奸犯罪仍然要求明知奸對(duì)象是，舉重明輕，容留罪當(dāng)然要求行為人至少要對(duì)者是否性病患者有所認(rèn)識(shí)。2、最高人民檢察院高檢發(fā)釋字（2001）3號(hào)《關(guān)于構(gòu)成宿罪主觀上是否需要具備明知要件的解釋》規(guī)定：行為人知道被害人是或者可能是不滿十四周歲而宿的，適用刑法第三百六十條第二款的規(guī)定，以宿罪追究刑事責(zé)任。這里要求行為人知道宿對(duì)象是或者可能是才能構(gòu)成宿罪，雖然較最高法院的司法解釋有所松動(dòng)，即將明知放寬為“知道被害人是或者可能是”，但要對(duì)行為對(duì)象有所認(rèn)識(shí)是共通的。

篇4

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)始于20世紀(jì)80年代，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模和數(shù)量都在不斷擴(kuò)大。但截止到目前，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功率仍不高。針對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗率居高不下的現(xiàn)狀，黃速建、令狐諳（2003）經(jīng)過(guò)研究指出并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造源于后期的整合工作，并購(gòu)后整合是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。高良謀（2003）以我國(guó)上市公司發(fā)生的購(gòu)并活動(dòng)為基礎(chǔ)，對(duì)購(gòu)并后整合績(jī)效進(jìn)行了實(shí)證分析，指出我國(guó)上市公司的管理創(chuàng)新和購(gòu)并整合實(shí)踐有待提高。周小春、李善民（2008）經(jīng)過(guò)對(duì)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的影響因素研究，得出員工對(duì)并購(gòu)的抵制不利于并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造，而現(xiàn)金收購(gòu)、收購(gòu)比例高和并購(gòu)后資源整合程度高都有利于并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造?？梢钥闯?，以上幾位學(xué)者在歸集我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗原因時(shí)，都指出了企業(yè)并購(gòu)后整合不成功這一關(guān)鍵原因。袁毅軍等（2007）通過(guò)對(duì)并購(gòu)后整合不力現(xiàn)象的深入研究，進(jìn)一步指出并購(gòu)失敗的主要原因在于企業(yè)在并購(gòu)后對(duì)智力資本整合不力，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)智力資本的協(xié)同效應(yīng)。而從國(guó)內(nèi)外關(guān)于智力資本與企業(yè)績(jī)效相關(guān)性研究可知，智力資本整體及其各組成要素與企業(yè)績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉和企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)后對(duì)價(jià)值創(chuàng)造核心要素智力資本的整合，不僅能實(shí)現(xiàn)加總效應(yīng)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)），而且能夠?qū)崿F(xiàn)并購(gòu)雙方各要素間的協(xié)同效應(yīng)，能夠在很大程度上提高企業(yè)績(jī)效。整合成功并購(gòu)雙方的智力資本，發(fā)揮智力資本的協(xié)同效應(yīng)，是企業(yè)并購(gòu)成功最為關(guān)鍵的要素。因此，企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在于并購(gòu)后整合，并購(gòu)后整合的成功與否在于并購(gòu)后智力資本的整合。

二、智力資本價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理

智力的實(shí)質(zhì)是知識(shí)。關(guān)于智力資本的本質(zhì)，筆者贊同知識(shí)論。智力資本是指一個(gè)企業(yè)能夠用來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并由企業(yè)全體成員擁有或控制的知識(shí)的總和。關(guān)于智力資本的構(gòu)成，國(guó)內(nèi)外學(xué)者廣泛認(rèn)同三元結(jié)構(gòu)，即智力資本是由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和關(guān)系資本構(gòu)成。智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉和不竭動(dòng)力，于君（2010）依據(jù)我國(guó)滬深股市醫(yī)藥研發(fā)制造和信息技術(shù)兩個(gè)高新技術(shù)行業(yè)78家上市公司2005-2008年的面板數(shù)據(jù)，采用固定效應(yīng)變截矩模型檢驗(yàn)進(jìn)一步證實(shí)，智力資本亦是企業(yè)超額價(jià)值創(chuàng)造的核心動(dòng)力。

（一）智力資本價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理研究現(xiàn)狀 對(duì)于智力資本的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理，王薔、高欣（2007）通過(guò)智力資本與企業(yè)價(jià)值關(guān)系模型研究，指出企業(yè)價(jià)值的提升是從人力、結(jié)構(gòu)和客戶三種智力資本之間的互動(dòng)中產(chǎn)生的，企業(yè)的知識(shí)流是三者互動(dòng)的樞紐。知識(shí)作為一種價(jià)值創(chuàng)造要素被投入到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中，在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行累積。同時(shí)還指出知識(shí)流的循環(huán)將成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。徐鳳菊等（2010）通過(guò)對(duì)智力資本的價(jià)值創(chuàng)造路徑研究，指出智力資本分別以組織創(chuàng)新、員工主導(dǎo)型企業(yè)文化和顧客與社會(huì)需求作為組織資本、人力資本和關(guān)系資本價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)力來(lái)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。可知智力資本三種價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)力都離不開(kāi)企業(yè)的員工知識(shí)和組織知識(shí)。只有組織擁有了豐富的知識(shí)儲(chǔ)備后才能進(jìn)行組織創(chuàng)新，才能構(gòu)筑良好的企業(yè)文化，才會(huì)注重和易于了解顧客和社會(huì)需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的增值和企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。南星恒（2012）曾指出智力資本的核心要素是個(gè)人的知識(shí)，貫穿智力資本價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程始終的是知識(shí)的不斷轉(zhuǎn)化與升級(jí)。 企業(yè)通過(guò)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造核心要素智力資本的管理，把蘊(yùn)含在個(gè)人大腦中的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織知識(shí)，然后將蘊(yùn)含了組織知識(shí)的智力資本和實(shí)物資本結(jié)合起來(lái)，利用復(fù)雜的智力勞動(dòng)將不同的材料加工處理成為符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

（二）智力資本價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理 智力資本的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理就是企業(yè)智力資本依托實(shí)物資本，將企業(yè)個(gè)人知識(shí)或組織知識(shí)進(jìn)行物化的過(guò)程。主要體現(xiàn)在企業(yè)組織知識(shí)與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的互饋過(guò)程中，同樣也體現(xiàn)在人力資本、結(jié)構(gòu)資本和關(guān)系資本的互動(dòng)作用中，在整個(gè)互動(dòng)作用中都伴隨著知識(shí)的不斷轉(zhuǎn)化和升級(jí)。人力資本是個(gè)人知識(shí)和組織知識(shí)的載體與源泉，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵要素，也是構(gòu)成其他智力資本要素的源泉；結(jié)構(gòu)資本是企業(yè)的軟資源，是個(gè)人知識(shí)和組織知識(shí)的轉(zhuǎn)換與應(yīng)用平臺(tái)；關(guān)系資本主要表現(xiàn)為企業(yè)與內(nèi)外部利益相關(guān)者的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，是個(gè)人知識(shí)和組織知識(shí)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。三種智力資本通過(guò)知識(shí)的流動(dòng)相互影響，使智力資本儲(chǔ)量不斷地螺旋上升。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中實(shí)物資本僅僅是價(jià)值的載體，貨幣資本也僅僅作為價(jià)值尺度和支付手段存在于價(jià)值活動(dòng)中， 起到價(jià)值創(chuàng)造作用的是企業(yè)的智力資本。具體可表述為： 企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)需求， 取得相應(yīng)的自然資源，運(yùn)用企業(yè)智力資本將員工知識(shí)或組織知識(shí)投入到企業(yè)生產(chǎn)制造中，通過(guò)改變自然資源的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)， 創(chuàng)造出消費(fèi)者需求的產(chǎn)品， 滿足市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，以此提升企業(yè)價(jià)值。 智力資本價(jià)值創(chuàng)造流程如圖1：

企業(yè)通過(guò)智力資本的管理能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和組織知識(shí)不因員工的流失、轉(zhuǎn)移而流失，隨著每個(gè)員工知識(shí)的融入，企業(yè)的組織知識(shí)不斷地積累和優(yōu)化，提升和保持企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。

三、并購(gòu)智力資本整合

并購(gòu)行為的發(fā)生，會(huì)使企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，為了適應(yīng)這種環(huán)境的變化，并購(gòu)后的整合非常必要。通過(guò)智力資本價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理的研究和我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗率居高不下的現(xiàn)狀，可以看出智力資本對(duì)企業(yè)價(jià)值提升的重要性，以及企業(yè)并購(gòu)后對(duì)智力資本進(jìn)行整合的必要性。并購(gòu)后對(duì)智力資本的整合，實(shí)現(xiàn)智力資本的協(xié)同效應(yīng)，是提高企業(yè)并購(gòu)效率，降低企業(yè)并購(gòu)失敗率的關(guān)鍵步驟?；谥橇Y本的組成架構(gòu)及其價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理，并購(gòu)后智力資本的整合過(guò)程應(yīng)以知識(shí)流動(dòng)為主線，同時(shí)對(duì)智力資本的三個(gè)維度即人力資本、結(jié)構(gòu)資本和關(guān)系資本進(jìn)行整合。

