導(dǎo)語：如何才能寫好一篇降低企業(yè)成本，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

成本概念是成本管理的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理地劃分費(fèi)用和成本的界限。國內(nèi)外關(guān)于成本的研究指出，傳統(tǒng)的成本概念具有片面性，只局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營活動是以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)為中心的一個(gè)完整性系統(tǒng)，因此，傳統(tǒng)的成本理念已不能囊括其真正的經(jīng)濟(jì)含義。成本管理中的一個(gè)基本原則是：不同的對象使用不同的成本。因而成本的含義是由它所服務(wù)的管理目標(biāo)決定的。會計(jì)分為財(cái)務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)，財(cái)務(wù)會計(jì)主要從核算的角度來運(yùn)用成本，強(qiáng)調(diào)將收入與其相應(yīng)的成本相配比，并不能正確核算一些不能在現(xiàn)階段產(chǎn)生收益的成本或不可計(jì)量的成本。管理會計(jì)提供的信息是為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營決策服務(wù)，又稱為內(nèi)部會計(jì)。在“不同目的、不同成本”的指導(dǎo)下，管理會計(jì)擴(kuò)展了成本的內(nèi)涵和外延，提出多維成本概念，認(rèn)為只有按支出的目的來梳理成本的外延，才能從本質(zhì)上正確認(rèn)識成本的內(nèi)涵，并借以構(gòu)建出層次分明、前后一貫的成本概念框架。

二、降低企業(yè)成本的經(jīng)濟(jì)意義

(一)降低企業(yè)成本是增加利潤的有效途徑之

成本控制措施得當(dāng)，企業(yè)利潤就有可能成倍增加。利潤上去了，企業(yè)就能大刀闊斧地利用資金進(jìn)行再生產(chǎn)、再投資，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，并進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)發(fā)展系統(tǒng)。在員工福利方面，利潤的增加也會使員工的福利待遇提高，從而有效地調(diào)動員工工作的積極性，為企業(yè)帶來更多的利潤。

(二)降低企業(yè)成本可以節(jié)約資源并增加收入

目前，我國企業(yè)普遍存在著對現(xiàn)有資源沒能充分利用、資源浪費(fèi)較嚴(yán)重的現(xiàn)象。企業(yè)可以通過采取有效措施，制定成本控制目標(biāo)管理，準(zhǔn)確測算生產(chǎn)加工定額，使物料消耗控制在定額以內(nèi)，從而降低企業(yè)成本，同時(shí)把剩余材料資源經(jīng)過加工銷售，增加企業(yè)收入。這不僅降低了企業(yè)成本，還遏制了資源的浪費(fèi)。

(三)降低企業(yè)成本能夠提高市場競爭力

成本在整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中發(fā)揮著重要的作用。成本水平的高低，直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也影響企業(yè)的生存與發(fā)展。一個(gè)成本水平較高的企業(yè)，將會因?yàn)槌杀镜脑蚨鴨适袌龈偁幜?，出現(xiàn)虧損，甚至倒閉。因此，降低成本能夠提高企業(yè)競爭力，也被多數(shù)企業(yè)用作擊敗競爭對手的重要手段。

三、企業(yè)成本在管理中存在的問題

(一)成本管理意識薄弱

我國各企業(yè)均存在成本管理意識薄弱的缺陷，主要表現(xiàn)在企業(yè)高層管理人員這一環(huán)節(jié)。企業(yè)管理人員對成本管理和控制沒有足夠的重視，多數(shù)的管理者依賴財(cái)務(wù)人員去管理成本，只看重財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)字，以此來控制整個(gè)企業(yè)的成本。雖然某些企業(yè)確實(shí)達(dá)到了一定的目標(biāo)，降低了企業(yè)的成本，但是這種事后控制的做法缺乏全局觀念。歸根結(jié)底，成本核算還是不能代替成本管理。另外受我國傳統(tǒng)的影響，很多企業(yè)局限于依靠節(jié)約的方式來降低成本。不能從長遠(yuǎn)利益來應(yīng)用成本效益原則。企業(yè)員工成本意識淡薄也是造成成本過高的原因，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)車間的員工在生產(chǎn)過程中不能充分利用原材料，能源浪費(fèi)嚴(yán)重。

(二)成本管理方法陳舊落后

在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代，有些企業(yè)已進(jìn)入了會計(jì)電算化階段，會計(jì)軟件也是飛速發(fā)展(如：用友、安易、金蝶、速達(dá)3000、管家婆等等)，但在成本模塊的應(yīng)用程度普遍不高。一些小企業(yè)依然手工做賬，這就導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)成本管理水平的低下，所提供的財(cái)務(wù)信息缺乏全面性和準(zhǔn)確性。究其原因，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)用自家印制的表格來統(tǒng)計(jì)成本數(shù)據(jù)，且表格設(shè)計(jì)不夠合理、規(guī)范，在使用上造成很大的差異，產(chǎn)生歧義。

(三)成本數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真

有兩種因素是造成這一現(xiàn)象的原因，即人為和非人為因素。一是部分企業(yè)管理者因個(gè)人私利或小團(tuán)體利益等不良動機(jī)，任意調(diào)整成本資料，惡意篡改數(shù)字，造成企業(yè)虛盈實(shí)虧；二是收集原始成本數(shù)據(jù)的時(shí)間不夠及時(shí)。目前我國多數(shù)企業(yè)還沒有達(dá)到全部管理信息系統(tǒng)化的地步，最初的成本數(shù)據(jù)是由下至上一級級匯報(bào)，而不是生產(chǎn)人員在獲得數(shù)據(jù)的第一時(shí)間直接輸入系統(tǒng)。在這過程中就容易造成數(shù)據(jù)流失，致使財(cái)務(wù)人員難以依靠真實(shí)的數(shù)據(jù)來編制報(bào)表。

(四)成本費(fèi)用超出預(yù)算

雖然企業(yè)事前有做出費(fèi)用預(yù)算，但實(shí)際情況卻很難依照計(jì)劃進(jìn)行。各項(xiàng)費(fèi)用居高不下并不是單一的原因，而是融合了多種因素，比如市場營銷部門的營業(yè)費(fèi)用，某些企業(yè)的產(chǎn)品宣傳周期較短，但是促銷活動安排得很頻繁，造成人員費(fèi)用過多，連帶單位產(chǎn)品成本偏高，這樣易陷入市場困境，只能降價(jià)處理產(chǎn)品，壓縮利潤空間。

四、降低企業(yè)成本的有效途徑

(一)轉(zhuǎn)變思想，善用溝通

1．領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通

在生產(chǎn)力各要素中，人是最積極、最活躍的因素。企業(yè)要搞好，人才是關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)從人際溝通人手，以控制和協(xié)調(diào)人力資源為連接，降低企業(yè)成本。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)若不能很好地與下屬溝通，那他就不算是合格的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)高層管理者都非常關(guān)注企業(yè)的重大問題，很難關(guān)注到基層工作，可往往很多的成本就是在基層工作中因疏忽而流失的。因此，領(lǐng)導(dǎo)要善于在與下屬溝通的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足，能聆聽到整個(gè)企業(yè)存在的問題，及時(shí)處理和解決問題，免遭不明損失，降低企業(yè)成本。如日本松下電器公司的柔性管理理念就把這一原則運(yùn)用到企業(yè)員工之中。通過良好的溝通使得員工樂于接受挑戰(zhàn)，在工作中得到快樂和滿足感。這是高效率工作的最大動力，也是降低企業(yè)人力成本的一項(xiàng)途徑。

2．部門之間的溝通

“國有國法，家有家規(guī)”，在整個(gè)企業(yè)中占不同分量的部門也有自己的規(guī)章制度。但是高效團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵。一支具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的隊(duì)伍是從溝通開始的，很多企業(yè)是以子母公司的形式存在的，子公司的管理會影響母公司。如TCL集團(tuán)的虧損預(yù)警，原因是由于控股子公司TCL多媒體第四季度虧損大幅增加，導(dǎo)致公司上一年虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。從此類事件可知，母公司在開展管理工作的同時(shí)要與下屬公司進(jìn)行更好的溝通，協(xié)調(diào)兩者間的矛盾，解除有可能和其他部門工作的沖突，若能得到各部門的協(xié)調(diào)和支持，那么將會極大地提高工作效率，降低企業(yè)工作成本。

(二)防止事前成本流失

事前成本在整個(gè)成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失，就需做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本和原材料成本的控制。如今企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，都講究“三個(gè)可行”，即市場可行、技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)可行。降低成本要從源頭抓起，設(shè)計(jì)人員是相當(dāng)重要的。任何廠家開發(fā)的產(chǎn)品，其功能選擇要科學(xué)合理，注意簡化產(chǎn)品自身的構(gòu)造，去掉產(chǎn)品的無用功能，挑選適合的制造材料，用新材料對舊材料進(jìn)行代替，并改進(jìn)加工工藝，改善工藝流程，優(yōu)化各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來降低生產(chǎn)成本。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術(shù)素質(zhì)低，責(zé)任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下節(jié)省原材料，必然導(dǎo)致材料與能源消耗過高、成本上升，還有可能因價(jià)格高于同行企業(yè)的同質(zhì)產(chǎn)品，使市場競爭處于不利地位。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，必須對材料質(zhì)量、加工工藝等做好成本估算，不僅保證質(zhì)量過硬，而且要價(jià)格從優(yōu)。

(三]實(shí)行“訂單式”生產(chǎn)和“零庫存”制度

為了追逐高額利潤，不少企業(yè)盲目地拓展外延，多元化經(jīng)營，渴望天下的利潤全流進(jìn)他的腰包。在浮躁盲目的心態(tài)驅(qū)使下，不考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力而接受訂單，使得日后產(chǎn)品積壓嚴(yán)重。鑒于此類現(xiàn)象，對于生產(chǎn)規(guī)模小、營銷能力有限、資金短缺的企業(yè)，可以根據(jù)需要實(shí)行“訂單式”生產(chǎn)，在考究自家生產(chǎn)能力后決定要接受多少訂單，最大限度地降低庫存，實(shí)現(xiàn)“零庫存”管理，盡可能地與各銷售商聯(lián)合協(xié)作，形成產(chǎn)銷一條龍。這樣做的好處：一是減少資金的占用和倉儲成本；二是可以避免價(jià)格波動對產(chǎn)品的影響，能有效克服產(chǎn)品滯銷。

(四)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)降低企業(yè)多種成本

我國企業(yè)面臨著“經(jīng)營國際化、競爭全球化、管理網(wǎng)絡(luò)化、需求多樣化”的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的一種提速手段，正深入到企業(yè)的運(yùn)作和管理之中。過去由幾個(gè)人來完成的工作，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代只需要一個(gè)人就能獨(dú)立解決，這在根本上就降低了企業(yè)的人工成本。

互聯(lián)網(wǎng)不只是一個(gè)廣告牌或一種交互型廣告，它更是一個(gè)商業(yè)通道。網(wǎng)上賺錢的實(shí)例不在少數(shù)，如威爾頓鋼鐵是美國第聯(lián)合鋼鐵生產(chǎn)商，年產(chǎn)量300多萬噸，公司就是采用互聯(lián)網(wǎng)來拍賣剩余的和非主流產(chǎn)品?，F(xiàn)在有很多的免費(fèi)注冊網(wǎng)站，只要你成為其會員就能在有效的范圍內(nèi)輕輕松松地展示你的產(chǎn)品，每天有不下百萬人次登陸查看網(wǎng)頁，按60％的幾率算，一天下來也許會有上百甚至上千人次看到你的產(chǎn)品展示，足不出戶就能推銷產(chǎn)品了，比起傳統(tǒng)的營銷理念節(jié)省了大量的銷售成本。

互聯(lián)網(wǎng)作為一種全新、高效的交易方式，已經(jīng)被人們逐步認(rèn)識并接受，它可以幫助企業(yè)及時(shí)掌握市場動向，提高工作效率，降低經(jīng)營成本。

