導(dǎo)語：如何才能寫好一篇精益管理的基本原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（1） 供應(yīng)鏈物流精益化戰(zhàn)略

按照精益思想的5項基本原則，精益物流的本質(zhì)就是不斷改進，追求完善。與一般意義上的物流不同之處在于，它更強調(diào)“精”和“益”?！熬斌w現(xiàn)在質(zhì)量上，追求盡善盡美，“益"體現(xiàn)在成本上，追求成本最小化。“精益"追求的是質(zhì)量與成本的最佳匹配，即用最低的成本創(chuàng)造顧客最滿意的質(zhì)量。精益物流的目標就是要盡可能地降低物流成本并提高物流服務(wù)水平，二者的根本點都在于消除任何浪費。為此，精益物流也相應(yīng)的提出了5項基本原則，其核心就是要正確地確定和識別企業(yè)價值流活動，并使之按顧客的需求順暢流動，為企業(yè)和顧客創(chuàng)造價值，并且只有當價值鏈由顧客需求來拉動時，才能不斷地提高物流服務(wù)的質(zhì)量和暴露出價值鏈中隱藏的浪費，價值流動越快，就越容易消除浪費。供應(yīng)鏈物流精益化戰(zhàn)略包括以下幾個方面：

以供應(yīng)鏈中的整體需求為中心。要從整個供應(yīng)鏈的立場出發(fā)，而不是僅從單個企業(yè)或部門的立場或一個功能系統(tǒng)的立場出發(fā)，來確定什么環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值、什么環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值，并盡可能的降低成本；規(guī)范價值鏈中的浪費。對價值鏈中的產(chǎn)品設(shè)計、制造和訂貨等的每一個環(huán)節(jié)進行分析，制定共同的消除浪費準則，找出不能提供增值的浪費所在；

根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定共同認可的價值流增值的行動方案；

及時創(chuàng)造僅由顧客驅(qū)動的價值。由顧客需求拉動價值創(chuàng)造過程，有需求才生產(chǎn)，消除無效勞動；

合理匹配供應(yīng)鏈物流能力。與精益生產(chǎn)系統(tǒng)聯(lián)系起來，實現(xiàn)采購、配送、生產(chǎn)、銷售等的精益組織與管理；

努力追求完美。一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除，并盡量增加高價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，減少或消除低價值或無價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。 轉(zhuǎn)貼于

為此，企業(yè)應(yīng)從供應(yīng)鏈物流管理的基本理論出發(fā)，結(jié)合供應(yīng)鏈上的庫存控制、采購管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商的選擇評價、物流信息系統(tǒng)等，對其物流價值鏈進行分解，優(yōu)化供應(yīng)鏈物流集成度，提高供應(yīng)鏈物流管理的價值量。同樣，采用精益供應(yīng)鏈物流的制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)實際組織物流模式，并做到：①只提供滿足顧客需要的產(chǎn)品功能，多余的勞動都是浪費；②采用準時生產(chǎn)制和柔性制造系統(tǒng)，使生產(chǎn)過程具有敏捷性和柔性；③對生產(chǎn)流程與供應(yīng)鏈物流流程進行精益設(shè)計；④對核心企業(yè)工廠生產(chǎn)布置進行精心策劃，巧妙安排；⑤使組織機構(gòu)扁平化，精煉而充滿活力；⑥采用可持續(xù)發(fā)展的綠色制造方針。

（2） 供應(yīng)鏈物流敏捷化戰(zhàn)略

與精益生產(chǎn)相同，敏捷制造同樣是現(xiàn)代管理的一個重要思想。敏捷強調(diào)的是整個過程能夠快速地響應(yīng)市場需求，強調(diào)對過程的快速重構(gòu)，從而抓住各種有利的市場機會來獲取利潤。在競爭加速、市場需求迅速變化的今天，保持供應(yīng)鏈物流較高水平的快速反應(yīng)能力，即敏捷性（Agility），已變得異常重要。敏捷物流是支撐敏捷供應(yīng)鏈運作的重要基礎(chǔ)，同普通的供應(yīng)鏈物流相比，敏捷供應(yīng)鏈物流發(fā)展戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為：

供應(yīng)鏈趨于同步化。在供應(yīng)鏈物流的敏捷化運作中，虛擬組織、動態(tài)聯(lián)盟、集成一體化都可以是供應(yīng)鏈再造的組織形式。它們基于共同的核心利益觀，為統(tǒng)一的利潤源（項目、產(chǎn)品或服務(wù)）在艦范化的行動準則下進行集成互動，它們將傳統(tǒng)穩(wěn)定的“縱向一體化"或“橫向一體化”的穩(wěn)定組織模式改變?yōu)檫m當范圍內(nèi)的動態(tài)組織模式；

篇2

關(guān)鍵詞：高校；學(xué)生資助；精益化管理

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1002-4107（2013）02-0090-03

探尋和實現(xiàn)資助育人一直以來都是高校學(xué)生資助工作的基本價值取向和核心要義所在。近年來，隨著我國高等教育發(fā)展改革的深層次推進，高校學(xué)生資助工作也逐漸從以經(jīng)濟幫扶為主的保障型資助階段邁向以育人為導(dǎo)向的發(fā)展型資助階段。這一階段呈現(xiàn)出學(xué)生家庭致貧因素復(fù)雜化、資助投入主體多元化、資助工作利益相關(guān)者訴求多層次化、學(xué)生成長發(fā)展需求多樣化、個性化、高校專業(yè)資助人員短缺化、專業(yè)化等相互交織的特征。高校資助育人目標能否順利實現(xiàn)，離不開高效的學(xué)生資助管理，學(xué)生資助管理工作在高校學(xué)生資助育人工作中的重要性是不言而喻的。因此，在新形勢下，如何有效地開展學(xué)生資助管理，已成為高校學(xué)生資助工作的一項重要課題。

一、學(xué)生資助工作精益化管理的基本內(nèi)涵

20世紀90年代，美國麻省理工學(xué)院教授詹姆斯?P.沃麥克等在對全世界17個國家90多個汽車制造廠的實地調(diào)查和對比研究，認為日本豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System）生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。精益化管理思想即是始于對日本豐田精益生產(chǎn)方式的總結(jié)與提升。精，包含有精細、精密、精確、精良、精巧、精心、精品、精進等含義，所有生產(chǎn)和管理的活動都要責(zé)任明確、規(guī)范清晰、目標細化、質(zhì)量可靠；益，包含增益、利益、效益之義，所有生產(chǎn)和管理的活動都要注重績效和持續(xù)改進。精益化管理思想的核心內(nèi)涵是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。隨著時間的推移和應(yīng)用領(lǐng)域的拓展，精益化管理已上升為一種管理理念和管理文化，甚至上升到戰(zhàn)略思維層面，成為眾多管理者和學(xué)習(xí)型組織追求的一種境界。

學(xué)生資助工作發(fā)展的新階段和日漸增多繁雜的資助事務(wù)對學(xué)生資助管理工作者提出了“細、專、精、實”的新要求，進一步促使學(xué)生資助管理者盡快實現(xiàn)由經(jīng)驗型粗放管理向知識型科學(xué)、精益化管理的轉(zhuǎn)變。高校學(xué)生資助工作的精益化管理是指在高校學(xué)生資助管理中，以服務(wù)家庭經(jīng)濟困難學(xué)生需求為導(dǎo)向，通過運用精益化管理的思想和方法，改進和優(yōu)化學(xué)生資助管理，不斷創(chuàng)造應(yīng)助盡助、精益求精的資助育人新成果。高校學(xué)生資助工作精益化管理是一個系統(tǒng)的工程，涉及學(xué)生資助管理的各類項目、各個環(huán)節(jié)與各利益相關(guān)方。要實現(xiàn)學(xué)生資助管理精益化，必須做到：（1）樹立精益思維意識，經(jīng)常用精益思維的視角去觀察、審視和反思學(xué)生資助管理工作；（2）樹立專業(yè)提升意識，經(jīng)常用專業(yè)化的理論去指導(dǎo)、驗證和反省學(xué)生資助管理工作；（3）樹立責(zé)任和績效意識，要時刻認識到學(xué)生資助工作精益管理的首要目標并不是節(jié)約資源，而是提高育人實效。

二、學(xué)生資助工作精益化管理的重要意義

（一）有助于加快學(xué)生資助管理隊伍的專業(yè)化、職業(yè)化

經(jīng)過近60余年的發(fā)展，隨著國家和社會對學(xué)生資助的重視程度與日俱增，我國高校學(xué)生資助政策體系不斷完善，資助的標準不斷提高，資助的覆蓋面不斷擴大，與此同時，對學(xué)生資助工作的要求也越來越高，學(xué)生資助的技術(shù)性、專業(yè)性也越來越強，資助管理的職業(yè)化、專業(yè)化已成必然趨勢。然而，當前我國高校學(xué)生資助工作仍以單純的事務(wù)管理為主要內(nèi)容和特征，遠未達到專業(yè)化、職業(yè)化的程度和要求。這主要表現(xiàn)在：我國很多高校學(xué)生資助工作機構(gòu)建設(shè)相對滯后，獨立建制的學(xué)生資助管理機構(gòu)發(fā)展緩慢；囿于學(xué)生工作人員編制有限等原因，多數(shù)高校無法調(diào)劑專門編制配備專職的工作人員，實際從事學(xué)生資助工作的人員仍以兼職為主，缺乏學(xué)生資助的基本專業(yè)知識和技能，精力有限，壓力過大，難以滿足學(xué)生對資助的多樣化需求；基層院系輔導(dǎo)員流動性大，工作經(jīng)驗的欠缺和工作方式的欠妥不能把握家庭經(jīng)濟困難學(xué)生的心理需求和特點，往往容易傷害到部分學(xué)生的自尊心。專門機構(gòu)、專職人員、專業(yè)素質(zhì)的不足已成為影響學(xué)生資助工作深入開展的主要障礙，使得許多高校的學(xué)生資助工作僅僅滿足于應(yīng)付完成上級下達的任務(wù)，對學(xué)生缺乏有針對性的教育、引導(dǎo)，資助育人效果也大打折扣。因此，實施學(xué)生資助工作的精益化管理，要求學(xué)生資助工作者找準定位，明晰責(zé)任，增強使命，促使學(xué)生資助工作者養(yǎng)成自覺學(xué)習(xí)的習(xí)慣，豐富專業(yè)知識和提高職業(yè)素養(yǎng)，實現(xiàn)自身的專業(yè)化成長和職業(yè)化發(fā)展。

（二）有助于促進學(xué)生資助管理的信息化、透明化

高校學(xué)生資助工作精益化管理強調(diào)效率，即要用最小的投入或最少的人力、最快捷的方式、最短的時間、最低的浪費產(chǎn)生最大的資助績效，資助信息化是學(xué)生資助工作精細化管理必不可少的手段。高校學(xué)生資助工作繁雜而瑣碎，涉及的項目多、環(huán)節(jié)多，利益各方訴求差異大，社會關(guān)注度高，資助各方不僅僅要求學(xué)生資助管理要高效規(guī)范，更要求學(xué)生資助管理能夠公開透明。在這樣的背景下，學(xué)生資助工作人員承擔(dān)著在校20%以上的學(xué)生群體的服務(wù)、管理和育人工作，若僅僅依靠傳統(tǒng)的人工管理模式遠遠不能適應(yīng)當前學(xué)生資助工作快速發(fā)展的形勢和要求。由此可見，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)管理的信息化已經(jīng)成為學(xué)生資助工作的必然選擇，這不僅可以減少大量重復(fù)性的工作，從而提高勞動效率，節(jié)約高校有限的人力資源，而且可以更加公平、公正、透明地服務(wù)家庭經(jīng)濟困難學(xué)生。因此，實施學(xué)生資助工作精益化管理，不僅可以將學(xué)生資助工作中多余的流程和無意義的活動化繁就簡，改進和優(yōu)化基礎(chǔ)管理工作，為學(xué)生資助管理信息化實施提供基礎(chǔ)條件，而且還能夠拓展信息化管理的廣度和工作深度，保證學(xué)生資助工作按照公開、高效、透明的標準運行。