（一）并購(gòu)后人力資本的整合 人力資本是指企業(yè)員工的知識(shí)容量、經(jīng)驗(yàn)以及解決問(wèn)題的業(yè)務(wù)能力，同時(shí)還包括雇員知識(shí)更新、共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力、學(xué)習(xí)能力等。人力資本作為企業(yè)個(gè)人知識(shí)和組織知識(shí)的載體，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵所在，實(shí)現(xiàn)人力資本的協(xié)同效應(yīng)， 對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功與否至關(guān)重要。楊潔等（2008）指出人力資源是生產(chǎn)力各要素中最活躍的因素，并購(gòu)后的人力資源整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵，對(duì)并購(gòu)后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。并購(gòu)后人力資本的整合，首先要解決的就是員工的心理契約重建。朱靜等（2003）指出企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否快速、有效地整合并購(gòu)雙方的人力資源， 而其中不可忽視的關(guān)鍵就是如何根據(jù)具體情況重建員工與企業(yè)之間的心理契約。文先明等（2010）進(jìn)一步指出員工心理契約的穩(wěn)定對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的成敗有著至關(guān)重要的作用。因此，在對(duì)并購(gòu)后智力資本整合時(shí)應(yīng)鎖定人力資本整合的核心地位，而人力資本的整合程度取決于并購(gòu)后對(duì)員工心理契約重建程度的高低，企業(yè)應(yīng)重視員工心理契約的重構(gòu)。

由于企業(yè)并購(gòu)行為的發(fā)生，雇傭關(guān)系的變化，使員工心理契約的構(gòu)成基礎(chǔ)發(fā)生了改變，孟玉娟（2013）指出并購(gòu)后流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、組織扁平化等政策的改變使組織不愿意或者沒(méi)有能力來(lái)兌現(xiàn)對(duì)員工的承諾，反復(fù)改變?cè)械墓蛡騾f(xié)議，導(dǎo)致雇員努力工作和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)換來(lái)的工作保障和職業(yè)發(fā)展的約定化為泡影。這些容易導(dǎo)致員工心理契約失衡，甚至導(dǎo)致員工心理契約的違背和破裂。心理契約違背直接表現(xiàn)為員工的滿意度降低、生產(chǎn)效率下降、忠誠(chéng)度不高以及核心員工流失，甚至引發(fā)敵對(duì)行為等，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，最終導(dǎo)致企業(yè)總績(jī)效下降，影響企業(yè)并購(gòu)的成敗。并購(gòu)企業(yè)只有重構(gòu)員工心理契約，提升員工的組織公民行為，才能最小化或者避免以上現(xiàn)象的發(fā)生，順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后人力資本的整合，提高人力資本整合的效率。

對(duì)并購(gòu)后人力資本的整合，企業(yè)應(yīng)利用“胡蘿卜+大棒槌”策略重建員工心理契約。具體可從以下幾個(gè)方面著手：（1）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，確立組織的發(fā)展目標(biāo)，盡快對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)給予員工準(zhǔn)確的角色定位，緩解他們的心理壓力。（2）重構(gòu)并完善企業(yè)的信息溝通渠道，加強(qiáng)員工間的溝通交流，建立組織中信任關(guān)系，促進(jìn)員工知識(shí)在組織中的流動(dòng)。（3）及時(shí)調(diào)整企業(yè)薪酬制度，設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，利用加薪、股權(quán)激勵(lì)以及升遷等降低員工流失率，穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)核心人才。（4）重塑企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工參與到企業(yè)并購(gòu)的整合過(guò)程中，讓員工感受到組織的認(rèn)同感，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（5）取長(zhǎng)補(bǔ)短，選擇最優(yōu)的企業(yè)文化適應(yīng)模式，相互吸納融合，有目的地開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的整體意識(shí)，努力樹(shù)立共同的價(jià)值觀念，盡快實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的文化整合。（6）采用競(jìng)業(yè)禁止、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等經(jīng)濟(jì)契約制約機(jī)制保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密，進(jìn)而限制核心人才的流失。

對(duì)人力資本整合的同時(shí)也要對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)資本、關(guān)系資本進(jìn)行整合，三者之間相互影響、相互促進(jìn)。并購(gòu)后對(duì)企業(yè)文化、管理制度及戰(zhàn)略規(guī)劃等結(jié)構(gòu)資本的整合以及對(duì)企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的整合能夠影響和促進(jìn)人力資本的整合，提高并購(gòu)后人力資本整合的效率。

（二）并購(gòu)后結(jié)構(gòu)資本的整合 資本是指企業(yè)組織人力、物力、財(cái)力以創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，提品和服務(wù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，具體包括管理制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)、專利技術(shù)以及專有技術(shù)等企業(yè)軟資源。結(jié)構(gòu)資本是個(gè)人知識(shí)和組織知識(shí)轉(zhuǎn)換平臺(tái)，人力資本只有依托結(jié)構(gòu)資本才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，因此對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)資本的整合也是企業(yè)并購(gòu)成功必不可少的步驟。企業(yè)的結(jié)構(gòu)資本可分為流程資本和創(chuàng)新資本，流程資本具體表現(xiàn)為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理制度、信息系統(tǒng)、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面；創(chuàng)新資本具體表現(xiàn)為專有技術(shù)、專利技術(shù)、商業(yè)機(jī)密等無(wú)形資產(chǎn)。并購(gòu)后結(jié)構(gòu)資本的整合可以從流程資本的整合和創(chuàng)新資本的整合兩個(gè)角度進(jìn)行。

企業(yè)并購(gòu)后流程資本的整合應(yīng)通過(guò)對(duì)并購(gòu)雙方各種流程資本的重組實(shí)現(xiàn)，具體可以從并購(gòu)雙方的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)文化等方面進(jìn)行。企業(yè)文化的整合是并購(gòu)后整合項(xiàng)目中最為復(fù)雜、耗時(shí)最久的項(xiàng)目，也是并購(gòu)整合中非常重要的一環(huán)。吳戰(zhàn)波（2008）指出企業(yè)并購(gòu)后的整合是一場(chǎng)“革命”，其中最難的是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購(gòu)的重中之重。并購(gòu)雙方流程資本重組的具體措施如下：（1）通過(guò)對(duì)并購(gòu)雙方核心競(jìng)爭(zhēng)力等的識(shí)別，結(jié)合雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略進(jìn)行整合，為并購(gòu)雙方的整合和發(fā)展指引方向。具體包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)的職能戰(zhàn)略以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等方面的整合。（2）依據(jù)并購(gòu)后企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行企業(yè)組織再造，建立相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織扁平化，為并購(gòu)后整合的進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（3）對(duì)企業(yè)的管理制度進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，建立適宜的管理制度，強(qiáng)化并購(gòu)后企業(yè)管理制度的整合。（4）以市場(chǎng)或客戶需求為導(dǎo)向，充分結(jié)合并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)，對(duì)并購(gòu)雙方的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。具體包括新產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、生產(chǎn)流程、營(yíng)銷流程等方面的重組。（5）對(duì)并購(gòu)雙方的信息系統(tǒng)進(jìn)行整合，構(gòu)建一個(gè)完善的信息溝通機(jī)制，加強(qiáng)員工間溝通、信息流動(dòng)，促進(jìn)員工知識(shí)在組織中的流動(dòng)。（6）企業(yè)并購(gòu)后開(kāi)展跨文化培訓(xùn)，應(yīng)積極倡導(dǎo)員工互動(dòng)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)員工的整體意識(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)、溝通、交流、分享、最后融合形成一個(gè)新的價(jià)值觀念，逐漸實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的整合，進(jìn)而發(fā)展成為一種更優(yōu)秀的企業(yè)文化。

對(duì)并購(gòu)后創(chuàng)新資本的整合包括：（1）企業(yè)應(yīng)采取積極措施挽留目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)人才、高管人員等來(lái)維持并購(gòu)后企業(yè)的創(chuàng)新能力以及專有技術(shù)、專利技術(shù)和商業(yè)秘密不外泄。（2）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)并購(gòu)雙方核心技術(shù)人員的溝通交流，促進(jìn)員工知識(shí)或組織知識(shí)在并購(gòu)雙方中的流轉(zhuǎn)，為新技術(shù)等的誕生創(chuàng)造優(yōu)良環(huán)境。

當(dāng)然，并購(gòu)后結(jié)構(gòu)資本的整合除了內(nèi)部因素的影響外，還受到外部利益相關(guān)者的影響，同時(shí)還需要對(duì)外部關(guān)系資本進(jìn)行整合。只有這樣，并購(gòu)雙方才能在結(jié)構(gòu)資本方面最大化地互取所長(zhǎng)，摒棄落后的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理制度、組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷策略以及業(yè)務(wù)流程等，達(dá)到共同的提升，最后融為一體，構(gòu)建出一個(gè)新型的、更為優(yōu)秀的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)資本的協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)的價(jià)值。

（三）并購(gòu)后關(guān)系資本的整合 關(guān)系資本是指企業(yè)與內(nèi)外部利益相關(guān)者如供應(yīng)商、采購(gòu)商、政府、員工、股東等保持良好關(guān)系而投入的各種資本，由此形成的往來(lái)關(guān)系以及體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。關(guān)系資本是企業(yè)個(gè)人知識(shí)和組織知識(shí)的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，是企業(yè)并購(gòu)后整合的重要組成部分。并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)生，使企業(yè)內(nèi)部環(huán)境改變的同時(shí)，也改變了外部環(huán)境，這樣也就改變了原有并購(gòu)雙方利益相關(guān)者利益分配的均衡模式，直接導(dǎo)致內(nèi)外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的變動(dòng)。只有使并購(gòu)雙方利益相關(guān)者的利益分配達(dá)到一個(gè)新的均衡模式，才能完善整合并購(gòu)雙方的關(guān)系資本，充分利用并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)關(guān)系資本，實(shí)現(xiàn)關(guān)系資本協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)價(jià)值。

