導(dǎo)語：如何才能寫好一篇業(yè)績考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、對子公司的控制

中國華能集團(tuán)可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個層次。

以前，母公司對子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。

目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營成果。財(cái)務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度

華能集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費(fèi)等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。

第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)

從1997年開始，中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰?biāo)準(zhǔn)如下：

①電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)

1997年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下：

①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵制度

華能集團(tuán)的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算：

如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。

通過上面的計(jì)算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎金額。

對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%。

在計(jì)算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。

每個員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用

根據(jù)華能集團(tuán)一些高級管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：

第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識。

第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。

篇2

關(guān)鍵詞：業(yè)績考核

隨著管理會計(jì)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，業(yè)績考核作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能、一個奇妙的管理杠桿，在企業(yè)管理中日益拋頭露面、風(fēng)光大現(xiàn)。科學(xué)、合理而又系統(tǒng)、及時地考核企業(yè)經(jīng)營管理狀況，是正確進(jìn)行經(jīng)營決策和經(jīng)營過程控制的重要方式與基本依據(jù)。

下面筆者淺談幾點(diǎn)對業(yè)績考核認(rèn)識。

一、業(yè)績考核的定義

對于考核的定義，現(xiàn)實(shí)中存在多種不同的說法。筆者則認(rèn)為其是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能或工具，進(jìn)行有效財(cái)務(wù)控制的一種手段。財(cái)務(wù)管理（財(cái)務(wù)控制）的最終效率主要取決于是否有切實(shí)可行的考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。嚴(yán)格的考核制度應(yīng)包括建立考核機(jī)構(gòu)、制定統(tǒng)一考核辦法、確定考核程序、審核考核數(shù)據(jù)、依照制度進(jìn)行考核和執(zhí)行考核結(jié)果（獎、罰）。

二、業(yè)績考核的作用考

業(yè)績考核的作用主要有以下幾點(diǎn)：

1.導(dǎo)向作用。通過科學(xué)、合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)和無量綱化處理，使考核系統(tǒng)涵蓋企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業(yè)經(jīng)營決策者的管理意圖，引導(dǎo)整個企業(yè)的各個分部為實(shí)現(xiàn)管理者管理意圖和企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)而努力。

2.激勵作用?？己宿k法中必須有獎罰規(guī)定，并務(wù)必嚴(yán)格執(zhí)行，真正做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰勞、避免勞酬不一、"非法領(lǐng)功"等現(xiàn)象的出現(xiàn)?？己说募钭饔?，主要在于它既可調(diào)節(jié)員工的物質(zhì)需求，又可用于調(diào)節(jié)員工的精神需求。企業(yè)把考評結(jié)果作為衡量各分支結(jié)構(gòu)、各部門的實(shí)際貢獻(xiàn)，使各分支結(jié)構(gòu)、各部門的負(fù)責(zé)人及所屬成員了解其工作成就、得到其應(yīng)受的獎勵，激勵其工作士氣。

3.護(hù)航作用?？己丝梢杂糜诓粩嗟卣{(diào)整目標(biāo)與實(shí)踐的差異。任何遠(yuǎn)期戰(zhàn)略與近期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會遇到許多不可預(yù)期的困難或矛盾，但通過過程監(jiān)測、考核分析、考核反饋等可以發(fā)現(xiàn)和解決這些困難或矛盾，確保經(jīng)營管理的健康運(yùn)行。

4.控制作用。財(cái)務(wù)控制的最終效率主要取決于是否有切實(shí)可行的考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。通過考核，對于偏離目標(biāo)者進(jìn)行懲罰，可以有效地實(shí)施財(cái)務(wù)控制。

三、現(xiàn)有業(yè)績考核中存在的問題主要有以下幾點(diǎn)

1.考核的方式不科學(xué)。考核是領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的評定，是通過公開的方式和辦法，規(guī)定要求達(dá)到的工作目標(biāo)，被考核者與考核者雙方均屬于當(dāng)事人，休戚相關(guān)，利益相連。

2.考核的內(nèi)容不合理。由于工作崗位不同，決定了每個崗位的職責(zé)范圍，不同的職責(zé)范圍決定了不同的責(zé)任。所以考核的內(nèi)容也不應(yīng)該一致，考核的內(nèi)容應(yīng)該因崗位而異。

3.考核不能真實(shí)反映實(shí)際情況。（1）業(yè)績出色的人或崗位剛好是業(yè)務(wù)較專業(yè)，做具體工作的人員，這些人員由于工作技術(shù)性強(qiáng)、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評價是全員參與，有很多人在憑感覺評分；（2）在職能部門中往往是監(jiān)督、管理執(zhí)行部門最容易得罪人、而該公司的全員參與、民主評議的特點(diǎn)剛好就掩蓋了工作性質(zhì)的真實(shí)性；（3）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)太大眾化，沒有針對性，也沒有考慮到各個部門的工作重點(diǎn)和工作職責(zé)。

4.績效考核指標(biāo)內(nèi)容有不足：（1）工作業(yè)績指標(biāo)所占權(quán)重過低，評估內(nèi)容偏離了業(yè)績評估的主目標(biāo)?？冃Э己耸菍ぷ鞒煽兊目己耍皇菍θ说目己?。一個人可能有這樣那樣的不足，但這并不代表他的工作成績差；反之亦然。德、能、勤的考核，不能涵蓋或替代績的考核，前者只能作為后者的補(bǔ)充。（2）對不同部門的干部使用了完全相同的指標(biāo)體系和指標(biāo)權(quán)重，缺乏針對性和適用性。應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，合理設(shè)計(jì)針對不同部門干部的相應(yīng)考核指標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)重。

四、業(yè)績考核的要求業(yè)績考核必須遵循以下幾點(diǎn)要求，才能達(dá)到預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)以上幾點(diǎn)作用

1.考核制度必須是系統(tǒng)、一體的，并且簡明、清晰、易懂。制定考核辦法、實(shí)施業(yè)績考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，復(fù)雜程度越高越有價值等。要充分發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向、激勵、護(hù)航、控制作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規(guī)成本。若考核制度復(fù)雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會"不在乎"或"無法在乎"，這與考核的初衷相背。

2.業(yè)績考核必須結(jié)合預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。預(yù)算計(jì)劃是根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)、部門的歷史現(xiàn)狀、發(fā)展前景及同業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢等進(jìn)行制定的科學(xué)、合理目標(biāo)，各單位、部門的日常經(jīng)營管理均應(yīng)圍繞著它來進(jìn)行。這樣，考核必須結(jié)合其進(jìn)行設(shè)計(jì)，才能體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。以歷史和以同業(yè)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的業(yè)績考核則均無法克服不完全性（片面性）、不公平性、單一性、橫向沒有比較基礎(chǔ)等。

3.業(yè)績考核必須由設(shè)立的統(tǒng)一考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施。業(yè)績考核的一項(xiàng)作用或目的就是激勵，它必然牽扯到物質(zhì)利益、精神利益的分配。建立獨(dú)立考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)實(shí)施公平、有序、精確考核是解決的問題的出處所在。

4.業(yè)績考核必須嚴(yán)格執(zhí)行已定制度。有信才能有所為。有制度不執(zhí)行的"敗壞效應(yīng)"遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于沒有制度的"無為效應(yīng)"，有制度不執(zhí)行不但會降低管理者的管理威信而且會挫傷被考核者中努力群體的積極性，其不良影響相當(dāng)深遠(yuǎn)。

5.業(yè)績考核必須納入財(cái)務(wù)管理的范疇。市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)開展任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，均需考慮"投入-產(chǎn)出"，進(jìn)行"本-量-利"分析，不然盲人騎瞎馬——亂闖，看似繁榮、實(shí)際泡沫。

篇3

1、"業(yè)績考核"或"考績"

我們所說的"業(yè)績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務(wù)人員取得的那些可以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績，而是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況；其中有些"業(yè)績"是無法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的，至少是無法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的。

2、"素質(zhì)考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業(yè)道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（理論知識與實(shí)際見識）這三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考量。

二、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"的方法不同

1、"業(yè)績考核"用的是考核制度與計(jì)劃管理緊密結(jié)合的方法

計(jì)劃管理用"一定質(zhì)量要求下"的"工作量"和"工作進(jìn)度"為指標(biāo)，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。計(jì)劃管理并不是一個單一的計(jì)劃，而是有著多維精確刻度的一個計(jì)劃體系、一個計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它使整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計(jì)劃體系為基礎(chǔ)，無論是業(yè)務(wù)人員的考核，還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、"素質(zhì)考評"用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補(bǔ)短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊?。煌壓蛥f(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)；外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。

三、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"的價值導(dǎo)向不同

"業(yè)績考核"引導(dǎo)人們重實(shí)效、重實(shí)績，積極有為；"素質(zhì)考評"則引導(dǎo)人們注重個人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強(qiáng)調(diào)，都會造成一系列弊病。

在考核問題上往往存在兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。二者其實(shí)不可偏廢，因?yàn)槲覀儾坏?成事"，而且要"育人"；不但要抓企業(yè)業(yè)績，而且要抓企業(yè)文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進(jìn)，才有利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。過于重"素質(zhì)"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關(guān)系，不講實(shí)效；而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，使人們但求明哲保身，不思進(jìn)??；最終是不利于組織體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業(yè)績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經(jīng)常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。

四、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"的客觀性、準(zhǔn)確性不同

1、"業(yè)績考核"用的是"田徑標(biāo)準(zhǔn)"

對于企業(yè)人員的"業(yè)績"，即其在一定時間內(nèi)、在一定質(zhì)量要求下完成的任務(wù)的工作量和工作進(jìn)度，我們一般能夠做到相當(dāng)客觀、準(zhǔn)確的評價，就象體育比賽中的田徑項(xiàng)目一樣。

2、"素質(zhì)考評"用的是"體操標(biāo)準(zhǔn)"

對于企業(yè)人員的"素質(zhì)"，即其在工作中表現(xiàn)出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

五、應(yīng)當(dāng)妥善設(shè)計(jì)好個人考核總分?quot;業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"所占比重

一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在"業(yè)績"和"素質(zhì)"之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。從?shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，考核制度應(yīng)在較大地（七成以上）突出業(yè)績考核的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導(dǎo)員工成為積極有為的開拓者而不是謹(jǐn)小慎微的謙謙君子，企業(yè)必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準(zhǔn)確，而素質(zhì)考評比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性。

同時，在"素質(zhì)"考核內(nèi)容中，也應(yīng)有意強(qiáng)調(diào)積極的價值導(dǎo)向，不要搞面面俱到、求全責(zé)備。要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導(dǎo)向?quot;關(guān)鍵指標(biāo)"。比如對企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)側(cè)重考察其管理素質(zhì)，即主要從其計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻(xiàn)"，作為對管理者的最高要求。

