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摘 要 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨著內(nèi)外環(huán)境雙重壓力下日趨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的帶有局限性和狹隘性的成本管理模式已無法適應(yīng)新的變化，因而新的成本管理思想愈加得到現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)的重視。本文針對(duì)現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的幾點(diǎn)問題，從成本管理基礎(chǔ)工作、成本控制、成本會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、成本管理理念四方面，說明了成本管理的重要性并相應(yīng)的提出了幾點(diǎn)改進(jìn)的方法和措施。

關(guān)鍵詞 成本管理 制造業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理

一、制造業(yè)企業(yè)成本管理的意義和重要性

2008年，由于美國(guó)次貸危機(jī)所導(dǎo)致的金融海嘯席卷全球，實(shí)體經(jīng)濟(jì)也無法幸免，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到下行周期，我國(guó)企業(yè)也飽受影響。企業(yè)想要度過這次金融海嘯，降低成本成為了首選良策，因此，加強(qiáng)和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，它緊系外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一方面為企業(yè)發(fā)展提供了廣闊天地，另一方面使企業(yè)面不得不面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要生存發(fā)展，就須采取各種措施改進(jìn)成本管理，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本水平進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，以立于不敗之地。

二、當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)成本管理工作中存在的主要問題

（一）成本管理基礎(chǔ)工作薄弱

基礎(chǔ)工作的重要性往往最容易被忽視，做好成本管理基礎(chǔ)工作，不僅有利于取得可靠的會(huì)計(jì)核算資料，正確核算產(chǎn)品成本，而且有利于加強(qiáng)生產(chǎn)管理和物資管理，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全完整。但現(xiàn)在很多企業(yè)成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)成本計(jì)劃、決策等管理帶來困難，使后續(xù)工作難以開展。例如：各項(xiàng)定額管理不到位，沒有生產(chǎn)定額或制定的定額不全面、不科學(xué)；計(jì)量基礎(chǔ)工作不到位，成本管理不能著眼小處，不能全面實(shí)施成本管理；管理部門費(fèi)用開支沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有計(jì)劃，浪費(fèi)嚴(yán)重。

（二）成本控制失效

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成本控制力作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力突出顯要。成本控制對(duì)各項(xiàng)實(shí)際發(fā)生的成本、費(fèi)用進(jìn)行約束和調(diào)節(jié)，并及時(shí)地反饋實(shí)際費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異及其原因，進(jìn)而采取措施，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，促使成本不斷降低。但是在企業(yè)中存在著成本控制方法原始、無效，成本費(fèi)用監(jiān)控不力，考核制度形同虛設(shè)，案有留牘、獎(jiǎng)罰不明等問題。

（三）成本管理觀念落后，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)

傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動(dòng)因而忽視無形的成本動(dòng)因，然而一些傳統(tǒng)成本管理未能考慮的因素，如企業(yè)規(guī)模、地理位置、企業(yè)文化等，往往對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生更大影響。對(duì)處于開放型、競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)環(huán)境中的企業(yè)而言通過了解整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈來進(jìn)行成本管理，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、制造業(yè)企業(yè)改進(jìn)成本管理的措施

（一）完善成本管理的基礎(chǔ)工作

1．制定先進(jìn)而可行的消耗定額。定額是對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、審核、控制和考核的依據(jù)。生產(chǎn)技術(shù)、勞動(dòng)工資、設(shè)備動(dòng)力、財(cái)務(wù)等部門應(yīng)積極配合測(cè)算、制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額，使定額成為企業(yè)良好經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。

2．科學(xué)制定物資流程，完善物資的計(jì)量、驗(yàn)收、領(lǐng)退和盤存制度。建立、健全物流程序是進(jìn)行成本控制、正確計(jì)算產(chǎn)品成本的重要前提。一切物資的進(jìn)出、消耗、都要經(jīng)過計(jì)量、驗(yàn)收。對(duì)于可用的廢料也要及時(shí)回收和計(jì)價(jià)。

3．制定費(fèi)用的開支標(biāo)準(zhǔn)，明確費(fèi)用的審批權(quán)限。企業(yè)必須制定各項(xiàng)經(jīng)常性費(fèi)用的開支標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的審批權(quán)限，哪一級(jí)、哪一部門負(fù)責(zé)人有權(quán)審批何種性質(zhì)費(fèi)用及其金額范圍。

（二）采取有效措施、確保成本有效控制

成本控制的有效方法之一是實(shí)施成本考核，全面總結(jié)成本計(jì)劃執(zhí)行情況，揭示影響成本變動(dòng)的各種原因及影響程度，評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)各級(jí)單位成本管理工作情況，并按評(píng)價(jià)結(jié)果予以獎(jiǎng)罰。另一個(gè)有效方法是嚴(yán)格執(zhí)行成本預(yù)算。通過嚴(yán)格按照成本控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行監(jiān)督，使其不超過標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格按照預(yù)算方案進(jìn)行成本差異的核算、分析和考核。通過實(shí)際成本和成本標(biāo)準(zhǔn)的比較，確定成本的有利差異（節(jié)約）或不利差異（浪費(fèi)），并根據(jù)差異發(fā)生的原因，明確權(quán)責(zé)，最后對(duì)成本責(zé)任部門進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲。最后，針對(duì)差異原因分析所顯示的問題調(diào)整成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

（三）運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的理念開展成本管理

戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，企業(yè)不過是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一個(gè)鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

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一、制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式——企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈

制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式將企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行整合，建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈。將企業(yè)外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工利益目標(biāo)。這種內(nèi)部市場(chǎng)鏈的建立是通過業(yè)務(wù)流程再造實(shí)現(xiàn)的。即，通過將過去的職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾恚⑵髽I(yè)由定單開始一切活動(dòng)的新業(yè)務(wù)流程。 企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈?zhǔn)且钥蛻舳▎涡畔槠瘘c(diǎn)和終點(diǎn)，由定單客戶、營(yíng)銷部門、產(chǎn)品組裝部門、產(chǎn)品部件生產(chǎn)部門、原料采購部門、部門、研發(fā)部門、原料供應(yīng)商等所構(gòu)成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。

二、客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈中的流動(dòng)

學(xué)家科斯認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)部無法按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來運(yùn)作，因?yàn)榻灰壮杀咎遊1]。但是科斯的時(shí)代并沒有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分解、實(shí)現(xiàn)完全依托強(qiáng)大的平臺(tái)，通過Internet 與Intranet的有效銜接得以實(shí)現(xiàn)。

2.1客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈中的傳遞、整合過程

營(yíng)銷部門是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈閉環(huán)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，起了聯(lián)結(jié)內(nèi)外、承前啟后的作用。借助Internet，客戶將定單和與產(chǎn)品設(shè)計(jì)相關(guān)的客戶需求信息傳遞給營(yíng)銷部門。營(yíng)銷部門借助Intranet，將與產(chǎn)品設(shè)計(jì)相關(guān)的客戶需求信息傳達(dá)給產(chǎn)品研發(fā)部門，將定單信息傳遞給會(huì)計(jì)部門和產(chǎn)品組裝部門。研發(fā)部門進(jìn)行相應(yīng)的研發(fā)工作，并將其研發(fā)過程中的創(chuàng)新、研發(fā)結(jié)果及時(shí)與營(yíng)銷部門、產(chǎn)品組裝部門和部件生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)、溝通。會(huì)計(jì)部門需要核定客戶的信用額度，通過Internet向客戶傳遞信用信息和收取銷售款信息。產(chǎn)品組裝部門將收到的定單信息傳遞給產(chǎn)品生產(chǎn)部門，產(chǎn)品生產(chǎn)部門將收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助Internet向有長(zhǎng)期往來的原料供應(yīng)商采購，并通過Intranet將采購信息傳遞給會(huì)計(jì)部門，由會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)向供應(yīng)商付款。通過Internet原料供應(yīng)商通知采購部門收貨，通過Intranet采購部門驗(yàn)貨后通知部件生產(chǎn)部門領(lǐng)料、生產(chǎn)，部件生產(chǎn)部門生產(chǎn)后通知產(chǎn)品組裝部門組裝，產(chǎn)品組裝部門組裝完畢后通知營(yíng)銷部門發(fā)貨，營(yíng)銷部門發(fā)貨后借助Internet通知客戶驗(yàn)收貨品。

對(duì)于大型制造業(yè)企業(yè)，由于每分每秒都會(huì)有新定單信息注入企業(yè)，為了提高企業(yè)處理定單信息的效率，可以視企業(yè)接收定單頻率設(shè)定定單信息整合時(shí)長(zhǎng)，比如說將20秒設(shè)定為一個(gè)定單信息整合時(shí)長(zhǎng)，即每20秒將定單整合一次。定單信息整合的過程就是將同類產(chǎn)品定單進(jìn)行合并，并將該整合后定單信息在市場(chǎng)鏈閉環(huán)中傳遞、分解并實(shí)施。

2.2客戶定單信息在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈節(jié)中的分解過程

在制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式下，任何定單信息都需要在各個(gè)控制點(diǎn)分解為由專門人員負(fù)責(zé)其履行的子定單信息，也就是說定單與員工之間存在一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對(duì)自己的定單負(fù)責(zé)，而每份定單都有員工對(duì)其負(fù)責(zé)。這樣，每位員工都成為創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略事業(yè)單位(Strategic Business Unit， SBU)，每位員工都參與市場(chǎng)營(yíng)銷，具體的分解過程在Intranet中實(shí)現(xiàn)。

三、制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式的優(yōu)點(diǎn)

3.1降低資金成本，提高應(yīng)收賬款回收率和收款速度。

實(shí)行制造業(yè)新型成本管理模式，由于定單信息要在內(nèi)部市場(chǎng)鏈節(jié)中分解為由專門的人員負(fù)責(zé)其履行的子定單信息，那么應(yīng)收賬款子定單在部門也無例外的有專門人員負(fù)責(zé)，即有專人負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的收回。當(dāng)任務(wù)直接落實(shí)給具體員工，并且對(duì)任務(wù)的完成與否設(shè)置有效激勵(lì)機(jī)制時(shí)，任務(wù)的完成就有保障，所以這種直接與員工利益聯(lián)動(dòng)的應(yīng)收賬款管理可以提高應(yīng)收賬款的回收率和收款速度。這樣就可以有效防范企業(yè)資金鏈斷裂導(dǎo)致的破產(chǎn)。

另外，某些制造業(yè)企業(yè)完全有條件實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款管理的極致——杜絕應(yīng)收賬款。當(dāng)制造業(yè)企業(yè)成功地樹立了企業(yè)形象，建立了自己的品牌和信譽(yù)，完全可以在實(shí)現(xiàn)銷售的同時(shí)收回貨款。杜絕應(yīng)收賬款的存在，企業(yè)也就再無應(yīng)收賬款回收率和收款速度等的困繞。

當(dāng)然，少數(shù)制造業(yè)企業(yè)可以達(dá)到經(jīng)營(yíng)的最高境界——“負(fù)營(yíng)運(yùn)成本”。企業(yè)可以在取得定單的同時(shí)就取得貨款，即取得預(yù)收賬款。利用預(yù)收賬款購買原料，可以最大限度的降低企業(yè)的資金成本。

3.2 降低生產(chǎn)成本，利用“企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)”創(chuàng)造生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)。

實(shí)行制造業(yè)新型成本管理模式，企業(yè)部件生產(chǎn)部門可以實(shí)行“企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)”這一成本控制模式[2]。即在部件生產(chǎn)部門，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平本單位最好水平為依據(jù)，將原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格作為核算參數(shù)，進(jìn)而核算出產(chǎn)品的內(nèi)部?jī)r(jià)格和內(nèi)部成本。部件生產(chǎn)部門各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間構(gòu)成內(nèi)部“買賣”關(guān)系，按內(nèi)部?jī)r(jià)格和內(nèi)部成本核算出內(nèi)部利潤(rùn)，并實(shí)行“成本否決”。