(五)降低企業(yè)成本與質(zhì)量效率優(yōu)先

一是充分利用設(shè)備，提高機(jī)械設(shè)備的利用率。企業(yè)每年的折舊費(fèi)占很大比重，其中生產(chǎn)設(shè)備和辦公設(shè)備的折舊費(fèi)相對固定。提高設(shè)備利用率，不僅可以增加產(chǎn)品產(chǎn)量，而且還能降低單位成本中的折舊費(fèi)和其他固定性費(fèi)用。因此，企業(yè)的設(shè)備在進(jìn)行綜合利用下，要充分發(fā)揮設(shè)備的效能，制定出各種先進(jìn)合理的機(jī)械工時(shí)和消耗定數(shù)，以此為準(zhǔn)，不斷提高利用效率；二是提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品損失。講究成本，是要以維持高品質(zhì)為前提的，產(chǎn)品的質(zhì)量與成本之間有著因果關(guān)系，成本是因，質(zhì)量是果。提高產(chǎn)品質(zhì)量，就要盡可能減少廢品損失，提高產(chǎn)品合格率，以市場需求為導(dǎo)向，健全質(zhì)量檢驗(yàn)制度，生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品。

(六)加強(qiáng)采用成本分割戰(zhàn)略

成本分割就是指將涉及成本的項(xiàng)目分化到最小的單位，然后逐項(xiàng)降低成本?？偝杀敬篌w分為材料、人工和費(fèi)用等幾個(gè)部分，每個(gè)部分就是一個(gè)責(zé)任中心，然后定出成本系數(shù)或定額，并制定完善的獎(jiǎng)懲制度，使責(zé)任落實(shí)到部門、車間，甚至個(gè)人。長期以來，人們一直存在一種偏差，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，而把各部門、車間的職工只看做是生產(chǎn)者。通過加強(qiáng)成本分割戰(zhàn)略，把降低成本的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，這不但明確了責(zé)任，也使得員工的成本意識增強(qiáng)。如全國著名的海爾集團(tuán)，就是運(yùn)用這一成本戰(zhàn)略法，使企業(yè)利潤逐年增加。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)成本的高低，對企業(yè)的發(fā)展有隱性且深遠(yuǎn)的影響。降低成本要靠全員參與，單槍匹馬靠財(cái)務(wù)人員不是解決之道。企業(yè)要采取強(qiáng)有力的措施，盡可能地降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

篇2

【關(guān)鍵詞】降低成本；提高效益；股東價(jià)值最大化

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生存發(fā)展的根本，企業(yè)的成本管理應(yīng)該與經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，企業(yè)成本是和多種原因及因素聯(lián)系在一起的，表現(xiàn)的較為復(fù)雜，因此在進(jìn)行企業(yè)成本核算考慮多方面因素達(dá)到降低企業(yè)成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。因此，鑒于以上種種原因，企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)成本的控制管理，力求最大限度降低企業(yè)的經(jīng)營成本，增加企業(yè)的市場競爭能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東價(jià)值的最大化。

一、成本概述

1.成本含義

成本是指為特定目的而發(fā)生的資金人耗費(fèi)，是用貨幣形式反映企業(yè)經(jīng)營的耗費(fèi)，成本概念有它特定的內(nèi)容，在會計(jì)中，一般指以特定產(chǎn)品對象來描述相對應(yīng)的成本，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要?jiǎng)趧又С觯üべY性支出）。

2.降低成本的必要性

（1）降低企業(yè)成本可以增加企業(yè)利潤

企業(yè)的成本和費(fèi)用控制如果有效，則會使企業(yè)利潤增加，企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)利潤才能提升經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模時(shí)才能有充裕的資金來支持，這樣就使企業(yè)管理進(jìn)入良性的循環(huán)中，可以提高企業(yè)職工的福利水平，從而更好地調(diào)動員工的積極性、員工的主動性，最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

（2）降低企業(yè)成本可以提高企業(yè)競爭力

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，尤其是處于同一行業(yè)的企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，其中最關(guān)鍵的手段就是最大限度地降低企業(yè)成本，擊敗眾多競爭對手，增加企業(yè)的市場份額。

二、企業(yè)成本管理中存在的問題

1.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)繁雜，辦事效率低，各部門之間配合不好

企業(yè)在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)沒有恰當(dāng)考慮企業(yè)的控制范圍、合適的匯報(bào)層次和管理層次，有些企業(yè)沒有分析自身的具體情況來設(shè)置機(jī)構(gòu)甚至是按照老思想、老觀念的方法設(shè)置機(jī)構(gòu)，這樣企業(yè)會由于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理造成成本的浪費(fèi)、會出現(xiàn)緊急事件不能及時(shí)得到有效解決，從而導(dǎo)致辦事效率低的情況。

2.企業(yè)成本管理方法落后

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工業(yè)企業(yè)往往只重視生產(chǎn)制造成本。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、市場營銷等成本在企業(yè)的運(yùn)營成本中所占比例越來越高，在這種形勢下，如果只關(guān)注制造成本就很可能會忽視真正影響企業(yè)效益的作業(yè)成本，導(dǎo)致企業(yè)管理決策的失誤。

3.企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的成本問題

（1）企業(yè)采購人員在采購環(huán)節(jié)暗箱操作，高價(jià)采購以獲取回扣、進(jìn)行盲目的采購，最終給企業(yè)帶來無法挽回的損失。

（2）對產(chǎn)品生產(chǎn)基地的設(shè)置沒有綜合考慮各生產(chǎn)要素的有效配置和整體效應(yīng)，對生產(chǎn)流程沒有達(dá)到優(yōu)化、精簡，從而不能提高企業(yè)效率。

（3）在銷售過程中，沒有事先進(jìn)行市場調(diào)查，盲目地進(jìn)行廣告宣傳花大量廣告費(fèi)卻沒有達(dá)到很好的效果，沒有看準(zhǔn)市場最終造成產(chǎn)品銷售過程中費(fèi)用的浪費(fèi)。

4.企業(yè)員工的工資管理方法不當(dāng)

人工成本是產(chǎn)品成本的重要組成部分，提高企業(yè)職工的福利水平，可以調(diào)動職工的工作主動性和積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，但是很多企業(yè)卻想方設(shè)法壓低員工的工資，通過節(jié)約人工成本來降低成本，從長遠(yuǎn)看，企業(yè)很難留住人才，最終導(dǎo)致增加了企業(yè)的用人成本。

三、鋼鐵企業(yè)降低企業(yè)經(jīng)營成本的措施

1.優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

（1）企業(yè)的生產(chǎn)組織通常分為工段、班組、車間等，管理部門可分為科室等。企業(yè)為了實(shí)施有效的降低成本的措施方案，就要對企業(yè)的的生產(chǎn)組織進(jìn)行合理的劃分，在劃分生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮控制范圍、合適的匯報(bào)層次和簡化管理層次等三個(gè)方面的問題。在降低成本的組織管理工作中，一個(gè)部門控制范圍的大小、控制人數(shù)的多少，與這個(gè)部門所從事工作的性質(zhì)、復(fù)雜程度有關(guān)。而在簡單生產(chǎn)的車間，其控制的人數(shù)會多一些，而在復(fù)雜的生產(chǎn)車間，其控制的人數(shù)就可能會少一些，這樣便于進(jìn)行有效的企業(yè)控制，采取的措施也能有效地貫徹下去。

（2）成本降低結(jié)果的匯報(bào)要有序進(jìn)行，特別是影響企業(yè)利潤最大的部門，應(yīng)向主要領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。由于降低成本的措施方案中有主次之分，所以，對于一些降低成本期望值較大的項(xiàng)目，其應(yīng)向主要領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。在聽取領(lǐng)導(dǎo)的意見基礎(chǔ)上，針對存在的問題，找出問題的關(guān)鍵所在，從而對下一步的降低成本的措施方案做進(jìn)一步的修改。

2.運(yùn)用作業(yè)成本法降低成本

作業(yè)成本法是以企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)模塊，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入各項(xiàng)作業(yè)，然后選擇作業(yè)的成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計(jì)算方法。企業(yè)的作業(yè)分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料供應(yīng)，生產(chǎn)工藝流程等各個(gè)環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗(yàn)、包裝和發(fā)送、銷售的整個(gè)全過程。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計(jì)量，計(jì)算出相對準(zhǔn)確的企業(yè)產(chǎn)品成本，然后，通過追蹤分析所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的的作業(yè)成本，消除不增值作業(yè)，改進(jìn)增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)增加企業(yè)價(jià)值的最終目的。成本動因是決定成本發(fā)生和資源耗費(fèi)的真正原因。傳統(tǒng)的成本分配方法是以數(shù)量為基礎(chǔ)對制造費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偅@樣會出現(xiàn)分?jǐn)偛粶?zhǔn)確，針對這種不精確的情況，企業(yè)應(yīng)采用多重動因二維成本模型攤方法計(jì)算各項(xiàng)作業(yè)成本，作業(yè)成為資源和產(chǎn)品的中介，這種方法把價(jià)值鏈分析和作業(yè)鏈分析作為成本管理的基礎(chǔ)，這樣有利于揭示企業(yè)各環(huán)節(jié)上的問題。作業(yè)成本管理從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)增值標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)和經(jīng)營兩個(gè)方面對作業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，不斷地改進(jìn)作業(yè)成本效益方式，從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。

3.降低供、產(chǎn)、銷三方面企業(yè)成本

（1）降低企業(yè)原材料的采購成本。企業(yè)應(yīng)建立全球化的采購體系，貨比三家，擇優(yōu)、擇廉而用，同時(shí)要嚴(yán)格規(guī)范采購的操作規(guī)程，避免人為因素，實(shí)行公開采購，防止在地域上買遠(yuǎn)不買近、在價(jià)格上買高不買低、在質(zhì)量上買劣不買優(yōu)等問題的發(fā)生。

（2）生產(chǎn)場所的設(shè)置及生產(chǎn)流程的優(yōu)化。生產(chǎn)企業(yè)是生產(chǎn)要素的最主要的聚集地，生產(chǎn)要素是可以流動的，這就有一個(gè)選擇和比較的問題。企業(yè)生產(chǎn)地的選擇要全面綜合考慮各生產(chǎn)要素的有效配置和整體效應(yīng)，將獲得最佳的生產(chǎn)條件和最大的投資回報(bào)作為選擇標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，生產(chǎn)流程方面應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)過程與生產(chǎn)組織優(yōu)化的原則進(jìn)行精簡，最大限度地發(fā)揮出生產(chǎn)工人的能力和生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)效率?？紤]這個(gè)問題時(shí)，企業(yè)首先需要考慮的是效率，而非經(jīng)濟(jì)因素。否則，就會出現(xiàn)人滿為患，企業(yè)無法提高效率，最終無法實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)的成本。

（3）降低產(chǎn)品的銷售成本。企業(yè)銷售品商品時(shí)需要看準(zhǔn)市場，把企業(yè)的產(chǎn)品銷到最需要的領(lǐng)域，毫無疑問，銷售過程必要的開支（如廣告費(fèi)等）是不可少的，但一定要講求實(shí)效，不能只作登報(bào)紙、上電視等形式主義最終拿錢打水漂，這樣，企業(yè)增加的是成本，得到的只能是削減利潤甚至出現(xiàn)虧損。

4.加強(qiáng)員工的工資管理

直接支付給生產(chǎn)工人的各項(xiàng)工資福利費(fèi)用是產(chǎn)品生成成本的一項(xiàng)重要的構(gòu)成部分，加強(qiáng)生產(chǎn)職工的工資管理，提高員工素質(zhì)，建立約束和激勵(lì)機(jī)制，這樣的話，企業(yè)最終能夠提高生產(chǎn)工人的工作積極性，也能在一定程度上降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