筆者依據(jù)企業(yè)利益相關(guān)者是否屬于企業(yè)，將關(guān)系資本細(xì)分為內(nèi)部關(guān)系資本和外部關(guān)系資本兩個(gè)層次。內(nèi)部關(guān)系資本主要表現(xiàn)為企業(yè)與員工、管理者以及股東等內(nèi)部利益相關(guān)者的相互關(guān)系；外部關(guān)系資本主要表現(xiàn)為企業(yè)與外部利益相關(guān)者間的關(guān)系。關(guān)于企業(yè)外部關(guān)系資本，筆者贊同楊孝海（2010）的三維分類方法，他依據(jù)邊燕杰和丘海雄（2000）的分析方法，將企業(yè)外部關(guān)系資本劃分為企業(yè)的縱向關(guān)系資本（主要包括與供應(yīng)商、顧客的關(guān)系）、橫向關(guān)系資本（主要包括與合作伙伴、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系）和社會(huì)關(guān)系資本（主要包括與政府部門、金融機(jī)構(gòu)、大學(xué)和科研院所、其他利益相關(guān)者等方面的關(guān)系）三個(gè)維度。對(duì)于并購(gòu)后內(nèi)部關(guān)系資本的整合，具體可通過(guò)建立健全企業(yè)溝通交流機(jī)制，加強(qiáng)員工間、管理人員及股東等內(nèi)部利益相關(guān)者的溝通交流、及時(shí)調(diào)整企業(yè)薪酬制度、創(chuàng)建新的管理模式、組織架構(gòu)再造、重建利益分配制度及構(gòu)建共同的價(jià)值觀念等強(qiáng)化企業(yè)與員工、管理人員、股東等內(nèi)部利益相關(guān)者之間的關(guān)系。由于企業(yè)并購(gòu)行為的發(fā)生，關(guān)系主體的更改，勢(shì)必影響到企業(yè)外部各方面利益相關(guān)者心理，打破原有并購(gòu)雙方外部利益相關(guān)者利益分配的均衡模式。所以對(duì)于企業(yè)外部關(guān)系資本的整合，企業(yè)需要強(qiáng)化與各方面利益相關(guān)者的溝通協(xié)作、促進(jìn)與利益相關(guān)者間知識(shí)和信息的共享、強(qiáng)化和維護(hù)各方面利益相關(guān)者的利益、增加并購(gòu)后各方面關(guān)系資本的投資等，構(gòu)建出一個(gè)新的外部利益相關(guān)者利益分配均衡體系。這樣才能地整合好企業(yè)外部縱向關(guān)系資本，保留被并企業(yè)的資源供應(yīng)商和產(chǎn)品采購(gòu)商，擴(kuò)大企業(yè)的資源供應(yīng)渠道和產(chǎn)品銷售渠道；才能整合好企業(yè)外部橫向關(guān)系資本，保持與目標(biāo)企業(yè)合作伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)新型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；才能整合好企業(yè)外部社會(huì)關(guān)系資本，保持目標(biāo)企業(yè)與相關(guān)政府部門、金融機(jī)構(gòu)及大學(xué)（科研院所）等的良好關(guān)系，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)等。只有并購(gòu)雙方的關(guān)系資本很完善地整合，才能發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高效的價(jià)值增長(zhǎng)。

四、結(jié)論

并購(gòu)后整合不力是我國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗率居高不下的最主要影響因素，智力資本作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉和不竭動(dòng)力，并購(gòu)后對(duì)于智力資本的整合是影響并購(gòu)后整合成敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程就是智力資本依托企業(yè)實(shí)物資本，將企業(yè)個(gè)人知識(shí)或組織知識(shí)進(jìn)行物化的過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后智力資本的整合應(yīng)結(jié)合智力資本的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)理，以知識(shí)流動(dòng)為主線，同時(shí)對(duì)并購(gòu)后人力資本、結(jié)構(gòu)資本和關(guān)系資本三個(gè)維度進(jìn)行整合。企業(yè)并購(gòu)后人力資本的整合首先要進(jìn)行員工心理契約的重建，以此來(lái)提升員工的組織公民行為，減少并購(gòu)后智力資本整合的阻力。并購(gòu)后結(jié)構(gòu)資本的整合主要通過(guò)對(duì)并購(gòu)雙方的流程資本重組以及創(chuàng)新資本的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)。并購(gòu)后關(guān)系資本的整合主要通過(guò)對(duì)并購(gòu)雙方構(gòu)建出一個(gè)新的利益相關(guān)者利益分配均衡體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。只有實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后三種智力資本的完善整合，才能最大化地發(fā)揮并購(gòu)雙方三種智力資本各自的協(xié)同效應(yīng)以及三者間的互動(dòng)協(xié)同效應(yīng)，從根本上提升我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功率。

[本文系國(guó)家社科基金項(xiàng)目“組織學(xué)習(xí)行為與智力資本理論研究”（編號(hào)：11BGL017）；甘肅省科技廳自然基金項(xiàng)目“跨企業(yè)邊界智力資本價(jià)值網(wǎng)協(xié)同模式研究”（編號(hào)：1208RJZA157）；蘭州商學(xué)院校級(jí)重點(diǎn)科研項(xiàng)目“利益相關(guān)者公司治理理論研究”（編號(hào)：LZ201109）階段性研究成果]

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篇5

1.企業(yè)并購(gòu)及內(nèi)部控制概述

1.1并購(gòu)的概念及分類

企業(yè)并購(gòu)就是指一家企業(yè)以獲取相應(yīng)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)為目的，通過(guò)購(gòu)買對(duì)方資產(chǎn)或者股權(quán)的方式進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易的活動(dòng)。并購(gòu)的劃分方法有很多種，例如，如果按照并購(gòu)雙方是否出在同一產(chǎn)業(yè)的角度進(jìn)行劃分，可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)以及混合并購(gòu)三種類型；如果按照并購(gòu)雙方是否協(xié)商一致來(lái)劃分，可以分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu)兩種。

1.2并購(gòu)內(nèi)部控制的概念

企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制是在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，劃分并購(gòu)流程，并根據(jù)相應(yīng)的并購(gòu)流程找到潛在的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而制定防范和控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制體系的全面的、規(guī)范化的過(guò)程。

2.企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

2.1對(duì)并購(gòu)中的內(nèi)部控制問(wèn)題重視不夠

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，內(nèi)部控制承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)防控的重要作用，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，從原材料的采購(gòu)到產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，甚至是融資或投資活動(dòng)，人力資源或其他內(nèi)部管理活動(dòng)，都需要嚴(yán)格控制和防范風(fēng)險(xiǎn)，這也使得內(nèi)部控制顯得尤為重要。對(duì)企業(yè)而言，并購(gòu)活動(dòng)是企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略手段，在近年來(lái)的并購(gòu)案例中，雖有不少成功的經(jīng)驗(yàn)，但也有一些失敗案例，失敗的原因主要是并購(gòu)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，有些也是因?yàn)槲幕喜坏轿?，?shí)際上這些都是并購(gòu)中內(nèi)部控制制度不完善所導(dǎo)致的。

2.2缺乏針對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的有效內(nèi)控體系

由于企業(yè)對(duì)并購(gòu)內(nèi)部控制缺乏重視，沒(méi)有建立一整套可行的內(nèi)控體系，大部分的企業(yè)都是僅僅制定了一些零散的內(nèi)部規(guī)章和制度，各項(xiàng)規(guī)定之間缺乏系統(tǒng)性和整合性，沒(méi)有將制度同并購(gòu)活動(dòng)緊密結(jié)合起來(lái)，更沒(méi)有站在風(fēng)險(xiǎn)控制的角度對(duì)并購(gòu)后內(nèi)部控制體系建設(shè)予以關(guān)注。一些企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有清晰地把握風(fēng)險(xiǎn)管理的是指，使得內(nèi)部控制在操作上流于形式，很難在預(yù)防并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)方面發(fā)揮積極的作用。尤其是沒(méi)有從并購(gòu)的流程和各個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制節(jié)點(diǎn)，因此也就無(wú)法采取有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

2.3過(guò)于注重并購(gòu)結(jié)果的控制

在企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制過(guò)程中，企業(yè)往往過(guò)于注重對(duì)并購(gòu)結(jié)果的控制，而忽視了對(duì)并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，這樣一來(lái)就會(huì)使得并購(gòu)結(jié)果的控制面臨失控的風(fēng)險(xiǎn)，極容易造成并購(gòu)結(jié)果偏離并購(gòu)目標(biāo)，甚至導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)的失敗。實(shí)際上，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)是貫穿于并購(gòu)活動(dòng)始終的，對(duì)企業(yè)而言，并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制顯得更為重要。例如，并購(gòu)前企業(yè)沒(méi)有做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，在后續(xù)的并購(gòu)活動(dòng)中，就會(huì)帶來(lái)被動(dòng)的局面，并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)控制就是一種主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)防控行為，如果重視并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)的控制，就會(huì)使得后續(xù)的并購(gòu)活動(dòng)更為順利。而在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)需要及時(shí)的監(jiān)控和反饋，如果并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)得不到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)，到了并購(gòu)結(jié)束時(shí)，就會(huì)演變?yōu)楦鼮閲?yán)重風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，使得并購(gòu)結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)。

3.提升企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制水平的建議

3.1強(qiáng)化人力資源的分配和整合

一是計(jì)劃整合控制規(guī)劃。應(yīng)當(dāng)做好規(guī)劃，規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括人員的溝通策略、企業(yè)主管的角色定位、總部及相關(guān)部門的人員合并、各部門的人才篩選及分流等。規(guī)劃中應(yīng)當(dāng)明確整合的程序、步驟、方法及補(bǔ)償措施等，同時(shí)還要注明行動(dòng)的方案、重點(diǎn)環(huán)節(jié)等內(nèi)容。二是領(lǐng)導(dǎo)控制。收購(gòu)方的高管層和決策層應(yīng)當(dāng)從實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，解決整合后的人員矛盾。整合工作的領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當(dāng)由收購(gòu)方組建，并安排相應(yīng)的人力資源管理專家、管理人員等參與，并定期將整合后的人力資源現(xiàn)狀及人才結(jié)構(gòu)和員工管理問(wèn)題及時(shí)向高層反映。三是主管人員控制。在現(xiàn)有的操作方法中，大多數(shù)收購(gòu)方企業(yè)選擇的還是從自己的人員中直接任命，但同時(shí)也不能忽略被收購(gòu)方的人員，因?yàn)槠渲幸灿胁簧偈窍嚓P(guān)領(lǐng)域的管理專家和業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)為其提供合適的發(fā)展平臺(tái)和空間。四是確保人才不流失。對(duì)收購(gòu)方而言，應(yīng)當(dāng)對(duì)被收購(gòu)方的人員妥善安置，人盡其才，使其看到發(fā)展前景，并給予和本企業(yè)員工一樣的待遇，穩(wěn)定人才隊(duì)伍。

