導語：如何才能寫好一篇降低企業(yè)成本，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

成本概念是成本管理的基礎，企業(yè)應當合理地劃分費用和成本的界限。國內(nèi)外關于成本的研究指出，傳統(tǒng)的成本概念具有片面性，只局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營活動是以產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售以及售后服務為中心的一個完整性系統(tǒng)，因此，傳統(tǒng)的成本理念已不能囊括其真正的經(jīng)濟含義。成本管理中的一個基本原則是：不同的對象使用不同的成本。因而成本的含義是由它所服務的管理目標決定的。會計分為財務會計和管理會計，財務會計主要從核算的角度來運用成本，強調(diào)將收入與其相應的成本相配比，并不能正確核算一些不能在現(xiàn)階段產(chǎn)生收益的成本或不可計量的成本。管理會計提供的信息是為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營決策服務，又稱為內(nèi)部會計。在“不同目的、不同成本”的指導下，管理會計擴展了成本的內(nèi)涵和外延，提出多維成本概念，認為只有按支出的目的來梳理成本的外延，才能從本質(zhì)上正確認識成本的內(nèi)涵，并借以構建出層次分明、前后一貫的成本概念框架。

二、降低企業(yè)成本的經(jīng)濟意義

(一)降低企業(yè)成本是增加利潤的有效途徑之

成本控制措施得當，企業(yè)利潤就有可能成倍增加。利潤上去了，企業(yè)就能大刀闊斧地利用資金進行再生產(chǎn)、再投資，使企業(yè)規(guī)模不斷擴大，并進入一個良性循環(huán)發(fā)展系統(tǒng)。在員工福利方面，利潤的增加也會使員工的福利待遇提高，從而有效地調(diào)動員工工作的積極性，為企業(yè)帶來更多的利潤。

(二)降低企業(yè)成本可以節(jié)約資源并增加收入

目前，我國企業(yè)普遍存在著對現(xiàn)有資源沒能充分利用、資源浪費較嚴重的現(xiàn)象。企業(yè)可以通過采取有效措施，制定成本控制目標管理，準確測算生產(chǎn)加工定額，使物料消耗控制在定額以內(nèi)，從而降低企業(yè)成本，同時把剩余材料資源經(jīng)過加工銷售，增加企業(yè)收入。這不僅降低了企業(yè)成本，還遏制了資源的浪費。

(三)降低企業(yè)成本能夠提高市場競爭力

成本在整個企業(yè)的經(jīng)濟活動中發(fā)揮著重要的作用。成本水平的高低，直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益，也影響企業(yè)的生存與發(fā)展。一個成本水平較高的企業(yè)，將會因為成本的原因而喪失市場競爭力，出現(xiàn)虧損，甚至倒閉。因此，降低成本能夠提高企業(yè)競爭力，也被多數(shù)企業(yè)用作擊敗競爭對手的重要手段。

三、企業(yè)成本在管理中存在的問題

(一)成本管理意識薄弱

我國各企業(yè)均存在成本管理意識薄弱的缺陷，主要表現(xiàn)在企業(yè)高層管理人員這一環(huán)節(jié)。企業(yè)管理人員對成本管理和控制沒有足夠的重視，多數(shù)的管理者依賴財務人員去管理成本，只看重財務報表中的數(shù)字，以此來控制整個企業(yè)的成本。雖然某些企業(yè)確實達到了一定的目標，降低了企業(yè)的成本，但是這種事后控制的做法缺乏全局觀念。歸根結底，成本核算還是不能代替成本管理。另外受我國傳統(tǒng)的影響，很多企業(yè)局限于依靠節(jié)約的方式來降低成本。不能從長遠利益來應用成本效益原則。企業(yè)員工成本意識淡薄也是造成成本過高的原因，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)車間的員工在生產(chǎn)過程中不能充分利用原材料，能源浪費嚴重。

(二)成本管理方法陳舊落后

在計算機網(wǎng)絡化的時代，有些企業(yè)已進入了會計電算化階段，會計軟件也是飛速發(fā)展(如：用友、安易、金蝶、速達3000、管家婆等等)，但在成本模塊的應用程度普遍不高。一些小企業(yè)依然手工做賬，這就導致了整個企業(yè)成本管理水平的低下，所提供的財務信息缺乏全面性和準確性。究其原因，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)用自家印制的表格來統(tǒng)計成本數(shù)據(jù)，且表格設計不夠合理、規(guī)范，在使用上造成很大的差異，產(chǎn)生歧義。

(三)成本數(shù)據(jù)嚴重失真

有兩種因素是造成這一現(xiàn)象的原因，即人為和非人為因素。一是部分企業(yè)管理者因個人私利或小團體利益等不良動機，任意調(diào)整成本資料，惡意篡改數(shù)字，造成企業(yè)虛盈實虧；二是收集原始成本數(shù)據(jù)的時間不夠及時。目前我國多數(shù)企業(yè)還沒有達到全部管理信息系統(tǒng)化的地步，最初的成本數(shù)據(jù)是由下至上一級級匯報，而不是生產(chǎn)人員在獲得數(shù)據(jù)的第一時間直接輸入系統(tǒng)。在這過程中就容易造成數(shù)據(jù)流失，致使財務人員難以依靠真實的數(shù)據(jù)來編制報表。

(四)成本費用超出預算

雖然企業(yè)事前有做出費用預算，但實際情況卻很難依照計劃進行。各項費用居高不下并不是單一的原因，而是融合了多種因素，比如市場營銷部門的營業(yè)費用，某些企業(yè)的產(chǎn)品宣傳周期較短，但是促銷活動安排得很頻繁，造成人員費用過多，連帶單位產(chǎn)品成本偏高，這樣易陷入市場困境，只能降價處理產(chǎn)品，壓縮利潤空間。

四、降低企業(yè)成本的有效途徑

(一)轉(zhuǎn)變思想，善用溝通

1．領導與員工之間的溝通

在生產(chǎn)力各要素中，人是最積極、最活躍的因素。企業(yè)要搞好，人才是關鍵。企業(yè)應從人際溝通人手，以控制和協(xié)調(diào)人力資源為連接，降低企業(yè)成本。一個企業(yè)領導若不能很好地與下屬溝通，那他就不算是合格的領導者。企業(yè)高層管理者都非常關注企業(yè)的重大問題，很難關注到基層工作，可往往很多的成本就是在基層工作中因疏忽而流失的。因此，領導要善于在與下屬溝通的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足，能聆聽到整個企業(yè)存在的問題，及時處理和解決問題，免遭不明損失，降低企業(yè)成本。如日本松下電器公司的柔性管理理念就把這一原則運用到企業(yè)員工之中。通過良好的溝通使得員工樂于接受挑戰(zhàn)，在工作中得到快樂和滿足感。這是高效率工作的最大動力，也是降低企業(yè)人力成本的一項途徑。

2．部門之間的溝通

“國有國法，家有家規(guī)”，在整個企業(yè)中占不同分量的部門也有自己的規(guī)章制度。但是高效團結的管理團隊是企業(yè)快速發(fā)展的關鍵。一支具有團隊協(xié)作精神的隊伍是從溝通開始的，很多企業(yè)是以子母公司的形式存在的，子公司的管理會影響母公司。如TCL集團的虧損預警，原因是由于控股子公司TCL多媒體第四季度虧損大幅增加，導致公司上一年虧損進一步擴大。從此類事件可知，母公司在開展管理工作的同時要與下屬公司進行更好的溝通，協(xié)調(diào)兩者間的矛盾，解除有可能和其他部門工作的沖突，若能得到各部門的協(xié)調(diào)和支持，那么將會極大地提高工作效率，降低企業(yè)工作成本。

(二)防止事前成本流失

事前成本在整個成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失，就需做好產(chǎn)品設計成本和原材料成本的控制。如今企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，都講究“三個可行”，即市場可行、技術可行、經(jīng)濟可行。降低成本要從源頭抓起，設計人員是相當重要的。任何廠家開發(fā)的產(chǎn)品，其功能選擇要科學合理，注意簡化產(chǎn)品自身的構造，去掉產(chǎn)品的無用功能，挑選適合的制造材料，用新材料對舊材料進行代替，并改進加工工藝，改善工藝流程，優(yōu)化各種技術經(jīng)濟指標來降低生產(chǎn)成本。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術素質(zhì)低，責任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下節(jié)省原材料，必然導致材料與能源消耗過高、成本上升，還有可能因價格高于同行企業(yè)的同質(zhì)產(chǎn)品，使市場競爭處于不利地位。在產(chǎn)品設計階段，必須對材料質(zhì)量、加工工藝等做好成本估算，不僅保證質(zhì)量過硬，而且要價格從優(yōu)。

(三]實行“訂單式”生產(chǎn)和“零庫存”制度

為了追逐高額利潤，不少企業(yè)盲目地拓展外延，多元化經(jīng)營，渴望天下的利潤全流進他的腰包。在浮躁盲目的心態(tài)驅(qū)使下，不考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力而接受訂單，使得日后產(chǎn)品積壓嚴重。鑒于此類現(xiàn)象，對于生產(chǎn)規(guī)模小、營銷能力有限、資金短缺的企業(yè)，可以根據(jù)需要實行“訂單式”生產(chǎn)，在考究自家生產(chǎn)能力后決定要接受多少訂單，最大限度地降低庫存，實現(xiàn)“零庫存”管理，盡可能地與各銷售商聯(lián)合協(xié)作，形成產(chǎn)銷一條龍。這樣做的好處：一是減少資金的占用和倉儲成本；二是可以避免價格波動對產(chǎn)品的影響，能有效克服產(chǎn)品滯銷。

(四)利用網(wǎng)絡技術降低企業(yè)多種成本

我國企業(yè)面臨著“經(jīng)營國際化、競爭全球化、管理網(wǎng)絡化、需求多樣化”的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡經(jīng)濟作為對傳統(tǒng)經(jīng)濟的一種提速手段，正深入到企業(yè)的運作和管理之中。過去由幾個人來完成的工作，在網(wǎng)絡時代只需要一個人就能獨立解決，這在根本上就降低了企業(yè)的人工成本。

互聯(lián)網(wǎng)不只是一個廣告牌或一種交互型廣告，它更是一個商業(yè)通道。網(wǎng)上賺錢的實例不在少數(shù)，如威爾頓鋼鐵是美國第聯(lián)合鋼鐵生產(chǎn)商，年產(chǎn)量300多萬噸，公司就是采用互聯(lián)網(wǎng)來拍賣剩余的和非主流產(chǎn)品?，F(xiàn)在有很多的免費注冊網(wǎng)站，只要你成為其會員就能在有效的范圍內(nèi)輕輕松松地展示你的產(chǎn)品，每天有不下百萬人次登陸查看網(wǎng)頁，按60％的幾率算，一天下來也許會有上百甚至上千人次看到你的產(chǎn)品展示，足不出戶就能推銷產(chǎn)品了，比起傳統(tǒng)的營銷理念節(jié)省了大量的銷售成本。