總之，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及市場經(jīng)濟(jì)的繁榮，企業(yè)在成本管理方面需要不斷地進(jìn)行革新，尋求有效的方式和方法來促進(jìn)自身的發(fā)展。而企業(yè)要想在市場上尋求有效的發(fā)展方式，具備自身的競爭力，那么首先的一點(diǎn)就要做好成本的管理。因此，降低企業(yè)成本就成了人們關(guān)注的重要問題，所以，企業(yè)必須做好相應(yīng)的成本控制及管理，要積極學(xué)習(xí)和探索有效的降低企業(yè)成本的方法，與此同時(shí)也需要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的相關(guān)情況做好成本費(fèi)用的管理及成本費(fèi)用的分配，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)活動的正常進(jìn)行，提高企業(yè)的成本利用效率，從而最大程度地降低企業(yè)成本，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東價(jià)值的最大化。

參考文獻(xiàn)：

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[4]江小明.現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)成本管理剖析[J].審計(jì)與理財(cái)，2009（02）

篇3

【關(guān)鍵詞】提高效益途徑探討

一、成本降低的重要意義

在全世界所有的企業(yè)里，成本領(lǐng)先是企業(yè)立于不敗的根本和關(guān)鍵，它越來越成為企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵性經(jīng)營戰(zhàn)略之一。企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，可以合理降低成本，增強(qiáng)企業(yè)抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力，保證資產(chǎn)安全，以促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)要求可持續(xù)發(fā)展也必須提高經(jīng)濟(jì)效益。降低企業(yè)成本對提高經(jīng)濟(jì)效益起著關(guān)鍵性的作用,企業(yè)必須加強(qiáng)成本的科學(xué)管理,采取各種行之有效的措施降低成本,以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,才能在競爭中立于不敗之地。企業(yè)降低成本的各種活動，是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)利益而進(jìn)行的，企業(yè)通過實(shí)施成本策劃，正確運(yùn)用價(jià)值分析達(dá)到降低成本的目的，從而實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。企業(yè)也是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，經(jīng)濟(jì)效益是衡量一切經(jīng)濟(jì)活動的最終綜合指標(biāo)。而成本降低是實(shí)現(xiàn)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵手段。

二、成本降低的管控原則

1．強(qiáng)化企業(yè)全員參與原則。企業(yè)應(yīng)將成本責(zé)任層層分解、層層傳遞，使每名員工都應(yīng)負(fù)有相應(yīng)的成本責(zé)任，只有通過企業(yè)全體員工共同努力，才能從各方面降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；

2．提高全員成本節(jié)約意識原則。每名員工都要樹立節(jié)約成本的意識和愿望，將成本意識灌輸給全體員工，喚起員工的成本意識，將推動降低成本工作融入到企業(yè)文化中去，使成本降低工作成為常態(tài)；

3．各級管理者的高度重視及大力推行原則。管理者應(yīng)該以身作則、率先垂范，高度重視并全力支持成本控制工作。應(yīng)具有完成成本降低目標(biāo)的信心和決心，只有這樣才能喚起員工及各級主管的重視并認(rèn)真執(zhí)行降低成本的計(jì)劃；

4.應(yīng)滿足法律法規(guī)的要求和其他相關(guān)方的要求，不能影響社會效益原則。企業(yè)在成本費(fèi)用管理中，必須貫徹執(zhí)行國家的有關(guān)方針、政策，遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律，接受國家有關(guān)部門和上級主管部門的監(jiān)督檢查。

5.應(yīng)滿足產(chǎn)品（包括服務(wù)）質(zhì)量的要求，不能影響顧客滿意原則。要在無損產(chǎn)品質(zhì)量的條件下合理降低成本。也就是產(chǎn)品成本的降低決不允許產(chǎn)品的粗制濫造。

6.應(yīng)滿足營銷和銷售活動需要，不能影響銷售收入和經(jīng)濟(jì)效益原則；

7.應(yīng)滿足安全管理的要求，不能影響安全生產(chǎn)，要在保證安全生產(chǎn)的前提下合理的降低成本原則；

8. 應(yīng)滿足員工的需要原則，不能為降低成本而影響員工的報(bào)酬和其他法定的經(jīng)濟(jì)利益；

9.應(yīng)滿足科學(xué)進(jìn)步需要原則，不能影響科技投入和新產(chǎn)品的研發(fā)；

10.應(yīng)滿足管理的需要原則，在企業(yè)管理的各方面要統(tǒng)籌兼顧不能影響各管理體系所需的資源和管理水平的提高。

三、成本降低的具體方法

（一）在生產(chǎn)成本降低方面：

（1）持續(xù)的改進(jìn)員工的培訓(xùn)，提高其操作技能水平和提高成本節(jié)約意識，通過綜合考慮作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少、作業(yè)分享四個(gè)途徑來改善各項(xiàng)作業(yè)，合理降低作業(yè)成本。提高增值作業(yè)的效率和消除無增值作業(yè)，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善成本控制、消除浪費(fèi)的成本降低目標(biāo)。

（2）將班組成本管控作為日常成本控制的落腳點(diǎn),基層班組要制定切合實(shí)際、行之有效的節(jié)約方法和措施，做到班組消耗有計(jì)劃、有跟蹤、有分析，班組節(jié)約有目標(biāo)、有考核，逐步打造員工節(jié)約挖潛意識濃、成本低、效益好的“節(jié)約型班組”。班組長應(yīng)準(zhǔn)確掌握本班組耗物、耗費(fèi)的點(diǎn)源、區(qū)域，知道如何控制和管理，有科學(xué)的方法和措施，并定期通過總結(jié)與歷史同期進(jìn)行比較，分析變動的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，剔除不合理、不正確的操作習(xí)慣或做法，將成本管控真正落到實(shí)處。

（3)企業(yè)要建立完善的成本降低績效考核評估系統(tǒng)，定期按各層級的針對性衡量指標(biāo)進(jìn)行績效考核，以隨時(shí)驗(yàn)證各種作業(yè)的實(shí)施成效，并考量是否能實(shí)現(xiàn)其預(yù)期的成本降低目標(biāo)。將成本控制考核結(jié)果納入整體的業(yè)績評價(jià)中，通過讓被考核人員清楚地知道業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，知道取得什么樣的業(yè)績將會得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并嚴(yán)格執(zhí)行以引導(dǎo)全體員工按照成本管控制度去約束自己的行為，為盡可能的取得好的業(yè)績而努力進(jìn)行成本降低工作。根據(jù)每期末績效業(yè)績評價(jià)的結(jié)果，決定對相關(guān)成本管控采取改進(jìn)的措施以更有效地降低成本，還是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得成本降低績效管理成為一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過程中逐漸向前推進(jìn)。

（4）引進(jìn)成本降低技術(shù)，選擇科學(xué)成本控制管理方法。轉(zhuǎn)變成本管理理念，變單一的生產(chǎn)成本管理為與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈的系統(tǒng)成本管理，正確運(yùn)用價(jià)值鏈分析這一降低成本的方法，提升成本管理水平，在企業(yè)激烈的競爭中謀求更大的發(fā)展空間。采用先進(jìn)的作業(yè)成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)等先進(jìn)的方法和手段進(jìn)行成本控制，對企業(yè)成本進(jìn)行有效管理和核算。在企業(yè)內(nèi)部通過建立ERP系統(tǒng)，加強(qiáng)成本信息真實(shí)完整性，以有利于成本管控工作的有效開展。

（二）管理成本降低的途徑：

企業(yè)人員要保持精干高效,采用能以最簡單的組織結(jié)構(gòu)方式執(zhí)行經(jīng)營任務(wù),合理的節(jié)約大量的人工成本,并有效的防止機(jī)構(gòu)臃腫.人浮于事的大企業(yè)病。在企業(yè)的不斷發(fā)展過程中,應(yīng)嚴(yán)格控制人員的增加來降低人工成本,盡量采取扁平化管理形式,提高管理幅度，以減少不必要的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

（三）在經(jīng)營戰(zhàn)略方面：

（1）企業(yè)應(yīng)采取“能租賃的不購置”的建設(shè)思路,減少資本金的投入,保持投資規(guī)模,進(jìn)而保證了經(jīng)濟(jì)增加值的持續(xù)增長。降低折舊和維護(hù)以及各項(xiàng)管理成本。

（2）采取非核心業(yè)務(wù)“能外委的不自營”經(jīng)營理念,節(jié)約大量的生產(chǎn)成本,同時(shí)減少了儲備資金占用量，節(jié)約倉儲成本。同時(shí)減少降低了各種管理風(fēng)險(xiǎn)和成本。在避免將核心業(yè)務(wù)外包的情況下,將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)化廠商一方面可以節(jié)約生產(chǎn)成本，另一方面可以在核心業(yè)務(wù)上投入更多的的資金和精力。

（四）在公司戰(zhàn)略層面上：

(1)應(yīng)通過健全產(chǎn)業(yè)鏈，來降低成本，產(chǎn)業(yè)鏈延伸有助于降低成本。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈完整性，有助于成本降低，多數(shù)企業(yè)的能夠重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本降低，這也是管理者能在企業(yè)內(nèi)部可以迅速付諸行動的環(huán)節(jié)。但企業(yè)高管的目光不能只盯在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，如果過多的強(qiáng)調(diào)壓縮生產(chǎn)成本，隨之而來的結(jié)果可能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降，進(jìn)而損害到企業(yè)品牌和消費(fèi)者的利益。因此，企業(yè)不僅要從內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行分析，而且要延伸到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，從全產(chǎn)業(yè)鏈的視角來進(jìn)行成本治理。需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向策略成本管理和價(jià)值鏈分析，核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

（2）企業(yè)在能力范圍內(nèi)，采用縱向一體化戰(zhàn)略，也可以節(jié)約大量的采購成本和銷售成本。采用前向一體化企業(yè)可以通過控制銷售過程和渠道，有利于降低企業(yè)的銷售成本滿足企業(yè)的銷售需要。采用后向一體化可以通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制，有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等的投入成本和可靠性以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需要。

總之，成本降低關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營的成敗，有效的成本管控可以緩解企業(yè)的成本壓力，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)要想在競爭殘酷而龐大的市場中站穩(wěn)腳跟，應(yīng)始終把成本降低作為企業(yè)核心的戰(zhàn)略。通過爭取成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商，以增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和抵御競爭對手的進(jìn)攻，還可以通過形成較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價(jià)能力來降低原材料的供應(yīng)成本和形成進(jìn)入壁壘。最終有效保證企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]劉英.成本會計(jì)學(xué)[M].成都：西南交通大學(xué)出版社，2007.