3.2建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度

一是建立產(chǎn)權(quán)制度。規(guī)范并購(gòu)后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)收購(gòu)方企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。對(duì)不同類型的企業(yè)并購(gòu)可以采取不同的持股方式，對(duì)于核心企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大的收購(gòu)方來(lái)說(shuō)，可以發(fā)展垂直持股的方式；對(duì)于優(yōu)勢(shì)企業(yè)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)合并的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式。二是控制現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)。不同的企業(yè)對(duì)此控制程度不盡相同，并購(gòu)公司必須對(duì)其進(jìn)行整合，明確相應(yīng)制度，并定時(shí)進(jìn)行分析。三是合并企業(yè)存量資產(chǎn)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況不佳的企業(yè)，接管后的首要工作常常是處理不良資產(chǎn)、停止獲利能力弱的產(chǎn)品線、辦公轉(zhuǎn)移到地租較便宜的地段、裁減人員等。

3.3強(qiáng)化企業(yè)文化整合

企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突類型主要是由雙方企業(yè)自身的文化強(qiáng)弱、文化的包容性以及企業(yè)雙方的戰(zhàn)略規(guī)劃等因素決定的。但由于企業(yè)生長(zhǎng)環(huán)境和發(fā)展經(jīng)歷的不同，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在文化差異是在所難免的。而在不同企業(yè)之間進(jìn)行文化整合，企業(yè)價(jià)值觀與員工行為模式存在較大差異時(shí)必將產(chǎn)生并購(gòu)企業(yè)之間的文化沖突問(wèn)題，甚至可能由此影響到企業(yè)并購(gòu)的成功。解決企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突問(wèn)題，不應(yīng)該是一個(gè)誰(shuí)吃掉誰(shuí)的問(wèn)題，或者是一個(gè)誰(shuí)輸誰(shuí)贏的問(wèn)題，而應(yīng)該是一個(gè)共創(chuàng)未來(lái)，共創(chuàng)輝煌，進(jìn)行正確的文化整合的問(wèn)題。確定了這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和思路，就有可能在文化沖突雙方之間形成一種共識(shí)，一種默契，尋求一種正確的解決方法，從而化解企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的文化沖突問(wèn)題。

篇6

引言

當(dāng)前，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)間的重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)并購(gòu)行為既有被動(dòng)的破產(chǎn)兼并重組，也有主動(dòng)的為了戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的并購(gòu)。企業(yè)成功并購(gòu)可以有效的提高弱勢(shì)企業(yè)的生存能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具有非常重要的作用。但是由于企業(yè)的并購(gòu)并不僅僅是簡(jiǎn)單的合并組合，更是企業(yè)的資源整合，因而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的成功必須做好全方位的管理。財(cái)務(wù)整合作為企業(yè)并購(gòu)整合管理的首要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)并購(gòu)行為完成的核心和關(guān)鍵，確保企業(yè)并購(gòu)整合的順利實(shí)施，必須以財(cái)務(wù)整合為關(guān)鍵，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，進(jìn)而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合需要遵循的原則分析

1.財(cái)務(wù)整合必須及時(shí)快速。在企業(yè)完成并購(gòu)協(xié)議簽訂以后，應(yīng)該及時(shí)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)體系以及會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行接手調(diào)整，通過(guò)迅速了解被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，降低并購(gòu)后企業(yè)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

2.財(cái)務(wù)整合必須目標(biāo)一致。在企業(yè)的并購(gòu)交易中，對(duì)于被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理理念、內(nèi)部控制管理以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系之間的差異，應(yīng)該按照企業(yè)并購(gòu)后的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃制定財(cái)務(wù)目標(biāo)，以確保財(cái)務(wù)整合后適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

3.財(cái)務(wù)整合應(yīng)創(chuàng)新機(jī)制。由于企業(yè)并購(gòu)行為對(duì)并購(gòu)方以及被并購(gòu)方都會(huì)產(chǎn)生很大的影響，整個(gè)財(cái)務(wù)工作環(huán)境以及內(nèi)容發(fā)生了很大的改變，因此在企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合上，應(yīng)該對(duì)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行創(chuàng)新完善，滿足并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作的新需求。

4.財(cái)務(wù)整合應(yīng)該確保結(jié)構(gòu)匹配。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)而言，由于并購(gòu)前后雙方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)以及股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)較大的變化，在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，應(yīng)該遵循結(jié)構(gòu)匹配的原則，重點(diǎn)確保并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的穩(wěn)健性。

二、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中的常見(jiàn)問(wèn)題分析

1.企業(yè)財(cái)務(wù)整合過(guò)程中財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。一些企業(yè)在并購(gòu)后對(duì)于財(cái)務(wù)整合，只是簡(jiǎn)單地對(duì)并購(gòu)方與被并購(gòu)方財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行組合，沒(méi)有詳細(xì)的明確財(cái)務(wù)管理職能與崗位職責(zé)，造成了并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的無(wú)序混亂。

2.財(cái)務(wù)管理制度不合理。在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，忽視了由于企業(yè)并購(gòu)造成的財(cái)務(wù)管理大環(huán)境的變化，對(duì)于財(cái)務(wù)管理制度缺乏創(chuàng)新調(diào)整，甚至是仍然沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度，造成了一些財(cái)務(wù)管理制度的不適應(yīng)，財(cái)務(wù)管理工作效率不高。

3.財(cái)務(wù)整合缺乏有序的組織。一些企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，沒(méi)有將財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)管理的核心工作，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)整合工作缺乏統(tǒng)一的組織規(guī)劃，財(cái)務(wù)整合工作也沒(méi)有制定階段性的推進(jìn)措施，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)整個(gè)整合流程進(jìn)度緩慢，甚至在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中由于財(cái)務(wù)管理不善出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

三、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合實(shí)施策略

1.科學(xué)合理的設(shè)置并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。建立功能全面、職責(zé)清晰的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是企業(yè)并購(gòu)整合的基礎(chǔ)，這也是確保整合以后企業(yè)財(cái)務(wù)職能能夠有效發(fā)揮的關(guān)鍵。對(duì)于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的整合設(shè)置，應(yīng)該按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程、會(huì)計(jì)核算量的變化，合理的確定財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)模以及內(nèi)部分工情況。在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)整合過(guò)程中，應(yīng)該遵循精簡(jiǎn)高效的原則，確保機(jī)構(gòu)設(shè)置的每個(gè)崗位都有明確的權(quán)責(zé)，同時(shí)落實(shí)好財(cái)務(wù)內(nèi)部牽制制度，并確保合理的集權(quán)與分權(quán)管理模式。重點(diǎn)通過(guò)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的整合設(shè)置在企業(yè)內(nèi)部形成控制有力、協(xié)調(diào)運(yùn)行的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)。

2.全面整合企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理制度的整合，應(yīng)該按照并購(gòu)后企業(yè)的實(shí)際要求來(lái)確定，以企業(yè)的整體利益作為出發(fā)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成高效的制度體系。對(duì)于會(huì)計(jì)核算工作制度，要確保實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)科目使用、賬目設(shè)置、財(cái)務(wù)報(bào)告編制以及原始憑證管理的統(tǒng)一性。在投資管理制度的整合上，重點(diǎn)是對(duì)投資決策權(quán)、審批權(quán)管理制度的明確，健全管理制度來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。在預(yù)算編制工作的整合上，要重點(diǎn)對(duì)預(yù)算編制方法、預(yù)算控制執(zhí)行制度以及預(yù)算考核評(píng)價(jià)管理制度進(jìn)行整合。在資產(chǎn)管理制度的整合上，主要是確保資產(chǎn)管理職責(zé)清晰、資產(chǎn)配置使用管理規(guī)范高效。在資金管理制度的整合上，則應(yīng)該實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算支付、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨采購(gòu)以及成本費(fèi)用支出控制等管理制度的統(tǒng)一，確保并購(gòu)后企業(yè)資金的安全規(guī)范化管理。

3.做好企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合運(yùn)作。為了確保企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合工作的有效實(shí)施，應(yīng)該明確財(cái)務(wù)整合關(guān)鍵點(diǎn)，有針對(duì)性的指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)整合工作的有序開(kāi)展。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)而言，財(cái)務(wù)整合的關(guān)鍵點(diǎn)就在于確保整合前財(cái)務(wù)審查的準(zhǔn)確性、整合后財(cái)務(wù)控制的有效性、整合流程的高效性以及并購(gòu)相關(guān)財(cái)務(wù)信息保密情況。對(duì)于財(cái)務(wù)審查，重點(diǎn)是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債以及財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審查，全面掌握被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)控制則應(yīng)該做到整合后對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、授權(quán)審批等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的全面準(zhǔn)確掌握。整合流程的高效性，關(guān)鍵是要確保整合的緊湊有序，確保企業(yè)并購(gòu)后盡快步入正軌。財(cái)務(wù)并購(gòu)的保密情況，則是為了防范競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入，通過(guò)信息保密確保企業(yè)并購(gòu)以及財(cái)務(wù)整合的順利完成。