六、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"為什么一定要"先分后合"

在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，"業(yè)績"考核與"素質(zhì)"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結(jié)果造成許多混亂：

有的企業(yè)每月都評"業(yè)績"與"素質(zhì)"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準(zhǔn)呢，還是以"年度考核"為準(zhǔn)？不管選擇何者為準(zhǔn)，都會使另一種考核成為多余。

再者，"業(yè)績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業(yè)也將其交付"考評"，結(jié)果就使本來可以客觀準(zhǔn)確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

其三，"業(yè)績"應(yīng)該是短線考察項(xiàng)目，"一月事一月畢"；年終再來籠統(tǒng)考察一次，有不少弊?。篴：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時的主觀印象；b：如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實(shí)際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質(zhì)"本應(yīng)是長線考察項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

其四，"業(yè)績"考核與"素質(zhì)"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。

業(yè)績是短線考察項(xiàng)目，素質(zhì)是長線考察項(xiàng)目，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月察業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。

篇4

關(guān)鍵詞：獨(dú)立董事業(yè)績考核指標(biāo)

一、獨(dú)立董事業(yè)績考核的必要性分析及其宗旨

在以往的公司治理中只注重對董事會團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核，而對獨(dú)立董事個人的業(yè)績考核相對較少，原因主要在于一是加強(qiáng)對獨(dú)立董事個人的業(yè)績考核可能會削弱獨(dú)立董事的團(tuán)隊(duì)意識。上市公司擔(dān)心這樣做會把杰出的獨(dú)立董事成員拒之門外，特別是在上市公司之間吸收高素質(zhì)獨(dú)立董事競爭加劇時，這會成為一個非常嚴(yán)重的問題。二是很難確定應(yīng)該由誰來評估獨(dú)立董事。雖然同行互評是其方法，但同行缺乏對其他董事的表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確評估所需的信息。另外，獨(dú)立董事成員聚在一起的時間很少，而在會議中的表現(xiàn)可能并不能很好地衡量一位董事的貢獻(xiàn)。三是各個獨(dú)立董事成員給董事會帶來不同的能力，建立統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)可能造成不太公平的評估結(jié)果。盡管對獨(dú)立董事個人的業(yè)績考核存在上述各種問題，但筆者認(rèn)為，作為董事會整體考核的一個組成部分，對獨(dú)立董事個人的業(yè)績考核仍有其必要性。首先，對獨(dú)立董事個人的業(yè)績考核是獨(dú)立董事積極性發(fā)揮的內(nèi)在需求。建立一個明確的業(yè)績目標(biāo)可以從客觀上給予獨(dú)立董事一個奮斗方向，同時客觀、公正、有效地反映其工作業(yè)績的考核制度，能使獨(dú)立董事業(yè)績和報(bào)酬緊密地聯(lián)系在一起，從而促進(jìn)其工作積極性的發(fā)揮。如果對獨(dú)立董事沒有任何業(yè)績考核的措施制度，獨(dú)立董事一方面缺乏為之奮斗的目標(biāo)，另一方面其利益獲得與其工作業(yè)績無關(guān)，是否努力工作完全取決于其個人品德和其他一些約束。很顯然，這些約束都不如業(yè)績目標(biāo)來得具體和直接，因此其工作積極性必定會大受影響。其次，對獨(dú)立董事個人的業(yè)績考核是市場機(jī)制的外在需求。根據(jù)“優(yōu)勝劣汰”的游戲規(guī)則，必須制定評價標(biāo)準(zhǔn)，以便衡量每個獨(dú)立董事，雖然表現(xiàn)不佳的獨(dú)立董事數(shù)量很少，但是只有通過正式的業(yè)績考核才能改進(jìn)績效或?qū)⑵浣馄?，是一?xiàng)正確的選擇。最后，對獨(dú)立董事個人的業(yè)績考核是我國上市公司發(fā)展的獨(dú)特的需求。當(dāng)前我國上市公司剛剛開始建立獨(dú)立董事制度，符合獨(dú)立董事資格和條件的人員相對較少。很多企業(yè)目前聘請的獨(dú)立董事是相關(guān)領(lǐng)域的專家型人才，他們雖然在某一領(lǐng)域擁有較高的專業(yè)知識，但是對服務(wù)的上市公司的具體情況了解較少。在此時為獨(dú)立董事制定較全面的業(yè)績目標(biāo)并進(jìn)行業(yè)績考核，就會對其接受培訓(xùn)，履行職責(zé)起到指示方向的作用。獨(dú)立董事也會因此而更快地成長起來，更好地適應(yīng)董事會的工作，從而有利于優(yōu)化我國上市公司的治理結(jié)構(gòu)。

獨(dú)立董事業(yè)績考核的宗旨是業(yè)績考核體系的確立既要符合獨(dú)立董事的崗位特征，又要具有較強(qiáng)的可操作性，同時以獨(dú)立董事的業(yè)績考核結(jié)果作為設(shè)計(jì)報(bào)酬與績效掛鉤的報(bào)酬方案，以便最大限度地調(diào)動獨(dú)立董事的工作積極性，從而充分發(fā)揮董事會團(tuán)隊(duì)工作的有效性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)上市公司引入獨(dú)立董事制度的初衷。

二、獨(dú)立董事業(yè)績考核體系的建立

一般來講，在確定獨(dú)立董事的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)之前，要對其崗位進(jìn)行分析和描述，明確其業(yè)績目標(biāo)。由于公司每一個崗位的業(yè)績目標(biāo)的具體設(shè)計(jì)都有其特定要求，于是應(yīng)根據(jù)公司不同的情況進(jìn)行具體設(shè)計(jì)。當(dāng)然也不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的統(tǒng)一業(yè)績目標(biāo)，本文論述的是獨(dú)立董事業(yè)績目標(biāo)中的相同觀點(diǎn)，即在保證董事會工作有效性的前提下，對董事會及其成員、經(jīng)營管理層及其成員進(jìn)行有效監(jiān)督，保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)；對公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、關(guān)聯(lián)交易、分紅派息方案和信息披露等進(jìn)行全面審查，以保證公司所有利益相關(guān)者的利益不受侵害(其別是中小股東的利益)；對公司決策提供建設(shè)性的建議和意見，以實(shí)現(xiàn)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略。在明確獨(dú)立董事基本業(yè)績目標(biāo)之后，就可以進(jìn)行設(shè)計(jì)獨(dú)立董事業(yè)績考核體系。因在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過程中，很少有企業(yè)對獨(dú)立董事建立業(yè)績考核制度并認(rèn)真進(jìn)行考核的。在此筆者提供一種考核方法，即“三維一體”的考核方法，“三維”指自我評價維度、同行互評維度、評價委員會維度；“一體”指的是將“三維”測評結(jié)果放在一起進(jìn)行綜合評估，最后得到一個較公正的業(yè)績考核結(jié)果。“三維一體”考核辦法示意如(圖1)。

(一)自我評價維度在“以人為本”這一管理理念的沖擊下，許多企業(yè)都在嘗試讓員工進(jìn)行“自我評價”，以此提高員工的自我管理意識。獨(dú)立董事也不例外，企業(yè)以“獨(dú)立董事能為公司管理做什么”為主題，要求獨(dú)立董事進(jìn)行認(rèn)真反思總結(jié)，評價的結(jié)果以百分制標(biāo)明。另外，要求把評價的結(jié)果和理由以書面的形式報(bào)送評價委員會，并以此作為對獨(dú)立董事個人業(yè)績考核的基礎(chǔ)。在自我評價的過程中，每個獨(dú)立董事能深刻認(rèn)識到自己在工作中哪些做得好、哪些需要改進(jìn)，以便其能更好地發(fā)揮長處，盡量避免或改正自己的缺陷，增強(qiáng)自我約束性，從而在以后的工作中發(fā)揮得更加出色。但其也存在一定的缺陷：在實(shí)際操作過程中，企業(yè)員工對自己的業(yè)績評價往往比主管人員和同事對評價要高，可能造成“自欺欺人”的局面，獨(dú)立董事的自我評價當(dāng)然也會存在這種問題。

(二)同行互評維度同行互評應(yīng)采用匿名的方式進(jìn)行評議。每個獨(dú)立董事根據(jù)自己的工作閱力以及對其他獨(dú)立董事的了解進(jìn)行互評，并要求利用百分制寫出評價的結(jié)果，同時要求把評價的結(jié)果和理由以書面形式遞交給評價委員會。評價委員會經(jīng)審核無誤后，應(yīng)通過簡單的算術(shù)平均數(shù)計(jì)算出每一位獨(dú)立董事以百分制為基礎(chǔ)的業(yè)績考核結(jié)果。具體的計(jì)算公式如下：其中：F代表某一個獨(dú)立董事的業(yè)績測評結(jié)果；Xi為第i個獨(dú)立董事。對某一個獨(dú)立董事的業(yè)績測評結(jié)果；n為該上市公司董事會中其他獨(dú)立董事的人數(shù)。評價委員會應(yīng)根據(jù)同行互評計(jì)算出來的結(jié)果，作為對獨(dú)立董事業(yè)績考核的參照物。通過同行互評可以使獨(dú)立董事之間認(rèn)識到彼此的差距。從而在獨(dú)立董事之間形成良好的競爭氛圍。另在同行互評中包括多種觀點(diǎn)，而這種多元化的視角對于全面評價獨(dú)立董事的業(yè)績是很有價值的。但其也存在一定的缺陷：同行評價中可能存在“共謀”現(xiàn)象，即同行相互串通起來，相互抬高彼此的業(yè)績考核等級；另由于獨(dú)立董事之間相互在一起工作的時間相對較少，再加上資料信息的來源不全面，導(dǎo)致對其他獨(dú)立董事的業(yè)績考核出現(xiàn)“以偏概全”的局面。

(三)評價委員會維度評價委員會應(yīng)該由總經(jīng)理、董事會主席、人力資源委員會負(fù)責(zé)人、監(jiān)事會主席等共同組成。為減少評價委員會中因個人偏見等原因帶來的信息扭曲，應(yīng)對照相關(guān)的業(yè)績考核指標(biāo)對每位獨(dú)立董事進(jìn)行公正地評價。由于獨(dú)立董事在企業(yè)中主要擔(dān)當(dāng)監(jiān)督角色(Fama和Jensen的觀點(diǎn)，1983)，而并非同CEO那樣，因此對獨(dú)立董事的個人業(yè)績考核不能完全套用平衡記分卡的模式來予以考核，必須設(shè)計(jì)專門針對獨(dú)立董事崗位特征的考核體系對獨(dú)立董事個人進(jìn)行業(yè)績考核。此外，由于獨(dú)立董事的良好的個人素質(zhì)是開展有效監(jiān)督的前提，并通過有效監(jiān)督來減少經(jīng)理人與股東之間的沖突，達(dá)到提高企業(yè)的效益是獨(dú)立董事業(yè)績的重要體現(xiàn)。因此，獨(dú)立董事個人業(yè)績考核的主要指標(biāo)應(yīng)分成兩部分：一是獨(dú)立董事個人素質(zhì)的考核指標(biāo)；二是獨(dú)立董事個人工作績效的考核