（三）有助于推動學(xué)生資助服務(wù)的個性化、人本化

高校學(xué)生資助工作精益化管理強調(diào)以服務(wù)對象的個性化需求為導(dǎo)向，更加關(guān)注人性化管理，通過建立基于服務(wù)對象需求的快速反應(yīng)和拉動機制，從而有效配置和合理使用資助資源，最大限度地實現(xiàn)盡善盡美的資助服務(wù)境界。在我國學(xué)生資助工作實施過程中，各項資助項目尚不能實現(xiàn)合理配比、有效利用。高校通常的做法是，將所能獲得和所能提供的資助項目給予貧困學(xué)生，但由于學(xué)生不能確定地知道能獲得什么資助，因而經(jīng)常會出現(xiàn)盲目申請、重復(fù)資助和獎助不清等問題。要解決這些問題，就要清楚地認識到在高校學(xué)生資助管理活動中，學(xué)生資助的服務(wù)對象不僅局限于學(xué)生，在一定程度上還包括政府主管部門、金融機構(gòu)、慈善機構(gòu)以及具有社會責(zé)任感的企事業(yè)單位及個人等。高校家庭經(jīng)濟困難學(xué)生家庭境遇千差萬別、困難狀況與程度參差不齊、個人能力和意識觀念各有不同，不同發(fā)展階段學(xué)生成才的需求存在著顯著差異，政府機關(guān)、金融機構(gòu)、慈善機構(gòu)、企事業(yè)單位關(guān)注和支持學(xué)生資助的立場與視角不同、利益訴求多樣化等現(xiàn)象，這些都決定了在學(xué)生資助服務(wù)中必須堅持以人為本，針對不同服務(wù)對象不同類別和層次的需求提供個性化的資助服務(wù)，如通過科學(xué)的方法精確劃分學(xué)生的困難程度、對有限的資助項目進行精準計算和統(tǒng)籌配比、精心為困難學(xué)生設(shè)計和制定符合自身條件和發(fā)展需求的資助方案、針對不同資助方的利益訴求精巧設(shè)計服務(wù)模式等。因此，實施學(xué)生資助工作的精益化管理不僅滿足了家庭經(jīng)濟困難學(xué)生個性化的成長需求，凸顯了為家庭經(jīng)濟困難學(xué)生全面發(fā)展服務(wù)的理念，同時更加注重滿足資助相關(guān)利益方的需求，彰顯了學(xué)生資助可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的取向。

（四）有助于實現(xiàn)學(xué)生資助對象的主體化、實效化

高校學(xué)生資助工作精益化管理追求資助質(zhì)量提升、資助育人的實效和長效，強調(diào)在資助政策實施中尊重并發(fā)揮學(xué)生的主動性、參與性與自由性。在我國學(xué)生資助工作的實踐中，學(xué)生始終處于被動選擇的地位，如高校學(xué)生資助工作者占據(jù)學(xué)生資助工作中的單一主置，學(xué)生只能夠被動地接受學(xué)校所能提供的資助項目，呈現(xiàn)單通道的資助服務(wù)模式；學(xué)生參與資助工作的主動性不足，施助各方與學(xué)生之間缺乏有效的互動交流，資助管理過程中學(xué)生參與監(jiān)督較少；開展針對性的資助教育活動不夠，部分活動脫離學(xué)生的思想實際，對學(xué)生的吸引力和感染力較弱。這就要求我們必須在學(xué)生資助工作精益化管理中給學(xué)生賦予更多的主體性地位，讓家庭經(jīng)濟困難學(xué)生在參與資助實踐和開展服務(wù)學(xué)習(xí)中充分把握表達自我意識、展現(xiàn)自我價值、體現(xiàn)自我發(fā)展的機會，促進自我實現(xiàn)由受助向自助、助人轉(zhuǎn)變。

三、學(xué)生資助工作精益化管理的基本原則

推進高校學(xué)生資助工作精益化管理，需要遵循一定的原則。

（一）效益性原則

學(xué)生資助工作精益化管理要克服只注重資助的規(guī)模、數(shù)量而不注重投入產(chǎn)出，只考慮資助的強度和廣度，而不考慮資助的效度的粗放型管理思想。效益型原則主要體現(xiàn)在三個方面：首先，在學(xué)生資助管理過程中要處處精打細算，厲行節(jié)儉，力爭在完成資助預(yù)設(shè)目標的條件下，做到投入少，效率高，浪費?。黄浯?，在學(xué)生資助管理服務(wù)過程中要量體裁衣，使所提供的服務(wù)能夠滿足學(xué)生和其他資助相關(guān)方的需求，獲得資助相關(guān)方更多的響應(yīng)和支持；再次，著眼于學(xué)生的長遠發(fā)展，要精巧設(shè)計育人方案，提高資助項目、資助教育活動等與學(xué)生發(fā)展需求的契合度，爭取以較少的資源投入取得較多的育人成果。

（二）系統(tǒng)性原則

學(xué)生資助工作精益化管理要緊密結(jié)合高校人才培養(yǎng)目標，對學(xué)生資助體系進行系統(tǒng)化的設(shè)計，明確學(xué)生資助各相關(guān)方及各個管理環(huán)節(jié)的工作職責(zé)，調(diào)動并集聚形成全校和社會各界的資助育人合力，健全全員、全過程、全方位的資助育人機制。

（三）科學(xué)性原則

學(xué)生資助管理的各項工作要按科學(xué)規(guī)律辦事，實行科學(xué)管理。學(xué)生資助管理工作并非僅是憑經(jīng)驗就能夠做好的，其中還有許多值得研究的問題，有許多常規(guī)的工作需要改進和優(yōu)化，如家庭經(jīng)濟困難學(xué)生發(fā)展需求的分析與測度、個性化資助方案的設(shè)計與配比、資助過程中學(xué)生心理特點的認知與把握、學(xué)生資助政策體系的后評價等。學(xué)生資助管理工作，既不能安于現(xiàn)狀、自甘落后，又不能操之過急，搞形式主義，而是要堅持調(diào)查研究，堅持按科學(xué)性原則辦事。

（四）標準化原則

標準化是精益化管理的基本要求。學(xué)生資助工作精益化管理要通過落實調(diào)查研究，采用科學(xué)的方法，對學(xué)生資助管理過程中重復(fù)性、常規(guī)性工作制定標準的規(guī)章制度、管理方法、業(yè)務(wù)流程和評估標準，有利于使學(xué)生資助管理人員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，提高資助管理服務(wù)的效率和規(guī)范水平。

圖1 學(xué)生資助精益化管理演化階段與管理效益關(guān)系圖

（五）持續(xù)性原則

學(xué)生資助工作精益化管理并非是一勞永逸的事情，是一個持續(xù)改進的管理體系，需要持之以恒，不斷改進和優(yōu)化。推進學(xué)生資助工作精益化管理，要不斷深化和拓展PDCA質(zhì)量管理循環(huán)的思路，從計劃（Plan）、標準（Provision）、問題（Problem）入手實施學(xué)生資助工作自律循環(huán)：以目標（Plan）管理為牽引，通過建立起一套具體、可量化的目標體系，從而實現(xiàn)對資助工作人員的行為引導(dǎo)、激勵和控制的有機統(tǒng)一；以推進標準（Provision）建設(shè)為標尺，促進資助人員工作方式和方法的固化與持續(xù)改進，使原有復(fù)雜粗放的管理模式變?yōu)榫婊臉藴使芾砟Ｊ剑灰越鉀Q學(xué)生資助管理中存在的問題（Problem）為導(dǎo)向，建立以挖掘問題、表達問題、歸納問題、處理問題為線索和切入點的管理方法，提出改進的措施和方案，使精益管理不斷持續(xù)深入地開展下去。

四、學(xué)生資助工作精益化管理的實施要點

高校學(xué)生資助工作精益化管理不是一蹴而就，也不是一勞永逸的，而是一個循序漸進和動態(tài)改進的發(fā)展演化過程。從項目生命周期的視角來看，高校學(xué)生資助工作精益化管理的實施可以大致分為四個階段，即學(xué)生資助工作精益化管理的導(dǎo)入期（含萌發(fā)期）、啟動期、實施期與成熟發(fā)展期。在不同的演化階段上，學(xué)生資助精益化管理的實施要點和途徑以及學(xué)生資助精益化管理的目標效益存在顯著差異。實施學(xué)生資助精益化管理一般始于對學(xué)生資助工作中實際問題的觀察和思考，通過植入或引用精益化思想，將學(xué)生資助工作中一系列相互割裂的管理行為和活動整合為一個精益程序的方法；進一步利用精益化的管理工具，如5S管理、PDCA質(zhì)量循環(huán)管理等，營造持續(xù)改進的條件，促使學(xué)生資助精益化管理新一輪的發(fā)展與演化。

在導(dǎo)入期，學(xué)生資助管理部門（工作者）需要對學(xué)生資助管理中存在的問題進行深入的調(diào)研，對實施精益化管理的必要性和實際需求情況進行分析；主要需要做好資助管理人員的精益化管理知識和工具方法的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，幫助他們充分認識到精益化管理的重要性和執(zhí)行的必要性，并形成良好的素養(yǎng)習(xí)慣；結(jié)合工作中存在的問題，引導(dǎo)和啟發(fā)管理人員學(xué)會如何觀察問題，積極需求解決問題的方法。在啟動期，學(xué)生資助管理部門要在問題分析和需求分析的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任和分工，初步擬定精益化管理的基本方針、目標、實施步驟和檢查考核方案；需要提高資助主管領(lǐng)導(dǎo)的重視程度和身體力行；建立精益化管理推進委員會，形成強有力的組織保證。

在實施期，學(xué)生資助管理部門要選定一個突破口，這個突破口可以從識別各種浪費開始，可以從流程改善開始，可以從信息化建設(shè)開始，也可以從5S、管理人員技能開始等，逐步使全體人員樹立精益化管理的思維習(xí)慣和行為模式，建立健全學(xué)生資助工作清晰的工作流程、精確的服務(wù)規(guī)范、嚴格的工作質(zhì)量要求和科學(xué)的考核評價體系；在成熟期，學(xué)生資助管理人員能夠站在服務(wù)對象的立場考慮問題，自覺、正確執(zhí)行精益化管理的相關(guān)規(guī)定，并將相關(guān)的規(guī)范和標準內(nèi)化為自身的行為準則。

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篇3

Abstract： The lean production is international popular scientific management theory and method in the current ， it is a revolutionary production management and practice. Lean production focuses on reducing waste， especially the waste of human potential and is a highly flexible and efficient production system. This paper introduces the basic idea of the quality control under lean production， analyzes the factors influencing the quality of construction projects， puts forward the quality system under the lean production in view of the construction project and the evaluation model of lean quality control. It has a certain guiding significance to improve the management level of construction project.

