導語：如何才能寫好一篇并購效率論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：電力企業(yè)并購人力資源資源體系整合

一、引言

伴隨著國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)市場國際化的發(fā)展潮流，中國電力企業(yè)目前正面臨著更加激烈的競爭，尤其是在倡導發(fā)展清潔能源的今天，清潔的電力能源企業(yè)勢必將不斷并購小型的火力電廠，且并購活動也將會隨著中國融入WT0的過程而越來越活躍。如果并購實施成功，并購活動將會在很大程度上幫助這些新型的電力企業(yè)獲得豐厚的成果。人力資源作為企業(yè)的核心資源，在并購整合中占有非常重要的地位．實踐表明人力資源整合對企業(yè)兼并成敗的影響巨大。

本論文主要對電力企業(yè)實施并購之后，如何實現(xiàn)對被并購電力企業(yè)人力資源的整合管理進行探討以期從中找到有效的人力資源體系的整合方案及方法策略，并和廣大同行分享。

二、人力資源體系整合概述

在人力資源管理中，目前學術界使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合，目前還投有一個一致的定義。筆者認為人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導組織成員的個體目標向組織總體目標靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達到實現(xiàn)成員和組織目標的雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。人力資源整合著重于對人力資源隊伍整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力?？梢?，人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調(diào)人力資源團隊精神的構(gòu)建。由此，我們可以得出并購電力企業(yè)對其人力資源進行整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行取舍和重新配置．并對其實行有組織的教育培訓，引導企業(yè)人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環(huán)．提高企業(yè)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標。與以往的一般人力資源管理相比，“人力資源整合與其差別主要在于：以往的人力資源管理比較側(cè)重提高個人單項比賽的成績，人力資源整合則側(cè)重于提高小組或團隊比賽的成績。

很明顯，人力資源整合強調(diào)的是組織內(nèi)全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致．形成統(tǒng)一的整體。因為每個組織有許多成員組成，不僅組織與成員各自有不同的目標．成員之間的目標也各異。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目標進行重組．朝一個方向延伸，這不僅需要各成員問形成一個整體．成員和組織間也要形成一個整體而且在一個持續(xù)的、個體與整體間互相影響過程整合過程中，達成組織內(nèi)全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致。形成統(tǒng)一的整體。從而減少替換成本，降低信息不對稱帶來的負而影響增加組織內(nèi)部員工的信任感，提高所有員工對組織的忠誠度，調(diào)動員工積極性，乃至最終推動企業(yè)的發(fā)展。

三、電力企業(yè)并購中人力資源體系整合的建議分析

3．1人力資源整合目標指向分析

無論是對企業(yè)還是對個人，并購都可以算得上是一場大的變故，并購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化的行為，并且可能影響員工的身心健康，從而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。而且，心理上的壓力及并購后權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經(jīng)營、專業(yè)人才等關鍵人員的主動離職，從而進一步造成人力資本和電力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。另外，企業(yè)并購中人力資源整合問題不只是一種內(nèi)部事務，還會影響到企業(yè)同供應商、銷售商和顧客的關系.電力企業(yè)并購過程中人力資源整合的任務可概括為以下幾點：

（1)防止和盡量減少人力資源的流失：

(2)消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力及由此產(chǎn)生的消極行為：

(3)避免或盡量減少并購雙方的沖突，增加雙方的了解、信任和協(xié)作：

(4)平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵政策．充分釋放人力資源的潛力。

3.2人力資源整合中的操作建議

(1)人才體制的整合建議

①解雇員工的策略

如果說企業(yè)的管理層級像一個金字塔的話，那么在并購裁員時就應該保證裁減后的管理層級仍然保持金字塔狀的結(jié)構(gòu)．這就要求裁剪員工采用“斜刀切”的方式進行裁員。

這種裁減方法的好處是保證管理層級的穩(wěn)定和不變．層級越高的管理者裁減比例會越大，基層員工反而裁減數(shù)量有限，這樣有力地保證了基層員工的穩(wěn)定和管理成本的壓縮。裁員通常是伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置的調(diào)整。留任人員必須要適應這些新的變化，這常常通過對留用人員進行再培訓而實現(xiàn)。而且，有條件的企業(yè)還需要安排幾名心理醫(yī)生，在一段時間內(nèi)提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。

②挽留核心人才的策略

企業(yè)為了留住被并購電力企業(yè)的核心員工，應當與核心員工建立一種契約型的關系，以達到員工努力工作，實現(xiàn)公司與員工共同目標的局面。具體挽留策略方面可以從以下兩個方面切人實施：

>重視員工的培訓和開發(fā)

有了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，還要配合制定相關的培訓計劃。企業(yè)對人才的重視往往表現(xiàn)在對他們的培訓投入上，目前，越來越多的員工把可持續(xù)發(fā)展看得非常重要．公司能提供多少培訓是他們選擇公司的重要衡量標準。并購后的電力企業(yè)可以根據(jù)自身的情況為這些核心員工預算一定比例的培訓預算．提供形式多樣的培訓．通過簽訂培訓協(xié)議約定違約金等辦法來制約核心員工培訓后離職。

>提供優(yōu)良的軟環(huán)境

對核心員工來說，并購發(fā)生以后將面臨著新的環(huán)境，環(huán)境的好壞將直接影響到這些人才的去留，所以建立良好的軟環(huán)境是急需解決的。

(2)薪酬體系的整合建議

薪酬體系整合的目的是改變雙方員工的價值觀和形成對薪酬的統(tǒng)一認識，能夠接受各自的薪酬水平，進而愿意為實現(xiàn)組織目標奮斗。在這個基礎上，我們給出薪酬整合的幾條建議和策略：

①保持整合措施與并購戰(zhàn)略的一致性。在制定薪酬福利過渡策略的過程中，一定要積極推進那些對企業(yè)戰(zhàn)略和員工利益都有促進作用的變革，盡量避免不利改革，這一點非常重要。因為支持企業(yè)戰(zhàn)略將有助于整合的順利實現(xiàn)，符合員工利益有助于鼓勵員工繼續(xù)留下來工作。

②堅持一定的底線。要搞清楚哪些東西是可以改變的，哪些是不能改變的。必須既站在員工的角度思考問題，同時還要兼顧企業(yè)的利益。對公司不能容忍或不愿意改變的堅決不能妥協(xié)，對員工不愿意或不可接受的改變也要盡量避免。同時，也要考慮一些法律規(guī)定不可突破的底線。

③適用性原則。對于不同的企業(yè)并購來說，存在不同的整合策略，人力資源整合小組必須找到適用于本企業(yè)的獨特的整合措施。在實踐過程中，可以不斷探索新的方法，不斷總結(jié)經(jīng)驗和員工的反映．進而對其進行改進。

④設計公平合理的方案。在設計具體的整合方案時，一定要充分考慮方案本身的公平合理性如果不注意這一點，很容易激化并購雙方的矛盾。影響整個并購整合的順利進行。

⑤保證薪酬整合中制度的透明化和規(guī)范化。合并之后電力企業(yè)要有一個很公平的制度．什么樣級別的人享受什么樣的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同時要對所有的員工一視同仁。不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西，否則很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。

篇2

國內(nèi)企業(yè)并購理論研究中，西方成熟的并購動機理論拿到國內(nèi)往往有“水土不服”的問題，國內(nèi)學者也沒有完整地提出有中國特色的并購動機理論。陸正飛（2004）認為，現(xiàn)有并購動機研究的最主要缺陷在于尚缺乏對我國上市公司并購動機的深層次分析。以上問題產(chǎn)生的原因是復雜的，而且深入分析下去，就會涉及到制度問題，這就不免有些老生常談了。但是，制度變遷仍然是不容回避的。股權分置改革成為我國股票市場實現(xiàn)與國際接軌的關鍵步驟，它使我國股票市場進入了新的起點，其中最主要的客觀效果之一就是為市場化的并購奠定了基礎。我國屬于新興市場經(jīng)濟國家，即使在全流通的環(huán)境下，上市公司普遍規(guī)模小、股票價格波動大、市場定價不夠準確，根據(jù)SMDA理論，上述條件恰恰是市場驅(qū)動并購的催化劑。在這樣的一個時點上將SMDA理論引入國內(nèi)，不僅可以幫助我們預測未來的并購，而且為規(guī)制此類并購行為提供理論基礎。

一、并購動機理論的分類

研究并購的動機首先是從單個企業(yè)開始的，側(cè)重于探討企業(yè)發(fā)起并購的原動力。和經(jīng)濟學的許多研究一樣，并購動機的研究也有從微觀向宏觀靠近的趨向。學者們希望通過提取能夠反映眾多企業(yè)并購動機中存在的共同因素，構(gòu)造現(xiàn)實中并購浪潮的解釋框架?，F(xiàn)有的幾種理論，①除了SMDA理論以外，側(cè)重于解釋單個企業(yè)并購的動力機制。

（一）效率理論

效率理論最基本的思想是兩個企業(yè)的并購可以達到1＋1＞2的效果。企業(yè)并購的效率改進來源于不同的方面。一方面，并購雙方存在經(jīng)營協(xié)同，如橫向并購中的規(guī)模經(jīng)濟效應，縱向并購中的交易成本節(jié)約效應，混合并購中的范圍經(jīng)濟效應；另一個方面是財務協(xié)同，包括：有現(xiàn)金流而沒有正凈現(xiàn)金流項目的企業(yè)與一個有正凈現(xiàn)金流項目而缺乏現(xiàn)金流的企業(yè)的并購實現(xiàn)了資金利用的效率，盈利企業(yè)收購虧損企業(yè)可以充分利用稅盾效應，合并后負債能力的增加，以及更低的資本成本。

（二）理論

問題是并購動機理論中廣為討論的方面。詹森和麥克林(1976)在他們的論文中系統(tǒng)地闡述了問題，認為所有權和控制權的分離必然產(chǎn)生問題，并定義了成本的概念。他們認為，在所有組織以及合作中都存在問題。在一個股權分散的企業(yè)中，股東和主要管理層之間的問題最為重要，負責做出并購決策的董事會，其成員避免不了作為人牟取自身利益的動機，大量的收購往往不是為股東創(chuàng)造價值，而是為人創(chuàng)造了價值或者分散了風險。[1]馬里斯(1964, 1998)首次論斷增長是管理者的目標，而穆勒（1969）認為并購可能是問題的一種表現(xiàn)形式，他假設管理層的收益是企業(yè)規(guī)模的單調(diào)增函數(shù)，管理層的報酬、津貼、地位和權力與公司規(guī)模相聯(lián)系，管理層并購擴張的原動力是最大化其私人利益，而不是股東的利益。另一方面，管理層通過收購與本企業(yè)業(yè)務不相關的其他企業(yè)實現(xiàn)混合經(jīng)營，目的在于分散自身持有本公司沒有分散的異質(zhì)的風險，增強工作的保障系數(shù)和收益的確定性。

（三）自大理論

羅爾（1986）提出 “狂妄自大”假說，它假定市場是有效的，而經(jīng)理層是無效的。并購方的決策層并不是完全的理性，而是有限理性，他們過于自負，認為自己有足夠的能力通過控制其他企業(yè)獲取收益，因此往往會高估目標公司，支付更高的價格。例如，在敵意收購中，往往會出現(xiàn)支付了高出市場價格很多的收購報價。有效的資本市場對企業(yè)的過度擴張并不滿意，它會給收購方一個更低的估值水平，而并購雙方的收益之和為零。②

（四）多元化③

美國上世紀60年代興起了多元化的浪潮，很多大企業(yè)通過收購兼并不同行業(yè)企業(yè)實現(xiàn)多領域的擴張，我們稱之為多元化并購。對以多元化為目的的并購有不同的理解。一種觀點認為，多元化能夠以比投資者更低的成本分散非系統(tǒng)風險，進而能夠增加財務杠桿；另外一種觀點是多元化建立了企業(yè)內(nèi)部資本市場，通過企業(yè)內(nèi)部的行政命令使資源向效率更高的經(jīng)營單元轉(zhuǎn)移，具有交易成本節(jié)約和信息優(yōu)勢。盡管一般的多元化研究得出多元化不能為股東創(chuàng)造價值的結(jié)論，但也有學者指出，在資本市場不發(fā)達和管制的環(huán)境中，分散化可以創(chuàng)造價值，這種觀點對發(fā)展中國家很有現(xiàn)實意義。

二、SMDA理論綜述

股票市場驅(qū)動并購模型是一個新的模型，但是市場錯誤定價是并購市場的一個重要驅(qū)動因素的觀點并不是新的（Dong等），最早可以追溯到尼爾森 (1959)。在方興未艾的行為金融學看來，與企業(yè)真實價值無關的噪聲影響了股票價格并進而影響到企業(yè)的投資行為。企業(yè)管理者利用股票價格的高估最大化股東價值并不局限于對外收購，還包括股權融資。目前，SMDA理論從數(shù)學模型和實證研究兩個方面都有發(fā)展。

（一）理論模型

股票市場驅(qū)動并購的基本思想最早由Rhodes-Kropf等（2000）提出，后Shleifer 和 Vishny (2003)明確地將這種思想概括為“股票市場驅(qū)動并購”。 Friedman（2004）[2]在實證研究過程中重新構(gòu)建了表達類似思想的模型。Friedman的模型遵循Shleifer和 Vishny (2003)的思路，不同的只是放棄了企業(yè)管理者誠信的假設，引進了管理者的私人收益，因此這里我們主要介紹前兩個模型。

1.SMDA早期模型[3]

Rhodes-Kropf和Viswanathan于2000年發(fā)展了一個模型，在模型中他們沒有提出股票市場驅(qū)動并購的正式表述，因此我們稱之為SMDA早期模型。該模型的假設條件是：（1）收購方了解自己的價值和與目標方合并后的價值，目標方了解自己的價值；

（2）收購方和目標方的市場價值并沒有反映其真實價值，市場的錯誤定價來自于兩個方面,與單個企業(yè)有關的部分和與整個市場有關的部分；（3）目標方根據(jù)自己的信息評估合并的協(xié)同效應。

他們認為最終的收購價格采用第二密封拍賣的定價方式，理由是：口頭遞增拍賣在戰(zhàn)略上等同于第二密封拍賣，而且第二密封拍賣更容易處理。

由（2）式還可以推出，當并購信息宣告時，目標公司股價上升或下降，收購公司股價上升或下降，假如目標公司的保留價格不是固定的，則第二高報價的收購者的股價將下降。

對于并購浪潮，（2）式給出的解釋是：最初市場實現(xiàn)的錯誤定價越高，則并購浪潮越可能發(fā)生，持續(xù)的時間會更長；假如協(xié)同因子中有一個共同的部分，那么市場錯誤定價引起的并購浪潮需要協(xié)同效應體現(xiàn)出來后才結(jié)束。反之，沒有共同的部分，則并購浪潮結(jié)束得要早。

2.SMDA模型[4]

Shleifer 和 Vishny (2003)提出了股票市場驅(qū)動并購的正式模型，此后的研究均稱之為SMDA模型。 相比前一個模型要簡潔明了，但在解釋能力上并不遜色。

SMDA模型的前提條件是：

（1）短期內(nèi)，企業(yè)資產(chǎn)的市場價格與實際有效價值存在偏離，市場價格反映了投資者的感知；

（2）長期內(nèi)，所有的資產(chǎn)價格滿足一價定律；

（3）資本市場雖然是缺乏效率的，但是管理者完全理性并擁有完全信息，他們知道資產(chǎn)短期的市場價格如何偏離有效價值、對協(xié)同的感知是什么以及資產(chǎn)的長期價格；

（4）存在兩種類型的股東和管理者，分別為短期和長期。短期的股東或者管理者準備隨時退出企業(yè)，而長期的股東或管理者趨向于企業(yè)的長期發(fā)展。

模型假設了兩個公司0和1，分別有K 和K1單位的資產(chǎn)。

長期內(nèi)，由于資產(chǎn)回歸到統(tǒng)一的價格，不同支付方式下的收益并不相同。

以現(xiàn)金支付對價，目標方股東的收益為K(P-q) ，收購方股東的收益為K(q-P)，為零和博弈。收購方進行收購的必要條件就是目標方的資產(chǎn)價值低估，使得q＞P。

使用股票收購，定義 r為溢價比率，長期中，目標公司的收益為Kq(r-1)，收購方的收益為前者的負數(shù)。

3.評述

以上兩個模型表達了相似的思想，核心的觀點是由于不同企業(yè)市場估值存在差異，眾多高估的企業(yè)趨向于使用股票作為支付手段收購低估的企業(yè)，并購浪潮由此產(chǎn)生。第二個模型最簡單，雖然說明了問題，但是對市場狀況的刻畫不是很全面，沒有全面考慮并購市場存在的信息不對稱問題，也沒有考慮企業(yè)中普遍存在的問題。第一個模型考慮了信息的不對稱問題，但假設了企業(yè)決策中不存在問題。從更一般的角度講，SMDA理論的全面擴展分析應該是在以下前提下進行：信息不對稱；多個潛在收購者報價；存在問題。

（二）實證研究結(jié)果

SMDA理論提出后，得到了實證檢驗的支持。Dong等（2003）以1978年至2000年2922個成功并購和810個失敗并購為樣本，以接管前帳面價值與市場價格的比例（B/M）、剩余收入模型估計的價值和市場價格的比率（V/M）作為評估目標公司、收購公司以及整個市場是否存在錯誤估價的指標。研究結(jié)果表明，目標公司、收購公司以及整個市場的錯誤定價影響了整個接管的數(shù)量、支付方式、支付溢價、目標公司敵對性、成功的可能性、收購方和目標方接管宣告期的股票回報、接管后長期的收益以及多元化的收益。[5]

Rhodes-Kropf 等（2003）研究了1978年到2001年799個混合支付并購、1218個股票收購和1542個現(xiàn)金收購。將市凈率分解為三個部分：個別公司和行業(yè)價值差異與帳面價值比率（記為M1/B）、行業(yè)短期和長期價值差異與帳面價值比率（記為M2/B）、長期價值與帳面價值比率（記為M3/B）。研究發(fā)現(xiàn)：高市凈率收購低市凈率公司主要由M1/B推動；當收購方和目標公司的M3/B存在差異，則低市凈率收購高市凈率公司；M2/B與兼并的密度高度正相關，與股票的使用相關，然而，M3/B與現(xiàn)金收購的密度沒有關系、與股票收購負相關。以上的發(fā)現(xiàn)支持了股票市場錯誤定價與并購的相關性。[6]