篇3

隨著管理理念的不斷變化、現(xiàn)代管理技術(shù)的快速發(fā)展、鋼管企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，傳統(tǒng)成本管理模式的缺點(diǎn)已經(jīng)在某種程度上制約了鋼管企業(yè)的發(fā)展，成本管理模式的變革迫在眉睫。在此背景下，鋼管制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)發(fā)展的需要，將傳統(tǒng)的以成本控制為主，節(jié)約為核心思想的傳統(tǒng)成本管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，實(shí)行優(yōu)化供應(yīng)鏈為核心的成本管理模式。通過成本管理模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的成本管理相互結(jié)合，在以企業(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展為保證的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在新的成本管理模式中，企業(yè)從成本效益的角度出發(fā)，以投入產(chǎn)出的比例作為判斷成本管理效率的標(biāo)準(zhǔn)，形成以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈（包括采購、庫存、生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷，服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)）為主的成本管理模式和成本管理體系。通過對(duì)供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)流程和成本結(jié)構(gòu)、成本行為的相互影響，實(shí)現(xiàn)成本管理，促進(jìn)企業(yè)獲得持久發(fā)展的動(dòng)力。

二、鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的基本內(nèi)容

（一）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的主要方法

1.作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的基本理念為：產(chǎn)品和服務(wù)耗費(fèi)作業(yè)、作業(yè)消耗資源，通過合理有依據(jù)的成本動(dòng)因?qū)?shí)際資源消耗以可追溯的方式分配到產(chǎn)品中。作業(yè)成本法在供應(yīng)鏈成本管理的主要作用是識(shí)別出供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的真實(shí)成本以及與產(chǎn)品增值無關(guān)的成本，通過控制各環(huán)節(jié)不必要的成本以及剔除無增值的資源耗費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本將成本管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，包含了系統(tǒng)在生命周期內(nèi)所有與該系統(tǒng)有關(guān)的所有成本，包含了產(chǎn)品實(shí)物流程成本、物源和能資流動(dòng)成本、勞動(dòng)力和知識(shí)使用成本、信息流交易成本等等，借此來確定產(chǎn)品從開發(fā)、生產(chǎn)、使用、以及周期結(jié)束所產(chǎn)生的所有成本。根據(jù)得到的成本分析結(jié)果確定生命周期的供應(yīng)鏈中成本的實(shí)際驅(qū)動(dòng)因素以及成本之間的悖反關(guān)系，以開發(fā)和生產(chǎn)生命周期最小總成本的產(chǎn)品。與作業(yè)成本法相比，生命周期成本法在企業(yè)長(zhǎng)期的成本分析中具有更強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。3.改善成本法。改善成本法是一種事前控制的成本管理方法，企業(yè)的成本目標(biāo)確定需要以預(yù)期來確定，它不僅適用于企業(yè)內(nèi)部，還能夠在供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)成本管理，還能夠在供應(yīng)鏈上游、下游企業(yè)進(jìn)一步節(jié)約成本。這一點(diǎn)主要是通過供應(yīng)鏈不同組織間通過大量的信息共享和合作機(jī)制實(shí)現(xiàn)。此種方法是目標(biāo)成本法在合作企業(yè)之間的延伸，兩者之間存在類似之處。通過供應(yīng)鏈企業(yè)之間的價(jià)格傳遞，將多種企業(yè)面臨的市場(chǎng)壓力進(jìn)行分析，從整體角度制定合理的成本改善目標(biāo)是最關(guān)鍵的，不同企業(yè)之間能夠彼此信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是必不可少的。

（二）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的及其實(shí)現(xiàn)

1.鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的。以供應(yīng)鏈優(yōu)化為核心的成本管理系統(tǒng)是以一種新型的成本管理策略，它將企業(yè)的成本管理與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，把企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈視為一個(gè)循環(huán)體，能夠有力的增強(qiáng)不同企業(yè)之間的合作，提高內(nèi)外部供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行效率，從整體、持久、競(jìng)爭(zhēng)的角度降低企業(yè)的成本。具體分析，通過內(nèi)部供應(yīng)鏈成本管理，企業(yè)首先可以達(dá)到杜絕資源浪費(fèi)的基本要求，例如，生產(chǎn)系統(tǒng)中的過量生產(chǎn)運(yùn)作、加工過程設(shè)計(jì)不合理、庫存搬運(yùn)步驟多余動(dòng)作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并進(jìn)行消除。另外，通過對(duì)外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化，企業(yè)還能實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、時(shí)間和服務(wù)等方面的綜合要求，整合企業(yè)的供應(yīng)商管理，實(shí)現(xiàn)敏捷化制造，與客戶樹立緊密、長(zhǎng)久合作的關(guān)系。2.以現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈成本管理模式的實(shí)現(xiàn)。目前的企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平較弱，供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部之間欠缺聯(lián)系，信息的實(shí)時(shí)溝通不足。而供應(yīng)鏈為核心的成本管理系統(tǒng)要求企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理，各業(yè)務(wù)建立相關(guān)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)與外部供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)反饋制造商、分銷商和顧客的有關(guān)信息，更好的集成企業(yè)的信息，提高各公司在供應(yīng)鏈中即時(shí)信息的可見度。在供應(yīng)鏈成本管理模式的要求下，現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)成為實(shí)現(xiàn)成本管理和供應(yīng)鏈管理的主要手段，它拆除了不同企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間的圍墻，將企業(yè)內(nèi)外部和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的信息化孤島連接在一起，實(shí)現(xiàn)整體供應(yīng)鏈信息業(yè)務(wù)信息的集成與共享，實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)商到最終客戶的跨企業(yè)協(xié)作，保證每一個(gè)企業(yè)在保持自身個(gè)體優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也可利用同盟企業(yè)的信息資源，擴(kuò)大資源利用的范圍，提升實(shí)力。

三、鋼管制造業(yè)供應(yīng)鏈成本管理可能存在的問題及相應(yīng)的建議

（一）鋼管制造業(yè)供應(yīng)鏈成本管理可能存在的問題

1.供應(yīng)鏈成本管理缺乏全員參加。供應(yīng)鏈成本管理涉及各個(gè)企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動(dòng)，換言之，供應(yīng)鏈上的每一個(gè)企業(yè)的每個(gè)部門和員工都是供應(yīng)鏈成本管理的參與者與實(shí)際成本形成的影響者。多個(gè)企業(yè)、部門、人員之間的協(xié)調(diào)與參加可能存在一定的問題，其信息的傳遞機(jī)制、傳遞系統(tǒng)也會(huì)存在諸多不完善之處。2.缺乏供應(yīng)鏈整體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制。供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)和部門存在考核機(jī)制與利益沖突，如果沒有整體供應(yīng)鏈的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制，各個(gè)企業(yè)、部門的員工會(huì)形成以各自利益為主的各自的目標(biāo)，造成片面追求自身利益最大化的現(xiàn)象發(fā)生，直接破壞供應(yīng)鏈成本管理機(jī)制形成。

（二）加強(qiáng)鋼管制造企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的措施

1.建立供應(yīng)鏈成本管理的協(xié)調(diào)和激勵(lì)機(jī)制。供應(yīng)鏈之間各個(gè)企業(yè)、部門的成員之間的協(xié)調(diào)機(jī)制是影響整體供應(yīng)鏈成本管理的重要因素。供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)同時(shí)扮演著人和委托人的角色，在非合作關(guān)系的情況下，彼此之間存在著明顯的利益沖突，都試圖通過談判來減少對(duì)方的收益，以獲得更多的利益。在供應(yīng)鏈成本管理模式下，所有的矛盾必然會(huì)給供應(yīng)鏈整體帶來內(nèi)耗，只有通過給供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)制定協(xié)調(diào)激勵(lì)措施，將存在的分歧和利益矛盾在機(jī)制中加以規(guī)定，才能保證供應(yīng)鏈上的企業(yè)以供應(yīng)鏈整體利益為目標(biāo)利益，維持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，以及供應(yīng)鏈整體的長(zhǎng)期發(fā)展。2.建立適應(yīng)于供應(yīng)鏈成本管理的信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈整體的順利協(xié)調(diào)運(yùn)行需要建立在各個(gè)企業(yè)節(jié)點(diǎn)高質(zhì)量的完成信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，而信息技術(shù)系統(tǒng)是高效的完成信息傳遞和共享的手段。建立以IT為基礎(chǔ)適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)系統(tǒng)為供應(yīng)鏈成本管理提供可靠的技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)、部門、人員之間的信息協(xié)調(diào)與溝通，是實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)設(shè)施。

四、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng) 制造業(yè) 成本管理

“實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化”是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而利潤(rùn)最大化是價(jià)值最大化的集中表現(xiàn)。成本管理對(duì)于制造業(yè)企業(yè)能否完成其目標(biāo)利潤(rùn)任務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其價(jià)值最大化顯得尤為重要。然而，傳統(tǒng)的成本管理模式下，因其管理理念、成本核算方法、成本管理技術(shù)等方面的欠缺，已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。ERP管理系統(tǒng)則對(duì)企業(yè)的“物流、人流、財(cái)流、信息流”等方面進(jìn)行有機(jī)整合，形成一個(gè)強(qiáng)大的成本管理系統(tǒng)，從而對(duì)企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)成本管理方式進(jìn)行有效變革，具有劃時(shí)代的意義。

一、ERP系統(tǒng)的概述

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，即企業(yè)資源計(jì)劃，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，集信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想于一身，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)是集物資、人力、財(cái)務(wù)、信息等資源管理于一體的企業(yè)管理軟件。ERP系統(tǒng)其實(shí)質(zhì)是以企業(yè)的信息管理系統(tǒng)為平臺(tái)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的“供、產(chǎn)、銷、儲(chǔ)、人力、財(cái)務(wù)”等方面有機(jī)結(jié)合起來，形成一個(gè)立體化、交互式的管理系統(tǒng)，以便為決策層及相關(guān)人員提供對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策及管理建設(shè)性的、有針對(duì)性的建議。ERP管理系統(tǒng)包含以下幾個(gè)模塊：成本管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理（采購管理、銷售管理、委外管理、庫存管理）、人力資源等。

二、傳統(tǒng)模式下制造業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理手段落后

首先，成本核算中人為因素占主導(dǎo)地位。從制造業(yè)企業(yè)的成本核算方式來看，主要有手工計(jì)算和財(cái)務(wù)電算化處理兩種方式。但這兩種方式都是以人工計(jì)算為主導(dǎo)的，對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品基本生產(chǎn)成本及制造費(fèi)用的歸集、分配、推銷、計(jì)算等方面，會(huì)計(jì)人員的主觀性較強(qiáng)，容易造成產(chǎn)品成本計(jì)算的不合理。以企業(yè)的制造費(fèi)用分?jǐn)倿槔蠖鄶?shù)企業(yè)采用的是按產(chǎn)品工時(shí)系數(shù)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用的方法。會(huì)計(jì)部門依照企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝及生產(chǎn)特點(diǎn)設(shè)置產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，并且根據(jù)實(shí)際產(chǎn)量估算工時(shí)，最后按照工時(shí)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用。這種依靠會(huì)計(jì)人員的經(jīng)驗(yàn)及職業(yè)判斷力，進(jìn)行分?jǐn)偟姆绞讲荒芡耆陀^地反映產(chǎn)成品應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，也就由此不能反映產(chǎn)品真實(shí)的成本信息。

其次，成本核算周期較長(zhǎng)。傳統(tǒng)成本計(jì)算模式下，制造業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員大多數(shù)是月末開始?xì)w集產(chǎn)品的材料成本、人工成本及制造費(fèi)用，如果有在產(chǎn)品還需要將相關(guān)的人工成本及制造費(fèi)用在產(chǎn)成品與在產(chǎn)品之間進(jìn)行分?jǐn)?，企業(yè)產(chǎn)品成本的計(jì)算結(jié)果一般都是在次月初才能算出。由于成本核算周期較長(zhǎng)，使得企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品成本控制缺乏一定的時(shí)效性，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本的監(jiān)管不利。