關(guān)鍵詞： 精益生產(chǎn)；質(zhì)量控制；工程管理

Key words： lean production；quality control；engineering management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）28-0098-02

0 引言

現(xiàn)在，很多企業(yè)正推行精益生產(chǎn)方式和質(zhì)量體系認證。精益生產(chǎn)，就是精良生產(chǎn)，是指及時制造，降低浪費，尋找問題，消滅故障，向零缺陷、零庫存進軍，目的是在生產(chǎn)經(jīng)營合理性、高效性上的追求，消除生產(chǎn)中的無效勞動。如何通過精益生產(chǎn)實現(xiàn)質(zhì)量控制，同時實現(xiàn)精益的“準時化”和質(zhì)量的“零缺陷”，成為許多企業(yè)管理者關(guān)注的問題。

1 精益生產(chǎn)下質(zhì)量控制的基本思想

精益生產(chǎn)是由日本豐田汽車公司于20世紀60年代創(chuàng)立的，深受日本質(zhì)量管理思想的影響，其質(zhì)量控制的基本思想與全面質(zhì)量管理（TQM）的基本思想是一致的。[1]基本思想可以概括如下：

1.1 重視用戶需求?？蛻魸M意度是生產(chǎn)的最終目標，始終把用戶的需求放在首位是精益生產(chǎn)的首要原則?，F(xiàn)在的需求日趨個性化、多元化，客戶滿意度的好壞成為決定企業(yè)成敗的主導(dǎo)因素。

1.2 強調(diào)質(zhì)量管理。這里所說的質(zhì)量管理不只是簡單的質(zhì)量檢查，而是對生產(chǎn)過程中每一道工序都進行質(zhì)量的檢驗與控制。并通過有效的質(zhì)量管理作為提高最終質(zhì)量的保障。

1.3 保證質(zhì)量第一。企業(yè)精益生產(chǎn)堅持的首要原則就是質(zhì)量第一，在利用精益管理工具不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，改變員工的思維方式，使在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題時，立即停止生產(chǎn)，待問題解決后再恢復(fù)生產(chǎn)，做到嚴格控制工序質(zhì)量，消除銜接和流程的浪費，提升效率。

2 施工項目質(zhì)量的形成和影響因素分析

現(xiàn)在，很多企業(yè)正大力推行精益生產(chǎn)方式，但這并不是簡簡單單就可以做好的事情，尤其是對施工企業(yè)來說更為艱難。施工企業(yè)由于其行業(yè)特殊性，其產(chǎn)品不能同制造業(yè)一樣，可批量大規(guī)模生產(chǎn)。如何在施工中實施這種非典型性的精益生產(chǎn)，并將這種理念融入到企業(yè)的施工產(chǎn)品質(zhì)量控制之中，建立新型的精益生產(chǎn)模式質(zhì)量管理體系，是當前施工企業(yè)面臨的一大難題。我們必須結(jié)合施工的實際情況，分析施工產(chǎn)品質(zhì)量是如何形成的，有哪些因素對質(zhì)量產(chǎn)生了影響，才能將精益思想與質(zhì)量管理很好的融合。從人員、機械、材料、方法、測量、環(huán)境等6個方面（通常說的5M1E）對施工項目質(zhì)量產(chǎn)生原因進行分析，可得到如圖1所示的因果分析圖。

如圖1所示，上述的人員、機械、材料、方法、測量、環(huán)境等因素是影響施工質(zhì)量好壞的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果將這六大因素與精益的理念結(jié)合起來，達到消除浪費、創(chuàng)造價值和持續(xù)改進的要求，滿足施工產(chǎn)品特點的質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)，這也是我們設(shè)計精益思想與質(zhì)量管理相融合的目的所在。

3 基于精益生產(chǎn)的質(zhì)量控制體系

精益思想之中的消除一切浪費，并不單單指產(chǎn)品積壓庫存方面的浪費，它的中心點是客戶，并以此為基礎(chǔ)，只要不能給客戶帶來利益創(chuàng)造價值的活動都可稱之為浪費，精益思想的本質(zhì)就是主動尋求途徑來消除這些浪費，爭取在最短的時間之內(nèi)消除被動與浪費，將價值奉獻給顧客。建立完善的精益生產(chǎn)質(zhì)量控制體系也要遵循精益思想的基本原則，質(zhì)量控制體系雖然不能直接參與到企業(yè)的施工流程之中，但對產(chǎn)品的安全性、符合性及有效性具有重要的決定性影響。因為他的客戶群不僅包括使用施工產(chǎn)品的一些用戶，還有一個非常重要的顧客——國家質(zhì)量監(jiān)管部門。如何讓這些客戶覺得投入的價值與產(chǎn)品創(chuàng)造出來的價值是成正比例，并因為企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造的價值而令客戶更滿意是建立精益思想與質(zhì)量體系相融合入的目標所在。

除了消除浪費與創(chuàng)造價值之外，持續(xù)改進也是精益思想非常重視的一個核心理念，這與提高企業(yè)施工產(chǎn)品的質(zhì)量的需求也是相吻合的。而且持續(xù)改進也與創(chuàng)造價值、消除浪費緊密相連。只有對產(chǎn)品的價值流進行重新分析，并不斷消除分析出的各種浪費，才是持續(xù)的一種改進。同樣對施工產(chǎn)品進行質(zhì)量控制也是對每個影響因素和控制環(huán)節(jié)進行不斷的分析與衡量。因此，如果將精益生產(chǎn)和質(zhì)量控制相結(jié)合，從這兩個角度對項目的整個施工過程進行重新衡量，就會發(fā)現(xiàn)存在問題的環(huán)節(jié)，并制定改進目標，通過不斷改進來提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

結(jié)合精益思想的質(zhì)量控制理念還可以改變施工人員固有的思維方式，改進因人員工作不到位所帶來的負面影響，不斷提升工作人員的工作能力，降低偏差，為所有內(nèi)外客戶創(chuàng)造他們希望的價值。[2]

4 精益質(zhì)量控制評價模型

雖然企業(yè)都是本著以客戶滿意為基本原則來完善企業(yè)的產(chǎn)品，但是用戶滿意程度是沒有統(tǒng)一標準的一個概念，而且很多企業(yè)的客戶滿意指數(shù)調(diào)查表也要結(jié)合行業(yè)內(nèi)的專家打分，并作為評估依據(jù)，其實，這樣的滿意指數(shù)沒有將企業(yè)與用戶之間有機相連。對此，田口玄一提出了質(zhì)量損失函數(shù)，用它來估計質(zhì)量特性偏離理想值所造成的損失[3]。張根保[4]等對其進行拓展，建立質(zhì)量損失分段模型，但由于未考慮實際生產(chǎn)活動情況，對函數(shù)內(nèi)的偏差區(qū)，市場損失區(qū)定義不足。

根據(jù)前面分析的施工項目質(zhì)量影響因素，建立如下的理論模型：

Q1f（m）：因施工相關(guān)人員的因素而造成的質(zhì)量損失。f（m）代表施工相關(guān)人員因素，它跟相關(guān)人員身體狀況、技術(shù)水平、熟練程度以及個人質(zhì)量意識、工作積極性等因素有關(guān)。f（m）為相關(guān)人員的平均水平，衡量因素主要由三部分構(gòu)成：①人員身體狀況，根據(jù)良好、合格和不合格分別給予相應(yīng)得分；②崗位技術(shù)能力適應(yīng)度，未通過崗位技術(shù)等級評定的人數(shù)/總?cè)藬?shù)得到；③人員積極性，可以用工資績效評價中的績效數(shù)來代替。將以上三個因素分別定義為m1、m2、m3。則f（m）=m1*m2-1*m3-1。

Q2g（n）：因施工設(shè)備因素引起的質(zhì)量損失。g（n）代表設(shè)備因素，與設(shè)備的加工精度、加工水平等有關(guān)，同時受設(shè)備使用年限、質(zhì)量、設(shè)備維修保養(yǎng)的影響。因此，引入用設(shè)備折舊率的計算公式，設(shè)備的折舊率用δ表示，年限用x表示，設(shè)備保養(yǎng)水平用ξ表示，則g（n）=1/[（1-δ）x*ξ]。其中，設(shè)備的保養(yǎng)率由相關(guān)的管理人員進行評定，0

Q3h（j）：因原材料成分、性能等引起的質(zhì)量損失。在生產(chǎn)過程中，此種質(zhì)量損失主要有以下兩種情況：①原材料本身有質(zhì)量缺陷（如混凝土強度達不到施工要求）；②使用過程中原材料誤用的問題。定義：原材料以及外協(xié)產(chǎn)品不合格率為q1，合格品種的錯誤使用概率為q2，則h（j）=q1+（1-q1）q2。

Q4o（a）：因加工工藝、工具選擇、操作規(guī)程等造成的質(zhì)量損失。由設(shè)計、技術(shù)、施工隊幾個部門專家同時打分，求出其加權(quán)平均值。o（a）=（x1f1+x2f2+x3f3+……+xkfk）/n，其中f1+f2+f3+……+fk=n，x1、x2、x3、…、xk為權(quán)重。

Q5u（b）：因環(huán)境因素而造成的質(zhì)量損失。其中環(huán)境包括溫度、適度、照明、天氣等等。從是否會產(chǎn)生質(zhì)量損失的角度考慮，劃分為三等：好、一般、不良。同樣，各個因素加權(quán)平均：u（b）=（x1f1′+x2f2′+x3f3′+……+xkfk′）/n′。

Q6k（c）：因測量方法，測量工具而引起的質(zhì)量損失。定義測量能力指數(shù)WCP=T/6δ=T/2？滋。其中，T為產(chǎn)品參數(shù)加工制造公差允許范圍，參數(shù)監(jiān)控允許變化的范圍或參數(shù)測量的2倍允許測量范圍；δ為測量的標準偏差；p為測量的極限誤差。k（c）=l/WCP。

ε是為了保證理論和實際一致而增加的補償因素，為了補償實際操作過程中的一些預(yù)計之外的變動影響。ε=∑Δd*Md+G為質(zhì)量損失補償因素，Δd為5M1E（質(zhì)量影響因素）之外其他可計量影響因素導(dǎo)致的質(zhì)量損失，Md為這些因素相對應(yīng)的重要系數(shù)。G為偏差補償量，為公式的補償值，該值直接由歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)給出。

5 結(jié)束語

本文基于精益生產(chǎn)的基本理論、指導(dǎo)思想結(jié)合施工項目的質(zhì)量影響因素，論述了精益生產(chǎn)在質(zhì)量控制中的應(yīng)用，提出了基于精益生產(chǎn)的質(zhì)量控制體系，并作出了質(zhì)量控制評價模型。這對施工企業(yè)提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，減少資源浪費具有一定的指導(dǎo)意義。但本文只停留在了理論研究上，沒有進行實際的應(yīng)用論述，沒有結(jié)合現(xiàn)在流行的精益建造理論來闡述，希望在以后的研究中加以改進。

參考文獻：

[1]劉建國.精益生產(chǎn)方式下的質(zhì)量控制[J].世界標準化與質(zhì)量管理，1999（1）.

[2]付宜磊.阿斯利康公司推進精益生產(chǎn)中質(zhì)量管理的研究[D].上海：上海交通大學(xué)，2008.

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關(guān)鍵詞：生產(chǎn)技術(shù)準備；運行；計劃

The Performance of Technical Preparation of Production in Ship Construction Department

CAO Zhonghua

( Guangzhou Wenchong Shipyard CO., Ltd. Guangzhou 510727 )

Abstract: This paper states the concept, performance principle, contents and requirements for technical preparation of production in shipyard’s production department. The related work sequence plan and operating process are indicated by using tabulation.

Key words: Technical preparation of production;Operating;Plan

1生產(chǎn)技術(shù)準備基本概念

1.1生產(chǎn)技術(shù)準備基本概念

所謂生產(chǎn)技術(shù)準備是指船舶合同生效，到實際組織造船生產(chǎn)期間所需進行技術(shù)和生產(chǎn)兩方面的準備工作。形象地說，生產(chǎn)技術(shù)準備是“紙面造船”過程，而生產(chǎn)作業(yè)階段則是“實物造船”過程。后者完全依賴前者的充分、精細、完整的準備，才能確保高效、有序的造船。

生產(chǎn)技術(shù)準備不僅僅是圍繞設(shè)備訂貨、設(shè)計出圖進行協(xié)調(diào)再協(xié)調(diào)，其工作充分體現(xiàn)在線表、綜合大日程、建造方針書中，并以每個工作日為時間單位，以船塢周期、交船節(jié)點作為依據(jù)，平衡、測算、協(xié)調(diào)整體工作，以此拉動前期工作，完成“紙面造船”全部過程。

在已經(jīng)按照現(xiàn)代造船模式框架建立了相應(yīng)的組織機構(gòu)條件下，生產(chǎn)技術(shù)準備工作應(yīng)該建立在生產(chǎn)管理部（或相關(guān)職能的部門）統(tǒng)一策劃領(lǐng)導(dǎo)、各部門相對分工合作。生產(chǎn)管理部尤其要重視開工前和大中日程計劃的體系維護與跟蹤管理，施工部門重點關(guān)注的是開工后以及小日程計劃的跟蹤與反饋，從而共同促進生產(chǎn)技術(shù)準備體系的良性運行。

1.2造船生產(chǎn)技術(shù)準備體系運行管理的基本原則

由于 “紙面造船”是否順利是事關(guān)“實物造船”能否順利組織實施的前提和基礎(chǔ)，其重要性不言而喻。再者，相對生產(chǎn)而言，生產(chǎn)技術(shù)準備是一條“冷線”，在整體組織管理方面很容易“被忽視”，因此，要做好生產(chǎn)技術(shù)準備工作，必須遵循以下幾個基本原則：

1） 部門正職統(tǒng)籌負責(zé)原則

生產(chǎn)技術(shù)準備工作開展得好與壞，直接關(guān)系到一個部門基礎(chǔ)管理是否扎實，生產(chǎn)是否被動，部門關(guān)鍵指標是否具有競爭力等等，因此，部門正職負責(zé)統(tǒng)籌、相關(guān)崗位人員分工合作，是維護體系良性運行的基本條件。