篇7

關(guān)鍵詞：并購(gòu)；并購(gòu)價(jià)值；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)的制造業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品的附加值普遍不高。在全球經(jīng)濟(jì)一體化和企業(yè)并購(gòu)浪潮的影響下，我國(guó)制造業(yè)并購(gòu)重組的規(guī)模和水平也在逐步提高。根據(jù)《2014中國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)，2014 年制造業(yè)兼并重組交易數(shù)量占總交易總數(shù)的47%。并購(gòu)市場(chǎng)中仍以制造業(yè)的并購(gòu)為主，與國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相似，也與產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境密切相關(guān)。

制造業(yè)的特點(diǎn)就是前期投入較大，因?yàn)橐邆渖a(chǎn)的條件，所以在土地、廠房、設(shè)備上的投資較大。當(dāng)缺乏整體或區(qū)域調(diào)控的時(shí)候，很容易出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩的現(xiàn)象。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入深層次調(diào)整階段，經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步放緩，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)的“新常態(tài)”，而經(jīng)濟(jì)增速放緩更加凸顯產(chǎn)能過(guò)剩的壓力，因此，化解產(chǎn)能過(guò)剩矛盾成為當(dāng)前工作的重中之重。并購(gòu)重組無(wú)疑是化解產(chǎn)能過(guò)剩矛盾的有力武器。當(dāng)一家制造企業(yè)通過(guò)各種努力仍然無(wú)法提高產(chǎn)能利用率的時(shí)候，就應(yīng)該考慮以并購(gòu)的方式來(lái)擺脫困境。本文將從被并購(gòu)方的角度談?wù)勚圃鞓I(yè)并購(gòu)中的價(jià)值創(chuàng)造。

一、制造業(yè)并購(gòu)如何創(chuàng)造價(jià)值

從理論上講，企業(yè)并購(gòu)是為了創(chuàng)造價(jià)值的，無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方，都希望能從并購(gòu)中獲得他們想要的東西――提升企業(yè)價(jià)值。這是企業(yè)并購(gòu)的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。為了達(dá)到這一目的，被并購(gòu)方首先要了解并購(gòu)方的并購(gòu)動(dòng)機(jī)，從對(duì)方的角度來(lái)理解交易。

（一）制造業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析

1. 追求協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同能夠帶來(lái)企業(yè)價(jià)值的增加。如前所述，我國(guó)制造業(yè)存在產(chǎn)能利用率不高的問(wèn)題，而且生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)繁復(fù)，橫向并購(gòu)可以帶來(lái)供、產(chǎn)、銷或/和人、財(cái)、物的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，縱向并購(gòu)可以使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)更加順暢同時(shí)節(jié)約中間交易成本和營(yíng)銷費(fèi)用。

2. 實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如在一定的時(shí)間內(nèi)達(dá)成市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張或核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成等。西方國(guó)家早在19世紀(jì)70年代就出現(xiàn)了以橫向并購(gòu)為主要特征的第一次并購(gòu)浪潮，形成了一批大型制造企業(yè)。我國(guó)制造行業(yè)中的許多大公司也是通過(guò)橫向并購(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)的，比如長(zhǎng)安汽車在2009年并購(gòu)中航汽車后，在短時(shí)間內(nèi)成為國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地最廣的汽車企業(yè)集團(tuán)，汽車產(chǎn)銷規(guī)模接近200萬(wàn)輛，達(dá)成了其快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3. 稅務(wù)籌劃的需要。如果目標(biāo)企業(yè)有未彌補(bǔ)的稅務(wù)虧損，可以在以后5年內(nèi)抵扣應(yīng)納稅所得額。并購(gòu)企業(yè)可以獲得稅收上的優(yōu)惠。

站在被并購(gòu)方的立場(chǎng)，影響最大的應(yīng)該是協(xié)同效應(yīng)的并購(gòu)動(dòng)因，該并購(gòu)動(dòng)因帶來(lái)的價(jià)值增加還可以運(yùn)用一定的方法進(jìn)行衡量。

（二）并購(gòu)價(jià)值評(píng)價(jià)方法

對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，一般有三種方法。

1. 收益法是用一個(gè)能反映目標(biāo)企業(yè)相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)水平的回報(bào)率，貼現(xiàn)該企業(yè)未來(lái)的預(yù)期收益，從而計(jì)算出目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。收益法是目前比較成熟、使用相對(duì)較多的一種估值方法，一般采取的是多期貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析法。

2. 市場(chǎng)法是將目標(biāo)企業(yè)與市場(chǎng)上交易活躍的參考企業(yè)或可比交易進(jìn)行類比，從而計(jì)算出目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的方法。市場(chǎng)法運(yùn)用的最大障礙是可比性的確定問(wèn)題。

3. 資產(chǎn)基礎(chǔ)法也稱資產(chǎn)加和法，是指在合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的基礎(chǔ)上確定企業(yè)價(jià)值的估值方法。資產(chǎn)基礎(chǔ)法難以考慮未在財(cái)務(wù)報(bào)表中出現(xiàn)的自創(chuàng)商譽(yù)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等無(wú)形資產(chǎn)。

在制造業(yè)的價(jià)值評(píng)估中比較適合采用收益法中的多期貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析法。

（三）被并購(gòu)方如何創(chuàng)造價(jià)值

目標(biāo)企業(yè)的股東或?yàn)閿[脫產(chǎn)能利用率不足的困境，或進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理而退出不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，可以考慮轉(zhuǎn)讓股權(quán)給同行業(yè)或上下游企業(yè)。如前所述，并購(gòu)方的主要?jiǎng)訖C(jī)是追求協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的企業(yè)價(jià)值增加，一般采用多期貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析法來(lái)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。對(duì)被并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，主動(dòng)尋求被并購(gòu)絕對(duì)不是一件容易的事情，它需要被并購(gòu)方有清醒的頭腦，需要以詳盡的戰(zhàn)略梳理為基礎(chǔ)，需要制定一份詳細(xì)的“退出規(guī)劃”。這份“退出規(guī)劃”包括對(duì)自身企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分析、潛在買家的情況排查、交易架構(gòu)安排、并購(gòu)后將產(chǎn)生多大的協(xié)同效應(yīng)、如何計(jì)量協(xié)同效應(yīng)并通過(guò)談判在轉(zhuǎn)讓對(duì)價(jià)中體現(xiàn)等，力爭(zhēng)在并購(gòu)重組中占據(jù)主導(dǎo)地位。

1. 確定出售的標(biāo)的是資產(chǎn)還是股權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，除非到了山窮水盡的地步，被并購(gòu)方不應(yīng)選擇出售資產(chǎn)。目標(biāo)企業(yè)經(jīng)過(guò)若干年的經(jīng)營(yíng)，都會(huì)形成一定的市場(chǎng)份額及其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，具有一定的品牌認(rèn)知度，選擇整體轉(zhuǎn)讓公司股權(quán)是創(chuàng)造價(jià)值的前提。

2. 采取競(jìng)價(jià)的方式選擇并購(gòu)方。被并購(gòu)方為了達(dá)成出售股權(quán)的目的，可以委托投資銀行等中介機(jī)構(gòu)向潛在買家發(fā)出競(jìng)價(jià)邀約，這樣一方面有利于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的最大化，另一方面也有利于保證項(xiàng)目方案的可執(zhí)行性。

3. 在意向買家進(jìn)入盡職調(diào)查階段，利用管理層演示、書面答問(wèn)、口頭答疑等方式向并購(gòu)方推薦目標(biāo)企業(yè)。通常，意向買方對(duì)合并后能夠?qū)崿F(xiàn)多大的協(xié)同效應(yīng)及何時(shí)實(shí)現(xiàn)是心存疑慮的，要打消這層疑慮需要被并購(gòu)方做更多的工作。被并購(gòu)方要明白協(xié)同效應(yīng)是由誰(shuí)創(chuàng)造的，除了特別情況（如目標(biāo)企業(yè)擁有專利技術(shù)、特別商業(yè)模式等），協(xié)同效應(yīng)主要是買方在并購(gòu)后通過(guò)一系列的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此，被并購(gòu)方可以在基于更了解目標(biāo)企業(yè)的情況下，幫助提供一份詳盡的整合計(jì)劃，包括目標(biāo)企業(yè)本身的改善空間，并購(gòu)后經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)后的變化等，最后量化為經(jīng)過(guò)合理貼現(xiàn)的凈現(xiàn)金流。比如前述產(chǎn)能利用率不高的問(wèn)題，目標(biāo)企業(yè)在營(yíng)銷系統(tǒng)整合后銷量大幅增加，息稅前利潤(rùn)會(huì)以經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)的倍數(shù)增加，從而贏得“正杠桿利益”；又如，并購(gòu)后相同或類似崗位的合并會(huì)帶來(lái)管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用的減少，從而增加預(yù)期凈現(xiàn)金流等。

4. 在實(shí)施“退出規(guī)劃”的過(guò)程中，被并購(gòu)方要注意避免短期行為。因?yàn)槎唐谛袨橛锌赡茉黾悠髽I(yè)當(dāng)期的收益，但很可能對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利，影響企業(yè)未來(lái)的收益和凈現(xiàn)金流。企業(yè)價(jià)值評(píng)估關(guān)注的是未來(lái)的現(xiàn)金凈流入和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如不顧市場(chǎng)情況強(qiáng)行提高產(chǎn)品單位售價(jià)，帶來(lái)當(dāng)期利潤(rùn)的增長(zhǎng)和相關(guān)指標(biāo)的改善，但對(duì)企業(yè)經(jīng)銷商體系和區(qū)域市場(chǎng)份額的不利影響會(huì)造成企業(yè)價(jià)值的下降。

二、被并購(gòu)方在并購(gòu)過(guò)程中防控并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策建議

制造業(yè)并購(gòu)流程一般包括并購(gòu)前、并購(gòu)中、并購(gòu)后三個(gè)階段，既然并購(gòu)的最終目的是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，那么這三個(gè)階段的工作必須圍繞價(jià)值創(chuàng)造來(lái)進(jìn)行。對(duì)被并購(gòu)方而言，在落實(shí)“退出規(guī)劃”的過(guò)程中，為了防止并購(gòu)失敗，必須建立風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，識(shí)別并有效控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）建立“退出規(guī)劃”風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制

