導(dǎo)語：如何才能寫好一篇作業(yè)成本管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、作業(yè)成本管理（ABCM）：精簡作業(yè)、提高效能

作業(yè)成本管理（ABCM）是基于作業(yè)成本法（ABC）的新型集中化管理方法。它通過作業(yè)成本計量，開展成本鏈分析，指導(dǎo)企業(yè)有效執(zhí)行作業(yè)，降低成本，提高效率。

作業(yè)成本法是個性化的成本核算方法。在推行科學(xué)和流程管理的企業(yè)，一定要以客戶和作業(yè)流程為中心來對工作任務(wù)進行管理，即開展作業(yè)成本管理。

作業(yè)成本管理（Activity-BasedCostingManagement，ABCM）是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產(chǎn)品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有作業(yè)活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準確信息；指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。

許多國際性的大型制造和IT企業(yè)如惠普公司都已實施了作業(yè)成本管理，中國的一些領(lǐng)先型制造企業(yè)如許繼電氣集團等也在嘗試開展作業(yè)成本管理，作業(yè)精簡和效能提高的作用十分明顯。

實施作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)是建立作業(yè)成本核算模型。而作業(yè)成本要素是構(gòu)成作業(yè)成本核算模型的元素，本期講座就重點介紹作業(yè)成本管理中的核算要素及實施的主要方法。

二、ABCM的核算要素體系

作業(yè)成本管理涉及的四大核算要素是：資源、作業(yè)、成本對象、成本動因（見圖1）。其中前三個要素是成本的承擔(dān)者，成本動因則是導(dǎo)致生產(chǎn)中成本發(fā)生變化的因素，只要能導(dǎo)致成本發(fā)生變化，就是成本動因。

資源

作業(yè)成本管理中的資源，實質(zhì)上是指為了產(chǎn)出作業(yè)或產(chǎn)品而進行的費用支出，換言之，資源就是指各項費用總體。作為分配對象的資源就是消耗的費用，或可以理解為每一筆費用。資源如果直接面向作業(yè)和成本對象分配，就是傳統(tǒng)成本法的直接材料。

作業(yè)

作業(yè)是指在一個組織內(nèi)為了某一目的而進行的耗費資源的工作。它是作業(yè)成本管理的核心要素。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的層次和范圍，可將作業(yè)分為以下四類：單位作業(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和支持作業(yè)：

（1）單位作業(yè)：使單位產(chǎn)品或服務(wù)受益的作業(yè)，它對資源的消耗量往往與產(chǎn)品的產(chǎn)量或銷量成正比。常見的作業(yè)如加工零件、每件產(chǎn)品進行的檢驗等；

（2）批別作業(yè)：使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品的批次數(shù)量成正比。常見的如設(shè)備調(diào)試、生產(chǎn)準備等；

（3）產(chǎn)品作業(yè)：使某種產(chǎn)品的每個單位都受益的作業(yè)。例如零件數(shù)控代碼編制、產(chǎn)品工藝設(shè)計作業(yè)等；

（4）支持作業(yè)：為維持企業(yè)正常生產(chǎn)，而使所有產(chǎn)品都受益的作業(yè)，作業(yè)的成本與產(chǎn)品數(shù)量無相關(guān)關(guān)系。例如廠房維修、管理作業(yè)等。通常認為前三個類別以外的所有作業(yè)均是支持作業(yè)。

成本對象

成本對象是企業(yè)需要計量成本的對象。根據(jù)企業(yè)的需要，可以把每一個生產(chǎn)批次作為成本對象，也可以把一個品種作為成本對象。在顧客組合管理等新的管理工具中，需要計算出每個顧客的利潤，以此確定目標顧客群體，這里的每個顧客就是成本對象。

成本對象可以分為市場類成本對象和生產(chǎn)類成本對象。市場類成本對象的確定主要是按照不同的市場渠道不同的顧客確定的成本對象，它主要衡量不同渠道和顧客帶來的實際收益，核算結(jié)果主要用于市場決策，并支持企業(yè)的產(chǎn)品決策。生產(chǎn)類成本對象是在企業(yè)內(nèi)部的成本對象，包括各種產(chǎn)品和半成品，用于計量企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成果。

成本動因

成本動因，指的是解釋發(fā)生成本的作業(yè)的特性的計量指標，反映作業(yè)所好用的成本或其他作業(yè)所耗用的作業(yè)量。成本動因可分為三類：交易性成本動因、延續(xù)性成本動因和精確性成本動因。

（1）交易性成本動因計量作業(yè)發(fā)生的頻率，例如設(shè)備調(diào)整次數(shù)、定單數(shù)目等。當所有的產(chǎn)出物對作業(yè)的要求基本一致時，可選擇交易性成本動因，以家電制造企業(yè)為例，安排一次某型號冰箱生產(chǎn)或處理同一型號產(chǎn)品訂貨，所需要的時間和精力與生產(chǎn)了多少產(chǎn)品或訂貨的數(shù)量無關(guān)。

（2）延續(xù)性成本動因反映完成某一作業(yè)所需要的時間。如果不同數(shù)量的產(chǎn)品所要求的作業(yè)消耗的資源顯著不同時，則應(yīng)采用更為準確的計量標準。例如，工藝流程簡單的產(chǎn)品每次所進行的設(shè)備調(diào)整時間較短，而工藝流程復(fù)雜的產(chǎn)品所需要的設(shè)備調(diào)整時間較長，如果以設(shè)備調(diào)整次數(shù)為成本動因的話，則可能導(dǎo)致作業(yè)成本計算的不實，此時以設(shè)備調(diào)整所需要的時間為成本動因更為合適。（3）精確性成本動因直接計算每次執(zhí)行每項作業(yè)所消耗資源的成本。在每單位時間里進行設(shè)備調(diào)整消耗的人力、技術(shù)、資源等存在顯著差異的情況下，則可能需要采用精確性成本動因，直接計算作業(yè)所消耗資源的成本。

三、實施步驟：助ABCM成功

企業(yè)在開展作業(yè)成本管理的過程中，必須結(jié)合自身實際情況分步驟實施。但不同企業(yè)的應(yīng)用也有相當多的共性因素，我們將之歸納為作業(yè)成本管理的實施步驟，參見圖2.