（二）企業(yè)內(nèi)部管理信息傳遞不暢

我國(guó)的制造業(yè)企業(yè)為了自身經(jīng)營(yíng)管理的需要，在企業(yè)內(nèi)部管理過程中設(shè)立相關(guān)的職能部門，進(jìn)而形成了條塊分割的管理局面。在這種局面下，有利于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門分清職責(zé)，使得責(zé)、權(quán)、利明晰。然而，在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)產(chǎn)品成本管理過程中容易有內(nèi)部管理信息傳遞不順暢的情形出現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)的采購部門、生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門各自獨(dú)立，相關(guān)的信息僅限于在本部門內(nèi)部流通，部門間信息交互量小。詳細(xì)的物流信息、資金信息是成本核算和控制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，然而信息孤島使得生產(chǎn)成本管理無法獲取準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（三）企業(yè)傳統(tǒng)成本管理與ERP成本管理的比較

與ERP系統(tǒng)下的成本管理相比，企業(yè)傳統(tǒng)模式下的成本管理無論是在管理理念、計(jì)算方法還是在管理技術(shù)、意義上均存在著一定的劣勢(shì)，這種劣勢(shì)對(duì)于企業(yè)的成本管理是較為不利的，影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)有可能因此難以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。ERP系統(tǒng)與企業(yè)傳統(tǒng)模式成本管理方面的比較，具體參見下表。

三、ERP系統(tǒng)下制造業(yè)企業(yè)成本管理的應(yīng)用探析

制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本控制一般要經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購以及生產(chǎn)三個(gè)階段，可以說這三個(gè)階段缺一不可，哪一個(gè)階段出現(xiàn)問題都將影響企業(yè)產(chǎn)品成本的控制，最終會(huì)使得企業(yè)的產(chǎn)品由于其成本過高而缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)在ERP系統(tǒng)下，對(duì)上述三個(gè)階段實(shí)施充分的成本管理，將會(huì)產(chǎn)生一定的積極作用。

（一）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段

一個(gè)新產(chǎn)品的成本往往是在設(shè)計(jì)階段，就已經(jīng)有了它的雛形，因而設(shè)計(jì)階段的方案、用料以及工藝，對(duì)于企業(yè)的成本管理至關(guān)重要。不同的方案、用料、工法、工藝將會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，產(chǎn)品的成本也會(huì)因之不同。企業(yè)可以運(yùn)用ERP系統(tǒng)，對(duì)不同產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬，從而產(chǎn)生若干個(gè)產(chǎn)品所耗用材料、工法及工藝流程。在運(yùn)用ERP系統(tǒng)模擬計(jì)算過程中，可以設(shè)置不同的成本率及成本動(dòng)因，從而對(duì)模擬出來的各個(gè)成本方案進(jìn)行比較，并運(yùn)用價(jià)值工程理念分析出各個(gè)設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣。同時(shí)，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，應(yīng)該確定各個(gè)設(shè)計(jì)方案產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，只有這樣才能為產(chǎn)品的下一步投入生產(chǎn)做好鋪墊。最終，企業(yè)的決策層對(duì)于各類產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)中選優(yōu)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，優(yōu)化用料成本以及產(chǎn)品的生產(chǎn)、工藝流程，實(shí)現(xiàn)從成本的角度優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)功能。

（二）物資采購階段

材料的采購成本主要是由材料成本及采購費(fèi)用兩方面組成，由于產(chǎn)品在其設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定了定額成本，因此其定額成本則是由材料標(biāo)準(zhǔn)定額及采購定額費(fèi)用構(gòu)成，用以控制實(shí)際采購成本及實(shí)際發(fā)生的采購費(fèi)用。企業(yè)在制定采購定額成本時(shí)，應(yīng)該考慮來自政府限價(jià)及當(dāng)下市場(chǎng)價(jià)格等方面的因素而進(jìn)行必要的考量，采購費(fèi)用可運(yùn)用作業(yè)成本法制定。材料采購成本與定額成本產(chǎn)生差異是極為正常的，即節(jié)約差與超支差的問題。對(duì)于材料的超支差，企業(yè)在查明詳細(xì)原因的基礎(chǔ)上，應(yīng)該充分考慮性價(jià)比的因素，合理選用質(zhì)優(yōu)價(jià)低的材料；對(duì)于采購費(fèi)用的超支差，可深入到作業(yè)層次進(jìn)行歸集和分配，并從資源耗用量、資源價(jià)格、資源動(dòng)因量以及作業(yè)動(dòng)因量等因素分析差異形成的原因，使得企業(yè)用最少的倉儲(chǔ)成本、最合理的材料存儲(chǔ)量，來保證企業(yè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）產(chǎn)品生產(chǎn)階段

（1）定額生產(chǎn)成本的制定。在ERP系統(tǒng)中，產(chǎn)品的定額成本是由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單所表示的，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單是產(chǎn)品所需要物料、人工及制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，因而在ERP系統(tǒng)下的成本管理過程中，定額成本顯得非常重要。

（2）實(shí)際成本的計(jì)算。實(shí)際成本是將資源成本及資源動(dòng)因分配到整個(gè)產(chǎn)品的制造過程當(dāng)中，從而最終形成產(chǎn)品的成本，將這一核算過程構(gòu)建成二維模型，可大大簡(jiǎn)化計(jì)算過程。

（3）定額成本與實(shí)際成本的差異。定額成本與實(shí)際成本的差異是客觀存在的，同材料采購成本差異一樣，如產(chǎn)生節(jié)約差則自不必討論。如果產(chǎn)生超支差，應(yīng)該從材料的用量及價(jià)格差異兩方面進(jìn)行考核，賬務(wù)核算系統(tǒng)可按照所用材料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格將材料用量差異直接記入到各產(chǎn)品之中，通過定義相關(guān)的事物處理匯總生成憑證。月末，直接材料成本差異按標(biāo)準(zhǔn)成本的比例或其他分配標(biāo)準(zhǔn)在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分?jǐn)?，結(jié)轉(zhuǎn)完工產(chǎn)品的差異。

四、結(jié)語

制造業(yè)企業(yè)運(yùn)用ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本管理與傳統(tǒng)成本管理方式相比較其優(yōu)勢(shì)是顯而易見的，因此建議制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該利用ERP系統(tǒng)先進(jìn)的管理方式進(jìn)行成本管理，從而對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)揮ERP系統(tǒng)應(yīng)有的作用，為企業(yè)的生存、發(fā)展貢獻(xiàn)應(yīng)有的力量。

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篇5

(一)成本管理的手段比較落后

我國(guó)的裝備制造企業(yè)對(duì)于成本管理一直不是很重視，從而導(dǎo)致成本管理的手段比較落后。裝備制造企業(yè)的成本管理受到很多因素的制約，例如產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)模式以及工藝水平等，而且裝備制造企業(yè)的生產(chǎn)組織類型多種多樣，有規(guī)?；a(chǎn)，個(gè)性化定制生產(chǎn)，流水化生產(chǎn)，組裝制造等模式，使得裝備制造企業(yè)的成本管理手段一直難以有統(tǒng)一的模式。目前裝備制造企業(yè)的成本管理工作大多數(shù)是由財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行的，成本管理的手段對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)手段的依賴性比較強(qiáng)。這種成本管理的手段存在很大的局限性，因?yàn)檠b備制造企業(yè)的成本管理涉及到的環(huán)節(jié)很多，僅僅依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是無法全面的反應(yīng)企業(yè)的成本信息，也無法提供各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本信息，無法深入的反應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的全過程，導(dǎo)致企業(yè)的成本管理的的效率與效果都非常低下。另外，我國(guó)的裝備制造企業(yè)在成本管理方面沒有引入先進(jìn)的信息技術(shù)手段，例如存貨成本管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)電算化系統(tǒng)等。裝備制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)涉及到的環(huán)節(jié)非常多，產(chǎn)品生產(chǎn)中的數(shù)據(jù)量非常大而且處理過程非常復(fù)雜，沒有先進(jìn)的信息化技術(shù)手段作為支撐，成本管理工作很難有效的進(jìn)行。

(二)缺乏完善的成本管理體系

我國(guó)目前大多數(shù)裝備制造企業(yè)在成本管理時(shí)，基本上采用的是對(duì)于生產(chǎn)階段產(chǎn)生的材料成本以及費(fèi)用支出等進(jìn)行嚴(yán)格的控制，這在一定程度上起到了成本管理的作用，但是這種成本管管理體系存在著很大的缺陷。裝備制造企業(yè)的產(chǎn)品成本不僅僅反映的是生產(chǎn)階段的成本，而且反映的是企業(yè)的生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，管理等全過程的綜合性指標(biāo)，反映的是企業(yè)從原材料的采購，存貨的管理，生產(chǎn)組織以及產(chǎn)品市場(chǎng)推廣及銷售等全過程的消耗。因此，僅僅基于成長(zhǎng)階段的材料成本以及費(fèi)用支出控制，是難以有效的對(duì)于企業(yè)的成本進(jìn)行管理的，難以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。例如，在制造大型天然氣抽采設(shè)備時(shí)，其中的零部件達(dá)到上萬件，設(shè)備的生產(chǎn)涉及到鑄造，結(jié)構(gòu)件焊接等上百件的工序加工，成本管理也涉及到零部件采購，組織成產(chǎn)，產(chǎn)品交付等上百項(xiàng)控制環(huán)節(jié)。沒有完善的成本管理體系，從全過程對(duì)于產(chǎn)品的成本進(jìn)行管理與控制，很容易導(dǎo)致企業(yè)面臨材料成本居高不下，固定費(fèi)用難以控制的情況。

(三)缺乏完善的成本考核制度

我國(guó)的裝備制造企業(yè)在進(jìn)行成本考核時(shí)，主要側(cè)重于對(duì)于部門的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的考核，這種考核制度存在著很大的局限性。利潤(rùn)指標(biāo)和數(shù)據(jù)對(duì)于成本控制的反應(yīng)尤其是物料成本的反映很不全面，無法很好的考察企業(yè)的成本管理工作情況。另外，過分的強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)數(shù)據(jù)的考核，會(huì)使企業(yè)的管理人員對(duì)于物料成本的控制缺乏重視，不利于企業(yè)整體的成本管理工作。

二、裝備制造企業(yè)成本管理的對(duì)策建議

為了不斷的降低裝備制造企業(yè)的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須不斷的加強(qiáng)成本管理，提高成本管理的水平和效果。

(一)要實(shí)現(xiàn)全過程的成本管理

裝備企業(yè)要提高成本管理的效果，必須將成本管理從生產(chǎn)階段的管理向全過程管理延伸。第一，企業(yè)要將產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理作為全過程成本管理的源頭。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格來確定產(chǎn)品的計(jì)劃利潤(rùn)，并從而計(jì)算出產(chǎn)品的計(jì)劃成本，并以及為依據(jù)，來對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)階段的成本進(jìn)行控制和管理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門要根據(jù)計(jì)算出的成本，對(duì)于產(chǎn)品的使用材料，加工工藝和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行嚴(yán)格的測(cè)算，將產(chǎn)品的原材料消耗，人工消耗等進(jìn)行確定，從而對(duì)于產(chǎn)品在成產(chǎn)階段可能產(chǎn)生的成本進(jìn)行預(yù)算，在可盈利的范圍內(nèi)來控制產(chǎn)品的成本。通過這種方式，將成本管理的起始環(huán)節(jié)由生產(chǎn)階段前移至產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。第二，要加強(qiáng)產(chǎn)品原材料的采購成本管理。裝備制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)涉及到的原材料種類繁多，因此，產(chǎn)品原材料的采購成本管理對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起著至關(guān)重要的作用。裝備制造業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)涉及到的原材料種類非常多，有的大型機(jī)械設(shè)備的零部件將近幾萬件幾十萬件，使得原材料的采購涉及到的環(huán)節(jié)眾多，采購工作比較復(fù)雜。另外，由于裝備制造企業(yè)的市場(chǎng)需求變化比較快，如何縮短原材料采購的周期，更好的為產(chǎn)品生產(chǎn)提供支持是成本管理的重點(diǎn)。首先，企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)中經(jīng)常涉及到的原材料，建立原材料的信息資源庫，對(duì)于原材料的價(jià)格，來源地，材料的運(yùn)輸保存等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從而更好的對(duì)于原材料的成本進(jìn)行管理。其次，要對(duì)于原材料采購加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)不斷提高原材料采購流程的效率，降低原材料采購過程中產(chǎn)生的成本。