指標(biāo)。筆者從獨(dú)立董事個人素質(zhì)和個人工作績效兩方面來設(shè)計(jì)我國上市公司獨(dú)立董事個人業(yè)績考核模型：　其中：Fi為第i期獨(dú)立董事個人業(yè)績考核分值總和；x．為第i期獨(dú)立董事個人素質(zhì)考核得分；Yi為第i期獨(dú)立董事個人工作績效考核得分；β為獨(dú)立董事個人業(yè)績考核的權(quán)重。根據(jù)此模型可知：要求出Fi值，必須先確定變量β、Xi和Yi的值。這里對獨(dú)立董事個人業(yè)績考核盡量采用定量指標(biāo)或定性指標(biāo)盡量定量化，這樣有利于測評結(jié)果的公正性。關(guān)于獨(dú)立董事個人素質(zhì)和個人工作績效權(quán)重的確定，在充分考慮獨(dú)立董事的工作特點(diǎn)之后，將獨(dú)立董事個人素質(zhì)和個人工作績效的權(quán)重都定為50％；Xi和Yi的值可對照獨(dú)立董事個人業(yè)績考核指標(biāo)來予以計(jì)算。首先，獨(dú)立董事個人素質(zhì)的考核指標(biāo)的選取。獨(dú)立董事個人素質(zhì)是獨(dú)立董事開展有效工作的前提，是基礎(chǔ)，是保障。其由二部分構(gòu)成，即獨(dú)立董事的知識結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。獨(dú)立董事的知識結(jié)構(gòu)包括：道德素質(zhì)，如進(jìn)取心、責(zé)任心以及誠實(shí)守信等；智力結(jié)構(gòu)，如工作經(jīng)歷、學(xué)歷層次以及后續(xù)教育；能力結(jié)構(gòu)，如綜合分析能力、目標(biāo)定向能力、決策能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險(xiǎn)能力、人際關(guān)系能力等。團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神主要指與CEO以及其他員工之間是否能友好相處。其次，獨(dú)立董事個人工作績效的考核指標(biāo)的選取。獨(dú)立董事個人工作績效是獨(dú)立董事開展有效工作的重要體現(xiàn)，也是我國上市公司引入獨(dú)立董事制度初衷的重要體現(xiàn)。獨(dú)立董事個人工作績效的考核指標(biāo)包括權(quán)力指標(biāo)、時間指標(biāo)、信息指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)及其他指標(biāo)。權(quán)力指標(biāo)指對股東大會決策的執(zhí)行情況、高級經(jīng)理層的運(yùn)作、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建設(shè)情況等。時間指標(biāo)指獨(dú)立董事個人參政議政的次數(shù)以及發(fā)表獨(dú)立意見的次數(shù)等。信息指標(biāo)指獨(dú)立董事信息的來源渠道以及了解公司最近發(fā)展?fàn)顩r的多少等。財(cái)務(wù)指標(biāo)指公司的資本運(yùn)營效果，如凈資產(chǎn)收益率等。其他指標(biāo)指獨(dú)立董事持有股份數(shù)的多少以及激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)等。最后，分值的說明。獨(dú)立董事個人業(yè)績考核指標(biāo)是以百分制作評價基礎(chǔ)，分值的高低說明該項(xiàng)指標(biāo)在獨(dú)立董事業(yè)績考核中的重要性的大小，至于該項(xiàng)指標(biāo)下級指標(biāo)的分值各個上市公司應(yīng)根據(jù)各個公司的具體情況予以確定。獨(dú)立董事個人業(yè)績考核指標(biāo)如(表1)所示。

評價委員會根據(jù)上述模型和指標(biāo)體系測算出各個獨(dú)立董事業(yè)績考核分值，同時參考自我評價分值和同行互評分值，從而最終確定各個獨(dú)立董事業(yè)績考核結(jié)果。并根據(jù)測評結(jié)果分為幾個等級：60分以下為低于期望值；60～70分為基本達(dá)到期望值；70-80分為達(dá)到期望值；80～90分為高于期望值；90～100分為高于期望值。

上述三種業(yè)績考核維度以“自我評價維度”為基礎(chǔ)，“同行互評維度”為參照物，“評價委員會維度”為核心，缺一不可。僅有自我評價維度可能造成“自欺欺人”的局面，僅有“同行互評維度”可能造成“共謀”和“以偏概全”的局面，僅有“評價委員會維度”易形成“一言堂”的局面，因此只有“三管齊下”才能(相對于單個維度來講)得出一個較公正、公平的業(yè)績考核結(jié)果，從而能充分地調(diào)動獨(dú)立董事的工作積極性。也存在一定的局限性，即這種考核方法無法從根本上杜絕人的主觀因素。

三、獨(dú)立董事個人業(yè)績考核體系實(shí)施過程中

應(yīng)注意的問題

我國上市公司獨(dú)立董事個人業(yè)績考核指標(biāo)體系所測評出的結(jié)果是否公正、公平，關(guān)鍵在于獨(dú)立董事個人業(yè)績考核指標(biāo)的確定是否合理、各類指標(biāo)的權(quán)重的確定是否恰當(dāng)以及各評價維度的客觀性問題。因此，我國上市公司獨(dú)立董事個人業(yè)績考核指標(biāo)體系在實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題：首先，考核指標(biāo)的確定問題。考核指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)的合理與否直接關(guān)系到評價體系功能的發(fā)揮。在我國上市公司獨(dú)立董事個人業(yè)績考核指標(biāo)體系中，無論是獨(dú)立董事個人素質(zhì)的考核指標(biāo)的選取還是獨(dú)立董事個人工作績效的考核指標(biāo)的選取，都應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的具體情況而定，同時應(yīng)遵守一個重要原則，即“SMART”原則(SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫)，具體原則見(表2)所示。其次，各類指標(biāo)的權(quán)重的確定問題。各類指標(biāo)的權(quán)重的確定應(yīng)體現(xiàn)出獨(dú)立董事個人業(yè)績考核指標(biāo)體系中的側(cè)重點(diǎn)不同，并且在同一考核期內(nèi)對每一位獨(dú)立董事的測評應(yīng)保持一致性。一般來講，確定指標(biāo)的權(quán)重有兩種方法：一種是經(jīng)驗(yàn)法，即依靠歷史數(shù)據(jù)和專家的主觀判斷進(jìn)行權(quán)重分配。這種方法主要體現(xiàn)設(shè)計(jì)者對各項(xiàng)評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識。這種方法效率高，成本低，但具有片面性。要達(dá)到合理的水平，就要求指標(biāo)權(quán)重的決策者能力非常強(qiáng)；另一種方法是權(quán)值因子判斷法。由于篇幅的原因，具體的計(jì)算步驟在此省略，這種方法確定的權(quán)重，可信度和說服力較強(qiáng)。最后，各評價維度的客觀性問題。由于各評價維度在進(jìn)行測評過程中都無法從根本上杜絕人為主觀因素，這就要求我們在制定業(yè)績考核體系的同時，一定要開展職業(yè)道德教育，從而使這種考核辦法更客觀、更公正地評價每個獨(dú)立董事的業(yè)績。

篇5

關(guān)鍵詞:EVA;中央企業(yè);業(yè)績考核;價值管理

中圖分類號:C93

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)13-0163-04

從2007年起,在我國國資委施行的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中,首次將EVA引入考核體系,鼓勵中央企業(yè)使用EVA 作為經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo),在國內(nèi)掀起了EVA熱潮。在中央企業(yè)正面臨“后危機(jī)時代的挑戰(zhàn)”,處于做大與做強(qiáng)的瓶頸,中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第三任考核伊始以及國家對中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化的期待與導(dǎo)向的背景下,2009年底,國資委22號令頒布,這標(biāo)志著以EVA為核心的央企業(yè)績考核體系在央企中全面推行。

1 EVA概述

1.1 EVA產(chǎn)生的背景

經(jīng)濟(jì)增加值,作為一種新型的業(yè)績評價指標(biāo),最初由著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓?米勒(Merton Miller)和弗蘭科?莫迪利亞尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年間在其發(fā)表的一系列研究公司價值的學(xué)術(shù)論文中提出 。1982年,美國思騰思特管理咨詢公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,隨后在20世紀(jì)90年代初,由美國兩位財(cái)務(wù)分析師喬?思登(Joel Stern)和本耐特?斯圖(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《財(cái)富》雜志中得到了完整的表述。

1.2 EVA的基本理念及涵義

經(jīng)濟(jì)增加值是指從稅后凈營業(yè)利潤中扣除投入資本的機(jī)會成本以后的所得,其本質(zhì)是一個考慮了資本的機(jī)會成本的經(jīng)濟(jì)利潤概念,而不是單純的會計(jì)利潤概念 。

EVA的基本理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。從EVA的計(jì)算結(jié)果中可以看出,當(dāng)EVA>0時,表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報(bào),股東價值增大。當(dāng)EVA=0時,表明企業(yè)管理者只為股東創(chuàng)造出了所需要的最低的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。當(dāng)EVA

1.3 EVA的計(jì)算公式

Joel Stern把EVA公式定義為:

EVA是稅后凈營業(yè)利潤(Net Operating Profit After Tax,簡稱NOPAT)與資本總額(Total Capital,簡稱TC)和加權(quán)平均資本成本率(Weighted Average Cost of Capital,簡稱WACC)相乘后的差額。即:

根據(jù)Bennett Stewart的研究,要精確計(jì)算EVA需進(jìn)行160多項(xiàng)的調(diào)整,但在實(shí)際應(yīng)用中,并不是每個企業(yè)都需要如此復(fù)雜的調(diào)整。一般情況下,調(diào)整的會計(jì)項(xiàng)目主要包括收入和費(fèi)用確認(rèn)的時間、交易性金融資產(chǎn)、表外融資項(xiàng)目、存貨估值、外幣折算、無形資產(chǎn)、退休后支出、資產(chǎn)減值、營銷費(fèi)用、戰(zhàn)略性投資、稅收、重組費(fèi)用和通貨膨脹等 ?；诔杀拘б娴脑瓌t,大多數(shù)情況下,5-10項(xiàng)左右的調(diào)整就可達(dá)到相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確程度。按照國資委第22號令規(guī)定,央企在計(jì)算EVA時所進(jìn)行的會計(jì)調(diào)整如下:

1.3.1 稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)的計(jì)算

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%)×(1-25%)