在實施生產(chǎn)作業(yè)成本管理的過程中，注重在這八個步驟的基礎(chǔ)上創(chuàng)新和靈活應(yīng)用，是實現(xiàn)ABCM成功的關(guān)鍵。

作業(yè)調(diào)研：

了解企業(yè)運作過程、收集作業(yè)信息

作業(yè)調(diào)研目標是詳細了解企業(yè)的經(jīng)營和作業(yè)過程，理清企業(yè)的成本流動次序和導(dǎo)致成本發(fā)生的因素，了解各個部門對成本的責(zé)任，便于設(shè)計作業(yè)以及責(zé)任控制體系。

作業(yè)認定：

掌握作業(yè)流程并分解歸并

作業(yè)往往分散在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，隨著企業(yè)的規(guī)模、工藝和組織形式的不同而不同，認定作業(yè)可采用幾種方法：一是繪制企業(yè)的生產(chǎn)流程圖，將企業(yè)的各種經(jīng)營過程以網(wǎng)絡(luò)的形式表現(xiàn)出來，每一個流程都分解出幾項作業(yè)，最后將相關(guān)或同類作業(yè)歸并起來；另一種辦法是從企業(yè)現(xiàn)有的職能部門出發(fā)，通過調(diào)查分析，確定各個部門的作業(yè)，再加以匯總；最后一個辦法是召集全體員工開會，由員工或工作組描述其所完成的工作，再進行匯總，這種辦法有助于提高全體員工的參與意識，加速作業(yè)成本管理的實施。前兩種辦法可以較快取得資料，準確性高，不會對員工造成干擾。

成本歸集：

匯集和分析相關(guān)成本和成本動因

各類的資源成本在發(fā)生時，已由傳統(tǒng)會計進行了記錄，反映在應(yīng)付工資、應(yīng)付賬款、存貨等日記賬中，在本步驟要找出與各項作業(yè)相關(guān)的資源成本，可以通過現(xiàn)有的計量指標直接進行分配，例如將材料成本歸集到消耗材料的加工作業(yè)中，也可以通過分析某一職能或某一員工的工作時間在不同作業(yè)上的分配來估計該職能部門的成本或該員工的工資如何分配到不同的作業(yè)上。而后，根據(jù)作業(yè)的類型和資源成本的性質(zhì)來確定成本動因。

建立成本庫：

按照同質(zhì)的成本動因?qū)⑾嚓P(guān)的成本入庫

一旦選定作業(yè)成本動因后，就可按照同質(zhì)的成本動因?qū)⑾嚓P(guān)的成本歸集起來。每個成本庫可以歸集然人工、直接材料、機器設(shè)備折舊、管理性費用等。如設(shè)備調(diào)整人員的工資、福利，調(diào)整所用的物料、工具的損耗等。有幾個成本動因，就建立幾個成本庫。建立不同的成本庫按多個分配標準分配制造費用是作業(yè)成本計算優(yōu)于傳統(tǒng)成本計算之處。

設(shè)計模型：

建立作業(yè)成本核算模型

在對企業(yè)的運作進行充分了解與分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)的作業(yè)成本核算模型，主要確定以下內(nèi)容：企業(yè)資源、作業(yè)和成本對象的確定，包括他們的分類，與各個組織層次的關(guān)系，各個計算對象的責(zé)任主體，資源作業(yè)分配的成本動因，資源到作業(yè)的分配關(guān)系，作業(yè)到產(chǎn)品的分配關(guān)系建立。

應(yīng)用軟件：

選擇/開發(fā)作業(yè)成本實施工具系統(tǒng)

作業(yè)成本管理中需要比傳統(tǒng)會計更豐富的信息，它是建立在大量的計算上的。因此作業(yè)成本的實施離不開應(yīng)用軟件工具的支持，軟件工具有助于完成復(fù)雜的核算任務(wù)，有助于對信息進行分析。作業(yè)成本軟件系統(tǒng)提供了作業(yè)成本核算體系構(gòu)造工具，可以幫助建立和管理作業(yè)成本核算體系，并完成作業(yè)成本核算。

運行分析：

作業(yè)成本運行和結(jié)果分析

在建立作業(yè)成本核算體系的基礎(chǔ)上，輸入具體的數(shù)據(jù)，運行作業(yè)成本法。對作業(yè)成本的計算結(jié)果進行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本構(gòu)成的變化等。

持續(xù)改進：

開展相關(guān)改進工作以實現(xiàn)增值作業(yè)

篇2

作業(yè)成本計算源于商品成本計算的準確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設(shè)計要求，它直接深入到企業(yè)的價值鏈重構(gòu)，乃至企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。但是作業(yè)成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎(chǔ)，只有作業(yè)成本管理（ABCM）才能改造和優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

ABCM就是利用作業(yè)成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。因此，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價值，形成企業(yè)實現(xiàn)的收入，收入補償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額，即為企業(yè)利潤，但實際上不是所有企業(yè)都能增加轉(zhuǎn)移給顧客的價值，為企業(yè)帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標。

要實現(xiàn)ABCM的基本思想，就必須借助于作業(yè)分析，進行作業(yè)分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業(yè)。要降低成本，首要的是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類作業(yè)的效率；對于那些能為最終商品或勞務(wù)增加價值的作業(yè)，要進一步分析該類作業(yè)是否有改進的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎(chǔ)，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯(lián)系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準確性，定價決策的科學(xué)性和靈活性。

作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計算的延伸與升華。企業(yè)的作業(yè)通?？煞譃楸匾鳂I(yè)與不必要作業(yè)兩大類。若某項作業(yè)對顧客或組織而言是必要的，能為企業(yè)最終商品增加價值，則為必要作業(yè)或增值作業(yè)；若某項作業(yè)對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業(yè)最終商品增加價值，則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。由此可見，企業(yè)要實行ABCM，首先就要明確作業(yè)的耗費，而要達到這一點，就必須以作業(yè)成本法（ABC法）計算為基礎(chǔ)。ABC法作為追蹤作業(yè)、動態(tài)反映作業(yè)成本的信息系統(tǒng)，可以為旨在改進企業(yè)作業(yè)鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM法的基礎(chǔ)與升華。

價值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數(shù)，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生，資源的消耗，成本的形成等聯(lián)系起來；另一方面，通過顧客價值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起業(yè)。從而有利于從作業(yè)的角度權(quán)衡成本和顧客價值，保證企業(yè)經(jīng)營決策與企業(yè)價值最大化目標一致。這實際上是價值鏈分析方法在經(jīng)營管理中的實際應(yīng)用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業(yè)，為持續(xù)降低商品成本，提高企業(yè)競爭能力提供途徑；二是協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而為揚長避短，改善成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。

作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動因分析、業(yè)績計算三步驟循環(huán)進行。ABCM的設(shè)計與運行必須考慮作業(yè)分析、成本動因分析和業(yè)績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環(huán)進行。

作業(yè)分析：主要內(nèi)容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè)；對必要作業(yè)按成本高低進行排序、選擇排列前面的作業(yè)做重點分析；將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進水平的作業(yè)進行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈是否有效，尋求改善的機會。

成本動因分析。成本動因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)中心的標準，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況；作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。

業(yè)績計算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的業(yè)績計算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環(huán)的更高層的作業(yè)分析和成本動因分析。

盡管ABCM不同行業(yè)，不同經(jīng)濟技術(shù)條件、不同規(guī)模的企業(yè)實施各具特點，但是根據(jù)ABCM的基本原理，借鑒西方企業(yè)的實施經(jīng)驗，我國企業(yè)具體實施時，一般應(yīng)遵循下列程序進行操作。