(二)根據(jù)企業(yè)自身情況制定成本管理策略

裝備制造企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況，分析和找出企業(yè)成本構(gòu)成占比最大的環(huán)節(jié)，從而有針對(duì)性的制定相關(guān)的成本管理策略，提高成本管理的效率。例如，以某裝備制造企業(yè)2012年的成本數(shù)據(jù)來看，該企業(yè)于2012年共發(fā)生各項(xiàng)成本費(fèi)用總計(jì)175489萬元，其中材料費(fèi)用共計(jì)114382萬元，材料費(fèi)用占到總成本費(fèi)用將近70%左右。因此，該企業(yè)需要針對(duì)材料費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理，對(duì)于材料費(fèi)用產(chǎn)生的明細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行分析，從而針對(duì)性的采取相應(yīng)的策略，在實(shí)際生產(chǎn)的過程中不斷的對(duì)于成本控制的手段進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，從而降低材料費(fèi)用，降低企業(yè)的成本。另外，裝備制造企業(yè)要根據(jù)自身的生產(chǎn)組織情況，針對(duì)規(guī)?；a(chǎn)，個(gè)性化定制生產(chǎn)，流水化生產(chǎn)，組裝制造等模式，采取適合自身的成本管理策略，從而提高企業(yè)的成本管理的實(shí)施效果。

(三)建立完善的成本管理體系

裝備制造企業(yè)的成本管理工作大多數(shù)是由財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行的，成本管理的手段對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)手段的依賴性比較強(qiáng)。裝備制造企業(yè)的成本管理涉及到的環(huán)節(jié)很多，僅僅依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是無法全面的反應(yīng)企業(yè)的成本信息，也無法提供各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本信息，無法深入的反應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的全過程，導(dǎo)致企業(yè)的成本管理的的效率與效果都非常低下。因此，裝備制造企業(yè)需要不斷完善成本管理的手段，提高成本管理的水平。裝備制造企業(yè)要以財(cái)務(wù)部門為牽頭，將采購部門，設(shè)計(jì)部門，生產(chǎn)部門等納入到成本管理的體系中來。財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)與各個(gè)部門之間的聯(lián)系，定期的搜集和整理各個(gè)部門的信息和數(shù)據(jù)，在進(jìn)行成本管理的工作過程中，要積極的和各個(gè)部門的人員進(jìn)行溝通和交流，從而提高成本管理的效率，提升成本管理的水平。

(四)加強(qiáng)成本管理信息化建設(shè)

裝備制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)涉及到的環(huán)節(jié)非常多，產(chǎn)品生產(chǎn)中的數(shù)據(jù)量非常大而且處理過程非常復(fù)雜，因此，裝備制造企業(yè)需要不斷加強(qiáng)成本管理信息化建設(shè)，推動(dòng)成本管理的手段從傳統(tǒng)的手工操作向信息化管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)要引入先進(jìn)的成本管理信息系統(tǒng)，例如存貨管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，成本核算電算化系統(tǒng)等，將企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)全面的納入到信息化系統(tǒng)中來，使得成本信息數(shù)據(jù)能夠得到及時(shí)的反應(yīng)，統(tǒng)計(jì)以及分析，將企業(yè)的成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，從而提高了企業(yè)的成本管理效率。例如，某大型機(jī)械設(shè)備制造企業(yè)與2010年引入了先進(jìn)的成本核算電算化系統(tǒng)，將企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采購，生產(chǎn)，供應(yīng)，銷售等環(huán)節(jié)全面納入電算化系統(tǒng)中，企業(yè)的成本管理工作效率得到了很大的提升，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率也在不斷提高。

篇6

隨著近幾年我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步加快，經(jīng)濟(jì)建設(shè)更加深入，影響著我國(guó)的各個(gè)行業(yè)的發(fā)展，在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境體制下，一個(gè)企業(yè)要想立足就需要保證企業(yè)的管理優(yōu)秀，產(chǎn)品質(zhì)量高等問題，同時(shí)也需要保證制造的產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其中企業(yè)的成本管理是延續(xù)企業(yè)生命的重要因素，是一個(gè)企業(yè)能夠得到妥善經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性因素，這就需要企業(yè)需要保證對(duì)成本進(jìn)行有效的控制，既能夠滿足企業(yè)的需求還能夠適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展和需求。

二、我國(guó)制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的問題

為了促進(jìn)我國(guó)制造業(yè)企業(yè)對(duì)成本的管理工作，就需要相關(guān)的管理人員首先認(rèn)識(shí)到目前的管理體制到底存在哪些不足，進(jìn)而針對(duì)存在的問題進(jìn)行改進(jìn)，其中主要存在的問題包括：

1.企業(yè)中對(duì)成本管理的主體認(rèn)識(shí)不清

事實(shí)上，目前我國(guó)制造業(yè)企業(yè)中負(fù)責(zé)對(duì)成本進(jìn)行管理的主要工作部門多數(shù)以財(cái)務(wù)部門為主體，而在實(shí)際的企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作的整個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)真正的高層管理人員對(duì)成本管理的參與度較低。而實(shí)際的運(yùn)作過程中，對(duì)成本管理問題進(jìn)行負(fù)責(zé)的人員的主體模糊不清，企業(yè)中的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)將相關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)告以及成本信息通過對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行核算等操作后向企業(yè)中負(fù)責(zé)整體控制的高層提供，而真正對(duì)成本信息進(jìn)行掌握和核對(duì)的財(cái)務(wù)部門的管理人員并不具有任何的直接決策權(quán)，而那些具有決策權(quán)的企業(yè)高層并沒有實(shí)際參與到日常的成本管理過程，因此，可以說對(duì)成本管理具有決策權(quán)的人員對(duì)成本中涉及的問題了解不清，而負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員又不具有相關(guān)的決策權(quán)，權(quán)利分工不合理，導(dǎo)致企業(yè)成本管理脫離了制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的全局性問題，無法切實(shí)有效地對(duì)企業(yè)成本管理的效率進(jìn)行提升，同時(shí)打擊財(cái)務(wù)人員成本管理工作的積極性，最終出現(xiàn)成本管理主體不清晰的問題。

2.成本基礎(chǔ)管理工作中存在不足

根據(jù)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際特點(diǎn)可以看出成本的構(gòu)成程序較為復(fù)雜多樣，其中涉及到的生產(chǎn)線較長(zhǎng)，這就需要足夠的技術(shù)和制造工藝作為整個(gè)企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量的支撐，也因此制造業(yè)企業(yè)的成本管理中就需要加強(qiáng)對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的記錄。然而目前我國(guó)的制造業(yè)企業(yè)，其中尤為突出的是一部分中小型制造業(yè)企業(yè)，這些企業(yè)的生產(chǎn)方式以及相應(yīng)的管理手段無法及時(shí)響應(yīng)時(shí)代的發(fā)展需求，發(fā)展相對(duì)緩慢，多數(shù)企業(yè)依舊采取原有的手工方式對(duì)生產(chǎn)制造過程中涉及到的每一個(gè)生產(chǎn)緩解的成本進(jìn)行記錄，這也就造成了成本管理的精確性無法得到有效的控制，影響力制造業(yè)企業(yè)成本管理的真實(shí)有效性，導(dǎo)致企業(yè)成本的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確很難對(duì)成本進(jìn)行有效的控制和管理。當(dāng)然，其余一些大型企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到應(yīng)用科學(xué)技術(shù)的重要性，積極引用信息技術(shù)，加大對(duì)成本管理設(shè)備的投資，然而其中很多企業(yè)由于成本管理制度沒有從根本上得到改變，成本管理方法與現(xiàn)代化的設(shè)備成本管理并不相符無法發(fā)揮真正的作用和效果。

3.對(duì)成本的管理缺乏足夠長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展和改進(jìn)，制造業(yè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力不斷增大，要想在這種經(jīng)濟(jì)體制下立足并站穩(wěn)腳跟就需要企業(yè)加強(qiáng)對(duì)自身的管理加強(qiáng)自身的發(fā)展，將技術(shù)和管理水平與時(shí)代的發(fā)展需求相吻合。制造業(yè)企業(yè)必須在維持著傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)理念的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)信息化設(shè)備的應(yīng)用，采用現(xiàn)代化的管理方式進(jìn)行創(chuàng)新和改革，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。然而目前，我國(guó)多數(shù)的制造業(yè)企業(yè)在對(duì)成本進(jìn)行管理的過程中由于缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)持久的目標(biāo)，沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的成本運(yùn)作效益的觀念，無法從根本上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的良性發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，這些制造業(yè)企業(yè)依舊選用傳統(tǒng)的降低當(dāng)前成本投入來實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制，然而這些方式可能導(dǎo)致的是原材料的質(zhì)量不足，相對(duì)的企業(yè)的信譽(yù)度也就因此降低，損失了企業(yè)形象，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)作。

4.員工對(duì)成本管理的重要性認(rèn)識(shí)不足

事實(shí)上，目前很多制造業(yè)企業(yè)中對(duì)成本進(jìn)行管理的員工對(duì)成本管理的重要性認(rèn)識(shí)相對(duì)不足。員工對(duì)成本管理的重視程度普遍偏低，這也就導(dǎo)致了在日常的成本管理的過程中對(duì)數(shù)據(jù)計(jì)算的敷衍性較高，缺乏對(duì)成本數(shù)據(jù)的理智性質(zhì)的分析和思考，導(dǎo)致整個(gè)成本管理都只能流于表面，無法得到真正有效的落實(shí)，成本管理也就完全無法得到合理的保障。最后成本管理工作成為了形式化的工作，缺乏實(shí)際意義和實(shí)際效果，影響整個(gè)制造業(yè)企業(yè)的正常運(yùn)作。

5.企業(yè)缺乏對(duì)成本的激勵(lì)措施

對(duì)企業(yè)里說，主要的發(fā)展力不僅僅是相關(guān)的操作工具和操作技術(shù)等硬件設(shè)施和環(huán)境，更多的是對(duì)員工的依附。為了保證企業(yè)成本管理工作能夠得到員工足夠的認(rèn)識(shí)，就需要對(duì)員工進(jìn)行合理的分配，并設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，調(diào)動(dòng)員工的積極性。目前來看，我國(guó)多數(shù)企業(yè)對(duì)成本管理問題還缺乏一個(gè)合適的獎(jiǎng)懲措施，員工工作的積極性較低。當(dāng)然也存在一部分企業(yè)推行了成本管理的激勵(lì)措施，但是由于缺乏對(duì)責(zé)任權(quán)利的充分結(jié)合，無法從根本上調(diào)動(dòng)專業(yè)部門員工的積極性，成本管理的權(quán)威性較低。

三、制造業(yè)企業(yè)成本管理水平的提升路徑

事實(shí)上對(duì)于成本進(jìn)行管理是一個(gè)制造業(yè)企業(yè)的重要工作內(nèi)容，是一個(gè)企業(yè)效益的關(guān)鍵，只有充分發(fā)揮成本管理才能真正的保證企業(yè)的效益和成果。而事實(shí)上，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行管理的工作還存在很大的難度，這就需要使用新的方式方法，采取新的技術(shù)，擺脫原有的成本管理模式的限制和束縛，并嚴(yán)格考慮企業(yè)的自身狀況，尋找一個(gè)最為有效合理的方式和方法對(duì)成本管理水平進(jìn)行提升，其中主要的方法包括了：