2） 一元化領(lǐng)導(dǎo)和一體化工作方式原則

生產(chǎn)技術(shù)準備管理體制是一個圍繞生產(chǎn)技術(shù)準備各項業(yè)務(wù)工作而分工合作的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，為避免多頭指揮、前后脫節(jié)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)邏輯混亂、職責(zé)不到位等問題，需要確定一位頂層領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮，統(tǒng)轄生產(chǎn)技術(shù)準備和后續(xù)的實際組織生產(chǎn)工作。在組織設(shè)計的層次結(jié)構(gòu)來講，分為決策層、管理層和執(zhí)行層。在執(zhí)行層再按照項目管理體制使用矩陣管理模式，有較強的適應(yīng)性。

3） 信息共享原則

“紙面造船”涉及的項目類別多，內(nèi)容、部門相互關(guān)聯(lián)，因此需要借助于信息化手段，充分實現(xiàn)信息共享，以形成一個生產(chǎn)技術(shù)準備和生產(chǎn)作業(yè)高效的管理運行體系。

2總裝化造船生產(chǎn)技術(shù)準備開展的主要內(nèi)容與運行指引

2.1部、課生產(chǎn)技術(shù)準備的主要內(nèi)容

對總裝造船生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門而言，生產(chǎn)技術(shù)準備工作主要涵蓋內(nèi)容包括三大部分。

1) 生產(chǎn)必要條件需求與跟蹤管理：如物資到貨、發(fā)圖需求跟蹤，托盤需求與跟蹤，補套件與應(yīng)急采購，中間產(chǎn)品（分段/大中舾件/單元模塊/機加工件）需求等；

2) 生產(chǎn)充分條件與效率提升管理：如工時物量分析與勞動力（生產(chǎn)均衡性情況）分析策劃，關(guān)鍵場地/設(shè)備資源使用計劃，物流分析與優(yōu)化，工法研究與管理改進項目策劃、推進實施等；

3) 技術(shù)準備策劃與管理跟蹤：如分段劃分方案策劃，先行舾裝方案策劃，建造方針書編寫、應(yīng)用交底，安全保障策劃、工藝技術(shù)與質(zhì)量標準要求與過程控制等等。

2.2生產(chǎn)技術(shù)準備體系運行方法指引

生產(chǎn)技術(shù)準備工作具體工作方式的表達，類同于生產(chǎn)計劃體系，由三種類型、各分四個階段構(gòu)成。三種類型計劃是指建造程序計劃、負荷平衡計劃以及日程追跡計劃。其中，建造程序計劃是體系的核心和技術(shù)保障，負荷平衡計劃是資源保障計劃，日程追跡計劃是實施計劃?？傃b部生產(chǎn)技術(shù)準備標準系列及管理流程見圖1。

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摘 要 本文論述了煤炭一體化精益?zhèn)浼锪鞴芾淼睦砟?、一體化精益?zhèn)浼锪餍畔⑾到y(tǒng)的構(gòu)成與建立和一體化精益?zhèn)浼锪黧w系整合的階段性目標及經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞 煤炭 精益?zhèn)浼?物流創(chuàng)新

一、煤炭一體化精益?zhèn)浼锪鞴芾淼睦砟?/p>

根據(jù)煤炭物流系統(tǒng)的實際情況，從整體戰(zhàn)略的角度考慮，可以提出了一體化精益?zhèn)浼锪鞴芾淼睦砟?。其中一體化的概念主要是指：

1．供應(yīng)鏈的整合化和系統(tǒng)化：過去傳統(tǒng)的物質(zhì)管理工作鼓勵各部門去實現(xiàn)本部門的最佳目標，而現(xiàn)代物流管理中，單一功能的最優(yōu)未必是整體物流體系的最優(yōu)。所以必須將特定部門的職能僅僅看作是一個過程的組成部分，而不是獨立活動。

2．外部一體化：著眼于利用外部資源來響應(yīng)自己的客戶（前方礦區(qū)設(shè)備保障），通過VMI（供應(yīng)商管理庫存）等多種方式使得整個物流作業(yè)外部一體化。

精益物流的目標可概括為：企業(yè)在提供滿意的顧客服務(wù)水平的同時，把浪費降到最低程度。其基本原則是：a.從顧客的角度而不是從企業(yè)或職能部門的角度來研究什么可以產(chǎn)生價值；b.按整個價值流確定供應(yīng)、生產(chǎn)和配送產(chǎn)品中所有必須的步驟和活動；c.創(chuàng)造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；d.及時創(chuàng)造僅由顧客拉動的價值；e.不斷消除浪費，追求完善。

二、煤炭一體化精益?zhèn)浼锪餍畔⑾到y(tǒng)的構(gòu)成與建立

實現(xiàn)一體化精益?zhèn)浼锪饔行Ч芾淼囊粋€必要條件就是需要建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)。

1．信息系統(tǒng)的構(gòu)成

自動化立體倉庫中的管理和控制系統(tǒng)分為4個部分：上位HOST通信系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)WMS、數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)RF、設(shè)備控制系統(tǒng)WCS。各個部分通過網(wǎng)絡(luò)或接口實行無縫連接，倉庫管理系統(tǒng)WMS通過網(wǎng)絡(luò)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)EAM接口，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)交換。

2．資產(chǎn)管理系統(tǒng)EAM與倉庫管理系統(tǒng)WMS的關(guān)系

上位HOST資產(chǎn)管理系統(tǒng)（EAM），是位于倉庫管理系統(tǒng)（WMS）之上的系統(tǒng)。它可以向WMS發(fā)送采購訂單計劃、入出庫計劃及計劃入庫產(chǎn)品項目，提供占用資金分析所需的物料單價、總價等數(shù)據(jù)、提品部件結(jié)構(gòu)定義數(shù)據(jù)等。同時也可以從WMS獲得各種必要的信息，如庫存情況、入出庫情況以及配套件實際入庫情況等。相互之間的關(guān)系。

未來的物流系統(tǒng)主要是倉庫管理系統(tǒng)，必須與煤炭公司現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)很好的集成。在實際應(yīng)用中的效果主要體現(xiàn)在：

（1）從EAM系統(tǒng)生成的銷售訂單可以直接作為WMS系統(tǒng)生成揀選作業(yè)單的依據(jù)。

（2）WMS系統(tǒng)的揀選作業(yè)、發(fā)貨出庫作業(yè)和回執(zhí)的完成情況可以刷新到EAM系統(tǒng)中的銷售訂單上，作為訂單是否已經(jīng)完成的依據(jù)。

（3）WMS系統(tǒng)與EAM系統(tǒng)使用一致的庫存品編碼和庫存品分類等基本數(shù)據(jù)。

（4）WMS系統(tǒng)與EAM系統(tǒng)在批號上保持一致。

（5）WMS系統(tǒng)的庫存結(jié)構(gòu)、庫存明細、庫存歷史帳可以在EAM系統(tǒng)中看到，并可以為EAM系統(tǒng)提供銷售可用量作為銷售下單的依據(jù)。

3．倉庫管理系統(tǒng)WMS與設(shè)備綜合控制系統(tǒng)WCS及RF系統(tǒng)的關(guān)系

倉庫管理系統(tǒng)WMS是針對入庫、儲存、出庫等環(huán)節(jié)的信息實施管理，包括立體庫系統(tǒng)的貨位管理、入出庫管理、查詢報表、庫存分析、系統(tǒng)維護、故障分析等工作。并可與EAM系統(tǒng)及設(shè)備綜合控制系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，進行信息交換。

設(shè)備綜合控制系統(tǒng)負責(zé)接收和轉(zhuǎn)發(fā)、協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)的入出庫指令，接收和處理控制系統(tǒng)的請求信號、設(shè)備信號及動態(tài)圖形顯示跟蹤等?？刂朴嬎銠C是聯(lián)系管理和控制的紐帶。

本系統(tǒng)部分作業(yè)通過RF系統(tǒng)來實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換。操作人員利用手持終端掃描物品條形碼或鍵入數(shù)據(jù)。手持終端將數(shù)據(jù)傳送到無線接入點（AP）。然后無線接入點再將數(shù)據(jù)以有線方式傳到主服務(wù)器，主服務(wù)器反饋到手持終端的信息首先將信息以有線方式傳到無線接入點，然后無線接入點再將數(shù)據(jù)以無線方式傳到手持終端。三者之間的關(guān)系如圖3所示。

4．綜合設(shè)備控制系統(tǒng)WCS與各種設(shè)備的關(guān)系

綜合設(shè)備控制系統(tǒng)WCS與各種物流設(shè)備的關(guān)系如圖4所示。其功能主要體現(xiàn)在與未來可能用到的AS／RS自動堆垛倉儲系統(tǒng)、RFDC設(shè)備、條碼打印機、以及叉車車載終端等集成：

（1）可以與自動化倉庫系統(tǒng)的底層MFC控制系統(tǒng)高度集成，尤其是AS／RS系統(tǒng)，從而能夠直接指導(dǎo)上架、存儲、下架、整箱分揀等。并且對垂直旋轉(zhuǎn)貨架等設(shè)備都能夠予以支持。

（2）可以使用RF設(shè)備（通常與條碼槍共同使用）接收來自WMS系統(tǒng)的工作指令，包括接受、上架、盤點、原件揀選、倉內(nèi)移庫等，并可以將完成情況通過RF設(shè)備上傳給WMS系統(tǒng)。

三、煤炭一體化精益?zhèn)浼锪黧w系整合的階段性目標及經(jīng)濟效益

煤炭公司如果想要迅速建立―體化精益?zhèn)浼锪鞴芾眢w系，此階段對物流資源進行整合的內(nèi)涵表現(xiàn)應(yīng)當是：

1．建立高效的物流配送中心。

2．對現(xiàn)有庫房進行改造，增加倉儲能力。

3．強化EAM在物流作業(yè)執(zhí)行層面的管理功能。

通過建立一體化精益?zhèn)浼锪鞴芾眢w系，優(yōu)化系統(tǒng)布置、推廣物料管理單元化和標準化，應(yīng)用自動化立體倉庫技術(shù)，獲得理想的效果：

1．提高工作效率，強化EAM的執(zhí)行層面。通過對煤炭公司備件庫的整體優(yōu)化，以及引入適合先進的軟硬件體系，可以從根本上改變當前的作業(yè)環(huán)境和流程，使得煤炭公司物流系統(tǒng)的整體運行效率大幅度提高，不僅動線通暢、順利，而且達到強化EAM執(zhí)行層面的目的。

2．降低備件物流管理成本。采用條碼和RF技術(shù)，可以實時、精確地掌握備件的庫存，極大地減少了因備件管理不善造成損壞的成本和因無法找到相應(yīng)配件而對企業(yè)生產(chǎn)所造成損失，降低了備件的物流管理成本。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；崗位管理；管理體系；構(gòu)建方法；人力資源管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）35-0222-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.35.109

崗位管理是企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)管理的必經(jīng)之路，高效的崗位管理水平?jīng)Q定企業(yè)能否最大化激勵員工，提升企業(yè)管理效率。因此，如何通過崗位管理更好地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、合理配置資源、發(fā)揮員工主觀能動性、激勵員工成長、提升效率效益，成為每個企業(yè)管理的首要目標。

1 崗位管理的內(nèi)涵

崗位管理是一個上至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、下至員工日常工作的龐大系統(tǒng)工程。崗位管理從企業(yè)戰(zhàn)略定位出發(fā)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部運營環(huán)境，分析企業(yè)當前和未來的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量、素質(zhì)和崗位配置需求，制定科學(xué)的用工策略和措施，保證企業(yè)在特定時段內(nèi)，適配相應(yīng)的崗位和人員，形成合理的人力資源結(jié)構(gòu)配置和人才價值開發(fā)，實現(xiàn)適應(yīng)組織環(huán)境的高效的勞動生產(chǎn)率，并為人力資源規(guī)劃計劃、人員配置、人工成本管控、員工培訓(xùn)和人才開發(fā)、績效考核等人力資源管理活動提供依據(jù)。