其中:利息支出是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“財(cái)務(wù)費(fèi)用”項(xiàng)下的“利息支出”。研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“管理費(fèi)用”項(xiàng)下的“研究與開發(fā)費(fèi)”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出;對于為獲取國家戰(zhàn)略資源,勘探投入費(fèi)用較大的央企,經(jīng)國資委認(rèn)定后,將其成本費(fèi)用情況表中的“勘探費(fèi)用”視同研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)包括變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益以及其他非經(jīng)常性收益。

1.3.2 資本總額的計(jì)算

調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程

其中:無息流動負(fù)債是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“應(yīng)付票據(jù)”、“應(yīng)付賬款”、“預(yù)收款項(xiàng)”、“應(yīng)交稅費(fèi)”、“應(yīng)付利息”、“其他應(yīng)付款”和“其他流動負(fù)債”;對于因承擔(dān)國家任務(wù)等原因造成“專項(xiàng)應(yīng)付款”、“特種儲備基金”余額較大的,可視同無息流動負(fù)債扣除。在建工程是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”。

1.3.3 資本成本率的計(jì)算

中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。

其中承擔(dān)國家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的央企,資本成本率定為4.1%。資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個百分點(diǎn)。而且資本成本率確定后,三年保持不變。

2 EVA考核體系在央企管理體系中的作用

前文已述及,在國資委第22號令中,對EVA的計(jì)算公式進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定,這為央企提高EVA指標(biāo)指引了明確的方向。筆者認(rèn)為,通過對這些會計(jì)調(diào)整以及給定數(shù)據(jù)的分析,可以揭示出EVA考核體系與傳統(tǒng)以利潤指標(biāo)為核心的業(yè)績評價體系的差異以及其如何在央企的管理體系中發(fā)揮引導(dǎo)作用。

2.1 促進(jìn)中央企業(yè)更加注重做強(qiáng)主業(yè),提高主業(yè)競爭能力

要求對非主營業(yè)務(wù)和非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的收益予以剔除(50%)。這意味著國資委對中央企業(yè)經(jīng)營考核的重點(diǎn)是主業(yè),即主營業(yè)務(wù)收入,而弱化了央企在一些非主業(yè)性投資的收益。這一規(guī)定針對當(dāng)今央企過度熱衷于一些投機(jī)性經(jīng)營項(xiàng)目,忽視主業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象而提出,是與國資委全面引入EVA考核體系的背景相適應(yīng)的。央企要想增加EVA考核指標(biāo),不得不加強(qiáng)對主業(yè)的關(guān)注程度,提高主業(yè)的競爭能力,下大力氣剝離非主業(yè)資產(chǎn)、清理低效資產(chǎn)、出售非核心業(yè)務(wù),并最終提升其在國際化市場中的競爭地位。

2.2 促進(jìn)中央企業(yè)遏制投資沖動,合理控制風(fēng)險(xiǎn)

要求將資本成本率基準(zhǔn)定為5.5%,而在不用的行業(yè)中又作了調(diào)整,特別值得注意的是對資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個百分點(diǎn),這無疑是引導(dǎo)央企控制風(fēng)險(xiǎn),盡可能地穩(wěn)健經(jīng)營。作為計(jì)算公式中的減數(shù),要想提高EVA考核指標(biāo),必須最大限度的降低這一數(shù)值,而資本成本率的上浮,使得高負(fù)債經(jīng)營的央企不得不關(guān)注對資本總額的控制。這促使央企改變盲目資本擴(kuò)張的經(jīng)營方式,順應(yīng)市場,做好風(fēng)險(xiǎn)防范。

2.3 促進(jìn)中央企業(yè)注重資本使用效率,不斷提高發(fā)展質(zhì)量

要求資本成本率三年不變,這給央企衡量、評價自身的EVA指標(biāo)提供了依據(jù),同時EVA考核指標(biāo)與傳統(tǒng)會計(jì)評價指標(biāo)的本質(zhì)區(qū)別在于其考慮了資本回報(bào)的同時也將發(fā)展質(zhì)量納入考慮范疇。正如國資委研究中心企業(yè)發(fā)展與改革研究部部長王志鋼所說:“中央企業(yè)牢固樹立資本成本意識,不僅要重視生產(chǎn)經(jīng)營成本,更要考慮資本使用成本,實(shí)現(xiàn)真正意義上的全成本核算 ?！?因此,這將促使管理者考慮權(quán)益資本的機(jī)會成本,認(rèn)識到央企的所有資源都是有代價的,注重資本使用效率,在提高資本營運(yùn)效果的同時提高發(fā)展質(zhì)量。

2.4 促進(jìn)中央企業(yè)將著眼點(diǎn)放在價值創(chuàng)造上,實(shí)現(xiàn)價值最大化

要求從資本總額中減去無息流動負(fù)債和在建工程。無息流動負(fù)債,由于不占用企業(yè)資本,必須從資本中扣除,這體現(xiàn)了合理占用外部資金,提高流動資金的使用效率對企業(yè)價值的提升。而對于無息長期負(fù)債而言,例如長期遞延稅款、長期應(yīng)付款等,雖然企業(yè)沒有為其支付成本,但是被投入用來支持企業(yè)的長期營運(yùn),所以應(yīng)當(dāng)計(jì)入投入資本。而對在建工程的調(diào)整,是對還沒有價值創(chuàng)造能力的資本的剔除。對不創(chuàng)造價值的資本進(jìn)行調(diào)整,可以準(zhǔn)確計(jì)算出央企創(chuàng)造的價值。這就要求管理者比競爭者表現(xiàn)得更好,一旦獲得資本,在資本上獲得的收益必須超過由其他風(fēng)險(xiǎn)相同的資金需求者提供的報(bào)酬 。資本總額的調(diào)整促進(jìn)央企走內(nèi)涵式發(fā)展道路,將所有財(cái)務(wù)指標(biāo)最大程度地增加股東財(cái)富,實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。

2.5 促進(jìn)中央企業(yè)增大研發(fā)投入,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

要求在稅后凈營業(yè)利潤的計(jì)算中加入研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng),對研究開發(fā)費(fèi)用視同利潤,鼓勵央企加大研發(fā)投入。同時對投入較大的勘探費(fèi)用,按一定比例予以加回,鼓勵為獲取戰(zhàn)略資源進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)投入。管理者出于短期利益的考慮,往往減少研發(fā)投入,而EVA指標(biāo)兼顧了長期利益與短期利益之間的協(xié)調(diào),能夠有效遏制管理者的短期行為,這就促使管理者必須提高自身的創(chuàng)新意識,以央企長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo),做出有利于央企長遠(yuǎn)發(fā)展的投資決策。3 從EVA業(yè)績考核體系到價值管理體系的過渡

3.1 4M價值管理體系概述

思騰思特公司在提出EVA的概念后,為達(dá)到增加企業(yè)價值,實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo),對EVA提出了一套價值管理體系,即4M體系,包括評價指標(biāo)(Measurement,評價作用),管理體系(Management,管理作用),激勵制度(Motivation,激勵作用),理念體系(Mindset,溝通作用) 。按照價值創(chuàng)造的流程,這四者緊密聯(lián)系,相互促進(jìn)。該價值管理體系以分析EVA為切入點(diǎn),從評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度和理念體系四個維度具體提出如何建立使企業(yè)各層管理人員的管理理念、管理方法、管理行為都致力于股東價值最大化的管理制度體系,持續(xù)提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力與核心競爭力。

3.2 央企價值管理體系的構(gòu)建

全盤照抄西方的EVA管理模式,使得中國本土企業(yè)在實(shí)踐中遇到了諸多障礙,均未產(chǎn)生預(yù)期的效果,7年前,EVA不得不從中國市場退出。因此,對EVA管理體系進(jìn)行“中國式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功構(gòu)建價值管理體系,必須使其符合中國國情。在此進(jìn)程中,國資委作為出資人,起到了舉足輕重的作用。自認(rèn)識到EVA的優(yōu)越性,國資委一直致力于將EVA指標(biāo)引入業(yè)績考核體系,7年后,在國資委的大力推動下,隨著22號令的出臺,標(biāo)志著EVA業(yè)績考核體系在央企中全面推行。然而,根據(jù)《中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值考核方案》征求意見稿,國資委的此舉僅僅還處于“引入”階段,即要求央企明確價值導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)以利潤為核心的考核體系到以EVA為核心的考核體系的過渡。在隨后的兩個階段中,再逐步引導(dǎo)央企建立價值創(chuàng)造導(dǎo)向的決策管理體系以及以價值創(chuàng)造為核心的激勵制度,并最終形成價值創(chuàng)造的企業(yè)文化,真正在央企中建立價值管理體系。

針對國資委22號令要求,現(xiàn)階段國資委是如何引導(dǎo)央企實(shí)現(xiàn)從EVA業(yè)績考核體系到價值管理體系的平穩(wěn)過渡呢?

3.2.1 利潤與EVA并行考核的雙重業(yè)績衡量方法和管理模式

考核體系規(guī)定EVA指標(biāo)與利潤指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)是利潤指標(biāo)的業(yè)績考核得分為30分,EVA指標(biāo)的業(yè)績考核得分為40分。從中我們可以看到,此次國資委推行的考核體系,并未完全摒棄傳統(tǒng)的利潤考核指標(biāo),而是實(shí)行以EVA為核心的雙重業(yè)績衡量和管理體系。由于利潤與EVA屬于兩種不同的理念以及戰(zhàn)略目標(biāo),央企各級管理層不得不面臨一個無法規(guī)避的問題:EVA指標(biāo)與利潤指標(biāo)之間存在著內(nèi)在的沖突,即增加利潤未必增加甚至?xí)p少EVA,提高EVA又可能減少了利潤。這意味著央企在決策過程中難以判斷某一方案究竟是有利于利潤指標(biāo)還是有利于EVA指標(biāo),如何使得綜合業(yè)績評價得分最大化。

但是,兩者之間對傳統(tǒng)業(yè)績評價和管理體系的沖擊能否由對立轉(zhuǎn)化為協(xié)同呢?其關(guān)鍵在于構(gòu)建一個將利潤、EVA以及各類其他各類年度和任期考核指標(biāo)均包括在內(nèi)的經(jīng)營決策綜合性評價體系,如圖4 所示。即對于同一目標(biāo)下不同的決策方案,通過計(jì)算利潤和EVA指標(biāo)的預(yù)期數(shù)值,并進(jìn)一步得出業(yè)績考核的綜合得分,從中選出有利于央企利益的最優(yōu)決策。在此綜合量化評價系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核指標(biāo)間的協(xié)同效應(yīng)。