篇4

關(guān)鍵詞:產(chǎn)品成本降低方法途徑

中圖分類號:F273文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3791(2011)09(c)-0190-01

成本是指為特定目的而發(fā)生的資金耗費(fèi)。成本是一個(gè)用貨幣形式反映企業(yè)經(jīng)營耗費(fèi)的概念。在會計(jì)中,一般是以特定產(chǎn)品對象來描述相對應(yīng)的成本。以產(chǎn)品為例,一般把產(chǎn)品成本的項(xiàng)目分為三個(gè)方面(主要的):直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。

1制約降低企業(yè)產(chǎn)品成本的因素

1.1 企業(yè)在生產(chǎn)過程中的影響因素

(1)物資管理方面的影響。

物資是生產(chǎn)成本控制的重要內(nèi)容。許多中小企業(yè)庫存的原輔料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等物資的數(shù)量逐年遞增,但物資的存儲空間、管理人員的素質(zhì)和數(shù)量并沒有按比例相應(yīng)增加。材料的使用很少經(jīng)過精確的計(jì)算,驗(yàn)收和領(lǐng)用缺乏有效的監(jiān)督控制,量化管理體系不完善,財(cái)產(chǎn)清查不嚴(yán)格,材料物資的日常管理缺乏科學(xué)、規(guī)范的制度。

(2)員工管理方面的影響。

大多數(shù)中小企業(yè)的職工非常關(guān)心勞動的回報(bào),許多企業(yè)對各部門的考核主要是其對完成下達(dá)的任務(wù),而對企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展并不關(guān)心。企業(yè)對員工的薪酬管理比較簡單,許多企業(yè)員工的勞動報(bào)酬比較固定,相互差距不明顯,權(quán)責(zé)關(guān)系也不夠明確,員工工作被動性較強(qiáng),勞動效率不高,使得成本指標(biāo)居高不下。

(3)設(shè)備管理方面的影響。

許多中小企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備開工率不足,使用效率不高,綜合利用效果較差,閑置生產(chǎn)能力較大。許多企業(yè)機(jī)器設(shè)備的管理和使用缺少專人,機(jī)器設(shè)備因長期不能得到有效維護(hù)和保養(yǎng),老化速度較快,導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量下降和廢次品率上升。

(4)企業(yè)管理者意識薄弱。

企業(yè)管理者沒有充分認(rèn)識提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益必須加強(qiáng)成本管理的重要意義,沒有充分認(rèn)識到企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)是企業(yè)成本的較量。

1.2 外部因素的影響

(1)物價(jià)上漲是影響成本上升的主要外部因素。

近幾年由于物價(jià)的調(diào)整,使許多材料價(jià)格上升,進(jìn)而影響企業(yè)材料采購成本的提高。由于材料成本在產(chǎn)品中占有最大的比例,因此,它是近幾年企業(yè)成本水平上升的主要因素。當(dāng)然,在看到材料價(jià)格上漲的同時(shí),也應(yīng)當(dāng)看到,有一些材料的價(jià)格是逐步走低的。有些材料雖然價(jià)格較高,由于競爭的激烈,也在不斷地降低。這在一定程度上也能遏制成本的升高。

(2)工資的調(diào)整也是影響成本上升的因素。

工資水平的提高并沒有使勞動生產(chǎn)率提高,反而使成本上升。雖然近幾年裁員較多,但工資總體水平居高不下,由于物價(jià)不斷上升,生活水平的提高,國家的工資政策也在不斷地調(diào)整,這些因素都使企業(yè)支付給職工的工資不斷提高,從而加重了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。

2降低企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑

2.1 降低產(chǎn)品直接材料成本

(1)努力降低材料采購成本。

材料采購成本是指企業(yè)在供應(yīng)過程中為采購材料而支出的各種費(fèi)用,降低材料采購成本必須從控制材料買價(jià)和采購費(fèi)用開始。

(2)提高材料利用率。

要提高材料利用率,一是制定消耗定額;二是合理使用原材料。

2.2 降低直接人工費(fèi)用、提高勞動生產(chǎn)率

生產(chǎn)人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上,因此在規(guī)劃人力資源時(shí),必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃,主要應(yīng)考慮現(xiàn)有人員的數(shù)量和質(zhì)量產(chǎn)和各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配,當(dāng)生產(chǎn)無法做到完全平穩(wěn)或者有一些半成品的訂單的時(shí)候,可能會導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負(fù)荷無法滿足生產(chǎn)需要,而有些部門卻有人員空閑,所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。提高勞動生產(chǎn)率。勞動生產(chǎn)率提高了,勞動消耗量就減少了,可以使單位產(chǎn)品成本中的工資等費(fèi)用降低。要提高勞動生產(chǎn)率,就必須采用新技術(shù)、新設(shè)備,并對生產(chǎn)職工進(jìn)行必要的培訓(xùn),提高企業(yè)職工的素質(zhì)。如通過改革生產(chǎn)工藝、改善勞動條件、改進(jìn)操作規(guī)程、使用新的材料等,這些方法的采用,能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量,但不一定非要裁員。為了提高勞動生產(chǎn)率,我們可以采用工時(shí)消耗同獎(jiǎng)金掛鉤的方法,這樣更能調(diào)動職工的積極性,企業(yè)又增加了收入,所以說降低直接人工費(fèi)用、提高勞動生產(chǎn)率也是提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑之一。

2.3 控制和降低制造費(fèi)用

(1)精減管理人員,降低費(fèi)用支出。

生產(chǎn)單位組織和管理生產(chǎn)的人員普遍過多。如某企業(yè)動力車間共有200人,一線工人占60%,其余都是管理人員。由于管理人員多,工資費(fèi)用支出就多,這樣就勢必影響企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益,所以精減管理人員,降低費(fèi)用支出是十分重要的。

(2)提高生產(chǎn)技術(shù)水平,減少低值易耗品消耗。

生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富,技術(shù)水平高的工人,加工產(chǎn)品耗費(fèi)的低值易耗品少,所以要想大幅度節(jié)約工具的費(fèi)用,就要不斷地開展崗位培訓(xùn)和技術(shù)競賽,調(diào)動職工鉆研技術(shù)的積極性。

(3)控制生產(chǎn)損失的發(fā)生。

在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中,必然要發(fā)生一些損失,如廢品損失、停工損失等。對于大部分損失是列入產(chǎn)品成本的。因而,不斷地減少生產(chǎn)損失也可以降低產(chǎn)品成本。

2.4 轉(zhuǎn)變觀念,加強(qiáng)教育

許多企業(yè)無形中都存在一種“家大業(yè)大”的思想,企業(yè)應(yīng)經(jīng)過深入的宣傳教育,將“節(jié)能非小事”的消耗情況納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任體制考核。要解決企業(yè)降低成本的問題,企業(yè)的領(lǐng)頭人和全體員工都要有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感,要有精于計(jì)算的思維與能力,要像經(jīng)營自己的家庭一樣經(jīng)營企業(yè),一舉一動為企業(yè)添利,一言一語為企業(yè)增益。

3降低企業(yè)產(chǎn)品成本應(yīng)注意的問題

許多企業(yè)把減少成本當(dāng)成特效藥,從而導(dǎo)致只治標(biāo)不治本,減少成本的做法必須符合企業(yè)的整體策略。找出價(jià)值創(chuàng)造者,有些人是企業(yè)不能失去的人,在削減成本時(shí),企業(yè)必須重視他們的需求,平衡長短期目標(biāo)。朝著訓(xùn)練、研發(fā)等方面動刀,很容易在短期內(nèi)看到成效。如果企業(yè)只設(shè)定一個(gè)減少成本的目標(biāo),在達(dá)到目標(biāo)后,很可能會就此停步。更理想的做法是:先給企業(yè)的支出作一次總的檢驗(yàn),然后再進(jìn)行結(jié)構(gòu)改變,有步驟地減少支出。

總之,成本是決定效益的根本因素,企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)都與成本相關(guān)聯(lián)。我們的企業(yè)要走向現(xiàn)代化的國際競爭舞臺,不但產(chǎn)品質(zhì)量要過硬,產(chǎn)品的消耗也要降低。只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視降低產(chǎn)品成本,充分調(diào)動全廠職工降低成本的積極性,選擇正確的降低產(chǎn)品成本的途徑,就會使企業(yè)在競爭激烈的社會環(huán)境中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]石新武.論現(xiàn)代成本管理模式[M].中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2009.

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【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；成本；降低；途徑

我國煤炭行業(yè)產(chǎn)能過剩已是不爭的事實(shí)；同時(shí)，隨著下游實(shí)體經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力現(xiàn)狀的持續(xù)，又更加影響到煤炭企業(yè)的產(chǎn)品銷售。因此，在強(qiáng)化內(nèi)控管理的內(nèi)涵式發(fā)展路徑上，還應(yīng)將優(yōu)化成本控制納入到企業(yè)管理層的視野。事實(shí)證明，建立有效的成本管理體系，不僅能提升企業(yè)的盈利能力，還能倒逼企業(yè)員工更加重視生產(chǎn)效率問題。

本文將從4個(gè)方面來進(jìn)行主題討論。首先，對煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行現(xiàn)狀反思。最后，提出具有可行性的優(yōu)化策略來。

一、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)狀分析

作為國家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一的煤炭行業(yè)，在當(dāng)前市場競爭激烈的形勢下，降低煤炭企業(yè)成本對于企業(yè)的發(fā)展壯大，獲得市場份額極為重要。煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)的特殊性，工作環(huán)境較為惡劣，且屬于密集型勞動產(chǎn)業(yè)，使得當(dāng)前煤炭企業(yè)的成本控制不容樂觀。具體如下：

（一）成本控制手段較為落后

一是大多數(shù)煤炭企業(yè)的經(jīng)營者以目標(biāo)成本管理為控制成本的主要手段，根據(jù)目標(biāo)成本分配到企業(yè)的各部門，明確各部門的成本控制職責(zé)。但是這種成本控制機(jī)制的缺陷也容易帶來問題，在全局成本的把控上容易忽視，不能有效控制整體的成本。二是未實(shí)施有效的成本控制措施。煤炭企業(yè)在控制成本方面主要是控制成本的構(gòu)成要素，未考慮外部環(huán)境對煤炭企業(yè)成本的作用。節(jié)省成本的主要手段是節(jié)省生產(chǎn)過程的成本，而沒有從生產(chǎn)技術(shù)的提高與工作效率的提升著手。三是煤炭企業(yè)在成本管理方面只一味重視簡單的成本核算，信息化程度較低，未根據(jù)市場信息資源對成本管理作出科學(xué)的分析與決策。

（二）煤炭企業(yè)員工成本意識缺乏

將成本控制管理的職責(zé)范圍限定為管理部門，大多數(shù)員工未形成成本意識，將成本控制歸為財(cái)務(wù)部門的職責(zé)。這種狹隘的思想直接導(dǎo)致煤炭企業(yè)成本控制效率低下。其實(shí)，成本控制是作為企業(yè)經(jīng)營的一項(xiàng)重要工作，不僅涉及到財(cái)務(wù)部門，更與銷售、生產(chǎn)及技術(shù)等各部門息息相關(guān)，控制成本人人有責(zé)。

（三）成本事前控制不足

煤炭企業(yè)責(zé)任主體是以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行成本考核，導(dǎo)致成本核算是以事后為主，未形成有效的事前控制及風(fēng)險(xiǎn)把控。在核算中不能對成本及時(shí)效性進(jìn)行有效把握，違背了企業(yè)成本管理的目標(biāo)。同時(shí)，該種成本核算方式不能為領(lǐng)導(dǎo)層提供合理的生產(chǎn)決策建議。只有通過有效加強(qiáng)煤炭企業(yè)成本的事前控制，才能將煤炭企業(yè)成本控制在可承受的范圍內(nèi)。

二、分析基礎(chǔ)上的現(xiàn)狀反思

第一，煤炭企業(yè)生產(chǎn)過程的特殊性導(dǎo)致在成本控制的難度上較大，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)主要是在地表下作業(yè)，生產(chǎn)技術(shù)需進(jìn)行不斷地研究與實(shí)地勘察才能進(jìn)行煤炭的開采，在技術(shù)的創(chuàng)新與積累中還受到安全等因素的影響，會產(chǎn)生一些剛性成本的支出。同時(shí)，煤炭開采還受地質(zhì)條件的制約，嚴(yán)重威脅安全生產(chǎn)，為避免安全事故的發(fā)生，必然要在安全生產(chǎn)硬件方面進(jìn)行一定的支出。

第二，煤炭企業(yè)發(fā)生的生產(chǎn)外成本支出較多。煤炭企業(yè)因生產(chǎn)的復(fù)雜性與特殊性，會對當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境造成一定的破壞，需要采取有效措施進(jìn)行補(bǔ)救，在進(jìn)行環(huán)境破壞的治理及礦區(qū)環(huán)境的保護(hù)與預(yù)防中會耗費(fèi)一定的成本。同時(shí)，煤炭企業(yè)進(jìn)行開采的區(qū)域可能會發(fā)生地面塌陷等災(zāi)害，如在村落集聚區(qū)，則需要承擔(dān)人口遷移的支出，如為田地則需要給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，這種補(bǔ)償?shù)慕痤~都較大。此外，煤炭企業(yè)經(jīng)常會承擔(dān)所在區(qū)域的社會責(zé)任，會繳納一定的綠化、修路等費(fèi)用，這使煤炭企業(yè)的成本大幅度增加。