事實(shí)上，成本核算與成本的控制工作是一個(gè)涉及范圍較廣且具有較高綜合性的管理任務(wù)和工作，企業(yè)需要保證能夠妥善結(jié)合科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新以及相應(yīng)的技術(shù)提升來輔以成本降低工作，進(jìn)而提高制造業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，保證企業(yè)的利益能夠得到最大化的發(fā)展，在這一過程中就需要打好基礎(chǔ)性任務(wù)，保證整個(gè)成本管理能夠有序的開展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)成本管理的基礎(chǔ)性工作的落實(shí)，使得企業(yè)的成本控制工作更加科學(xué)合理有效。

首先，需要保證定額管理，所謂定額管理就是對(duì)所需要的內(nèi)容進(jìn)行定額控制，制定合理的成長(zhǎng)計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)成本的核算工作，其中主要需要核算的內(nèi)容涉及到生產(chǎn)原材料、低值易耗品生產(chǎn)中所需要的燃料，生產(chǎn)動(dòng)力以及相應(yīng)的專用的工裝等，保證整個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門都能夠最高效的使用人力物力等資源，并制定各種消耗的定額，在實(shí)際的制造商品等過程中嚴(yán)格按照制定的目標(biāo)執(zhí)行，始終堅(jiān)持著合理有效的原則，加強(qiáng)對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)的深入，保證標(biāo)準(zhǔn)制定的準(zhǔn)確性。與此同時(shí)，相關(guān)的工作人員需要定期對(duì)定額的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析，根據(jù)實(shí)際狀況和技術(shù)的進(jìn)步加以改進(jìn)，保證低成本高性能的新型材料得到有效的利用，與此同時(shí)在制作商品的過程中加強(qiáng)工藝改進(jìn)，并學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外相關(guān)的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)，更好的控制企業(yè)成本。

其次，需要建立一個(gè)較為完善的企業(yè)原始成本的記錄，企業(yè)成本的原始記錄是指企業(yè)中的財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)中生產(chǎn)營(yíng)銷過程中具體的項(xiàng)目的詳細(xì)記載，編制為成長(zhǎng)計(jì)劃，作為對(duì)成本進(jìn)行核算河粉洗的主要數(shù)據(jù)來源，同時(shí)也將成長(zhǎng)計(jì)劃作為成本激勵(lì)和考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，使得整個(gè)工作流程更加透明化。將內(nèi)部控制體系以及風(fēng)險(xiǎn)管理成本核算等工作有機(jī)的結(jié)合到一起實(shí)現(xiàn)對(duì)成本流程的完整銜接，整個(gè)銜接過程符合企業(yè)中各方面管理的必然需要以及成本核算中所要求的簡(jiǎn)便易行的原始記錄制度。

再次，需要加強(qiáng)對(duì)成本管理組織與人員配置結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。針對(duì)目前我國(guó)制造業(yè)企業(yè)成本管理中主要出現(xiàn)的問題，需要正確看待成本管理組織與相應(yīng)的管理人員的配置結(jié)構(gòu)問題。這主要是由于成本基礎(chǔ)管理工作是依附于多個(gè)專業(yè)的部門進(jìn)行控制和管理的，這就需要強(qiáng)化每一個(gè)環(huán)節(jié)，保證成本管理的有效性，其中成本會(huì)計(jì)工作主要由會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)。要想保證成本控制具有有效性可行性，就需要建立一個(gè)完善的管理組織機(jī)構(gòu)，同時(shí)需要設(shè)定一個(gè)專門的成本工作室，主要由專業(yè)負(fù)責(zé)的員工進(jìn)行工作，這就需要將企業(yè)中最為優(yōu)秀的財(cái)會(huì)工作人員設(shè)為成本控制中占據(jù)主要崗位的人員，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的作用，同時(shí)賦予相應(yīng)的員工以對(duì)應(yīng)的決策權(quán)力，使得了解和決定并存，決策更具有實(shí)際意義。

隨后，需要對(duì)財(cái)產(chǎn)物資等計(jì)量進(jìn)行嚴(yán)格的驗(yàn)收，這些是成本控制的關(guān)鍵性內(nèi)容，企業(yè)在生產(chǎn)營(yíng)銷的過程中出現(xiàn)的原產(chǎn)料收發(fā)成品半成品等物質(zhì)等狀況都需要進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范的計(jì)量和驗(yàn)收，保證成本核算工作具有足夠的真實(shí)性，其中涉及到的計(jì)量器具也需要進(jìn)行定期的檢測(cè)和維護(hù)操作，保證整個(gè)環(huán)節(jié)的可靠性和有效性。

接著，需要正確的劃分出各種類支出的界限，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)成本可靠性的控制。在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)營(yíng)銷的過程中，除發(fā)生與產(chǎn)品成本相關(guān)的生產(chǎn)營(yíng)銷性的支出以外企業(yè)中需要對(duì)資本性支出，福利性支出專項(xiàng)科研費(fèi)用支出以及其他各種非生產(chǎn)性的指出，在生產(chǎn)期間為了保證成本費(fèi)用得到控制，企業(yè)需要嚴(yán)格依照國(guó)家制定的相關(guān)法律法規(guī)，對(duì)這些支出項(xiàng)目進(jìn)行限制劃分，有效的將生產(chǎn)營(yíng)銷性支出以及非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的支出加以區(qū)分。同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本的及時(shí)性以及正確性的運(yùn)算，保證給企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供最為有效真實(shí)的信息，這也是成本核算與控制中的主要工作內(nèi)容，這就需要相關(guān)的工作人員能夠正確劃分相應(yīng)的界限，保證成本信息有效。

最后，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)最新的信息化技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)需要時(shí)時(shí)關(guān)注國(guó)際上的制造業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)，保證對(duì)技術(shù)的良好應(yīng)用，同時(shí)在這個(gè)過程中需要保證管理模式能夠緊緊依靠企業(yè)所應(yīng)用的設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，保證彼此之間的統(tǒng)一和完整，給整個(gè)企業(yè)帶來生機(jī)，提高對(duì)企業(yè)成本的管理。

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關(guān)鍵詞：ERP 制造業(yè) 企業(yè) 成本管理

ERP也就是企業(yè)資源計(jì)劃，主要指建立在一定信息技術(shù)基礎(chǔ)之上，用系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)相應(yīng)的決策層和員工提供一個(gè)決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它能夠?qū)ο鄳?yīng)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，如訂單、庫存、采購、生產(chǎn)制造、計(jì)劃、運(yùn)輸、質(zhì)量控制、決策支持等等，能夠更加廣泛和深入地對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，確保相應(yīng)會(huì)計(jì)信息的實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性和一致性，能夠有效提升現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。近年來，我國(guó)大部分的制造業(yè)企業(yè)都采用了ERP管理系統(tǒng)，有效推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

一、目前制造業(yè)企業(yè)的ERP管理模式存在的問題

（一）不能細(xì)化的管理企業(yè)成本

目前制造業(yè)企業(yè)使用的ERP管理系統(tǒng)中，通常采用的都是標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)成本管理體系，對(duì)相應(yīng)企業(yè)的數(shù)據(jù)及運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行比較全面的數(shù)據(jù)收集，而且必須保證相應(yīng)信息及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及完整性?？墒乾F(xiàn)在我國(guó)大部分的制造業(yè)企業(yè)在管理上都采用比較粗放的形式，因而在短時(shí)間內(nèi)很難達(dá)到ERP管理系統(tǒng)的要求，因而也就不能很好的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，在最大限度內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，很難提升制造業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）企業(yè)管理者沒有積極的主動(dòng)性

制造業(yè)企業(yè)采用ERP管理系統(tǒng)進(jìn)行管理，不僅動(dòng)作大、規(guī)模大，而且難度也非常大，所以從企業(yè)的管理者到員工都必須進(jìn)行一定的整合。可是很多制造業(yè)企業(yè)的管理人員通常都認(rèn)為，對(duì)企業(yè)最重要的就是生產(chǎn)效益的最大化，如果對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)做出過大的調(diào)整，那么就會(huì)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)，遠(yuǎn)水解不了近渴，所以積極性不高。

（三）沒有系統(tǒng)性的系統(tǒng)運(yùn)行

ERP系統(tǒng)在誕生之日起就是一個(gè)科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理機(jī)制，可是在具體實(shí)施的過程當(dāng)中，制造業(yè)企業(yè)經(jīng)常會(huì)忽視對(duì)目標(biāo)的量化，缺少有效的激勵(lì)機(jī)制。如果目標(biāo)不實(shí)行一定的量化，那么考核上就沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，很多運(yùn)用ERP系統(tǒng)進(jìn)行管理的企業(yè)都會(huì)忽視這個(gè)重要問題，所以企業(yè)相應(yīng)的管理者在運(yùn)用該系統(tǒng)提高管理水平方面，不僅沒有方向，更沒有壓力，所以無法實(shí)施系統(tǒng)性的運(yùn)行。

二、增強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)ERP系統(tǒng)的措施

（一）建立起系統(tǒng)化的成本管理體系

系統(tǒng)化的成本管理體系一般包含信息資源、人力資源、知識(shí)資源、資金資源等等各種企業(yè)的軟件資源及硬件資源的有效整合及控制。一個(gè)企業(yè)要想建立起比較活躍的、有生命的成本控制系統(tǒng)，就必須樹立起全局觀念，從而建立起符合企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)的系統(tǒng)化管理體制。系統(tǒng)化的成本管理體系不管要為相應(yīng)的企業(yè)節(jié)約大量的成本，而且在相應(yīng)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)的過程當(dāng)中，還應(yīng)科學(xué)的分析相應(yīng)的數(shù)據(jù)，從而有效了解市場(chǎng)的情況和企業(yè)自身的運(yùn)行情況，對(duì)企業(yè)各種資源進(jìn)行有效的整合。要想做到這點(diǎn)，那么相應(yīng)制造業(yè)企業(yè)的管理者和員工就必須齊心協(xié)力，對(duì)成本進(jìn)行全面的控制，最終使企業(yè)的資源能夠得到最大化的利用。

（二）提高管理者的積極性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制

ERP管理模式通過對(duì)相應(yīng)目標(biāo)成本的量化考核，提升企業(yè)各責(zé)任中心的利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。所以，企業(yè)在進(jìn)行成本控制的時(shí)候，各個(gè)部門及整個(gè)企業(yè)都要進(jìn)行積極的配合和有效的調(diào)整，使企業(yè)所有員工的利益都同整個(gè)企業(yè)的效益及成本相關(guān)聯(lián)。因而相應(yīng)的制造業(yè)企業(yè)必須建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，然后通過相應(yīng)的考核來增進(jìn)員工間的配合。科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制能夠有效激發(fā)員工的工作積極性，在ERP系統(tǒng)運(yùn)用程度不斷深化的條件下，提升企業(yè)的管理水平，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本將會(huì)成為必然。

（三）深化創(chuàng)新機(jī)制

不斷創(chuàng)新ERP系統(tǒng)在制造業(yè)企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用，是我國(guó)現(xiàn)階段制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的必然選擇。制造業(yè)企業(yè)一直是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，必須把國(guó)際市場(chǎng)上先進(jìn)的市場(chǎng)機(jī)制引入到內(nèi)部，從而建立起適應(yīng)市場(chǎng)體制的現(xiàn)代化管理系統(tǒng)，細(xì)化目標(biāo)，并將其分解到相應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門和環(huán)節(jié)，將責(zé)任落實(shí)到具體的個(gè)人，這樣就會(huì)形成各個(gè)成本中心對(duì)總的企業(yè)目標(biāo)的成本進(jìn)行負(fù)責(zé)，為了有效達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，相應(yīng)的管理人員和員工都會(huì)積極的應(yīng)用ERP系統(tǒng)的管理方法、思想和工具，從而不斷創(chuàng)新管理方法和工作方法。