從上圖中我們可以看出,央企在從戰(zhàn)略調(diào)整到業(yè)務(wù)整合的各個環(huán)節(jié),以制定一項(xiàng)或多項(xiàng)決策為起點(diǎn),將各個方案信息傳導(dǎo)至右邊,經(jīng)過會計(jì)調(diào)整得到稅后凈營業(yè)利潤和資本成本,相減計(jì)算出預(yù)測的EVA,而分類指標(biāo)和利潤總額的計(jì)算無需進(jìn)行調(diào)整,直接計(jì)算得到。在此基礎(chǔ)上,按照不同指標(biāo)的權(quán)重,加權(quán)平均以確定哪一種方案下考核總分達(dá)到最大,并最終選擇出最優(yōu)方案。雙重業(yè)績衡量方法和管理模式的設(shè)立,實(shí)質(zhì)上揭示出國資委現(xiàn)階段以更加有效的方式促進(jìn)央企實(shí)現(xiàn)全球化進(jìn)程的國家戰(zhàn)略目標(biāo)。只有建立切實(shí)可行的綜合評價體系,才能保證央企在達(dá)到國資委戰(zhàn)略目標(biāo)的要求下,獲益最大。

因此,在國資委部署的價值管理體系全面建立的初期階段,央企面臨著利潤與EVA并行考核的雙重業(yè)績衡量方法和管理模式,應(yīng)該首先以價值管理的角度理解EVA的理論和實(shí)務(wù),并進(jìn)行相關(guān)利潤、EVA等指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素分析,而后對企業(yè)的各個業(yè)務(wù)層面制定出三類指標(biāo)間的經(jīng)營決策綜合性評價體系,最后根據(jù)價值創(chuàng)造的理論調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略,篩選出價值最大化的決策,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)業(yè)績考核體系和決策管理體系。

3.2.2 激勵措施

衡量企業(yè)的EVA指標(biāo),是價值管理體系的基礎(chǔ),發(fā)揮其在管理體系中的作用,即將其作為企業(yè)決策的依據(jù),是實(shí)現(xiàn)價值管理的過程,但這都不能保證各級管理層以及全體員工都能從股東的角度出發(fā)為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價值。因此,將薪酬體系與EVA指標(biāo)結(jié)合起來,是EVA體系的核心,只有通過激勵機(jī)制,才能保證上述工作有效、準(zhǔn)確地進(jìn)行。

根據(jù)4M體系理論,激勵制度的原則是根據(jù)EVA的增加按一定比例增加管理者的獎金,且上不封頂。西方普遍采用的激勵制度主要有基于EVA的獎金銀行和股票期權(quán)制度。由于制度上的約束和考慮到公平性等的因素,現(xiàn)階段推行的EVA考核體系從實(shí)質(zhì)上說并沒有推行真正意義的激勵制度,國資委做出的是在各項(xiàng)約束條件下最大化的激勵措施。(1)要求業(yè)績考核的結(jié)果作為央企負(fù)責(zé)人任免的重要依據(jù)。對于管理者而言,職位任免的意義是決定性的,因此,如果能夠真正將考核結(jié)果與職位任免掛鉤,將良好的促進(jìn)EVA的全面推行。

(2)要求負(fù)責(zé)人績效薪金的60%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn),其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果等因素,延期到任期考核結(jié)束后兌現(xiàn),這意味著管理者在余下的任期中有被扣除績效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必須兼顧長短期利益,延期薪酬的實(shí)現(xiàn)將有效遏制管理者的短期行為,激勵其做出有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的決策。

(3)要求提及了任期和中長期激勵,這對未來實(shí)行真正意義上的激勵制度是一個積極信號。

伴隨著央企經(jīng)營業(yè)績考核體系向價值管理模式的過渡,國資委還將建立完善與之相適應(yīng)以EVA為核心的長效激勵體系 。也許激勵程度不及西方,但是在央企中是切實(shí)可行的。例如建立可以封頂?shù)募钪贫?但是,薪金越高對管理者的業(yè)績考核指標(biāo)的增加值要求越高,抑或是將EVA與管理者的長期股權(quán)激勵掛鉤,對于業(yè)績考核表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者發(fā)放股利分紅,使其享受到分享企業(yè)創(chuàng)造的價值的權(quán)利。央企應(yīng)該嚴(yán)格按照國資委的要求,在企業(yè)內(nèi)實(shí)行與國資委規(guī)定相適應(yīng)的激勵措施,貫徹落實(shí)央企內(nèi)部的薪酬體系,在要求全員考核的條件下,最大程度的激勵央企全員為企業(yè)創(chuàng)造價值,為最終建立價值管理的企業(yè)文化理念鋪路。

3.2.3 理念體系

實(shí)施EVA,最重要的也是最富有挑戰(zhàn)的就是將EVA的理念引入央企,即將EVA融入企業(yè)文化,成為溝通央企

的文化語言。全面基于EVA的價值管理體系會使企業(yè)管理層和下級部門擁有一個共同的目標(biāo),即為提高EVA而努力,從而使得企業(yè)運(yùn)行得更有效率和效益。EVA能夠使企業(yè)全員都具有主人翁的意識,并且這種戰(zhàn)略性工具還能給每個層級的所有員工賦予權(quán)力,只有央企上下同心協(xié)力,相互溝通,在實(shí)際工作中良好的運(yùn)用這一理念,在以激勵措施保證企業(yè)業(yè)績評價體系和管理體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)上,才能最終形成為股東創(chuàng)造價值的企業(yè)文化。

通過對價值管理體系的業(yè)績衡量、管理決策、考核激勵以及經(jīng)營理念四個維度的建立和完善,央企才能真正在國資委的指引下,在我國實(shí)行環(huán)境的制約下,構(gòu)建出更加合理、科學(xué)符合我國現(xiàn)階段實(shí)際的價值管理體系,以達(dá)到全面推行EVA考核體系的目的。因此,面臨全面實(shí)行EVA考核,央企不能簡單的計(jì)算一個財(cái)務(wù)指標(biāo),而應(yīng)該與之相對應(yīng)的構(gòu)建一種可以使企業(yè)內(nèi)部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策都致力于股東價值最大化的制度體系,即以EVA為核心的價值管理體系。只有通過在央企內(nèi)部構(gòu)建EVA導(dǎo)向的價值管理體系,EVA指標(biāo)才能真正發(fā)揮其在央企價值管理中的作用。

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篇6

湖北業(yè)績考核工作向何處去？簡要的講，就是：“積極推進(jìn)業(yè)績考核工作，穩(wěn)步建立業(yè)績考核體系?！睔w納一下就是五句話，即：圍繞一個中心，推動兩項(xiàng)考核，完善三項(xiàng)制度，規(guī)范四層考核框架，實(shí)現(xiàn)五項(xiàng)工作目標(biāo)。本文重點(diǎn)談?wù)劇巴苿觾身?xiàng)考核”問題。

一、關(guān)于企業(yè)業(yè)績考核的總體思路

企業(yè)業(yè)績考核的總體思路是：“按照依法考核、分類考核以及約束和激勵機(jī)制相結(jié)合的原則，建立年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一，業(yè)績考核與獎懲緊密掛鉤的考核制度?！备鶕?jù)這個總體思路，具體的就是在工作中要體現(xiàn)三個基本的要求：

第一，按照國有資產(chǎn)保值增值以及資本收益最大化和可持續(xù)發(fā)展的要求，依法考核企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績。

第二，按照企業(yè)所處的不同行業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營的不同水平和主營業(yè)務(wù)等不同特點(diǎn)，實(shí)事求是，公開公正，實(shí)行科學(xué)的分類考核。

第三、按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的要求，建立企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績同激勵約束機(jī)制相結(jié)合的考核制度，建立健全科學(xué)合理、可追溯的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。

關(guān)于年度和任期企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核、原則、指標(biāo)體系、考核程序、獎懲等，可以說已經(jīng)初步建立了一套體系。這里主要講指標(biāo)體系的選擇的考慮以及考核的工作程序問題。由于考核主體不同，出發(fā)點(diǎn)不同，考核選擇的指標(biāo)必然也存在差異?？己酥笜?biāo)的選擇，或者說實(shí)際上是體現(xiàn)了出資人對某一方面的關(guān)注，實(shí)際上也是一種導(dǎo)向，其指向如何，決定著企業(yè)在那些方面功夫下的更大一些。

二、關(guān)于經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的選擇

1、年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)及內(nèi)涵。其基本指標(biāo)規(guī)定了年度利潤總額和凈資產(chǎn)收益率

所謂年度利潤總額，就是指經(jīng)核定后的企業(yè)合并報(bào)表利潤總額，這里反映的是企業(yè)的效益問題。

所謂凈資產(chǎn)收益率。是指企業(yè)考核當(dāng)期凈利潤同平均凈資產(chǎn)的比率。這個指標(biāo)，體現(xiàn)的是資本投入獲取收益的效率問題。也就是說，年度考核指標(biāo)，更多的是考慮企業(yè)的效益和效率問題。

同時，年度考核中也有兩個企業(yè)所處行業(yè)的分類指標(biāo)，主要目的是反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平和發(fā)展能力等問題，具體指標(biāo)在責(zé)任書中明確。

2、任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的問題

任期經(jīng)營業(yè)績考核也有兩個基本指標(biāo)，即第一個是國有資產(chǎn)保值增值率，這是指企業(yè)考核期末扣除客觀因素后的所有者權(quán)益同考核期初所有者權(quán)益的比率，計(jì)算公式為：

國有資產(chǎn)保值增值率=考核期末扣除客觀因素后的所有者權(quán)益÷考核期初所有者權(quán)益×100%

客觀因素由國資委根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定具體審核確定。

企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值結(jié)果以省國資委確認(rèn)的結(jié)果為準(zhǔn)。

第二個指標(biāo)是主營業(yè)務(wù)收入平均增長率。所謂任期主營業(yè)務(wù)收入平均增長率是指企業(yè)主營業(yè)務(wù)連續(xù)二年的平均增長情況，計(jì)算公式為：

三年主營業(yè)務(wù)收入平均增長率=[(考核期末當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入/三年前主營業(yè)務(wù)收入)1/3―1] ×100%

在任期考核中，也有兩個分類指標(biāo)。分類指標(biāo)是由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和特點(diǎn)，綜合考慮反映企業(yè)可待續(xù)發(fā)展能力及核心競爭力等因素確定，具體指標(biāo)在責(zé)任書中明確。

由這些指標(biāo)的選擇，我們可以看出，任期考核我們關(guān)注的主要是企業(yè)的保值增值能力，可持續(xù)發(fā)展能力以及擴(kuò)張能力，也就是說是中長期目標(biāo)。

