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基金項目：山東省高教學(xué)會“十二五”高等教育科學(xué)研究課題（YBKT2011163）

【摘要】隨著我國高職教育的發(fā)展，當(dāng)今的高職院校更加注重自身內(nèi)涵建設(shè)，積極探索適合學(xué)生發(fā)展、學(xué)校發(fā)展、社會發(fā)展的新型教育改革思路與方法。在此過程中，項目化教學(xué)已經(jīng)成為許多高職院校專業(yè)課程改革研究的熱點。本文通過將項目管理思想引入高職項目化教學(xué)中。對高職項目化教學(xué)的教學(xué)步驟以及項目的管理控制提供理論指導(dǎo)。

【關(guān)鍵詞】項目；項目管理；項目化教學(xué)；課程改革

【Abstract】With the development of China's higher vocational education, the vocational colleges pay more attention to their connotation construction, actively explore for student development, school development, social development of the new education reform train of thought and method. In this process, the project of teaching has become one of the many vocational colleges curriculum reform research. This article through the project management thinking of the introduction of project teaching in higher vocational. On higher vocational teaching steps of project and project management to provide theoretical guidance.

【Key words】Project; project management; project teaching; curriculum reform

【中圖分類號】G424 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B【文章編號】2095-3089(2012)06-0040-01

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一、項目及項目管理

“項目是一個暫時性(temporary)的組織與努力付出，在一段事先確認(rèn)的時間內(nèi)，運用事先決定的資源，以產(chǎn)出一個獨特的(unique)且可以事先定義的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果?！?/p>

“項目管理是運用管理的知識、工具、和技術(shù)于項目活動上，來達(dá)成解決項目的問題或達(dá)成項目的需求?！彼^管理包含領(lǐng)導(dǎo)(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項主要工作。

在傳統(tǒng)的項目管理方法中，項目的開發(fā)被分成5個階段:

1.1項目啟動：啟動項目，包括發(fā)起項目，授權(quán)啟動項目，任命項目經(jīng)理，組建項目團(tuán)隊，確定項目利益相關(guān)者。

1.2項目策劃：包括制定項目計劃，確定項目范圍，配置項目人力資源，制定項目風(fēng)險管理計劃，編制項目預(yù)算表，確定項目預(yù)算表，制定項目質(zhì)量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定采購計劃。

1.3項目執(zhí)行：當(dāng)項目啟動和策劃中要求的前期條件具備時，項目即開始執(zhí)行。

1.4項目監(jiān)測：實施、跟蹤與控制項目，包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。

1.5項目完成：也叫收尾項目，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。

二、項目教學(xué)法

所謂項目化教學(xué)是師生通過共同完成一個完整的項目工作而進(jìn)行的教學(xué)活動。學(xué)生在教師的指導(dǎo)下親自處理一個項目的全過程，在這一過程中學(xué)習(xí)掌握教學(xué)計劃內(nèi)的教學(xué)內(nèi)容。學(xué)生全部或部分獨立組織、安排學(xué)習(xí)行為，解決在處理項目中遇到的困難，提高興趣，自然能調(diào)動學(xué)習(xí)的積極性。因此，項目教學(xué)法是一種典型的以學(xué)生為主體的教學(xué)方法，非常適用于以實踐技能培養(yǎng)為主的職業(yè)學(xué)校的教學(xué)。采用項目教學(xué)法可以培養(yǎng)學(xué)生綜合應(yīng)用多門學(xué)科知識解決問題的能力，訓(xùn)練學(xué)生小組協(xié)作和團(tuán)隊精神，在應(yīng)用中學(xué)習(xí)，在實踐需要時學(xué)習(xí)，將理論學(xué)習(xí)和實際應(yīng)用緊密地結(jié)合起來，提高了學(xué)生對所學(xué)知識的內(nèi)化程度，從而也提高了教學(xué)效率。課程項目化，是指根據(jù)職業(yè)能力培養(yǎng)的需要，密切聯(lián)系地方產(chǎn)業(yè)發(fā)展實際，將專業(yè)基礎(chǔ)課程和專業(yè)課程的教學(xué)內(nèi)容設(shè)計成具體技能的訓(xùn)練項目，根據(jù)項目組織實施教學(xué)與考核，使專業(yè)人才培養(yǎng)的能力目標(biāo)得以實現(xiàn)。課程項目化的教學(xué)目標(biāo)是職業(yè)意識與職業(yè)技能的綜合培養(yǎng)；課程教學(xué)內(nèi)容是與專業(yè)密切聯(lián)系的企業(yè)項目與任務(wù)；教學(xué)方法強調(diào)學(xué)生自主性、師生互動性與成果應(yīng)用性緊密結(jié)合。課程項目化是傳統(tǒng)的課堂教學(xué)模式的重大變革，它不僅使課堂教學(xué)氣氛變得更加活躍，而且從職業(yè)人才的角度使學(xué)生得到專業(yè)化訓(xùn)練，使職業(yè)技能與職業(yè)意識的綜合培養(yǎng)找到了一條切實可行的途徑。