1. 建立“退出規(guī)劃”風(fēng)險(xiǎn)管理的組織機(jī)構(gòu)。參與“退出規(guī)劃”風(fēng)險(xiǎn)管理的一般包括被并購(gòu)方的董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)（作為最高決策機(jī)構(gòu)），由被并購(gòu)方和中介機(jī)構(gòu)的法律、財(cái)務(wù)專業(yè)人士組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)（作為具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)），目標(biāo)企業(yè)管理層（作為具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)操作部門），被并購(gòu)方董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)或內(nèi)部審計(jì)部門（作為全過(guò)程的監(jiān)督機(jī)構(gòu)）。

2. 建立“退出規(guī)劃”的一系列常規(guī)性制度和風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范、流程。主要內(nèi)容有：有效的企業(yè)“退出規(guī)劃”風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制，包括決策程序、決策內(nèi)容和決策方法；完善的企業(yè)“退出規(guī)劃”風(fēng)險(xiǎn)管理授權(quán)制度，比如對(duì)潛在買家的調(diào)研、并購(gòu)談判、提出整合建議等進(jìn)行授權(quán)；暢通的企業(yè)“退出規(guī)劃”風(fēng)險(xiǎn)信息溝通和激勵(lì)機(jī)制，比如風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)構(gòu)之間的信息溝通、完成過(guò)渡期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制等。

（二）結(jié)合并購(gòu)流程對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行防范

1. 并購(gòu)前工作包括：前期接觸（委托投資銀行等中介機(jī)構(gòu)發(fā)出競(jìng)價(jià)邀約，進(jìn)行初步競(jìng)價(jià)），簽訂保密協(xié)議，意向購(gòu)買方進(jìn)行盡職調(diào)查，談判簽約。在這一階段應(yīng)對(duì)以下風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。

（1）與并購(gòu)方盡職調(diào)查對(duì)應(yīng)的盡責(zé)披露事項(xiàng)，被并購(gòu)方要保證所披露事項(xiàng)真實(shí)準(zhǔn)確，否則要承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。被并購(gòu)方對(duì)此要保持充分關(guān)注，每項(xiàng)披露事項(xiàng)要經(jīng)過(guò)內(nèi)部復(fù)核并經(jīng)律師團(tuán)隊(duì)核實(shí)。

（2）在交易架構(gòu)安排上，被并購(gòu)方要考慮可能發(fā)生的額外稅務(wù)支出，比如外資企業(yè)轉(zhuǎn)為內(nèi)資企業(yè)需補(bǔ)繳以前享受的稅收優(yōu)惠，包括“兩免三減半”的所得稅優(yōu)惠或國(guó)產(chǎn)設(shè)備退稅等。交易架構(gòu)的安排總是有利有弊，被并購(gòu)方要結(jié)合買家的具體情況進(jìn)行利弊權(quán)衡，但不能發(fā)生遺漏或疏忽，除具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)把關(guān)外，必要時(shí)可向當(dāng)?shù)卣块T查詢。

2. 并購(gòu)中工作包括：滿足合約前置條件（例如反壟斷申請(qǐng)等），過(guò)渡期安排，資產(chǎn)交割，管理權(quán)交割。

第一，與政府審批相關(guān)的并購(gòu)協(xié)議前置（先決）條件，比如反壟斷申請(qǐng)與審批，是被并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)“退出規(guī)劃”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果批不下來(lái)，并購(gòu)協(xié)議無(wú)法生效自不待說(shuō)，單是時(shí)間拖延就會(huì)造成非常嚴(yán)重的影響。因?yàn)槟繕?biāo)企業(yè)拖不起，無(wú)論是員工的情緒、經(jīng)銷商的態(tài)度，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘機(jī)沖擊目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、搶奪市場(chǎng)份額，都是難以承受的。被并購(gòu)方要充分認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，盡快解決問(wèn)題。

第二，與對(duì)價(jià)調(diào)整相關(guān)的過(guò)渡期條款未能滿足，造成巨額的賠償支出。這要求目標(biāo)企業(yè)管理層平常就要注意預(yù)算的嚴(yán)肅性，提高預(yù)算的達(dá)成率，特別重要的一點(diǎn)是，要實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理和考核激勵(lì)，否則可能滿足不了過(guò)渡期的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

第三，交割日盤點(diǎn)糾纏不清，拖延交割進(jìn)程。在資產(chǎn)和管理權(quán)的交割過(guò)程中，留給實(shí)物盤點(diǎn)的時(shí)間并不多，一方面需要相關(guān)各方做好周密的協(xié)調(diào)和安排，事先確定好盤點(diǎn)異議的解決方法；另一方面，做好預(yù)盤工作也會(huì)節(jié)約好多時(shí)間。

3. 并購(gòu)后工作包括：交割賬目，彌償條款，整合方案。

第一，交割賬目的確定曠日持久，無(wú)法確定最終對(duì)價(jià)。對(duì)此被并購(gòu)方要有充分的思想準(zhǔn)備，不回避困難，多與并購(gòu)方和交割賬目審計(jì)師溝通交流，商討合理的解決方法。如果沒(méi)有特殊原因，盡量不要采取審閱方式，而是審計(jì)方式。

第二，并購(gòu)協(xié)議中一般會(huì)有彌償條款，在交割日后發(fā)生的與被并購(gòu)方交割日前決策相關(guān)的事項(xiàng)，有可能調(diào)整交易對(duì)價(jià)。鑒于制造業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜程度，雖然難以完全避免此問(wèn)題的發(fā)生，但建議被并購(gòu)方盡量在交割前進(jìn)行合規(guī)排查，及時(shí)處理，排除隱患。

三、結(jié)論

制造業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。近年來(lái)，國(guó)企、央企加大了制造業(yè)并購(gòu)重組的力度，正在形成制造業(yè)并購(gòu)重組的又一次。制造業(yè)的并購(gòu)重組應(yīng)該能夠給并購(gòu)方和被并購(gòu)方都帶來(lái)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)雙贏。作為被并購(gòu)方，要抓住這一歷史機(jī)遇，充分利用熟悉所在行業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，在并購(gòu)流程中識(shí)別并有效控制風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地發(fā)揮并購(gòu)所能帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值增值的同時(shí)，為我國(guó)制造業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)貢獻(xiàn)一份力量。

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篇8

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的快速增長(zhǎng)，越來(lái)越多有雄心的中國(guó)企業(yè)不再滿足于國(guó)內(nèi)的資源、技術(shù)、市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，紛紛走出國(guó)門，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)正在蓬勃發(fā)展。然而，其后隱藏的風(fēng)險(xiǎn)卻不容忽視?？鐕?guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)方由于負(fù)債和融資而給財(cái)務(wù)狀況帶來(lái)的不確定性；法律風(fēng)險(xiǎn)指由于雙方信息不對(duì)稱，而可能被隱藏或忽視的正在進(jìn)行的、或已受到威脅的訴訟、仲裁或政府調(diào)查等風(fēng)險(xiǎn)；人力資源風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購(gòu)導(dǎo)致的并購(gòu)企業(yè)員工受到?jīng)_擊，關(guān)鍵崗位及技能人才離職、員工抵制、罷工等風(fēng)險(xiǎn)；運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)方無(wú)法達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)方式和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性、規(guī)模經(jīng)營(yíng)及協(xié)同效應(yīng)等風(fēng)險(xiǎn)；稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)企業(yè)由于信息不對(duì)稱而未能正確有效地遵守當(dāng)?shù)囟惙ㄒ?guī)定和由于并購(gòu)事項(xiàng)引起的新的稅務(wù)問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)。

二、并購(gòu)盡職調(diào)查內(nèi)容

要完全依靠自身力量判別和控制現(xiàn)實(shí)或潛在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)而言難度是非常大的。因此，在并購(gòu)過(guò)程中，為了更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，很多企業(yè)往往采用委托其他專業(yè)機(jī)構(gòu)開(kāi)展盡職調(diào)查的方法，以達(dá)到控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

并購(gòu)盡職調(diào)查是指獨(dú)立的專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)用專業(yè)手段與分析方法，對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，進(jìn)行全面深入的調(diào)查與審核活動(dòng)。

一是財(cái)務(wù)盡職調(diào)查。財(cái)務(wù)盡職調(diào)查能有效地應(yīng)對(duì)并購(gòu)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)盡職調(diào)查主要偏重于了解目標(biāo)企業(yè)的成本和定價(jià)情況、資產(chǎn)規(guī)模和質(zhì)量、負(fù)債和收入狀況以及企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)類型、行業(yè)地位和競(jìng)爭(zhēng)狀況，還包括目標(biāo)企業(yè)的凈資產(chǎn)規(guī)模和股本結(jié)構(gòu)；適當(dāng)關(guān)注企業(yè)獲取現(xiàn)金流能力和盈利能力等相關(guān)指標(biāo)。在并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)盡職調(diào)查中，調(diào)查方應(yīng)將所有影響資產(chǎn)計(jì)量?jī)r(jià)值的因素和影響負(fù)債完整性的因素以及影響企業(yè)持續(xù)盈利能力的因素都列為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，以質(zhì)疑的態(tài)度進(jìn)行重點(diǎn)審核。

二是法律盡職調(diào)查。法律盡職調(diào)查主要是為了防范法律風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)查的主要內(nèi)容包括審查目標(biāo)公司的主體資格、進(jìn)行交易行為的合法性、資產(chǎn)情況、債權(quán)債務(wù)情況、重要交易合同、是否存在重大訴訟或仲裁的調(diào)查等。在一般情況下，法律盡職調(diào)查均假定目標(biāo)公司提供的資料是準(zhǔn)確、真實(shí)和完整的。但是，對(duì)于其中的重大交易或事項(xiàng)，還是應(yīng)當(dāng)依據(jù)謹(jǐn)慎性原則，通過(guò)向第三方進(jìn)行求證、獨(dú)立調(diào)查甚至是實(shí)地考察的方式，對(duì)目標(biāo)公司提供的資料進(jìn)行核實(shí)。