Friedman（2004）研究了1973―2000年3827個并購樣本，使用帳面價值與市場價值比率、收益與價格比率和收購方收購前非正常股權收益作為收購方股票高估的指標。研究結(jié)果表明，目標公司溢價與收購方的Tobin’s Q在股票收購中比現(xiàn)金收購中正相關性更強；支付最高溢價的四分之一收購方在收購完成后的一年中比支付最少溢價的四分之一收購方股票下跌多于14％；收購后收購方股票下跌的幅度從25個百分點上升到75個百分點帶來了目標公司股票溢價中值增長25％。這些發(fā)現(xiàn)與SMDA是一致的。[2]

Imen Tebourbi（2004）研究樣本是1988年到2002年的由加拿大公司發(fā)起的符合條件的462項交易，涉及253個收購者。他首先根據(jù)不同時期并購事件數(shù)量將并購市場分為“冷”和“熱”兩種類型，并觀察并購方在并購前、并購中和并購后的股價表現(xiàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)并購事件主要發(fā)生在投資者過度自信、對并購反應過度的時期，并購公司的管理者采取擇時收購和支付股票的手段利用了股票市場，股票市場在并購發(fā)生后才開始糾正錯誤定價。Tebourbi的研究給SMDA很強的實證支持。[7]

Mehmet E. Akbulut（2005）從另一個角度探討了錯誤定價對并購的推動，他認為如果收購公司股票存在溢價，則收購公司的管理者愿意使用股票收購其他公司，而會在收購前出售自己的投資組合中收購公司的股票。結(jié)果表明，在股票收購和壞的收購前，收購公司的管理者的內(nèi)部交易異常增長，而在現(xiàn)金收購和好的收購前沒有出現(xiàn)類似現(xiàn)象。[8]

以上實證研究數(shù)據(jù)來源集中于美國和加拿大市場，歐洲市場和亞洲市場是否存在同樣的現(xiàn)象需要進一步的實證研究。

三、并購動機理論評述

股票市場驅(qū)動并購模型是一個統(tǒng)一的模型。之所以說統(tǒng)一，一是它涵蓋了其他并購動機理論，二是它的分析結(jié)果和美國歷史上幾次大的并購浪潮相吻合。通過以上的分析，本文認為SMDA理論與其他并購動機理論的聯(lián)系和區(qū)別如下：

SMDA理論與效率理論：SMDA模型中含有協(xié)同效應這個變量，但是這個協(xié)同效應與一般意義上的協(xié)同不同，它是市場所體察到的協(xié)同，其含義包括了傳統(tǒng)的協(xié)同內(nèi)容，包括經(jīng)營協(xié)同、財務協(xié)同等，還包括了與企業(yè)價值相關度不高的因素，效率理論可以認為是SMDA模型的一個組成部分。

SMDA理論與理論：Shleifer和 Vishny (2003)的模型并沒有考慮問題，它假定收購雙方的管理層的行為均符合股東價值最大化的目標，不存在管理層的道德風險。在Friedman（2004）的模型中，放松了這個假定，引進了管理層的私人收益這個變量。這樣，SMDA模型也融合了理論的基本觀點。

SMDA理論與自大理論：前面對Shleifer 和 Vishny (2003)分析中，當p＞s意味著收購方支付的價格遠高于合并后的價格，這種情況就是羅爾 (1986)指出的“狂妄自大”的結(jié)果。因此，自大理論可以認為是SMDA模型的一種情況。

SMDA理論與多元化理論：SMDA模型在解釋并購動因時，并沒有區(qū)分橫向并購、縱向并購和混合并購，而是強調(diào)“s”這一變量，不論哪種并購表現(xiàn)形式，多元化理論只是強調(diào)了混合并購的動機，在這一點上，兩者是殊途同歸的。

正如Friedman（2004）所言，雖然SMDA模型沒有完全取代其他并購動機理論，但是SMDA模型包含了其他并購動機理論的基本內(nèi)容或是與其他并購動機理論的結(jié)果相一致。此外，SMDA模型包含了現(xiàn)有的并購動機理論沒有解釋的部分和不能解釋的部分，實現(xiàn)了理論的創(chuàng)新。例如美國歷史上幾次大的并購浪潮，都是在股票市場高歌猛進的背景下發(fā)生的，這與SMDA模型的預測是一致的。

至于我國股票市場在股權分置改革完成后，如果出現(xiàn)股票市場的高漲，在其他條件具備的情況下，可以預見到市場估值相對較高的行業(yè)中的上市公司趨向于收購估值低的板塊，并購浪潮將與市場的牛市和熊市有直接的關系，而最終的實證研究，要等到更晚的時間才能夠做到。

注 釋：

①并購動機理論歸納起來有不同的分類，例如Andrade et al. (2001)將對1973－1998年期間并購的理論解釋歸納為提高效率、解決問題、管制和多元化。

②對此，Malmendier（2004）等做過實證研究。

③也有學者認為，多元化不是并購的動機，而是結(jié)果。

主要參考文獻：

[1]Michael C. Jensen . Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeover[J]，The American Economic Review. Volume 76,Issue 2,1986.5

[2]John N. Friedman. Stock Market Driven Acquisitions: Theory and Evidence[J]. NBER 工作論文. 2004年11月

[3]Matthew Rhodes-Kropf and S. Viswanathan. MARKET VALUATION AND MERGER WAVES[J]

[4]Andrei Shleifer and Robert W. Vishny.

Stock Market Driven Acquisitions[J].NBER工作論文，2001-6.

[5]Ming Dong, David Hirshlerfer, Scott Richardson and Siew Hong Teoh. Does Investor Misvaluation Drive the Takeover Market? [J]. NBER工作論文.2003年

[6]Matthew RhodesKropf . David T. Robinson . S. Viswanathan. Valuation waves and merger activity: the empirical evidence[J]

[7]Imen Tebourbi . Timing of Mergers and Acquisitions: Evidence from the Canadian Stock Market [J]. NBER工作論文. 2005年5月

[8]Mehmet E. Akbulut . Are Mergers Driven by Overvaluation? Evidence from Managerial Insider Trading Around Merger Announcements[J]. USC FBE FINANCE SEMINAR

A Survey of literatures of Security Market Driving Acquisition（SMDA）

Hu KaichunAbstract：Motivation theory of M&A is one of the central topics in M&A fields. From the point of view of behavioral finance, the scholars establish the Security Market Driving Acquisition (SMDA) model, which answers the questions such as “who purchases who”, “buying in use of cash or stock”, “how to produce the M&A waves”. This article is a survey of SMDA theory. We summarize the relatively comprehensive studies in theory model and demonstration study and comment on them.

Key words：stock market; Security Market Driving Acquisition; asset value

篇3

本文從現(xiàn)實的企業(yè)并購案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”這個被譽為“全球最安全的轎車”的知名品牌出發(fā)，運用并購理論、成本收益比較理論解釋中國民營企業(yè)的海外并購活動，并提出策略建議。

關鍵詞：海外并購，案例分析，戰(zhàn)略, 整合

ABSTRACT

Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of  RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.

This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world  safest car"  , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A  ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.

KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration

第一章 導論 1

第一節(jié) 研究對象、方法與路徑 1

一、選題背景及意義 1

二、概念界定 2

三、研究的基本思路與方法 3

第二節(jié)   文獻綜述 4

一、壟斷優(yōu)勢論 4

二、內(nèi)部化論 4

三、國際生產(chǎn)折衷理論 5

四、規(guī)模經(jīng)濟理論 6

五、協(xié)同效應理論 6

第二章 中國企業(yè)海外并購的背景及并購特點 9

第一節(jié) 中國企業(yè)海外并購的背景 9

一、國際背景 9

二、國內(nèi)背景 9

第二節(jié) 中國企業(yè)海外并購的特點 10

一、目標行業(yè)差異明顯 10

二、央企成為并購主力 10

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導地位 11

四、收購方式呈現(xiàn)多樣化 12

第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析 13

第一節(jié) 浙江吉利控股集團的簡介 13

一、浙江吉利控股集團概況 13

二、浙江吉利控股集團的市場定位 13

第二節(jié) 吉利并購沃爾沃 14

一、并購內(nèi)容 14

二、并購收益 15

三、并購成本 16

第三節(jié) 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議 17

一、管理制度的沿用及發(fā)展 18

二、品牌管理 18

三、文化整合 19

四、人員管理 19

第四章 中國民營企業(yè)海外并購的對策建議 21

第一節(jié)  并購前企業(yè)做好盡職調(diào)查 21

第二節(jié) 并購方因地制宜進行企業(yè)整合 21

一、全面融合 22

二、保持各自獨立性 22

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化 22

結(jié)束語 23

【參考文獻】 24

第一章 導論

 第一節(jié) 研究對象、方法與路徑

一、選題背景及意義

中國加入WTO后，中國經(jīng)濟全球化成為一個必然趨勢。隨著世界經(jīng)濟與中國經(jīng)濟的全面接軌，中國企業(yè)開始選擇“走出去”這一發(fā)展道路，利用國際市場、國際資源進行新的發(fā)展。實現(xiàn)跨國并購是在全球化經(jīng)濟發(fā)展中，中國企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

各國企業(yè)都在探索如何轉(zhuǎn)化危機，尋找新的發(fā)展機遇。對于中國企業(yè)來說，占據(jù)重要的一種方法是走出國門，進行跨國并購。而其中很大的一股力量是來自中國民營企業(yè)。

進入21世紀以來,中國企業(yè)的海外并購出現(xiàn)了快速發(fā)展的趨勢,很多企業(yè)都通過并購的方式積極尋求海外發(fā)展的道路。民營經(jīng)濟是中國改革開放20多年來快速發(fā)展的一種特殊經(jīng)濟成分。中國民營企業(yè)迅速成長的體現(xiàn)有三點：一是上規(guī)模的民營企業(yè)不斷增多；二是民營企業(yè)創(chuàng)新能力增強，核心競爭力提升。很多專利發(fā)明、技術創(chuàng)新以及新產(chǎn)品開發(fā)都來自民營企業(yè)。三是民營企業(yè)各項機制不斷完善，為企業(yè)“走出去”提供了比較好的制度保護。大多數(shù)企業(yè)選擇了公司制的組織形式，以得到政策的更多庇護。 

本文運用了成本收益分析法來分析吉利并購沃爾沃這一案例，并在文中指出中國企業(yè)海外并購的風險。除了從政策環(huán)境方面的不利因素之外，還有企業(yè)自身因素，對被兼并企業(yè)的文化管理不了解，造成兼并后的企業(yè)運作失敗。通過本文研究，可為中國民營企業(yè)的海外并購活動提供參考。

二、概念界定

   （一）企業(yè)并購的概念

企業(yè)兼并，是指并購方企業(yè)取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。

1.企業(yè)并購(M&A)是企業(yè)兼并(Merger)和收購(Aequisition)的合稱。企業(yè)兼并，是指并購方企業(yè)取得被并購方的全部股權組成新的法人主體的行為。具體包括兩種形式吸收合并與新設合并。

吸收合并是指并購方取得被并購方的股權，被并購企業(yè)被并入并購方企業(yè)并去法人資格，并購方仍然保留原有的法人資格，并購完成后并購方承擔被并購方的全部債權債務。

新設合并是指合并雙方并入新成立的公司(以下簡稱新設公司)，合并雙方以己原有的股權按照一窄的比例換取新設公司的股權，原雙方企業(yè)均失去法人資格，同時新設公司產(chǎn)生法人資格，新設公司承擔并購雙方的債權和債務。

2.企業(yè)收購，是指收購方企業(yè)用現(xiàn)金支付或股票置換、承擔債務等方式，取得并購方企業(yè)的股權或資產(chǎn)，從而達到對被收購方企業(yè)的控制。收購包括股權收購與資產(chǎn)收購，前者是獲得被收購方企業(yè)的股權，從而擁有對被收購企業(yè)的決策表決權，實現(xiàn)在財務、經(jīng)營、管理等方面對被并購企業(yè)的控制，后者只是資產(chǎn)買賣活動。

3.兼并與收購的最大區(qū)別在于，兼并使并購雙方原來的兩個法人主體合并為一個法人主體，而收購中并購雙方并不合并為單一的法人主體，只是一方取得另一方的控制權.但在實際當中，二者聯(lián)系非常緊密，往往相互交織，難以區(qū)分.因此許多學者將二者合并起來，統(tǒng)稱為并購，泛指在經(jīng)濟活動中一個企業(yè)為了取得另一個企業(yè)的控制權而進行的產(chǎn)權交易活動。

（二）企業(yè)并購的分類

按并購雙方所處的行業(yè)分類，公司并購可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購。

1、橫向并購

橫向并購是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購。比如兩家啤酒公司的合并就是橫向并購。橫向并購可以迅速擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，有利于實現(xiàn)專業(yè)分工，改進設備，提升技術，也可以降低管理費用，能在一定程度上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

2、縱向并購

縱向并購是指一個企業(yè)向上下游企業(yè)所實施的并購。按并購的不同方向可分為 前向并購和后向并購。前向并購是向其產(chǎn)品下游企業(yè)進行并購，后向并購是向其產(chǎn)品上游企業(yè)進行并購。縱向并購可以縮短企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，節(jié)約運輸成本，倉儲費用:保證原材料及零部件的及時供應，降低交易成本。

3、混合并購

混合并購是生產(chǎn)經(jīng)營活動沒有關聯(lián)的企業(yè)之間的并購。具體又可以分為三種形態(tài):

產(chǎn)品擴張型混合并購。它是指產(chǎn)品生產(chǎn)技術或工藝相似的企業(yè)之間的并購，其目的在于利用企業(yè)本身的技術優(yōu)勢，擴大產(chǎn)品門類。如汽車制造企業(yè)并購農(nóng)用拖拉機或收割機制造企業(yè)。

市場擴張型并購.它是指具有相同產(chǎn)品銷售市場的企業(yè)之間的并購，其目的是利用本企業(yè)或目標企業(yè)的市場優(yōu)勢，擴大市場銷售額。如化肥制造企業(yè)并購農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)就是利用化肥和農(nóng)藥是面對同一市場，一家企業(yè)可以利用另一家企業(yè)的市場銷售網(wǎng)絡優(yōu)勢迅速擴大銷售量。

純粹混合并購。它是指產(chǎn)品和市場都無關聯(lián)的企業(yè)之間的并購。如房地產(chǎn)企業(yè)并購汽車制造企業(yè)。混合并購可以實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以增加收入來源，分散企業(yè)經(jīng)營風險。

三、研究的基本思路與方法

（一）研究的基本思路

   

首先描述中國企業(yè)海外并購日益活躍的現(xiàn)狀，其次敘述“吉利”并購“沃爾沃”的案例過程，指出吉利”并購“沃爾沃”的原因并運用相關理論進行分析，然后提出對策建議，最后總結(jié)主要觀點，提出進一步研究的方向。

（二）研究方法

    1.案例分析法

案例研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調(diào)查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。通過案例分析法分析案例《浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”》，并提出中國企業(yè)海外并購從戰(zhàn)略上如何選擇和遇到風險時需采取的策略。

2.文獻研究法

文獻研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過調(diào)查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻研究法被子廣泛用于各種學科研究中。本文從各大經(jīng)濟學術期刊和論文文獻來分析中國民營企業(yè)海外并購。

3.比較分析法

     通過比較成本收益來分析案例——浙江吉利控股集團并購“沃爾沃”，研究中國企業(yè)海外并購從戰(zhàn)略上如何選擇以及遇到風險時需采取的策略。

第二節(jié)   文獻綜述

一、國內(nèi)研究現(xiàn)狀

有學者從產(chǎn)業(yè)鏈、政府和某些具體的產(chǎn)業(yè)來分析海外并購前應做好哪些準備。趙紅巖(產(chǎn)業(yè)鏈整合的演進與中國企業(yè)的發(fā)展，當代財經(jīng)，2008.9)從產(chǎn)業(yè)鏈的四個階段：規(guī)模經(jīng)濟，專業(yè)經(jīng)濟，模塊經(jīng)濟，網(wǎng)絡經(jīng)濟來闡述產(chǎn)業(yè)鏈整合功能對中國企業(yè)的影響。趙偉和黃上國（促進民營企業(yè)跨國并購的對策研究，國際經(jīng)貿(mào)探索，2004.3）分析了中國民營企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀及造成這種現(xiàn)象的主要原因，并認為只有通過采取建立扶持政策、完善監(jiān)管體系、法律體系和非政府支持體系等方面的措施，中國民營企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展。郭旭東（中國企業(yè)海外并購的產(chǎn)業(yè)視角，世界經(jīng)濟研究，2007）總結(jié)了中國企業(yè)海外并購特征，從家電產(chǎn)業(yè)、裝備工業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)這三個具有代表性的行業(yè)出發(fā),以產(chǎn)業(yè)視角分析中國企業(yè)海外并購的動機，認為中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級使國內(nèi)企業(yè)的海外并購具有一定的歷史必然性；國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的新趨勢提供給中國企業(yè)海外并購的時機及產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度不同導致不同產(chǎn)業(yè)的海外收購模式存在差異。武勇、譚力文（論中國企業(yè)跨國并購，經(jīng)濟問題探索，2004.8）分析了中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀和制約我國企業(yè)跨國并購的因素，闡述了我國企業(yè)跨國并購急需解決的戰(zhàn)略問題，并提出了一些對策來幫助民營企業(yè)在并購中應思考的問題。

有學者通過具體的案例，如TCL集團海外并購案例、聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的案例分析，雅戈爾海外并購等海外并購實例來分析并購的特點、原因和戰(zhàn)略等。倪奕雯 （中國企業(yè)海外并購研究， 中國優(yōu)秀碩士學位論文 , 2007) 采取以規(guī)范研究為主，案例分析為輔的研究方法，對我企業(yè)海外并購的背景、動機和成效進行系統(tǒng)的梳理，并結(jié)合TCL集團海外并購案例的分析，對中國企業(yè)在海外并購過程和并購整合過程中遇到的實際問題進行探討，并給出相應的對策。王海（中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟后果研究——基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的案例分析，管理世界，2007）以資本市場數(shù)據(jù)為基礎，實證檢驗和對比分析并購前后財務指標及市場份額變動趨勢，研究了聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的經(jīng)濟后果，認為聯(lián)想目前仍然沒有逃出“贏家詛咒”的宿命，目前成敗尚無最終定論。邱欣欣（我國企業(yè)海外并購趨勢、特點及戰(zhàn)略分析，商業(yè)研究，2004.19）結(jié)合我國企業(yè)海外并購實例對跨國并購的趨勢、特點及戰(zhàn)略進行了初步探討，對我國企業(yè)的海外并購在戰(zhàn)略采取方面有很大的意義，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩個層面來探討和分析海外并購成功的原因。劉造林和沈潔（雅戈爾海外并購整合的理性分析，財會月刊，2008）以雅戈爾海外并購后整合為研究對象，分析其在并購整合過程中的成功經(jīng)驗和遭遇到的挑戰(zhàn)，總結(jié)中國企業(yè)海外并購成功需要把握的要點，包括企業(yè)對自身的正確定位，對目標公司和并購時機的合理把握，充分認識整合困難，合理估計并購整合成本，整合應以增強企業(yè)核心為導向。