互聯(lián)網(wǎng)作為一種全新、高效的交易方式，已經(jīng)被人們逐步認識并接受，它可以幫助企業(yè)及時掌握市場動向，提高工作效率，降低經(jīng)營成本。

(五)降低企業(yè)成本與質(zhì)量效率優(yōu)先

一是充分利用設備，提高機械設備的利用率。企業(yè)每年的折舊費占很大比重，其中生產(chǎn)設備和辦公設備的折舊費相對固定。提高設備利用率，不僅可以增加產(chǎn)品產(chǎn)量，而且還能降低單位成本中的折舊費和其他固定性費用。因此，企業(yè)的設備在進行綜合利用下，要充分發(fā)揮設備的效能，制定出各種先進合理的機械工時和消耗定數(shù)，以此為準，不斷提高利用效率；二是提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品損失。講究成本，是要以維持高品質(zhì)為前提的，產(chǎn)品的質(zhì)量與成本之間有著因果關系，成本是因，質(zhì)量是果。提高產(chǎn)品質(zhì)量，就要盡可能減少廢品損失，提高產(chǎn)品合格率，以市場需求為導向，健全質(zhì)量檢驗制度，生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品。

(六)加強采用成本分割戰(zhàn)略

成本分割就是指將涉及成本的項目分化到最小的單位，然后逐項降低成本。總成本大體分為材料、人工和費用等幾個部分，每個部分就是一個責任中心，然后定出成本系數(shù)或定額，并制定完善的獎懲制度，使責任落實到部門、車間，甚至個人。長期以來，人們一直存在一種偏差，認為成本、效益都應該由企業(yè)領導和財務人員負責，而把各部門、車間的職工只看做是生產(chǎn)者。通過加強成本分割戰(zhàn)略，把降低成本的責任落實到個人，這不但明確了責任，也使得員工的成本意識增強。如全國著名的海爾集團，就是運用這一成本戰(zhàn)略法，使企業(yè)利潤逐年增加。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)成本的高低，對企業(yè)的發(fā)展有隱性且深遠的影響。降低成本要靠全員參與，單槍匹馬靠財務人員不是解決之道。企業(yè)要采取強有力的措施，盡可能地降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

篇2

【關鍵詞】降低成本；提高效益；股東價值最大化

市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益是企業(yè)生存發(fā)展的根本，企業(yè)的成本管理應該與經(jīng)濟效益直接掛鉤，企業(yè)成本是和多種原因及因素聯(lián)系在一起的，表現(xiàn)的較為復雜，因此在進行企業(yè)成本核算考慮多方面因素達到降低企業(yè)成本，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。因此，鑒于以上種種原因，企業(yè)要加強企業(yè)成本的控制管理，力求最大限度降低企業(yè)的經(jīng)營成本，增加企業(yè)的市場競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)股東價值的最大化。

一、成本概述

1.成本含義

成本是指為特定目的而發(fā)生的資金人耗費，是用貨幣形式反映企業(yè)經(jīng)營的耗費，成本概念有它特定的內(nèi)容，在會計中，一般指以特定產(chǎn)品對象來描述相對應的成本，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要勞動支出（工資性支出）。

2.降低成本的必要性

（1）降低企業(yè)成本可以增加企業(yè)利潤

企業(yè)的成本和費用控制如果有效，則會使企業(yè)利潤增加，企業(yè)只有實現(xiàn)利潤才能提升經(jīng)濟效益，企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模時才能有充裕的資金來支持，這樣就使企業(yè)管理進入良性的循環(huán)中，可以提高企業(yè)職工的福利水平，從而更好地調(diào)動員工的積極性、員工的主動性，最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

（2）降低企業(yè)成本可以提高企業(yè)競爭力

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，尤其是處于同一行業(yè)的企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，其中最關鍵的手段就是最大限度地降低企業(yè)成本，擊敗眾多競爭對手，增加企業(yè)的市場份額。

二、企業(yè)成本管理中存在的問題

1.企業(yè)組織機構繁雜，辦事效率低，各部門之間配合不好

企業(yè)在設置組織機構時沒有恰當考慮企業(yè)的控制范圍、合適的匯報層次和管理層次，有些企業(yè)沒有分析自身的具體情況來設置機構甚至是按照老思想、老觀念的方法設置機構，這樣企業(yè)會由于組織機構設置不合理造成成本的浪費、會出現(xiàn)緊急事件不能及時得到有效解決，從而導致辦事效率低的情況。

2.企業(yè)成本管理方法落后

計劃經(jīng)濟時代，工業(yè)企業(yè)往往只重視生產(chǎn)制造成本。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)品的開發(fā)、產(chǎn)品的設計、市場營銷等成本在企業(yè)的運營成本中所占比例越來越高，在這種形勢下，如果只關注制造成本就很可能會忽視真正影響企業(yè)效益的作業(yè)成本，導致企業(yè)管理決策的失誤。

3.企業(yè)的供應、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的成本問題

（1）企業(yè)采購人員在采購環(huán)節(jié)暗箱操作，高價采購以獲取回扣、進行盲目的采購，最終給企業(yè)帶來無法挽回的損失。

（2）對產(chǎn)品生產(chǎn)基地的設置沒有綜合考慮各生產(chǎn)要素的有效配置和整體效應，對生產(chǎn)流程沒有達到優(yōu)化、精簡，從而不能提高企業(yè)效率。

（3）在銷售過程中，沒有事先進行市場調(diào)查，盲目地進行廣告宣傳花大量廣告費卻沒有達到很好的效果，沒有看準市場最終造成產(chǎn)品銷售過程中費用的浪費。

4.企業(yè)員工的工資管理方法不當

人工成本是產(chǎn)品成本的重要組成部分，提高企業(yè)職工的福利水平，可以調(diào)動職工的工作主動性和積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，但是很多企業(yè)卻想方設法壓低員工的工資，通過節(jié)約人工成本來降低成本，從長遠看，企業(yè)很難留住人才，最終導致增加了企業(yè)的用人成本。

三、鋼鐵企業(yè)降低企業(yè)經(jīng)營成本的措施

1.優(yōu)化企業(yè)組織機構

（1）企業(yè)的生產(chǎn)組織通常分為工段、班組、車間等，管理部門可分為科室等。企業(yè)為了實施有效的降低成本的措施方案，就要對企業(yè)的的生產(chǎn)組織進行合理的劃分，在劃分生產(chǎn)組織機構時，應考慮控制范圍、合適的匯報層次和簡化管理層次等三個方面的問題。在降低成本的組織管理工作中，一個部門控制范圍的大小、控制人數(shù)的多少，與這個部門所從事工作的性質(zhì)、復雜程度有關。而在簡單生產(chǎn)的車間，其控制的人數(shù)會多一些，而在復雜的生產(chǎn)車間，其控制的人數(shù)就可能會少一些，這樣便于進行有效的企業(yè)控制，采取的措施也能有效地貫徹下去。

（2）成本降低結果的匯報要有序進行，特別是影響企業(yè)利潤最大的部門，應向主要領導匯報。由于降低成本的措施方案中有主次之分，所以，對于一些降低成本期望值較大的項目，其應向主要領導匯報。在聽取領導的意見基礎上，針對存在的問題，找出問題的關鍵所在，從而對下一步的降低成本的措施方案做進一步的修改。

2.運用作業(yè)成本法降低成本

作業(yè)成本法是以企業(yè)的各項作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)模塊，將耗用的資源成本準確地計入各項作業(yè)，然后選擇作業(yè)的成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務）的一種成本計算方法。企業(yè)的作業(yè)分為產(chǎn)品設計、物料供應，生產(chǎn)工藝流程等各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、包裝和發(fā)送、銷售的整個全過程。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，計算出相對準確的企業(yè)產(chǎn)品成本，然后，通過追蹤分析所有與產(chǎn)品相關聯(lián)的的作業(yè)成本，消除不增值作業(yè)，改進增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，實現(xiàn)增加企業(yè)價值的最終目的。成本動因是決定成本發(fā)生和資源耗費的真正原因。傳統(tǒng)的成本分配方法是以數(shù)量為基礎對制造費用進行分攤，這樣會出現(xiàn)分攤不準確，針對這種不精確的情況，企業(yè)應采用多重動因二維成本模型攤方法計算各項作業(yè)成本，作業(yè)成為資源和產(chǎn)品的中介，這種方法把價值鏈分析和作業(yè)鏈分析作為成本管理的基礎，這樣有利于揭示企業(yè)各環(huán)節(jié)上的問題。作業(yè)成本管理從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)增值標準，從財務和經(jīng)營兩個方面對作業(yè)業(yè)績進行評價，不斷地改進作業(yè)成本效益方式，從而達到持續(xù)降低成本的目標。

3.降低供、產(chǎn)、銷三方面企業(yè)成本

（1）降低企業(yè)原材料的采購成本。企業(yè)應建立全球化的采購體系，貨比三家，擇優(yōu)、擇廉而用，同時要嚴格規(guī)范采購的操作規(guī)程，避免人為因素，實行公開采購，防止在地域上買遠不買近、在價格上買高不買低、在質(zhì)量上買劣不買優(yōu)等問題的發(fā)生。

（2）生產(chǎn)場所的設置及生產(chǎn)流程的優(yōu)化。生產(chǎn)企業(yè)是生產(chǎn)要素的最主要的聚集地，生產(chǎn)要素是可以流動的，這就有一個選擇和比較的問題。企業(yè)生產(chǎn)地的選擇要全面綜合考慮各生產(chǎn)要素的有效配置和整體效應，將獲得最佳的生產(chǎn)條件和最大的投資回報作為選擇標準。同時，生產(chǎn)流程方面應該根據(jù)生產(chǎn)過程與生產(chǎn)組織優(yōu)化的原則進行精簡，最大限度地發(fā)揮出生產(chǎn)工人的能力和生產(chǎn)設備的生產(chǎn)效率?？紤]這個問題時，企業(yè)首先需要考慮的是效率，而非經(jīng)濟因素。否則，就會出現(xiàn)人滿為患，企業(yè)無法提高效率，最終無法實現(xiàn)降低企業(yè)的成本。

（3）降低產(chǎn)品的銷售成本。企業(yè)銷售品商品時需要看準市場，把企業(yè)的產(chǎn)品銷到最需要的領域，毫無疑問，銷售過程必要的開支（如廣告費等）是不可少的，但一定要講求實效，不能只作登報紙、上電視等形式主義最終拿錢打水漂，這樣，企業(yè)增加的是成本，得到的只能是削減利潤甚至出現(xiàn)虧損。