第三，未形成有效的成本考核機(jī)制。沒有形成健全的煤炭企業(yè)考核指標(biāo)體系，未統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。成本指標(biāo)較為緊縮的企業(yè)會通過內(nèi)部價(jià)格的轉(zhuǎn)移虛降成本，免于成本考核的處罰。而一些指標(biāo)較為寬松的煤炭企業(yè)則未雨綢繆，虛增成本，使后期的成本指標(biāo)更加寬松。同時(shí)，大部分煤炭企業(yè)主要是加強(qiáng)一線生產(chǎn)過程的成本考核，將生產(chǎn)人員的績效與成本控制掛鉤，卻忽視了對管理部門人員成本控制的考核，使得企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新與管理手段方面落后，更難降低成本。

三、反思引導(dǎo)下降低成本的途徑構(gòu)建

首先，轉(zhuǎn)變成本管理思維，由粗放型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略型進(jìn)行煤炭企業(yè)成本管理。完善成本核算制度，從全局進(jìn)行成本的控制，將成本控制職責(zé)范圍擴(kuò)大化，成本控制不再是某一部門的職責(zé)，而是企業(yè)上下全體員工的責(zé)任。同時(shí)，鼓勵(lì)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，積極開發(fā)員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的積極性，并將技術(shù)研究成果轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力，使企業(yè)獲得收益。此外，加強(qiáng)成本的全面核算，將煤炭生產(chǎn)的全部成本進(jìn)行核算，包括制造費(fèi)用、材料費(fèi)用、人工費(fèi)用及其他因生產(chǎn)而支出的費(fèi)用，確保產(chǎn)出與成本的配比性。

其次，做好原材料的消耗管理，降低材料的成本支出。物資消耗在煤炭企業(yè)的成本支出中占大部分，且彈性較大，做好物資消耗的管理對于降低煤炭企業(yè)的成本極為重要。煤炭企業(yè)需根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求合理編制物資需求計(jì)劃，根據(jù)物資計(jì)劃主導(dǎo)生產(chǎn)活動，確定限額標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)一般性物資，以定量標(biāo)準(zhǔn)確定需求量大價(jià)值高的主要物資，并將指標(biāo)層層分解到用料部門及供應(yīng)責(zé)任者，確保有效執(zhí)行。同時(shí)，做好閑置物資的現(xiàn)場使用管理。煤炭企業(yè)的一些設(shè)備及大型材料都是一次性投入，但不是一次性消耗。需要對該類物資建立專業(yè)管理臺賬及使用檔案，做到帳實(shí)清楚，并有效提高其使用率。

此外，定期做好成本分析。定期對煤炭企業(yè)成本進(jìn)行核算分析，在分析過程中對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行糾正。在核算分析中形成責(zé)任目標(biāo)量化及目標(biāo)分解考核機(jī)制，職責(zé)權(quán)限明確，在后續(xù)成本計(jì)劃編制過程中做到有據(jù)可依。

最后，完善煤炭企業(yè)的成本考核體系。對于成本責(zé)任主體的考核進(jìn)行強(qiáng)化，并將考核目標(biāo)層層分解細(xì)化到各部門，使用責(zé)任控制原則對企業(yè)人員做到責(zé)任追究，將企業(yè)員工的績效與成本控制掛鉤。在成本考核體系中要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求進(jìn)行有針對性的成本控制考核，并根據(jù)成本控制環(huán)境的變化實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整，確保考核的實(shí)用性。

四、結(jié)論

本文認(rèn)為，從我國煤炭企業(yè)成本控制問題的發(fā)生來看，主要涉及成本控制手段較為落后、煤炭企業(yè)員工成本意識缺乏，以及成本事前控制不足等方面。為此，當(dāng)前需要圍繞著：轉(zhuǎn)變成本管理思維、做好原材料的消耗管理、定期做好成本分析，以及完善煤炭企業(yè)的成本考核體系來下功夫。

具體而言，由粗放型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略型進(jìn)行煤炭企業(yè)成本管理；以定量標(biāo)準(zhǔn)確定需求量大價(jià)值高的主要物資，并將指標(biāo)層層分解到用料部門及供應(yīng)責(zé)任者；定期對煤炭企業(yè)成本進(jìn)行核算分析；對于成本責(zé)任主體的考核進(jìn)行強(qiáng)化，并將考核目標(biāo)層層分解細(xì)化到各部門。

參考文獻(xiàn)

[1]朱海靜.低碳經(jīng)濟(jì)視角下我國煤炭企業(yè)成本控制評價(jià)指標(biāo)研究[J].決策與信息：下旬，2013（6）.

篇6

一、引言

如何降低物流成本是各大物流企業(yè)的難題，也是它們最關(guān)注的問題，因?yàn)橥ㄟ^物流成本的降低，能夠給這些為物流企業(yè)帶來很大一塊潛在利潤，就是現(xiàn)在理論界?論比較多的第三利潤。不管是從企業(yè)還是從國家層面來講，物流成本都是非常值得關(guān)注的，高額的物流陳本不僅制約企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)對于整個(gè)社會來講也是一個(gè)關(guān)注的焦點(diǎn)。如何降低物流成本，不僅需要從企業(yè)層面考慮，還需從整個(gè)社會的角度考慮，不僅需要借助先進(jìn)的管理理念和方法，還需考慮社會發(fā)展的階段和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平等各種因素，是一個(gè)系統(tǒng)工程。

二、物流成本概述

物流成本是指在企業(yè)物流過程中所發(fā)生的各種費(fèi)用之和，它不僅包括顯性的各個(gè)物流過程發(fā)生的費(fèi)用，還包括一些隱形的物流伴生過程中所發(fā)生的費(fèi)用，不僅有直接的，還有間接的。

物流成本一般有以下分類：

1.一般分類；直接成本或運(yùn)營成本、間接成本。

2.物流功能范圍分類；運(yùn)輸成本、流通加工、配送、包裝、裝卸搬運(yùn)、物流信息技術(shù)相關(guān)成本。

3.物流活動范圍分類；供應(yīng)物流費(fèi)、企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)、銷售和回收物流費(fèi)等。

三、物流成本管理對企業(yè)的意義

物流成本管理是企業(yè)活動過程中的重要組成部分，對于企業(yè)來講意義深遠(yuǎn)，不僅影響企業(yè)的利潤，還影響企業(yè)的競爭力。

1.從經(jīng)濟(jì)角度考慮：通過降低物流成本企業(yè)能夠有效的增加利潤，通過節(jié)約下來的資金可以進(jìn)行企業(yè)的在投資，實(shí)現(xiàn)全方位競爭力的提升，從而實(shí)現(xiàn)更多的利潤，這是一個(gè)良性的過程。

2.降低企業(yè)成本可以節(jié)約資源并增加收入，企業(yè)可以制定成本控制目標(biāo)管理，準(zhǔn)確測算生產(chǎn)加工定額。減少不必要的浪費(fèi)，剩下資源通過加工銷售，增加收入。

3.從財(cái)務(wù)角度考慮：一個(gè)低成本的物流企業(yè)，他的財(cái)務(wù)指標(biāo)會很健康，不僅資金流充分，而且盈利能力也是很優(yōu)秀的，如果成本控制不好，財(cái)務(wù)容易出問題，而且嚴(yán)重的有可能導(dǎo)致成本太高，競爭力落后，甚至被有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

四、企業(yè)對物流成本管理中存在的問題

在物流成本管理中，現(xiàn)行企業(yè)的很多做法存在著不合理的地方：

1.管理方法落后，手段簡單：很多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的小作坊時(shí)的做法，方法落后，效率低下，難以適應(yīng)現(xiàn)時(shí)代的發(fā)展。

2.信息化水平低：現(xiàn)在是信息化社會，很多企業(yè)還是傳統(tǒng)的手工方法，不僅效率低，而且數(shù)據(jù)經(jīng)常出現(xiàn)失誤，數(shù)據(jù)加工能力落后，甚至存在很多違規(guī)操作，存在著利益的輸送，導(dǎo)致企業(yè)利潤的降低。

3.財(cái)務(wù)管理不規(guī)范：成本控制不僅要控制發(fā)生的過程，在事前及事后也需要注意配合，事前的預(yù)算要規(guī)范合理，這樣才能更合理的安排資金，事后的控制也是必不可少的，發(fā)生問題要注意歸納總結(jié)。

五、影響企業(yè)物流成本的因素

1.市場因素

影響物流成本的一個(gè)很重要的因素是市場因素，市場的競爭狀況對企業(yè)物流成本控制的影響很大，市場競爭壓力大，成本控制的壓力就很大，因?yàn)槲锪髌髽I(yè)很難把成本的變化轉(zhuǎn)移到下游主體。市場競爭狀況對企業(yè)物流成本的影響對于中小企業(yè)的壓力更大，大企業(yè)相對會好一些。

2.地域因素

地域因素對成本的影響主要體現(xiàn)在人員的工資方面，不同地域因素，人員的工資待遇差距很大，像沿海物流企業(yè)的成本控制方面相對內(nèi)地物流企業(yè)的成本控制就壓力大很多。地理位置相距的太遠(yuǎn)又會增加運(yùn)輸成本，或者是庫存成本，所以地域因素對物流成本的影響是多方位的。

3.人才因素

物流管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)高低對于物流成本的控制影響也是非常深遠(yuǎn)的，一個(gè)好的物流管理團(tuán)隊(duì)能夠合理的優(yōu)化物流流程，節(jié)約物流成本，把物流成本控制在合理的水平；如果團(tuán)隊(duì)不夠優(yōu)秀，那么對于物流成本控制來說就會出現(xiàn)各種的難處。

六、降低物流成本的途徑

1.優(yōu)化物流系統(tǒng)

物流是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)，由眾多的小系統(tǒng)構(gòu)成，合理的物流系統(tǒng)能夠有效的降低物流成本，提高物流效率；企業(yè)的物流系統(tǒng)是否合理，很大程度取決于系統(tǒng)內(nèi)部的環(huán)節(jié)和流程，不能只關(guān)注局部某個(gè)小系統(tǒng)的合理性，要從整個(gè)體系出發(fā)，謀求一個(gè)整體的優(yōu)化，因?yàn)槲锪飨到y(tǒng)的不同環(huán)節(jié)之間很多時(shí)候存在著效益背反的關(guān)系，在梳理物流系統(tǒng)的時(shí)候要充分考慮這個(gè)因素。

2.提高成本管理的意識

要對員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)教育，樹立成本意識，讓員工意識到企業(yè)競爭力的關(guān)鍵是成本的控制，讓員工自覺的參與到成本控制中來，不僅要全員參與，還要全過程參與，樹立全面成本控制的概念。在激勵(lì)方面也要加強(qiáng)管理，對于在成本控制方面做的好的員工要給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，做的不好的適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行一些懲罰，讓員工心中時(shí)刻有成本的意識，并且積極投入到成本控制中來。

3.加強(qiáng)信息管理

現(xiàn)在是一個(gè)信息化的社會，物流的各個(gè)環(huán)節(jié)存在很多需要溝通交流的信息，通過引進(jìn)信息系統(tǒng)，可以加快信息交流的效率，優(yōu)化物流各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，也可以通過信息的及時(shí)溝通，降低物流企業(yè)的成本。通過信息化的手段可以降低物流各個(gè)流程的成本，從而控制整體物流成本。