有學者注意并購后的整合問題。覃娜（中國企業(yè)海外并購行為研究，北京航空航天大學學報，2007）從企業(yè)并購的一般理論，中國企業(yè)海外并購的特點，提出中國企業(yè)大量進行海外并購有四個主要動因，并對中國企業(yè)海外并購行為進行SWOT分析，指出了海外并購存在的問題，包括并購歷史時間尚短，一直以來并購集中在國有企業(yè)，并購領域只局限在個別行業(yè)和發(fā)達地區(qū)；并成功進行海外并購的戰(zhàn)略措施：做好并購前的準備，優(yōu)化并購中的環(huán)境，注重并購后的整合。陳劍和陳晶晶（中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合對策初探,企業(yè)經(jīng)濟，2007）關注到了中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合問題，認為導致中國企業(yè)海外并購中人力資源整合失敗的原因主要包括四個方面：海外并購目的多為借用國際品牌加速國際化進程，致使目標公司缺乏認同感和雙贏意識；沒有專業(yè)的整合領導團隊對整個整合工作負責；文化背景差異；忽略關鍵員工的價值。針對這四個問題，陳劍和陳晶晶提出整合策略，包括：從觀念上摒棄對目標公司的俯視，更多從雙贏理念出發(fā)，嘗試讓目標公司取得比目前更好的狀況；建立一支專業(yè)的整合領導團隊全面負責整合工作；加強溝通；知人 善任——挽留啟用目標公司的核心人才；關注文化整合，發(fā)揮其在人力資源整合方面的重要作用；培養(yǎng)員工的企業(yè)認同感。

二、國外研究現(xiàn)狀

經(jīng)濟學家們對發(fā)展中國家對外直接投資的研究相當重視。主流理論如小規(guī)模技術理論（威爾斯，L.T.Wells，1977）、技術地方化理論（拉奧，Sanjaya Lall，1982，1990）和技術積累理論（坎特韋爾，John A.Cantwell,1991）解釋了發(fā)展中國家對外直接投資規(guī)模擴張的原因。其他非主流的國際投資理論還有市場學派理論（克拉維斯，Kravis，1982），制度學派理論（安哥多，1978）和集聚經(jīng)濟理論等。鄧寧（J.H.Dunning，2000）在原有理論基礎上將與資產(chǎn)增加型（Assets Augmenting）及聯(lián)盟行為相關的跨國投資活動納入到理論框架中，形成拓展的國際生產(chǎn)折衷理論。

由于企業(yè)跨國并購的廣泛性和重要性日漸突出，對這一領域的研究也日益增多。概括而言，在學術界影響較大的企業(yè)跨國并購理論主要有以下幾個方面。

（一）壟斷優(yōu)勢論

該理論是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士論文《一國企業(yè)的國際經(jīng)營活動：對外直接投資研究》中首次提出。他認為傳統(tǒng)的國際投資理論都有重要的前提假設：即市場始終是完全競爭的結(jié)構(gòu)，企業(yè)在其中不具備任何支配市場的力量，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是同質(zhì)的，有獲得所有生產(chǎn)要素的平等權利。但市場經(jīng)濟條件下的競爭實際是不完全競爭，且這種不完全在不同的國家和市場都有不同程度和形式的表現(xiàn)。在這種情況下單個企業(yè)無法左右市場，競爭的不完全，產(chǎn)生了一定程度的壟斷。壟斷帶來利潤并進一步刺激投資，擴大規(guī)模。沒有特殊優(yōu)勢就不會產(chǎn)生直接投資，因此跨國并購是壟斷動機的產(chǎn)物，是競爭不完全性的體現(xiàn)。

因此，跨國公司要進行對外直接投資，就必須擁有某種壟斷優(yōu)勢（如技術、先進管理經(jīng)驗、規(guī)模經(jīng)濟、信息、國際聲望、銷售等優(yōu)勢），這些壟斷優(yōu)勢足以抵消上述劣勢，因此可以保證其在對外直接投資中獲取豐厚利潤。

（二）內(nèi)部化論

該理論是1976由英國學者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨國公司的未來》中，將交易成本理論引進對跨國公司對外直接投資的分析而形成。他們認為，導致對外直接投資發(fā)生的原因不僅僅在于最終產(chǎn)品市場的不完全性，更重要的在于中間產(chǎn)品市場的不完全競爭。為了謀取利潤最大化，面對中間產(chǎn)品市場不完全的企業(yè)必然力圖使這些中間產(chǎn)品在其組織體系內(nèi)實行內(nèi)部化轉(zhuǎn)移。國際中間產(chǎn)品市場的不完全性主要由關稅、配額、外匯管制和匯率政策等政府干預所引起，而跨國化的企業(yè)結(jié)構(gòu)可以通過內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”使稅收支出極小化。內(nèi)部化論者特別強調(diào)知識和信息也是中間產(chǎn)品，并認為知識產(chǎn)品市場的不完全性是決定內(nèi)部化市場的重要因素。與壟斷優(yōu)勢論不同的是，內(nèi)部化理論并不是強調(diào)企業(yè)特有技術優(yōu)勢本身，而是強調(diào)企業(yè)通過內(nèi)部組織體系和信息傳遞網(wǎng)絡以較低成本在內(nèi)部轉(zhuǎn)移這種優(yōu)勢的能力。并認為這才是跨國企業(yè)進行對外直接投資的真正動因和優(yōu)勢所在。因為只有通過跨國并購或跨國創(chuàng)建的方法，才能以較低的成本將技術優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到國外，并且保護這些知識不被外人染指。美國學者馬吉(S．P．Magee)則強調(diào)，跨國界的內(nèi)部化可以使企業(yè)在新產(chǎn)品和其他信息開發(fā)上的投資得到充分報償。

但是，交易內(nèi)部化理論對跨國并購的適用性也是有限的，它是從跨國企業(yè)的主觀方面來尋找其對外進行投資的動因和基礎，而較少從國際經(jīng)濟環(huán)境的角度來分析問題，因此，內(nèi)部化理論對于交易內(nèi)部化一定會跨越國界，仍然缺乏有力的說明。

（三）國際生產(chǎn)折衷理論

前述的幾種理論都是孤立地研究跨國企業(yè)的投資行為的。它們或者從企業(yè)內(nèi)部，或者從外部環(huán)境分別尋找跨國投資的動因和行為機制，而實際上，直接投資只是跨國企業(yè)全部投資經(jīng)營活動中的一個有機組成部分，它是跨國企業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標的重要手段和經(jīng)營方式，但并不是唯一的手段和方式。為此，約翰•鄧寧（Dunning）教授在1977年發(fā)表的《貿(mào)易、經(jīng)濟活動的區(qū)位與多國企業(yè)：折衷理論探索》中提出該理論。他將前述的壟斷優(yōu)勢論、內(nèi)部化理論以及區(qū)位理論三者緊密結(jié)合起來把跨國經(jīng)營的決定因素概括為三類優(yōu)勢：所有權優(yōu)勢（O）、區(qū)位優(yōu)勢（L）和內(nèi)部化優(yōu)勢（I），即OLI優(yōu)勢。并把這三類優(yōu)勢的擁有程度作為判斷企業(yè)跨國經(jīng)營方式選擇的依據(jù)和條件。

所有權優(yōu)勢是一國企業(yè)擁有或能夠獲得而國外企業(yè)沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權，主要包括技術優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、組織管理優(yōu)勢和金融優(yōu)勢等。區(qū)位優(yōu)勢是跨國公司在選擇海外公司的國別、地點時必須考慮的東道國或東道國公司所具有的各種優(yōu)勢的反映。主要包括自然條件優(yōu)勢、經(jīng)濟條件、社會與制度優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢的大小不僅決定著一國企業(yè)是否進行對外直接投資和投資地區(qū)的選擇，還決定了對外直接投資的類型和部門結(jié)構(gòu)。內(nèi)部化優(yōu)勢是指由于某些產(chǎn)品或技術通過外部市場轉(zhuǎn)移時會增加交易費用，跨國公司通過對外直接投資，在母子公司或子公司之間進行中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，就會防止市場缺陷的沖擊，從內(nèi)部化中獲取高額利潤。

    鄧寧從微觀角度概括了企業(yè)跨國發(fā)展的主客觀因素：在主觀方面企業(yè)擁有對特定無形資產(chǎn)的所有權；在客觀方面，某些國家和地區(qū)具有特別適合這些無形資產(chǎn)發(fā)揮作用的有利條件；把兩者聯(lián)結(jié)起來，促使企業(yè)跨國化擴展的則是其轉(zhuǎn)移使用無形資產(chǎn)的內(nèi)部化組織能力。這樣，他的折衷理論就較前述理論更全面和綜合地說明了企業(yè)跨國發(fā)展的基本動因。

（四）規(guī)模經(jīng)濟理論

所謂規(guī)模經(jīng)濟（Scale economy），是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模擴大而引起企業(yè)投資和經(jīng)營成本降低從而獲得較多利潤的現(xiàn)象。換句話說，規(guī)模經(jīng)濟是產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)規(guī)模及生產(chǎn)能力的提高而逐漸降低。在經(jīng)濟學中，這種現(xiàn)象又稱作“規(guī)模收益遞增”。1該理論認為：規(guī)模經(jīng)濟存在于生產(chǎn)、科研、市場營銷等的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)通過跨國并購，特別是橫向并購可以在較短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，達到降低成本、提高技術開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目標。

    這種規(guī)模經(jīng)濟集中體現(xiàn)在兩個方面：

1、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟效應?？鐕究梢酝ㄟ^并購對企業(yè)的資產(chǎn)進行補充和調(diào)整，達到最佳經(jīng)濟規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；并購也使跨國公司有條件在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的前提下，集中在一個國家或地區(qū)工廠中進行單一品種生產(chǎn)，達到專業(yè)化水平；并購還能解決專 業(yè)化生產(chǎn)帶來的一系列問題，使各生產(chǎn)過程之間有機地配合，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。

2、企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模效應?？鐕就ㄟ^并購可以針對全球不同的市場進行專門的生產(chǎn)和服務，滿足不同消費者的需求；可能集中足夠的經(jīng)費用于研究、設計、開發(fā)和生產(chǎn)工藝改進等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術；此外，跨國公司規(guī)模的擴大使得其融資能力大大提高。

（五）協(xié)同效應理論

該理論認為企業(yè)并購活動能夠給社會收益帶來一個潛在的增量，而且對交易的參與者來說能夠提高各自的效率。

    該理論包含兩個要點：

一是企業(yè)并購活動的發(fā)生有利于改進管理層的經(jīng)營業(yè)績；二是企業(yè)并購將導致某種形式的協(xié)同效應，即所謂1+1>2的效應（并購后企業(yè)的總體效益要大于兩個獨立企業(yè)效益的算術和，同時也能增加社會福利）。

第二章 中國企業(yè)海外并購的背景及并購特點

第一節(jié) 中國企業(yè)海外并購的背景

一、國際背景

(一)經(jīng)濟全球化

 跨國公司為了加速公司的發(fā)展，選擇采取在世界各地設立境外生產(chǎn)加工地點，以實現(xiàn)產(chǎn)品的全球化。經(jīng)濟全球化不僅加快了國際資本流動，接觸了跨國間的制度障礙，而且使得跨國并購活動更加廣泛與迅速。

(二)全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

經(jīng)濟全球化同時，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要調(diào)整。通過并購，跨國公司以其交易內(nèi)部化、生產(chǎn)過程全球化和全球生產(chǎn)企業(yè)化來重新整合全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。目前，無論發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，都在根據(jù)本國經(jīng)濟的實際狀況進行著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，呈現(xiàn)出發(fā)展勢頭良好的趨勢。

（三）國際市場的需求和需求的差別化

       雖然發(fā)展中國家處于相對劣勢地位，但是仍可以發(fā)揮比較優(yōu)勢，主要來源于經(jīng)濟發(fā)展和國際市場需求的多極化和差別化。所以說很多發(fā)展中國家，包括中國處在這樣的國際市場中仍然有很大的發(fā)展空間。

二、國內(nèi)背景

（一）國內(nèi)企業(yè)競爭壓力越來越大

由于大部分消費品市場增長緩慢或者停滯不前，價格競爭激烈，大批企業(yè)利潤下降甚至虧損，企業(yè)的生存壓力越來越大，而且還面臨著境外企業(yè)競爭國內(nèi)市場。

（二）國內(nèi)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

國內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品市場需求已不能再有大的發(fā)展，應轉(zhuǎn)移向高端產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展。這樣將會促進我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與優(yōu)化，還能擴大海外市場。

（三）國內(nèi)面臨嚴重的貿(mào)易失衡和貿(mào)易摩擦

我國企業(yè)大多還停留在勞動密集型發(fā)展階段，其產(chǎn)品在國外市場上的競爭力往往是單一的價格競爭所致。只是依賴低成本優(yōu)勢會遇到貿(mào)易保護主義者的抵制，商品出口模式受到了挑戰(zhàn)。另一個原因是，不同的區(qū)域經(jīng)濟集團對外來商品往往采取歧視性策略以保護本集團內(nèi)部企業(yè)的利益。

        （四）對外依存程度大

國內(nèi)資源類產(chǎn)品對國外的依賴程度非常大。除了資源以外，中國企業(yè)對國外的先進技術和管理理念也有著很高的依存度。會產(chǎn)生的局面是國企再無技術研發(fā)和創(chuàng)新能力，只對跨國公司有著很強的依賴性，而外方在壟斷了市場份額后切斷了國有企業(yè)原來的技術優(yōu)勢，而且也不肯傳授和轉(zhuǎn)移他們的核心技術，從而左右了中國很多企業(yè)的產(chǎn)出能力，甚至控制了他們的未來命運。

        （五）國內(nèi)資本的積累

        國內(nèi)資本供應能力強，外匯收入的增加，本幣供不應求，導致本幣匯率的升值。為了穩(wěn)定幣值，中央銀行必須增加貨幣供給以收兌外匯，外匯占款比重的不斷上升，貨幣政策不能靈活運用。

（六）人民幣走強

人民幣升值會引起中國企業(yè)更大規(guī)模向外投資，因為隨著人民幣的穩(wěn)步升值，以人民幣計價的海外資產(chǎn)價格將下降，這可使中國的企業(yè)能以更少的代價獲得國外企業(yè)的資產(chǎn)。匯率的升值增強了人民幣的購買力，外匯管制的放松便利了資金的流動，強大的外匯儲備為企業(yè)的兌換提供了支持，這些對我國企業(yè)的跨國并購和新設投資都非常有利。

第二節(jié) 中國企業(yè)海外并購的特點

一、目標行業(yè)差異明顯

中國企業(yè)海外并購涉及的行業(yè)有家電、汽車、機械在內(nèi)的制造業(yè)，也有電信、銀行、IT業(yè)在內(nèi)的服務行業(yè)和傳統(tǒng)的采礦業(yè)。在金融危機前后，中國企業(yè)海外并購在行業(yè)上存在明顯差異。

     二、央企成為并購主力

海外并購是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)。央企一直是中國企業(yè)對外直接投資的主力。進入21世紀以后民營企業(yè)日益活躍在海外并購的舞臺上。在2005年的海外并購事件中，有限責任公司占32%，國有企業(yè)退居第二位。金融危機發(fā)生后，以外銷為主的民營企業(yè)受到很大影響。

2007年到2009年第一季度的代表性并購事件中，中石油、中鋁、中海油等均為央企。民營企業(yè)缺位成為金融危機中中國企業(yè)海外并購的突出特點。

但是各國對外國國有資本并購本國企業(yè)有諸多限制，民營企業(yè)參與海外并購時東道國政府審查會相對寬松。民營企業(yè)更關注并購成本、并購風險，具有更為謹慎的優(yōu)勢，較寬松的審查有助于他們在海外并購的路上走穩(wěn)。如雅戈爾收購新馬、263收購i Talk和美克收購Schnadig，都是中國民營企業(yè)在金融危機背景下進行海外并購的典型代表。并購交易為上述三家公司帶來了很好的經(jīng)濟和社會效益。

三、現(xiàn)金出資繼續(xù)占據(jù)主導地位

表3-2 海外并購支付方式一覽表

并購支付方式 簡單含義

1.現(xiàn)金出資 現(xiàn)金交換目標公司股東股票

2.換股收購 并購方股票交換目標公司股票

3.證券包銷的現(xiàn)金收購 先接受并購方的股票，然后將其出售給商業(yè)銀行變現(xiàn)

4.債券 用債券交換目標公司股東的股票

5.可轉(zhuǎn)換債券或優(yōu)先股 在規(guī)定的時期內(nèi)按照預定兌換率可轉(zhuǎn)換為普通股的債券或優(yōu)先股

資料來源：張寒，跨國并購的理論、運作及我國企業(yè)的跨國并購問題研究[D]，對外經(jīng)貿(mào)大學

國際上大型跨國公司在進行海外并購時，可以選擇的支付方式有多種（如表3-2）。對并購方而言，由于現(xiàn)金支付能保持現(xiàn)有股東的控制權，并且達成交易迅速簡單，因而現(xiàn)金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是現(xiàn)金出資對企業(yè)現(xiàn)金流的聚合提出了很高要求。中國企業(yè)海外并購也多以現(xiàn)金出資為主。由于中國企業(yè)獲得現(xiàn)金流的主要方式是自身積累和銀行貸款，通過貿(mào)易獲得的現(xiàn)金大都用于企業(yè)日常經(jīng)營，現(xiàn)金出資使得在并購資格審查過程中大量資金被凍結(jié)，企業(yè)經(jīng)營靈活性因而變差。

四、收購方式呈現(xiàn)多樣化

中國企業(yè)海外并購方式以往只有單一的協(xié)議收購，如今則協(xié)議收購和要約收購交替出現(xiàn)。2008年中鋼集團以“敵意要約收購”方式完成了對澳大利亞中西部礦業(yè)公司的收購，表明中國企業(yè)的海外并購能力正在增強。