三是人力資源盡職調(diào)查。人力資源盡職調(diào)查能幫助并購(gòu)方熟悉目標(biāo)公司的人力資源政策、人力資源環(huán)境、員工的基本情況，防范人力資源風(fēng)險(xiǎn)。人力資源是保證企業(yè)正常運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人力資源盡職調(diào)查要從是否遵循當(dāng)?shù)貏诠ふ唛_(kāi)始進(jìn)行。另外，通過(guò)人力資源盡職調(diào)查，并購(gòu)方可以對(duì)目標(biāo)公司現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、素質(zhì)和數(shù)量等情況進(jìn)行全面了解，有利于幫助并購(gòu)方合理規(guī)劃整合方案，提出對(duì)高層管理人員或其他關(guān)鍵人員采取針對(duì)性的保留和激勵(lì)舉措。

四是運(yùn)營(yíng)盡職調(diào)查。運(yùn)營(yíng)盡職調(diào)查主要調(diào)查與目標(biāo)公司運(yùn)營(yíng)狀況相關(guān)的各項(xiàng)信息，譬如目標(biāo)公司及其附屬機(jī)構(gòu)對(duì)外簽訂的所有協(xié)議，供貨商的情況，與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)有關(guān)的協(xié)議，銷售商或分包商的名單，各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃、價(jià)格政策等文件以及目標(biāo)公司在國(guó)內(nèi)或地區(qū)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)者的名單。運(yùn)營(yíng)盡職調(diào)查通過(guò)對(duì)目標(biāo)公司的上述內(nèi)部程序、信息和人員進(jìn)行了解，評(píng)估這些信息可能對(duì)并購(gòu)帶來(lái)的影響，并據(jù)此確定并購(gòu)過(guò)渡期的各項(xiàng)安排和運(yùn)營(yíng)提升措施等。

五是稅務(wù)盡職調(diào)查。不同法律結(jié)構(gòu)和不同行業(yè)有著不同的稅負(fù)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)盡職調(diào)查的目的在于調(diào)查目標(biāo)公司的稅收政策是否存在違法違規(guī)行為以及目標(biāo)公司的涉稅事項(xiàng)是否存在其他潛在風(fēng)險(xiǎn)。在開(kāi)展稅務(wù)盡職調(diào)查的過(guò)程中，調(diào)查人員需要了解目標(biāo)公司納稅所在地同類型企業(yè)的稅收體系，并審核相關(guān)報(bào)告和底稿等。

三、并購(gòu)盡職調(diào)查操作方法

并購(gòu)盡職調(diào)查的操作方法借鑒了一般盡職調(diào)查和法律調(diào)查的做法，主要包括：收集研究各類數(shù)據(jù)及檔案文獻(xiàn)，包括但不限于各種公司注冊(cè)登記檔案、公司章程、政府公報(bào)、信用報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表等等；對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)工廠、辦公場(chǎng)所進(jìn)行實(shí)地考查；對(duì)各類知情人員進(jìn)行全面而縝密地訪問(wèn)；通過(guò)行業(yè)專家、行業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的歷史沿革、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行縝密地分析與評(píng)述。

并購(gòu)盡職調(diào)查的一般流程如下：由購(gòu)買方指定一個(gè)由專家組成的盡職調(diào)查小組（通常包括會(huì)計(jì)師、律師和第三方調(diào)查專家）；由購(gòu)買方和其聘請(qǐng)的專家顧問(wèn)與賣方簽署“保密協(xié)議”；由購(gòu)買方準(zhǔn)備一份盡職調(diào)查清單；被并購(gòu)企業(yè)按照盡職調(diào)查清單把所有相關(guān)資料收集在一起并準(zhǔn)備資料索引；購(gòu)買方按照一定程序可以閱讀、復(fù)印賣方同意披露的文件；在并購(gòu)信息披露協(xié)議的框架下，購(gòu)買方針對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理人員、市場(chǎng)人員、財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員進(jìn)行訪談；由購(gòu)買方聘請(qǐng)的顧問(wèn)（包括律師、會(huì)計(jì)師）作出盡職調(diào)查報(bào)告，盡職調(diào)查報(bào)告的核心是根據(jù)調(diào)查中獲得的信息被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和針對(duì)性的建議；由購(gòu)買方提供并購(gòu)合同的草稿以供談判和修改。

從以上盡職調(diào)查的范圍、方法與流程可以看出盡職調(diào)查的以下特點(diǎn)：盡職調(diào)查是一種全面系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具，是對(duì)法律、財(cái)務(wù)審查與各種情報(bào)資訊收集和分析的結(jié)合；在法律的框架內(nèi)有一套系統(tǒng)的方法與流程進(jìn)行操作；同時(shí)，由于并購(gòu)交易涉及的信息量巨大，并可能存在多種風(fēng)險(xiǎn)，因此，并購(gòu)盡職調(diào)查的操作方一般只對(duì)調(diào)查結(jié)果承擔(dān)有限責(zé)任，即只對(duì)委托協(xié)議約定的內(nèi)容與流程負(fù)責(zé)。

篇9

（一）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是指收購(gòu)方因高估目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和獲利能力，致使出價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出收購(gòu)方自身的承受能力，無(wú)法獲取預(yù)期回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值評(píng)估信息失真和價(jià)值評(píng)估體系不健全是造成定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)主要因素。其中，價(jià)值評(píng)估信息失真主要表現(xiàn)在目標(biāo)企業(yè)粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)賬實(shí)不符、或有債務(wù)未予披露等方面；價(jià)值評(píng)估體系不健全主要表現(xiàn)在并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估不夠準(zhǔn)確，以及我國(guó)缺乏完善的企業(yè)并購(gòu)評(píng)估指標(biāo)體系等方面。

（二）融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)是指在并購(gòu)業(yè)務(wù)中因資金供應(yīng)不足或資金結(jié)構(gòu)不合理而帶來(lái)的資金風(fēng)險(xiǎn)，主要包括資金供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。其中，資金供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)企業(yè)未能夠籌集到并購(gòu)所需資金，進(jìn)而影響并購(gòu)活動(dòng)正常進(jìn)行所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可分為成本風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。成本風(fēng)險(xiǎn)是指因企業(yè)融資結(jié)構(gòu)不合理所導(dǎo)致的并購(gòu)方案失敗的風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)沒(méi)有合理選擇融資方式，致使企業(yè)資本產(chǎn)生流動(dòng)而導(dǎo)致并購(gòu)業(yè)務(wù)無(wú)法順利進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）支付風(fēng)險(xiǎn)

支付風(fēng)險(xiǎn)是指因并購(gòu)業(yè)務(wù)中支付結(jié)構(gòu)不合理或現(xiàn)金支付過(guò)多而造成整合期間資金壓力過(guò)大所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在：在現(xiàn)金支付中，因并購(gòu)方融資能力有限或現(xiàn)金流量不足，而導(dǎo)致并購(gòu)方案擱淺，甚至失敗；在股票支付中，因換股比率不合理，使得并購(gòu)方的股東權(quán)益被稀釋，發(fā)生較大的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)方的資本市場(chǎng)價(jià)值大幅度下降，使并購(gòu)方陷入財(cái)務(wù)危機(jī)；在混合支付中，并購(gòu)方難以保證多種支付方式的連續(xù)性，致使并購(gòu)過(guò)程無(wú)限期延遲，給并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合帶來(lái)不利影響。

（四）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)完成并購(gòu)業(yè)務(wù)后，因企業(yè)財(cái)務(wù)管理不完善而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：并購(gòu)企業(yè)不重視財(cái)務(wù)整合，沒(méi)有派出高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員開(kāi)展財(cái)務(wù)整合工作，使得并購(gòu)企業(yè)難以掌握被并購(gòu)方的運(yùn)營(yíng)狀況；在整合期內(nèi)，受并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、會(huì)計(jì)核算體系、考核體系等因素的影響，使得并購(gòu)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)收益目標(biāo)而造成的經(jīng)濟(jì)損失；并購(gòu)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)行為人的監(jiān)控力度不足，使得財(cái)務(wù)行為人出現(xiàn)財(cái)務(wù)失誤而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購(gòu)業(yè)務(wù)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制對(duì)策

下面以A醫(yī)藥集團(tuán)公司為例，對(duì)該集團(tuán)公司并購(gòu)業(yè)務(wù)中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制對(duì)策進(jìn)行分析。A醫(yī)藥集團(tuán)是一家國(guó)有醫(yī)藥大型企業(yè)，從事中藥材、西藥、中成藥、醫(yī)藥進(jìn)出口、醫(yī)療器械、醫(yī)藥倉(cāng)儲(chǔ)物流、制藥工業(yè)等經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。A醫(yī)藥集團(tuán)公司在并購(gòu)過(guò)程中，主要面臨著以下財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

（一）融資風(fēng)險(xiǎn)及控制對(duì)策

A醫(yī)藥集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，在省內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)位列前茅。多年來(lái)，公司業(yè)務(wù)資金占用比重一直居高不下，為了實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展，公司選擇了具備一定經(jīng)營(yíng)規(guī)模的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。所以，公司要向銀行大額借款以彌補(bǔ)自有資金的不足，這使得公司不僅要支付大額借款利息，而且還需要抵押優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，對(duì)公司日常經(jīng)營(yíng)帶來(lái)一定影響。為有效控制融資風(fēng)險(xiǎn)，A醫(yī)藥集團(tuán)公司可采取以下對(duì)策：集團(tuán)公司可選擇已經(jīng)參股的醫(yī)藥企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，以降低并購(gòu)所需資金成本；公司可采取多種籌資方式，減少并購(gòu)貸款產(chǎn)生的高額利息支出，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）存貨風(fēng)險(xiǎn)及控制對(duì)策