崗位管理是人力資源管理工作的重要基石。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展完善，社會分工逐步走向深化和細化，各個經(jīng)濟單元各司其職、協(xié)同合作，形成較高的生產(chǎn)效率。在企業(yè)內(nèi)部，為贏得市場競爭，企業(yè)管理開始重視工作性質(zhì)、工作內(nèi)容的規(guī)劃和設(shè)計，實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的大幅提升和人才價值的持續(xù)開發(fā)，因此崗位管理已成為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點工作，在企業(yè)管理的實踐中發(fā)揮著越來越重要的作用。

2 崗位管理的意義

新常態(tài)下，隨著國家“四個全面”的深入推進，人力資源管理問題成為了國有企業(yè)持續(xù)改革過程中的重點和熱點問題。多數(shù)國有企業(yè)均認識到人力資本對企業(yè)發(fā)展的重要性，但是局限于歷史沿革，大中型國有企業(yè)人力資源發(fā)展往往面臨形勢復(fù)雜、人員水平層次不齊的局面，有的企業(yè)追新求先，忽視企業(yè)實際，盲目實施優(yōu)秀企業(yè)、標桿企業(yè)的最新理念和管理實踐，導(dǎo)致符合現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)涵要求的人力資源管理難以立足、生根。

制定科學(xué)合理崗位管理體系，統(tǒng)一規(guī)范崗位分類，依據(jù)業(yè)務(wù)流程變化和組織架構(gòu)變革制訂標準崗位名錄是強化崗位管理、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)的重要舉措。其意義主要體現(xiàn)在：一是明確了各層級單位的崗位管理職責(zé)，有助于建立自上而下分工明確的崗位管理組織體系，規(guī)范崗位管理工作流程；二是按照適應(yīng)組織機構(gòu)構(gòu)建要求，科學(xué)設(shè)置崗位，為規(guī)范用工形式、優(yōu)化用工策略、加強定員管理、提高人員效率提供了科學(xué)依據(jù)，為打通職責(zé)、制度、標準、考核、風(fēng)險管控等多個體系奠定堅實基礎(chǔ)；三是明確了崗位間的組織關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，避免了崗位職責(zé)的重疊、遺漏，也避免了管理的隨意性；四是為人力資源規(guī)劃、人才招聘配置和人力資源信息統(tǒng)計統(tǒng)一規(guī)范了口徑；五是為建立員工能力素質(zhì)模型，增強培訓(xùn)開發(fā)的針對性、有效性，加快員工職業(yè)通道建設(shè)提供了重要參考。

3 崗位管理的主要內(nèi)容

3.1 科學(xué)合理設(shè)置崗位

運用現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)體系，本著職責(zé)全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，制定各層級機構(gòu)崗位設(shè)置方案，形成標準崗位名錄，明確崗位名稱、職責(zé)劃分、崗位價值評估結(jié)果和上崗人員應(yīng)具備的基本條件，梳理完善橫、縱向管理界面，實現(xiàn)崗位管理的精益化、標準化管理，為科學(xué)合理編制人力資源規(guī)劃計劃、優(yōu)化勞動用工策略、促進人力資源合理配置、建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展通道和開展績效評價等奠定基礎(chǔ)。

3.2 明確崗位分類標準

根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理模式和具體崗位設(shè)置需求，明確崗位分類標準，形成統(tǒng)一、規(guī)范、完整、科學(xué)的崗位分類標準，為人力資源規(guī)范管理提供了有效的基礎(chǔ)支撐。其意義：一是為規(guī)范用工形式、優(yōu)化用工策略、加強定員管理、提高人員效率提供了科學(xué)依據(jù)；二是為人力資源規(guī)劃、人才招聘配置和人力資源信息統(tǒng)計統(tǒng)一規(guī)范了口徑；三是為科學(xué)評價員工能力素質(zhì)，進一步加強員工培訓(xùn)的有效性和針對性，加快人才開發(fā)奠定了基礎(chǔ)；四是有助于開展員工績效管理，為薪酬體系設(shè)計提供了重要參考。

3.3 完善崗位管理制度

以有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及經(jīng)營任務(wù)為前提，以持續(xù)優(yōu)化崗位設(shè)置和人員配置為目標，建立健全各層級機構(gòu)崗位管理制度，明確各層級管理職能和工作流程，完善崗位設(shè)置、變更、撤銷以及人員配置、診斷分析、監(jiān)督與考核等相關(guān)規(guī)定，為建立統(tǒng)一規(guī)范的崗位管理體系奠定基礎(chǔ)。

4 崗位管理的基本原則

遵循“戰(zhàn)略決定組織機構(gòu)”“組織機構(gòu)決定崗位”的基本導(dǎo)向，為促進企業(yè)整體效率效益提升，提出以下企業(yè)崗位管理的基本原則：

4.1 目標導(dǎo)向原則

以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標和保障企業(yè)正常經(jīng)營活動為前提，以分解落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)企業(yè)高效運作為基本出發(fā)點，將崗位管理貫穿于企業(yè)管理全過程中，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，優(yōu)化組織運營，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動科學(xué)、高效運轉(zhuǎn)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供相匹配的崗位配置和人員供給。

4.2 統(tǒng)一規(guī)范原則

加強崗位管理基礎(chǔ)性工作建設(shè)，建立健全崗位說明書和業(yè)務(wù)流程操作等標準化制度措施，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化完善和標準化建設(shè)，消除冗余的溝通協(xié)調(diào)，防范重復(fù)性、無效性、低效性的管理活動，促進各業(yè)務(wù)部門致力于本職范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)工作，促進企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和統(tǒng)一規(guī)范化運作。

4.3 權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則

全面梳理各業(yè)務(wù)部門、各層級機構(gòu)崗位的使命和關(guān)鍵職責(zé)，并在崗位說明書等制度文件中明確崗位的權(quán)利和責(zé)任。通過梳理工作流程，明確上下游關(guān)系，開展專業(yè)化的分工協(xié)作，調(diào)和職責(zé)分工和部門協(xié)作之間的矛盾沖突，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程清晰，權(quán)責(zé)統(tǒng)一規(guī)范，部門協(xié)同高效。

4.4 有效激勵原則

合理的崗位管理能使企業(yè)各個崗位承擔(dān)的工作得到合理安排分配，各個業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)通暢高效，上崗人員具備勝任其所在崗位工作的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平，能夠全心貫注地投入其所在崗位的工作。因此，通過科學(xué)、合理、高效的崗位管理能夠激發(fā)員工學(xué)習(xí)和提高自身業(yè)務(wù)水準的積極性，提升員工的素質(zhì)，同時也可以更好地促進員工合理制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，盡快成長提升個人素質(zhì)，企業(yè)能夠人盡其才、才盡其用。

4.5 風(fēng)險控制原則

崗位管理體系構(gòu)建中，要充分考慮到內(nèi)部風(fēng)險控制，對相關(guān)職責(zé)進行分離配置，實現(xiàn)相互監(jiān)督制約，如在財務(wù)管理系統(tǒng)的出納崗位就不能夠從事會計職責(zé)范圍的相關(guān)工作，特殊關(guān)鍵崗位應(yīng)建立定期人員輪換機制等。

5 崗位管理的構(gòu)建方法

5.1 戰(zhàn)略分析法

戰(zhàn)略分析是開展崗位管理的基礎(chǔ)，通過對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標、主要任務(wù)、工作要求等方面的全面分析，全面深入了解企業(yè)所處的大環(huán)境、大背景，準確把握崗位管理導(dǎo)向。

5.2 問題導(dǎo)向法

通過將企業(yè)現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求、標桿單位方案的對比分析，聚焦崗位管理優(yōu)化調(diào)整的變化與差異，有效把握影響崗位設(shè)置調(diào)整的重點與難點，使項目成果符合企業(yè)發(fā)展要求，保證崗位管理成果的有效性。

5.3 標桿參照法

人力資源工作具有一定的可繼承性，不同單位的同類工作具有較強的可參照性。立足企業(yè)管理實際，并通過與原有崗位管理實踐成果的對照與比較，引入崗位管理體系建設(shè)的新思路，發(fā)現(xiàn)目前崗位管理的不足，為制定合理崗位管理方案奠定良好基礎(chǔ)。

5.4 專家研討法

篇7

1.質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)不完善。一些企業(yè)在建立質(zhì)量管理體系時僅僅把著力點放在體系文件和認證材料的制作上，沒有制定合理而明確的質(zhì)量方針或目標，無力自行領(lǐng)導(dǎo)編制企業(yè)質(zhì)量文件，只憑空想象或盲目抄襲，最終使建立的質(zhì)量管理體系不能適應(yīng)企業(yè)的需要。另一種情況是將質(zhì)量管理體系全權(quán)包辦給咨詢公司。要求咨詢公司根據(jù)所掌握的企業(yè)情況文件，代作內(nèi)審，結(jié)果認證與實施各行其道。脫離了企業(yè)實際的質(zhì)量管理體系虛有其表，難以提升企業(yè)品質(zhì)。

2.管理手段和方法相對滯后。質(zhì)量管理體系提供了先進的管理理念，但是由于受到傳統(tǒng)管理手段和方法的束縛，在某些企業(yè)中依舊存在著依靠口頭溝通、指令手段進行管理的模式，不符合質(zhì)量管理體系文件化、過程化的管理要求，使得質(zhì)量管理的效果不能很好地發(fā)揮。因此，推行質(zhì)量管理體系必須轉(zhuǎn)變管理理念，堅持八項質(zhì)量管理原則，憑借信息化、數(shù)據(jù)化的先進管理手段，進行質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。

3.持續(xù)改進的意識比較淡薄。質(zhì)量管理體系必然要引起企業(yè)全體員工管理意識和行為的變化，市場競爭環(huán)境的變化影響了質(zhì)量管理體系的發(fā)展與完善。在質(zhì)量管理的持續(xù)改進的過程中企業(yè)員工要提高參與意識，發(fā)揮與供方互利關(guān)系，改進質(zhì)量過程，適應(yīng)市場環(huán)境發(fā)展的需求。通過周而復(fù)始地進行“計劃、實施、監(jiān)測、評審”（PDCA）活動，使質(zhì)量管理體系功能不斷加強，最終實現(xiàn)預(yù)防和控制產(chǎn)品缺陷、減少返工、返修及其它浪費的目標。

二、保障質(zhì)量管理體系有效性的關(guān)鍵因素

1.制定清晰可實行的質(zhì)量目標和審核評定標準。建立和實施質(zhì)量管理體系過程，可以組織一線員工、基層管理者或負責(zé)人討論質(zhì)量目標、質(zhì)量方針和審核評定標準，將討論的依據(jù)和觀點明確的記錄下來，避免員工不知道質(zhì)量方針或雖能夠背誦質(zhì)量方針，但卻不理解質(zhì)量方針的意義。同時要清晰描述質(zhì)量方針與質(zhì)量目標的關(guān)系，對質(zhì)量方針進行定期的評審，及時調(diào)整質(zhì)量方針。

2.堅持以顧客為關(guān)注焦點的質(zhì)量管理體系建設(shè)。質(zhì)量管理體系的最終標準是顧客滿意度。最高管理者應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)部傳達、強調(diào)滿足顧客以及法律法規(guī)要求的重要性，如果法律法規(guī)及顧客要求發(fā)生改變，原來所做的質(zhì)量保證已不適宜或不合理，必須及時糾正。另一方面，對顧客提品的同時沒有對顧客的財產(chǎn)進行必要的查驗，標識和防護控制；或者丟失、損壞未及時或不愿意通知顧客；或者忽視了顧客的財產(chǎn)還可以包括知識財產(chǎn)，必然招致顧客不滿。

3.實行質(zhì)量管理體系的過程控制。質(zhì)量管理可以看作是提品過程的管理，改進管理手段和方法要從規(guī)范過程、完善文件著手。首先要對所有的產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行策劃，完善文件，細化描述，保障有效地指導(dǎo)質(zhì)量管理體系的運作。其次，對不同類型過程的控制方式和程度要加以區(qū)別，識別特殊過程，保證過程確認所選擇的方式、方法與該過程的控制要點相匹配，當特殊過程的特性發(fā)生變化時，要進行新的確認。