三、運用項目管理思想指導(dǎo)項目化教學(xué)

按照項目管理的特點，職業(yè)院校和專業(yè)帶頭人教師在開發(fā)工作過程導(dǎo)向課程群中可以從以下幾個方面入手：

3.1項目的生命周期理論是項目管理思想的一個重要方面。它包括項目要有明確的時限（起點和終點），項目可以劃分為不同的階段，項目各階段都應(yīng)有自己的主要任務(wù)或活動，項目各階段往往都有對應(yīng)的可交付成果等內(nèi)容。對具體的課堂教學(xué)項目而言，也可以細(xì)分為項目的選擇、項目計劃的制定、項目的啟動、項目的實現(xiàn)、項目的運行、項目的評價。這些環(huán)節(jié)只要有一個環(huán)節(jié)交接不清或斷裂，都會導(dǎo)致教學(xué)任務(wù)的無法完成。這些階段中主要由教師負(fù)責(zé)和管理的階段是項目的編寫設(shè)計、正式的課堂教學(xué)組織等，其中的每一階段又可以細(xì)分不同的過程，甚至可以將每一次課（即狹義的課堂教學(xué)）視為正式教學(xué)組織階段的一個子階段或子過程。不同階段管理的主體往往不同，資源的投入水平也有高有低，工作的側(cè)重點也有所不同，如果把握不好，可能會導(dǎo)致顧此失彼或費力不討好。

3.2運用項目管理過程中的方法和技術(shù)。項目管理的方法和技術(shù)很多，包括項目范圍分解中常用的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(PERT及CPM技術(shù)等)、工作責(zé)任矩陣等。例如，可以利用工作分解結(jié)構(gòu)的方法分解整體教學(xué)工作，以防遺漏或多余工作的發(fā)生。還可以利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)分解課堂教學(xué)任務(wù)，確定和控制教學(xué)進(jìn)度等。

3.3項目管理的思想是系統(tǒng)方法論，將項目自身作為一個系統(tǒng)來管理，也就是運用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對項目進(jìn)行全面綜合管理以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。因此，教師在實施項目化教學(xué)時要注重過程考核，可以采用學(xué)生自評、學(xué)生互評、教師評價、第三方參評等評價方式進(jìn)行考核，同時不同類型課程應(yīng)采取不同的考核方法，有效地促進(jìn)學(xué)生知識、能力、素質(zhì)的協(xié)調(diào)和全面提高。

3.3項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織，在教學(xué)內(nèi)容（包括教材）的選擇和安排上，要根據(jù)學(xué)校、教師和學(xué)生的具體情況區(qū)別對待；同一老師對同樣的教學(xué)內(nèi)容，針對不同的學(xué)生講授方式也應(yīng)有區(qū)別；教學(xué)計劃的制定要留有一定的余地；在教學(xué)計劃執(zhí)行過程中項目所有關(guān)系人應(yīng)及時地溝通和交流，適時進(jìn)行項目變更，以實現(xiàn)柔性控制等等。