分析累積顧客價值的最終商品的各項作業(yè)，建立作業(yè)中心。既然企業(yè)最終商品的顧客價值均由作業(yè)鏈創(chuàng)造，那么ABCM的著眼點就應(yīng)放在這條作業(yè)鏈上，對構(gòu)成作業(yè)鏈的各項作業(yè)進行分析，確認主要作業(yè)的作業(yè)中心。一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分，按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息，便于管理當局控制作業(yè)，考評績效。

歸類匯總企業(yè)相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動消耗作業(yè)，作業(yè)則消耗資源，而企業(yè)的資源總是有限的。因此，ABCM強調(diào)要對企業(yè)的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據(jù)需要科學(xué)合理地對各項作業(yè)進行跟蹤的動態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必要作業(yè)的資源消費。

對生產(chǎn)經(jīng)營的最終商品或勞務(wù)分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有的最終商品或勞務(wù)，不能遺漏某種商品或勞務(wù)，否則，其他商品或勞務(wù)就會承擔(dān)過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最終商品或勞務(wù)為成本管理的對象，而是將其相關(guān)的作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關(guān)鍵。

發(fā)掘成本動因，加強成本控制。發(fā)掘成本動因，就是擯棄傳統(tǒng)的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終級商品或勞務(wù)。加強成本控制，主要強調(diào)兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動，如商品

設(shè)計與研制開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，來取得成本競爭優(yōu)勢。

建立健全業(yè)績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結(jié)合責(zé)任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業(yè)中心的確立與責(zé)任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟責(zé)任和權(quán)限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經(jīng)營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當局從非財務(wù)的角度進行業(yè)績評價，進一步從理論上完善責(zé)任會計。

ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯(lián)系成本發(fā)生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業(yè)的跟蹤和動態(tài)反映、通過事前、事中、事后的作業(yè)鏈及價值鏈分析，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)低成本、高效益目標。

ABCM是以作業(yè)為成本管理的起點與核心，比之傳統(tǒng)的以商品或勞務(wù)為中心的成本管理是一次深層次的變革和質(zhì)的飛躍。

適應(yīng)新經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境的客觀要求。隨著全球經(jīng)濟一體化和資本國際化進程的加快，科學(xué)技術(shù)朝著信息化方向迅猛發(fā)展，市場需求的多樣化、個性化、現(xiàn)代企業(yè)商品生產(chǎn)過程的自動化、信息化以及制造系統(tǒng)復(fù)雜化是當前不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。在這種新的經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境下，若繼續(xù)采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導(dǎo)致商品成本信息的嚴重失真，進而誤導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

而ABCM與傳統(tǒng)成本管理的顯著區(qū)別，在于將企業(yè)視作為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)商品凝聚了在各個作業(yè)上形成而最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值，作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的“商品”轉(zhuǎn)移到了“作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進作業(yè)方式，合理地進行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標。因此，ABCM能夠很好地適應(yīng)高新經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境對成本管理的客觀要求。

有利于加強成本控制。自20世紀80年代以來，現(xiàn)代企業(yè)間的市場競爭進入白熱化。與此相適應(yīng)，企業(yè)商品通常采用多品種、個性化、小批量的生產(chǎn)經(jīng)營模式，以適應(yīng)顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統(tǒng)的以“商品”為管理的核心與起點，以標準成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理日益難以適應(yīng)這種新的、動態(tài)的、不穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。

而ABCM則以作業(yè)成本為對象，以每一作業(yè)的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎(chǔ)，及時、有效地提供成本控制所需的相關(guān)信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識，并以作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置成本控制責(zé)任中心，將作業(yè)員工的獎懲與其作業(yè)責(zé)任成本控制直接掛鉤，充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性與合作精神，進而達到有效地控制成本的目的。

篇3

論文關(guān)鍵詞：透過一起施工合同糾紛看工程概預(yù)算的意義

2005年9月14日，被告昌浩公司通過招投標與被告勞聯(lián)公司簽訂一份《建筑工程施工合同》，約定：由被告勞聯(lián)公司承建昌浩公司開發(fā)的六安世紀景園小區(qū)一期1號樓工程，合同價款482萬元。該份合同報六安市工商局和六安經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)管理辦公室備案。同日，兩被告又簽訂一份《補充施工合同》，對世紀景園一期1號樓工程的合同價款進行了重新約定，調(diào)整為“382萬元，一次包死，不做任何調(diào)整”。雙方還約定了付款方式，其中保修金為19.1萬元。該份《補充施工合同》未予備案。2005年10月13日，原告張顯成在沒有對該工程作任何的概預(yù)算的情況下，與被告勞聯(lián)公司簽訂《施工合同》一份，約定：“由張顯成承包六安世紀景園小區(qū)一號樓工程，合同工期按發(fā)包方（勞聯(lián)公司）與昌浩公司簽定該工程的總承包合同為準。合同價款為382萬元，承包方（張顯成）應(yīng)付發(fā)包方稅金及管理費40萬元……保證以該工程總承包合同保修期為準”。隨后，原告依約組織人員、材料，按合同約定組織施工，2006年10月，該工程通過竣工驗收，但原告在隨后的核算中卻發(fā)現(xiàn)其已為該工程實際支付了510余萬元工程款。

綜上成本管理論文，原告請求：1.判決被告勞聯(lián)公司據(jù)實付清下欠原告的工程承包款1287652.19元（不含維修保證金19.1萬元）；2.被告勞聯(lián)公司承擔(dān)自工程交付之日至今的利息及其他相關(guān)損失；3.被告勞聯(lián)公司承擔(dān)本案的訴訟費用；4.被告昌浩公司作為發(fā)包方對上述款項承擔(dān)連帶責(zé)任。被告勞聯(lián)公司答辯稱，原告是自愿與勞聯(lián)公司簽訂了工程款為382萬元的工程合同。另外，其與昌浩公司就世紀景園1號樓的工程承建簽訂了《建設(shè)工程施工合同》后，又簽訂了《補充施工合同》，約定的工程價款為382萬元，其與昌浩公司的關(guān)系，與原告無關(guān)，因此，原告的訴請無事實依據(jù)，請求駁回論文格式模板。法院經(jīng)審理認為，被告勞聯(lián)公司在承建六安世紀景園一期1號樓工程后，將其轉(zhuǎn)包于沒有資質(zhì)的個人張顯成，所簽訂的《合同》，顯然違反了法律禁止性規(guī)定，應(yīng)屬無效。最高人民法院《關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛適用法律問題的解釋》第二條規(guī)定“建設(shè)工程施工合同無效，但建設(shè)工程經(jīng)竣工驗收合同，承包人請求參照合同約定支付工程價款的，應(yīng)予支持”。該《解釋》第二十二條又規(guī)定“當事人約定按照固定價結(jié)算工程價款，一方當事人請求對建設(shè)工程造價進行鑒定的，不予支持”。可見，由張顯成承建并經(jīng)竣工驗收的六安世紀景園一期1號樓工程價款，當應(yīng)確定為382萬元，故判決駁回原告的訴訟請求。