4.加強員工的工資管理

直接支付給生產(chǎn)工人的各項工資福利費用是產(chǎn)品生成成本的一項重要的構成部分，加強生產(chǎn)職工的工資管理，提高員工素質(zhì)，建立約束和激勵機制，這樣的話，企業(yè)最終能夠提高生產(chǎn)工人的工作積極性，也能在一定程度上降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

總之，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展以及市場經(jīng)濟的繁榮，企業(yè)在成本管理方面需要不斷地進行革新，尋求有效的方式和方法來促進自身的發(fā)展。而企業(yè)要想在市場上尋求有效的發(fā)展方式，具備自身的競爭力，那么首先的一點就要做好成本的管理。因此，降低企業(yè)成本就成了人們關注的重要問題，所以，企業(yè)必須做好相應的成本控制及管理，要積極學習和探索有效的降低企業(yè)成本的方法，與此同時也需要結合企業(yè)自身發(fā)展的相關情況做好成本費用的管理及成本費用的分配，促進企業(yè)各項生產(chǎn)活動的正常進行，提高企業(yè)的成本利用效率，從而最大程度地降低企業(yè)成本，最終實現(xiàn)企業(yè)股東價值的最大化。

參考文獻：

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[4]江小明.現(xiàn)代企業(yè)加強成本管理剖析[J].審計與理財，2009（02）

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【關鍵詞】提高效益途徑探討

一、成本降低的重要意義

在全世界所有的企業(yè)里，成本領先是企業(yè)立于不敗的根本和關鍵，它越來越成為企業(yè)在競爭中取勝的關鍵性經(jīng)營戰(zhàn)略之一。企業(yè)通過實現(xiàn)成本領先的競爭戰(zhàn)略，可以合理降低成本，增強企業(yè)抵御經(jīng)營風險的能力，保證資產(chǎn)安全，以促進實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。企業(yè)要求可持續(xù)發(fā)展也必須提高經(jīng)濟效益。降低企業(yè)成本對提高經(jīng)濟效益起著關鍵性的作用,企業(yè)必須加強成本的科學管理,采取各種行之有效的措施降低成本,以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營,才能在競爭中立于不敗之地。企業(yè)降低成本的各種活動，是為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略設定的目標利益而進行的，企業(yè)通過實施成本策劃，正確運用價值分析達到降低成本的目的，從而實現(xiàn)利益目標。企業(yè)也是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，經(jīng)濟效益是衡量一切經(jīng)濟活動的最終綜合指標。而成本降低是實現(xiàn)是實現(xiàn)經(jīng)濟效益的關鍵手段。

二、成本降低的管控原則

1．強化企業(yè)全員參與原則。企業(yè)應將成本責任層層分解、層層傳遞，使每名員工都應負有相應的成本責任，只有通過企業(yè)全體員工共同努力，才能從各方面降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；

2．提高全員成本節(jié)約意識原則。每名員工都要樹立節(jié)約成本的意識和愿望，將成本意識灌輸給全體員工，喚起員工的成本意識，將推動降低成本工作融入到企業(yè)文化中去，使成本降低工作成為常態(tài)；

3．各級管理者的高度重視及大力推行原則。管理者應該以身作則、率先垂范，高度重視并全力支持成本控制工作。應具有完成成本降低目標的信心和決心，只有這樣才能喚起員工及各級主管的重視并認真執(zhí)行降低成本的計劃；

4.應滿足法律法規(guī)的要求和其他相關方的要求，不能影響社會效益原則。企業(yè)在成本費用管理中，必須貫徹執(zhí)行國家的有關方針、政策，遵守財經(jīng)紀律，接受國家有關部門和上級主管部門的監(jiān)督檢查。

5.應滿足產(chǎn)品（包括服務）質(zhì)量的要求，不能影響顧客滿意原則。要在無損產(chǎn)品質(zhì)量的條件下合理降低成本。也就是產(chǎn)品成本的降低決不允許產(chǎn)品的粗制濫造。

6.應滿足營銷和銷售活動需要，不能影響銷售收入和經(jīng)濟效益原則；

7.應滿足安全管理的要求，不能影響安全生產(chǎn)，要在保證安全生產(chǎn)的前提下合理的降低成本原則；

8. 應滿足員工的需要原則，不能為降低成本而影響員工的報酬和其他法定的經(jīng)濟利益；

9.應滿足科學進步需要原則，不能影響科技投入和新產(chǎn)品的研發(fā)；

10.應滿足管理的需要原則，在企業(yè)管理的各方面要統(tǒng)籌兼顧不能影響各管理體系所需的資源和管理水平的提高。

三、成本降低的具體方法

（一）在生產(chǎn)成本降低方面：

（1）持續(xù)的改進員工的培訓，提高其操作技能水平和提高成本節(jié)約意識，通過綜合考慮作業(yè)消除、作業(yè)選擇、作業(yè)減少、作業(yè)分享四個途徑來改善各項作業(yè)，合理降低作業(yè)成本。提高增值作業(yè)的效率和消除無增值作業(yè)，以實現(xiàn)持續(xù)改善成本控制、消除浪費的成本降低目標。

（2）將班組成本管控作為日常成本控制的落腳點,基層班組要制定切合實際、行之有效的節(jié)約方法和措施，做到班組消耗有計劃、有跟蹤、有分析，班組節(jié)約有目標、有考核，逐步打造員工節(jié)約挖潛意識濃、成本低、效益好的“節(jié)約型班組”。班組長應準確掌握本班組耗物、耗費的點源、區(qū)域，知道如何控制和管理，有科學的方法和措施，并定期通過總結與歷史同期進行比較，分析變動的原因，總結經(jīng)驗，剔除不合理、不正確的操作習慣或做法，將成本管控真正落到實處。

（3)企業(yè)要建立完善的成本降低績效考核評估系統(tǒng)，定期按各層級的針對性衡量指標進行績效考核，以隨時驗證各種作業(yè)的實施成效，并考量是否能實現(xiàn)其預期的成本降低目標。將成本控制考核結果納入整體的業(yè)績評價中，通過讓被考核人員清楚地知道業(yè)績與獎勵之間的關系，知道取得什么樣的業(yè)績將會得到相應的獎勵，并嚴格執(zhí)行以引導全體員工按照成本管控制度去約束自己的行為，為盡可能的取得好的業(yè)績而努力進行成本降低工作。根據(jù)每期末績效業(yè)績評價的結果，決定對相關成本管控采取改進的措施以更有效地降低成本，還是應當進行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得成本降低績效管理成為一個閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過程中逐漸向前推進。

（4）引進成本降低技術，選擇科學成本控制管理方法。轉(zhuǎn)變成本管理理念，變單一的生產(chǎn)成本管理為與產(chǎn)品有關的整個價值鏈的系統(tǒng)成本管理，正確運用價值鏈分析這一降低成本的方法，提升成本管理水平，在企業(yè)激烈的競爭中謀求更大的發(fā)展空間。采用先進的作業(yè)成本法和標準成本系統(tǒng)等先進的方法和手段進行成本控制，對企業(yè)成本進行有效管理和核算。在企業(yè)內(nèi)部通過建立ERP系統(tǒng)，加強成本信息真實完整性，以有利于成本管控工作的有效開展。

（二）管理成本降低的途徑：

企業(yè)人員要保持精干高效,采用能以最簡單的組織結構方式執(zhí)行經(jīng)營任務,合理的節(jié)約大量的人工成本,并有效的防止機構臃腫.人浮于事的大企業(yè)病。在企業(yè)的不斷發(fā)展過程中,應嚴格控制人員的增加來降低人工成本,盡量采取扁平化管理形式,提高管理幅度，以減少不必要的組織機構設置。

（三）在經(jīng)營戰(zhàn)略方面：

（1）企業(yè)應采取“能租賃的不購置”的建設思路,減少資本金的投入,保持投資規(guī)模,進而保證了經(jīng)濟增加值的持續(xù)增長。降低折舊和維護以及各項管理成本。

（2）采取非核心業(yè)務“能外委的不自營”經(jīng)營理念,節(jié)約大量的生產(chǎn)成本,同時減少了儲備資金占用量，節(jié)約倉儲成本。同時減少降低了各種管理風險和成本。在避免將核心業(yè)務外包的情況下,將非核心業(yè)務外包給專業(yè)化廠商一方面可以節(jié)約生產(chǎn)成本，另一方面可以在核心業(yè)務上投入更多的的資金和精力。

（四）在公司戰(zhàn)略層面上：

(1)應通過健全產(chǎn)業(yè)鏈，來降低成本，產(chǎn)業(yè)鏈延伸有助于降低成本。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈完整性，有助于成本降低，多數(shù)企業(yè)的能夠重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本降低，這也是管理者能在企業(yè)內(nèi)部可以迅速付諸行動的環(huán)節(jié)。但企業(yè)高管的目光不能只盯在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，如果過多的強調(diào)壓縮生產(chǎn)成本，隨之而來的結果可能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降，進而損害到企業(yè)品牌和消費者的利益。因此，企業(yè)不僅要從內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)對成本進行分析，而且要延伸到整個產(chǎn)業(yè)鏈，從全產(chǎn)業(yè)鏈的視角來進行成本治理。需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

（2）企業(yè)在能力范圍內(nèi)，采用縱向一體化戰(zhàn)略，也可以節(jié)約大量的采購成本和銷售成本。采用前向一體化企業(yè)可以通過控制銷售過程和渠道，有利于降低企業(yè)的銷售成本滿足企業(yè)的銷售需要。采用后向一體化可以通過獲得供應商的所有權或加強對其的控制，有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等的投入成本和可靠性以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需要。

總之，成本降低關乎企業(yè)經(jīng)營的成敗，有效的成本管控可以緩解企業(yè)的成本壓力，增強抵御風險的能力。企業(yè)要想在競爭殘酷而龐大的市場中站穩(wěn)腳跟，應始終把成本降低作為企業(yè)核心的戰(zhàn)略。通過爭取成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以增加企業(yè)經(jīng)濟效益和抵御競爭對手的進攻，還可以通過形成較強的對供應商的議價能力來降低原材料的供應成本和形成進入壁壘。最終有效保證企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻

[1]劉英.成本會計學[M].成都：西南交通大學出版社，2007.