3.4項目管理的機(jī)制是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，強調(diào)責(zé)任權(quán)利的對等統(tǒng)一。在整個教學(xué)過程中教師不再是傳統(tǒng)教學(xué)中的中心人物，取而代之的是學(xué)生。將學(xué)生分成不同的項目組，各組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)工作安排、考勤管理，同時在教師的指導(dǎo)下對組內(nèi)工作進(jìn)行管理。教師擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧墙M織者、指導(dǎo)者、幫助者和促進(jìn)者。教師要根據(jù)學(xué)生的情況制定出明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)，不同的分層學(xué)習(xí)內(nèi)容任務(wù)。

四、結(jié)語

課堂教學(xué)活動中，知識能力的傳授是核心，項目管理的方法只是載體，切勿舍本逐末，只重形式而忽視對內(nèi)容的鉆研和追求。一個項目的成功，是要達(dá)到甚至超過各關(guān)系人的期望，實現(xiàn)或超過預(yù)期的目標(biāo)，這種目標(biāo)和期望里面自然應(yīng)該包含這種知識能力的傳授。

參考文獻(xiàn)

［1］侯文順，胡英杰 關(guān)于項目化教學(xué)改革的考核評價探索［J］ 遼寧教育行政學(xué)院學(xué)報2010,10

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關(guān)鍵詞:實踐教學(xué);項目驅(qū)動;軟件項目管理:軟件工程

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展,軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越大,復(fù)雜程度越來越高,項目失敗的概率也隨之增長。研究表明,軟件項目失敗的原因主要有兩個:一是錯誤的軟件項目管理;二是應(yīng)用項目的復(fù)雜性。實踐證明錯誤的軟件項目管理是導(dǎo)致軟件項目失控的直接原因。各軟件企業(yè)為了能高效高質(zhì)地開發(fā)軟件產(chǎn)品,都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中。然而在“軟件工程”的教學(xué)中,軟件項目管理的教學(xué)效果卻不盡人意。一方面,教材中的案例缺乏完整性、系統(tǒng)性和實用性;另一方面,軟件項目管理的講授方式不是十分合理,學(xué)生重視力度不夠。作者將結(jié)合多年的軟件工程教學(xué)經(jīng)驗,對軟件項目管理的教學(xué)方法進(jìn)行分析和探討。

1軟件項目管理的教學(xué)內(nèi)容及特點分析

軟件項目管理[1]是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成,而對人員、產(chǎn)品、過程和項目等進(jìn)行分析和管理的活動。軟件項目管理是軟件工程教學(xué)中的重要內(nèi)容,它涉及了軟件項目管理的五個標(biāo)準(zhǔn)化過程組和范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、項目綜合管理九大知識領(lǐng)域,幾乎覆蓋了軟件產(chǎn)品從立項到結(jié)束的整個過程。圖1形象地展示了軟件項目管理與軟件開發(fā)過程在時間上的先后順序。

大多企業(yè)的優(yōu)秀管理者都是具有豐富經(jīng)驗的人員,同樣,軟件項目管理水平的高低偏重于軟件項目管理經(jīng)驗的積累。軟件項目管理的學(xué)習(xí)不僅僅是要掌

圖1軟件項目管理與軟件開發(fā)過程的時序圖

握基本的原理、方法和完成相關(guān)的設(shè)計文檔,更重要的是將理論應(yīng)用于實踐,讓學(xué)生真正理解理論的作用,體驗在實際項目實施中理論知識的具體應(yīng)用場景,培養(yǎng)學(xué)生的軟件項目管理思想。立足于軟件項目管理的教學(xué)目標(biāo)和要求,結(jié)合軟件項目管理自身的特點,分析研究認(rèn)為,項目驅(qū)動的軟件項目管理教學(xué)

方法能夠充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性,培養(yǎng)學(xué)生動手實踐和主動探索的精神,提高教學(xué)的質(zhì)量和水平。

