導(dǎo)語：項(xiàng)目組合管理的思想運(yùn)用詮釋一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

研發(fā)項(xiàng)目的組合管理可以給予我們一些啟示。從方法論的角度來說,研發(fā)項(xiàng)目組合及其管理可以構(gòu)筑在通用項(xiàng)目組合及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)之上。要想獲得項(xiàng)目組合及項(xiàng)目管理的成功:，首先是要有明確與適宜的管理目標(biāo)，其次是積極與踏實(shí)的管理行動。另外，避免關(guān)鍵決策點(diǎn)之后制定過細(xì)的規(guī)劃，并且需要在整個(gè)組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目組合及項(xiàng)目管理方法，為各個(gè)層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。但無論如何，項(xiàng)目組合管理作為一種全新的管理模式，將幫助企業(yè)在面臨眾多研發(fā)項(xiàng)目而資源有限的情況下，組織管理好多個(gè)項(xiàng)目，通過多個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進(jìn)競爭機(jī)制，企業(yè)為了獲得發(fā)展和提升其核心能力，就需要進(jìn)行多種研發(fā)項(xiàng)目的投資，這就形成了一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目組合。所做的研發(fā)項(xiàng)目越多，管理也就越復(fù)雜，因?yàn)殡S著研發(fā)項(xiàng)目類型和數(shù)量的增加，研發(fā)項(xiàng)目所涉及的范圍也越來越寬廣，內(nèi)容也越來越復(fù)雜。為了企業(yè)這種發(fā)展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發(fā)項(xiàng)目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無法保證研發(fā)項(xiàng)目之間的有機(jī)聯(lián)系，更無法保證研發(fā)項(xiàng)目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項(xiàng)目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的水平上，即以獨(dú)立的研發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的分散式項(xiàng)目管理，而不是將所有研發(fā)項(xiàng)目視為一個(gè)整體進(jìn)行管理，不利于企業(yè)整體水平上優(yōu)化資源，不能有效的處理與現(xiàn)有業(yè)務(wù)直接有關(guān)的、而且在企業(yè)水平上與未來發(fā)展密切相關(guān)的重要活動。因此這就需要一種新的項(xiàng)目管理思想來指導(dǎo)。這樣，項(xiàng)目組合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便應(yīng)運(yùn)而生。

面對越來越多的企業(yè)在同一時(shí)間內(nèi)正在進(jìn)行許多研發(fā)項(xiàng)目和項(xiàng)目群的情況，作為項(xiàng)目慣例領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢之一的項(xiàng)目組合管理，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現(xiàn)出來。但是，目前企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目的管理上還存在一些問題，這些問題主要是：缺乏統(tǒng)一的評估項(xiàng)目投資和選擇的過程和方法，研發(fā)項(xiàng)目決策層大多還是主觀進(jìn)行項(xiàng)目決策，沒有科學(xué)量化的項(xiàng)目選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；對于項(xiàng)目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題并對項(xiàng)目加以調(diào)整，造成項(xiàng)目的失??；不能從戰(zhàn)略層次考慮項(xiàng)目的收益，只關(guān)注單個(gè)項(xiàng)目的短期財(cái)務(wù)收益，忽視短期項(xiàng)目和長期項(xiàng)目、財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益之間的平衡；對項(xiàng)目的管理停留在項(xiàng)目的水平上，即以分散的項(xiàng)目為基礎(chǔ)的單一項(xiàng)目管理，而不是將所有項(xiàng)目視為一個(gè)整體進(jìn)行管理，忽視了企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個(gè)企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財(cái)務(wù)和人力資源）的浪費(fèi)；由于企業(yè)資源有限，造成多個(gè)項(xiàng)目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復(fù)和冗余的項(xiàng)目。本文研究的目的就是，立足我國企業(yè)對于研發(fā)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和存在的一些問題，希望利用項(xiàng)目組合管理的基本思想，建立一套企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目組合管理的基本模式，以提供企業(yè)在多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目或研發(fā)項(xiàng)目群的管理中作為參考。

二、研發(fā)項(xiàng)目組合管理的特征或內(nèi)涵

（1）項(xiàng)目組合管理的概念

項(xiàng)目組合管理是管理多種類型項(xiàng)目的一種方法或思想，它以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以提升企業(yè)核心能力為目的，通過對每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將企業(yè)資源進(jìn)行整體優(yōu)化配置與分配，規(guī)避企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而對每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)、選擇、實(shí)施、運(yùn)行，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展的目的。