篇4

關鍵詞:產(chǎn)品成本降低方法途徑

中圖分類號:F273文獻標識碼:A文章編號:1672-3791(2011)09(c)-0190-01

成本是指為特定目的而發(fā)生的資金耗費。成本是一個用貨幣形式反映企業(yè)經(jīng)營耗費的概念。在會計中,一般是以特定產(chǎn)品對象來描述相對應的成本。以產(chǎn)品為例,一般把產(chǎn)品成本的項目分為三個方面(主要的):直接材料、直接人工和制造費用。

1制約降低企業(yè)產(chǎn)品成本的因素

1.1 企業(yè)在生產(chǎn)過程中的影響因素

(1)物資管理方面的影響。

物資是生產(chǎn)成本控制的重要內(nèi)容。許多中小企業(yè)庫存的原輔料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品等物資的數(shù)量逐年遞增,但物資的存儲空間、管理人員的素質(zhì)和數(shù)量并沒有按比例相應增加。材料的使用很少經(jīng)過精確的計算,驗收和領用缺乏有效的監(jiān)督控制,量化管理體系不完善,財產(chǎn)清查不嚴格,材料物資的日常管理缺乏科學、規(guī)范的制度。

(2)員工管理方面的影響。

大多數(shù)中小企業(yè)的職工非常關心勞動的回報,許多企業(yè)對各部門的考核主要是其對完成下達的任務,而對企業(yè)的長遠利益和發(fā)展并不關心。企業(yè)對員工的薪酬管理比較簡單,許多企業(yè)員工的勞動報酬比較固定,相互差距不明顯,權責關系也不夠明確,員工工作被動性較強,勞動效率不高,使得成本指標居高不下。

(3)設備管理方面的影響。

許多中小企業(yè)生產(chǎn)設備開工率不足,使用效率不高,綜合利用效果較差,閑置生產(chǎn)能力較大。許多企業(yè)機器設備的管理和使用缺少專人,機器設備因長期不能得到有效維護和保養(yǎng),老化速度較快,導致生產(chǎn)質(zhì)量下降和廢次品率上升。

(4)企業(yè)管理者意識薄弱。

企業(yè)管理者沒有充分認識提高企業(yè)經(jīng)濟效益必須加強成本管理的重要意義,沒有充分認識到企業(yè)之間的競爭實質(zhì)是企業(yè)成本的較量。

1.2 外部因素的影響

(1)物價上漲是影響成本上升的主要外部因素。

近幾年由于物價的調(diào)整,使許多材料價格上升,進而影響企業(yè)材料采購成本的提高。由于材料成本在產(chǎn)品中占有最大的比例,因此,它是近幾年企業(yè)成本水平上升的主要因素。當然,在看到材料價格上漲的同時,也應當看到,有一些材料的價格是逐步走低的。有些材料雖然價格較高,由于競爭的激烈,也在不斷地降低。這在一定程度上也能遏制成本的升高。

(2)工資的調(diào)整也是影響成本上升的因素。

工資水平的提高并沒有使勞動生產(chǎn)率提高,反而使成本上升。雖然近幾年裁員較多,但工資總體水平居高不下,由于物價不斷上升,生活水平的提高,國家的工資政策也在不斷地調(diào)整,這些因素都使企業(yè)支付給職工的工資不斷提高,從而加重了企業(yè)的成本負擔。

2降低企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑

2.1 降低產(chǎn)品直接材料成本

(1)努力降低材料采購成本。

材料采購成本是指企業(yè)在供應過程中為采購材料而支出的各種費用,降低材料采購成本必須從控制材料買價和采購費用開始。

(2)提高材料利用率。

要提高材料利用率,一是制定消耗定額;二是合理使用原材料。

2.2 降低直接人工費用、提高勞動生產(chǎn)率

生產(chǎn)人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上,因此在規(guī)劃人力資源時,必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃,主要應考慮現(xiàn)有人員的數(shù)量和質(zhì)量產(chǎn)和各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配,當生產(chǎn)無法做到完全平穩(wěn)或者有一些半成品的訂單的時候,可能會導致有些部門產(chǎn)能負荷無法滿足生產(chǎn)需要,而有些部門卻有人員空閑,所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。提高勞動生產(chǎn)率。勞動生產(chǎn)率提高了,勞動消耗量就減少了,可以使單位產(chǎn)品成本中的工資等費用降低。要提高勞動生產(chǎn)率,就必須采用新技術、新設備,并對生產(chǎn)職工進行必要的培訓,提高企業(yè)職工的素質(zhì)。如通過改革生產(chǎn)工藝、改善勞動條件、改進操作規(guī)程、使用新的材料等,這些方法的采用,能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量,但不一定非要裁員。為了提高勞動生產(chǎn)率,我們可以采用工時消耗同獎金掛鉤的方法,這樣更能調(diào)動職工的積極性,企業(yè)又增加了收入,所以說降低直接人工費用、提高勞動生產(chǎn)率也是提高經(jīng)濟效益的主要途徑之一。

2.3 控制和降低制造費用

(1)精減管理人員,降低費用支出。

生產(chǎn)單位組織和管理生產(chǎn)的人員普遍過多。如某企業(yè)動力車間共有200人,一線工人占60%,其余都是管理人員。由于管理人員多,工資費用支出就多,這樣就勢必影響企業(yè)提高經(jīng)濟效益,所以精減管理人員,降低費用支出是十分重要的。

(2)提高生產(chǎn)技術水平,減少低值易耗品消耗。

生產(chǎn)經(jīng)驗豐富,技術水平高的工人,加工產(chǎn)品耗費的低值易耗品少,所以要想大幅度節(jié)約工具的費用,就要不斷地開展崗位培訓和技術競賽,調(diào)動職工鉆研技術的積極性。

(3)控制生產(chǎn)損失的發(fā)生。

在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中,必然要發(fā)生一些損失,如廢品損失、停工損失等。對于大部分損失是列入產(chǎn)品成本的。因而,不斷地減少生產(chǎn)損失也可以降低產(chǎn)品成本。

2.4 轉(zhuǎn)變觀念,加強教育

許多企業(yè)無形中都存在一種“家大業(yè)大”的思想,企業(yè)應經(jīng)過深入的宣傳教育,將“節(jié)能非小事”的消耗情況納入經(jīng)濟責任體制考核。要解決企業(yè)降低成本的問題,企業(yè)的領頭人和全體員工都要有強烈的責任心和使命感,要有精于計算的思維與能力,要像經(jīng)營自己的家庭一樣經(jīng)營企業(yè),一舉一動為企業(yè)添利,一言一語為企業(yè)增益。

3降低企業(yè)產(chǎn)品成本應注意的問題

許多企業(yè)把減少成本當成特效藥,從而導致只治標不治本,減少成本的做法必須符合企業(yè)的整體策略。找出價值創(chuàng)造者,有些人是企業(yè)不能失去的人,在削減成本時,企業(yè)必須重視他們的需求,平衡長短期目標。朝著訓練、研發(fā)等方面動刀,很容易在短期內(nèi)看到成效。如果企業(yè)只設定一個減少成本的目標,在達到目標后,很可能會就此停步。更理想的做法是:先給企業(yè)的支出作一次總的檢驗,然后再進行結構改變,有步驟地減少支出。

總之,成本是決定效益的根本因素,企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)都與成本相關聯(lián)。我們的企業(yè)要走向現(xiàn)代化的國際競爭舞臺,不但產(chǎn)品質(zhì)量要過硬,產(chǎn)品的消耗也要降低。只要企業(yè)領導者重視降低產(chǎn)品成本,充分調(diào)動全廠職工降低成本的積極性,選擇正確的降低產(chǎn)品成本的途徑,就會使企業(yè)在競爭激烈的社會環(huán)境中立于不敗之地。

參考文獻

[1]石新武.論現(xiàn)代成本管理模式[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2009.

篇5

【關鍵詞】煤炭企業(yè)；成本；降低；途徑

我國煤炭行業(yè)產(chǎn)能過剩已是不爭的事實；同時，隨著下游實體經(jīng)濟復蘇乏力現(xiàn)狀的持續(xù)，又更加影響到煤炭企業(yè)的產(chǎn)品銷售。因此，在強化內(nèi)控管理的內(nèi)涵式發(fā)展路徑上，還應將優(yōu)化成本控制納入到企業(yè)管理層的視野。事實證明，建立有效的成本管理體系，不僅能提升企業(yè)的盈利能力，還能倒逼企業(yè)員工更加重視生產(chǎn)效率問題。

本文將從4個方面來進行主題討論。首先，對煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)狀進行分析，在此基礎上進行現(xiàn)狀反思。最后，提出具有可行性的優(yōu)化策略來。

一、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)狀分析

作為國家基礎產(chǎn)業(yè)之一的煤炭行業(yè)，在當前市場競爭激烈的形勢下，降低煤炭企業(yè)成本對于企業(yè)的發(fā)展壯大，獲得市場份額極為重要。煤炭企業(yè)由于生產(chǎn)的特殊性，工作環(huán)境較為惡劣，且屬于密集型勞動產(chǎn)業(yè)，使得當前煤炭企業(yè)的成本控制不容樂觀。具體如下：

（一）成本控制手段較為落后

一是大多數(shù)煤炭企業(yè)的經(jīng)營者以目標成本管理為控制成本的主要手段，根據(jù)目標成本分配到企業(yè)的各部門，明確各部門的成本控制職責。但是這種成本控制機制的缺陷也容易帶來問題，在全局成本的把控上容易忽視，不能有效控制整體的成本。二是未實施有效的成本控制措施。煤炭企業(yè)在控制成本方面主要是控制成本的構成要素，未考慮外部環(huán)境對煤炭企業(yè)成本的作用。節(jié)省成本的主要手段是節(jié)省生產(chǎn)過程的成本，而沒有從生產(chǎn)技術的提高與工作效率的提升著手。三是煤炭企業(yè)在成本管理方面只一味重視簡單的成本核算，信息化程度較低，未根據(jù)市場信息資源對成本管理作出科學的分析與決策。

（二）煤炭企業(yè)員工成本意識缺乏

將成本控制管理的職責范圍限定為管理部門，大多數(shù)員工未形成成本意識，將成本控制歸為財務部門的職責。這種狹隘的思想直接導致煤炭企業(yè)成本控制效率低下。其實，成本控制是作為企業(yè)經(jīng)營的一項重要工作，不僅涉及到財務部門，更與銷售、生產(chǎn)及技術等各部門息息相關，控制成本人人有責。

（三）成本事前控制不足

煤炭企業(yè)責任主體是以目標成本為依據(jù)進行成本考核，導致成本核算是以事后為主，未形成有效的事前控制及風險把控。在核算中不能對成本及時效性進行有效把握，違背了企業(yè)成本管理的目標。同時，該種成本核算方式不能為領導層提供合理的生產(chǎn)決策建議。只有通過有效加強煤炭企業(yè)成本的事前控制，才能將煤炭企業(yè)成本控制在可承受的范圍內(nèi)。

二、分析基礎上的現(xiàn)狀反思

第一，煤炭企業(yè)生產(chǎn)過程的特殊性導致在成本控制的難度上較大，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)主要是在地表下作業(yè)，生產(chǎn)技術需進行不斷地研究與實地勘察才能進行煤炭的開采，在技術的創(chuàng)新與積累中還受到安全等因素的影響，會產(chǎn)生一些剛性成本的支出。同時，煤炭開采還受地質(zhì)條件的制約，嚴重威脅安全生產(chǎn)，為避免安全事故的發(fā)生，必然要在安全生產(chǎn)硬件方面進行一定的支出。