 第三章  浙江吉利控股集團并購沃爾沃的個案分析

第一節(jié) 浙江吉利控股集團的簡介

一、浙江吉利控股集團概況

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，始建于1986年，經(jīng)過二十多年的建設與發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績。特別是1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展。

浙江吉利控股集團總部設在杭州，目前資產(chǎn)總值超過140億元，在上海、寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭建有六個汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬輛整車、30萬臺發(fā)動機、變速器的生產(chǎn)能力。吉利汽車在全國范圍內(nèi)擁有近500個4S店和近600家服務站，據(jù)統(tǒng)計，吉利汽車累計社會保有量已經(jīng)超過120萬輛。自1997年進入汽車行業(yè)以來，吉利汽車連續(xù)六年進入中國企業(yè)500強，連續(xù)四年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，并被譽為“中國轎車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。

吉利集團根據(jù)自己的實際情況，結(jié)合當前汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢建立了“總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱連橫、后來居上”的發(fā)展戰(zhàn)略。2007年6月，吉利集團開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術、高效率、國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、浙江吉利控股集團的市場定位

吉利汽車初期的口號是“造老百姓買得起的好車”，推行低價策略，迅速搶占市場。經(jīng)過幾年的推廣和運作，吉利汽車連續(xù)多年進入中國企業(yè)500強和中國汽車行業(yè)十強。有利必有弊，低價策略對吉利汽車早期的開疆擴土功不可沒，但同時由于低價策略的執(zhí)行使廣大消費者給吉利汽車打上了低端產(chǎn)品的烙印。這直接導致吉利汽車的品牌知名度尚可，但美譽度較差。

為了扭轉(zhuǎn)這種局面，吉利集團不斷加強研發(fā)投入，提高產(chǎn)品的技術含量和質(zhì)量，并于2007年6月開始由單純低成本策略向高質(zhì)量、高技術、高效率、國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并提出了新的口號—“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”。雖然吉利汽車已經(jīng)啟動了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是并不能立即改變廣大消費車對吉利汽車的品牌認識，畢竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽車目前的主要精力還是放在經(jīng)濟型轎車市場上，經(jīng)濟型轎車市場的成功將是進軍中高端市場的基礎和保障。

第二節(jié) 吉利并購沃爾沃

一、并購內(nèi)容

早在2007年，李書福挖來了英國石油公司(BP)的財務審計師Peter Zhang來負責收購沃爾沃的事宜。后來李書福又請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問

通過一家美國咨詢公司，李書福在2007年1月的底特律汽車展期間會見了當時

的福特汽車首席財務長勒克萊爾。據(jù)知情人士透露，雙方討論了包括沃爾沃在

內(nèi)的諸多問題，但沒有達成什么結(jié)果。

        金融危機爆發(fā)后，雙方在2008年1月再次會面，這次李書福直接表達了吉

利有意收購沃爾沃。李書福向福特汽車正式發(fā)送了提議函件。但當時福特汽車

還在努力重組沃爾沃，還沒有決定出售這一品牌。由于對吉利知之甚少，福特汽車沒有認真對待這一提議。

       不過，隨著美國汽車業(yè)在2008年逐漸陷入絕望，盡管福特汽車的狀況要好于美國其他汽車公司，但也開始重新評估沃爾沃的選擇方案。此后不久，吉利的提議就開始獲得福特汽車內(nèi)部的關注。前高盛集團總裁、出任福特汽車董事職位多年的約翰•桑頓得知了這一情況，他與中國有著廣泛的聯(lián)系。在福特汽車管理層的鼓勵下，桑頓開始接觸吉利集團。去年12月，桑頓在北京會見了李書福，了解吉利提出的計劃。桑頓向福特汽車報告了情況，并建議認真考慮吉利的提議。大約這個時候，福特汽車宣布準備將經(jīng)營虧損的沃爾沃掛牌出售。

吉利和福特前期已經(jīng)進行了多次的磋商。該項交易得到了中方銀行支持。沃爾沃目前的工廠、研發(fā)中心、工會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡將得以保留，同時，沃爾沃將借此進一步增強在中國這個重要汽車市場上的銷售網(wǎng)絡和采購渠道。未來的沃爾沃將由獨立的管理團隊領導，總部仍設立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽車公司對外正式發(fā)表聲明稱，吉利汽車在沃爾沃收購談判中為首選競購方。

吉利汽車通過長達一年多的時間競購，于2010年3月28日正式與福特汽車簽約，以18億美元的價格成功收購沃爾沃汽車，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權）。

二、并購收益

         （一）全球成熟的經(jīng)銷網(wǎng)絡和供應商網(wǎng)絡

         如今，總部設在瑞典哥德堡的沃爾沃汽車公司，在全世界超過100個國家設立了銷售和服務網(wǎng)絡，擁有2,400多個銷售點。

        吉利收購沃爾沃后，經(jīng)銷網(wǎng)絡就覆蓋到整個世界100多個國家，而不是單一的中國市場，這樣勢必會帶來更多的機遇，因此會帶來更大的效益。

         （二）品牌效應

         一個國家擁有知名品牌的多少反映了這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平和國際競爭力，是國家綜合實力的標志之一。但遺憾的是，無論從國產(chǎn)品牌現(xiàn)有數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模、還是未來成長空間，中國品牌的塑造尚處于起步階段。中國品牌普遍缺乏核心技術的支撐，在國際市場上缺乏知名度和競爭力。對于增長己入瓶

頸時期的國內(nèi)企業(yè)來說，如何實現(xiàn)突破，如何與來自國外的知名品牌競爭，單

憑一己力量絕非易事。

        高端的沃爾沃品牌及其汽車安全技術會大大提升吉利的形象——吉利的產(chǎn)品一直被認為質(zhì)量低劣。而且，將生產(chǎn)從瑞典移到中國可能會降低成本，改善收購后的業(yè)績。吉利董事長李書福進軍國際的雄心也會更進一步。自1927年第一輛沃爾沃汽車下線以來，“沃爾沃”這個品牌已響徹全球八十余年。80余年來，安全、環(huán)保、品質(zhì)作為品牌的核心價值，始終貫穿在沃爾沃汽車發(fā)展的歷程之中。自始至終，安全、環(huán)保和品質(zhì)都是沃爾沃所恪守的品牌核心價值，是沃爾沃對每一個消費者永恒的承諾。當沃爾沃這個知名品牌出現(xiàn)競爭力銳減的趨勢，吉利把握這一時機，通過海外并購將沃爾沃和中國的低成本生產(chǎn)制度結(jié)合起來，這樣不但延長全球性知名品牌的生命周期，可能為企業(yè)帶來實質(zhì)的利潤，而且能夠使該品牌煥發(fā)新的光彩，獲得新的機遇。

      （二）技術和知識產(chǎn)權效應

交易達成后，沃爾沃在中國市場的實力將得到加強，并在高速發(fā)展的市

場上創(chuàng)造新的增長機會和實現(xiàn)各項業(yè)務之間的協(xié)同效應。吉利借助于沃爾沃公司在 汽車高端市場上的生產(chǎn)技術和知識產(chǎn)權，拓展海外市場，進入以前沒有進入過的國外市場，有利于降低技術成本。

       

         不管是技術、能源還是品牌，都可以歸納到“資源”這個大范疇內(nèi)，而

中國又是一個“資源”相對匾乏的國家，成為世界制造業(yè)中心的目標設定無疑加大了這種資源需求與供給之間的缺口。一旦彌補了這個缺口，那么中國的經(jīng)濟發(fā)展仍將保持高速穩(wěn)定的增長。

      

三、并購成本

         近年來，沃爾沃轎車公司的銷售收入下滑嚴重，2005年還能盈利約3億美元，但此后3年均虧損嚴重。如果吉利接手后不能迅速改善沃爾沃轎車公司的經(jīng)營狀況，那這次收購給吉利帶來的就會是一個無底深淵。

       （一）生產(chǎn)成本高

        當沃爾沃的市場表現(xiàn)穩(wěn)定之后，吉利要考慮的就是如何降低沃爾沃的成本。高昂的成本是其多年虧損的重要原因之一。但這里所指的成本并不光是生產(chǎn)成本，而是其研發(fā)成本。福特近十年間為沃爾沃的技術研發(fā)提供了100億美元的資金支持，這個數(shù)字是吉利望塵莫及的。不過低成本的車型開發(fā)卻是吉利的特長。在最近兩三年，每次車展吉利都會推出20多款新車型，甚至包括“小勞斯萊斯”等頂級豪華車型，吉利只缺少一個高端平臺來投放。如果將來沃爾沃能夠通過吉利開發(fā)的車型，再進行獨有的安全技術的包裝，后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)應當不成問題。

        （二）管理成本高

        當吉利并購沃爾沃后，整合是極其重要的一個環(huán)節(jié)。如何整合好收購后的企業(yè)，如何進行內(nèi)部動員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對整合的過程進行監(jiān)督控制以保證協(xié)調(diào)效應的實現(xiàn)和整合后業(yè)績的提升，如何在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關注以保證競爭優(yōu)勢，都是吉利并購沃爾沃后所面臨的挑戰(zhàn)。

        整合中最重要的是人力資源的整合問題。只有通過人力資源整合，才能充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關系，為以后的業(yè)務整合、治理結(jié)構(gòu)整合、文化整合、營銷以及財務管理整合等打下堅實的基礎。

       （三）品牌重新包裝成本

        沃爾沃品牌的純正，沃爾沃品牌的價值觀念和企業(yè)文化一直是沃爾沃的價值成本之一。而吉利如若太多參與到沃爾沃品牌中去勢必會影響沃爾沃在世界上的品牌價值，另外一個辦法是重新創(chuàng)造自主品牌，這就需要大量的宣傳資金投入和品牌包裝的經(jīng)驗和人才，成本之高是可以估計的。

        （四）資金成本

        吉利用于收購沃爾沃的18億美元對于一個中國民營企業(yè)來說是非常不容易的。即使通過上市融資和引進游資、貸款或內(nèi)部現(xiàn)金流的重新分配等融資方式可能仍無法滿足吉利對巨額資金的需求，因此吉利的資金鏈緊繃問題也會日益凸現(xiàn)。

      

第三節(jié) 針對吉利并購沃爾沃的對策與建議

       在吉利并購沃爾沃案例中，生產(chǎn)成本、管理成本、資金成本等各項成本總和與此次并購收益相比較，很有可能會大于收益，為了減少發(fā)生這種情況的概率，使收購合理，必須增加收益，減少成本，提出以下一些策略及建議。

   一、管理制度的沿用及發(fā)展

          如果沃爾沃的經(jīng)營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷沃爾沃員工的感情和工作的積極性。但從長期發(fā)展來看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。

       但管理的整合并不是對兩個企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴大，相應的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發(fā)生相應的改變，如仍沿用過去的管理經(jīng)驗和方法去管理規(guī)模擴大后的企業(yè)，必然難以適應變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。

        吉利如何才能做好沃爾沃呢，當務之急，吉利應該保持沃爾沃品牌的純正度，保持沃爾沃品牌的價值觀念和企業(yè)文化，這也是瑞典方面比較擔心的一點。畢竟，沃爾沃作為豪華品牌出現(xiàn)，其品牌定位和產(chǎn)品價值都與吉利不可同日而語。收購沃爾沃能使吉利的品牌形象及價值提高，但對于沃爾沃來說，其品牌影響力及形象多少會打一些折扣。

二、品牌管理

        如何才能保證沃爾沃的品牌價值和形象呢，這就需要吉利能夠抵抗住誘惑，至少在產(chǎn)品層面盡量少的與沃爾沃產(chǎn)生瓜葛。吸收和利用沃爾沃的技術必定是吉利收購的訴求之一，但在短期內(nèi)，為了保證沃爾沃的剩余價值，吉利應當避免與沃爾沃產(chǎn)生本質(zhì)上的聯(lián)系。

       1 999年福特收購沃爾沃時，為了獲得其核心技術，并降低生產(chǎn)研發(fā)成本，將沃爾沃及旗下福特等各品牌車型進行平臺整合，實現(xiàn)同平臺開發(fā)，甚至共線生產(chǎn)。而沃爾沃也被一些人看作披著豪華外衣的福特，其品牌影響力迅速下降，在全球豪華轎車市場的占有率逐年走低，從1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。

        雖然平臺化是如今汽車業(yè)的發(fā)展潮流，但如果在兩個迥然相異的品牌之間進行同平臺是不合適的。吉利如果急于拿到沃爾沃的技術，而采取同樣的策略是不可行的。李書福似乎對此也有著清醒的認識，他表示收購后沃爾沃和吉利會分開運作，保持沃爾沃品牌的獨立性。

       自從2006年沃爾沃S40開始在長安福特國產(chǎn)后，今年又投產(chǎn)了專門針對化了的內(nèi)外環(huán)境對原有管理模式進行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購后面臨的一項長期的任務。

三、文化整合

       企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務，但中國企業(yè)海外并購還面臨企業(yè)文化差異挑戰(zhàn)。中國企業(yè)在海外的形象通常與低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)聯(lián)系在一起，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見，由此帶來雙方在業(yè)務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

        吉利要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，吉利必須能夠在文化整合和沃爾沃對一定自主權的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產(chǎn)價值的流失。

四、人員管理

         并購完成以后人員的整合也是至關重要的。西方很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個重要因素。在西方并購之后被并購企業(yè)核心管理層大面積流失的失敗案例也很多。然而，大多數(shù)中國企業(yè)都缺乏海外市場的運作經(jīng)驗，如果能借力于被并購企業(yè)原有核心人才，顯然是完成并購整 合的捷徑。

       雖然相對于國內(nèi)而言，海外市場有大批職業(yè)經(jīng)理人可用，而且成本也遠比國內(nèi)市場低，但是如果沒有把握能留住被并購企業(yè)的核心人才，那么吉利就應該仔細審視并購計劃，因為新近引進的職業(yè)經(jīng)理人通常需要一個過渡期，這無疑會給整合帶來更多變數(shù)，因此投入海外成本的方法會行之有效。

 

第四章 中國民營企業(yè)海外并購的對策建議

從吉利的并購案例中可以得到啟示：并購有很長的路要走，實現(xiàn)了資本上的并購只是并購活動的開始。因此，企業(yè)要在并購前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具體做法。具體做法主要有以下兩方面。

第一節(jié)  并購前企業(yè)做好盡職調(diào)查

科爾尼公司對全球115項并購案的跟蹤研究表明30%的并購失敗來自事前的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標選擇，60%的并購失敗來自并購后的整合。并購過程中細致的盡職調(diào)查可減少這兩種失敗的發(fā)生。

做好盡職調(diào)查的第一步是選擇一個好的財務顧問。經(jīng)驗豐富的國際著名投行是中國企業(yè)海外并購的首選。吉利應做好這方面的準備，在現(xiàn)實中，吉利也確實做到了，李書福請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問，通過一家美國咨詢公司，李書福會見了當時的福特汽車首席財務長勒克萊爾。這使得吉利在人力資源和經(jīng)驗方面的不足得以彌補，與沃爾沃的溝通順暢，并購運作合規(guī)性提高，并購成功的幾率因之會增加。

盡職調(diào)查的第二步是明確調(diào)點。調(diào)點包括預測并購的成本與收益。對吉利而言，并購前需調(diào)查福特公司經(jīng)營下的沃爾沃近幾年來的利潤或是虧損情況，對沃爾沃的剩余品牌價值進行評估。如若并購成功，并購后前期成本和并購后期成本也需相應規(guī)劃，更重要的是成本與收益要相比較，做出最妥當?shù)臎Q策。

第二節(jié) 并購方因地制宜進行企業(yè)整合

整合是企業(yè)并購的最后一環(huán)，也是并購目標能否實現(xiàn)的關鍵。企業(yè)整合沒有固定模式，成功者的經(jīng)驗是依據(jù)并購后新企業(yè)的具體情況，因地制宜，因時制宜，選擇不同整合模式。其共同點只有一個，就是保證并購雙方的有效契合，互利雙贏，即能發(fā)揮協(xié)同效應，從而降低成本，提高收益。

一、全面融合

中國企業(yè)海外并購多選擇吸收合并。并購方吸收目標公司進入自己已有體系，目標公司不再是一個獨立的法人，并購方保留自身名稱繼續(xù)存在，并獲取目標公司的財產(chǎn)、責任和權利。

在這種情況下，吉利對沃爾沃的整合宜采取全面融合的方式。采用這種模式初期，沃爾沃員工會覺得變化太快，一時難以接受。但是經(jīng)歷過一個調(diào)整期后，企業(yè)整體的協(xié)同效應得以體現(xiàn)。沃爾沃講會成為吉利企業(yè)中一個有機組成部分，整合由此達到目標。

二、保持各自獨立性

當海外并購的目的是為了實現(xiàn)經(jīng)營全球化，分散經(jīng)營風險時，并購方和目標公司并購后整合仍保持各自獨立性的做法比較合適。這種并購基于財務投資，即并購方并不想涉足具體經(jīng)營活動，而是想要分得目標公司的經(jīng)營利潤。

對應吉利并購沃爾沃案例的具體做法是：沃爾沃已經(jīng)納入吉利公司的全球體系之中；但是吉利的內(nèi)部和沃爾沃的內(nèi)部，管理層和普通員工的職位、企業(yè)文化和生產(chǎn)銷售的理念不發(fā)生改變，吉利只是按股權取得紅利。

三、創(chuàng)立新的企業(yè)文化

當中國企業(yè)海外并購的目標是強強聯(lián)合形成新的強大的企業(yè)集團時，整合雙方最好的資源以創(chuàng)立一種新的企業(yè)文化是一條有效思路。沃爾沃企業(yè)文化中存在優(yōu)秀成分，又與吉利企業(yè)屬于同一行業(yè)，在并購后的整合上吉利企業(yè)應該學習對方的企業(yè)文化和管理模式，選擇雙方企業(yè)文化和經(jīng)營理念的優(yōu)秀部分加以融合，成為新集團的文化和經(jīng)營理念。

結(jié)束語

海外并購是中國企業(yè)推進國際化進程的重要途徑之一。經(jīng)過多年探索，中國企業(yè)在海外并購領域已經(jīng)積累了若干經(jīng)驗和教訓。海外并購的行業(yè)也發(fā)展到涵蓋諸多領域。在海外并購中，民營企業(yè)展現(xiàn)成本管控優(yōu)勢，使其在海外并購進程中獲得空間。海外并購必須在前期制定嚴密周到的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好盡職調(diào)查，對目標公司的收購報價堅守底線，充分利用國內(nèi)和東道國的政策支持，妥善處理并購后整合問題，中國企業(yè)仍可以相對安全的進行海外并購。

本文研究的不足：在研究吉利并購沃爾沃案例中，沒有用詳細的數(shù)據(jù)來論證案例的過程及風險等，該并購案例是否成功有待進一步研究。

【參考文獻】

a.期刊文章

[1] 邱欣欣：《我國企業(yè)海外并購趨勢、特點及戰(zhàn)略分析》[J]，《商業(yè)研究》，2004(19).22-24.