三、企業(yè)實施質(zhì)量管理體系的有效途徑

如何才能達到實施質(zhì)量管理體系的有效性呢？途徑很多，本文從總體考慮，建議以下四種途徑可以優(yōu)先選用。

途徑一：從夯實質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)入手。一是進一步完善規(guī)范合理的質(zhì)量目標管理體系。圍繞企業(yè)核心工作及關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對質(zhì)量目標任務(wù)進一步細化完善。提煉出可量化、可測評的指標，建立健全各項評價標準、評價依據(jù)及相關(guān)制度，在管理體系系統(tǒng)中進行了動態(tài)跟進。二是進一步完善績效考核動態(tài)管理。將質(zhì)量目標任務(wù)納入部門日常工作部署，明確工作重點和分工，逐級分解，落實到人。部門和員工做好個人平臺的PDCA循環(huán)管理互動，層層建立目標責(zé)任考核機制，從計劃、完成、考核、總結(jié)四個重要環(huán)節(jié)入手不斷提升運行質(zhì)量和執(zhí)行效率。三是進一步完善督查檢查機制。強化監(jiān)督，加大組織協(xié)調(diào)和檢查力度，督促檢查目標任務(wù)完成進度，對重點質(zhì)量項目組織專項督查。同時，通過督查反饋、績效評價等手段激勵崗位員工有針對性地改進質(zhì)量缺陷，確保質(zhì)量管理各個環(huán)節(jié)銜接得當，信息可追溯。

途徑二：從提高管理手段和方法入手。5S管理是開展“整理、整頓、整潔、標準化、素養(yǎng)”行動，消除不必要的活動，或簡化、合并活動或調(diào)整活動順序以達到減少浪費的目。精益化管理是通過電子化的信息流，進行快速反應(yīng)、準時化啟動，從而消除諸如設(shè)施設(shè)備空耗、人員冗余、操作延遲和資源浪費等。通過引入5S管理、精益化管理等理念，提升管理手段和方法，將先進的管理手段與質(zhì)量管理理念融合，從基本的工作層面上著手，對各個作業(yè)環(huán)節(jié)進行分析，采取相應(yīng)措施提高各個作業(yè)環(huán)節(jié)的效率，加強各個環(huán)節(jié)間的銜接，通過制度的約束、良好工作環(huán)境和良好工作習(xí)慣的層面來解決質(zhì)量管理問題，夯實企業(yè)的基礎(chǔ)管理，打造企業(yè)有效管理的堅實基礎(chǔ)。實現(xiàn)企業(yè)從粗放式管理逐漸向精益化管理邁進。

途徑三：從關(guān)注顧客期望入手。企業(yè)的生存離不開顧客，要贏的顧客就必須明了顧客的期望并通過自身的經(jīng)營活動來滿足甚至超越顧客的期望。因此在質(zhì)量管理中，顧客滿意度比利潤更能體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的好壞。在全面質(zhì)量管理階段質(zhì)量管理的范圍向上下游延伸，向前覆蓋了從設(shè)計過程到市場調(diào)研以有效識別顧客的需求，向后覆蓋了從物流交付直至售后服務(wù)以確保顧客滿意。這樣質(zhì)量管理形成了一個閉環(huán)系統(tǒng)，從顧客開始到顧客結(jié)束，所有質(zhì)量工作的目標就是讓顧客滿意，使顧客處于質(zhì)量管理的中心地位。因此，以顧客為關(guān)注焦點最重要的是要建立一個以顧客滿意為導(dǎo)向的質(zhì)量管理體系。企業(yè)應(yīng)以顧客需求為出發(fā)點確定業(yè)務(wù)部門的工作流程以此為標準調(diào)整相關(guān)部門的工作流程以配合業(yè)務(wù)部門達成目標讓企業(yè)所有的經(jīng)營活動都指向一個目的即顧客滿意。

篇8

【關(guān)鍵詞】建筑項目；管理方法；科學(xué)化；改革

目前在我國，社會發(fā)展的需求極大的刺激和促進了建筑業(yè)的發(fā)展，為我國的城市現(xiàn)代化建設(shè)提供了更有力的基礎(chǔ)設(shè)施支持。而在諸多的建筑工程項目的具體實施中，科學(xué)的建筑管理方法是必不可少的，只有在正確合理的科學(xué)管理下，才能保證每個施工環(huán)節(jié)都能按照既定的設(shè)計方案實施開展。通過科學(xué)管理，可以很好的避免傳統(tǒng)工程管理模式中存在的不足指出，為實現(xiàn)工程的全面控制創(chuàng)造了條件。尤其是近年來，建筑工程建設(shè)迎來了新一輪的，更是給建筑管理方法提出了更高的要求，如何才能進一步提高管理水平，滿足社會市場的建筑管理需求就成為了當前建筑管理發(fā)展中的重要問題。而在此筆者認為，加強建筑管理方法的科學(xué)化改革是很有必要的。

一、建筑管理方法的基本原則

在實現(xiàn)科學(xué)化改革之前，首先我們應(yīng)當明確在當前的建筑工程管理中，應(yīng)當遵守的基本原則。必須要堅持以人為本的管理原則，因為建筑管理實際上是一種對人進行管理的方法，只有對人進行了有效的控制與調(diào)節(jié)，才能實現(xiàn)建筑的管理效益。確保生產(chǎn)的安全，制定優(yōu)質(zhì)的建設(shè)目標，采取精益求將的施工技術(shù)方法，做好施工質(zhì)量監(jiān)督管理工作。這些都是建筑管理方法中應(yīng)當遵守的基本原則。

二、我國建筑管理工作中的問題

1、規(guī)定的管理制度難以深入基層

近年，各級建筑有關(guān)部門都加強了對建筑行業(yè)的監(jiān)督檢查力度，同時也出臺了一系列的建筑政策法規(guī)和管理文件來宏觀調(diào)控建筑行業(yè)的體制。但是，這些制定的建筑工程管理制度難以深入，只存在于表面工作中，當建筑工程管理制度文件下發(fā)到各單位以后，沒有運用到工程管理與施工建設(shè)中，而只是在應(yīng)付上級檢查察的時候應(yīng)付一下，沒有起到應(yīng)有的作用。

2、 在建筑管理體制中沒有科學(xué)完善的管理部門機構(gòu)與工作人員

為了節(jié)省開支，增加利潤效益，建筑工程管理部門不是精簡機構(gòu)，就是有機構(gòu)而無工作人員形同虛設(shè)，沒有起到調(diào)節(jié)管理工程進度的作用。而且工作人員一人身兼數(shù)職或多人在同一工作崗位上的現(xiàn)象時有發(fā)生。

3、質(zhì)量責(zé)任不明確，沒有有效的獎罰制度

建筑工程管理中，沒有明確的確認工作人員的責(zé)任，質(zhì)量與責(zé)任掛鉤不緊，當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，往往找不出其責(zé)任人，造成工作人員責(zé)任感的淡薄，從而直接影響到工程的總體質(zhì)量。同時，還缺乏健全有效的獎罰制度，功而沒有獎，錯而沒有罰，造成工作人員積極性的降低，從而敷衍了事、潦草施工。

4、質(zhì)量監(jiān)管核心與機制的不健全

施工工程質(zhì)量監(jiān)督與控制工作是建筑管理工作的一重要內(nèi)容，該工作的實施需要施工、監(jiān)理及質(zhì)檢機構(gòu)三方參與。三者由于利益出發(fā)點的不同，并且三者之間不存在隸屬關(guān)系，這就形成了沒有明確的監(jiān)管工程質(zhì)量的核心機構(gòu)的局面，缺乏明確的質(zhì)量監(jiān)管部門，導(dǎo)致工程管理的混亂，從而為想要提高工程質(zhì)量的安全增加了難度。

三、加強建筑管理方法的科學(xué)化改革措施

為了能夠解決當前我國建筑管理制度中存在的問題，進一步提高建筑管理的水平，就必須要對建筑管理方法進行科學(xué)化改革。而在實際的改革中，主要需要做到以下幾點：

1、項目管理理論、方法的科學(xué)化。系統(tǒng)論，信息論、控制論、行為科學(xué)等現(xiàn)代管理理論在項目管理中的應(yīng)用；預(yù)測技術(shù)、決策技術(shù)、數(shù)學(xué)分析方法、數(shù)理統(tǒng)計方法、模糊數(shù)學(xué)、線性規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、圖論、排對論等現(xiàn)代管理方法的應(yīng)用。

2、項目管理的社會化、專業(yè)化。在現(xiàn)代社會中，需要專業(yè)化的項目管理公司，專門承接項目管理業(yè)務(wù)，提供全套的專業(yè)化咨詢和管理服務(wù)，這是世界性的潮流。聘請或委托項目管理（咨詢）公司進行項目管理這樣能取得高效益，達到投資省，進度快、質(zhì)量好的目標。

3、項目管理的標準化和規(guī)范化。項目管理是一項技術(shù)性非常強的十分復(fù)雜的工作，要符合社會化大生產(chǎn)的需要，項目管理必須標準化、規(guī)范化。這樣項目管理工作才有通用性，才能專業(yè)化、社會化、才能提高管理水平和經(jīng)濟效益。規(guī)范化的目的是在總結(jié)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上做到統(tǒng)一方向，促進發(fā)展。

4、項目管理國際化。項目管理的國際趨勢不僅在中國而且在全世界越來越明顯。項目管理的國際化，即按國際慣例進行項目管理。國際慣例能把不同文化背景的人包羅進來，提供一套通用的程序，通行的準則和方法，這樣統(tǒng)一的文件就使得項目中的協(xié)調(diào)有一個統(tǒng)一的基礎(chǔ)。

5、在思想上要有創(chuàng)新觀念。我們要敢于創(chuàng)新、敢于改革、敢于做外國人做不到和做不好的事。只有具備創(chuàng)新觀念，才能把我國的工程項目管理發(fā)展為國際領(lǐng)先水平，而不是總跟在發(fā)達國家的后面跑。

6、使用科學(xué)的工程項目管理方法。它的精髓是“以目標指導(dǎo)行動”，即以實現(xiàn)目標為宗旨而開展科學(xué)化、程序化、制度化、責(zé)任明確化的活動。 投資（成本）、質(zhì)量、進度三大控制目標的關(guān)系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個建設(shè)工程項目的三大目標之間都有其最佳結(jié)合點，不可能三者都優(yōu)，但更不能偏廢某個目標而片面強調(diào)另一個目標，應(yīng)做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。

7、工程項目管理科學(xué)化，必須與建筑市場運行的正常化相結(jié)合。建筑市場運行的正常化為工程項目管理提供外部環(huán)境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是要法制完善、管理得力和主體健全。 如果工程項目管理的主體—建設(shè)單位和施工單位的行為不正常，工程項目管理必然走向歪路。所以我們必須以項目管理科學(xué)化為運轉(zhuǎn)正常的建筑市場環(huán)境作保證，大力培育、發(fā)展和完善我國的建筑市場，把工程項目管理和建筑市場結(jié)合起來，用這兩個車輪把工程建設(shè)推向知識經(jīng)濟新時代。

8、工程項目管理手段必須實現(xiàn)計算機化。 現(xiàn)代化的工程項目管理是一個大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有很強的關(guān)聯(lián)性，管理業(yè)務(wù)又十分復(fù)雜，有大量的數(shù)據(jù)需要計算，有各種復(fù)雜的關(guān)系需要處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進的信息處理手段是難以實現(xiàn)科學(xué)、高效管理的。 利用互聯(lián)網(wǎng)能促進建設(shè)項目參與各方突破時間和距離的限制，能及時、有效地進行信息的交流與共享。在計算機技術(shù)的應(yīng)用中，我們應(yīng)當注意加強計算機技術(shù)的基礎(chǔ)建設(shè)，并不斷提高管理人員的文化素質(zhì)水平，只有這樣，才能保證計算機技術(shù)更好的應(yīng)用在建筑工程的管理工作中。

四、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代建筑工程的施工離不開有效的施工管理，只有在科學(xué)全面的管理制度下，才能保證工程順利開展實施。而若要進一步提高建筑的科學(xué)化管理水平，就需要我們在進行管理的過程中不斷加強理論基礎(chǔ)建設(shè)，提高管理的信息化水平，充分利用計算機技術(shù)和信息技術(shù)，來實現(xiàn)建筑管理的現(xiàn)代化、信息化。