項(xiàng)目組合管理和傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理的區(qū)別主要是：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項(xiàng)目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。我們認(rèn)為這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項(xiàng)目管理方式，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項(xiàng)目。而項(xiàng)目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效地執(zhí)行項(xiàng)目。

表1項(xiàng)目組合管理與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的區(qū)別

項(xiàng)目組合管理傳統(tǒng)項(xiàng)目管理

管理目標(biāo)項(xiàng)目選擇和優(yōu)化項(xiàng)目完成交付

管理方式自上而下，戰(zhàn)略性的自下而上，戰(zhàn)術(shù)性的

管理范圍整個(gè)企業(yè)的所有項(xiàng)目單個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群

管理周期長期，企業(yè)只要有項(xiàng)目存在就會一直存在短期，從項(xiàng)目啟動到項(xiàng)目結(jié)束

管理決策層次高層管理者組織級管理者項(xiàng)目經(jīng)理資源經(jīng)理

重要干系人企業(yè)高層管理者

財(cái)務(wù)經(jīng)理

企業(yè)最終股東項(xiàng)目發(fā)起人

項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目客戶

管理內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目組合范圍定義

進(jìn)行項(xiàng)目分析選擇

多項(xiàng)目組合分析

動態(tài)管理組合項(xiàng)目管理的九大領(lǐng)域（PMI）：項(xiàng)目整體管理、范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理

三、研發(fā)項(xiàng)目組合管理的基本模式

研發(fā)項(xiàng)目的組合管理一般針對具有重大戰(zhàn)略意義的系列研發(fā)項(xiàng)目，如一些超大型、綜合研發(fā)項(xiàng)目或需要多單位協(xié)作共同完成的、復(fù)雜的研發(fā)項(xiàng)目。它主要是由單位的高層領(lǐng)導(dǎo)、科研工作的高級主管領(lǐng)導(dǎo)等人來負(fù)責(zé)執(zhí)行。在管理方式上主要采取建立項(xiàng)目組合管理辦公室的模式，在管理內(nèi)容上主要有對項(xiàng)目組合的總體規(guī)劃和控制，以及對資源的總體協(xié)調(diào)和管理。并且研發(fā)項(xiàng)目組合管理要提交有關(guān)項(xiàng)目組合管理辦公室組織結(jié)構(gòu)定義、項(xiàng)目組合管理辦公室責(zé)任和角色定義、以及項(xiàng)目組合管理辦公室管理流程和文檔模板等相關(guān)文檔。

具體來說，項(xiàng)目組合管理模式研究可分為四個(gè)層次和六大步驟。就這四個(gè)層次而言，針對不同層次都有其特定的任務(wù)：第一層次，是項(xiàng)目組合辦公室，它主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目組合整體協(xié)調(diào)和管理；第二個(gè)層次，是項(xiàng)目組，它承擔(dān)著具體項(xiàng)目目標(biāo)的完成，這一層的負(fù)責(zé)人稱為項(xiàng)目經(jīng)理，他的任務(wù)是進(jìn)行項(xiàng)目的具體實(shí)施和管理；第三層次，是課題組，它承擔(dān)著具體課題目標(biāo)的完成，課題組的負(fù)責(zé)人稱為課題組長，其任務(wù)是負(fù)責(zé)課題目標(biāo)具體實(shí)施管理和控制；最后一個(gè)層次是科研人員，他們是科研任務(wù)的具體實(shí)現(xiàn)者。項(xiàng)目組合管理的層次如下圖：

研發(fā)項(xiàng)目組合管理的六大步驟：

第一步驟是項(xiàng)目的確認(rèn)。這一步驟主要是確認(rèn)有重大意義的復(fù)雜科研項(xiàng)目和對企業(yè)有重大戰(zhàn)略性的項(xiàng)目；第二步驟是確立項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人一般由主管部門選派高級行政領(lǐng)導(dǎo)或?qū)W術(shù)權(quán)威擔(dān)任；第三個(gè)步驟是建立項(xiàng)目組合管理辦公室。主要任務(wù)是建立項(xiàng)目組合的總體協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目組合的實(shí)施；第四個(gè)步驟是定義項(xiàng)目組合管理辦公室。主要是確定項(xiàng)目組合辦公室的組織結(jié)構(gòu)和定義項(xiàng)目組合辦公室的任務(wù)和職責(zé)；第五個(gè)步驟是進(jìn)行項(xiàng)目組合的劃分。這一步驟將項(xiàng)目組合總體目標(biāo)分解為具體項(xiàng)目目標(biāo)，成立下屬的項(xiàng)目組；最后一個(gè)步驟是項(xiàng)目實(shí)施和驗(yàn)收。按照一般項(xiàng)目管理的方式管理具體項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收，項(xiàng)目組合整體驗(yàn)收最終單獨(dú)進(jìn)行。研發(fā)項(xiàng)目組合管理的層次列表如下：