由于醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，使其必須保證藥品、藥劑等庫(kù)存物資維持在一個(gè)較高的水平，這樣才能滿足病患的用藥需要，所以，對(duì)庫(kù)存藥品的估測(cè)水平以及存貨管理水平的高低，直接影響醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。就A醫(yī)藥集團(tuán)公司來(lái)講，若是無(wú)法及時(shí)了解并掌握并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際庫(kù)存，則可能造成實(shí)際存貨超過(guò)掌握的數(shù)量，由此會(huì)導(dǎo)致額外資金被占用，或是由于并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)與公司現(xiàn)有的存貨發(fā)生沖突，多余的存貨也可能占用額外資金。為了有效防止存貨風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，公司應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確把握并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的存貨情況，以此來(lái)減少存貨對(duì)資金的占用，進(jìn)而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。鑒于此，公司在定期對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的存貨情況加以關(guān)注，可通過(guò)到目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行多次的實(shí)地參觀，詳細(xì)掌握目標(biāo)企業(yè)的具體存貨量，防止并購(gòu)以后存貨占用資金量過(guò)多的情況發(fā)生。此外，公司還可以采取業(yè)務(wù)調(diào)整的方式，適當(dāng)改變經(jīng)營(yíng)品種，借此來(lái)減少庫(kù)存。

（三）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)及控制對(duì)策

A醫(yī)藥集團(tuán)公司在并購(gòu)過(guò)程中，若沒(méi)有全面掌握目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)開(kāi)展情況以及財(cái)務(wù)工作情況，就會(huì)面臨著財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，影響集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的有序開(kāi)展。為此，A醫(yī)藥集團(tuán)公司在并購(gòu)后，可從財(cái)務(wù)職責(zé)、部門設(shè)置以及工作流程上進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，具體如下：在財(cái)務(wù)職責(zé)方面，集團(tuán)公司成立資金統(tǒng)籌中心，集中管理和使用資金，發(fā)揮資金的規(guī)模效益；在財(cái)務(wù)部門設(shè)置方面，以集團(tuán)公司為范本規(guī)范被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門結(jié)構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)小組，明確小組負(fù)責(zé)人，主要包括票據(jù)管理、費(fèi)用出納、商品結(jié)算、資金管理、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理等小組；在工作流程方面，集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算以及審批制度與流程，要求被并購(gòu)企業(yè)根據(jù)財(cái)務(wù)工作制度，結(jié)合自身實(shí)際情況，制定各自的財(cái)務(wù)制度并上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行審批。

（四）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)及控制對(duì)策

由于一些歷史性原因，A醫(yī)藥集團(tuán)公司的沉淀資金問(wèn)題比較嚴(yán)重，同時(shí)，其在醫(yī)藥行業(yè)所開(kāi)展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)占用了較多的資金，并且公司應(yīng)收賬款的回款期也相對(duì)較長(zhǎng)，借助這部分資金的回收來(lái)增強(qiáng)公司整體資金的流動(dòng)性。此外，公司還可以對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，減少個(gè)別周轉(zhuǎn)較慢、資金占用量大、效益不高的業(yè)務(wù)，從而加快資金流動(dòng)，增強(qiáng)資金的使用效益。在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的催收工作，根據(jù)應(yīng)收賬款的實(shí)際情況，制定合理可行的追收計(jì)劃，并落實(shí)到具體責(zé)任人，減少或避免壞賬的出現(xiàn)。

三、結(jié)論

篇10

今年已經(jīng)出現(xiàn)許多耗費(fèi)巨資的并購(gòu)交易：寶潔和吉列，SBC和AT&T，諾華與Eon，以及大都會(huì)人壽與花旗集團(tuán)的旅行者保險(xiǎn)公司亦紛紛加入并購(gòu)潮流。但從歷史來(lái)看，這些并購(gòu)交易中的大多數(shù)將會(huì)結(jié)局黯淡，只有不到半數(shù)最終取得了規(guī)模效益、拓展了現(xiàn)有業(yè)務(wù)，或者是提高了股東價(jià)值。這讓人惋惜的記錄產(chǎn)生的主要原因在于企業(yè)對(duì)并購(gòu)缺乏準(zhǔn)備和跟進(jìn)：在大多數(shù)企業(yè)，并沒(méi)有專人負(fù)責(zé)從總體的角度去監(jiān)測(cè)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程能否成功，由概念到交易成交―――許多企業(yè)甚至只把并購(gòu)當(dāng)作一種基本的快速成長(zhǎng)工具。

在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，這一失誤是可以避免的。因?yàn)镃FO（Chief Financial Of-ficer，首席財(cái)務(wù)官）的角色已逐步演變，超越了他們的固有形象―――會(huì)計(jì)師和“組織內(nèi)的警察”，而成為高級(jí)管理層得力的分析師和戰(zhàn)略伙伴。盡管這一點(diǎn)還沒(méi)有被廣泛地認(rèn)識(shí)到，甚至CFO自己也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)職位具備的天然優(yōu)勢(shì)，而實(shí)際上CFO應(yīng)該涉足并購(gòu)交易計(jì)劃的方方面面。CFO在并購(gòu)中的職責(zé)包括：

提交分析報(bào)告及相關(guān)的工作

CFO最大的優(yōu)勢(shì)就是能在第一時(shí)間避免糟糕交易的發(fā)生。他們能精確地檢驗(yàn)交易背后的假定和分析，并確保未來(lái)的商業(yè)業(yè)績(jī)承諾跟原本用于評(píng)判交易的設(shè)想一致。

執(zhí)行交易

CFO負(fù)責(zé)監(jiān)管與交易有關(guān)的會(huì)計(jì)事務(wù)、與并購(gòu)有關(guān)協(xié)議的架構(gòu)設(shè)計(jì)和執(zhí)行、現(xiàn)金和融資要求，以及并購(gòu)后日常運(yùn)作中其他必要的細(xì)節(jié)問(wèn)題。

創(chuàng)造強(qiáng)有力的、穩(wěn)定的控制條件

CFO必須推動(dòng)會(huì)計(jì)政策的快速整合，以防止并購(gòu)后的第一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)告期內(nèi)就發(fā)生可怕的事件。這樣就不僅要求CFO對(duì)合并后的公司實(shí)行足夠的控制，還要在并購(gòu)?fù)瓿汕皩?duì)兩家企業(yè)同時(shí)進(jìn)行監(jiān)管，并且按新的政策培訓(xùn)企業(yè)員工。

整合兩家企業(yè)

CFO必須確保開(kāi)發(fā)出正確的信息管理系統(tǒng)，供高級(jí)管理層有效管理合并后的企業(yè)。而且，這些系統(tǒng)一定要在并購(gòu)?fù)瓿珊笱杆傩纬伞＠?，?yīng)該向經(jīng)理們提供有效的數(shù)據(jù)、資料，幫助他們對(duì)企業(yè)并購(gòu)前后的表現(xiàn)進(jìn)行逐項(xiàng)比較。

設(shè)計(jì)并購(gòu)后的管理結(jié)構(gòu)

許多并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊?，雙方管理團(tuán)隊(duì)面對(duì)面坐在桌前的時(shí)候卻一籌莫展，不知道他們的報(bào)告、方案、職責(zé)和流程該怎樣相互適應(yīng)和配合。因此，CFO必須根據(jù)并購(gòu)后的環(huán)境設(shè)計(jì)必要的管理流程。

提供財(cái)務(wù)決策方面的幫助

在并購(gòu)過(guò)程中，許多高風(fēng)險(xiǎn)的選擇將會(huì)影響企業(yè)今后幾年的發(fā)展。CFO需要提供客觀的數(shù)據(jù)、信息，幫助整合后的團(tuán)隊(duì)一步一步地制定實(shí)事求是的管理決策。這包括規(guī)劃和量化協(xié)同增效過(guò)程，并將此過(guò)程計(jì)入未來(lái)預(yù)算，再具體付諸實(shí)施。

引導(dǎo)投資方正確預(yù)計(jì)匯報(bào)時(shí)間

CFO將與CEO一起合作完成這項(xiàng)任務(wù)。完成這一任務(wù)必須要制定清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并需要可靠的業(yè)務(wù)部門完成這些布置好的財(cái)務(wù)目標(biāo)。如果不能跟蹤并購(gòu)的相關(guān)成本，或者無(wú)法使整合計(jì)劃符合財(cái)務(wù)預(yù)算，就是CFO的失職。

在企業(yè)中，沒(méi)有其他人比CFO更有條件扮演好并購(gòu)經(jīng)理人這個(gè)角色。為了勝任這個(gè)角色，CFO需要改變將并購(gòu)視為一種演練的心態(tài)，而要在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中著手為并購(gòu)提前做好準(zhǔn)備。根據(jù)我們對(duì)17家領(lǐng)先的跨國(guó)公司CFO的深入研究，他們當(dāng)中最成功的人都在自己的團(tuán)隊(duì)中發(fā)展了強(qiáng)大的規(guī)劃和績(jī)效管理能力。這往往能夠衡量并獲得并購(gòu)的成功。

在集團(tuán)可能采取并購(gòu)前，CFO就要靈活地對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置。制定一個(gè)有時(shí)間標(biāo)度的藍(lán)圖十分關(guān)鍵，企業(yè)需要明確什么決策是必須做出的，以及何時(shí)需要做出決策。當(dāng)一位CFO用這種方法進(jìn)行準(zhǔn)備時(shí)，他就處在獨(dú)一無(wú)二的位置，能協(xié)助CEO看到常從并購(gòu)的縫隙中流失的價(jià)值。