參考文獻：

篇9

【關(guān)鍵詞】精益；生產(chǎn)方式；策略；探討

金融危機以來，全球經(jīng)濟增速放緩進一步放大產(chǎn)能過剩矛盾、加劇市場競爭，依靠政策刺激和規(guī)模經(jīng)濟所帶來的紅利正在逐步淡出，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，迫使企業(yè)引進被實踐證明了的最先進管理模式的精益生產(chǎn)方式成為一種戰(zhàn)略性決策。

1、精益生產(chǎn)方式綜述[1，2]

精益生產(chǎn)（Lean Production）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本“豐田JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式”的贊譽之稱[1]。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。

精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，同時又是一種理念，一種文化。

2、推行精益生產(chǎn)方式過程中面臨的問題

2.1組織架構(gòu)方面

目前，多數(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)依然是傳統(tǒng)的金字塔形，除管理層級比較多、管理跨度小以外還存在以下負面影響：（1）組織過于集權(quán)，基本剝奪基層的自主管理權(quán)，嚴重影響員工參與精益改善的積極性；（2）指揮連界定明確且信息傳遞過程冗長，容易造成信息傳遞有效性差或信息失真等問題；（3）各職能部門職責(zé)劃分過于獨立、清晰，缺乏有機聯(lián)系性，導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)流程節(jié)點部分分割，易出現(xiàn)工作交叉、推諉、效率低下以及人員編制重復(fù)等問題。

2.2人員意識方面

“知者行之始”，精益理念的認知程度決定精益生產(chǎn)方式推行的成敗與否。

精益生產(chǎn)方式作為企業(yè)的戰(zhàn)略性決策，主要在企業(yè)決策層推動下全面展開，然而，在員工不了解精益生產(chǎn)的情況下，基層員工只能被動充當上級的執(zhí)行者和任務(wù)的完成者，決策力很小或沒有任何決策力的被控制者[3]。從而，員工參與精益改善、領(lǐng)悟精益本質(zhì)的能動性就會受到損壞，加之擔(dān)心精益生產(chǎn)方式會破壞或失去已有的熟知的工作方式等因素，往往會產(chǎn)生很大抵觸情緒，甚至破壞實施的進程，阻礙精益生產(chǎn)方式的深入推進。

2.3庫存管理方面

庫存被精益生產(chǎn)視為萬惡之源，精益生產(chǎn)方式實現(xiàn)其利益最大化目標的手段是實現(xiàn)零庫存。然而在實際生產(chǎn)過程中，造成庫存往往由于以下幾種原因：（1）由于產(chǎn)品的多樣化、組成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各異，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)很難準確、及時地完成各自的生產(chǎn)任務(wù)，以致影響后續(xù)生產(chǎn)過程；（2）受不確定供應(yīng)、不確定需求和生產(chǎn)連續(xù)性等諸多因素的制約，企業(yè)的庫存不可能為零；（3）各個部件生產(chǎn)報完工不統(tǒng)一，造成庫房管理人員難以準確統(tǒng)計物料的“實時”庫存情況。

由于不能及時、準確地獲取生產(chǎn)中各個環(huán)節(jié)所需的物料信息，因此，企業(yè)很難真正實現(xiàn)拉動式的生產(chǎn)方式。

2.4供應(yīng)商管理方面

在傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)中，企業(yè)通常采用招標采購的方式，利用“價格杠桿”在多個供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量，以穩(wěn)固自身的“買方市場”，同時獲得價格好處。但是，“以我為主”的采購策略會導(dǎo)致以下后果：（1）供應(yīng)商眾多，不利于管理且產(chǎn)生高的管理費用；（2）供應(yīng)商為謀取利潤，只會也只能設(shè)法在基本滿足企業(yè)采購要求的情況下減少投資，降低生產(chǎn)成本，最終導(dǎo)致了供應(yīng)質(zhì)量（包括產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)的及時性等）的下降；（3）供應(yīng)質(zhì)量的下降導(dǎo)致了廠商生產(chǎn)的不連續(xù)、庫存的增加以及產(chǎn)品質(zhì)量的下降。

這種短期的、無共同利益的“契約”關(guān)系的供應(yīng)商管理策略，往往會導(dǎo)致“采購質(zhì)量下降、產(chǎn)品質(zhì)量下降、客戶滿意度降低、降低產(chǎn)品售價、降低采購價格”惡性循環(huán)，進一步“惡化”供需雙方關(guān)系。

3、推行精益生產(chǎn)方式的策略

3.1采用精益團隊的組織方式

精益團隊是經(jīng)決策層充分授權(quán)，由各事業(yè)部主管擔(dān)當組長，各部門骨干、基層員工擔(dān)任組員的一種全員參與改善的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式的基本單元。企業(yè)必須使授予團隊的決策權(quán)和職權(quán)與團隊承擔(dān)的責(zé)任相統(tǒng)一，提供團隊的決策和活動所需的與實現(xiàn)其團隊目標相一致的資源， 并不干預(yù)團隊職權(quán)內(nèi)的決策和活動，充分保證團隊的自主管理和提升各層次員工持續(xù)改進的積極性。

精益團隊的組織方式將打破傳統(tǒng)金字塔式的組織架構(gòu)，從根本上摒棄造成壓抑工人或作業(yè)執(zhí)行者的思考和改進、拖拉、反應(yīng)遲鈍、不流動和高成本的根源。

精益團隊符合現(xiàn)代企業(yè)扁平化組織的原則，便于組織內(nèi)部信息的溝通和工作效率的提高。

3.2理念引導(dǎo)，培訓(xùn)先行

為提高人員對精益理念的認知度，我們主要從三方面著手：（1）采用“請進來、走出去”的方式，聘請標桿企業(yè)或咨詢公司的實戰(zhàn)專家進行精益生產(chǎn)理念和知識講座、組織人員到先進標桿企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，分層次達到全員培訓(xùn)。只有建立在全員對精益生產(chǎn)理念和知識的了解和基本認同的基礎(chǔ)上，推進工作才能順暢；（2）建立企業(yè)精益文化宣傳板。把寫有精益生產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容、改善活動、優(yōu)秀員工等內(nèi)容的展板置于每個生產(chǎn)車間或班組，每月對其宣傳內(nèi)容進行更換，并定期開展精益生產(chǎn)有獎知識競賽活動；（3）在全員認同精益理念的前提下，針對全價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)組建精益項目團隊進行持續(xù)改善，初期應(yīng)本著易完成、易量化和具代表性的原則開展可操作性的改善課題。

3.3庫存管理信息化

在統(tǒng)一報完工標準和建立精益供應(yīng)商合作與協(xié)同管理的基礎(chǔ)上，實施庫存管理信息化是解決庫存的有效技術(shù)手段。庫存管理信息化主要從以下兩方面著手：

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息庫的建立。針對企業(yè)產(chǎn)品的多樣化、組成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各異的特點，可建立模塊化、功能化、系統(tǒng)化的產(chǎn)品分類準則來管理和維護產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息。報完工或新產(chǎn)品，可以根據(jù)分類準則把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)導(dǎo)入產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息庫中，保證產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息庫的實時動態(tài)更新、數(shù)據(jù)收集準確。

（2）安全庫存自動報警系統(tǒng)。在實際情況下，基于成本和效益最優(yōu)化的安全庫存是企業(yè)庫存的下線，更符合企業(yè)的利益。然而，面對品種繁多、批量需求各異的生產(chǎn)需求制定物料安全庫存信息不是一蹴而就的事情，需要不斷摸索、不斷改進，直至獲得合理的庫存數(shù)量（最大庫存和最小庫存），并在庫存管理信息系統(tǒng)中設(shè)置最低/最大庫存預(yù)警線，當庫存出現(xiàn)異常時，系統(tǒng)會自動報警并通知相關(guān)部門采取應(yīng)對措施。

3.4供應(yīng)商的合作與協(xié)同管理

在精益生產(chǎn)方式下，將供應(yīng)商作為價值流的起點和利益相關(guān)方。因此，企業(yè)應(yīng)盡早地讓供應(yīng)商了解企業(yè)的產(chǎn)品/過程/項目等需求，且允許供應(yīng)商適時地參與到企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)團隊，使企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系成為協(xié)同與合作的新型伙伴關(guān)系，共同為減少整個價值流的浪費而努力。

在供應(yīng)商管理策略上，本人不贊同企業(yè)成為供應(yīng)商之間過度競爭而獲利的“漁翁”，但也要對供應(yīng)商適當“節(jié)制”，避免供應(yīng)商囿于現(xiàn)狀、固步自封。

因此，建立滿足精益生產(chǎn)方式要求的供應(yīng)商管理模式是企業(yè)實行拉動生產(chǎn)的關(guān)鍵。根據(jù)管理學(xué)中的權(quán)變觀點，我們一般采取以下策略：（1）利用SWOT分析，在明確企業(yè)發(fā)展使命和目標的情況下遴選合適的供應(yīng)商；（2）根據(jù)供應(yīng)商的重要性和環(huán)境的不確定性選擇適宜的利益相關(guān)者管理方式[4]；（3）綜合供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量等指標因素，建立本企業(yè)的“供應(yīng)商等級名錄”。

篇10

關(guān)健詞：精益生產(chǎn)方式；TCL空調(diào)器生產(chǎn)；應(yīng)用

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

社會的進步離不開生產(chǎn)方式的提升，同樣的生產(chǎn)方式的提升也促進了人們的生活水平越來越高，生活質(zhì)量越來越優(yōu)越。而所謂生產(chǎn)方式，具體指的是在現(xiàn)今社會中人們對生活所需要的物質(zhì)基礎(chǔ)的謀求方式，在謀求物質(zhì)基礎(chǔ)的過程中，人們與自然界中其他生物之間形成了各種聯(lián)系，在這其中生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容就是生產(chǎn)力，其生產(chǎn)形式就是社會關(guān)系，而生產(chǎn)方式是這兩者在物質(zhì)基礎(chǔ)的獲取過程中的一種統(tǒng)一。而對于新的生產(chǎn)方式我國曾經(jīng)提出了《中國制造2025》：堅持“創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量為先、綠色發(fā)展、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才為本”的基本方針；堅持“市場主導(dǎo)、政府引導(dǎo)；立足當前、著眼長遠；整體推進、重點突破；自主發(fā)展、開放合作”的基本原則，通過3步走實現(xiàn)制造強國的戰(zhàn)略目標。我司通過精益生產(chǎn)把制造一臺TCL空調(diào)器的時間從720s減少到580s，成熟的自動化一起形成一個流，不成熟的再通^工序前置的方法逐步實現(xiàn)自動化，成熟后再次形成一個流，最終實現(xiàn)工業(yè)4.0 。

1.精益生產(chǎn)方式的概況

精益生產(chǎn)是由美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組的研究者約翰.克拉弗伊克率先提出的一個生產(chǎn)概念，當時應(yīng)用在日本汽車的生產(chǎn)工業(yè)中，它是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，人員組織，運行方式以及市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能夠快速適應(yīng)用戶不斷變化的需求，同時還可以對生產(chǎn)過程進行有效精簡，避免生產(chǎn)浪費的現(xiàn)象發(fā)生，從而最終能夠讓企業(yè)生產(chǎn)達到預(yù)想中的結(jié)果。精益生產(chǎn)方式的盛行和推廣，使得我國的制造企業(yè)不僅減少了人力資源輸出利用，縮減了生產(chǎn)制造所需要的占地面積，而且在保證生產(chǎn)質(zhì)量的前提下還能夠不斷開發(fā)出新的品種，同時還減少了產(chǎn)品庫存量，提升了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，這對于我國的制造企業(yè)來說無疑于是一個福音，尤其是家電制造企業(yè)更是面臨著更大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2.精益生產(chǎn)方式在TCL空調(diào)器生產(chǎn)中的具體應(yīng)用