2項目驅(qū)動的實踐教學(xué)法

項目驅(qū)動教學(xué)法[2]是一種以建構(gòu)主義為理論基礎(chǔ)的教學(xué)方法,它以項目開發(fā)為主線展開教學(xué),整個教學(xué)過程是一種在教師的指導(dǎo)下,以學(xué)生為主體的協(xié)作過程。這種教學(xué)法的主要特點是始終以項目中的任務(wù)展開教學(xué),既注重最終的實踐結(jié)果,又注重完成項目的過程。其中教師的職責(zé)在于使學(xué)習(xí)者置身于探索知識之中,通過具體項目的開發(fā)提供真實的“情境”,即實際項目中需要解決的問題。然后,通過教師的指導(dǎo),學(xué)生之間的討論來解決問題。這種模式旨在把學(xué)生融入任務(wù)完成的過程中,讓學(xué)生積極地學(xué)習(xí),自主進(jìn)行知識的建構(gòu),以培養(yǎng)學(xué)生綜合能力為最終目標(biāo)。

2.1項目驅(qū)動教學(xué)對學(xué)生能力的培養(yǎng)

(1) 培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)的能力。項目驅(qū)動教學(xué)法中任務(wù)的設(shè)定真正實現(xiàn)了以學(xué)生為主體的教學(xué)方針,學(xué)生為了完成任務(wù)就會主動去圖書館或相關(guān)的網(wǎng)站查閱信息,從而可以豐富知識,提高自學(xué)能力。

(2) 培養(yǎng)學(xué)生團(tuán)隊合作的能力。把全班學(xué)生分成幾個小組,每組項目的完成情況,影響小組每個成員的評價,因此為了團(tuán)隊的整體利益,小組成員之間就會不可避免地展開討論和爭辯,最終達(dá)成共識,相互協(xié)作完成任務(wù)。

(3) 培養(yǎng)學(xué)生分析問題、解決問題的能力。任務(wù)設(shè)計后,讓學(xué)生自己討論,分析任務(wù),提出問題,充分發(fā)揮了學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中的主動性、積極性和創(chuàng)造性。這種分析問題和解決問題的能力同樣可以應(yīng)用到其它的領(lǐng)域。

(4) 培養(yǎng)學(xué)生實踐創(chuàng)新能力。實踐是創(chuàng)新的源泉。對于同一個任務(wù),每個小組采用的解決方案不盡相同。他們可以根據(jù)自己的知識背景和對任務(wù)的認(rèn)識,對任務(wù)的實現(xiàn)方法進(jìn)行大膽的設(shè)計,從而培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新思維,提高學(xué)生的創(chuàng)新能力。

總之,項目驅(qū)動的任務(wù)式教學(xué)方法能夠充分發(fā)揮學(xué)生的主觀能動性,全面提高他們的綜合素質(zhì)。

2.2項目驅(qū)動教學(xué)法的操作過程

“項目驅(qū)動”教學(xué)模式是教學(xué)過程中諸要素相互作用而形成相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和操作程序。 采用“項目驅(qū)動”教學(xué)法,在軟件工程項目實施的每個階段,我們均采用“項目任務(wù)――分析任務(wù)――理論學(xué)習(xí)――完成任務(wù)――評價總結(jié)任務(wù)”的教學(xué)模式。學(xué)生在完成“項目任務(wù)”的操作過程中,發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,通過對任務(wù)的剖析,豐富了學(xué)習(xí)的經(jīng)驗、提高了學(xué)生完成任務(wù)的能力。