[2]武勇、譚力文：《論中國企業(yè)跨國并購》[J]，《經(jīng)濟問題探索》，2004(8).15-18.

[3]謝霄亭：《中美企業(yè)并購動因的比較分析》[J]，《財貿(mào)經(jīng)濟》，2004(6).3-5.

[4]趙偉、古廣東：《當代跨國并購浪潮與中國企業(yè)“走出去”》[J]，《國際經(jīng)濟合作》，2004(10).9-12

[5]趙偉,鄧曲恒： 企業(yè)并購與政府干預:實證研究與理論分析[J]. 浙江學刊, 1999(6).

[6]趙偉; 黃上國：《促進民營企業(yè)跨國并購的對策研究》[J]，《國際經(jīng)貿(mào)探索》2004(3).4-6.

[7]趙紅巖：《產(chǎn)業(yè)鏈整合的演進與中國企業(yè)的發(fā)展》[J]，《當代財經(jīng)》，2008(9).3-5.

[8].(美國)克拉林格(Krallinger,J.C.)著 陸猛等譯：《兼并與收購》，北京: 中國人民大學出版社, 2000.18-21.

[9]陳劍,陳晶晶,中國企業(yè)海外并購中的人力資源整合對策初探[J],企業(yè)經(jīng)濟，2007(5):64-66

[10]王海，中國企業(yè)海外并購經(jīng)濟后果研究——基于聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的案例分析[J]，管理世界，2007(2)：94-106,119

[11]郭旭東，中國企業(yè)海外并購的產(chǎn)業(yè)視角[J]，世界經(jīng)濟研究，2007（2）：41-45

[12]覃娜，中國企業(yè)海外并購行為研究[J]，北京航空航天大學學報(社會科學版)，2007

第20卷（1）：6-9

[13]何進日，黃燦，企業(yè)并購理論研究:回顧與展望[J]，湖南師范大學社會科學學報，

2007第32卷（2）：105-107

[14]劉造林，沈潔，雅戈爾海外并購整合的理性分析[J]，財會月刊，2008（12）：65-67

[15]J.M.Connor，The Market Power of Multinationals:A Quantitative Analysis of U.S.Corporations in Brazil and Mexico,New York:Praeger,1977.

[16]Jensen M.and W.Meckling,1991,“Specific and General Knowledge and Organizational Structure”in lars Werin and Hans Wijkander,eds.,Main Currents in Contract Economics,Blackwell,Oxford University Press.

[17]Joseph A.Clougherty&Anming Zhang,200 4."Export Orientation and Domestic Merger Policy:Theory and Some Empirical Evidence,"CIG Working Papers SP II 2004-10,Wissenschaftszentrum Berlin(WZB),Research Unit:Competition and Innovation(CIG).

b. 專著、論文集、學位論文、報告

[18] 倪奕雯. 中國企業(yè)海外并購研究[D]. 中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫 , 2007, (01) .11-14.

[19] 江雪晶. 全球化背景下中國企業(yè)海外并購的動因分析與戰(zhàn)略選擇[D]. 中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫 , 2007, (03) .15-17

[20] 李廷猛. 中國企業(yè)海外并購分析及對策研究[D]. 中國優(yōu)秀博碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫 (碩士) , 2006, (11) .

[21] 邱鏞妃. 中國企業(yè)海外并購戰(zhàn)略研究[D]. 中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫 , 2006, (02) .

[22] 朱曄. 中國企業(yè)海外并購的投資財務風險研究[D]. 中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫 , 2008, (08) .3-6.

[23]鄭衛(wèi)軍，浙江吉利控股集團發(fā)展戰(zhàn)略分析[D].中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫，2009，（04）.9-10.

篇4

【關鍵詞】 外資并購;研究綜述;研究展望

外資并購實際上是基于東道國視角的跨國并購行為,是指外國投資者對東道國國內(nèi)企業(yè)的兼并收購行為。外資并購我國企業(yè)從20世紀90年代才真正開始。進入21世紀,伴隨著我國加入WTO等國內(nèi)外環(huán)境條件的變化,外資并購在我國得到了快速發(fā)展,出現(xiàn)了凱雷并購徐工機械等引起社會各界廣泛關注的外資并購事件。2008年出現(xiàn)的全球經(jīng)濟危機,使得最近兩年外資并購步伐有所放緩。但是,我國巨大的市場始終對外資具有極大的吸引力,隨著未來全球經(jīng)濟的復蘇,外資并購在我國又將重新活躍。

由于外資并購在我國出現(xiàn)并發(fā)展至今僅僅只有十幾年的時間,所以我國學者對外資并購的研究起步較晚。但隨著近年來外資并購事件的增多以及國內(nèi)各界對外資并購越來越多的關注,對外資并購的研究迅速增加,研究視角趨于廣泛。筆者將目前國內(nèi)有關外資并購的研究概括為四個主要方面:外資并購動因的研究、外資并購后整合過程的研究、外資并購效應的研究和其他角度的研究。

一、外資并購動因的研究

國內(nèi)學者對外資并購動因的解釋,借鑒了西方企業(yè)并購一般理論和跨國直接投資理論,同時考慮了中國外資并購的現(xiàn)實情況。

桑百川(2003)認為,外商控股并購國有企業(yè)一般出于兩種動機,即戰(zhàn)略性并購動機和投機性并購動機。戰(zhàn)略性購并動機又包括協(xié)作動機、懲戒動機和試探性動機。黃海霞(2007)把外資并購方的動因區(qū)分為戰(zhàn)略性、投機性及介于二者之間的戰(zhàn)略―投機性和投機―戰(zhàn)略性動因。

許崇正(2002)指出,跨國公司進入中國市場的動機將主要集中于兩點:占據(jù)更多的市場份額,以及從增強公司全球競爭力出發(fā),利用中國的區(qū)位優(yōu)勢和要素優(yōu)勢,在中國設立全球供應基地。余珊萍、葛慧妍(2003)認為:全球競爭背景是跨國并購的推動因素、中國相關政策的出臺為外資進入中國市場創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境、中國巨大的目標市場規(guī)模是吸引外資的新奶酪、迅速擴大在中國市場的份額是外商投資的新目的。

李建國(2002)將外資并購的動機概括為六個主要方面:一是獲取規(guī)模經(jīng)濟;二是鞏固市場地位;三是獲取重要資源;四是獲取先進經(jīng)驗技術;五是獲取短期收益;六是避稅轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。

二、外資并購后整合過程的研究

外資并購后的整合過程對外資并購的實際效應或是否成功至關重要。西方學者對跨國并購整合中的人力資源管理問題、文化差異問題、并購整合與并購績效的關系等方面的研究取得了一些成果。近年來,國內(nèi)學者也開始關注研究外資并購后的整合問題。

季成(2007)研究了跨國并購的智力資本整合問題。其借鑒經(jīng)典的跨國公司OLI理論框架,系統(tǒng)地分析了跨國并購的智力資本整合對跨國公司所有權優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢的影響,在此基礎上深入探討了跨國并購的智力資本整合對跨國公司的靜態(tài)價值創(chuàng)造效率和動態(tài)價值創(chuàng)造效率的影響;對跨國并購智力資本整合的績效評價管理問題也進行了研究。

對外資并購整合過程進行綜合研究的有邱毅(2006)、顧衛(wèi)平(2004)和潘愛玲、吳世農(nóng)(2007)等。邱毅(2006)著重從核心能力轉(zhuǎn)移角度,對跨國并購整合過程進行了系統(tǒng)地研究,建立了一個并購整合過程核心能力轉(zhuǎn)移的模型。顧衛(wèi)平(2004)建立了一套基于契約和資源的跨國并購管理整合理論框架,將跨國并購視為兩國投入要素,通過公司控制權市場實現(xiàn)有效結(jié)合的一種模式,相關契約和資源整合的實際效果將會決定跨國并購的實際效果或成功率。潘愛玲、吳世農(nóng)(2007)從能力管理的角度,對跨國并購整合戰(zhàn)略的目標、實現(xiàn)目標的要素組合以及跨國并購整合戰(zhàn)略的實施流程進行了探討。

也有學者研究外資并購中的文化整合問題。胡峰、劉海龍和金樁(2003)指出,文化差異是跨國并購活動失敗的主要原因,而實施文化整合是保證跨國并購成功的關鍵。潘愛玲(2004)就文化整合與跨國并購的關系、文化整合的流程設計、模式選擇等問題進行了探討。

三、外資并購效應的研究

(一)外資并購對股東財富及企業(yè)財務業(yè)績影響的研究

由于外資并購在我國上市公司樣本數(shù)量少,數(shù)據(jù)收集困難,外資并購對股東財富及企業(yè)財務業(yè)績影響的實證研究目前在我國還處于起步階段。

多數(shù)研究結(jié)果表明外資并購使目標公司股東短期內(nèi)獲得了累積超額收益。李梅、譚力文(2007)對外資并購和國內(nèi)并購的財富效應進行了比較研究。研究結(jié)果表明,從總體上看,外資并購公司股東獲得的累積超額收益要大于國內(nèi)并購公司股東獲得的累積超額收益,尤其在并購公告前后的幾個短期累積區(qū)間內(nèi),外資并購的累積超額收益要顯著高于國內(nèi)并購。鄭迎飛、陳宏民(2006)的研究結(jié)果顯示,在短期內(nèi),被外資并購的上市公司投資者獲得的日平均收益為0.1327%,說明外資并購發(fā)生時投資者普遍持有樂觀預期;而長期來看,顯著為負的累積超額收益表明,并購的長期股市效應不理想。葉楠等(2006)選取了發(fā)生在2003年的6個典型外資并購案例,發(fā)現(xiàn)其中只有一半的公司在事件期內(nèi)取得了顯著的超額收益,另外三個公司的外資并購消息并沒有帶來累積超額收益率的明顯增加,反而引起了股票收益率的下跌。

多數(shù)研究也表明,外資并購后被并購公司的財務業(yè)績得到明顯改善。陳繼勇等(2005)研究認為,汽車行業(yè)的外資并購績效不僅整體明顯優(yōu)于內(nèi)資并購,而且這種業(yè)績改善具備明顯的持續(xù)性。張華、賀春桃(2007)研究認為,外資并購給被并購公司帶來了內(nèi)在活力,使公司整體經(jīng)營和管理績效相對于被并購前有較為明顯的改善。鄭迎飛(2006)采用全局主成分分析法對26家被外資并購國內(nèi)上市公司的業(yè)績分析表明,外資并購當年綜合業(yè)績低于并購前水平,但隨后兩年業(yè)績有所提高。但也有研究結(jié)論相反。盧文瑩等(2004)研究了1995～2003年被外資收購的10家上市公司的財務績效,研究結(jié)果表明外資對我國上市公司的收購并未使目標公司的財務績效有顯著改變。

(二)外資并購對目標企業(yè)競爭力等方面影響的研究

郭關夫、馮齊(2008)實證研究了外資并購對目標企業(yè)競爭力的影響,研究結(jié)果為目標上市公司被外資并購后,短期內(nèi)企業(yè)競爭力有所下降,但不明顯,經(jīng)歷一定時期(一年左右)后,競爭力得到相當程度的提高,說明通過吸收外資提升企業(yè)競爭力是個比較長的過程,需要較長的期間來考察。馮齊(2008)進一步研究了外資并購對目標公司競爭力的影響要素,包括主并公司與目標企業(yè)的行業(yè)相關性、外資控股比例、主并公司來自的地區(qū)等。

蘇艷(2007)從外資并購給國內(nèi)企業(yè)帶來資本增量、充分利用目標企業(yè)資產(chǎn)存量以及通過伴隨著并購活動而來的進出口貿(mào)易能提高生產(chǎn)力等三個方面分析了外資并購影響目標企業(yè)生產(chǎn)力的作用機制;利用基于DEA方法的Malmqulst指數(shù),分析了外資并購國內(nèi)企業(yè)所帶來的生產(chǎn)力變化及影響生產(chǎn)力提高的因素;分析得出外資并購帶來的制度變遷效應有利于生產(chǎn)力的進一步發(fā)展,這些制度因素中最重要的方面是由控制權調(diào)整帶來的委托和治理機制的改善以及知識產(chǎn)權法律制度的建立和完善。

李君(2006)從微觀角度研究了跨國公司并購對我國企業(yè)的品牌、技術溢出效應和公司治理的改善。

(三)外資并購對東道國影響的研究

有些國內(nèi)學者從宏觀角度研究外資并購對我國的影響。

羅志松(2005)提出了外資并購風險論的初步理論框架,從制度風險、產(chǎn)業(yè)風險和金融風險三個角度論述了外資并購對東道國的風險,并對外資在華并購的風險進行了實證研究。

何映昆(2003)建立起一個基本的理論分析框架――跨國并購對東道國產(chǎn)業(yè)競爭力的影響是通過作用于形成和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)競爭力的影響因素來實現(xiàn)的;從外部技術流入、企業(yè)組織和管理、市場結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等視角研究跨國并購對東道國產(chǎn)業(yè)競爭力的影響機理及后果;從實證角度考察了跨國并購對我國產(chǎn)業(yè)競爭力的影響,并著重說明在中國的現(xiàn)實條件下,是否有利于通過跨國并購提高我國產(chǎn)業(yè)競爭力。

鄭迎飛(2006)將跨國公司并購國內(nèi)企業(yè)的若干特征模型化,以跨國公司市場進入的因果為主線,以提高國內(nèi)社會福利為目標,從本國政府如何規(guī)制外資并購的角度重點研究了如下幾個關鍵問題:跨國公司的市場進入策略與政府規(guī)制、并購策略與條件識別、跨國并購的“融資和戰(zhàn)略投資”雙重特性與政府規(guī)制、基于市場結(jié)構(gòu)的跨國公司選擇,以及外資并購的產(chǎn)業(yè)效應和企業(yè)微觀績效。通過案例研究和實證研究揭示跨國公司并購國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)效應,提出國內(nèi)可能出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)效率提高和產(chǎn)業(yè)競爭力被壓制雙重效果的觀點。

此外,姚戰(zhàn)琪(2003)研究了跨國并購對市場結(jié)構(gòu)變動及國際資本流動的影響;樓朝明(2008)研究了中美企業(yè)間跨國并購中的國家經(jīng)濟安全問題;等等。

四、其他角度的研究

除以上分類綜述的外資并購文獻外,國內(nèi)學者對外資并購的研究角度還有很多:有進行綜合研究的,如王習農(nóng)(2004)的《開放經(jīng)濟中企業(yè)跨國并購研究》,張寒(2005)的《跨國并購的理論、運作及我國企業(yè)的跨國并購問題研究》以及葉建木(2003)的《跨國并購的理論與方法研究》;有研究外資并購國有企業(yè)的,如桑百川(2005)的《外資控股并購國有企業(yè)問題研究》和李盾(2005)的《外資控股并購國有企業(yè)的狀況、問題和前景》;有研究外資并購政府規(guī)制問題的,如陳清(2008)的《中國外資并購政府規(guī)制研究》和楊鐳(2003)的《跨國并購與政府規(guī)制――兼論中國對外資并購的規(guī)制》;有研究外資并購法律問題的,如何培華(2005)的《外資并購法律問題研究》;等等。

綜觀國內(nèi)學者對外資并購的研究,可以發(fā)現(xiàn),既有理論研究也有實證研究,研究的視角相當廣泛,實證研究的方法也很多樣,有事件研究法、經(jīng)濟增加值法和主成分分析法等,但筆者認為還存在以下研究局限:

第一,系統(tǒng)研究外資并購我國上市公司的很少。國內(nèi)已完成的博士論文中,通過中國期刊網(wǎng)檢索到的專門研究外資并購上市公司的只有李新平博士(2005)的《中國資本市場外資并購上市公司研究》,該論文從制度經(jīng)濟學關于制度變遷的理論出發(fā),對中國的外資并購交易制度進行研究,并從積極促進上市公司外資并購和對其適度規(guī)制兩方面進行了重點研究。

第二,沒有系統(tǒng)全面地對外資并購的財富效應進行實證研究。目前對短期股東財富效應的研究較多,而對長期股東財富效應的研究很少,通過中國期刊網(wǎng)檢索到的只有鄭迎飛、陳宏民(2006)研究了外資并購后3年的股市效應。而且,除股東財富效應外,對外資并購的其他利益相關者的財富效應幾乎沒有進行實證研究。

第三,實證研究外資并購后被并購公司財務業(yè)績的文獻中,對影響因素的研究非常少。筆者通過中國期刊網(wǎng)檢索到的文章只有張寶紅(2007)的研究,該研究認為跨國公司所處不同的股東地位和不同并購類型都對并購績效有影響。而且,鮮有文獻研究外資并購對被并購公司長期財務業(yè)績(3～5年或更長時間)的影響,這主要是受我國外資并購的實踐限制。

第四,缺乏將跨國并購動因與外資并購效應結(jié)合起來進行的研究。筆者認為,外資并購效應可以從外資并購的動因是否實現(xiàn)來衡量。

第五,受我國外資并購的實踐限制,外資并購上市公司的樣本有限,從而限制了大樣本的實證研究。

從辯證的角度來看,目前存在的這些研究局限,也正是未來研究需要擴展的領域。隨著我國外資并購實踐的發(fā)展,外資并購的樣本會逐漸增多,這些研究局限將被突破。

【參考文獻】

[1] 桑百川,鄭建明.國際資本流動:新趨勢與對策[M].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社,2003(1).

[2] 潘愛玲,吳世農(nóng).基于能力管理的跨國并購整合戰(zhàn)略[J].廣東社會科學,2007(4).

[3] 鄭迎飛.外資并購績效的全局主成分分析[J].上海管理科學,2006(2).

[4] 余珊萍,葛慧妍.外資并購的動因、趨勢與監(jiān)管[J].中國軟科學,2003(11).