第二，煤炭企業(yè)發(fā)生的生產(chǎn)外成本支出較多。煤炭企業(yè)因生產(chǎn)的復雜性與特殊性，會對當?shù)氐沫h(huán)境造成一定的破壞，需要采取有效措施進行補救，在進行環(huán)境破壞的治理及礦區(qū)環(huán)境的保護與預防中會耗費一定的成本。同時，煤炭企業(yè)進行開采的區(qū)域可能會發(fā)生地面塌陷等災害，如在村落集聚區(qū)，則需要承擔人口遷移的支出，如為田地則需要給予一定的經(jīng)濟補償，這種補償?shù)慕痤~都較大。此外，煤炭企業(yè)經(jīng)常會承擔所在區(qū)域的社會責任，會繳納一定的綠化、修路等費用，這使煤炭企業(yè)的成本大幅度增加。

第三，未形成有效的成本考核機制。沒有形成健全的煤炭企業(yè)考核指標體系，未統(tǒng)一考核標準。成本指標較為緊縮的企業(yè)會通過內(nèi)部價格的轉(zhuǎn)移虛降成本，免于成本考核的處罰。而一些指標較為寬松的煤炭企業(yè)則未雨綢繆，虛增成本，使后期的成本指標更加寬松。同時，大部分煤炭企業(yè)主要是加強一線生產(chǎn)過程的成本考核，將生產(chǎn)人員的績效與成本控制掛鉤，卻忽視了對管理部門人員成本控制的考核，使得企業(yè)在技術創(chuàng)新與管理手段方面落后，更難降低成本。

三、反思引導下降低成本的途徑構建

首先，轉(zhuǎn)變成本管理思維，由粗放型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略型進行煤炭企業(yè)成本管理。完善成本核算制度，從全局進行成本的控制，將成本控制職責范圍擴大化，成本控制不再是某一部門的職責，而是企業(yè)上下全體員工的責任。同時，鼓勵企業(yè)的技術創(chuàng)新，積極開發(fā)員工進行技術創(chuàng)新的積極性，并將技術研究成果轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力，使企業(yè)獲得收益。此外，加強成本的全面核算，將煤炭生產(chǎn)的全部成本進行核算，包括制造費用、材料費用、人工費用及其他因生產(chǎn)而支出的費用，確保產(chǎn)出與成本的配比性。

其次，做好原材料的消耗管理，降低材料的成本支出。物資消耗在煤炭企業(yè)的成本支出中占大部分，且彈性較大，做好物資消耗的管理對于降低煤炭企業(yè)的成本極為重要。煤炭企業(yè)需根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求合理編制物資需求計劃，根據(jù)物資計劃主導生產(chǎn)活動，確定限額標準供應一般性物資，以定量標準確定需求量大價值高的主要物資，并將指標層層分解到用料部門及供應責任者，確保有效執(zhí)行。同時，做好閑置物資的現(xiàn)場使用管理。煤炭企業(yè)的一些設備及大型材料都是一次性投入，但不是一次性消耗。需要對該類物資建立專業(yè)管理臺賬及使用檔案，做到帳實清楚，并有效提高其使用率。

此外，定期做好成本分析。定期對煤炭企業(yè)成本進行核算分析，在分析過程中對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行糾正。在核算分析中形成責任目標量化及目標分解考核機制，職責權限明確，在后續(xù)成本計劃編制過程中做到有據(jù)可依。

最后，完善煤炭企業(yè)的成本考核體系。對于成本責任主體的考核進行強化，并將考核目標層層分解細化到各部門，使用責任控制原則對企業(yè)人員做到責任追究，將企業(yè)員工的績效與成本控制掛鉤。在成本考核體系中要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求進行有針對性的成本控制考核，并根據(jù)成本控制環(huán)境的變化實時進行調(diào)整，確?？己说膶嵱眯?。

四、結論

本文認為，從我國煤炭企業(yè)成本控制問題的發(fā)生來看，主要涉及成本控制手段較為落后、煤炭企業(yè)員工成本意識缺乏，以及成本事前控制不足等方面。為此，當前需要圍繞著：轉(zhuǎn)變成本管理思維、做好原材料的消耗管理、定期做好成本分析，以及完善煤炭企業(yè)的成本考核體系來下功夫。

具體而言，由粗放型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略型進行煤炭企業(yè)成本管理；以定量標準確定需求量大價值高的主要物資，并將指標層層分解到用料部門及供應責任者；定期對煤炭企業(yè)成本進行核算分析；對于成本責任主體的考核進行強化，并將考核目標層層分解細化到各部門。

參考文獻

[1]朱海靜.低碳經(jīng)濟視角下我國煤炭企業(yè)成本控制評價指標研究[J].決策與信息：下旬，2013（6）.

篇6

一、引言

如何降低物流成本是各大物流企業(yè)的難題，也是它們最關注的問題，因為通過物流成本的降低，能夠給這些為物流企業(yè)帶來很大一塊潛在利潤，就是現(xiàn)在理論界?論比較多的第三利潤。不管是從企業(yè)還是從國家層面來講，物流成本都是非常值得關注的，高額的物流陳本不僅制約企業(yè)的發(fā)展，同時對于整個社會來講也是一個關注的焦點。如何降低物流成本，不僅需要從企業(yè)層面考慮，還需從整個社會的角度考慮，不僅需要借助先進的管理理念和方法，還需考慮社會發(fā)展的階段和社會經(jīng)濟發(fā)展的水平等各種因素，是一個系統(tǒng)工程。

二、物流成本概述

物流成本是指在企業(yè)物流過程中所發(fā)生的各種費用之和，它不僅包括顯性的各個物流過程發(fā)生的費用，還包括一些隱形的物流伴生過程中所發(fā)生的費用，不僅有直接的，還有間接的。

物流成本一般有以下分類：

1.一般分類；直接成本或運營成本、間接成本。

2.物流功能范圍分類；運輸成本、流通加工、配送、包裝、裝卸搬運、物流信息技術相關成本。

3.物流活動范圍分類；供應物流費、企業(yè)內(nèi)物流費、銷售和回收物流費等。

三、物流成本管理對企業(yè)的意義

物流成本管理是企業(yè)活動過程中的重要組成部分，對于企業(yè)來講意義深遠，不僅影響企業(yè)的利潤，還影響企業(yè)的競爭力。

1.從經(jīng)濟角度考慮：通過降低物流成本企業(yè)能夠有效的增加利潤，通過節(jié)約下來的資金可以進行企業(yè)的在投資，實現(xiàn)全方位競爭力的提升，從而實現(xiàn)更多的利潤，這是一個良性的過程。

2.降低企業(yè)成本可以節(jié)約資源并增加收入，企業(yè)可以制定成本控制目標管理，準確測算生產(chǎn)加工定額。減少不必要的浪費，剩下資源通過加工銷售，增加收入。

3.從財務角度考慮：一個低成本的物流企業(yè)，他的財務指標會很健康，不僅資金流充分，而且盈利能力也是很優(yōu)秀的，如果成本控制不好，財務容易出問題，而且嚴重的有可能導致成本太高，競爭力落后，甚至被有被淘汰的風險。

四、企業(yè)對物流成本管理中存在的問題

在物流成本管理中，現(xiàn)行企業(yè)的很多做法存在著不合理的地方：

1.管理方法落后，手段簡單：很多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的小作坊時的做法，方法落后，效率低下，難以適應現(xiàn)時代的發(fā)展。

2.信息化水平低：現(xiàn)在是信息化社會，很多企業(yè)還是傳統(tǒng)的手工方法，不僅效率低，而且數(shù)據(jù)經(jīng)常出現(xiàn)失誤，數(shù)據(jù)加工能力落后，甚至存在很多違規(guī)操作，存在著利益的輸送，導致企業(yè)利潤的降低。

3.財務管理不規(guī)范：成本控制不僅要控制發(fā)生的過程，在事前及事后也需要注意配合，事前的預算要規(guī)范合理，這樣才能更合理的安排資金，事后的控制也是必不可少的，發(fā)生問題要注意歸納總結。

五、影響企業(yè)物流成本的因素

1.市場因素

影響物流成本的一個很重要的因素是市場因素，市場的競爭狀況對企業(yè)物流成本控制的影響很大，市場競爭壓力大，成本控制的壓力就很大，因為物流企業(yè)很難把成本的變化轉(zhuǎn)移到下游主體。市場競爭狀況對企業(yè)物流成本的影響對于中小企業(yè)的壓力更大，大企業(yè)相對會好一些。

2.地域因素

地域因素對成本的影響主要體現(xiàn)在人員的工資方面，不同地域因素，人員的工資待遇差距很大，像沿海物流企業(yè)的成本控制方面相對內(nèi)地物流企業(yè)的成本控制就壓力大很多。地理位置相距的太遠又會增加運輸成本，或者是庫存成本，所以地域因素對物流成本的影響是多方位的。

3.人才因素

物流管理團隊的素質(zhì)高低對于物流成本的控制影響也是非常深遠的，一個好的物流管理團隊能夠合理的優(yōu)化物流流程，節(jié)約物流成本，把物流成本控制在合理的水平；如果團隊不夠優(yōu)秀，那么對于物流成本控制來說就會出現(xiàn)各種的難處。

六、降低物流成本的途徑

1.優(yōu)化物流系統(tǒng)

物流是一個比較復雜的系統(tǒng)，由眾多的小系統(tǒng)構成，合理的物流系統(tǒng)能夠有效的降低物流成本，提高物流效率；企業(yè)的物流系統(tǒng)是否合理，很大程度取決于系統(tǒng)內(nèi)部的環(huán)節(jié)和流程，不能只關注局部某個小系統(tǒng)的合理性，要從整個體系出發(fā)，謀求一個整體的優(yōu)化，因為物流系統(tǒng)的不同環(huán)節(jié)之間很多時候存在著效益背反的關系，在梳理物流系統(tǒng)的時候要充分考慮這個因素。

2.提高成本管理的意識

要對員工加強學習教育，樹立成本意識，讓員工意識到企業(yè)競爭力的關鍵是成本的控制，讓員工自覺的參與到成本控制中來，不僅要全員參與，還要全過程參與，樹立全面成本控制的概念。在激勵方面也要加強管理，對于在成本控制方面做的好的員工要給予適當?shù)莫剟睿龅牟缓玫倪m當?shù)倪M行一些懲罰，讓員工心中時刻有成本的意識，并且積極投入到成本控制中來。

3.加強信息管理

現(xiàn)在是一個信息化的社會，物流的各個環(huán)節(jié)存在很多需要溝通交流的信息，通過引進信息系統(tǒng)，可以加快信息交流的效率，優(yōu)化物流各個環(huán)節(jié)的成本，也可以通過信息的及時溝通，降低物流企業(yè)的成本。通過信息化的手段可以降低物流各個流程的成本，從而控制整體物流成本。