3教學(xué)實施

從軟件工程的角度講,軟件項目管理過程主要分為七個階段[3]:可行性研究階段、需求分析階段、設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、驗收階段和維護(hù)階段。我們在“軟件工程”的教學(xué)過程中,打破以往按教材編排順序講授知識的方式,以軟件項目的管理過程為講授順序,并以一個完整的具體項目實施為依托進(jìn)行“軟件工程”教學(xué)。其中軟件項目管理的教學(xué)內(nèi)容將穿插到軟件生存周期各個階段進(jìn)行講授,各階段將會不可避免地包含相同的管理內(nèi)容,通過學(xué)生重復(fù)學(xué)習(xí)與實踐,可以使其深刻體會軟件項目管理的思想。本校計算機(jī)專業(yè)大三學(xué)生的“軟件工程”課程共54課時,我們按照理論教學(xué)與實踐教學(xué)1:1的比例,先進(jìn)行相關(guān)理論知識的講解,然后進(jìn)行課程實驗的具體實踐,結(jié)合“PetStore電子商務(wù)網(wǎng)站”的建設(shè),讓學(xué)生及時運用所學(xué)內(nèi)容來完成項目任務(wù),通過將軟件項目管理的教學(xué)內(nèi)容貫穿到項目實施的整個過程來實施教學(xué)。

3.1教學(xué)準(zhǔn)備

(1) 設(shè)置項目任務(wù)。在教學(xué)實施前,教師應(yīng)根據(jù)教學(xué)進(jìn)度、教學(xué)目標(biāo)和要求制定教學(xué)計劃,并將PetStore系統(tǒng)建設(shè)分成各個相對獨立的子項目,將相關(guān)的理論知識分散在各個子項目中。學(xué)生應(yīng)根據(jù)教師的安排認(rèn)真閱讀項目要求,查閱相關(guān)資料,對相關(guān)問題進(jìn)行思考分析,并為課堂討論做好準(zhǔn)備。

(2) 建設(shè)團(tuán)隊。我們對學(xué)生按“項目小組”以自由組合的方式建立軟件開發(fā)團(tuán)隊[4],每個團(tuán)隊不得超過6人,各組成員根據(jù)實際項目開發(fā)的過程進(jìn)行分工。項目經(jīng)理由小組成員討論推薦產(chǎn)生,負(fù)責(zé)整個項目的規(guī)劃、實施和控制。系統(tǒng)分析師、軟件測試工程師和開發(fā)工程師通過自我推薦或項目經(jīng)理指定產(chǎn)生。項目中的每項任務(wù)要落實到人且規(guī)定該任務(wù)的起止日期和時間。

(3) 建設(shè)規(guī)范的實驗、實訓(xùn)室。根據(jù)項目驅(qū)動教學(xué)的特點,不僅需要學(xué)生提交書面的階段性文檔,還要通過具體的實踐實現(xiàn)項目任務(wù),提交項目作品。因此規(guī)范化的實驗、實訓(xùn)室成為項目順利完成的保障。

3.2教學(xué)內(nèi)容

我們將從軟件的生存周期著眼,利用階段化的項目管理方法,結(jié)合項目實踐,對工程化生產(chǎn)中的管理工作進(jìn)行講解。對于軟件項目的每一個階段均要做出工作計劃,在階段結(jié)束之后,要對該階段的工作活動進(jìn)行總結(jié)評價,并對后續(xù)階段的時間、人員、資金方面的需求做出估計。下面按軟件項目的開發(fā)階段,以PetStore系統(tǒng)的建設(shè)為例,詳細(xì)介紹軟件工程中軟件項目管理的教學(xué)內(nèi)容及相關(guān)的項目實施任務(wù)。

3.2.1問題定義與可行性研究階段

問題定義與可行性研究階段主要涉及的項目管理教學(xué)內(nèi)容包括:確定項目實施范圍、項目目標(biāo)、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實施的進(jìn)度計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。

針對PetStore系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè),我們讓老師模擬實際的用戶,學(xué)生在對用戶調(diào)查的基礎(chǔ)上,結(jié)合軟件項目管理理論知識,通過查閱資料、小組成員之間的討論,編寫詳細(xì)的“系統(tǒng)目標(biāo)與范圍的說明書”。按照說明書的內(nèi)容和要求,分析項目可能存在的風(fēng)險,建立“風(fēng)險項目檢查表”。明確系統(tǒng)流程,建立系統(tǒng)邏輯模型,制定不同的解決方案。通過與用戶的溝通,考慮經(jīng)濟(jì)上、技術(shù)上的可行性,比較選擇一個較優(yōu)的解決方案。在任務(wù)完成的過程中,學(xué)生可以真正感受到非文檔所能體現(xiàn)的管理問題,如人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理等。