篇5

論文摘要:人力資源一直是企業(yè)管理中至關重要的一個環(huán)節(jié)，本論文主要對并購電力企業(yè)的人力資源體系的整合管理進行了分析，在分析了并購電力企業(yè)人力資源管理體系整合的目標的基礎上，重點從人才機制的整合和薪酬體系的整合兩個角度探討了并購電力企業(yè)人力資源體系的整合建議和策略，對于進一步提高并購電力企業(yè)的管理效率及人力資源體系管理水平具有一定借鑒意義。

論文關鍵詞:電力企業(yè)并購人力資源資源體系整合

一、引言

伴隨著國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)市場國際化的發(fā)展潮流，中國電力企業(yè)目前正面臨著更加激烈的競爭，尤其是在倡導發(fā)展清潔能源的今天，清潔的電力能源企業(yè)勢必將不斷并購小型的火力電廠，且并購活動也將會隨著中國融入WT0的過程而越來越活躍。如果并購實施成功，并購活動將會在很大程度上幫助這些新型的電力企業(yè)獲得豐厚的成果。人力資源作為企業(yè)的核心資源，在并購整合中占有非常重要的地位．實踐表明人力資源整合對企業(yè)兼并成敗的影響巨大.

本論文主要對電力企業(yè)實施并購之后，如何實現(xiàn)對被并購電力企業(yè)人力資源的整合管理進行探討以期從中找到有效的人力資源體系的整合方案及方法策略，并和廣大同行分享。

二、人力資源體系整合概述

在人力資源管理中，目前學術界使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合，目前還投有一個一致的定義。筆者認為人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導組織成員的個體目標向組織總體目標靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達到實現(xiàn)成員和組織目標的雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。人力資源整合著重于對人力資源隊伍整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力。可見，人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調(diào)人力資源團隊精神的構(gòu)建。由此，我們可以得出并購電力企業(yè)對其人力資源進行整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行取舍和重新配置．并對其實行有組織的教育培訓，引導企業(yè)人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環(huán)．提高企業(yè)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標。與以往的一般人力資源管理相比，“人力資源整合與其差別主要在于：以往的人力資源管理比較側(cè)重提高個人單項比賽的成績，人力資源整合則側(cè)重于提高小組或團隊比賽的成績。

很明顯，人力資源整合強調(diào)的是組織內(nèi)全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致．形成統(tǒng)一的整體。因為每個組織有許多成員組成，不僅組織與成員各自有不同的目標．成員之間的目標也各異。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目標進行重組．朝一個方向延伸，這不僅需要各成員問形成一個整體．成員和組織間也要形成一個整體而且在一個持續(xù)的、個體與整體間互相影響過程整合過程中，達成組織內(nèi)全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致。形成統(tǒng)一的整體。從而減少替換成本，降低信息不對稱帶來的負而影響增加組織內(nèi)部員工的信任感，提高所有員工對組織的忠誠度，調(diào)動員工積極性，乃至最終推動企業(yè)的發(fā)展。

三、電力企業(yè)并購中人力資源體系整合的建議分析

3．1人力資源整合目標指向分析

無論是對企業(yè)還是對個人，并購都可以算得上是一場大的變故，并購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化的行為，并且可能影響員工的身心健康，從而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。而且，心理上的壓力及并購后權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經(jīng)營、專業(yè)人才等關鍵人員的主動離職，從而進一步造成人力資本和電力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。另外，企業(yè)并購中人力資源整合問題不只是一種內(nèi)部事務，還會影響到企業(yè)同供應商、銷售商和顧客的關系.電力企業(yè)并購過程中人力資源整合的任務可概括為以下幾點：

（1)防止和盡量減少人力資源的流失：

(2)消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力及由此產(chǎn)生的消極行為：

(3)避免或盡量減少并購雙方的沖突，增加雙方的了解、信任和協(xié)作：

(4)平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵政策．充分釋放人力資源的潛力。

3.2人力資源整合中的操作建議

(1)人才體制的整合建議

①解雇員工的策略

如果說企業(yè)的管理層級像一個金字塔的話，那么在并購裁員時就應該保證裁減后的管理層級仍然保持金字塔狀的結(jié)構(gòu)．這就要求裁剪員工采用“斜刀切”的方式進行裁員。

這種裁減方法的好處是保證管理層級的穩(wěn)定和不變．層級越高的管理者裁減比例會越大，基層員工反而裁減數(shù)量有限，這樣有力地保證了基層員工的穩(wěn)定和管理成本的壓縮。裁員通常是伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置的調(diào)整。留任人員必須要適應這些新的變化，這常常通過對留用人員進行再培訓而實現(xiàn)。而且，有條件的企業(yè)還需要安排幾名心理醫(yī)生，在一段時間內(nèi)提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。

②挽留核心人才的策略

企業(yè)為了留住被并購電力企業(yè)的核心員工，應當與核心員工建立一種契約型的關系，以達到員工努力工作，實現(xiàn)公司與員工共同目標的局面。具體挽留策略方面可以從以下兩個方面切人實施：

>重視員工的培訓和開發(fā)

有了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，還要配合制定相關的培訓計劃。企業(yè)對人才的重視往往表現(xiàn)在對他們的培訓投入上，目前，越來越多的員工把可持續(xù)發(fā)展看得非常重要．公司能提供多少培訓是他們選擇公司的重要衡量標準。并購后的電力企業(yè)可以根據(jù)自身的情況為這些核心員工預算一定比例的培訓預算．提供形式多樣的培訓．通過簽訂培訓協(xié)議約定違約金等辦法來制約核心員工培訓后離職。

>提供優(yōu)良的軟環(huán)境

對核心員工來說，并購發(fā)生以后將面臨著新的環(huán)境，環(huán)境的好壞將直接影響到這些人才的去留，所以建立良好的軟環(huán)境是急需解決的。

（2)薪酬體系的整合建議

薪酬體系整合的目的是改變雙方員工的價值觀和形成對薪酬的統(tǒng)一認識，能夠接受各自的薪酬水平，進而愿意為實現(xiàn)組織目標奮斗。在這個基礎上，我們給出薪酬整合的幾條建議和策略：

①保持整合措施與并購戰(zhàn)略的一致性。在制定薪酬福利過渡策略的過程中，一定要積極推進那些對企業(yè)戰(zhàn)略和員工利益都有促進作用的變革，盡量避免不利改革，這一點非常重要。因為支持企業(yè)戰(zhàn)略將有助于整合的順利實現(xiàn)，符合員工利益有助于鼓勵員工繼續(xù)留下來工作。

②堅持一定的底線。要搞清楚哪些東西是可以改變的，哪些是不能改變的。必須既站在員工的角度思考問題，同時還要兼顧企業(yè)的利益。對公司不能容忍或不愿意改變的堅決不能妥協(xié)，對員工不愿意或不可接受的改變也要盡量避免。同時，也要考慮一些法律規(guī)定不可突破的底線。

③適用性原則。對于不同的企業(yè)并購來說，存在不同的整合策略，人力資源整合小組必須找到適用于本企業(yè)的獨特的整合措施。在實踐過程中，可以不斷探索新的方法，不斷總結(jié)經(jīng)驗和員工的反映．進而對其進行改進。

④設計公平合理的方案。在設計具體的整合方案時，一定要充分考慮方案本身的公平合理性如果不注意這一點，很容易激化并購雙方的矛盾。影響整個并購整合的順利進行。

⑤保證薪酬整合中制度的透明化和規(guī)范化。合并之后電力企業(yè)要有一個很公平的制度．什么樣級別的人享受什么樣的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同時要對所有的員工一視同仁．不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西，否則很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。

篇6

【關鍵詞】銀行業(yè);并購;銀行穩(wěn)定

引言

并購是通過吸收外部資源使企業(yè)發(fā)展壯大的一種途徑,它的優(yōu)勢在于可以在短時期內(nèi)擴大規(guī)模,銀行業(yè)也不例外,特別是近十年來,銀行業(yè)并購已經(jīng)成為國際銀行業(yè)的發(fā)展的一個趨勢。銀行業(yè)的并購除了對微觀層次的并購銀行和目標銀行的績效等產(chǎn)生影響外,還會對銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響,進而會影響到宏觀層次的經(jīng)濟發(fā)展和穩(wěn)定等方面。在我國銀行主導的金融體系中,銀行穩(wěn)定是金融穩(wěn)定的核心。而關于銀行并購影響銀行穩(wěn)定的機制,從目前的研究來看,主要是從某一個角度來進行分析的。本文在現(xiàn)有研究的基礎上,提出一個比較全面的分析框架,并對我國銀行并購的研究進行分析。

在現(xiàn)有的研究中,關于銀行并購對銀行穩(wěn)定的影響,主要是從銀行并購影響銀行業(yè)結(jié)構(gòu)入手的。銀行并購后,會使得市場更集中,從而影響到市場競爭格局,而競爭格局會直接影響到銀行業(yè)的穩(wěn)定。傳統(tǒng)的SCP范式用市場集中度代表市場的競爭程度,認為在市場集中度較高的不完全競爭環(huán)境下,銀行可以利用其壟斷地位制定有利于自己的價格,以獲取較高的利潤。但近來越來越多的文獻已經(jīng)表明,市場集中度并不能完全代表競爭程度。有代表性的如Carbo(2009)[1]認為使用集中度作為競爭的變量可能是嚴重有誤的。因此集中和競爭是銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)兩個不同的方面,要分別研究它們對銀行穩(wěn)定的影響。

一、一個分析框架

本文中提出銀行并購對銀行穩(wěn)定的一個分析框架,如下所示:

銀行并購首先對單個銀行產(chǎn)生影響。并購后,會使金融資源從效率低的目標銀行流向效率高的并購銀行,降低成本,提高利潤,實現(xiàn)資源的更優(yōu)配置。同時,銀行并購其它市場的銀行后,會擴大其市場規(guī)模,通過多元化有效地分散風險,提高效率。而且,當銀行的市場份額增加以后,可能形成市場勢力,通過降低零售存款的利率,提高貸款的利率,可以獲得更多的利差收入,從而增加其盈利能力。而單個銀行效率提高后,會從直接和間接兩種途徑對單個銀行穩(wěn)定產(chǎn)生影響(歐朝敏,2007)[2]。直接途徑是單個銀行自身效率提高,會使其收入增加,盈利能力增強,也可以提高自身抗風險的能力,還可以通過改變單個銀行所承擔的風險大小來影響自身穩(wěn)定。間接途徑主要是銀行效率的提高,對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術進步起到優(yōu)化作用,提高整個經(jīng)濟的效率,從而反過來影響單個銀行的穩(wěn)定性。而且銀行地理范圍擴大后,會給其帶來地理范圍多元化的好處。但是銀行并購也可能帶來其效率的損失,特別是在整合過程中。實證方面的研究結(jié)論也存在分歧,有的研究認為銀行并購可能提高效率,有的研究認為銀行并購會帶來效率的損失。

銀行并購除了影響單個銀行的穩(wěn)定性,進而對銀行體系的穩(wěn)定性帶來影響以外,還可能通過影響銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)來影響銀行體系的穩(wěn)定性。有兩類不同的文獻反映集中和穩(wěn)定之間相反的關系。在理論模型中,Allen等(2004)[3]證明了危機更可能在缺少競爭的銀行體系中發(fā)生。這是因為缺少強有力的金融產(chǎn)品的提供者會使資產(chǎn)質(zhì)量惡化,它們能夠獲得高利潤。和這個“集中―穩(wěn)定性”的觀點相反,Boyd等(2005)[4]證明了在更集中的市場上銀行可能收取更高的利率。這暗示著在借款人方面,他們可能從事更有風險的項目,由于道德風險放大,而導致更高的違約率,從而最終導致更高的脆弱性。和集中與脆弱性的研究類似,也有兩種沖突的觀點認為集中可能增加或減少穩(wěn)定性。在傳統(tǒng)的“競爭―脆弱性”觀點下,更多的銀行競爭侵蝕市場勢力,減少邊際利潤,導致減少的特許權價值,這會鼓勵銀行更冒險地增加收入。而在“競爭―穩(wěn)定性”觀點下,更多的貸款市場的市場勢力可導致更多的銀行風險,因為更高的借款人的利率可能導致它們難于還款,加劇道德風險和逆向選擇問題。但最近的文獻表明,競爭與穩(wěn)定之間的關系可能是多方面的。前述Allen等(2004)認為只考慮競爭和穩(wěn)定的權衡是不充分的,他們認為如果金融市場的消費者和中介的合約是完備的,完全競爭則會推動穩(wěn)定的社會最優(yōu)。而如果存在存款保險,銀行為了存款而競爭,則競爭傾向于減弱銀行的穩(wěn)健性。另外,他們也強調(diào)了脆弱性也取決于銀行間市場的結(jié)構(gòu):在所有機構(gòu)都是價格接受者的完全競爭的市場上,由于微小的流動性沖擊的傳染效應,會使得所有銀行流動資產(chǎn)。Berger(2008)[5]在對“競爭―脆弱性”和“競爭―穩(wěn)定性”觀點的研究文獻進行回顧的基礎上,認為競爭和市場勢力對銀行穩(wěn)定的影響不一定產(chǎn)生相反的結(jié)果。如果銀行市場勢力導致銀行更有風險的貸款組合,銀行總的風險不一定增加,因為銀行可能用其它方法來保護其特許權價值,如通過衍生品交易或擁有更多的資本金等。通過23個發(fā)達國家的銀行數(shù)據(jù)進行實證分析,發(fā)現(xiàn)既和“競爭―穩(wěn)定性”的觀點一致,即具有更高市場勢力的銀行也具有更少的風險暴露,也提供了對“競爭―脆弱性”觀點的支持,即市場勢力增加了銀行的貸款組合風險。

二、我國銀行業(yè)并購的案例分析

在1999年以前,我國銀行業(yè)的并購主要是政府主導型的,如1996年廣東發(fā)展銀行收購中銀信托投資公司、1998年中國工商銀行收購海南發(fā)展銀行等。從1999年以后,國內(nèi)銀行業(yè)并購以市場化運作主導,如2001年上海浦東發(fā)展銀行收購浙江四家城市信用社;2001-2007年間,興業(yè)銀行收購了三家城市信用社、佛山市商業(yè)銀行、通河縣農(nóng)村信用社;2003-2004年間,招商銀行收購盤錦市商業(yè)銀行、泉州市商業(yè)銀行;2007年交通銀行收購常熟市商業(yè)銀行等。除此之外,還有一些地方性中小銀行通過聯(lián)合重組的方式合并為新的銀行,如2005年成立的徽商銀行、2007年成立的江蘇銀行、2008年成立的吉林銀行、2009年成立的長安銀行等等。另外,在我國加入WTO以后,除了中國工商銀行、中國銀行和中國建設銀行這三家大型商業(yè)銀行引起戰(zhàn)略投資者以外,其它眾多的國內(nèi)銀行也紛紛引入境外戰(zhàn)略投資者,也有一些國內(nèi)銀行走出國門,到國外參與并購。

從對近十年來國內(nèi)銀行并購的研究文獻來看,國內(nèi)銀行業(yè)并購有利于提高收購銀行的規(guī)模經(jīng)濟和效率,同時也有利于經(jīng)營不善的被收購銀行退出市場。如董金榮(2009)[6]運用財務指標分析的方法,分析了興業(yè)銀行并購前后的規(guī)模經(jīng)濟效應,發(fā)現(xiàn)在并購后,興業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟效應非常明顯。

目前,我國已經(jīng)有幾十家商業(yè)銀行引進了戰(zhàn)略投資者,從現(xiàn)有的研究來看,進境外戰(zhàn)略投資者的影響存在兩種不同的觀點。如Alicia等(2008)[7]研究了在外資具有少數(shù)股權情況下中國銀行業(yè)是否和如何獲益,審視了何種類型的外國投資者(戰(zhàn)略、財務、私人和公共)以及何種協(xié)議所取得的成效最大。結(jié)果發(fā)現(xiàn)限制和指導外資進入的漸進式銀行改革到目前為止給中國銀行系統(tǒng)帶來了收益,但是這樣的收益只有在外資銀行積極參與(即戰(zhàn)略投資者)的情況下才能實現(xiàn)。也有其它一些文獻的實證結(jié)果表明外資銀行參股中資銀行提高了中資銀行的風險控制能力,同時獲得了本地經(jīng)濟發(fā)展所帶來的市場獲利機遇。但也有一些文獻認為引進境外戰(zhàn)略投資者則提出相反的觀點。如吳志峰(2006)[8]認為東歐國家的經(jīng)驗表明在現(xiàn)有的改革路線中改善績效與保持銀行控股權二者不可兼得,因此中國必須保持國內(nèi)力量對主要銀行的控股權。孫亦軍(2008)[9]認為銀行績效提升不一定要引進外資控股,外資持股比例與銀行績效不一定正相關,對于中國來說,保持國內(nèi)力量的銀行控股權應該具有重要戰(zhàn)略意義。從本文提出的框架來進行分析,引進境外戰(zhàn)略投資者,可以在一定程度上提高國內(nèi)銀行的資源配置效率,從而提高經(jīng)營績效,有利于單個銀行穩(wěn)定。同時,我國目前的銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)的顯著特點是雖然大型國有商業(yè)銀行資產(chǎn)份額逐年下降,但集中程度仍然偏高,競爭程度也不夠充分,而引入境外戰(zhàn)略投資者,可以在一定程度上改善這樣的局面。同時,境外戰(zhàn)略投資者只擁有國內(nèi)銀行的少數(shù)股權,因此從目前的情況來看,境外戰(zhàn)略投資者的引入有利于我國銀行穩(wěn)定。

中國加入WTO以來,國內(nèi)一些銀行也走出國內(nèi),到國外并購或參股,主要是國內(nèi)大型商業(yè)銀行,也有股份制商業(yè)銀行。如中國工商銀行收購香港華商銀行、印尼哈林銀行、澳門誠興銀行、南非標準銀行;中國建設銀行收購美國銀行(亞洲);中國銀行收購香港南洋商業(yè)銀行,參股香港東亞銀行、法國愛德蒙得洛希爾銀行;招商銀行收購香港永隆銀行;民生銀行收購美國聯(lián)合銀行等等。在這些并購中,有成功的案例,也有失敗的案例。國內(nèi)銀行到國外參與并購,主要是影響單個銀行的效率,而對國內(nèi)銀行體系穩(wěn)定的影響不大。

三、結(jié)束語

銀行并購后,提升單個銀行的效率,會對銀行體系的穩(wěn)定產(chǎn)生積極的影響,但是對銀行業(yè)市場結(jié)構(gòu)的影響,則可能對銀行體系的穩(wěn)定帶來有利的影響,也可能帶來不利的影響。這就有一個“度”的思想:銀行業(yè)市場不能過于集中,也不能過于分散,競爭不足或競爭過度都不利于銀行穩(wěn)定,銀行業(yè)市場的集中和競爭都要適度。從我國的情況來看,銀行并購有利于改變現(xiàn)有的集中度過高、競爭不足的格局,從而有利于銀行業(yè)穩(wěn)定。當然,我們還需要完善有關制度和機制,充分發(fā)揮銀行并購的積極影響,減少其不利的影響。

參考文獻

[1]Carbo S,Humphrey D,Maudos J,Molyneux P(2009)Cross-country comparisons of competition and pricing power in European banking.Journal of International Money and Finance 28:115-134.