篇7

興國卷煙廠成本控制途經(jīng)分析

(一)興國卷煙廠的基本背景

興國卷煙廠作為江西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司下屬的二級非法人核算單位，在由江西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司實(shí)行資產(chǎn)、品牌、采購、銷售“四個(gè)統(tǒng)一”的經(jīng)營管理模式下，其主要工作是在總公司的目標(biāo)任務(wù)下組織完成卷煙生產(chǎn)，企業(yè)組織模式的轉(zhuǎn)變也意味著江西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司廠興國卷煙廠由獨(dú)立法人利潤中心向非法人分支機(jī)構(gòu)的成本費(fèi)用中心進(jìn)行轉(zhuǎn)變。在由江西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司實(shí)行資產(chǎn)、品牌、采購、銷售“四個(gè)統(tǒng)一”的經(jīng)營管理下，對于下屬分廠來說則意味著成本費(fèi)用控制的幾個(gè)基本控制點(diǎn)也隨之消失，如：卷煙品牌的統(tǒng)一意味著下屬分廠沒有自主研發(fā)卷煙產(chǎn)品權(quán)，所以相對于進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低卷煙配方成本的壓力也無形之中轉(zhuǎn)移到了總公司；采購的統(tǒng)一意味著所有原、輔材料均由總廠進(jìn)行有計(jì)劃的調(diào)撥，對于分廠來說，把進(jìn)一步降低材料價(jià)格成本作為成本目標(biāo)控制點(diǎn)也將失去意義；銷售的統(tǒng)一意味著企業(yè)由利潤中心向成本費(fèi)用中心轉(zhuǎn)變，由此產(chǎn)生的一系列銷售成本控制也向總公司進(jìn)行轉(zhuǎn)移。面對這些傳統(tǒng)成本控制點(diǎn)的消失，作為分廠來說勢必尋找新的成本控制措施，找準(zhǔn)成本控制點(diǎn)，為總廠降成本、創(chuàng)效益發(fā)揮應(yīng)有的作用

(二)興國卷煙廠的成本控制途徑

1、細(xì)化預(yù)算管理在預(yù)算管理實(shí)踐中主要通過費(fèi)用歸口管理的細(xì)化來進(jìn)行目標(biāo)成本控制。如總公司批復(fù)的年度預(yù)算項(xiàng)目一般分為三大類，即資本性支出、成本類和費(fèi)用類預(yù)算項(xiàng)目。在類別的基礎(chǔ)上又進(jìn)行細(xì)分了子項(xiàng)目。以管理費(fèi)用為例，在預(yù)算申報(bào)時(shí)把管理費(fèi)用細(xì)化為41個(gè)項(xiàng)目，在實(shí)際預(yù)算實(shí)施過程中又在每一項(xiàng)目的基礎(chǔ)上衍生出多個(gè)細(xì)目，如：辦公費(fèi)共分為9個(gè)細(xì)目，由14個(gè)部門歸口管理。根據(jù)歸口管理的原則，指定不同部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實(shí)施控制。如：辦公室負(fù)責(zé)管理電話費(fèi)、清潔用品、辦公用品、郵資等項(xiàng)目；人事科負(fù)責(zé)員工薪酬、職工教育經(jīng)費(fèi)等項(xiàng)目；安全保衛(wèi)科負(fù)責(zé)管理消防器材等安保用品等等。另外，為了強(qiáng)化預(yù)算在企業(yè)中的硬約束力作用，加強(qiáng)預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，興國卷煙廠通過建立各項(xiàng)費(fèi)用須經(jīng)部門預(yù)算員登記審核并及時(shí)與廠總預(yù)算管理員核對的方法，使得各個(gè)部門的費(fèi)用執(zhí)行情況在日常的費(fèi)用列賬過程中就能做到心中有數(shù)。為預(yù)算執(zhí)行情況分析奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，從而提高了各個(gè)部門及整個(gè)企業(yè)預(yù)算工作的準(zhǔn)確性。

2、強(qiáng)化分析制度首先，健全了分析反饋制度，加強(qiáng)了部門協(xié)同運(yùn)行能力，把企業(yè)管理、生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)管理這三個(gè)部門作為重點(diǎn)，加強(qiáng)管理，科學(xué)地協(xié)調(diào)運(yùn)行，形成了一個(gè)信息快速反饋系統(tǒng)。采用“每天晨會”及每月的“經(jīng)營績效分析會”等形式，認(rèn)真分析存在的問題和各種信息資源，加強(qiáng)他們之間的有機(jī)聯(lián)系，進(jìn)一步發(fā)揮這三個(gè)部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的參謀作用。投資理財(cái)同時(shí)，把經(jīng)濟(jì)活動分析進(jìn)行了擴(kuò)展，一是由原來的月度分析擴(kuò)展為日、月分析，即對于各部門日常管理工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的問題在每天的晨會當(dāng)中提出來并努力找出解決方案；二是分析的內(nèi)容更加全面、細(xì)致；三是通過廠部局域網(wǎng)及時(shí)將生產(chǎn)經(jīng)營的形勢傳達(dá)給每一個(gè)職工，加強(qiáng)全體員工的危機(jī)感、使命感，群策群力，嚴(yán)細(xì)管理，挖潛增效，同時(shí)每一個(gè)職工也可以通過廠部局域網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略方針進(jìn)行一些探討，為企業(yè)的精細(xì)化管理工作出謀劃策。其次，把經(jīng)濟(jì)活動分析與預(yù)算、控制結(jié)合起來，用數(shù)據(jù)來揭示各因素的影響，加強(qiáng)微觀管理。分析時(shí)，從成本費(fèi)用指標(biāo)入手，盡量做到詳實(shí)，把變化了的實(shí)際情況與計(jì)劃進(jìn)行對比，認(rèn)真分析各種消耗影響因素，從每一個(gè)影響材料消耗的方面來揭示其對成本費(fèi)用的影響程度，通過經(jīng)濟(jì)活動分析，暴露生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)各部門積極采取策略，消化各種不利因素。

3、深化控制措施要確保實(shí)現(xiàn)廠部預(yù)算目標(biāo)，成本管理工作就要落到實(shí)處，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是所有職工的全員性活動，職工個(gè)人工作業(yè)績的優(yōu)劣又與產(chǎn)品成本直接相關(guān)，因此企業(yè)要減少物耗、降低成本、提高質(zhì)量、增加效益、就必須將全體職工動員起來，真正做到全體員工重視成本，全體員工關(guān)心成本，切實(shí)做到成本控制工作深入到每一位員工和每一個(gè)失控點(diǎn)。根據(jù)公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)，然后分廠按此目標(biāo)分解下達(dá)到車間科室，并向車間、科室下達(dá)成本考核指標(biāo)和考核辦法，將其納入責(zé)任目標(biāo)管理。各車間科室接受廠部下達(dá)的指標(biāo)后，進(jìn)一步將本企業(yè)指標(biāo)層層分解落實(shí)到各班組、機(jī)臺。各車間始終把成本管理作為自己的核心工作來抓，在整個(gè)生產(chǎn)過程中，實(shí)行了全過程成本控制，將那些對成本影響大的部門、環(huán)節(jié)和工序作為重點(diǎn)來進(jìn)行成本跟蹤，并把它們作為財(cái)務(wù)管理和進(jìn)行成本控制的主要對象，如對車間考核制造成本可以分兩個(gè)部分，一部分對于車間主任等車間行政人員因其控制范圍較廣不但要對其進(jìn)行費(fèi)用的考核如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等，又要對其進(jìn)行各種材料消耗的考核，在實(shí)施的過程當(dāng)中因各種費(fèi)用在各個(gè)時(shí)期是具有不確定性因素，如差旅費(fèi)等，因此對其費(fèi)用的考核就制訂為年度考核，而對于材料消耗則實(shí)行月度考核；另一部分車間生產(chǎn)工人只對其進(jìn)行直接材料的消耗考核。通過目標(biāo)考核的實(shí)行，目前車間的物料消耗均能控制在公司下達(dá)的預(yù)算范圍之內(nèi)。建立全員、全方位、全過程的“三全”成本管理體系以來，各部門以廠部下達(dá)的目標(biāo)成本、費(fèi)用指標(biāo)為目標(biāo)，積極找差距、定措施、挖潛力，在降低成本上取得了不同程度的成效。

結(jié)語

篇8

目前，動漫作品專業(yè)度的標(biāo)準(zhǔn)主要交由主流的播出機(jī)構(gòu)權(quán)衡，如能夠登陸央視少兒頻道的動畫被視作成功的樣板。在這方面，包括小頑皮、卡西龍、大拇哥等在內(nèi)的多家福建兒童用品生產(chǎn)企業(yè)都跑在了前頭。

動漫營銷潮熱

近期，動漫營銷在品牌之都泉州掀起熱潮。9月12日，石獅健健集團(tuán)旗下大拇哥動漫舉行品牌會，用幻影成像和立體投影技術(shù)，力推其原創(chuàng)動漫作品《小瑞與大魔王》；17日，在泉州，動漫營銷模式高峰論壇，吸引了包括央視動畫副總李小建、功夫動漫總裁李竹兵在內(nèi)的國內(nèi)眾多動漫業(yè)“大佬”。

廈門大拇哥動漫股份有限公司總經(jīng)理蔡凡在接受采訪時(shí)說：“我們采用‘動漫+實(shí)業(yè)’的新經(jīng)濟(jì)模式，把動漫與時(shí)尚進(jìn)行深度融合，使文化產(chǎn)業(yè)化，這樣才能夠進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力?！?/p>

目前，作為動漫與產(chǎn)業(yè)結(jié)合的主打營銷方式——立體式動漫營銷模式的效果已開始在泉州顯山露水。

但真正能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來品牌疊加效應(yīng)的卻是另一套類似自然生態(tài)循環(huán)的縝密系統(tǒng)。動漫運(yùn)營公司需要通過整合動漫產(chǎn)業(yè)的周邊企業(yè)，如動畫公司、玩具公司、影視公司、播出渠道、舞臺劇企業(yè)、手機(jī)游戲運(yùn)營商、金融信貸機(jī)構(gòu)等一系列企業(yè)鏈所需環(huán)節(jié)，來服務(wù)戰(zhàn)略合作企業(yè)，最終敲定市場供應(yīng)線，打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

啟動立體式策略

李小建接受采訪時(shí)表示，泉州具有十分突出的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，與動漫產(chǎn)業(yè)的結(jié)合維度廣、機(jī)會多，他十分看好閩南地區(qū)動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。他同時(shí)也提醒企業(yè)，在營銷過程中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對營銷發(fā)力點(diǎn)做不斷的調(diào)整。

業(yè)界認(rèn)為，動漫營銷與廣告的硬性投放不同，前者由于涉及動畫制作、動畫播出、動畫衍生項(xiàng)目和品牌授權(quán)多個(gè)環(huán)節(jié)，其對動漫運(yùn)營公司自身的資源整合能力要求甚高。

李竹兵說：“通過立體式動漫營銷，能夠直線降低企業(yè)推廣成本，傳播效果卻是傳統(tǒng)廣告的四五倍，整個(gè)品牌鎖定、集中的推廣，能起到事半功倍的效果。”

當(dāng)然，動漫營銷模式的啟動，并不意味著企業(yè)可以脫離銷售環(huán)節(jié)做“甩手掌柜”。為了在銷售終端讓動漫元素得以充分體現(xiàn)，生產(chǎn)企業(yè)還需做進(jìn)一步的功課。

記者獲悉，大拇哥動漫時(shí)尚體驗(yàn)館已全面啟動特許加盟招商，目前已在北京、上海、廣州、福建等地開設(shè)300多家門店，2013年將達(dá)1000家以上。

與此同時(shí)，公司還啟動了系列動漫衍生產(chǎn)品的品牌授權(quán)工作，其系列動漫衍生產(chǎn)品的開發(fā)和渠道運(yùn)營將助推品牌在體驗(yàn)式營銷領(lǐng)域開啟一片新天地。

而這一備受關(guān)注的集娛樂、購物一體化的連鎖零售方式，也即將在其他動漫童裝中怒放生命。

篇9

2010年的中國承載了諸多消費(fèi)愿景，然而，不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進(jìn)的消費(fèi)環(huán)境，三重因素令這一年百姓的消費(fèi)清單不容樂觀。如今，“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現(xiàn)象依然存在?？梢钥闯?，越來越多的消費(fèi)者面對居高不下的CPI已經(jīng)有了明確的應(yīng)對意識和行動，消費(fèi)者比以往任何時(shí)候都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的“趨低消費(fèi)”特征。從降低成本的角度考慮，企業(yè)該如何應(yīng)對這一新的消費(fèi)傾向？