步驟順序步驟名稱主要內(nèi)容

第一步項(xiàng)目的確認(rèn)確認(rèn)有重大意義的復(fù)雜科研項(xiàng)目和對企業(yè)有重大戰(zhàn)略性的項(xiàng)目

第二步確立項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人一般由主管部門選派高級行政領(lǐng)導(dǎo)或?qū)W術(shù)權(quán)威擔(dān)任

第三步建立項(xiàng)目組合管理辦公室管理項(xiàng)目組合的總體協(xié)調(diào)和項(xiàng)目組合的實(shí)施

第四步定義項(xiàng)目組合管理辦公室確定項(xiàng)目組合辦公室的組織結(jié)構(gòu)和定義項(xiàng)目組合辦公室的任務(wù)和職責(zé)

第五步進(jìn)行項(xiàng)目組合劃分將項(xiàng)目組合總體目標(biāo)分解為具體項(xiàng)目目標(biāo)，成立下屬的項(xiàng)目組

第六步項(xiàng)目實(shí)施和驗(yàn)收按照一般項(xiàng)目管理的方式管理具體項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收，項(xiàng)目組合整體驗(yàn)收最終單獨(dú)進(jìn)行。

四、研發(fā)項(xiàng)目組合管理的難點(diǎn)與對策

由于研發(fā)項(xiàng)目與一般項(xiàng)目相比較所具有的特殊性，因而研發(fā)項(xiàng)目的組合管理也存在一定的難點(diǎn)。其主要表現(xiàn)：一是，研發(fā)或技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目組合可能與經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶客戶無關(guān)。這就可能使得研發(fā)和客戶雙方產(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性太強(qiáng)），以及優(yōu)先順序的差異（終端用戶忙于解決當(dāng)前的運(yùn)營問題），造成無為的矛盾；二是，研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)果不可預(yù)測，因此會產(chǎn)生不以項(xiàng)目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑；三是，某些研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評估項(xiàng)目的進(jìn)程或下一步計(jì)劃的價(jià)值，研發(fā)人員受訓(xùn)處理技術(shù)細(xì)節(jié)，但可能項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目管理知識有限，不應(yīng)不合時(shí)宜地?cái)_亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任；四是，信息和知識是連貫形成的，因而在所有股東間合理地分享信息可能是耗費(fèi)時(shí)間并且價(jià)格昂貴的。這樣，一系列相關(guān)項(xiàng)目在不同地點(diǎn)進(jìn)行，促進(jìn)信息及時(shí)的共享能夠減少重復(fù)工作和無效的努力。

為解決研發(fā)項(xiàng)目組合管理存在的上述難點(diǎn)，可以采取如下對策：一是，使結(jié)果盡可能落在可預(yù)測的范圍之內(nèi)。所有項(xiàng)目在任何情況下，都可以按照預(yù)定的時(shí)間表至少確立一個(gè)中期目標(biāo)，項(xiàng)目應(yīng)按這樣的目標(biāo)和時(shí)間表加以管理，在可能結(jié)束項(xiàng)目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點(diǎn)之后的項(xiàng)目規(guī)劃不應(yīng)該制作的過于詳細(xì)。如果項(xiàng)目有較強(qiáng)的不可預(yù)測性，項(xiàng)目管理不可能保證獲得預(yù)想的結(jié)果，這時(shí)項(xiàng)目管理應(yīng)確保目標(biāo)是清晰的，所有努力是方向明確的，目標(biāo)的獲得是節(jié)約成本的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒?；二是，?yīng)組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時(shí)的基礎(chǔ)上評估技術(shù)路線和價(jià)值；三是，選派研發(fā)項(xiàng)目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實(shí)施項(xiàng)目組合與項(xiàng)目管理類服務(wù)；四是，研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用項(xiàng)目管理工具(例如MSProject)以確保適時(shí)和目標(biāo)明確，通過堅(jiān)持報(bào)告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時(shí)性和完整性，來強(qiáng)調(diào)進(jìn)行中程序測量的重要性。