[2]歐朝敏.銀行業(yè)競爭對單個銀行和銀行體系穩(wěn)定的影響[D].浙江大學博士論文,2007:88-89.

[3]Allen F,Gale D(2004)Competition and financial stability[J].Journal of Money,Credit,and Banking,36(3):453-480.

[4]Boyd JH,de Nicol´o G(2005)The theory of bank risk-taking and competition revisited[J].Journal of Finance,60:1329-1342.

[5]Berger AN,Dick AE(2007)Entry into banking markets and the early-mover advantage.Journal of Money,Credit and Banking,39:775-807.

[6]董金榮.我國商業(yè)銀行并購的規(guī)模經(jīng)濟效應研究[D].中國海洋大學碩士學位論文,2009.

[7]Alicia Garcia-Herrero等.中國銀行業(yè)是否從對外開放中獲益[J].新金融,2008,12:10-15.

[8]吳志峰.績效、控股權與戰(zhàn)略投資者:轉(zhuǎn)型經(jīng)濟銀行改革的經(jīng)驗[J].金融論壇,2006,11(5):2-9

篇7

論文摘要：企業(yè)并購對其財務產(chǎn)生直接影響，相應帶來了較大的財務風險，尤其是最佳資本結(jié)構(gòu)的偏離，造成企業(yè)價值下降，財務風險高漲。財務風險的產(chǎn)生和增大影響了企業(yè)正常的發(fā)展和運營，在企業(yè)并購的過程中，如何了解、掌控企業(yè)并購中的財務風險，認真分析并有效防范和控制財務風險，關系到并購的成功與否。

作為企業(yè)間的一項產(chǎn)權交易的并購行為在資本市場上日益增多。20世紀90年代初，全球企業(yè)并購金額約4000億美元，而到21世紀初，就上升到3.5萬億美元左右，企業(yè)并購迅速發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)間的并購發(fā)展也比較快，并購作為資本運營方式日益增多，其中出現(xiàn)了許多讓人關注的問題，尤其是其中存在的財務風險顯得尤為突出。因此，分析企業(yè)并購過程中可能存在的風險，研究相應的措施以防患于未然，對于國有企業(yè)并購將起到積極的指導作用。

一、并購的含義和動因

企業(yè)并購，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的其他公司m。收購是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權的交易行為。合并與收購兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權交易行為。合并以導致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產(chǎn)權交易行為的方式取得對目標公司的控制權力為特征。企業(yè)并購一般以獲取被并購企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權和主要控制權為目的。

企業(yè)并購的動因:一是謀求未來發(fā)展機會。如果一個企業(yè)打算擴大其在特定行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營時，常采用的方法是并購行業(yè)中的其他企業(yè)。這樣，可以直接獲得正在經(jīng)營的優(yōu)勢，避免投資建廠延誤的時間，而且并購后企業(yè)采用統(tǒng)一價格政策，可以使他們得到的收益高于競爭時的收益。在生產(chǎn)領域，由于規(guī)模的擴大，可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性，利用新技術，減少供給短缺的可能性，充分利用未使用生產(chǎn)能力。在市場及分配領域，進人新市場，擴展現(xiàn)存分布網(wǎng)，增強產(chǎn)品市場控制力。

二是提高管理效率。企業(yè)現(xiàn)在的管理者以非標準方式經(jīng)營，當其被更有效率的企業(yè)收購后，可以進一步提高管理效率?；蛘弋敼芾碚咦陨砝媾c現(xiàn)有股東的利益更好地協(xié)調(diào)時，也可以提高管理效率。企業(yè)的發(fā)展注重規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和管理規(guī)模經(jīng)濟兩個層次組成的，在管理規(guī)模經(jīng)濟上，由于管理費用可以在更大范圍內(nèi)分攤，使單位產(chǎn)品的管理費用大為減少?？梢约腥肆?、物力和財力致力于新技術、新產(chǎn)品的開發(fā)。

三是達到合理避稅的目的。在稅法中規(guī)定了虧損遞延的條款，擁有較大盈利的企業(yè)往往考慮把那些擁有相當數(shù)量累積虧損的企業(yè)作為并購對象，納稅收益作為企業(yè)現(xiàn)金流人的增加可以增加企業(yè)的價值。在換股并購中，收購公司既未收到現(xiàn)金也未收到資本收益，因而這一過程是免稅的。企業(yè)通過資產(chǎn)流動和轉(zhuǎn)移使資產(chǎn)所有者實現(xiàn)追加投資和資產(chǎn)多樣化的目的，并購方通過發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券換取目標企業(yè)的股票，之后再轉(zhuǎn)換成股票。債券的利息可先從收人中扣除，然后再計算所得稅。

四是迅速籌集資金的需要。并購擁有大量資金盈余但股票市價偏低的企業(yè)，可以同時獲得其資金以彌補自身資金不足。因為籌集資金是發(fā)展迅速的企業(yè)面臨的一個難題，并購一家資金盈余的企業(yè)是一種有效的解決辦法。由于資產(chǎn)的重置成本通常高于其市價，在并購中企業(yè)熱衷于并購其他企業(yè)而不是重置資產(chǎn)。有效市場條件下，反映企業(yè)經(jīng)濟價值的是以企業(yè)盈利能力為基礎的市場價值而非賬面價值，被兼并方企業(yè)資產(chǎn)的賣出價值往往出價較低，兼并后企業(yè)管理效率提高，職能部門改組降低有關費用，這些都是并購籌資的有利條件。而且，隨著我國金融體制改革和國際經(jīng)濟一體化增強，使籌資渠道擴展到國際金融市場，許多業(yè)績良好的企業(yè)出于壯大規(guī)模的考慮往往會采取并購的方法。

二、企業(yè)并購過程中的財務風險

企業(yè)并購的財務風險是指由于并購定價、融資、支付等各項財務決策所引起的企業(yè)財務狀況惡化或財務成果損失的不確定性，是并購價值預期與價值實現(xiàn)嚴重負偏離而導致的企業(yè)財務困境和財務危機。它存在于企業(yè)并購的整個流程中。

(一)計劃決策階段的財務風險。在計劃決策階段，企業(yè)對并購環(huán)境進行考察，對本企業(yè)和目標企業(yè)的資金、管理等進行合理的評價。在此過程中存在系統(tǒng)風險和價值評估風險。

1.系統(tǒng)風險。是指影響企業(yè)并購的財務成果和財務狀況的不確定外部因素所帶來的財務風險，包括:利率風險、外匯風險、通貨膨脹風險，等等。

2.價值評估風險。價值評估風險包括對自身和目標企業(yè)價值的評估風險。企業(yè)在做出并購決策時，必須判斷自身是否有足夠的實力去實施并購，其風險主要體現(xiàn)在過高地估計了企業(yè)的實力或沒有充分地發(fā)掘企業(yè)的潛力;對目標企業(yè)價值的評估風險主要體現(xiàn)在對未來收益的大小和時間的預期，如果因信息真實或者在并購過程中存在腐敗行為，則都會導致并購企業(yè)的財務風險和財務危機。

(二)并購交易執(zhí)行階段的財務風險。在并購實施階段，企業(yè)要決定并購的融資策略和支付方式，從而產(chǎn)生融資風險和支付風險。

1.融資風險。融資方式有內(nèi)部融資和外部融資。雖然內(nèi)部融資無須償還，無籌資成本，但會產(chǎn)生新的財務風險。因為大量占用企業(yè)寶貴的流動資金，會降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應和適應能力。外部融資包括權益融資、債務融資和混合性證券融資三種。權益融資可以迅速籌到大量資金，但企業(yè)的股權結(jié)構(gòu)改變可能出現(xiàn)并購企業(yè)大股東喪失控股權的風險。債務融資具有資金成本低，能帶來節(jié)稅利益和財務杠桿利益，但過高的負債會使資本結(jié)構(gòu)惡化，導致較高的償債風險。混合性證券融資是指兼具債務和權益融資雙重特征的長期融資方式，通常包括可轉(zhuǎn)換債券、可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股。發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券融資，企業(yè)不能自主調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換權的行使會帶來股權的分散，放棄行使權則又使企業(yè)面臨再融資的風險。發(fā)行可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股，企業(yè)可以使用較低的股息率，但會使公司面臨減少取得資金和增加財務負擔的風險。

2.支付風險。并購主要有四種支付方式:現(xiàn)金支付、股權支付、混合支付和杠桿收購。其風險主要表現(xiàn)在現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動性風險、匯率風險、稅務風險，股權支付的股權稀釋風險，杠桿收購的償債風險。不同支付方式選擇帶來的支付風險最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多從而使得整合運營期間的資金壓力過大。

（三)并購運營整合階段的財務風險

1.流動性風險。是指企業(yè)并購后由于債務負擔過重，缺乏短期融資，導致出現(xiàn)支付困難的可能性。并購活動會占用企業(yè)大量的流動性資源，從而降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)經(jīng)營風險。

2.運營風險。是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關企業(yè)財務組織管理制度及財務運營過程和財務行為及財務管理人員財務失誤和財務波動等因素的影響，使并購企業(yè)實現(xiàn)財務收益與預期財務收益發(fā)生背離，有遭受損失的機會和可能性。

三、防范企業(yè)并購產(chǎn)生財務風險的對策

(一)聘請經(jīng)驗豐富的中介機構(gòu)以合理確定目標企業(yè)的價值

由于并購雙方信息不對稱狀況是產(chǎn)生財務風險的根本原因，為了降低并購過程中的財務風險，并購企業(yè)應聘請中介機構(gòu)，包括經(jīng)紀人、CPA事務所、資產(chǎn)評估事務所、律師事務所等，在并購前對目標公司進行詳盡的審查和評價，對信息加以證實并擴大調(diào)查取證的范圍。正確地對資產(chǎn)進行評估，為并購雙方提供一個協(xié)商作價的基礎。并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行全面策劃，對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務狀況和經(jīng)營能力進行全面分析，采用合理的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行評估，從而對目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量作出合理預測，降低財務風險。

(二)統(tǒng)籌安排資金以降低融資風險

并購企業(yè)應確定并籌集并購所需要的資金。資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購企業(yè)應該結(jié)合自身能獲得的流動性資源、股權結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收情況，對并購支付方式進行設計，合理安排現(xiàn)金、債務、股權各方式的組合，以滿足收購雙方的需要。通常情況下，應考慮買方支付現(xiàn)金能力的限度，力爭達到一個較合理的資本結(jié)構(gòu)，減輕收購后的巨大還貸壓力。

(三)加強營運資金管理，提高支付能力

支付能力是企業(yè)資產(chǎn)流動性的外在表現(xiàn)，而流動性的強弱源于資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的合理安排，所以必須通過資產(chǎn)負債相匹配，加強營運資金的管理來降低財務風險。其中較為有效的途徑是建立流動資產(chǎn)組合，在流動資產(chǎn)中，合理搭配現(xiàn)金、有價證券、應收賬款、存貨等，使資產(chǎn)的流動性與收益性同時兼顧，滿足并購企業(yè)支付能力的同時也降低財務風險。

(四)通過法律保護降低財務風險

在并購過程中，簽訂相關的法律協(xié)議是必要的，協(xié)議中應該包括相關的文件、義務、治理、保密、非競爭、陳述和保證及賠償?shù)取Ｒ驗樵谡{(diào)查中往往不可能深人到每個細節(jié)，因此為了確保企業(yè)在并購中的正確性簽定法律協(xié)議是非常必要的。并購中，經(jīng)常存在被并購方刻意隱瞞或不主動披露相關信息的情況，財務風險在每一起的并購中都是存在的。這就要求企業(yè)在實際操作中穩(wěn)健、審慎，用準確的財務數(shù)據(jù)來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。合理、完備的財務運作和細致、充分的產(chǎn)業(yè)判斷相結(jié)合，才能成功地降低并購過程中的財務風險。

篇8

論文關鍵詞:電力企業(yè)并購 人力資源 資源體系整合

一、引言

伴隨著國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)市場國際化的發(fā)展潮流，中國電力企業(yè)目前正面臨著更加激烈的競爭，尤其是在倡導發(fā)展清潔能源的今天，清潔的電力能源企業(yè)勢必將不斷并購小型的火力電廠，且并購活動也將會隨著中國融入WT0的過程而越來越活躍。如果并購實施成功，并購活動將會在很大程度上幫助這些新型的電力企業(yè)獲得豐厚的成果。人力資源作為企業(yè)的核心資源，在并購整合中占有非常重要的地位．實踐表明人力資源整合對企業(yè)兼并成敗的影響巨大.

本論文主要對電力企業(yè)實施并購之后，如何實現(xiàn)對被并購電力企業(yè)人力資源的整合管理進行探討以期從中找到有效的人力資源體系的整合方案及方法策略，并和廣大同行分享。

二、人力資源體系整合概述

在人力資源管理中，目前學術界使用頻率較高的詞是人力資源整合。人力資源整合，目前還投有一個一致的定義。筆者認為人力資源整合是通過一定的方法、手段、措施引導組織成員的個體目標向組織總體目標靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達到實現(xiàn)成員和組織目標的雙贏結(jié)果的一系列管理活動的總和。人力資源整合著重于對人力資源隊伍整體的改善與開發(fā)，從而提高總體的作戰(zhàn)能力?？梢?，人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調(diào)人力資源團隊精神的構(gòu)建。由此，我們可以得出并購電力企業(yè)對其人力資源進行整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行取舍和重新配置．并對其實行有組織的教育培訓，引導企業(yè)人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環(huán)．提高企業(yè)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標。與以往的一般人力資源管理相比，“人力資源整合與其差別主要在于：以往的人力資源管理比較側(cè)重提高個人單項比賽的成績，人力資源整合則側(cè)重于提高小組或團隊比賽的成績。

很明顯，人力資源整合強調(diào)的是組織內(nèi)全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致．形成統(tǒng)一的整體。因為每個組織有許多成員組成，不僅組織與成員各自有不同的目標．成員之間的目標也各異。人力資源整合的目的就是設法將各個方向的目標進行重組．朝一個方向延伸，這不僅需要各成員問形成一個整體．成員和組織間也要形成一個整體而且在一個持續(xù)的、個體與整體間互相影響過程整合過程中，達成組織內(nèi)全體成員的目標、價值觀、愿景等基本達成一致。形成統(tǒng)一的整體。從而減少替換成本，降低信息不對稱帶來的負而影響增加組織內(nèi)部員工的信任感，提高所有員工對組織的忠誠度，調(diào)動員工積極性，乃至最終推動企業(yè)的發(fā)展。

三、電力企業(yè)并購中人力資源體系整合的建議分析

3．1人力資源整合目標指向分析

無論是對企業(yè)還是對個人，并購都可以算得上是一場大的變故，并購事件本身以及其他由此帶來的變化，將給組織的成員帶來心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間和對組織的不信任、自我保護、抵制變化的行為，并且可能影響員工的身心健康，從而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。而且，心理上的壓力及并購后權力與利益的重新分配，會導致大量員工特別是高級經(jīng)營、專業(yè)人才等關鍵人員的主動離職，從而進一步造成人力資本和電力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。另外，企業(yè)并購中人力資源整合問題不只是一種內(nèi)部事務，還會影響到企業(yè)同供應商、銷售商和顧客的關系.電力企業(yè)并購過程中人力資源整合的任務可概括為以下幾點：

（1)防止和盡量減少人力資源的流失：

(2)消除或緩解并購給雙方人員帶來的心理沖擊和壓力及由此產(chǎn)生的消極行為：

(3)避免或盡量減少并購雙方的沖突，增加雙方的了解、信任和協(xié)作：

(4)平衡雙方組織中的監(jiān)督、約束和激勵政策．充分釋放人力資源的潛力。

3.2人力資源整合中的操作建議

(1)人才體制的整合建議

①解雇員工的策略

如果說企業(yè)的管理層級像一個金字塔的話，那么在并購裁員時就應該保證裁減后的管理層級仍然保持金字塔狀的結(jié)構(gòu)．這就要求裁剪員工采用“斜刀切”的方式進行裁員。

這種裁減方法的好處是保證管理層級的穩(wěn)定和不變．層級越高的管理者裁減比例會越大，基層員工反而裁減數(shù)量有限，這樣有力地保證了基層員工的穩(wěn)定和管理成本的壓縮。裁員通常是伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置的調(diào)整。留任人員必須要適應這些新的變化，這常常通過對留用人員進行再培訓而實現(xiàn)。而且，有條件的企業(yè)還需要安排幾名心理醫(yī)生，在一段時間內(nèi)提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。

②挽留核心人才的策略

企業(yè)為了留住被并購電力企業(yè)的核心員工，應當與核心員工建立一種契約型的關系，以達到員工努力工作，實現(xiàn)公司與員工共同目標的局面。具體挽留策略方面可以從以下兩個方面切人實施：

>重視員工的培訓和開發(fā)

有了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，還要配合制定相關的培訓計劃。企業(yè)對人才的重視往往表現(xiàn)在對他們的培訓投入上，目前，越來越多的員工把可持續(xù)發(fā)展看得非常重要．公司能提供多少培訓是他們選擇公司的重要衡量標準。并購后的電力企業(yè)可以根據(jù)自身的情況為這些核心員工預算一定比例的培訓預算．提供形式多樣的培訓．通過簽訂培訓協(xié)議約定違約金等辦法來制約核心員工培訓后離職。

>提供優(yōu)良的軟環(huán)境

對核心員工來說，并購發(fā)生以后將面臨著新的環(huán)境，環(huán)境的好壞將直接影響到這些人才的去留，所以建立良好的軟環(huán)境是急需解決的。

（2)薪酬體系的整合建議

薪酬體系整合的目的是改變雙方員工的價值觀和形成對薪酬的統(tǒng)一認識，能夠接受各自的薪酬水平，進而愿意為實現(xiàn)組織目標奮斗。在這個基礎上，我們給出薪酬整合的幾條建議和策略：