爭議焦點

本案中，爭議的焦點主要有以下兩個方面：1、在建設(shè)工程合同無效，但建設(shè)工程經(jīng)竣工驗收合格的情形下，承包人如何請求支付工程價款，是參照合同約定的382萬元，還是實際決算的510萬元？而按照最高人民法院《關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第2條規(guī)定：“建設(shè)工程合同無效，但建設(shè)工程經(jīng)竣工驗收合格，承包人請求參照合同約定支付工程價款的，應(yīng)予支持。”，承包人只能請求參照合同約定的382萬元支付工程價款。2、被告勞聯(lián)公司與昌浩公司簽訂的兩份合同是否屬于陰陽合同，以及原告張顯成是否有權(quán)請求參照備案合同約定的482萬元價款進行給付。

法理分析

最高人民法院《關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第2條規(guī)定：“建設(shè)工程合同無效，但建設(shè)工程經(jīng)竣工驗收合格，承包人請求參照合同約定支付工程價款的，應(yīng)予支持。”依照該規(guī)定，實際上排除了承包人依照實際決算的510萬元請求支付工程價款的權(quán)利。該規(guī)定是基于建設(shè)工程施工合同無效后，已經(jīng)履行的內(nèi)容不能使用返還的方式使合同回復(fù)到簽約前的狀態(tài)，而采取了折價補償?shù)姆绞?，確定了參照合同約定結(jié)算工程價款的補償原則成本管理論文，其目的在于避免無效合同價款高于有效合同而超出當事人簽訂合同的預(yù)期。

昌浩公司通過招投標與勞聯(lián)公司簽訂的《建設(shè)工程施工合同》，與在同一天簽訂的《補充施工合同》相比照，對方對合同價款進行了重新約定，且差距甚大，顯然是對合同內(nèi)容進行了實質(zhì)性的變更。此外，《建設(shè)工程施工合同》分別在六安市工商局和六安經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)管理辦公室予以了備案登記，而《補充施工合同》卻未予備案。可見，昌浩公司與勞聯(lián)公司先后訂立的《建設(shè)工程施工合同》與《補充施工合同》應(yīng)為陰陽合同。但是，根據(jù)最高人民法院《關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》第二十一條“當事人就同一建設(shè)工程另行訂立的建設(shè)工程施工合同與經(jīng)過備案的中標合同實質(zhì)性內(nèi)容不一致的，應(yīng)當以備案的中標合同作為結(jié)算工程價款的根據(jù)”的規(guī)定，有權(quán)參照備案合同約定的價款進行工程結(jié)算的主體只能是簽訂陰陽合同的當事人，即勞聯(lián)公司。張顯成并非《建設(shè)工程施工合同》的當事人，根據(jù)合同的相對性，張顯成無權(quán)請求參照備案合同約定的482萬元的價款進行給付。

本案啟示

本案原告張顯成之所以在訴訟中敗訴，請求參照備案合同的482萬元支付和參照實際決算的510萬元支付工程價款都未得到支持，一個很重要的原因即是其應(yīng)該在與勞聯(lián)公司簽訂施工合同前，未對該工程進行概預(yù)算，對即將發(fā)生的工程價款沒有一個大概的認識，從而造成了本可避免的損失。不具備相應(yīng)承包資質(zhì)的施工企業(yè)或者個人即使與發(fā)包方簽訂了建設(shè)工程施工合同，但因其不具有建設(shè)工程施工合同主體的資質(zhì)，因此，其與發(fā)包方簽訂的建設(shè)工程施工合同最終會導(dǎo)致無效。在此情況下，合同中約定的工程價款就異常重要，因此，進行工程概預(yù)算，對不具備相應(yīng)承包資質(zhì)的施工企業(yè)或者個人來說，意義重大。

設(shè)計概算是在初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計階段，由設(shè)計單位根據(jù)初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計圖紙，概算定額、指標，工程量計算規(guī)則，材料、設(shè)備的預(yù)算單價，建設(shè)主管部門頒發(fā)的有關(guān)費用定額或取費標準等資料預(yù)先計算工程從籌建至竣工驗收交付使用全過程建設(shè)費用經(jīng)濟文件。簡言之，即計算建設(shè)項目總費用。施工預(yù)算是施工單位內(nèi)部為控制施工成本而編制的一種預(yù)算。它是在施工圖預(yù)算的控制下，由施工企業(yè)根據(jù)施工圖紙、施工定額并結(jié)合施工組織設(shè)計，通過工料分析，計算和確定擬建工程所需的工、料、機械臺班消耗及其相應(yīng)費用的技術(shù)經(jīng)濟文件。施工預(yù)算實質(zhì)上是施工企業(yè)的成本計劃文件論文格式模板。施工概預(yù)算主要作用有：（1）是考核工程成本、確定工程造價的主要依據(jù)；（2）是編制標底、投標文件、簽訂承發(fā)包合同的依據(jù)；（3）是工程價款結(jié)算的依據(jù) ；（4）是施工企業(yè)編制施工計劃的依據(jù)；（5）是企業(yè)加強施工計劃管理、編制作業(yè)計劃的依據(jù)。

在進行具體工程概預(yù)算時，以下幾個方面尤為注意：

首先，要堅持科學(xué)求實的原則。概預(yù)算專業(yè)人員在編制概預(yù)算時，應(yīng)該堅持科學(xué)的態(tài)度，實事求是地進行概預(yù)算。深入調(diào)查研究成本管理論文，充分收集調(diào)查第一手材料，了解工程實際和施工過程，對相關(guān)圖紙做詳細了解，正確運用定額，做到量實，價值，費用準確。堅決制止巧立名目地過高估算，也不能少算漏算。

其次，努力提升概預(yù)算人員素質(zhì)。概預(yù)算人員要熟悉本專業(yè)的概算、預(yù)算和費用定額,熟悉建筑材料預(yù)算價格,樹立強烈的工程造價控制意識,精心設(shè)計,大膽采用新工藝、新材料,把技術(shù)與經(jīng)濟統(tǒng)一起來。一旦突破相應(yīng)的概算,則必須返工,返工費由設(shè)計單位自負,嚴重的,還應(yīng)追究當事人的責(zé)任。

最后，借助相關(guān)技術(shù)設(shè)備，進行輔助編制。建筑工程概預(yù)算編制是個異?？菰?、復(fù)雜、抄錄計算量非常大的工作。傳統(tǒng)的手工編制工作中，概預(yù)算編制人員不得不在大量的定額條目及各種計算表之間進行反復(fù)抄錄和校對，如此一來，就會因為大量重復(fù)性的抄錄和計算，浪費了大量的時間和精力，效率低，速度慢，而且還不準確。所以，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，在編制建筑工程概預(yù)算時，利用計算機，設(shè)置科學(xué)高效的概預(yù)算程序來輔助完成相關(guān)編制很有必要，這是現(xiàn)今提高概預(yù)算工作的效率和質(zhì)量的重要保證。