篇7

興國卷煙廠成本控制途經(jīng)分析

(一)興國卷煙廠的基本背景

興國卷煙廠作為江西中煙工業(yè)有限責任公司下屬的二級非法人核算單位，在由江西中煙工業(yè)有限責任公司實行資產(chǎn)、品牌、采購、銷售“四個統(tǒng)一”的經(jīng)營管理模式下，其主要工作是在總公司的目標任務下組織完成卷煙生產(chǎn)，企業(yè)組織模式的轉(zhuǎn)變也意味著江西中煙工業(yè)有限責任公司廠興國卷煙廠由獨立法人利潤中心向非法人分支機構的成本費用中心進行轉(zhuǎn)變。在由江西中煙工業(yè)有限責任公司實行資產(chǎn)、品牌、采購、銷售“四個統(tǒng)一”的經(jīng)營管理下，對于下屬分廠來說則意味著成本費用控制的幾個基本控制點也隨之消失，如：卷煙品牌的統(tǒng)一意味著下屬分廠沒有自主研發(fā)卷煙產(chǎn)品權，所以相對于進一步優(yōu)化產(chǎn)品設計，降低卷煙配方成本的壓力也無形之中轉(zhuǎn)移到了總公司；采購的統(tǒng)一意味著所有原、輔材料均由總廠進行有計劃的調(diào)撥，對于分廠來說，把進一步降低材料價格成本作為成本目標控制點也將失去意義；銷售的統(tǒng)一意味著企業(yè)由利潤中心向成本費用中心轉(zhuǎn)變，由此產(chǎn)生的一系列銷售成本控制也向總公司進行轉(zhuǎn)移。面對這些傳統(tǒng)成本控制點的消失，作為分廠來說勢必尋找新的成本控制措施，找準成本控制點，為總廠降成本、創(chuàng)效益發(fā)揮應有的作用

(二)興國卷煙廠的成本控制途徑

1、細化預算管理在預算管理實踐中主要通過費用歸口管理的細化來進行目標成本控制。如總公司批復的年度預算項目一般分為三大類，即資本性支出、成本類和費用類預算項目。在類別的基礎上又進行細分了子項目。以管理費用為例，在預算申報時把管理費用細化為41個項目，在實際預算實施過程中又在每一項目的基礎上衍生出多個細目，如：辦公費共分為9個細目，由14個部門歸口管理。根據(jù)歸口管理的原則，指定不同部門負責各項費用的預算編制、指標分解和實施控制。如：辦公室負責管理電話費、清潔用品、辦公用品、郵資等項目；人事科負責員工薪酬、職工教育經(jīng)費等項目；安全保衛(wèi)科負責管理消防器材等安保用品等等。另外，為了強化預算在企業(yè)中的硬約束力作用，加強預算數(shù)據(jù)的準確性，興國卷煙廠通過建立各項費用須經(jīng)部門預算員登記審核并及時與廠總預算管理員核對的方法，使得各個部門的費用執(zhí)行情況在日常的費用列賬過程中就能做到心中有數(shù)。為預算執(zhí)行情況分析奠定了數(shù)據(jù)基礎，從而提高了各個部門及整個企業(yè)預算工作的準確性。

2、強化分析制度首先，健全了分析反饋制度，加強了部門協(xié)同運行能力，把企業(yè)管理、生產(chǎn)設備、財務管理這三個部門作為重點，加強管理，科學地協(xié)調(diào)運行，形成了一個信息快速反饋系統(tǒng)。采用“每天晨會”及每月的“經(jīng)營績效分析會”等形式，認真分析存在的問題和各種信息資源，加強他們之間的有機聯(lián)系，進一步發(fā)揮這三個部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的參謀作用。投資理財同時，把經(jīng)濟活動分析進行了擴展，一是由原來的月度分析擴展為日、月分析，即對于各部門日常管理工作當中發(fā)現(xiàn)的問題在每天的晨會當中提出來并努力找出解決方案；二是分析的內(nèi)容更加全面、細致；三是通過廠部局域網(wǎng)及時將生產(chǎn)經(jīng)營的形勢傳達給每一個職工，加強全體員工的危機感、使命感，群策群力，嚴細管理，挖潛增效，同時每一個職工也可以通過廠部局域網(wǎng)絡對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略方針進行一些探討，為企業(yè)的精細化管理工作出謀劃策。其次，把經(jīng)濟活動分析與預算、控制結合起來，用數(shù)據(jù)來揭示各因素的影響，加強微觀管理。分析時，從成本費用指標入手，盡量做到詳實，把變化了的實際情況與計劃進行對比，認真分析各種消耗影響因素，從每一個影響材料消耗的方面來揭示其對成本費用的影響程度，通過經(jīng)濟活動分析，暴露生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)，促進各部門積極采取策略，消化各種不利因素。

3、深化控制措施要確保實現(xiàn)廠部預算目標，成本管理工作就要落到實處，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是所有職工的全員性活動，職工個人工作業(yè)績的優(yōu)劣又與產(chǎn)品成本直接相關，因此企業(yè)要減少物耗、降低成本、提高質(zhì)量、增加效益、就必須將全體職工動員起來，真正做到全體員工重視成本，全體員工關心成本，切實做到成本控制工作深入到每一位員工和每一個失控點。根據(jù)公司下達的年度預算指標，然后分廠按此目標分解下達到車間科室，并向車間、科室下達成本考核指標和考核辦法，將其納入責任目標管理。各車間科室接受廠部下達的指標后，進一步將本企業(yè)指標層層分解落實到各班組、機臺。各車間始終把成本管理作為自己的核心工作來抓，在整個生產(chǎn)過程中，實行了全過程成本控制，將那些對成本影響大的部門、環(huán)節(jié)和工序作為重點來進行成本跟蹤，并把它們作為財務管理和進行成本控制的主要對象，如對車間考核制造成本可以分兩個部分，一部分對于車間主任等車間行政人員因其控制范圍較廣不但要對其進行費用的考核如辦公費、差旅費等，又要對其進行各種材料消耗的考核，在實施的過程當中因各種費用在各個時期是具有不確定性因素，如差旅費等，因此對其費用的考核就制訂為年度考核，而對于材料消耗則實行月度考核；另一部分車間生產(chǎn)工人只對其進行直接材料的消耗考核。通過目標考核的實行，目前車間的物料消耗均能控制在公司下達的預算范圍之內(nèi)。建立全員、全方位、全過程的“三全”成本管理體系以來，各部門以廠部下達的目標成本、費用指標為目標，積極找差距、定措施、挖潛力，在降低成本上取得了不同程度的成效。

結語

篇8

目前，動漫作品專業(yè)度的標準主要交由主流的播出機構權衡，如能夠登陸央視少兒頻道的動畫被視作成功的樣板。在這方面，包括小頑皮、卡西龍、大拇哥等在內(nèi)的多家福建兒童用品生產(chǎn)企業(yè)都跑在了前頭。

動漫營銷潮熱

近期，動漫營銷在品牌之都泉州掀起熱潮。9月12日，石獅健健集團旗下大拇哥動漫舉行品牌會，用幻影成像和立體投影技術，力推其原創(chuàng)動漫作品《小瑞與大魔王》；17日，在泉州，動漫營銷模式高峰論壇，吸引了包括央視動畫副總李小建、功夫動漫總裁李竹兵在內(nèi)的國內(nèi)眾多動漫業(yè)“大佬”。

廈門大拇哥動漫股份有限公司總經(jīng)理蔡凡在接受采訪時說：“我們采用‘動漫+實業(yè)’的新經(jīng)濟模式，把動漫與時尚進行深度融合，使文化產(chǎn)業(yè)化，這樣才能夠進一步提高企業(yè)的競爭力。”

目前，作為動漫與產(chǎn)業(yè)結合的主打營銷方式——立體式動漫營銷模式的效果已開始在泉州顯山露水。

但真正能夠為企業(yè)帶來品牌疊加效應的卻是另一套類似自然生態(tài)循環(huán)的縝密系統(tǒng)。動漫運營公司需要通過整合動漫產(chǎn)業(yè)的周邊企業(yè)，如動畫公司、玩具公司、影視公司、播出渠道、舞臺劇企業(yè)、手機游戲運營商、金融信貸機構等一系列企業(yè)鏈所需環(huán)節(jié)，來服務戰(zhàn)略合作企業(yè)，最終敲定市場供應線，打通整個產(chǎn)業(yè)鏈。

啟動立體式策略

李小建接受采訪時表示，泉州具有十分突出的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，與動漫產(chǎn)業(yè)的結合維度廣、機會多，他十分看好閩南地區(qū)動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。他同時也提醒企業(yè)，在營銷過程中，應根據(jù)實際情況對營銷發(fā)力點做不斷的調(diào)整。

業(yè)界認為，動漫營銷與廣告的硬性投放不同，前者由于涉及動畫制作、動畫播出、動畫衍生項目和品牌授權多個環(huán)節(jié)，其對動漫運營公司自身的資源整合能力要求甚高。

李竹兵說：“通過立體式動漫營銷，能夠直線降低企業(yè)推廣成本，傳播效果卻是傳統(tǒng)廣告的四五倍，整個品牌鎖定、集中的推廣，能起到事半功倍的效果?！?/p>

當然，動漫營銷模式的啟動，并不意味著企業(yè)可以脫離銷售環(huán)節(jié)做“甩手掌柜”。為了在銷售終端讓動漫元素得以充分體現(xiàn)，生產(chǎn)企業(yè)還需做進一步的功課。

記者獲悉，大拇哥動漫時尚體驗館已全面啟動特許加盟招商，目前已在北京、上海、廣州、福建等地開設300多家門店，2013年將達1000家以上。

與此同時，公司還啟動了系列動漫衍生產(chǎn)品的品牌授權工作，其系列動漫衍生產(chǎn)品的開發(fā)和渠道運營將助推品牌在體驗式營銷領域開啟一片新天地。

而這一備受關注的集娛樂、購物一體化的連鎖零售方式，也即將在其他動漫童裝中怒放生命。

篇9

2010年的中國承載了諸多消費愿景，然而，不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環(huán)境，三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀。如今，“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現(xiàn)象依然存在。可以看出，越來越多的消費者面對居高不下的CPI已經(jīng)有了明確的應對意識和行動，消費者比以往任何時候都表現(xiàn)出強烈的“趨低消費”特征。從降低成本的角度考慮，企業(yè)該如何應對這一新的消費傾向？

迷茫的理性

通脹預期下，相比正常的消費需求，如何盡力避免貨幣貶值所造成的損失，顯然是消費者最先考慮的問題，團購、非高峰時段買菜、利用商場“返券”等各種省錢攻略迅速流傳。通常情況下，當消費者預期價格上升時，“替代效應”會變得很明顯。對非生活必需品和奢侈品而言，人們會減少此項消費支出；對于正常消費品來說，在實際收入不變的情況下，商品相對價格上漲，消費者將主動尋找其他可以替代的商品，以降低消費成本。