①保持整合措施與并購戰(zhàn)略的一致性。在制定薪酬福利過渡策略的過程中，一定要積極推進那些對企業(yè)戰(zhàn)略和員工利益都有促進作用的變革，盡量避免不利改革，這一點非常重要。因為支持企業(yè)戰(zhàn)略將有助于整合的順利實現(xiàn)，符合員工利益有助于鼓勵員工繼續(xù)留下來工作。

②堅持一定的底線。要搞清楚哪些東西是可以改變的，哪些是不能改變的。必須既站在員工的角度思考問題，同時還要兼顧企業(yè)的利益。對公司不能容忍或不愿意改變的堅決不能妥協(xié)，對員工不愿意或不可接受的改變也要盡量避免。同時，也要考慮一些法律規(guī)定不可突破的底線。

③適用性原則。對于不同的企業(yè)并購來說，存在不同的整合策略，人力資源整合小組必須找到適用于本企業(yè)的獨特的整合措施。在實踐過程中，可以不斷探索新的方法，不斷總結(jié)經(jīng)驗和員工的反映．進而對其進行改進。

④設計公平合理的方案。在設計具體的整合方案時，一定要充分考慮方案本身的公平合理性如果不注意這一點，很容易激化并購雙方的矛盾。影響整個并購整合的順利進行。

⑤保證薪酬整合中制度的透明化和規(guī)范化。合并之后電力企業(yè)要有一個很公平的制度．什么樣級別的人享受什么樣的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同時要對所有的員工一視同仁．不能讓人感到背后是不是還藏著什么東西，否則很容易造成合并之后員工的抵觸情緒。

篇9

論文關鍵詞：物流企業(yè)；并購內(nèi)部動因；并購外部動因

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟主體，其一切經(jīng)濟行為都受到利益動機的驅(qū)使，并購行為的目的也是為了實現(xiàn)其財務目標——股東財富最大化。同時企業(yè)并購的另一動機來源于市場競爭的巨大壓力。由于中國的特殊國情，當?shù)卣氨ぁ钡奶厥庑袨橐矔苿硬①彽陌l(fā)生。這些原動力在現(xiàn)實生活中以不同的具體形式表現(xiàn)出來，可概括為外部動因和內(nèi)部動因。剖析物流企業(yè)并購的動因，對于正確認識并購，指導我國物流企業(yè)的發(fā)展，有著十分重要的借鑒和指導意義。

一、并購的內(nèi)部動因

企業(yè)并購作為一項重要的資本運營活動，產(chǎn)生的內(nèi)部動因來源于追求資本最大增值。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規(guī)模經(jīng)濟；縱向并購有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益；混合并購能有效降低進入新行業(yè)的障礙，獲得競爭優(yōu)勢。這些正是全球范圍內(nèi)企業(yè)并購興盛不衰的主要原因。具體來講，物流企業(yè)并購的內(nèi)部動因主要有以下幾個方面：

(一)競爭戰(zhàn)略動因

并購者的戰(zhàn)略動因是要購買未來的發(fā)展機會。當一個企業(yè)決定擴大在某一特定行業(yè)的經(jīng)營時，并購行業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)是首選戰(zhàn)略，原因在于：1．直接獲得正在經(jīng)營的發(fā)展研究部門，獲得時間優(yōu)勢；2減少一個競爭者，并直接獲得其在行業(yè)中的位置。在物流企業(yè)中，比較有代表的快遞公司所做的是低成本運作的網(wǎng)絡服務業(yè)務，通過收購低資產(chǎn)性的第三方物流企業(yè)，可進入一個高成長性的第三方物流業(yè)務，從而提高回報率。

(二)經(jīng)營協(xié)同效應

當兩家或更多的公司合并時會產(chǎn)生協(xié)同效應，即合并后的整體價值要比合并前公司的價值之和大，從而產(chǎn)生1+l>2的效果。協(xié)同效應可以降低成本，有利于專業(yè)化生產(chǎn)、節(jié)省管理費用、營銷費用等，推陳出新和對外融資。并購后的物流企業(yè)，基礎資源得到了跨領域或跨地域的擴展，使企業(yè)有了提供跨邊界物流服務的能力；軟件資源得到完善，人力資源配置得到優(yōu)化，使企業(yè)有開發(fā)新的物流單元和技術的能力；企業(yè)規(guī)模擴大，資金實力增強，使企業(yè)有增大技術投資的能力。

(三)財務協(xié)同效應

物流企業(yè)并購的財務動因和其他企業(yè)并購的財務動因具有異曲同工之處。物流企業(yè)產(chǎn)權在買賣中流動，遵循價值規(guī)律、供求規(guī)律和競爭規(guī)律，使生產(chǎn)要素流向最需要、最能產(chǎn)生效益的地區(qū)和行業(yè)的同時，還要考慮由于稅務、會計處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)律作用而產(chǎn)生的一種純貨幣的效益。

(四)加大網(wǎng)絡布局

現(xiàn)代物流的發(fā)展、物流效率的提高，最重要的條件是構(gòu)建結(jié)構(gòu)合理、布局優(yōu)化、功能配套、運作高效的現(xiàn)代物流網(wǎng)絡體系。同時，在物流企業(yè)的并購中，經(jīng)營網(wǎng)絡義往往被視為最有效的優(yōu)勢資源，物流行業(yè)的特殊性決定企業(yè)必須網(wǎng)絡化、國際化，而要通過一個企業(yè)的實力來進行全面網(wǎng)絡布局是有一定難度的，投入也比較大，因此，通過兼并收購來加快網(wǎng)絡布局是現(xiàn)在物流企業(yè)的首要選擇。

(五)獲取上市資格

企業(yè)通過對上市公司的并購可獲得上市資格，即通俗講的“買殼上市”。由于我國證券市場發(fā)行體制最初是指標制，在有限的指標約束下，一家企業(yè)從發(fā)行股票到上市要通過一系列嚴格的審批程序，而通過并購一家上市公司就可迅速獲取上市資恪，享受到上市公司具有的高溢價發(fā)行股票、高價配股的特權和其無形的廣告效應?！百I殼”并購相對于“保殼”并購最大區(qū)別在于前者是企業(yè)的自主行為，后者是外部壓力下的被動行為，“買殼”作為企業(yè)并購的一個內(nèi)在推動力，會一直存在。

(六)利益的追求動因

企業(yè)的并購可以由內(nèi)部經(jīng)理人推動，也可以南外部專業(yè)人上推動，這兩種人都是處于對利益的追求。企業(yè)管理層的并購動機往往是希望提高企業(yè)在市場上的統(tǒng)治地位和保持已有的市場地位。企業(yè)經(jīng)理人對并購的興趣表現(xiàn)在地位、聲望以及報酬的不斷增加上。企業(yè)外部專業(yè)人員，目的往往是為了獲取高額傭金。

二、并購的外部動因

外部環(huán)境的競爭壓力，物流服務的數(shù)量和質(zhì)量郜迫使物流公司有一個質(zhì)的飛躍。這些外部動因在現(xiàn)階段是物流公司進行并購的導火索和催化劑。

(一)外部競爭的激烈程度加大

隨著開放程度加大，國際物流巨頭進軍中國物流市場。隨著我國加入WTO，對物流產(chǎn)業(yè)的保護已逐步取消，開放程度日益加大。國際快件行業(yè)的四大金剛——DHL、UPS、Fedex、TNT相繼大規(guī)模地進入我國的國際快件業(yè)務并占領主導地位，現(xiàn)在正和其他跨國物流企業(yè)(Exel、日通等)逐步進入我國物流領域。目前的趨勢是速度日益加快、規(guī)模日益加大，同領域中“大魚吃小魚”的現(xiàn)象更是屢屢上演。我國物流企業(yè)因起步較晚，與這些大型物流企業(yè)存在較大的差距，為了能在這激烈競爭的物流領域搶占一席之地，并購成為必不可少的主題。

(二)物流服務的質(zhì)量要求提高

隨著消費個性化、多樣化的發(fā)展，消費者的需求已從“少品種、大批量、少批次、長周期”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸嗥贩N、小批量、多批次、短周期”，消費者已經(jīng)不滿足于單一的運輸方式，希望得到“門到門”一體化的物流服務，通過一家物流企業(yè)就能完成所有貨物在全球范圍內(nèi)的分撥、配送，包括海陸空運輸、倉儲、國內(nèi)分撥、貨運跟蹤、陸運成本分析和報關、信息管理等。傳統(tǒng)的儲運企業(yè)、運輸企業(yè)、郵政企業(yè)、速遞企業(yè)已經(jīng)不能滿足消費者的需要．迫使傳統(tǒng)物流企業(yè)聯(lián)合。

(三)物流服務的需求量增多

隨著我國在世界經(jīng)濟中地位的提高，中國正在成為世界上十分重要的制造業(yè)和采購中心，對物流需求量也在日趨增加。近五年來，國際貿(mào)易的年增長速度都在20％以上。國際貨運量的增長十分迅速，上海、深圳開展集裝箱業(yè)務的時問并不是很長，但現(xiàn)在已經(jīng)是世界第三、第四集裝箱大港131?？傊?，國際國內(nèi)物流業(yè)務的需求數(shù)量高速上升，對小規(guī)模物流企業(yè)是個很大的挑戰(zhàn)，迫使不得不通過并購的方式擴大規(guī)模、增強實力。

(四)政府推動下的“保殼”

企業(yè)并購歸根結(jié)底是產(chǎn)權交易，涉及所有權的問題。我國是全民所有制國家，政府是國有資產(chǎn)所有者的代表，因此凡國有企業(yè)并購必然會受到政府的干預，這一點在物流企業(yè)也不例外。在中國，政府是以所有者身份而不是裁判身份參與并購活動，尤其是面對虧損的國有上市公司，由丁具有能夠“融資”的殼資源價值，政府更是通過優(yōu)惠政策強制或鼓勵并購，努力保住其上市地位。由于政府干預，這也在客觀上促使了“保殼”并購的發(fā)展。

篇10

    論文摘要:中外學者對并購進行了廣泛深入的研究,已取得豐富的成果,但并購是否創(chuàng)造了價值仍然沒有得出一致的結(jié)論,本文對中外并購的研究方法及其成果進行簡要的回顧與評價。

    并購是企業(yè)獲得外部成長的重要方式之一,西方國家的企業(yè)發(fā)展史實際上也是一部企業(yè)并購的歷史。我國并購起步較晚,但發(fā)展迅速,企業(yè)并購的數(shù)量、交易量和規(guī)模都快速增長。并購的績效如何?并購是否創(chuàng)造了價值?國內(nèi)外學者對其進行了大量探索。

    1國外研究現(xiàn)狀綜述

    1.1研究方法述評

    國外并購績研究的主流研究方法是事件研究法與會計研究法。事件研究法首先計算每家企業(yè)在事件期內(nèi)每一天的預期沒有發(fā)生特定事件的正常收益。第二步:計算每一企業(yè)每天的實際收益與預期正常收益之差,即每天的超過常收益。第三步:計算事件期內(nèi)各企業(yè)每一天平均超常收益。最后是計算累積平均超常收益。會計研究法的基本思路是利用財務報表和會計數(shù)據(jù)資料,以營業(yè)凈收入、流動比率和經(jīng)營績效等指標為評判標準,對比考察并購前后經(jīng)營績效的變化來衡量公司并購績效。

    事件研究法主要缺陷在于:不同的研究者選擇分析累計超常收益率的公告期長短不同,而研究結(jié)果對此的選擇又非常敏感;股票價格的變動反映了公司并購雙方股東對市場的預期,該預期易受股票市場本身的影響,從而影響公司并購績效的準確性。會計研究法的優(yōu)點是簡單易行,但忽略了公司并購前后的風險變化,選取哪些經(jīng)營績效指標沒有客觀基準,且難以剔除其它因素對績效的影響。

    1.2研究結(jié)論述評

    1.2.1并購方公司獲益

    Mandelker(t974)發(fā)現(xiàn),相同風險水平下,并購公司可以像其他投資活動一樣從并購中獲得正常的收益。Jensen、Ruback(1983)梳理了13篇關于并購績效的文獻,發(fā)現(xiàn)收購公司獲得的超額收益率為4%。Cosh、Hughes和Singh(1980)調(diào)查1967~1970年的225樁并購案例后發(fā)現(xiàn),兼并公司的盈利能力在兼并事件發(fā)生后有顯著提高

    1.2.2并購方公司受到損失

    Firth(1980)1969—1975年英國發(fā)生的486起收購案例為研究樣本,發(fā)現(xiàn)并購公司的超額收益率一6.396%。Limmack(1991)對1977—1986年發(fā)生在英國的462例并購事件進行了研究,表明并購公司的超額收益率為一0.2%。Meeks(1977)以1964~1971年發(fā)生的164例兼并事件為研究樣本,以公司利潤為核心指標,發(fā)現(xiàn)在兼并事件發(fā)生后,兼并公司的盈利能力顯著下降。Kumar(1985)對1967—1970年的241例兼并事件進行研究,結(jié)果與Meeks相同。Healy、Palepu和Ruback(1992)采用經(jīng)營現(xiàn)金流量報酬的概念,對1979年1月至1984年6月之間發(fā)生在美國的金額最大的50件并購事件進行研究,發(fā)現(xiàn)并購后,并購公司現(xiàn)金流量報酬率呈遞減趨勢。

    1.2.3目標公司獲益

    Jensen、Ruback(1983)對13篇關于并購績效的文獻進行分析后發(fā)現(xiàn),成功的兼并給目標公司帶來約20%的超額收益,成功的要約收購給目標公司股東帶來30%的收益。Franks、Harris(1989)以1955—1985年發(fā)生在英國的1145例收購事件為研究對象,發(fā)現(xiàn)目標公司的超額收益率為22%。Limmack(1991)對1977—1986年發(fā)生在英國的462例并購事件進行研究發(fā)現(xiàn),目標公司的超額收益率為31%。Schwert(1996)對1975~1991年間的1814個并購事件進行研究,發(fā)現(xiàn)目標公司股東的累積平均超常收益達35%。J.FredWeston(2000)對1968年至1984年兼并企業(yè)進行研究,研究表明:目標企業(yè)累積超常收益達35%。Bruner(2002)對1971~2001年間130篇經(jīng)典文獻進行了分析,發(fā)現(xiàn)成熟市場上并購過程中,目標企業(yè)股東收益要遠高于收購企業(yè)股東收益。

    1.2.4并購行業(yè)的相關程度與并購績效關系的研究

    Maquieire、Megginson和Nail(1998)對1963~1996年發(fā)生的260件并購事件進行了研究,研究發(fā)現(xiàn):發(fā)生橫向或縱向并購的企業(yè),取得了一定的財務協(xié)同效應,而混合并購企業(yè)使股東財富減少。Nail等(1998)對兼并的行業(yè)相關性進行檢驗,發(fā)現(xiàn)行業(yè)相關性兼并比混合兼并更能獲得協(xié)同效應。Megginson、Moregan(2000)對t977—1996年間發(fā)生的204起戰(zhàn)略并購樣本進行研究,發(fā)現(xiàn)并購前后企業(yè)集中度變化的大小與長期并購績效顯著正相關。

    在國外研究中,目標公司在并購中獲得正的收益,相關性并購績效好于非相關性并購,而收購公司是否獲益,尚未得出一致性研究結(jié)論。

    2國內(nèi)研究現(xiàn)狀綜述

    與國外研究一樣,我國主要采用事件研究法與會計研究工作法研究并購績效,本文將分別按這兩種方法進行綜述。

    2.1采用事件研究法研究結(jié)論綜述

    陳信元和張?zhí)镉?1999)對1997年上市公司并購進行研究,發(fā)現(xiàn)在窗口期內(nèi),并購公司的累積超額收益有所上升,但不顯著。檀向球(1998)對1997年滬市進行的198宗資產(chǎn)重組案例進行研究,發(fā)現(xiàn)控股權轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)剝離以及資產(chǎn)置換顯著改善了上市公司經(jīng)營狀況,而對外并購擴張則相反。余光、楊榮(2000)研究深、滬兩市1993~1995年的一些并購事件后發(fā)現(xiàn),目標公司股東可以在并購事件中獲得正的累積超額收益,并購公司股東難以獲益。干春暉(2002)對1999—2000年的59起上市企業(yè)并購事件進行分析,發(fā)現(xiàn)短期內(nèi)縱向并購的CAR均值最高,與橫向并購和混合并購的CAR值相比,有顯著差異,但是橫向并購和混合并購的并無顯著差異,較長時期內(nèi),各并購績效間無顯著差異。陳玉罡(2002)以1999~2000年深滬兩市349起并購事件為研究樣本,發(fā)現(xiàn)并購使收購公司的股東財富顯著增加,對目標公司股東財富影響不顯著。梁嵐雨(2002)的研究表明:中國公司并購沒有帶來效率的提高。張新(2003)以1993—2002年中國A股上市企業(yè)的并購重組事件為研究對象,發(fā)現(xiàn)并購重組為目標企業(yè)創(chuàng)造了巨大價值,收購企業(yè)股東的財富有所下降。李善民、孫錚和李增泉(2003)對1997~1999年間的133起上市公司大股東變更事件進行分析,發(fā)現(xiàn)并購期間,上市公司的股東平均獲得了18.89%的超常收益。

    2.2采用會計研究法研究結(jié)論綜述

    朱寶憲、王怡凱等(2002)以凈資產(chǎn)收益率與主營業(yè)務利潤率為核心指標,以1998年發(fā)生控制權轉(zhuǎn)移的67家上市公司為研究樣本,并對其分組研究,發(fā)現(xiàn)各組間并購績效差異較大。王躍堂(1999)從關聯(lián)方關系出發(fā),以1998年5月以前發(fā)生資產(chǎn)重組的公司為研究樣本,發(fā)現(xiàn)關聯(lián)方的資產(chǎn)重組績效并不好于非關聯(lián)方。馮根福、吳林江(2001)以1995年至1998年發(fā)生并購事件的201家上市公司為研究樣本,以總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)凈利率、每股收益和凈資產(chǎn)收益率為核心指標,發(fā)現(xiàn)上市公司并購績效整體上先升后降,混合并購在短期內(nèi)績效上升,長期內(nèi),并購績效不顯著,而橫向并購則相反。李善民、周小春(2007)以2001~2004年發(fā)生并購事件為樣本,發(fā)現(xiàn)相關并購的公司與無關多元化并購的公司并購前在公司績效、公司規(guī)模、國有股比例以及多元化狀況方面存在顯著差異。朱滔(2007)以20002004年發(fā)生并購事件的225家民營上市公司為研究樣本,發(fā)現(xiàn)在并購后1~3年內(nèi)公司財務績效得到提升。

    3我國企業(yè)并購績效研究評價