篇4

【關(guān)鍵詞】鐵路施工企業(yè)，成本控制，新角度。

面對建筑市場激烈的競爭，誰能更好更快的發(fā)展，誰能保持企業(yè)良好運行、獲得更多的利潤和效益，誰就能走在眾多企業(yè)的前面，占盡優(yōu)勢。利潤的產(chǎn)生和增長，說到底就是增收和節(jié)支、增強管理論文" target="_blank">成本管理的有效性，因此，成本控制問題顯得尤為重要。通過對施工企業(yè)成本問題的研究，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過程存在的諸多漏洞，并找出問題的根源，從而系統(tǒng)的提出解決方案，從而達到增收節(jié)支、提高利潤的目的，增強企業(yè)競爭力。

一、施工企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀與問題剖析。

1。成本管理理念的局限性。對于施工企業(yè)成本控制過程中存在的問題，首先應(yīng)提及的是存在于理念即意識層面問題。只有認識到了，才能有可能做到。當今，在很多企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的成本管理意識不強、管理觀念落后，員工的成本意識淡薄、只懂分工不懂協(xié)作、沒有團隊精神，領(lǐng)導(dǎo)與員工在成本管理的諸多問題上都難以達到共識。

1。1成本管理觀念僵化。目前施工企業(yè)成本管理大多局限于項目施工成本中資源消耗的控制，沒有對企業(yè)的供應(yīng)鏈進行全面的研究，不注重資源供應(yīng)過程中成本支出的優(yōu)化，更沒有從企業(yè)管理的全過程著眼對企業(yè)戰(zhàn)略成本作出規(guī)劃，其主要原因就是管理者的成本管理觀念僵化，對成本管理的認識不夠系統(tǒng)和全面。施工企業(yè)價值鏈如表1。

表1施工項目價值鏈。

 

目前大多數(shù)施工企業(yè)的成本控制理念局限于施工生產(chǎn)過程，對于上游和下游的成本控制關(guān)注較少。

1。2對成本管理的認識存在誤區(qū)。企業(yè)中大多數(shù)員工仍然認為，成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責(zé)，與自己毫無瓜葛。

而管理者的經(jīng)營思想仍然停留在“重攬輕干”的粗放型管理模式上，員工與管理者的對于成本管理的認識就此錯位。有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，在工作過程中出現(xiàn)的局面是每個部門和人員只關(guān)注自己的工作責(zé)任，忽視了自己應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任。如工程技術(shù)人員認為自己的責(zé)任是認真貫徹工程技術(shù)規(guī)范，不出現(xiàn)重大質(zhì)量事故，保證施工生產(chǎn)的進度就算完成工作了，但是忽視了自己的成本責(zé)任，比如沒有考慮到和勞資部門的進行協(xié)調(diào)，隨意增加勞務(wù)隊伍，可能導(dǎo)致最后工程人工成本的大幅度超支。材料員認為自己的責(zé)任就是保證按照質(zhì)量要求采購原材料，不出現(xiàn)斷料影響生產(chǎn)就算完成了，但是采購過程中沒有精打細算，采購材料只考慮采購質(zhì)量問題，忽視了采購成本的降低，導(dǎo)致材料采購成本超支。這樣表面上看起來大家按照自己的職責(zé)分工各司其職，完成工作責(zé)任很到位，沒有意識到自己承擔(dān)的成本責(zé)任，必然會使成本增大。另外一個情況是雖然意識到了自己應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任，由于技術(shù)、材料、設(shè)備、勞資人員沒有接觸過會計，對成本的概念一無所知，也會造成成本的超支。由此可見，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，這種意識不清除，就不可能搞好工程成本控制。

1。3成本管理體制不健全。長期以來，施工企業(yè)實行集團公司－子公司－項目部的管理體制，項目部是成本控制的主體，項目部由項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)，項目經(jīng)理的權(quán)利過大，許多企業(yè)沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制，缺乏權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的科學(xué)的成本考核制度。有的企業(yè)建立了責(zé)任成本管理制度，要求項目經(jīng)理零利潤承包，結(jié)余歸項目經(jīng)理支配。這也導(dǎo)致一些項目部只重視成本的控制問題，缺乏對人力資源的感情投資，一些人才的訴求得不到滿足，導(dǎo)致人才流失。剛招聘來的大學(xué)生剛畢業(yè)沒幾年就要跳槽辭職，打亂企業(yè)的施工計劃和節(jié)奏，也增加了人力資源的招聘成本。因此對項目經(jīng)理缺乏科學(xué)的考核制度，是制約當前國有施工企業(yè)機制發(fā)展的主要問題。對于企業(yè)來說，應(yīng)該改變“盈利的項目經(jīng)理就是英雄：虧損的項目經(jīng)理就是狗熊”的片面看法，引入全方位考核指標體系，將質(zhì)量、安全、進度、人力資源管理水平納入項目經(jīng)理的考核體系，真正建立起合理的項目經(jīng)理考核標準與考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個好的競爭環(huán)境。

2。忽視了外部社會環(huán)境成本的控制問題。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們收入差距的擴大，使得社會中存在的安全隱患越來越多，許多施工地點周邊治安環(huán)境狀況差，存在不同程度的黑惡勢力，這給企業(yè)正常施工帶來許多不利影響。例如，在項目部所在地，地痞無賴已經(jīng)有自己的產(chǎn)業(yè)，囊括了建筑、運輸、批發(fā)零售等諸多領(lǐng)域。為從項目上獲取利益，就會提出項目部臨建、庫房等工程必須由他負責(zé)，否則沒人敢來承攬該工程；且提出必須安排幾個當?shù)責(zé)o業(yè)青年工作，否則項目領(lǐng)導(dǎo)出門就會有危險了；項目部所需物資必須首先考慮由他指定的商鋪供應(yīng)等等。由于其壟斷當?shù)馗餍袠I(yè)，抬高價格，使得企業(yè)成本大大增加；由于其承建工程的粗制濫造，大都達不到規(guī)定要求，經(jīng)常性返工返修，導(dǎo)致成本流失。

除此之外，安撫當?shù)鼐用褚矘O其重要。如果與當?shù)鼐用耜P(guān)系融洽，則工程大體便會順風(fēng)順水，否則，項目部就要準備好每天接待為數(shù)眾多的當?shù)馗鏀_民、索賠的群眾。

3。成本控制的全員性亟待改善。成本控制不只是會計人員的事情，成本的節(jié)約與控制需要自上而下，全體員工的參與。施工企業(yè)的項目成本是一項綜合性很強的指標，包括材料費、人工費、機械使用費等，它涉及到項目組織中的材料部門、設(shè)備部門、勞資部門。項目部的所有人員分別隸屬于這幾個部門，因此項目成本的控制就牽涉到這些部門、單位和班組的工作業(yè)績。也直接影響到每個職工的切身利益。成本控制的關(guān)鍵在于執(zhí)行，執(zhí)行的過程就需要每個部門、每個人員參與到成本控制的工作中去。目前全員參與的成本控制在施工企業(yè)項目施工工作中基本沒有做到。許多項目部的目標成本由財務(wù)部制定，而財務(wù)部門的制定依據(jù)較多的是依賴歷史經(jīng)驗，沒有詳細的測定過程，這樣制定的控制目標缺乏可操作性，具體的控制方法和過程需要各個職能部門的人員來完成，但各部門的職能人員對這種缺乏可執(zhí)行性的控制方案肯定存在抵觸情緒，這必然降低了成本控制的實施效果。另外，由財務(wù)部門制定的目標成本更多的是從價值角度考慮，這樣在最后的成本報表中顯示一個總成本沒有任何意義，因為無從了解成本到底是在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生的。因此真正做好成本控制就需要所有施工人員、工程建筑人員、管理人員和財務(wù)人員的通力配合，項目成本的高低需要大家關(guān)心，僅靠項目經(jīng)理和專業(yè)成本管理人員及少數(shù)人的努力是無法收到預(yù)期效果的。僅僅依靠財務(wù)部門通過歷史數(shù)據(jù)進行控制目標的編制和過程控制是無法做好企業(yè)成本工作的。