隨著生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對目前物價的漲跌變化已有較強的承受能力，不少消費者能夠較為理智地選購商品，按需選購成為主流。同時，消費檔次也被明顯拉開，并向多元化發(fā)展。對于普通百姓而言，通脹可能意味著其財富水平存在一定程度的縮水，因此，當通脹來臨或即將來臨時，人們會改變自己的投資和消費行為，在購買商品時更加小心謹慎，對產(chǎn)品性價比的重視程度不斷上升，這也使得中低端的產(chǎn)品和服務更受市場歡迎。這一行為在目前的消費市場中占據(jù)重要部分，主要由中等收入階層組成。這類消費群體收入穩(wěn)定，基本消費需求已得到滿足，消費行為比較理性，消費結構正待進一步升級。對于住房、汽車等高檔消費品，他們關注的是價格；對于基本生活用品，經(jīng)濟、實用是其消費主流?？梢钥闯?，這一階層的需求潛力巨大，在任何市場經(jīng)濟環(huán)境中都是消費總量持續(xù)擴張的主要力量。

此外，傳統(tǒng)消費觀念仍在很大程度上支配著不少消費者的消費行為，他們崇尚“收支相抵、略有結余”，忌諱“寅吃卯糧”，因而即期收入成為當前消費的極限，而且他們極少“負債消費”或“超前消費”，主張“節(jié)儉當前、聚財預后”，偏重遠期消費，一旦有了收入結余，首先想到的是把錢積存起來，以作將來購房、養(yǎng)老、治病之用。

構建全產(chǎn)業(yè)鏈

消費者表現(xiàn)的“趨低消費”傾向為企業(yè)的降低成本帶來了新的挑戰(zhàn)，從生產(chǎn)成本到流程成本，從銷售成本到人力資本，無一不在提醒著企業(yè)隨時要為消費者而變革。但是，如果僅僅從一個環(huán)節(jié)考慮成本管控恐怕會有失偏頗。

提到降低成本，多數(shù)企業(yè)的第一反應是想到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這也是諸多管理者能在企業(yè)內(nèi)部迅速付諸行動的環(huán)節(jié)。但在事實上，企業(yè)高管的目光不能只盯在生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)，如果過多的強調(diào)壓縮生產(chǎn)成本，隨之而來的結果可能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降，進而損害到企業(yè)品牌和消費者的利益。因此，企業(yè)不僅要從內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)對成本進行分析，而且要延伸到整個產(chǎn)業(yè)鏈，從全產(chǎn)業(yè)鏈的視角來進行成本治理。

全產(chǎn)業(yè)鏈是一個開放的系統(tǒng)。在產(chǎn)業(yè)鏈上的循環(huán)，可以是大循環(huán)，也可以是小循環(huán)，而每個循環(huán)都會對整體有刺激進步的作用，所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個新的利潤增長模式，它為“趨低消費”下企業(yè)降低成本提供了新契機。以中糧集團“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略為例?？紤]到直接與消費者接觸的品牌屈指可數(shù)，因此尋求擴大終端市場出口的新品牌迫在眉睫。一方面，中糧通過并購蒙牛、五谷道場等品牌，迅速實現(xiàn)了外延式拓展；另一方面，中糧則致力于自主創(chuàng)新實現(xiàn)內(nèi)涵式增長，樹立了以整合上游資源為源頭的產(chǎn)業(yè)鏈活動，這對于一般的食品企業(yè)來講是無能為力的。對于中糧的流通渠道，用寧高寧的話來講就是在超市的占有量從1%提高到2%～3%。目前來看，中糧的上下游都在無限擴張，中間渠道又暢通，其全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在發(fā)揮威力。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式既是一種經(jīng)營思想和理念，也是一種戰(zhàn)略、目標和選擇，這完全取決于企業(yè)自身的實際。全產(chǎn)業(yè)鏈提升了企業(yè)對現(xiàn)有資源和未來資源的使用掌控能力，它讓資源在相互作用和激發(fā)中向共同的目標努力，同時將一個企業(yè)變得更加整體化，企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置也更有效率，把企業(yè)的價值實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，在此過程中，資源一定會自然地向價值高的環(huán)節(jié)集中。

構建全產(chǎn)業(yè)鏈模式使企業(yè)更具競爭力，而且這種核心能力不是一般企業(yè)能復制的。當然，每個行業(yè)的特殊性決定了不同行業(yè)擁有不同的產(chǎn)業(yè)鏈條，而且側(cè)重點也不一樣，企業(yè)不一定完全擁有所有的環(huán)節(jié)，但是要能控制某個重要的環(huán)節(jié)。從另一個角度看，全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度，這最終也會形成一種文化，要求企業(yè)在決策時提高對系統(tǒng)作用的認識，進行系統(tǒng)的思考，靠系統(tǒng)來取勝。

同時，只有鏈條的每一段都很強，串在一起才能更強，而不是通過產(chǎn)業(yè)鏈來長期地保護弱者?？梢哉f，全產(chǎn)業(yè)鏈是資產(chǎn)布局的鏈，是運營協(xié)同的鏈，更是組織架構和人力資源的鏈，它既要求人在組織中要尋找到正確的位置，又要求企業(yè)的整個團隊目齊心合力，目標統(tǒng)一。當然，產(chǎn)業(yè)鏈越長，管理難度越高，這就像一個有很多工序的車間，所以全產(chǎn)業(yè)鏈模式最終還是要受到市場的檢驗，畢竟只有能更好地服務市場的產(chǎn)業(yè)鏈才是好的產(chǎn)業(yè)鏈。

全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制策略

面對通脹壓力和消費者“趨低消費”的表現(xiàn)行為，企業(yè)要想實施有效的降低成本，就必須首先突破空間范圍，延伸到所處產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)，因為通過產(chǎn)業(yè)鏈來找到降低成本的方法，可以同時達到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。具體來說，有以下幾個方面：

提高交易雙方的效率

如今，降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業(yè)之外，而是要求產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)之間必須積極地合作，共同尋找節(jié)約成本的方法。具體而言，通過供給商、消費者或中間企業(yè)自身行為的改變，可以提高交易雙方的效率。

供給商行為的改變。供給商有很多方法來改變自身行為，節(jié)約購貨方的成本。假如一個企業(yè)采用零庫存策略，如果供給商延遲交貨，該企業(yè)就要蒙受較大的損失，此時，這家企業(yè)可以通過分析購貨成本，向供給商傳達“如果延遲交貨，成本將會增加”的信息。接收到這樣的信息后，供給商就可以實施采用新的程序，提高供貨的及時性，而購貨企業(yè)則能將自己在零庫存治理方面取得的經(jīng)驗告知供給商，從而達到互惠互利的效果。此外，供給商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。

消費者行為的改變。消費者也可以借助很多方法改變自身行為，從而為供貨方節(jié)約成本。比如，某一購貨企業(yè)實施零庫存治理，那么該企業(yè)勢必要向供貨企業(yè)下大量的小額訂單，假如供貨企業(yè)的銷售訂單處理成本很高，則該供貨企業(yè)就要承擔更多的消費者服務成本，此時供貨企業(yè)就可以通過對消費者服務成本的分析，來建議購貨企業(yè)采用新的定貨方式，像通過網(wǎng)絡將采購數(shù)據(jù)直接輸入供貨企業(yè)的銷售訂單系統(tǒng)，從而實現(xiàn)節(jié)約服務成本的目的。

購貨企業(yè)自身行為的改變。僅僅要求供給商和消費者改變其行為還不夠，只有當供給商和消費者反過來要求購貨企業(yè)也要改變其行為，從而降低他們二者的成本時，各方之間交易的效率才可能真正提高。具體方法可以參照前述供給商和消費者所采用的方法。

供給商、購貨企業(yè)和消費者的所有行為改變都會發(fā)生成本并產(chǎn)生效益，因此企業(yè)降低成本所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經(jīng)濟效果，從而找出能給每個企業(yè)帶來利益的方法。這樣，才能提高整條銷售價值鏈的效率，實現(xiàn)“多贏”的效果。

然而，并不是所有的行為改變都能實現(xiàn)“雙贏”。一般情況下，只要某個企業(yè)能夠獲取好處，它就同意改變行為，即使所得好處會被其他企業(yè)分享，它也會支持；相反，假如某一企業(yè)預期因改變行為會發(fā)生損失，那么只有在其他企業(yè)愿意對其所受損失進行補償，且補償金額不小于其發(fā)生的額外成本時，該企業(yè)才會同意相應的行為改變。因此，只有在交易雙方都能取得好處的情況下，才會發(fā)生行為的改變。

目標成本法和持續(xù)改善成本法

目標成本法用于降低產(chǎn)品設計階段的成本，而持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發(fā)現(xiàn)了某一成本方面的問題，來自產(chǎn)業(yè)鏈上的各方就可以通過合作解決該問題。

產(chǎn)品設計階段的成本治理。在產(chǎn)品設計階段，跨企業(yè)成本治理要求購貨企業(yè)及其供給商的設計團隊緊密合作。合作的目標是找出比自己的設計團隊單獨行動成本更低的解決方案。實現(xiàn)這一合作的主要方法是目標成本法。購貨企業(yè)采用這種方法的目的之一就是確定供給商的供給價格。既然購貨企業(yè)原料的采購價格能夠反映其所面臨的市場成本壓力，因此有必要將該壓力傳達給供給商。同理，當供給商意識到無法獲取預期利潤時，它也樂于通過聯(lián)合設計來找到降低成本的方法。

產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本治理。在這一階段，企業(yè)可以通過采用持續(xù)改善成本法，將成本降低的目標傳達給它的供給商。實現(xiàn)這類目標有兩種方法：一個是全面降低外購所有原料的成本（比如，年成本率降低3％），另一個是對每種外購原料設定不同的成本降低目標（比如，A原料的年成本降低率為6％，而B原料的年成本降低率為3％）。當供給商發(fā)現(xiàn)自己無法在實現(xiàn)預期利潤的同時滿足購貨企業(yè)所要求的低價格時，就會要求購貨企業(yè)提供生產(chǎn)工藝上的支持。供給商和購貨企業(yè)生產(chǎn)工藝團隊之間的合作能夠探索出新的解決方案，從而使雙方所生產(chǎn)出的具體產(chǎn)品和生產(chǎn)過程都發(fā)生改變。假如這種改變的最終結果是成本更低，那么這樣的改變是可行的。此外，購貨企業(yè)還可以通過其他方法來幫助供給商降低成本。比如，購貨企業(yè)可以動用自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)合購買力，為供給商爭取到比它自己單獨采購原料所能獲取的比例更高折扣。