年度考核和任期考核所要解決的是短期行為和長期行為，眼前利益和長遠(yuǎn)利益的統(tǒng)一問題。

三、關(guān)于業(yè)績考核責(zé)任書的簽訂及考核程序問題

1、業(yè)績考核責(zé)任書的簽訂程序問題

一是預(yù)報(bào)年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值。每年12月底以前，企業(yè)負(fù)責(zé)人按照省國資委經(jīng)營業(yè)績考核要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營狀況，提出下一年度擬完成的經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值，并將考核目標(biāo)建議值和必要的說明材料報(bào)省國資委。

二是核定年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值。省國資委根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行態(tài)勢及企業(yè)運(yùn)營環(huán)境，對企業(yè)負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值進(jìn)行審核，并就考核目標(biāo)值及有關(guān)內(nèi)容與企業(yè)溝通后加以確定。

三是由省國資委主任或其授權(quán)代表同企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。企業(yè)負(fù)責(zé)人為法人代表、專職黨委（黨組）書和組織配備的總經(jīng)理。

2、任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書按下列程序簽訂

一是預(yù)報(bào)任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值?？己似诔?，企業(yè)負(fù)責(zé)人按照省國資委任期經(jīng)營業(yè)績考核的要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營狀況，提出任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值，并將考核目標(biāo)建議值和必要的說明材料報(bào)省國資委。

二是核定任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值。省國資委根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行態(tài)勢及企業(yè)運(yùn)營環(huán)境，對企業(yè)負(fù)責(zé)人的任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值進(jìn)行審核，并就考核目標(biāo)值及責(zé)任書有關(guān)內(nèi)容與企業(yè)溝通后加以確定。

三是由省國資委主任或其授僅代表同企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。

3、年度和任期經(jīng)營業(yè)績的考核程序

一是：年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書完成情況按照下列程序進(jìn)行考核：

①每年4月底以前，企業(yè)負(fù)責(zé)人依據(jù)經(jīng)審計(jì)的企業(yè)財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)，對上年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行總結(jié)分析，并將年度總結(jié)分析報(bào)告報(bào)省國姿委。企業(yè)存在對外擔(dān)保，未決訴訟及其他可能影響經(jīng)營業(yè)績結(jié)果的重大或有事項(xiàng)的，總結(jié)分析報(bào)告應(yīng)附有企業(yè)總法律顧問或法律顧問機(jī)構(gòu)出具的法律意見書，進(jìn)行法律風(fēng)險(xiǎn)分析，明確法律責(zé)任。企業(yè)負(fù)責(zé)人年度總結(jié)分析報(bào)告格式和主要內(nèi)容由省國資委另行規(guī)定。

②省國資委依據(jù)經(jīng)審計(jì)并經(jīng)審核的企業(yè)財(cái)務(wù)決算報(bào)告和經(jīng)審核的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)負(fù)責(zé)人年度總結(jié)分析報(bào)告，對企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，形成企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核與獎懲意見。

③派駐監(jiān)事會企業(yè)，依據(jù)經(jīng)審計(jì)并經(jīng)審核的企業(yè)財(cái)務(wù)決算報(bào)告、經(jīng)審查的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和監(jiān)事會《監(jiān)督檢查報(bào)告》，認(rèn)真聽取監(jiān)事會對企業(yè)的年度評價意見，結(jié)合企業(yè)負(fù)責(zé)人年度總結(jié)分析報(bào)告，對企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，形成企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核與獎懲意見。

④省國資委將最終確認(rèn)的企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核與獎懲意見反饋各企業(yè)負(fù)責(zé)人及其所在企業(yè)。企業(yè)負(fù)責(zé)人對考核與獎懲意見有異議的，可向省國資委反映。省國資委調(diào)查核實(shí)后妥善處理。

二是：任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書完成情況按下列程序進(jìn)行考核：

①考核期末，企業(yè)負(fù)責(zé)人對任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值的完成情況進(jìn)行總結(jié)分析，并將總結(jié)分析報(bào)告報(bào)省國資委。企業(yè)存在對外擔(dān)保、未決訴訟及其他可能影響經(jīng)營業(yè)績結(jié)果的重大或有事項(xiàng)的，總結(jié)分析報(bào)告應(yīng)附有企業(yè)總法律顧問或法律顧問機(jī)構(gòu)出具的法律意見書，進(jìn)行法律風(fēng)險(xiǎn)分析，明確法律責(zé)任。企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績總結(jié)分析報(bào)告格式和主要內(nèi)容由省國資委另行規(guī)定。

②省國資委依據(jù)任期內(nèi)經(jīng)審計(jì)并經(jīng)審核的企業(yè)財(cái)務(wù)決算報(bào)告和經(jīng)審查的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績總結(jié)分析報(bào)告，對企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行綜合考核，形成企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績考核與獎懲意見。

③派駐監(jiān)事會企業(yè)，依據(jù)任期內(nèi)經(jīng)審計(jì)并經(jīng)審核的企業(yè)財(cái)務(wù)決算報(bào)告、經(jīng)審查的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和監(jiān)事會《監(jiān)督檢查報(bào)告》，認(rèn)真聽取監(jiān)事會對企業(yè)負(fù)責(zé)人的任期評價意見，結(jié)合企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績總結(jié)分析報(bào)告，對企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，形成企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績考核與獎懲意見。

篇7

審計(jì)部門實(shí)行業(yè)績考核是審計(jì)工作的客觀需要，通過審計(jì)業(yè)績考核可以增加隊(duì)伍的活力，創(chuàng)造一種競爭氛圍，增強(qiáng)審計(jì)人員緊迫感、危機(jī)感和責(zé)任感，增強(qiáng)審計(jì)隊(duì)伍的憂患意識和凝聚力。同時，實(shí)行內(nèi)部審計(jì)工作業(yè)績考核制度，也能夠引導(dǎo)和督促審計(jì)人員努力提高自身的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，從而推動審計(jì)事業(yè)的發(fā)展。

一、考核及

審計(jì)業(yè)績考核包括審計(jì)工作量考核和審出考核兩方面。審計(jì)工作量考核采取計(jì)分形式，審出問題考核按金額折合計(jì)分形式。對審計(jì)人員業(yè)績考核以審計(jì)工作量和審出問題兩項(xiàng)合計(jì)得分為依據(jù)。

（一）考核內(nèi)容

1、審計(jì)工作量。包括審計(jì)項(xiàng)目立項(xiàng)、審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施、審計(jì)處理、綜合工作四方面。（1）審計(jì)項(xiàng)目立項(xiàng)：編制審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃、辦理臨時項(xiàng)目立項(xiàng)手續(xù)。（2）審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施：編制審計(jì)工作方案、下達(dá)審計(jì)通知書、編制審計(jì)工作底稿、搜集審計(jì)證據(jù)、出具審計(jì)報(bào)告。（3）審計(jì)處理：征求被審計(jì)單位意見，出具審理意見書、審計(jì)意見書、審計(jì)決定書、審計(jì)建議書。（4）綜合工作：收集被審計(jì)單位對審計(jì)報(bào)告的書面意見，收集審計(jì)意見和審計(jì)決定執(zhí)行情況回執(zhí)及問題整改憑證，建立審計(jì)臺賬，項(xiàng)目檔案管理及立卷歸檔，完成審計(jì)統(tǒng)計(jì)工作、審計(jì)信息、工作、審計(jì)工作量及審計(jì)成果分配等。

2、審出問題。審出問題指依據(jù)相關(guān)規(guī)定對審出問題定性、歸類，并在審計(jì)報(bào)告或報(bào)告附表中予以確定的問題。其金額以已完審計(jì)項(xiàng)目資料卡中確定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題，報(bào)告未能敘述的，要在審計(jì)報(bào)告后附表說明。

（二）考核方法

1、審計(jì)工作量。完成審計(jì)工作內(nèi)容，取得相關(guān)審計(jì)項(xiàng)目資料，依據(jù)我們制定的《審計(jì)工作評分標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行量化打分，將不可比的審計(jì)工作量得分乘以折算系數(shù)，出可比審計(jì)工作量得分。計(jì)算公式如下：

可比審計(jì)工作量得分=∑（各項(xiàng)工作內(nèi)容得分×折算系數(shù)Z1×折算系數(shù)Z2×折算系數(shù)Z3）

2、審計(jì)成果。以審出金額為基礎(chǔ)，將不可比的審出問題金額乘以折算系數(shù)Z4，計(jì)算出可以審出問題金額。（其中，折算系數(shù)Z1根據(jù)項(xiàng)目審計(jì)資金額確定；折算系數(shù)Z2根據(jù)項(xiàng)目審計(jì)范圍確定；折算系數(shù)Z3根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)和占用審計(jì)工作日確定；折算系數(shù)Z4根據(jù)審出問題類別確定。具體數(shù)值可根據(jù)單位實(shí)際情況予以確定。）計(jì)算公式如下：

可比審出問題金額=審出問題金額×折算系數(shù)Z4（三）分配

1、審計(jì)工作量。一個人單獨(dú)作業(yè)，直接計(jì)入個人業(yè)績；兩人以上（含兩人）共同作業(yè)，按工作量大小協(xié)商分配。

2、審計(jì)成果。一個人單獨(dú)作業(yè)，直接計(jì)入個人業(yè)績；兩人以上（含兩人）共同作業(yè)，由參審人員協(xié)商分配計(jì)入個人業(yè)績。

二、應(yīng)注意的幾個問題

1、堅(jiān)持審計(jì)工作程序和審計(jì)成果計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。各級領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)對項(xiàng)目運(yùn)行工作的組織協(xié)調(diào)，合理安排人力、時間，及時了解和解決審計(jì)項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的困難和問題，從審計(jì)項(xiàng)目運(yùn)行各環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點(diǎn)上嚴(yán)格把關(guān)，加強(qiáng)審計(jì)項(xiàng)目全過程的質(zhì)量監(jiān)督檢查。各項(xiàng)目組要嚴(yán)格遵守審計(jì)程序、規(guī)范操作，在編制審計(jì)工作方案、實(shí)施審計(jì)等環(huán)節(jié)上高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，努力提高審計(jì)工作質(zhì)量。各科室要嚴(yán)格按照國家、法規(guī)及規(guī)章制度，對每一個項(xiàng)目認(rèn)真進(jìn)行審理，規(guī)范審出問題處理依據(jù)，加大審出問題處理力度。嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定，填報(bào)、核實(shí)審計(jì)工作量和審出問題金額，準(zhǔn)確進(jìn)行成果統(tǒng)計(jì)。