二、從新角度研究施工企業(yè)成本控制問題。

1。管理層轉(zhuǎn)變成本管理意識。管理者應(yīng)該改變局限于項目施工成本中資源消耗控制的理念，詳細分析影響工程價值的施工價值鏈各環(huán)節(jié)的影響程度，對施工價值鏈的上下游環(huán)節(jié)企業(yè)的供應(yīng)鏈進行全面的研究，在工程設(shè)計階段，注意和勘察設(shè)計單位的溝通，根據(jù)自己的施工能力和技術(shù)力量，以及本企業(yè)的成本狀況，對設(shè)計理念加入自己的思想。重視和供應(yīng)單位的聯(lián)系與溝通，努力和供應(yīng)單位成為戰(zhàn)略合作伙伴，以實現(xiàn)資源供應(yīng)過程中成本支出的優(yōu)化。同時對下游環(huán)節(jié)的驗收、索賠、維修過程的戰(zhàn)略成本作出規(guī)劃，從整體價值鏈上進行廣義的施工成本控制。這是通過價值鏈控制成本的真諦所在。

2。合理控制外部環(huán)境成本。

2。1社會環(huán)境成本控制。依靠當?shù)卣凸矙C關(guān)維護施工秩序。在施工準備階段，首先與當?shù)卣凸矙C關(guān)做良好溝通，了解當?shù)氐闹伟矤顩r，請求他們的通力協(xié)助，對施工周邊的社會治安環(huán)境給予保障。另外，在選擇項目部位置時，可以適當考慮當?shù)毓矙C關(guān)派出機構(gòu)距離較近的地方，以保證在出現(xiàn)地痞無賴等黑惡勢力到項目部上滋擾是非時，公安民警可以第一時間趕到，予以制止。在打斗或者其他負面事件已經(jīng)出現(xiàn)的情況下，可以盡快處理，盡量不影響施工進度。

2。2處理好與當?shù)鼐用竦年P(guān)系。無論是公路、鐵路、橋梁、隧道，都是在為民服務(wù)，在施工過程中充分考慮當?shù)厝罕姷臓顩r和感受是項目應(yīng)該做的。施工能否得到當?shù)厝罕姷睦斫?、支持和擁護，對于工程的正常進展至關(guān)重要。首先，必須了解當?shù)氐拿耧L(fēng)民俗，尤其是少數(shù)民族地區(qū)，予以尊重，免生不必要的是非；其次，對于占地、占林、占道的情況，要按國家相關(guān)規(guī)定給予足額補償和租賃費用，不欺瞞、拖延；再次，如果情況允許，可以做些惠民工程，如修路、打井等，既方便施工又可以順應(yīng)民意；最后，做好社會責(zé)任信息的披露工作，當出現(xiàn)糾紛時，應(yīng)禮待群眾，告知通過政府調(diào)解等正常途徑解決，減少不必要爭端影響施工進程，增加成本。

2。3樹立正確思想，搞好內(nèi)部團結(jié)，不向黑惡勢力低頭。如果當?shù)睾趷簞萘Σ?，嚴重影響施工進程、項目部和施工隊人員的人身安全受到嚴重威脅。那么，在請求當?shù)卣凸矙C關(guān)予以保護的情況下，項目部還可以向正規(guī)保安服務(wù)公司雇傭一定數(shù)量的保安，加強項目部和施工人員的安全系數(shù)。同時，要謹防他們拉關(guān)系、套近乎，對項目工程進行承攬，由無到有、由少及多的慢慢滲透，以致工程質(zhì)量沒有保證，返工返修增加成本。在遇到尋釁滋事的黑惡勢力時，公司內(nèi)部，經(jīng)理、員工和施工隊要緊密團結(jié)，同心協(xié)力，在保護國家和個人權(quán)利、人身財產(chǎn)安全不受非法侵犯的同時，給對方以震懾，不向黑惡勢力妥協(xié)，保證正常施工秩序和避免不必要的成本流失。

3。正確認識質(zhì)量、安全、工期、形象的有形成本支出與切實收益的雙面性。質(zhì)量、安全、工期與成本支出是存在矛盾性的。有些工程業(yè)主催的很緊，要求盡快完工，企業(yè)應(yīng)該在保證質(zhì)量與安全的情況下，加快進度。但是不要違背施工生產(chǎn)的規(guī)律。要在競爭中生存，施工企業(yè)應(yīng)該有效的對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質(zhì)量目標。質(zhì)量不一定要求最高，要在滿足用戶需求，不出現(xiàn)安全事故的前提下進行成本控制。但是應(yīng)該注意，安全控制是一切工作的重中之重，是企業(yè)的生命。什么時候都不能以犧牲安全性來進行成本控制。其實從另一個角度說，即使某一個項目因為快速、高質(zhì)量，又沒有出現(xiàn)安全事故的情況下出現(xiàn)了虧損，從長期來說，這也是企業(yè)的品牌，能夠為后續(xù)的工程承攬打下良好的基礎(chǔ)。因此質(zhì)量與安全從可持續(xù)發(fā)展的角度來說，也是提高經(jīng)濟效益的源泉。

4。注重對施工企業(yè)相關(guān)人才的培養(yǎng)，關(guān)注員工心理成本。根據(jù)施工企業(yè)所承接的工程項目的具體要求，要對本企業(yè)內(nèi)部的所有人員以及物料統(tǒng)一實施動態(tài)管理。企業(yè)內(nèi)部各部門之間的職工要依照各項工程進度的需要進行科學(xué)、有效的調(diào)整，加大企業(yè)內(nèi)部人員在各個部門之間的流動，這種做法不僅能夠滿足工程項目不同階段對相關(guān)人員的需要，而且能夠使企業(yè)內(nèi)部的職員，尤其是管理人員得到一定的鍛煉與培養(yǎng)。這種人才培養(yǎng)模式如果能夠長期堅持下去，就能夠逐漸打破不同部門之間的隔閡，從而使整個施工企業(yè)形成最大的合力，不僅能夠為工程項目的早日完成打下良好的基礎(chǔ)，而且還能夠減少企業(yè)人員的配備數(shù)量，降低企業(yè)的人力成本。