（四）增強(qiáng)各個(gè)階段的成本控制

1、加強(qiáng)在設(shè)計(jì)階段成本管理的控制。不同的設(shè)計(jì)方案在工藝路線、性能指標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面都會(huì)不同，從而在成本上產(chǎn)生一定的差異。所以相應(yīng)人員要利用ERP系統(tǒng)的成本模擬功能，有效模擬并運(yùn)算出不同方案的身纏成本，從而科學(xué)的選出最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案。

2、采購階段的成本控制。利用ERP系統(tǒng)提前為所有的物料制定出入庫計(jì)劃價(jià)格，也就是標(biāo)準(zhǔn)的采購成本，從而有效控制采購成本，提高工作效率，簡(jiǎn)化相應(yīng)材料費(fèi)用的核算程序。

3、生產(chǎn)制造階段的成本控制。相應(yīng)的技術(shù)人員應(yīng)利用ERP系統(tǒng)制定出標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)成本，產(chǎn)品的成本要用成本清單表示。按照科學(xué)的方法計(jì)算出作業(yè)的成本，從而保證生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制。

三、結(jié)論

ERP系統(tǒng)是一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，建立在相應(yīng)的科學(xué)及信息基礎(chǔ)之上，最終目標(biāo)是有效控制企業(yè)的生產(chǎn)成本?，F(xiàn)階段，我國(guó)的制造業(yè)企業(yè)廣泛的應(yīng)用該系統(tǒng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，但還存在一定的問題，相應(yīng)的管理人員必須針對(duì)這些問題改進(jìn)管理方法，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本的有效控制。

參考文獻(xiàn)：

[1]張浩，馬少輝．基于ERP／MES的鋼鐵企業(yè)成本管理系統(tǒng)研究[J]．中國(guó)制造業(yè)信息化,2008(15)

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系數(shù)：是指為估算某類產(chǎn)品價(jià)格，從市場(chǎng)上同行業(yè)可比企業(yè)中找出相同或相似類型的產(chǎn)品及其價(jià)格，并對(duì)影響該類產(chǎn)品價(jià)格的主要特征進(jìn)行分析，找出該類產(chǎn)品的計(jì)算價(jià)格系數(shù)，從而估算該類產(chǎn)品價(jià)格（簡(jiǎn)稱：指導(dǎo)價(jià)）的計(jì)算方法。同行業(yè)可比企業(yè)的確定：主要是產(chǎn)品質(zhì)量上具有可比性。比如：錢江摩托的產(chǎn)品和廣東大長(zhǎng)江產(chǎn)品及其采購的配件。相同或相似類型的產(chǎn)品：是指該產(chǎn)品材質(zhì)、加工工藝及表面處理等都具有可比性。比如：錢江五羊后輪叉與大長(zhǎng)江五羊后輪叉。②適用范圍：作為外購件、外協(xié)件洽談定價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；作為考核外購件、外協(xié)件定價(jià)部門定價(jià)合理性的標(biāo)準(zhǔn)之一；作為考核自制件生產(chǎn)工廠成本控制好與不好的標(biāo)準(zhǔn)之一。③價(jià)格特征分析方法：主要從以下幾方面：Ⅰ.價(jià)值流分析：即是對(duì)一種產(chǎn)品從原材料狀態(tài)加工成產(chǎn)成品的一整套操作過程進(jìn)行明細(xì)分析，進(jìn)而得出產(chǎn)品的價(jià)值。一般公式如下：價(jià)格=料+工+費(fèi)+利潤(rùn)=材料定額×材料價(jià)+工時(shí)定額×（單位工價(jià)+單位費(fèi)用率）+預(yù)計(jì)利潤(rùn)=材料定額×（材料價(jià)+單位費(fèi)用率）+工時(shí)定額×單位工價(jià)+預(yù)計(jì)利潤(rùn)。Ⅱ.加工工藝方面分析：比如從材質(zhì)、重量、加工類型、表面處理等方面。Ⅲ.行業(yè)分析：比如塑料件行業(yè)、沖壓件行業(yè)等。

通過行業(yè)分析可以確定該行業(yè)的利潤(rùn)率、該行業(yè)的技術(shù)先進(jìn)性等。成本管理系統(tǒng)可采集調(diào)用大量數(shù)據(jù)，通過價(jià)值流分析，不斷歸納、總結(jié)各類產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格特征。自制成本規(guī)律①定義描述：是指在既定工藝和正常、高效率運(yùn)轉(zhuǎn)情況下制造某產(chǎn)品所需要的成本,反映是生產(chǎn)系統(tǒng)在正常情況下合理的投入產(chǎn)出關(guān)系，而不是實(shí)際生產(chǎn)發(fā)生的成本。②適用范圍：自制件的成本核算、分析、考核；部分外購件、外協(xié)件可參照核算。③標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法：標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本核算在成本項(xiàng)目、算法及功能是一樣的。只是在數(shù)據(jù)采集上不同，標(biāo)準(zhǔn)成本管理運(yùn)用的是標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)，而實(shí)際成本核算運(yùn)用的是實(shí)際消耗成本數(shù)據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂,通常從材料定額、工時(shí)定額、燃料動(dòng)力定額和變動(dòng)制造費(fèi)用定額四方面（即四大定額）著手進(jìn)行。而標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算就是四大定額乘以相應(yīng)的價(jià)格（或費(fèi)用率）相加得到。Ⅰ.標(biāo)準(zhǔn)材料定額：直接與產(chǎn)品掛鉤。制定時(shí)要同時(shí)考慮工藝性消耗和非工藝性消耗。Ⅱ.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額：直接與產(chǎn)品掛鉤。每個(gè)產(chǎn)品都應(yīng)該有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表，包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品類別、產(chǎn)品型號(hào)、工時(shí)測(cè)定人員、原計(jì)工時(shí)、目前工時(shí)、操作工序編號(hào)、操作名稱及說明等。根據(jù)原計(jì)工時(shí)和目前工時(shí)的不斷變化，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表要經(jīng)常進(jìn)行更改的。Ⅲ.標(biāo)準(zhǔn)燃料動(dòng)力定額：直接與產(chǎn)品掛鉤。即單位產(chǎn)品消耗電、煤、柴油等。Ⅳ.標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)制造費(fèi)用定額：直接與產(chǎn)品掛鉤。即單位產(chǎn)品消耗低值易耗等定額。如果初次生產(chǎn)制定的標(biāo)準(zhǔn)定額不準(zhǔn)確，也可以用以后生產(chǎn)過程中的實(shí)際定額來修正標(biāo)準(zhǔn)定額。成本管理系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)調(diào)用歷史最好的各類定額作為標(biāo)準(zhǔn)定額，作為工廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，并以此作為成本分析、考核。

差異分析管理。指導(dǎo)價(jià)差異分析。外購件外協(xié)件差異分析：若合同價(jià)與指導(dǎo)價(jià)差異突破某個(gè)范圍，系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警定價(jià)部門，定價(jià)部門要分析原因。自制件差異分析：若自制件變動(dòng)成本超過指導(dǎo)價(jià)，系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警自制工廠，自制工廠要分析原因，是工藝落后造成還是定額浪費(fèi)造。自制成本差異分析。自制成本差異分析是建立在標(biāo)準(zhǔn)成本及實(shí)際成本核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的對(duì)比進(jìn)行分析。監(jiān)控系統(tǒng)模塊成本差異監(jiān)控是在成本差異分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用成本差異監(jiān)控規(guī)則，對(duì)成本的差異進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。監(jiān)控規(guī)則：設(shè)置差異變動(dòng)范圍。當(dāng)差異變動(dòng)超出了管理層對(duì)各項(xiàng)成本允許變化的比率（如小于-5%，大于5%）時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)將該項(xiàng)差異列入監(jiān)控范圍。差異不符合正常變化規(guī)律。如大宗原材料的價(jià)格降低，而產(chǎn)品材料成本卻上升；或加工自動(dòng)化的程度上升，成本中的人工成本卻上升等,系統(tǒng)自動(dòng)將該項(xiàng)差異列入監(jiān)控范圍。其他監(jiān)控規(guī)則。

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【關(guān)鍵詞】制造業(yè)；成本管理；適時(shí)制

〔abstract〕this paper introduces the concepts，strategic thinking，management assarance measurement and information feedback of them anufacturing ast management system.

〔 key words〕manufacture;cost management 

      0引言 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生 了劇變。信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好 的成本控制手段；另一方面，使得全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程 加速，市場(chǎng)需求瞬息萬變，競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈。成本優(yōu) 勢(shì)的取得對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存更加重要，而成本優(yōu)勢(shì) 的取得絕不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘降 低成本和獲取效益的潛力。在中國(guó)，對(duì)成本控制的研 究和應(yīng)用更是迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者要及時(shí)轉(zhuǎn) 變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，充分運(yùn)用 現(xiàn)代先進(jìn)成本管理方法增強(qiáng)企業(yè)在全球市場(chǎng)的競(jìng) 爭(zhēng)力.

    1樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念實(shí)行全員成本管理 一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力， 成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)該將 視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā) 展態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使 用、維護(hù)及處置。另一方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非 物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵 也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力 資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本， 等等.

    企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行、各項(xiàng)戰(zhàn)略措施的實(shí)施都是 由人來進(jìn)行的，人的活動(dòng)在成本發(fā)生的各個(gè)階段占主 導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能是企業(yè)成本非常重要的影響因 素。其中對(duì)企業(yè)成本影響最大的，是職工的成本意識(shí) 與降低成本的主動(dòng)性。成本意識(shí)是指節(jié)約成本與控制 成本的觀念，是“節(jié)約成本觀念，并了解成本控制的執(zhí) 行結(jié)果。”成本意識(shí)包括注意控制成本，努力使成本降 低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹立職工 的成本意識(shí)，就是要使職工樹立這樣一些思想：成本是 可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，在工作中 時(shí)刻注意節(jié)約成本.

    2在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想 在現(xiàn)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化： 產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和時(shí)，出現(xiàn)了多樣化的 趨勢(shì)，顧客對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)在質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)等方面提 出了新的要求，現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，如 生產(chǎn)自動(dòng)化設(shè)備、機(jī)器人、電腦輔助生產(chǎn)等。企業(yè)制造 環(huán)境也從過去的勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化，競(jìng)爭(zhēng) 日益激烈。面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)開始重視制定 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并隨時(shí)根據(jù)顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)者情況的變動(dòng)， 做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本管理階段.

    戰(zhàn)略成本管理是一種全面性和前瞻性相結(jié)合的新 型成本管理模式。它是企業(yè)成本管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 相結(jié)合的產(chǎn)物，主要是從戰(zhàn)略的角度研究影響成本的 全方位全過程，進(jìn)一步尋求降低成本的途徑.

    3加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用 信息作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)重要因素，也是企 業(yè)成本管理的有機(jī)組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本 管理越來越復(fù)雜，尤其是現(xiàn)代成本管理又與科技進(jìn)步 緊密相聯(lián)。企業(yè)成本管理水平能否隨形勢(shì)發(fā)展而提 高，經(jīng)營(yíng)能否順利進(jìn)行，很大程度上又取決于對(duì)成本的 信息反饋水平。因此，企業(yè)成本管理也必須適應(yīng)這一 客觀要求，不斷提高信息管理水平.

    4采用新型成本管理模式 [1] 制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式——企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng) 鏈。制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式將企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng) 機(jī)制進(jìn)行整合，建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈。將企業(yè)外部市 場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工利益目標(biāo)。這種內(nèi)部市場(chǎng)鏈的建立是通 過業(yè)務(wù)流程再造實(shí)現(xiàn)的。即通過將過去的職能管理轉(zhuǎn) 變?yōu)榱鞒坦芾?，建立企業(yè)由定單開始一切活動(dòng)的新業(yè) 務(wù)流程。企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈?zhǔn)且钥蛻舳▎涡畔槠瘘c(diǎn) 和終點(diǎn)，由定單客戶、營(yíng)銷部門、產(chǎn)品組裝部門、產(chǎn)品部 件生產(chǎn)部門、原料采購部門、會(huì)計(jì)部門、研發(fā)部門、原料 供應(yīng)商等所構(gòu)成的閉環(huán)結(jié)構(gòu).