跨企業(yè)實施戰(zhàn)略成本治理能夠提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，這也是保持企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。值得注重的是，隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，許多大企業(yè)也經(jīng)常進行內(nèi)部交易，在這種內(nèi)部市場環(huán)境下，也要求企業(yè)按照外部市場環(huán)境的原則打通內(nèi)部生產(chǎn)鏈。

基于全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的思考

企業(yè)在“趨低消費”的背景下，要想獲取利潤的同時合理控制成本，贏得持續(xù)快速發(fā)展，依靠單一產(chǎn)品和服務的商業(yè)模式創(chuàng)新還遠遠不夠。企業(yè)應該從產(chǎn)業(yè)鏈入手，準確識別出產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，跳出低／無利潤區(qū)，向高利潤區(qū)轉(zhuǎn)移并確定適合自己的最佳區(qū)域和位置。

微笑曲線與產(chǎn)業(yè)鏈定位。產(chǎn)業(yè)鏈定位典型的例子就是臺灣宏公司董事長、被尊為臺灣“IT教父”的施振榮先生于1992年提出的“微笑曲線”。該曲線描述了生產(chǎn)個人電腦的各個工序的附加價值特征，形象地總結了宏獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新方式。在類似微笑形狀的產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)附加值更多體現(xiàn)在兩端，即研發(fā)活動和營銷活動、品牌和售后服務，這就為企業(yè)治理成本帶來了啟發(fā)。當然，“微笑曲線”不僅適用于電腦行業(yè)，同樣也適用于其他傳統(tǒng)制造業(yè)。服裝就是一個典型的符合“微笑曲線”的行業(yè)，左邊的研發(fā)設計和右邊的營銷及品牌管理的附加值都很高，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)附加值最低。

捕捉利潤區(qū)。在任何產(chǎn)業(yè)鏈中，利潤區(qū)都不是均勻分布的，而是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟不斷漂移，只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務的同質(zhì)化，利潤就會離開那里。正像《微利時代的成長》作者所說，當價值轉(zhuǎn)移發(fā)生在兩種商業(yè)模式之間時，會轉(zhuǎn)變成“價值流出”。也就是說，隨著整個市場趨于飽和，傳統(tǒng)的增長源泉也會逐漸枯竭，產(chǎn)品利潤和股東收益將“流出”這個行業(yè)。當主力消費者表現(xiàn)出更多的“趨低消費”傾向時，企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈追逐合理成本控制下的利潤區(qū)就變得不那么容易了，這對企業(yè)提出了更高的要求。

產(chǎn)業(yè)鏈整合拓展及構建價值網(wǎng)絡。以企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)鏈為核心對產(chǎn)業(yè)鏈包括競爭者產(chǎn)業(yè)鏈、供應商產(chǎn)業(yè)鏈、渠道產(chǎn)業(yè)鏈和顧客產(chǎn)業(yè)鏈進行上下延伸和整合，可以構建自己的產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡。完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括從“供應商的供應商”到“客戶的客戶”這樣一個客觀的長度。在這樣一個長長的鏈條中，任何一個節(jié)點都有可能發(fā)生業(yè)務重構，顛覆既有的產(chǎn)業(yè)運營模式，如并購已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)品多元化的同類企業(yè)，從而獲得成本領先和差異化優(yōu)勢。

全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關系提升到了戰(zhàn)略和整體生存發(fā)展的高度，這最終也會形成一種文化，強化企業(yè)在決策時對“系統(tǒng)”概念的影響和把握。

篇10

這個例子生動地說明了近年來我國通航企業(yè)運營成本居高不下的窘境。面對動輒數(shù)倍于通航發(fā)達國家運營成本的現(xiàn)實，我國通航產(chǎn)業(yè)普及率低、貴族化傾向嚴重以及普遍虧損的現(xiàn)狀也就不難理解了。

細忖之下，造成中國通航企業(yè)運營成本畸高的原因無非兩方面，一方面是政策環(huán)境因素，一方面是企業(yè)管理水平。前者決定了產(chǎn)業(yè)結構、行業(yè)規(guī)模以及市場容量等大前提，它對所有國內(nèi)參與者都是公平的，因此其對運營成本的影響主要是橫向的，也就是國內(nèi)和國際的差別。后者則直接體現(xiàn)了不同企業(yè)的決策和管理水平的高低，其對運營成本的影響是縱向的。

政策環(huán)境的改善，例如，降低通用航空器進口關稅，可使通航企業(yè)從國外購置航空器時支付更加低廉的附加成本。又如，公布低空航圖、開放低空空域、簡化飛行審批程序等，無疑會刺激市場需求，擴大市場容量，激增的業(yè)務量會有效分攤掉企業(yè)運營中的固定成本，從而使每一次的飛行成本更低。

很顯然，改善政策環(huán)境是所有中國通航運營企業(yè)的東風，是運營成本得以降低的大前提，但政策環(huán)境的改善不能反映企業(yè)管理水平的提高，而本文討論的重點在于企業(yè)自身，筆者希望就企業(yè)管理提出一些改進意見，以拋磚引玉，促進行業(yè)交流和探討。

筆者認為，通過引入戰(zhàn)略成本管理等先進管理思想，從產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的角度有針對性的在成本管理的薄弱環(huán)節(jié)對癥下藥，可以有效提升企業(yè)的績效，并由此打造出能為自己掌控的各種武器。以下，筆者將對有助于降低通航企業(yè)運營成本的七種武器分別加以剖析。

武器一：規(guī)模經(jīng)濟效應。從宏觀上看，通航業(yè)務規(guī)模的擴大可使企業(yè)有能力利用更先進的技術、設備等，從而促使企業(yè)分工更合理、服務更專業(yè)，因此在通航運營企業(yè)中的確存在規(guī)模經(jīng)濟效應。但歷次的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，在我國，擁有10架飛機、100人以上規(guī)模的通航企業(yè)僅占總數(shù)的4%左右，大部分通航企業(yè)規(guī)模偏小。企業(yè)規(guī)模小，能力和服務范圍有限，自然服務成本高，規(guī)模效應難以實現(xiàn)。因此，通過外部政策引導或內(nèi)部自我驅(qū)動，以合資、合作、兼并、重組等措施擴大現(xiàn)有通航企業(yè)的規(guī)模，是降低運營成本的重要途徑之一。從微觀上看，規(guī)模效應還體現(xiàn)在企業(yè)的機隊結構優(yōu)化上。對通航企業(yè)而言，機型相對單一是降低成本的有效途徑之一。通航企業(yè)首先要明確自身的市場定位，然后根據(jù)業(yè)務需求采購適當?shù)臋C型，并努力將不同機型的種類數(shù)量控制在可以接受的范圍之內(nèi)，最好將1個機型作為主力機型。比如，珠海直以幾乎清一色的S-76系列直升機為主力，因此其機隊維護成本得以大幅降低，并成為行業(yè)內(nèi)成本控制的典范。

武器二：范圍經(jīng)濟效應。通航企業(yè)可以利用范圍經(jīng)濟效應，結合自己的現(xiàn)有業(yè)務，拓展相關經(jīng)營范圍，使企業(yè)走出一條擴展收入、降低成本的新路徑。例如上海金匯通航在業(yè)務實踐中發(fā)現(xiàn)，電力巡線和航拍是一對“好搭檔”。它們都可以使用輕型單發(fā)直升機，都需要外吊掛作業(yè)，甚至連安裝巡線掃描儀和航拍攝像機的支架都可以一樣。在電力巡線的作業(yè)淡季，金匯通航的電力巡線機組在無需任何改裝和訓練的前提下，可以直接去承接航拍業(yè)務。該例子充分表明：通過合理布局業(yè)務類型，可提高設備利用率，在同樣的時間跨度內(nèi)實現(xiàn)更多的產(chǎn)出，以取得范圍經(jīng)濟效益。

武器三：多元化發(fā)展。在當前通航市場需求尚未完全釋放的背景下，通航企業(yè)應結合自身實際，從資源整合的角度出發(fā)，探索多元化發(fā)展的可能性，以此增加收入來源，分散經(jīng)營成本。例如正陽機場公司除自建通用機場并進行相關飛行保障的主營業(yè)務之外，還結合自身的資源優(yōu)勢和市場需求，摸索出為外部客戶建設通用機場進行報批咨詢、機場托管運營等具有服務性、咨詢性的全新業(yè)務類型，這不但有效滿足了多樣化的細分市場需求，還通過相關業(yè)務的多元化實現(xiàn)了企業(yè)運營成本的下降。

武器四：采用新技術。新技術在企業(yè)價值鏈各項活動中的應用水平也是決定其運營成本高低的關鍵因素之一。如果我國通航企業(yè)能夠有效提升技術研發(fā)和應用水平，對降低整個通航產(chǎn)業(yè)的成本舉足輕重。技術研發(fā)方面，目前國內(nèi)通用航空器大部分依賴進口，直升機、公務機依賴進口的比例則更高。這樣通航運營企業(yè)不僅要承擔高額稅費，還要承擔高額的購機價格，以“小松鼠”B2為例，其進口價格比國產(chǎn)“小松鼠”（直11）高40%左右。技術應用成功的一個典型例子是，某直升機運營公司在全面應用一種基于GPS的低空飛行監(jiān)控系統(tǒng)以后，通過對每個架次飛行任務的實時監(jiān)控、軌跡研究及飛行數(shù)據(jù)分析等技術手段，使公司綜合運營成本輕松地下降了10%。

武器五：企業(yè)文化引導。企業(yè)的一切活動都要靠人來執(zhí)行，降低成本當然離不開人的因素。員工參與成本管理的程度越高、責任心越強，企業(yè)運營成本降低越明顯。眾所周知，我國通航人才奇缺，在此情況下通航企業(yè)更要注重企業(yè)文化塑造和內(nèi)部員工培養(yǎng)。通過形成良好的企業(yè)文化氛圍，在不斷增強企業(yè)凝聚力的同時，使員工通過不間斷的培訓和學習掌握行業(yè)的顯性知識以及與核心業(yè)務相關的隱性知識（主要指經(jīng)驗或技能），以此形成成本下降機制并獲得相應成本優(yōu)勢。

武器六：產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。在通航產(chǎn)業(yè)的上下游環(huán)節(jié)中，企業(yè)之間存在各種聯(lián)系，包含供應商與需求方之間的聯(lián)系，以及本企業(yè)與其他企業(yè)的聯(lián)系，等等。在這些聯(lián)系中，如果改變其中一方的生產(chǎn)方式，便有可能降低雙方的總成本。企業(yè)通過強化自身的產(chǎn)業(yè)鏈視角，就可能發(fā)現(xiàn)降低各方成本的機會。例如上海正陽集團在其通航板塊的“三位一體”發(fā)展戰(zhàn)略中，不但使之涵蓋了通航產(chǎn)業(yè)鏈的各個關鍵環(huán)節(jié)，而且形成了從直升機銷售、直升機托管運營，到通用機場開發(fā)建設及管理的全價值體系。