情緒影響人的行為，施工企業(yè)產(chǎn)品的不動性決定了人員必須流動。

露天作業(yè)也使得工作任務(wù)非常艱苦，在這種環(huán)境下工作生活的員工，心理、生理壓力要比其他行業(yè)高，不可避免的出現(xiàn)職業(yè)倦怠。此時工作效率會大幅度降低，間接提高了工程成本。進行項目成本控制，一定要考慮員工的心理成本，管理層要盡量改善企業(yè)服務(wù)員工的水平，提高服務(wù)成本，注重對員工心里訴求的引導(dǎo)，減輕員工的心理成本，調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，為高效率的進行成本控制提供良好的基礎(chǔ)。

三、結(jié)語。

施工企業(yè)成本控制要從企業(yè)整體效益出發(fā)全面分析，內(nèi)外齊抓、共管。在完善責(zé)任成本管理體制，以人為本、強化素質(zhì)、落實責(zé)任，建立健全成本管理責(zé)任制度的同時，還要注意成本控制必須要貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，要對企業(yè)的全體員工實施動態(tài)管理，重視成本控制的全員性，注重對施工企業(yè)相關(guān)人才的培養(yǎng)。除此之外，引入現(xiàn)代成本管理思想，借助計算機軟件系統(tǒng)，應(yīng)用先進的成本控制模式也都是十分必要的，外部環(huán)境成本控制要給予更多關(guān)注。雖然本文對于許多成本控制方法和新的成本理念未作全面敘述，對于很多問題的見解還不夠深入，但是，如果企業(yè)能到踏實認真的做好這些，積極進取、勇于開拓，那么在日趨激烈的市場競爭中就一定能夠占據(jù)優(yōu)勢，取得更好的經(jīng)濟效益！

參考文獻：

［1］王斌.談建筑企業(yè)全面成本管理［j］.合作經(jīng)濟與科技，2009，（11）.

［2］毛金妹.論企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀與現(xiàn)代審計［j］.江蘇商論，2005，（07）.

［3］張曉宏.施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及對策［j］.中國科教博覽，2008，（08）.

篇5

【關(guān)鍵詞】目標成本管理； 控制； 路橋工程。

一、前言。

近年來我國高速公路成為國家和省級部門重點建設(shè)的對象，相關(guān)的路橋建設(shè)投資成為施工企業(yè)的重點。

對路橋工程的承包企業(yè)來講，在激烈的市場競爭中中標的價格及可獲得的利潤越來越低，而我國建筑市場中鋼材、水泥等材料的價格不斷上漲，使得路橋承包企業(yè)不得不重視目標成本控制，在目標成本控制下的路橋施工成為企業(yè)內(nèi)部提高盈利能力的主要手段。

二、目標成本的制定和分解。

合理有效的目標成本，是路橋施工項目成本控制有效性的重要保證。由于路橋建設(shè)項目投資大、建設(shè)周期長、建設(shè)環(huán)境復(fù)雜等因素，如果能夠合理地預(yù)測出目標成本，對項目管理具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）施工項目目標成本的制定。

路橋工程項目目標成本的制定包括施工的直接費用預(yù)算、流轉(zhuǎn)稅金及附加預(yù)算和間接費用預(yù)算，是控制路橋施工成本的首要前提。在基于工程項目的目標利潤可保的情況下，預(yù)測各個施工環(huán)節(jié)的目標成本，可以采用定性分析法，選擇合理的數(shù)學(xué)模型進行推測和計算；或者是定量分析法，根據(jù)已有的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀資料作出預(yù)測。

直接費用預(yù)算包括人工費、機械費和材料費等的預(yù)算。人工費是指在路橋施工項目中對使用的人力所支付的報酬，是直接勞務(wù)成本；機械費是路橋施工項目中所必須的機械成本，一般可分為公司自有機械設(shè)備使用費和外租費；材料費是路橋施工項目建設(shè)時所使用的建筑材料，包括瀝青、鋼材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造價的60%~ 70%。

流轉(zhuǎn)稅金及附加預(yù)算是根據(jù)路橋工程結(jié)算總額，按照國家規(guī)定的稅費收取的費用，包含營業(yè)稅、印花稅、城市建設(shè)維護費等。

間接費用預(yù)算是指依據(jù)工程項目建設(shè)的環(huán)境，沒有與施工項目直接的關(guān)系，而是與施工項目管理水平，消費水平有關(guān)的費用。

在間接費用預(yù)算的過程中可以參考其他施工項目的情況，把估算出來的費用分攤至施工期內(nèi)。

可將所有關(guān)于目標成本因素結(jié)合起來，通過尋求合適可靠的方法對目標成本進行制定：

1.目標成本小組法。即成立目標成本管理小組，然后由小組負責(zé)整個施工項目的目標成本，并向子項目部傳達，是自上而下的方法，但在路橋?qū)嶋H施工中，一般由項目經(jīng)理部所承擔(dān)。這種方法基于項目目標成本領(lǐng)導(dǎo)小組對路段、橋梁的實際情況都要有足夠的掌握，否則容易降低項目施工人員的積極性，并對目標成本控制的效果產(chǎn)生不良的影響。

2.自下而上法。這是一種先由各個路橋項目施工組根據(jù)自己項目路段的實際情況，制定出各自的目標成本，并向上級項目部報送，然后經(jīng)過上級的審核及調(diào)整之后，下達執(zhí)行的具體目標成本。這種方法與實際情況最為貼近，每個施工項目小組的問題都可以得到滿足，但是該方法往往制定周期長，決策困難。

3.綜合法。這是路橋施工項目目標成本管理的主要方法，也是在實際中證明的最為有效的方法。首先由目標成本小組制定出一套方案，將方案與施工路段的實際情況作出對比，重點對原材料使用、機械使用效率、施工工藝作出分析研究，最終得出施工項目小組和目標成本小組均認可的方案。

（二）施工項目目標成本的分解。

在施工項目目標成本確定以后，必須要將目標成本分解，送于工程項目經(jīng)理部門實施，項目經(jīng)理部門經(jīng)過分析及核算工程項目的成本，制定項目目標利潤，項目經(jīng)理對目標成本管理負有主要的控制責(zé)任。最終，目標成本要分解到各個施工隊中，可應(yīng)用的分解方法有：

1.按管理職能分解，可以分為工程綜合辦公室、子項目管理處、財務(wù)科和機料科等。

2.按管理層次分解，可以將施工項目經(jīng)理部門所承擔(dān)的目標成本分解到路線工程隊、路基工程隊、橋梁工程隊和隧道工程隊等。

3.按施工環(huán)節(jié)分解，可以分為橋梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防護及排水工程等。