迷茫的理性

通脹預(yù)期下，相比正常的消費(fèi)需求，如何盡力避免貨幣貶值所造成的損失，顯然是消費(fèi)者最先考慮的問題，團(tuán)購、非高峰時(shí)段買菜、利用商場“返券”等各種省錢攻略迅速流傳。通常情況下，當(dāng)消費(fèi)者預(yù)期價(jià)格上升時(shí)，“替代效應(yīng)”會變得很明顯。對非生活必需品和奢侈品而言，人們會減少此項(xiàng)消費(fèi)支出；對于正常消費(fèi)品來說，在實(shí)際收入不變的情況下，商品相對價(jià)格上漲，消費(fèi)者將主動尋找其他可以替代的商品，以降低消費(fèi)成本。

隨著生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對目前物價(jià)的漲跌變化已有較強(qiáng)的承受能力，不少消費(fèi)者能夠較為理智地選購商品，按需選購成為主流。同時(shí)，消費(fèi)檔次也被明顯拉開，并向多元化發(fā)展。對于普通百姓而言，通脹可能意味著其財(cái)富水平存在一定程度的縮水，因此，當(dāng)通脹來臨或即將來臨時(shí)，人們會改變自己的投資和消費(fèi)行為，在購買商品時(shí)更加小心謹(jǐn)慎，對產(chǎn)品性價(jià)比的重視程度不斷上升，這也使得中低端的產(chǎn)品和服務(wù)更受市場歡迎。這一行為在目前的消費(fèi)市場中占據(jù)重要部分，主要由中等收入階層組成。這類消費(fèi)群體收入穩(wěn)定，基本消費(fèi)需求已得到滿足，消費(fèi)行為比較理性，消費(fèi)結(jié)構(gòu)正待進(jìn)一步升級。對于住房、汽車等高檔消費(fèi)品，他們關(guān)注的是價(jià)格；對于基本生活用品，經(jīng)濟(jì)、實(shí)用是其消費(fèi)主流。可以看出，這一階層的需求潛力巨大，在任何市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中都是消費(fèi)總量持續(xù)擴(kuò)張的主要力量。

此外，傳統(tǒng)消費(fèi)觀念仍在很大程度上支配著不少消費(fèi)者的消費(fèi)行為，他們崇尚“收支相抵、略有結(jié)余”，忌諱“寅吃卯糧”，因而即期收入成為當(dāng)前消費(fèi)的極限，而且他們極少“負(fù)債消費(fèi)”或“超前消費(fèi)”，主張“節(jié)儉當(dāng)前、聚財(cái)預(yù)后”，偏重遠(yuǎn)期消費(fèi)，一旦有了收入結(jié)余，首先想到的是把錢積存起來，以作將來購房、養(yǎng)老、治病之用。

構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈

消費(fèi)者表現(xiàn)的“趨低消費(fèi)”傾向?yàn)槠髽I(yè)的降低成本帶來了新的挑戰(zhàn)，從生產(chǎn)成本到流程成本，從銷售成本到人力資本，無一不在提醒著企業(yè)隨時(shí)要為消費(fèi)者而變革。但是，如果僅僅從一個(gè)環(huán)節(jié)考慮成本管控恐怕會有失偏頗。

提到降低成本，多數(shù)企業(yè)的第一反應(yīng)是想到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這也是諸多管理者能在企業(yè)內(nèi)部迅速付諸行動的環(huán)節(jié)。但在事實(shí)上，企業(yè)高管的目光不能只盯在生產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，如果過多的強(qiáng)調(diào)壓縮生產(chǎn)成本，隨之而來的結(jié)果可能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降，進(jìn)而損害到企業(yè)品牌和消費(fèi)者的利益。因此，企業(yè)不僅要從內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行分析，而且要延伸到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，從全產(chǎn)業(yè)鏈的視角來進(jìn)行成本治理。

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€(gè)開放的系統(tǒng)。在產(chǎn)業(yè)鏈上的循環(huán)，可以是大循環(huán)，也可以是小循環(huán)，而每個(gè)循環(huán)都會對整體有刺激進(jìn)步的作用，所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個(gè)新的利潤增長模式，它為“趨低消費(fèi)”下企業(yè)降低成本提供了新契機(jī)。以中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略為例?？紤]到直接與消費(fèi)者接觸的品牌屈指可數(shù)，因此尋求擴(kuò)大終端市場出口的新品牌迫在眉睫。一方面，中糧通過并購蒙牛、五谷道場等品牌，迅速實(shí)現(xiàn)了外延式拓展；另一方面，中糧則致力于自主創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長，樹立了以整合上游資源為源頭的產(chǎn)業(yè)鏈活動，這對于一般的食品企業(yè)來講是無能為力的。對于中糧的流通渠道，用寧高寧的話來講就是在超市的占有量從1%提高到2%～3%。目前來看，中糧的上下游都在無限擴(kuò)張，中間渠道又暢通，其全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在發(fā)揮威力。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式既是一種經(jīng)營思想和理念，也是一種戰(zhàn)略、目標(biāo)和選擇，這完全取決于企業(yè)自身的實(shí)際。全產(chǎn)業(yè)鏈提升了企業(yè)對現(xiàn)有資源和未來資源的使用掌控能力，它讓資源在相互作用和激發(fā)中向共同的目標(biāo)努力，同時(shí)將一個(gè)企業(yè)變得更加整體化，企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置也更有效率，把企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，在此過程中，資源一定會自然地向價(jià)值高的環(huán)節(jié)集中。

構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈模式使企業(yè)更具競爭力，而且這種核心能力不是一般企業(yè)能復(fù)制的。當(dāng)然，每個(gè)行業(yè)的特殊性決定了不同行業(yè)擁有不同的產(chǎn)業(yè)鏈條，而且側(cè)重點(diǎn)也不一樣，企業(yè)不一定完全擁有所有的環(huán)節(jié)，但是要能控制某個(gè)重要的環(huán)節(jié)。從另一個(gè)角度看，全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關(guān)系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度，這最終也會形成一種文化，要求企業(yè)在決策時(shí)提高對系統(tǒng)作用的認(rèn)識，進(jìn)行系統(tǒng)的思考，靠系統(tǒng)來取勝。

同時(shí)，只有鏈條的每一段都很強(qiáng)，串在一起才能更強(qiáng)，而不是通過產(chǎn)業(yè)鏈來長期地保護(hù)弱者。可以說，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)琴Y產(chǎn)布局的鏈，是運(yùn)營協(xié)同的鏈，更是組織架構(gòu)和人力資源的鏈，它既要求人在組織中要尋找到正確的位置，又要求企業(yè)的整個(gè)團(tuán)隊(duì)目齊心合力，目標(biāo)統(tǒng)一。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)鏈越長，管理難度越高，這就像一個(gè)有很多工序的車間，所以全產(chǎn)業(yè)鏈模式最終還是要受到市場的檢驗(yàn)，畢竟只有能更好地服務(wù)市場的產(chǎn)業(yè)鏈才是好的產(chǎn)業(yè)鏈。

全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制策略

面對通脹壓力和消費(fèi)者“趨低消費(fèi)”的表現(xiàn)行為，企業(yè)要想實(shí)施有效的降低成本，就必須首先突破空間范圍，延伸到所處產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)，因?yàn)橥ㄟ^產(chǎn)業(yè)鏈來找到降低成本的方法，可以同時(shí)達(dá)到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。具體來說，有以下幾個(gè)方面：

提高交易雙方的效率

如今，降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業(yè)之外，而是要求產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)之間必須積極地合作，共同尋找節(jié)約成本的方法。具體而言，通過供給商、消費(fèi)者或中間企業(yè)自身行為的改變，可以提高交易雙方的效率。

供給商行為的改變。供給商有很多方法來改變自身行為，節(jié)約購貨方的成本。假如一個(gè)企業(yè)采用零庫存策略，如果供給商延遲交貨，該企業(yè)就要蒙受較大的損失，此時(shí)，這家企業(yè)可以通過分析購貨成本，向供給商傳達(dá)“如果延遲交貨，成本將會增加”的信息。接收到這樣的信息后，供給商就可以實(shí)施采用新的程序，提高供貨的及時(shí)性，而購貨企業(yè)則能將自己在零庫存治理方面取得的經(jīng)驗(yàn)告知供給商，從而達(dá)到互惠互利的效果。此外，供給商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批量的運(yùn)送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

消費(fèi)者行為的改變。消費(fèi)者也可以借助很多方法改變自身行為，從而為供貨方節(jié)約成本。比如，某一購貨企業(yè)實(shí)施零庫存治理，那么該企業(yè)勢必要向供貨企業(yè)下大量的小額訂單，假如供貨企業(yè)的銷售訂單處理成本很高，則該供貨企業(yè)就要承擔(dān)更多的消費(fèi)者服務(wù)成本，此時(shí)供貨企業(yè)就可以通過對消費(fèi)者服務(wù)成本的分析，來建議購貨企業(yè)采用新的定貨方式，像通過網(wǎng)絡(luò)將采購數(shù)據(jù)直接輸入供貨企業(yè)的銷售訂單系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)節(jié)約服務(wù)成本的目的。

購貨企業(yè)自身行為的改變。僅僅要求供給商和消費(fèi)者改變其行為還不夠，只有當(dāng)供給商和消費(fèi)者反過來要求購貨企業(yè)也要改變其行為，從而降低他們二者的成本時(shí)，各方之間交易的效率才可能真正提高。具體方法可以參照前述供給商和消費(fèi)者所采用的方法。

供給商、購貨企業(yè)和消費(fèi)者的所有行為改變都會發(fā)生成本并產(chǎn)生效益，因此企業(yè)降低成本所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經(jīng)濟(jì)效果，從而找出能給每個(gè)企業(yè)帶來利益的方法。這樣，才能提高整條銷售價(jià)值鏈的效率，實(shí)現(xiàn)“多贏”的效果。

然而，并不是所有的行為改變都能實(shí)現(xiàn)“雙贏”。一般情況下，只要某個(gè)企業(yè)能夠獲取好處，它就同意改變行為，即使所得好處會被其他企業(yè)分享，它也會支持；相反，假如某一企業(yè)預(yù)期因改變行為會發(fā)生損失，那么只有在其他企業(yè)愿意對其所受損失進(jìn)行補(bǔ)償，且補(bǔ)償金額不小于其發(fā)生的額外成本時(shí)，該企業(yè)才會同意相應(yīng)的行為改變。因此，只有在交易雙方都能取得好處的情況下，才會發(fā)生行為的改變。

目標(biāo)成本法和持續(xù)改善成本法

目標(biāo)成本法用于降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本，而持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發(fā)現(xiàn)了某一成本方面的問題，來自產(chǎn)業(yè)鏈上的各方就可以通過合作解決該問題。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本治理。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，跨企業(yè)成本治理要求購貨企業(yè)及其供給商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)緊密合作。合作的目標(biāo)是找出比自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)行動成本更低的解決方案。實(shí)現(xiàn)這一合作的主要方法是目標(biāo)成本法。購貨企業(yè)采用這種方法的目的之一就是確定供給商的供給價(jià)格。既然購貨企業(yè)原料的采購價(jià)格能夠反映其所面臨的市場成本壓力，因此有必要將該壓力傳達(dá)給供給商。同理，當(dāng)供給商意識到無法獲取預(yù)期利潤時(shí)，它也樂于通過聯(lián)合設(shè)計(jì)來找到降低成本的方法。

產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本治理。在這一階段，企業(yè)可以通過采用持續(xù)改善成本法，將成本降低的目標(biāo)傳達(dá)給它的供給商。實(shí)現(xiàn)這類目標(biāo)有兩種方法：一個(gè)是全面降低外購所有原料的成本（比如，年成本率降低3％），另一個(gè)是對每種外購原料設(shè)定不同的成本降低目標(biāo)（比如，A原料的年成本降低率為6％，而B原料的年成本降低率為3％）。當(dāng)供給商發(fā)現(xiàn)自己無法在實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤的同時(shí)滿足購貨企業(yè)所要求的低價(jià)格時(shí)，就會要求購貨企業(yè)提供生產(chǎn)工藝上的支持。供給商和購貨企業(yè)生產(chǎn)工藝團(tuán)隊(duì)之間的合作能夠探索出新的解決方案，從而使雙方所生產(chǎn)出的具體產(chǎn)品和生產(chǎn)過程都發(fā)生改變。假如這種改變的最終結(jié)果是成本更低，那么這樣的改變是可行的。此外，購貨企業(yè)還可以通過其他方法來幫助供給商降低成本。比如，購貨企業(yè)可以動用自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)合購買力，為供給商爭取到比它自己單獨(dú)采購原料所能獲取的比例更高折扣。