3.2.2需求分析階段

本階段將更加全面、準(zhǔn)確地分析PetStore系統(tǒng)的需求,主要涉及的管理工作為需求管理、質(zhì)量管理、溝通管理等。通過與用戶的多次溝通,明確系統(tǒng)可以分為用戶管理、商品管理和維護(hù)庫存數(shù)據(jù)庫三大功能模塊,每個大的功能模塊又可分為若干小模塊,如用戶的注冊模塊、登陸模塊、修改模塊等。為保證PetStore系統(tǒng)的開發(fā)質(zhì)量,需要在此階段制定軟件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),主要包括功能性、穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)性、適用性、可靠性、安全性、可維護(hù)性等指標(biāo)。明確系統(tǒng)的各種需求后,編寫“軟件需求規(guī)格說明書”。

3.2.3軟件設(shè)計階段

軟件設(shè)計是一個將需求轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖愂?表達(dá))的過程,程序的質(zhì)量主要是由設(shè)計的質(zhì)量來決定。本階段主要包括范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、溝通管理等軟件項目管理方面的內(nèi)容。例如在PetStore系統(tǒng)設(shè)計的過程中,根據(jù)“需求規(guī)格說明書”中需求分析方法,確定所采用的軟件設(shè)計方法及系統(tǒng)數(shù)據(jù)、軟

件框架。軟件設(shè)計階段的任務(wù)主要包括PetStore系統(tǒng)界面設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計、編寫設(shè)計文檔等。在設(shè)計過程中始終要求按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)予以實施,并及時進(jìn)行質(zhì)量評估。學(xué)生完成PetStore系統(tǒng)設(shè)計后,可以邀請用戶或其他小組成員參與設(shè)計復(fù)審。復(fù)審時,設(shè)計人員要提出對設(shè)計方案的詳細(xì)說明,答復(fù)與會者的問題,并記下重要的評審意見。

3.2.4編碼階段

編碼階段涉及的軟件項目管理教學(xué)內(nèi)容主要有風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度控制、成本管理、時間管理、配置管理、項目度量管理等。針對PetStore系統(tǒng),按照設(shè)計文檔的要求,對系統(tǒng)的各個功能子模塊采用自己熟悉的語言進(jìn)行編碼設(shè)計。在PetStore的功能模塊開發(fā)過程中,并不能完全保證項目按照開發(fā)計劃進(jìn)行,為了能使項目進(jìn)度和開發(fā)計劃同步,軟件管理者在項目開始后應(yīng)時刻關(guān)注計劃執(zhí)行情況,隨時進(jìn)行風(fēng)險分析,調(diào)整項目進(jìn)度,使實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度保持一致。編碼結(jié)束后,由項目小組的技術(shù)人員對代碼是否按規(guī)范編寫進(jìn)行審核,以保證編碼的質(zhì)量。

3.2.5測試階段

測試階段主要涉及的軟件項目管理教學(xué)內(nèi)容有質(zhì)量控制、配置管理等。針對PetStore系統(tǒng),在編碼階段由項目開發(fā)者實現(xiàn)單元測試,測試階段由獨立于開發(fā)人員的測試人員進(jìn)行“漸增式”的集成測試,最后,對照需求說明書,完成確認(rèn)測試,并編寫相應(yīng)的測試報告文檔。在測試過程中,學(xué)生利用配置管理的CASE工具,可以了解配置管理在軟件開發(fā)中的具體應(yīng)用及其所起到的重要作用。