2、合理安排審計(jì)項(xiàng)目和審計(jì)人員。合理安排審計(jì)項(xiàng)目和審計(jì)人員是實(shí)行審計(jì)業(yè)績考核制度的前提，不同審計(jì)項(xiàng)目審計(jì)工作成果差別很大，如項(xiàng)目管理審計(jì)、效益審計(jì)等項(xiàng)目審計(jì)工作量大，提出管理性建議較多，審出問題較少，而財(cái)務(wù)收支審計(jì)、成本審計(jì)等則相反。同是參加一個審計(jì)項(xiàng)目，分工不同，審計(jì)人員審計(jì)工作量和審出問題差別很大，如撰寫審計(jì)報(bào)告等工作量大，而不出審計(jì)成果，而實(shí)施現(xiàn)場審計(jì)，出成果的幾率很大。又如同是查證賬戶，不同賬戶存在問題的可能性也有所不同。為保證審計(jì)工作業(yè)績考核的公正性，要注意審計(jì)項(xiàng)目分配和審計(jì)人員崗位的輪換。

篇8

關(guān)鍵詞：EVA；ROE；酒店類；上市公司

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0171-02

引言

酒店是在古時候的“客舍”和“客?！钡幕A(chǔ)上，隨著人類的進(jìn)步、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)文化、技術(shù)和交通的發(fā)達(dá)而發(fā)展起來的?，F(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶來了世界旅游、商務(wù)的興旺，酒店業(yè)也隨之迅速發(fā)展起來，而且是越來越豪華、越來越現(xiàn)代化。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，人民的生活日益改善，從而帶來的就是人民大眾越來越要求高物質(zhì)生活，懂得去享受生活。旅游，也就成為大眾選擇享受生活的一個方式。從而給中國的酒店業(yè)帶來了蓬勃的發(fā)展和壯大空間。但是通過了二十多年的發(fā)展，酒店業(yè)從最初的供不應(yīng)求到現(xiàn)如今的供給過剩。從整體上來看，中國酒店業(yè)經(jīng)營狀況并不樂觀。具體表現(xiàn)在由于供給增長超過需求導(dǎo)致過渡依賴價格的虛高，90%屬于國有和國有控股受制于體制的制約在經(jīng)營上有很多困難，產(chǎn)業(yè)整體利潤率低，人工成本偏高。從而，建立一套行之有效的業(yè)績評價體系對提高酒店行業(yè)公司業(yè)績，完善酒店公司經(jīng)營管理有著重要的意義。

EVA是英文economic value added的縮寫，即經(jīng)濟(jì)增加值。1982年由美國思騰思特（Sterm Stewart）咨詢公司提出并實(shí)施，其理論核心是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需要資本投入的總成本（即資本成本）的一種企業(yè)績效財(cái)務(wù)評價方法，公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。EVA既是一種有效公司度量指標(biāo)，又是一個企業(yè)管理的構(gòu)架，是經(jīng)理人和員工薪酬的激勵機(jī)制，是戰(zhàn)略評估、資金運(yùn)用、兼并或出售定價的基礎(chǔ)。

在西方發(fā)達(dá)國家EVA已經(jīng)成為成熟的績效評價工具，得到了廣泛的應(yīng)用。早在1996年，可口可樂公司和通用汽車公司（GM）的市值分別為1 345億美元和1 355億美元大體相當(dāng)：前者所占用的投資只有104億美元，而后者卻高達(dá)1 879億美元。這就意味著，股東的投資在可口可樂公司有了近12倍的增值：而通用汽車公司股東的財(cái)富卻縮水28%，早在2001年，國資委就提出采用EVA評價體系，并確定幾家央企作為試點(diǎn)。2010年1月，國資委了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，規(guī)定央企全面施行EVA考核。本文通過對10家酒店行業(yè)上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)算得出2012年的經(jīng)濟(jì)增加值，并通過對EVA以及相關(guān)指標(biāo)評價這些上市公司的業(yè)績，為今后酒店企業(yè)的EVA的應(yīng)用提供參考。

一、EVA計(jì)算公式及計(jì)算說明

（一）計(jì)算公式：

EVA=NOPAT-TC*WACC=（RONA-WACC）*TC

式中，NOPAT為調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤：TC為全部資本的經(jīng)濟(jì)價值（包括權(quán)益資本和債權(quán)資本）：RONA為資產(chǎn)收益率：WACC為企業(yè)加權(quán)平均資本成本。

（二）計(jì)算說明

1.NOPAT的計(jì)算公式

NOPAT=營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用+利息支出-資產(chǎn)減值損失+投資收益+計(jì)提的減值、跌價準(zhǔn)備+EVA調(diào)整應(yīng)加回的項(xiàng)目-EVA調(diào)整應(yīng)減去的項(xiàng)目-EVA稅收調(diào)整

2.TC的計(jì)算公式

TC=短期借款+長期負(fù)債總額+普通股權(quán)益+少數(shù)股東權(quán)益+資產(chǎn)減值準(zhǔn)備賬戶余額+各項(xiàng)跌價、減值準(zhǔn)備+EVA調(diào)整確定的各項(xiàng) +稅后營業(yè)外支出-稅后營業(yè)外收入-稅后補(bǔ)貼收入-在建工程凈額

3.WACC的計(jì)算

計(jì)算WACC時，先算出構(gòu)成公司資本結(jié)構(gòu)的各個項(xiàng)目如普通股、優(yōu)先股、公司債及其他長期負(fù)債各自的資金成本或要求回報(bào)率，然后將這些回報(bào)率按各項(xiàng)目在資本結(jié)構(gòu)中的權(quán)重加權(quán)，即可算出加權(quán)平均資本成本。

二、中國酒店業(yè)上市公司EVA計(jì)算

（一）會計(jì)調(diào)整項(xiàng)目說明

思騰思特咨詢公司發(fā)現(xiàn)，可以對公認(rèn)會計(jì)原則GAAT和企業(yè)內(nèi)部會計(jì)做出160多項(xiàng)調(diào)整，這些調(diào)整都有利于改進(jìn)對經(jīng)營利潤和資金的度量。常用的會計(jì)調(diào)整項(xiàng)目有以下十三種等，他們分別為研發(fā)費(fèi)用、廣告營銷支出、培訓(xùn)支出、無形資產(chǎn)、戰(zhàn)略投資、商譽(yù)、資產(chǎn)處置損益、重組費(fèi)用、其他收購問題、存貨估值、壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金、經(jīng)營租賃、稅收等。

（二）計(jì)算結(jié)果及說明

酒店上市公司的EVA均小于凈利潤，說明EVA是公司扣除了包括股權(quán)在內(nèi)的所有資本成本之后的沉淀利潤，而會計(jì)利潤沒有扣除資本成本。相對傳統(tǒng)會計(jì)利潤，EVA理論內(nèi)涵上的優(yōu)越性和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義進(jìn)一步凸顯。在中國目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多公司盲目進(jìn)行各種投資，只考慮了經(jīng)營多元化可能會帶來的利潤和風(fēng)險(xiǎn)的降低，卻對資源的使用成本重視不夠，從而使資金的使用效率低下，導(dǎo)致股東財(cái)富的大量流失。

金陵飯店、東方賓館的EVA值為負(fù)值，說明它們在侵蝕股東和投資者的利潤。而且還可以看出，凈利潤為正時，EVA卻不一定為正。在目前的會計(jì)核算體系中，由于沒有一個完整的成本概念以及核算投資人的機(jī)會投資成本，缺乏這一部分成本的約束，在微觀上損害了投資人的利益，但在宏觀上卻有可能會表現(xiàn)為表面盈利，公司資本總量卻實(shí)質(zhì)性縮水。

結(jié)束語

對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價的時候，通常采用ROE、ROA、EPS、銷售凈利率等指標(biāo)。但這些指標(biāo)沒有考慮資本成本因素，不能真實(shí)地反映出資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營的增值效益。企業(yè)盈利大于零并不意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值。而利用EVA及相關(guān)指標(biāo)作為衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度，由于考慮到了資本的機(jī)會成本，所以對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u價。

在EVA體系下，企業(yè)管理的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制訂年度計(jì)劃。EVA業(yè)績考核的引入，對促進(jìn)煤炭上市公司樹立完整的成本觀念，指導(dǎo)管理人員做出正確的決策，以及促使企業(yè)樹立以長期發(fā)展為本的經(jīng)營戰(zhàn)略起著舉足輕重的作用。

參考文獻(xiàn)：

篇9

一、組織領(lǐng)導(dǎo):由縣政府辦牽頭，縣人事局、監(jiān)察局、效能辦等相關(guān)部門參與組成考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長：陳群偉（縣政府辦主任），副組長：縣政府辦、監(jiān)察局、人事局各一名副職領(lǐng)導(dǎo)，成員從縣政府辦、人事局、監(jiān)察局、效能辦抽調(diào)組成，全面負(fù)責(zé)考評工作的組織實(shí)施。

二、考評對象（縣政府工作部門及辦事機(jī)構(gòu)共46個）

根據(jù)《縣年度效能建設(shè)績效考評辦法》的分組歸類，將縣政府工作部門及辦事機(jī)構(gòu)劃分為縣政府主要工作部門和事業(yè)單位兩類。

1、縣政府主要工作部門（31個）

財(cái)政局、經(jīng)貿(mào)局、外經(jīng)局、農(nóng)業(yè)局、林業(yè)局、森林公安分局、水利局、發(fā)改局、民政局、糧食局、公安局（含交警大隊(duì)）、國土局、建設(shè)局（含房管處）、交通局、審計(jì)局、勞動和社會保障局、衛(wèi)生局、人口與計(jì)生局、文體局、安監(jiān)局、物價局、環(huán)保局、人事局、科技局、教育局、統(tǒng)計(jì)局、司法局、庫區(qū)移民局、民宗局、人防辦、項(xiàng)目辦。

2、事業(yè)單位（15個）

虎伯寮管理局、農(nóng)機(jī)局、旅游局、縣志委、地震辦、檔案局、城管局、廣電局、縣醫(yī)院、中醫(yī)院、疾控中心、婦幼保健院、賓館、供銷社、二輕聯(lián)社。

三、考評內(nèi)容：主要考評履行法定職責(zé)、完成本單位年度基本工作目標(biāo)情況，縣委、縣政府和上級主管部門部署下達(dá)工作任務(wù)，重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目、為民辦實(shí)事項(xiàng)目完成情況；圍繞中心，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境,服務(wù)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的情況；掛鉤村工作情況；配合其他部門完成中心工作任務(wù)等情況；爭先創(chuàng)優(yōu)工作情況；扣罰事項(xiàng)等。

四、考評辦法：堅(jiān)持客觀公正和實(shí)事求是原則，采取量化考評辦法，履行基本職責(zé)工作550分，服務(wù)中心工作150分，兩項(xiàng)合計(jì)700分。爭先創(chuàng)優(yōu)工作為獎勵分。堅(jiān)持平時考評與年終總評相結(jié)合，平時考評主要是各單位年初制定年度工作計(jì)劃，季度工作任務(wù)完成情況特別是序時進(jìn)度完成情況，半年工作任務(wù)完成情況特別是“雙過半”情況，年度各項(xiàng)工作任務(wù)完成情況等，由評分單位平時跟蹤掌握;年終總評分由考評組結(jié)合平時跟蹤考評情況，對各單位年度工作績效進(jìn)行綜合評分。