跨企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本治理能夠提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率，這也是保持企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。值得注重的是，隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，許多大企業(yè)也經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部交易，在這種內(nèi)部市場環(huán)境下，也要求企業(yè)按照外部市場環(huán)境的原則打通內(nèi)部生產(chǎn)鏈。

基于全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的思考

企業(yè)在“趨低消費(fèi)”的背景下，要想獲取利潤的同時(shí)合理控制成本，贏得持續(xù)快速發(fā)展，依靠單一產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)應(yīng)該從產(chǎn)業(yè)鏈入手，準(zhǔn)確識別出產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，跳出低／無利潤區(qū)，向高利潤區(qū)轉(zhuǎn)移并確定適合自己的最佳區(qū)域和位置。

微笑曲線與產(chǎn)業(yè)鏈定位。產(chǎn)業(yè)鏈定位典型的例子就是臺灣宏公司董事長、被尊為臺灣“IT教父”的施振榮先生于1992年提出的“微笑曲線”。該曲線描述了生產(chǎn)個(gè)人電腦的各個(gè)工序的附加價(jià)值特征，形象地總結(jié)了宏獨(dú)特的商業(yè)模式創(chuàng)新方式。在類似微笑形狀的產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)附加值更多體現(xiàn)在兩端，即研發(fā)活動和營銷活動、品牌和售后服務(wù)，這就為企業(yè)治理成本帶來了啟發(fā)。當(dāng)然，“微笑曲線”不僅適用于電腦行業(yè)，同樣也適用于其他傳統(tǒng)制造業(yè)。服裝就是一個(gè)典型的符合“微笑曲線”的行業(yè)，左邊的研發(fā)設(shè)計(jì)和右邊的營銷及品牌管理的附加值都很高，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)附加值最低。

捕捉利潤區(qū)。在任何產(chǎn)業(yè)鏈中，利潤區(qū)都不是均勻分布的，而是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟不斷漂移，只要任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，利潤就會離開那里。正像《微利時(shí)代的成長》作者所說，當(dāng)價(jià)值轉(zhuǎn)移發(fā)生在兩種商業(yè)模式之間時(shí)，會轉(zhuǎn)變成“價(jià)值流出”。也就是說，隨著整個(gè)市場趨于飽和，傳統(tǒng)的增長源泉也會逐漸枯竭，產(chǎn)品利潤和股東收益將“流出”這個(gè)行業(yè)。當(dāng)主力消費(fèi)者表現(xiàn)出更多的“趨低消費(fèi)”傾向時(shí)，企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈追逐合理成本控制下的利潤區(qū)就變得不那么容易了，這對企業(yè)提出了更高的要求。

產(chǎn)業(yè)鏈整合拓展及構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。以企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈為核心對產(chǎn)業(yè)鏈包括競爭者產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)鏈、渠道產(chǎn)業(yè)鏈和顧客產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行上下延伸和整合，可以構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括從“供應(yīng)商的供應(yīng)商”到“客戶的客戶”這樣一個(gè)客觀的長度。在這樣一個(gè)長長的鏈條中，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有可能發(fā)生業(yè)務(wù)重構(gòu)，顛覆既有的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營模式，如并購已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化的同類企業(yè)，從而獲得成本領(lǐng)先和差異化優(yōu)勢。

全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關(guān)系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度，這最終也會形成一種文化，強(qiáng)化企業(yè)在決策時(shí)對“系統(tǒng)”概念的影響和把握。

篇10

這個(gè)例子生動地說明了近年來我國通航企業(yè)運(yùn)營成本居高不下的窘境。面對動輒數(shù)倍于通航發(fā)達(dá)國家運(yùn)營成本的現(xiàn)實(shí)，我國通航產(chǎn)業(yè)普及率低、貴族化傾向嚴(yán)重以及普遍虧損的現(xiàn)狀也就不難理解了。

細(xì)忖之下，造成中國通航企業(yè)運(yùn)營成本畸高的原因無非兩方面，一方面是政策環(huán)境因素，一方面是企業(yè)管理水平。前者決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)模以及市場容量等大前提，它對所有國內(nèi)參與者都是公平的，因此其對運(yùn)營成本的影響主要是橫向的，也就是國內(nèi)和國際的差別。后者則直接體現(xiàn)了不同企業(yè)的決策和管理水平的高低，其對運(yùn)營成本的影響是縱向的。

政策環(huán)境的改善，例如，降低通用航空器進(jìn)口關(guān)稅，可使通航企業(yè)從國外購置航空器時(shí)支付更加低廉的附加成本。又如，公布低空航圖、開放低空空域、簡化飛行審批程序等，無疑會刺激市場需求，擴(kuò)大市場容量，激增的業(yè)務(wù)量會有效分?jǐn)偟羝髽I(yè)運(yùn)營中的固定成本，從而使每一次的飛行成本更低。

很顯然，改善政策環(huán)境是所有中國通航運(yùn)營企業(yè)的東風(fēng)，是運(yùn)營成本得以降低的大前提，但政策環(huán)境的改善不能反映企業(yè)管理水平的提高，而本文討論的重點(diǎn)在于企業(yè)自身，筆者希望就企業(yè)管理提出一些改進(jìn)意見，以拋磚引玉，促進(jìn)行業(yè)交流和探討。

筆者認(rèn)為，通過引入戰(zhàn)略成本管理等先進(jìn)管理思想，從產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的角度有針對性的在成本管理的薄弱環(huán)節(jié)對癥下藥，可以有效提升企業(yè)的績效，并由此打造出能為自己掌控的各種武器。以下，筆者將對有助于降低通航企業(yè)運(yùn)營成本的七種武器分別加以剖析。

武器一：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。從宏觀上看，通航業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大可使企業(yè)有能力利用更先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備等，從而促使企業(yè)分工更合理、服務(wù)更專業(yè)，因此在通航運(yùn)營企業(yè)中的確存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但歷次的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，在我國，擁有10架飛機(jī)、100人以上規(guī)模的通航企業(yè)僅占總數(shù)的4%左右，大部分通航企業(yè)規(guī)模偏小。企業(yè)規(guī)模小，能力和服務(wù)范圍有限，自然服務(wù)成本高，規(guī)模效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)。因此，通過外部政策引導(dǎo)或內(nèi)部自我驅(qū)動，以合資、合作、兼并、重組等措施擴(kuò)大現(xiàn)有通航企業(yè)的規(guī)模，是降低運(yùn)營成本的重要途徑之一。從微觀上看，規(guī)模效應(yīng)還體現(xiàn)在企業(yè)的機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化上。對通航企業(yè)而言，機(jī)型相對單一是降低成本的有效途徑之一。通航企業(yè)首先要明確自身的市場定位，然后根據(jù)業(yè)務(wù)需求采購適當(dāng)?shù)臋C(jī)型，并努力將不同機(jī)型的種類數(shù)量控制在可以接受的范圍之內(nèi)，最好將1個(gè)機(jī)型作為主力機(jī)型。比如，珠海直以幾乎清一色的S-76系列直升機(jī)為主力，因此其機(jī)隊(duì)維護(hù)成本得以大幅降低，并成為行業(yè)內(nèi)成本控制的典范。

武器二：范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。通航企業(yè)可以利用范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，結(jié)合自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，拓展相關(guān)經(jīng)營范圍，使企業(yè)走出一條擴(kuò)展收入、降低成本的新路徑。例如上海金匯通航在業(yè)務(wù)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，電力巡線和航拍是一對“好搭檔”。它們都可以使用輕型單發(fā)直升機(jī)，都需要外吊掛作業(yè)，甚至連安裝巡線掃描儀和航拍攝像機(jī)的支架都可以一樣。在電力巡線的作業(yè)淡季，金匯通航的電力巡線機(jī)組在無需任何改裝和訓(xùn)練的前提下，可以直接去承接航拍業(yè)務(wù)。該例子充分表明：通過合理布局業(yè)務(wù)類型，可提高設(shè)備利用率，在同樣的時(shí)間跨度內(nèi)實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)出，以取得范圍經(jīng)濟(jì)效益。

武器三：多元化發(fā)展。在當(dāng)前通航市場需求尚未完全釋放的背景下，通航企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，從資源整合的角度出發(fā)，探索多元化發(fā)展的可能性，以此增加收入來源，分散經(jīng)營成本。例如正陽機(jī)場公司除自建通用機(jī)場并進(jìn)行相關(guān)飛行保障的主營業(yè)務(wù)之外，還結(jié)合自身的資源優(yōu)勢和市場需求，摸索出為外部客戶建設(shè)通用機(jī)場進(jìn)行報(bào)批咨詢、機(jī)場托管運(yùn)營等具有服務(wù)性、咨詢性的全新業(yè)務(wù)類型，這不但有效滿足了多樣化的細(xì)分市場需求，還通過相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營成本的下降。

武器四：采用新技術(shù)。新技術(shù)在企業(yè)價(jià)值鏈各項(xiàng)活動中的應(yīng)用水平也是決定其運(yùn)營成本高低的關(guān)鍵因素之一。如果我國通航企業(yè)能夠有效提升技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用水平，對降低整個(gè)通航產(chǎn)業(yè)的成本舉足輕重。技術(shù)研發(fā)方面，目前國內(nèi)通用航空器大部分依賴進(jìn)口，直升機(jī)、公務(wù)機(jī)依賴進(jìn)口的比例則更高。這樣通航運(yùn)營企業(yè)不僅要承擔(dān)高額稅費(fèi)，還要承擔(dān)高額的購機(jī)價(jià)格，以“小松鼠”B2為例，其進(jìn)口價(jià)格比國產(chǎn)“小松鼠”（直11）高40%左右。技術(shù)應(yīng)用成功的一個(gè)典型例子是，某直升機(jī)運(yùn)營公司在全面應(yīng)用一種基于GPS的低空飛行監(jiān)控系統(tǒng)以后，通過對每個(gè)架次飛行任務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控、軌跡研究及飛行數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段，使公司綜合運(yùn)營成本輕松地下降了10%。

武器五：企業(yè)文化引導(dǎo)。企業(yè)的一切活動都要靠人來執(zhí)行，降低成本當(dāng)然離不開人的因素。員工參與成本管理的程度越高、責(zé)任心越強(qiáng)，企業(yè)運(yùn)營成本降低越明顯。眾所周知，我國通航人才奇缺，在此情況下通航企業(yè)更要注重企業(yè)文化塑造和內(nèi)部員工培養(yǎng)。通過形成良好的企業(yè)文化氛圍，在不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的同時(shí)，使員工通過不間斷的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)掌握行業(yè)的顯性知識以及與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的隱性知識（主要指經(jīng)驗(yàn)或技能），以此形成成本下降機(jī)制并獲得相應(yīng)成本優(yōu)勢。

武器六：產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。在通航產(chǎn)業(yè)的上下游環(huán)節(jié)中，企業(yè)之間存在各種聯(lián)系，包含供應(yīng)商與需求方之間的聯(lián)系，以及本企業(yè)與其他企業(yè)的聯(lián)系，等等。在這些聯(lián)系中，如果改變其中一方的生產(chǎn)方式，便有可能降低雙方的總成本。企業(yè)通過強(qiáng)化自身的產(chǎn)業(yè)鏈視角，就可能發(fā)現(xiàn)降低各方成本的機(jī)會。例如上海正陽集團(tuán)在其通航板塊的“三位一體”發(fā)展戰(zhàn)略中，不但使之涵蓋了通航產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而且形成了從直升機(jī)銷售、直升機(jī)托管運(yùn)營，到通用機(jī)場開發(fā)建設(shè)及管理的全價(jià)值體系。