    信息化手段完全可以降低交易成本。制造業(yè)企業(yè) 新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分 解、實(shí)現(xiàn)完全依托強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，通過internet與in?t ranet的有效銜接得以實(shí)現(xiàn)。研發(fā)部門進(jìn)行相應(yīng)的研 發(fā)工作，并將其研發(fā)過程中的創(chuàng)新、研發(fā)結(jié)果及時(shí)與營(yíng)銷部門、產(chǎn)品組裝部門和部件生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)、溝通。會(huì) 計(jì)部門需要核定客戶的信用額度，通過internet向客戶 傳遞信用信息和收取銷售款信息。產(chǎn)品組裝部門將收 到的定單信息傳遞給產(chǎn)品生產(chǎn)部門，產(chǎn)品生產(chǎn)部門將 收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助 internet向有長(zhǎng)期往來的原料供應(yīng)商采購，并通過in?t ranet將采購信息傳遞給會(huì)計(jì)部門，由會(huì)計(jì)部門負(fù)責(zé)向供 應(yīng)商付款。通過internet原料供應(yīng)商通知采購部門收 貨，通過intranet采購部門驗(yàn)貨后通知部件生產(chǎn)部門 領(lǐng)料、生產(chǎn)，部件生產(chǎn)部門生產(chǎn)后通知產(chǎn)品組裝部門組 裝，產(chǎn)品組裝部門組裝完畢后通知營(yíng)銷部門發(fā)貨，營(yíng)銷 部門發(fā)貨后借助internet通知客戶驗(yàn)收貨品.

    制造業(yè)企業(yè)新型成本管理模式可以降低資金成 本，提高應(yīng)收賬款回收率和收款速度。實(shí)行制造業(yè)新 型成本管理模式，由于定單信息要在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈 節(jié)中分解為由專門的人員負(fù)責(zé)其履行的子定單信息， 那么應(yīng)收賬款子定單在會(huì)計(jì)部門也無例外的有專門人 員負(fù)責(zé)，即有專人負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的收回。當(dāng)任務(wù)直接 落實(shí)給具體員工，并且對(duì)任務(wù)的完成與否設(shè)置有效激 勵(lì)機(jī)制時(shí)，任務(wù)的完成自然就有保障，所以這種直接與 員工利益聯(lián)動(dòng)的應(yīng)收賬款管理方法可以提高應(yīng)收賬款 的回收率和收款速度.

    降低庫存成本，實(shí)現(xiàn)“適時(shí)制”生產(chǎn)。“適時(shí)制”生 產(chǎn)是一種采取由后向前拉動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng)（pull-t hrough production system）。企業(yè)要根據(jù)客戶定單所提 出的有關(guān)產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量和交貨時(shí)間等特定要求作為 組織生產(chǎn)的基本出發(fā)點(diǎn)，即以最終滿足顧客需求為起 點(diǎn)，由后向前進(jìn)行逐步推進(jìn)、全面安排生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)行 制造業(yè)新型成本管理模式，企業(yè)正是按照“適時(shí)制”的 原則進(jìn)行原料的采購、產(chǎn)品部件的生產(chǎn)、產(chǎn)品的組裝和 產(chǎn)品的裝運(yùn)。由于企業(yè)各個(gè)控制點(diǎn)的活動(dòng)都有定單依 據(jù)，所以產(chǎn)品、原料等都無庫存存在，這就極大降低了 庫存成本.

    5建立成本管理保障措施 [2] 成本管理保障措施是為了保證成本管理方法的有 效性和成本管理方法的順利實(shí)施而建立的各種規(guī)范.

    它主要通過建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報(bào)告應(yīng)該遵循 的程序和規(guī)范，以及通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃 分與分工等，來保證組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)按照有利于降 低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。這些方法 和措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是 對(duì)處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約 束，其作用是基礎(chǔ)性的和防范性的.

    6完善成本會(huì)計(jì)組織增強(qiáng)全員成本意識(shí)和素質(zhì) 對(duì)于成本會(huì)計(jì)人員來說，在具備會(huì)計(jì)職業(yè)道德的 基礎(chǔ)上，不僅要懂會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理，還要懂經(jīng)營(yíng)管理， 特別是要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會(huì)運(yùn)用價(jià)值工程、成本最優(yōu) 化理論和方法；同時(shí)還要熟悉并掌握現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的 理論與方法，學(xué)會(huì)預(yù)測(cè)、決策和控制，學(xué)會(huì)使用電子計(jì) 算機(jī)進(jìn)行信息處理。根據(jù)成本會(huì)計(jì)人員職責(zé)的要求， 我國(guó)一些工業(yè)企業(yè)在成本崗位上要配備成本工程師， 以利于成本會(huì)計(jì)做到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，充分發(fā)揮成 本會(huì)計(jì)的職能作用.

    參考文獻(xiàn) 

[1]中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).財(cái)務(wù)成本管理[m].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng) 濟(jì)出版社，2009.

篇10

關(guān)鍵詞：質(zhì)量成本 食品制造業(yè) 質(zhì)量成本管理體系

年來，食品安全問題層出不窮。究其根源是許多食品制造企業(yè)盲目追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，為降低成本不惜犧牲食品質(zhì)量。由于食品安全與人類健康、社會(huì)穩(wěn)定緊密相關(guān)，因此，保證食品質(zhì)量應(yīng)是每個(gè)食品制造企業(yè)不可推脫的社會(huì)責(zé)任和應(yīng)盡的義務(wù)。質(zhì)量成本管理是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總體的質(zhì)量成本降低到最小?？梢姡_展質(zhì)量成本管理是當(dāng)前我國(guó)每一個(gè)食品制造企業(yè)應(yīng)該追求的方向。

目前，國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于質(zhì)量成本管理的研究仍處于起步階段，主要集中在服務(wù)業(yè)、煤炭業(yè)、制造業(yè)、建筑施工業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等的探討上，對(duì)食品制造業(yè)的研究甚少。于振山（2008）介紹了質(zhì)量成本的定義，探討了質(zhì)量與成本之間的關(guān)系，認(rèn)為質(zhì)量高低與成本大小是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，進(jìn)而提出應(yīng)從質(zhì)量成本的觀念、全面化的管理、開展工作分析等方面入手對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行管理。朱長(zhǎng)清（2005）提出，質(zhì)量成本管理的根本目的是在成本、質(zhì)量和效益之間取得平衡，質(zhì)量成本管理的本質(zhì)是把質(zhì)量成本核算與提高質(zhì)量結(jié)合起來，采取相應(yīng)措施實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益的目的。因此，針對(duì)食品制造業(yè)的特殊屬性和實(shí)際情況，對(duì)食品制造業(yè)質(zhì)量成本管理進(jìn)行研究，具有一定的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。

一、質(zhì)量與成本的關(guān)系分析

質(zhì)量成本是指企業(yè)為確保和提高產(chǎn)品質(zhì)量所耗費(fèi)的所有費(fèi)用，以及當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量沒有達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)所造成的所有損失的綜合。筆者認(rèn)為，食品制造業(yè)的質(zhì)量成本應(yīng)包含兩部分：運(yùn)行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本。前者是指企業(yè)為確保和提高產(chǎn)品質(zhì)量所付出的所有費(fèi)用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量存在缺陷所導(dǎo)致的損失（包括企業(yè)的內(nèi)部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預(yù)防成本等）之和；后者是指為用戶提供所需要的客觀證據(jù)而花費(fèi)的費(fèi)用，如：質(zhì)量保證措施費(fèi)和質(zhì)量認(rèn)定評(píng)定費(fèi)等。

一般認(rèn)為，提高質(zhì)量意味著增加成本，而減少成本則必須降低質(zhì)量，質(zhì)量與成本是互相矛盾的關(guān)系。而筆者認(rèn)為，質(zhì)量與成本是辯證統(tǒng)一的，隨著質(zhì)量的提高，所支付的成本在不同時(shí)期、不同工序是不相同的。達(dá)到一定階段后，要想進(jìn)一步提升產(chǎn)品質(zhì)量，需要花費(fèi)的成本隨之不斷增大，但是質(zhì)量的提高會(huì)逐漸減慢。所以，我們應(yīng)該確定一個(gè)合適的范圍，使提高質(zhì)量所增加的收益與增加的成本之間的差值最大，即最佳質(zhì)量成本。最佳質(zhì)量成本可運(yùn)用質(zhì)量成本特性曲線來說明。由于外部質(zhì)量保證成本是相對(duì)固定的，并且對(duì)總的質(zhì)量成本影響較小，所以，質(zhì)量成本特性曲線只研究運(yùn)行質(zhì)量成本與產(chǎn)品合格率之間的關(guān)系，如圖1所示。

圖1 質(zhì)量成本曲線

由圖1可見，當(dāng)產(chǎn)品100%不合格時(shí)，鑒定成本和預(yù)防成本幾乎為零，此時(shí)企業(yè)已經(jīng)完全放棄了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理，而此時(shí)企業(yè)的內(nèi)外損失成本極大，說明企業(yè)在此時(shí)無法生存；隨著對(duì)質(zhì)量管理的不斷加強(qiáng)，鑒定成本和預(yù)防成本越來越大，產(chǎn)品合格率逐漸變大，內(nèi)外損失成本也急劇下降；但當(dāng)產(chǎn)品的合格率到達(dá)某一數(shù)值后，如果想進(jìn)一步提升產(chǎn)品合格率，則會(huì)導(dǎo)致鑒定成本和預(yù)防成本顯著增加，而內(nèi)外損失成本下降的非常緩慢。因此，從質(zhì)量成本特性曲線可以看出：P點(diǎn)是質(zhì)量成本的極小值點(diǎn)，P點(diǎn)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量合格水平為M點(diǎn)，這是產(chǎn)品質(zhì)量與成本的平衡點(diǎn)，即企業(yè)所要尋找的最佳質(zhì)量成本。

無疑，要獲得一個(gè)消費(fèi)者和企業(yè)都能接受的最佳質(zhì)量成本，就需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量成本管理。

二、我國(guó)食品制造企業(yè)質(zhì)量成本管理存在的缺陷

在我國(guó)，食品制造企業(yè)開展質(zhì)量成本管理的時(shí)間還很短暫，應(yīng)用很不成熟，主要存在以下幾個(gè)方面的缺陷：

（一）對(duì)質(zhì)量成本的分析不全面。我國(guó)大部分食品制造企業(yè)在對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行分析時(shí)，往往只分析了質(zhì)量成本總額，欠缺對(duì)質(zhì)量成本的計(jì)劃完成情況以及質(zhì)量成本構(gòu)成等的分析。不分析質(zhì)量成本的計(jì)劃完成情況，就無法用定量方法表明企業(yè)實(shí)施質(zhì)量成本管理的作用；而不分析質(zhì)量成本的構(gòu)成情況，就無法得知企業(yè)目前的質(zhì)量成本構(gòu)成是否合理以及與最佳質(zhì)量成本間的差距，從而無法尋找降低成本的措施和改善質(zhì)量成本構(gòu)成的最佳途徑，以致影響了對(duì)質(zhì)量成本的控制。

（二）沒有對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行全面有效的控制。筆者認(rèn)為，目前食品制造企業(yè)在質(zhì)量成本控制方面主要存在以下兩個(gè)問題：一是控制的時(shí)間。企業(yè)對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行控制時(shí)，一般采用的是事后控制，并非全程控制，問題往往在食品出廠后、到達(dá)消費(fèi)者手中才被發(fā)現(xiàn)，這樣不僅會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量成本源沒有明確歸屬，而且也會(huì)導(dǎo)致顧客喪失對(duì)該產(chǎn)品的忠誠(chéng)度，影響企業(yè)的長(zhǎng)期利益。二是控制的內(nèi)容。大部分企業(yè)往往只重視對(duì)質(zhì)量成本總額的控制，而忽視質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使得企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的最佳質(zhì)量成本。