2.1 TCL空調(diào)器室內(nèi)機精益生產(chǎn)線項目的概況

2011年家電產(chǎn)業(yè)集團空調(diào)事業(yè)部作出2011年～2013年的發(fā)展規(guī)劃，擴建中山工廠第二基地作為空調(diào)器室內(nèi)機生產(chǎn)。為了營造系統(tǒng)改善的氛圍，使各種新管理方法和工具發(fā)揮最大效益，節(jié)約工廠生產(chǎn)面積，工業(yè)工程部引進精益生產(chǎn)管理模式，創(chuàng)造性地籌建“精益生產(chǎn)示范線-空調(diào)器室內(nèi)機精益生產(chǎn)線”。項目組對內(nèi)機生產(chǎn)線重新布局規(guī)劃，綜合運用精益思想、CELL單元化模塊思路，遵循巴恩斯平面作業(yè)理論，規(guī)范員工的流水作業(yè)習(xí)慣，利用MOD法分析數(shù)據(jù)，經(jīng)工藝及IE部門評估優(yōu)化將操作工位數(shù)量由55個減少到36個，最終確定了內(nèi)機精益生產(chǎn)線方案。2011年8月經(jīng)自動化設(shè)備課對該項目進行了對外招投標，確定由深圳市宏盛佳電子設(shè)備有限公司承接該內(nèi)機精益生產(chǎn)制作，2011年12月―2012年3月底完成設(shè)備安裝調(diào)試，2012年4月投入試生產(chǎn)，2012年9月正式投入生產(chǎn)。

2.2 精益生產(chǎn)方式的具體實施

2.2.1 精益生產(chǎn)線整體布局

精益生產(chǎn)線主體平面規(guī)格為38m×7m，經(jīng)工藝及IE部門評估最終確定總共36道工位，線體照明系統(tǒng)由LED節(jié)能硬件構(gòu)成，生產(chǎn)所用高壓及石油氣均通過產(chǎn)線上方專用導(dǎo)軌傳輸，備料區(qū)域及工裝車周轉(zhuǎn)區(qū)與生產(chǎn)主線體僅通道之隔，降低物料流通的成本。使所有崗位形成順暢的工位流，柔性精益生產(chǎn)線平面布局如圖1所示。

精益生產(chǎn)線體均采用工裝板移動，通過小電機提升后自由落體回板，推板力為零，系統(tǒng)設(shè)定推板時間為2s（同時自互檢），主線體操作崗位工序平面布局如圖2所示。

精益生產(chǎn)線的整體布局具有許多優(yōu)點，比如員工排位緊湊，在制品存量小，利于安全生產(chǎn)；物流路線更暢通，占用生產(chǎn)面積小，有利于保證產(chǎn)品品質(zhì)；能夠快速適應(yīng)市場與計劃變更，可根據(jù)計劃靈活增減及調(diào)整操作人員；容易暴露問題點，生產(chǎn)線無阻力。在制造系統(tǒng)內(nèi)部，總裝流水線作為最終的產(chǎn)品輸出和品質(zhì)效果輸出的關(guān)卡，其作用好比整個制造系統(tǒng)的“火車頭”，拉動著整個體系奔跑。

2.2.2 精益生產(chǎn)線的具體設(shè)計

線體動作概述：起始工位人員把空工裝板條碼貼上，推到下一個工序進行組裝。以此類推，推至最左側(cè)牛眼臺，然后轉(zhuǎn)到對面組裝產(chǎn)品，從左至右，以此類推。完成組裝固定接收組件后，推到對面進行成品測試，如發(fā)現(xiàn)問題時，測試人員把問題點寫明貼到產(chǎn)品上。繼續(xù)進行其他功能測試，在產(chǎn)品完成測試后，進入清潔工位。清潔人員同時把問題機推到對面維修段進行維修，維修人員根據(jù)注明的問題點進行維修。維修完成后，再返回測試段，進行測試。產(chǎn)品測試合格，進入包裝區(qū)，進行產(chǎn)品包裝，產(chǎn)品包裝完成后，推到回板升降機上。升降機上的氣動推桿機構(gòu)把產(chǎn)品與工裝板分離，產(chǎn)品進行封箱、打帶。工裝板則返回至起始位置做下一循環(huán)工作。

2.2.3 精益生產(chǎn)線體平衡率測算

通過對精益生產(chǎn)線工站時間測算，對比動力產(chǎn)線實際操作數(shù)據(jù)，可得（不含班組管理及返修人員）動力產(chǎn)線編制共計55人，線體平衡率為74.14%，精益生產(chǎn)線編制36人，平衡率為87.78%。

2.3 精益生產(chǎn)線的設(shè)計亮點

以“精益生產(chǎn)”思想為指導(dǎo)，柔性精益生產(chǎn)線崗位布局及標準作業(yè)工序，體現(xiàn)出其明顯的優(yōu)越性，下面選取部分設(shè)計亮點進行分析。

2.3.1 條碼預(yù)裝/底座上線崗位

2.3.2 電控部件預(yù)裝（物流配送沒有計算有形收益）

2.4 精益生產(chǎn)線的管理亮點

精益生產(chǎn)線管理模式的實施必須采用管理流程再造（BPR）的模式。從規(guī)范化管理與小團隊項目管理進行推進。規(guī)范化對內(nèi)機精益生產(chǎn)線現(xiàn)場流程管理，以客戶需求拉動為核心，以關(guān)注流程增值為目的，對現(xiàn)場流程進行局部化設(shè)計與優(yōu)化，有機整合各單位的資源和能力，打破傳統(tǒng)的職能邊界，重整各單位工作內(nèi)容，使執(zhí)行力到位，提高生產(chǎn)效率。

2.4.1 流水作業(yè)及管理理念的培訓(xùn)

由于傳統(tǒng)的動力線的特點，使得生產(chǎn)管理人員及工人滿腦子都是走動與單一動作的老觀念，改變員工的作業(yè)習(xí)慣是個很大的調(diào)整。通過前期的培訓(xùn)讓大家知道手推線的優(yōu)點，知道手推線給大家?guī)淼囊嫣?；精益生產(chǎn)線的管理理念；最后講解為了確保流水線順暢運行，員工必須執(zhí)行的SOP作業(yè)原則。所有在線員工都不用做記錄，讓生產(chǎn)到得很好的執(zhí)行。

2.4.2 班組長的新產(chǎn)線管理培訓(xùn)

對突破單項進行升級獎勵，對連續(xù)保持若干時間效率的員工進行升級獎勵，讓員工精神上感受公司關(guān)懷！

2.4.3 新的現(xiàn)場質(zhì)量管理思路

巡檢提升為現(xiàn)場質(zhì)量管理層次，對每個崗位進行監(jiān)督并記錄，增加《巡檢報告》，整合質(zhì)量記錄。

2.4.4 新的計劃統(tǒng)計思路

《成品令》是生產(chǎn)過程起作信息收集、傳遞和處理的文件，是應(yīng)用信息技術(shù)，按業(yè)務(wù)過程設(shè)計并制定解決企業(yè)信息傳輸和處理問題的方案。

2.4.5 新思路主要做法

采取先僵化、后固化、再化的程序?qū)嵤I(yè)務(wù)流程管理。流程的重新整合會影響到某些部門的既得利益，因此，流程管理的基本出發(fā)點應(yīng)以市場、客戶和效益為中心。實施現(xiàn)場流程管理時十分注重標準化的理念，采取先僵化、后固化、再優(yōu)化的程序?qū)嵤┈F(xiàn)場流程管理，同時，通過管理上的變化，激勵機制和企業(yè)文化思想，幫助TCL員工建立新的價值觀。

2.5 臨時利用工位前置加工方法實現(xiàn)精益物流

精益物流設(shè)計，已實現(xiàn)單件流的目標。相對來說目前的設(shè)備和工藝，尚不能實行精益物流，因此需要采用工位前置加工的方法。由于工位前置方法的實施有效實現(xiàn)了料箱化與帶輪周轉(zhuǎn)車化，所有產(chǎn)品、在制品的包裝都是標準化的、符合人機工程（方便操作工取、放零件，方便物料工裝卸等），而且每一料箱內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量都是固定的，一旦有短缺或多件，可以一目了然地發(fā)現(xiàn)。料箱大小的設(shè)計以半小時送料為標準，數(shù)量設(shè)計為15的倍數(shù)裝箱或周轉(zhuǎn)車為原則。精益物流的成功實施還需要精益計劃――生產(chǎn)前的全部資料匯總。同時由于工序前置的實施，臨時解決當前物流包裝不規(guī)范現(xiàn)象，隨著物聯(lián)網(wǎng)和AGV的發(fā)展，必定實現(xiàn)物料配送直接上線。精益物流是精益生產(chǎn)成功實施的重要一環(huán)，但是ERP系統(tǒng)的實施沒有完全起到優(yōu)化物流和生產(chǎn)計劃過程，并未能給企業(yè)帶來預(yù)計的收益，因此未來推動MES系統(tǒng)，需要采集大量準確、詳實的設(shè)備、物料、人員、產(chǎn)品等方面的大數(shù)據(jù)。

2.6 智能自動化的實現(xiàn)

傳統(tǒng)空調(diào)行業(yè)是通過打釘來防止封箱翹起，但是這種生產(chǎn)方法不僅成本高且浪費人力，而通過壓箱裝置則成功實現(xiàn)了無人化，有效地解決箱體翹起的問題。壓箱裝置組成：壓箱為兩段流利條、帶動力轉(zhuǎn)輪、無動力轉(zhuǎn)輪、氣缸、回板，如圖3所示。產(chǎn)品裝入包裝箱里，人工輕折蓋推入回板區(qū)，氣缸推進壓箱裝置，靠旋轉(zhuǎn)輪往前，停在兩段壓箱中間，靠下臺往前擠后進行封箱機?；匕宀捎美^電器控制。上下前后皆可調(diào)――孔位拉拔，操作方便。另外還有自動包裝螺釘，自動垛碼機，使得自動化標工成功實現(xiàn)了30s，自動化率約5%。

2.7 精益生產(chǎn)線的成果優(yōu)勢

經(jīng)過兩年時間的精益生產(chǎn)線的投入使用，與傳統(tǒng)的皮帶生產(chǎn)線相比，精益生產(chǎn)線取得了較好的成績：12～13年標工效率較皮帶線提升27.6%（皮帶線39.8%，精益線50.8%）P15；14年標工效率較皮帶線提升48.4%（皮帶線41.9%，精益線62.2%）；員工利用率提高34.2%[（55-36）/55]；轉(zhuǎn)產(chǎn)首件生產(chǎn)時間較皮帶線縮短20min（皮帶線30min，精益線10min）；裝配直通率較皮帶線提升1.4%（皮帶線96.24%，精益生線97.6%）；耗電節(jié)約40.26%、面積節(jié)約24.3%（耗電由11.054kW/線減到6.603kW/線；占地面積由404.44m2減少至306.11m2）；U值較皮帶線穩(wěn)定提升36.5%（皮帶線0.52，精益生產(chǎn)線0.33，13年目標0.60），而且內(nèi)機精益生產(chǎn)線在三廠內(nèi)卓越班組評比中，已連續(xù)7個月排名第一名！借助精益生產(chǎn)工具，通過不斷更新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)、品質(zhì)管理系統(tǒng)、設(shè)計產(chǎn)品DFM評價體系、標準工時系統(tǒng)及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，結(jié)合績效管理，并按照《提高20%生產(chǎn)效率方案》規(guī)劃要求，應(yīng)用TCL人自己的智慧，相信精益生產(chǎn)線將為TCL空調(diào)創(chuàng)造卓越戰(zhàn)績。截止目前為止，我司通過精益生產(chǎn)把制造一臺TCL空調(diào)器的時間從720s減少到580s，再通過工序前置的方法逐步實現(xiàn)自動化，最終實現(xiàn)工業(yè)4.0。

結(jié)語

綜上所述，本文以家電產(chǎn)業(yè)集團TCL空調(diào)器室內(nèi)機精益生產(chǎn)線項目為例，探討精益生產(chǎn)方式在TCL空調(diào)器生產(chǎn)中的具體應(yīng)用。首先對精益生產(chǎn)方式的發(fā)展由來進行了論述，其次對TCL空調(diào)器室內(nèi)機精益生產(chǎn)線項目進行了概況分析，從精益生產(chǎn)方式的具體實施，TCL空調(diào)器室內(nèi)機精益生產(chǎn)線的設(shè)計亮點和管理亮點，臨時利用工位前置的加工方法實現(xiàn)精益物流，智能自動化的實現(xiàn)以及利用精益生產(chǎn)線所取得的成果優(yōu)勢具體分析探討了精益生產(chǎn)方式在TCL空調(diào)器生產(chǎn)中的應(yīng)用，希望本文的分析探討對我國精益生產(chǎn)方式的推廣應(yīng)用和制造企業(yè)的生存發(fā)展能起到一定的啟迪作用。

參考文獻