五、有關(guān)事項(xiàng):

1、由考評組直接考評的“各單位工作完成情況”共260分，根據(jù)縣機(jī)構(gòu)改革“三定”方案與業(yè)績考評方案進(jìn)行評分。

2、由部門考評的單項(xiàng)工作，辦文、辦事、辦會情況（30分）由縣政府辦提供評分；政府工作報(bào)告分解任務(wù)完成情況（30分）和領(lǐng)導(dǎo)批示件辦理情況（20分）由縣政府督查室評分；政府信息公開情況（30分）由縣政府辦提供評分；部門網(wǎng)站建設(shè)情況（30分）由縣政府辦提供評分；依法行政執(zhí)行情況（30分）由縣政府法制辦評分；完成政府績效評估工作指標(biāo)情況（50分）由縣統(tǒng)計(jì)局評分；人大代表建議和政協(xié)委員提案辦理情況（50分）由縣人大人事代表委和縣政協(xié)提案委評分；妥處來信來訪情況（20分）由縣局評分；為民辦實(shí)事項(xiàng)目完成情況（40分）和掛鉤村工作情況（30分）由縣委辦評分；服務(wù)萬利達(dá)產(chǎn)業(yè)集群項(xiàng)目區(qū)、星項(xiàng)目區(qū)、豐田項(xiàng)目區(qū)、南陵項(xiàng)目區(qū)工作（80分）由四個項(xiàng)目區(qū)評分。

3、爭先創(chuàng)優(yōu)工作為獎勵分，扣罰事項(xiàng)為倒扣分，由考評組依據(jù)相關(guān)資料進(jìn)行計(jì)分，并計(jì)入或倒扣總分。

4、各被考評單位要根據(jù)分解下達(dá)的考評目標(biāo)任務(wù)，逐項(xiàng)制定細(xì)化落實(shí)方案，明確責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任科室、責(zé)任人員以及工作措施、時間進(jìn)度，逐月開展督促檢查，狠抓各項(xiàng)工作落實(shí)。

5、各被考評單位要提高對績效考評工作重要性的認(rèn)識，如實(shí)提供有關(guān)情況和數(shù)據(jù)，確?？荚u工作的順利進(jìn)行。

6、考評結(jié)果等級劃分和運(yùn)用根據(jù)委辦[]32號文的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

六、考評步驟:

1、平時考評由考評單位跟蹤掌握;

2、年終考評工作分為考評組實(shí)地考評、職能部門考評二個部分；

3、年12月14日前，各被考評單位準(zhǔn)備相關(guān)備查資料，做好迎檢準(zhǔn)備;

篇10

關(guān)鍵詞：全員業(yè)績 考核 評價指標(biāo) 體系構(gòu)建

一、全員業(yè)績考核評價指標(biāo)與體系構(gòu)建的理念與原則

1、全員業(yè)績考核評價指標(biāo)與體系構(gòu)建的理念

在國有企業(yè)內(nèi)部建立客觀、全面的員工業(yè)績評價指標(biāo)與評價體系，需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展為主要指導(dǎo)思想，推動考核指標(biāo)體系不斷發(fā)展成為能夠真正反映企業(yè)內(nèi)部各部門管理績效以及員工個人業(yè)績的重要指標(biāo)，從而深入激發(fā)員工的工作積極性與科學(xué)發(fā)展理念的持續(xù)完善。另外，還需要重視考核與效率之間的關(guān)系，通過考核來找到差距，進(jìn)而推動企業(yè)管理水平與整體績效水平的提高。企業(yè)要重視考核的中心地位與作用，強(qiáng)調(diào)通過考核建立一種良好的內(nèi)部環(huán)境與氛圍，并與各部門之間形成一種良好協(xié)作的關(guān)系，進(jìn)而推動企業(yè)內(nèi)部整體調(diào)控能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力的發(fā)展[1]。在國有企業(yè)內(nèi)部堅(jiān)持以考核來推動創(chuàng)新的發(fā)展理念，按照不同部門的工作內(nèi)容構(gòu)建不同的業(yè)績考核評價體系，深入推動部門思想解放，激發(fā)員工工作創(chuàng)造力。另外還需要深入挖掘考核與企業(yè)整體建設(shè)之間的聯(lián)系，通過考核來打造一批具有國際競爭能力的機(jī)關(guān)，大力加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)，推動內(nèi)部廉潔高效的工作氛圍的出現(xiàn)，進(jìn)而推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)和諧與可持續(xù)發(fā)展。

2、全員業(yè)績考核評價指標(biāo)與體系構(gòu)建的原則

企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核評價指標(biāo)與體系的構(gòu)建，要求企業(yè)要以整體發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，制定具體的、有針對性的部門工作目標(biāo)，同時要求員工要按照不同崗位完善自己的職責(zé)，建立分類與分層的考核機(jī)制，堅(jiān)持定性評價與定量分析的充分結(jié)合，強(qiáng)調(diào)考核與激勵的結(jié)合，以突出體系的科學(xué)性與完善性。

二、全員業(yè)績考核評價指標(biāo)與體系構(gòu)建的基本思路

通過對企業(yè)體系構(gòu)建理念與原則進(jìn)行分析，提出如下指標(biāo)與體系構(gòu)建的基本思路：

1、總體設(shè)想方案

企業(yè)全員業(yè)績考核指標(biāo)與體系主要包括部門績效指標(biāo)體系與員工個人績效指標(biāo)體系兩個組成部分，其中部門績效指標(biāo)與體系包括部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門工作滿意度、部門共性指標(biāo)與基督重要工作事項(xiàng)；個人績效指標(biāo)體系包括個人的職責(zé)與任務(wù)、個人關(guān)鍵績效、個人職業(yè)素養(yǎng)與個人基本工作技能等幾部分。部門績效考評由企業(yè)業(yè)績考評領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行考核，考核分為半年量化考核與年度總考核；個人績效考評主要分為兩個層次，部門負(fù)責(zé)人績效由企業(yè)每季度進(jìn)行一次考核，部門內(nèi)的管理人員由部門進(jìn)行每季度考核。部門績效與個人績效將作為考核的整體進(jìn)行評價，二者的加權(quán)總和構(gòu)成綜合考核與評價的結(jié)果。

2、指標(biāo)框架設(shè)想方案

企業(yè)績效考核的內(nèi)容主要包括如下幾方面：首先，部門內(nèi)部關(guān)鍵績效指標(biāo)，即考核部門所承擔(dān)的集團(tuán)公司年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成狀況，主要為企業(yè)內(nèi)部具體的考核內(nèi)容；其次，共性指標(biāo)，即考核時與企業(yè)主要的業(yè)績指標(biāo)具備一定相關(guān)性的指標(biāo)，包括部門的成本利潤率、銷售增長率、收益率等指標(biāo)[3]；再次，部門的滿意度指標(biāo)，主要包括提高辦事效率、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、協(xié)同工作等內(nèi)容；最后，季度內(nèi)重要的工作內(nèi)容與事項(xiàng)，主要對臨時安排的階段性工作任務(wù)進(jìn)行的考核。個人績效與部門績效類似，其主要指標(biāo)包括個人的職責(zé)與任務(wù)完成狀況、個人關(guān)鍵績效、個人職業(yè)素養(yǎng)、個人基本技能等幾個方面。

3、綜合考核評價方案

對企業(yè)內(nèi)部門的績效考核指標(biāo)體系與個人績效指標(biāo)考核體系可以單獨(dú)進(jìn)行考核，也可以合并實(shí)施綜合考核。為了保證考核的科學(xué)性可先在部門內(nèi)進(jìn)行部門績效考核，待經(jīng)驗(yàn)成熟后，可將二者進(jìn)行綜合考核。綜合考核的滿分為一百分，部門績效與員工個人績效的考核評價結(jié)果加權(quán)為綜合考核評價結(jié)果，通過特定的計(jì)算公式進(jìn)行綜合評價，依據(jù)考核分?jǐn)?shù)對企業(yè)內(nèi)部管理人員進(jìn)行分級，90分以上為優(yōu)秀，80-89分為勝任，60-79分為基本勝任，59分及以下表示不能勝任。

三、如何全面提升企業(yè)發(fā)展動力與業(yè)績

實(shí)行全員業(yè)績考核評價指標(biāo)體系構(gòu)建的主要目的在于突出考核的客觀性與真實(shí)性，而考核的目的又在于全面、準(zhǔn)確的了解企業(yè)內(nèi)部管理人員的整體工作狀況，激發(fā)管理人員積極工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的深入、持續(xù)發(fā)展。有效運(yùn)用考核評價結(jié)果是推動企業(yè)管理人員綜合考核評價實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，通過對國有企業(yè)考核評價結(jié)果的運(yùn)用狀況進(jìn)行分析，得出如下結(jié)論：

首先，認(rèn)真做好對考核評價結(jié)果的反饋。企業(yè)考核評價工作小組一方面要對考核對象進(jìn)行考核評價結(jié)果的反饋，另一方面還需要肯定其做出的成績，指出工作中存在的缺陷與不足，提出未來努力的方向。

其次，充分發(fā)揮考評結(jié)果在人員選拔中的作用。對部門及個人的綜合考核評價結(jié)果應(yīng)該充分應(yīng)用在被考核人員的培訓(xùn)、上崗與選拔任用等方面，方案設(shè)計(jì)要提出對連續(xù)三年考核成績優(yōu)秀的予以晉升或者獎勵；對考核結(jié)果基本勝任的要提出工作中的不足并要求其在限定時間內(nèi)改正，對考核成績不理想的要做出適當(dāng)?shù)膷徫徽{(diào)整；對考核成績連續(xù)兩年不理想的應(yīng)對其做出崗位調(diào)整，必要情況下需要對其進(jìn)行降職。

最后，需要將綜合考評結(jié)果與被考核者的晉升與薪酬進(jìn)行掛鉤。個人晉升機(jī)會與績效薪酬的比例不能低于整體的40%，要明確企業(yè)管理人員的綜合考核與評價結(jié)果優(yōu)秀的才能在晉升與薪酬（獎勵薪酬、基本薪酬、績效薪酬）上獲得獎勵；綜合考核與評價結(jié)果為勝任的可獲得晉升機(jī)會與薪酬獎勵和基本績效薪酬的一半；綜合考核與評價結(jié)果為基本勝任的可獲得基本薪酬和一半績效薪酬；綜合考核與評價結(jié)果不能勝任的只能獲得基本薪酬。

參考文獻(xiàn)：

[1]王淑霞.礦山國有企業(yè)全員考核體系創(chuàng)建問題的思考[J].現(xiàn)代國有企業(yè)教育，2010；10