（三）沒有明確的考核制度。在食品制造企業(yè)的生產(chǎn)加工過程中，員工的工作質(zhì)量和效率都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生直接或間接的影響，所以產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)每個(gè)員工工作質(zhì)量和效率的集中體現(xiàn)。但是，由于企業(yè)沒有制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施來保證員工生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，使得員工質(zhì)量管理觀念不足。員工生產(chǎn)的產(chǎn)品不論質(zhì)量高低都與其無關(guān)，甚至發(fā)生了質(zhì)量事故也不追究其責(zé)任；生產(chǎn)了高質(zhì)量產(chǎn)品也沒有獲得對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，致使員工工作的積極性不高。

三、我國(guó)食品制造企業(yè)質(zhì)量成本管理體系設(shè)計(jì)

基于食品制造企業(yè)在質(zhì)量成本管理工作中的種種問題，筆者認(rèn)為建立一套系統(tǒng)完整的質(zhì)量成本管理體系是非常有必要的。由于質(zhì)量成本管理是對(duì)質(zhì)量成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、核算、分析、控制和考核等科學(xué)工作的總稱，因此，筆者將從這幾個(gè)方面構(gòu)建我國(guó)食品制造業(yè)的質(zhì)量成本管理體系。

（一）質(zhì)量成本的預(yù)測(cè)和計(jì)劃。食品制造企業(yè)根據(jù)相關(guān)歷史資料和未來信息，預(yù)測(cè)質(zhì)量成本未來的發(fā)展趨勢(shì)，并且制定質(zhì)量成本總額目標(biāo)、質(zhì)量成本構(gòu)成目標(biāo)以及為了達(dá)到目標(biāo)所擬定的計(jì)劃（如表1所示）。同時(shí)將質(zhì)量成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分解，落實(shí)到各個(gè)部門，各個(gè)部門也要制定出自己的目標(biāo)以及為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的計(jì)劃，即制定《質(zhì)量成本計(jì)劃書》。

（二）質(zhì)量成本科目設(shè)置和核算。設(shè)置明確的質(zhì)量成本科目及其明細(xì)，不僅有利于食品制造企業(yè)質(zhì)量成本核算工作順利開展，而且是企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量成本管理活動(dòng)的前提。由前文的論述可知，食品制造企業(yè)的質(zhì)量成本劃分為兩大部分，即：運(yùn)行成本和外部質(zhì)量保證成本。因此，質(zhì)量成本科目設(shè)置如圖2所示。

根據(jù)食品制造業(yè)質(zhì)量成本設(shè)置的科目，明確質(zhì)量成本費(fèi)用的范圍，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集、計(jì)算和匯總，編制出企業(yè)質(zhì)量成本報(bào)表。

（三）質(zhì)量成本的分析與報(bào)告。根據(jù)企業(yè)編制的質(zhì)量成本報(bào)表，通過分析質(zhì)量成本的構(gòu)成及變化趨勢(shì)，來評(píng)價(jià)和指導(dǎo)企業(yè)未來的質(zhì)量成本管理活動(dòng)，分析影響質(zhì)量成本的主要因素和重要事項(xiàng)，明確今后管理的方向和改進(jìn)措施，從而尋找最佳質(zhì)量水平以及降低質(zhì)量成本的辦法。筆者認(rèn)為，可以從以下三方面進(jìn)行分析。

1.分析質(zhì)量成本的計(jì)劃完成情況。主要分析質(zhì)量成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度和質(zhì)量成本變化率。對(duì)已確定的質(zhì)量成本計(jì)劃的完成情況用定量方法來表示，據(jù)此評(píng)價(jià)企業(yè)質(zhì)量成本管理工作所起到的作用。在分析企業(yè)質(zhì)量成本計(jì)劃完成情況時(shí)，不能單純地用一種指標(biāo)來衡量，比如，企業(yè)本期的質(zhì)量成本總額雖然沒有達(dá)到計(jì)劃指標(biāo)，但本期的質(zhì)量成本與上期相比有所下降，則企業(yè)的質(zhì)量成本管理工作也是值得肯定的。

（1）質(zhì)量成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度分析：計(jì)劃與實(shí)際的差異。這是用絕對(duì)數(shù)來分析質(zhì)量成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度。

質(zhì)量成本差異額=本期質(zhì)量成本實(shí)際總額-本期質(zhì)量成本計(jì)劃總額

如果該指標(biāo)值是負(fù)數(shù)，說明本期完成了質(zhì)量成本的計(jì)劃要求；如果該指標(biāo)值是正數(shù)，說明本期沒有完成質(zhì)量成本的計(jì)劃要求。

（2）質(zhì)量成本總額變化趨勢(shì)分析：質(zhì)量成本變化率。這是用相對(duì)指標(biāo)來分析本期質(zhì)量成本總額與上期質(zhì)量成本總額的變化情況。

質(zhì)量成本變化率=（本期質(zhì)量成本實(shí)際總額-上期質(zhì)量成本實(shí)際總額）/上期質(zhì)量成本實(shí)際總額×100%

如果該指標(biāo)值大于1，則說明本期的質(zhì)量成本相比上期有所增加；反之，則說明本期質(zhì)量成本相比上期降低了。

2.分析質(zhì)量成本總額及構(gòu)成對(duì)利潤(rùn)的影響。

（1）利潤(rùn)質(zhì)量成本率=質(zhì)量成本總額/產(chǎn)品銷售利潤(rùn)總額×100%

該指標(biāo)反映了質(zhì)量成本在利潤(rùn)中所占的比例，它能夠用來分析質(zhì)量成本的上升或下降對(duì)企業(yè)盈利的影響，該指標(biāo)值越小，則表明企業(yè)當(dāng)前的質(zhì)量成本水平對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大。

（2）銷售利潤(rùn)損失成本率=（內(nèi)部損失成本+外部損失成本）/產(chǎn)品銷售利潤(rùn)總額×100%

（3）銷售利潤(rùn)預(yù)防成本率=預(yù)防成本/產(chǎn)品銷售利潤(rùn)總額×100%

（4）銷售利潤(rùn)鑒定成本率=鑒定成本/產(chǎn)品銷售利潤(rùn)總額×100%

（2）、（3）、（4）三個(gè)指標(biāo)反映了各質(zhì)量成本構(gòu)成因子對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)的影響，分析了鑒定成本、預(yù)防成本和內(nèi)外損失成本給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來的損失。

3.分析質(zhì)量成本的構(gòu)成。通過分析企業(yè)預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)外損失成本各自在質(zhì)量總成本中所占比率及其變化趨勢(shì)，可評(píng)價(jià)企業(yè)的質(zhì)量成本構(gòu)成是否合理，以尋求降低企業(yè)質(zhì)量成本的具體途徑，明確質(zhì)量成本的改進(jìn)方向，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳質(zhì)量成本。

預(yù)防成本率=預(yù)防成本總額/質(zhì)量成本總額×100%

鑒定成本率以及內(nèi)外損失成本率同樣可以根據(jù)此方法求出。

質(zhì)量成本構(gòu)成分析可以從某種程度上反映出企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量高低與該企業(yè)質(zhì)量管理好壞。根據(jù)國(guó)內(nèi)外研究學(xué)者所得出的結(jié)論，食品制造業(yè)運(yùn)行質(zhì)量成本構(gòu)成中各項(xiàng)質(zhì)量成本的最佳構(gòu)成比例為：預(yù)防成本10%，鑒定成本40%，內(nèi)外損失成本50%。此時(shí)，質(zhì)量成本與產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)的利潤(rùn)達(dá)到最佳組合，即我們所尋求的最佳質(zhì)量成本。食品制造企業(yè)可以參照此比例控制其質(zhì)量成本管理工作。

在對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行上述三個(gè)方面的分析后，由企業(yè)各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人員上報(bào)給財(cái)務(wù)部，然后由財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總，出具質(zhì)量成本綜合分析報(bào)告，經(jīng)過企業(yè)主管審查后，最終形成企業(yè)的質(zhì)量成本分析報(bào)表，呈現(xiàn)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，為了及時(shí)反映企業(yè)質(zhì)量成本管理工作的成效，企業(yè)應(yīng)該定期編制質(zhì)量成本分析報(bào)表，可將周期定為三個(gè)月。

（四）質(zhì)量成本的控制。根據(jù)質(zhì)量成本分析報(bào)表對(duì)企業(yè)的質(zhì)量成本進(jìn)行系統(tǒng)分析后，尋找出影響質(zhì)量成本費(fèi)用的切入點(diǎn)，盡可能降低不必要的質(zhì)量成本。在明確了出現(xiàn)的問題是由哪些部門管理不力造成的以后，制定切實(shí)可行的措施控制成本、實(shí)現(xiàn)預(yù)期制定的質(zhì)量成本目標(biāo)。

筆者認(rèn)為，對(duì)質(zhì)量成本的控制應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容：一是控制時(shí)間，分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制即要求企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，事先確定質(zhì)量成本項(xiàng)目的相關(guān)控制標(biāo)準(zhǔn)?？蓞⒄铡顿|(zhì)量成本計(jì)劃書》對(duì)其施行事前控制。事中控制是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售等的全過程，分別制定質(zhì)量費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取措施。事后控制要求企業(yè)根據(jù)最終的質(zhì)量成本綜合分析報(bào)告，查明質(zhì)量成本實(shí)際發(fā)生額與計(jì)劃額差異的原因，從而采取切實(shí)可行的措施，提高質(zhì)量、降低成本。二是控制的內(nèi)容，主要包括對(duì)質(zhì)量成本總額的控制和對(duì)質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)的控制。對(duì)質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)的控制可以參照前文所講的質(zhì)量成本的最佳構(gòu)成比例。如圖3所示。

（五）質(zhì)量成本的考核制度。質(zhì)量成本的考核是進(jìn)行質(zhì)量成本管理工作的必要程序。為促進(jìn)和保持企業(yè)員工工作的積極性與自覺性，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，食品制造企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。以《質(zhì)量成本計(jì)劃書》中相關(guān)責(zé)任部門分配的質(zhì)量成本任務(wù)為考核依據(jù)，對(duì)企業(yè)部門和個(gè)人進(jìn)行考核，按責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，將考核的結(jié)果納入個(gè)人以及部門的業(yè)績(jī)，使業(yè)績(jī)的好壞與個(gè)人工資、獎(jiǎng)金直接掛鉤。筆者認(rèn)為，食品制造企業(yè)激勵(lì)的方式可以分為獎(jiǎng)金激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。對(duì)于在質(zhì)量成本管理工作中做出突出貢獻(xiàn)的部門和個(gè)人，可對(duì)其授予“先進(jìn)工作部門”和“先進(jìn)工作者”的榮譽(yù)稱號(hào)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)的處罰措施包括批評(píng)、記過、罰款、降職、解雇等。對(duì)于在質(zhì)量成本管理工作中表現(xiàn)不積極的、出錯(cuò)率高的、違反企業(yè)規(guī)定的，按照其情節(jié)的嚴(yán)重程度給予相應(yīng)的處罰。

四、結(jié)語

本文首先分析了質(zhì)量與成本之間的關(guān)系，得出了尋找最佳質(zhì)量成本的結(jié)論；通過分析我國(guó)食品制造業(yè)質(zhì)量成本管理的缺陷，繼而從質(zhì)量成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、核算、分析、控制和考核等方面，構(gòu)建了較為完善的質(zhì)量成本管理體系。該體系為食品制造企業(yè)提供了切實(shí)可行的實(shí)施方法，并有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。但本文在質(zhì)量成本最佳構(gòu)成比例的分析上還比較籠統(tǒng)，后續(xù)的研究還需針對(duì)食品制造業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)質(zhì)量成本的最佳構(gòu)成比例進(jìn)行更為細(xì)致的探索。S

參考文獻(xiàn)：

1于振山.開展質(zhì)量成本管理以提高煤企經(jīng)濟(jì)效益[J].煤炭技術(shù)，2008，09（9）.