4.按施工工藝分解，可以分為支模工程、混凝土澆筑工程、捆扎鋼筋工程等。

轉(zhuǎn)貼于

三、路橋施工項目目標成本的控制。

施工項目的目標成本控制是在工程的動態(tài)進展中所實施的，所以目標成本的控制也是一個動態(tài)的，在控制過程中要體現(xiàn)出項目成本的全過程性、權(quán)責(zé)利相一致性的原則。目標成本在經(jīng)過分解之后，工程項目的每個施工人員都成為責(zé)任中心而控制自身目標成本的實施情況。此外，目標成本執(zhí)行主體的各級責(zé)任中心也必須在工藝流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任務(wù)，密切關(guān)注施工耗費情況，在出現(xiàn)偏差時應(yīng)該及時糾正。

（一）施工前控制。

首先由路橋施工單位的主要管理部門作為第一級的目標成本控制實施主體，項目經(jīng)理是第二級的目標成本控制實施主體，然后經(jīng)過目標成本的逐級下放，第三級的目標成本控制由路橋施工隊承擔(dān)。路橋項目的投資量大，在施工前期的招投標階段開始實施成本控制，注意建筑市場原材料價格、競爭對手情況等，主要進行成本預(yù)測；在中標以后，項目經(jīng)理部要對路橋項目的設(shè)計圖紙、施工方法、施工材料和機械的使用情況作出研究分析。

（二）價值工程的應(yīng)用。

路橋施工工程具有投資大、持續(xù)時間長等特點，為了能使作業(yè)或產(chǎn)品達到適當?shù)膬r值，要用最低的成本來進行組織活動，因此，價值、功能和成本的關(guān)系是：價值=功能 / 成本在確定好施工項目各項功能指標之后，對指標進行權(quán)重量化的標準給予確定。之后實施如下步驟：計算各施工方法的功能系數(shù)：功能系數(shù) = 分部工程得分數(shù) / 施工項目總得分數(shù)計算各施工方法的成本系數(shù)：成本系數(shù) = 分部工程預(yù)算成本 /總成本計算各施工方案的價值系數(shù)：價值系數(shù) = 分部工程功能系數(shù) /分部工程成本系數(shù)通過價值工程使項目施工隊伍確定最佳的施工工藝、施工方法，并可以提高施工環(huán)節(jié)不同工序及財務(wù)、后勤等部門的活動效率，提高路橋工程的工作質(zhì)量和工作價值；同時，還能提高項目內(nèi)部管理人員的素質(zhì)，提升市場競爭力。

（三）構(gòu)建目標成本管理控制系統(tǒng)。

完善的系統(tǒng)能使項目的管理者更好地控制管理人員的工作，利用正式組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)政策和程序，促使施工人員遵守政策和程序。路橋施工項目目標成本控制系統(tǒng)一般由六部分組成，包括管理模式、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、控制過程、協(xié)調(diào)方式、激勵和溝通渠道，每一個分系統(tǒng)還可以分為幾個小項（見圖 2）。

四、目標成本的執(zhí)行情況分析。

在路橋施工項目的一般建設(shè)情況中，實際成本和項目所制定的目標成本往往不一致，所以要在項目的建設(shè)過程中或者是項目的一部分完成時都要對目標成本執(zhí)行情況進行對比核查。在核查目標成本與實際費用使用情況的同時，也要分析費用節(jié)約或者超支的原因，及時總結(jié)施工中的經(jīng)驗和方法，并推廣有利于成本控制的施工方案和限制無效的施工方案。在目標成本的對比分析中，一般可以采用以下方法：

（一）實際成本的比較分析。

在項目的施工過程中，一定要將實際使用成本和標準的預(yù)算成本進行對比，找出發(fā)生差異的原因，分析實際成本管理方法中存在的問題，總結(jié)管理經(jīng)驗。在項目施工的不同隊伍中，由于受水平的高低和技術(shù)能力的差異及其他不可預(yù)見因素的影響，項目的實際成本會隨著施工工作的進行而不斷發(fā)生變化，產(chǎn)生節(jié)約和超支的情況在所難免，如果不對項目的實際成本進行分析，那么也就無法了解各部門成本管理工作的效果。及時將成本控制的信息反饋，分析目標成本的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果成為目標成本控制系統(tǒng)最直接的方法。

（二）成本差異的計算。

項目目標成本與實際成本所出現(xiàn)差額的部分就是成本差異，當實際成本小于目標成本時成為順差，反之成為逆差，成本差異的出現(xiàn)直接決定了利潤的高低。對成本差異進行分析考核，哪些是內(nèi)因，哪些是外因，是不是項目經(jīng)理部門及施工部門所能處理的可控差異，比如消耗超定額，廢料的減少等；而如價格變動等不可控差異，則是項目部門不能控制的。

成本差異的計算是反映路橋施工項目相關(guān)部門、員工工作質(zhì)量的重要參考，也是改進控制成本措施的重要評價指標。

（三）成本差異分析。

當對項目進行分析評價成本差異時，一定要以預(yù)先制定的總目標成本為前提，全面分析經(jīng)濟效益，注意相關(guān)因素的影響，例如當一種材料費發(fā)生逆差時，可能的原因是采購價格的上漲、運輸方式的變化，也可能因為施工工藝的改進必須使用其他代替品所造成質(zhì)量成本的減少。不僅要對施工產(chǎn)品實際成本和目標成本的差異進行分析，而且必須將施工各個環(huán)節(jié)上的目標成本和實際成本進行對比，找出不符合目標成本規(guī)定的施工過程，此外也要分析目標成本各項費用與實際費用的差異。

五、目標成本的考核。

進行成本分析之后，以成本分析的結(jié)果為成本考核的前提，在分析實際成本與目標成本差異的基礎(chǔ)上，對各路橋工程項目工作部門的成績進行考察，核定各部門責(zé)任完成的基本情況。所有的考核程序必須建立在實際成本分析的基礎(chǔ)之上，否則會因為缺少實際的施工數(shù)據(jù)資料，而造成考核的結(jié)果失去依據(jù)，不具有符合實際的結(jié)論。

由于在目標成本的制定初期，目標成本小組并不能完全掌握路橋施工的實際情況與其他不可預(yù)知因素的影響，所以存在與實際情況偏差是一定的，但是，目標成本又是路橋項目施工所必須堅持的控制標準，因此在考核之后也要對標準成本進行補充和修正。需要依據(jù)的原則有：首先目標成本的調(diào)整必須依據(jù)實際數(shù)據(jù)，經(jīng)過合適的計算方法所調(diào)整；其次是堅持實事求是，施工材料、機械使用等數(shù)量的更改一般均需調(diào)整，由施工人員自身因素所導(dǎo)致的工程量變化問題除外；最后是統(tǒng)一性，所有道路工程，橋梁工程的計算調(diào)整方法必須保持時間的一致性。

六、結(jié)語。

綜上所述，目標成本管理在路橋項目施工中占有十分重要的意義，能夠使項目工程的人力、財力和物力都得到最大的利用效率，產(chǎn)生比較好的經(jīng)濟效益，只要合理使用價值工程、動態(tài)控制等方法對項目施工進行成本控制，就能將總成本控制在合理的目標范圍內(nèi)。

【參考文獻】

［1］胡志根，黃建平.工程項目管理［M］.武漢：武漢大學(xué)出版社，2004:8- 25.