3.2.6運行和維護(hù)階段

運行和維護(hù)階段的軟件項目管理內(nèi)容主要包括維護(hù)成本估算、配置管理、風(fēng)險管理、維護(hù)管理文檔的編寫。在PetStore系統(tǒng)的維護(hù)中,加強文檔的建設(shè),做到任何事情均有記錄,任何變更均可回朔,利用維護(hù)日志和軟件修改報告記錄維護(hù)過程中的具體實施情況,學(xué)生可以根據(jù)維護(hù)情況參照開發(fā)工作量來估計維護(hù)的費用。此階段還可以讓學(xué)生選擇合適的自動配置管理工具來實施配置管理。

3.3教學(xué)總結(jié)

我們要求學(xué)生按PetStore項目生命周期的開發(fā)階段進(jìn)行階段性項目總結(jié)。每個階段的教學(xué)結(jié)束后,老師給學(xué)生一定的時間來實現(xiàn)PetStore 系統(tǒng)相關(guān)的內(nèi)容,同時要求每個項目小組派一名代表在課堂上對階段性的工作實施過程進(jìn)行講解,讓全班學(xué)生共同討論,相互交流不同的觀點,以期從討論中發(fā)現(xiàn)自己的不足和別人的優(yōu)點,同時也能活躍課堂氣氛,培養(yǎng)學(xué)生主動思考的意識。

在“軟件工程”軟件項目管理的教學(xué)過程中,我們注重的不是具體某一管理技術(shù)的學(xué)習(xí),而是讓學(xué)生深刻體會軟件項目管理的過程,培養(yǎng)學(xué)生軟件項目管

理的思想。

4結(jié)語

實踐表明采用“項目驅(qū)動”的軟件項目管理教學(xué)方式,可以將學(xué)習(xí)置于一個真實的軟件項目開發(fā)環(huán)境中,讓學(xué)生親自動手操作來學(xué)習(xí)“死”的理論,加強理論與實際的聯(lián)系,從而激發(fā)了學(xué)生的創(chuàng)新意識,調(diào)動了其學(xué)習(xí)積極性,培養(yǎng)了學(xué)習(xí)興趣,提高了他們分析問題和解決問題的能力,達(dá)到了教學(xué)目標(biāo)和要求,起到了良好的教學(xué)效果。

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Application of the Thinking of Software Project Management in "Software Engineering" Teaching

ZHANG Zhong-lin, WANG Jian-sheng, LAN Li

(School of Electronic and Information Engineering, Lanzhou Jiaotong University, Lanzhou 730070, China)

篇3

關(guān)鍵詞：工程項目管理理念；創(chuàng)新

新形勢下的項目管理面臨著五大挑戰(zhàn)：經(jīng)濟(jì)全球化、競爭市場化、承包綜合化、技術(shù)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化等五大問題。傳統(tǒng)管理已不能滿足企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，管理理念已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的要求，創(chuàng)新與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的管理理念與管理模式，才能煥發(fā)企業(yè)的活力，推動企業(yè)的生存、發(fā)展能力。結(jié)合工程項目市場競爭性、勞動密集型、生產(chǎn)流動性、建設(shè)的艱苦性及管理過程復(fù)雜性等特點，創(chuàng)新工程項目管理理念，進(jìn)而提升管理效能已成為必然。

1、管理理念

什么是管理理念？“理念”，顧名思義，理性的觀念或想法，管理理念即理性的管理觀念或想法。

眾所周知，有想法才會有做法，有思路才有出路。進(jìn)一步講，企業(yè)要謀發(fā)展必須講轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變的根本在于轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新思想，創(chuàng)新經(jīng)營思路。思想是行為的先導(dǎo)，這樣才會有新的出路，才有新的發(fā)展。

2、管理理念的發(fā)展趨勢

管理理念從以物為本走向以人為本、以知識為本。

人才是創(chuàng)新的源泉。尊重人的個性，重視人的內(nèi)動力，建立以愿景為導(dǎo)向的整體性人力資源管理模式，突出以人為本的管理理念是管理觀念創(chuàng)新的基礎(chǔ)。人不是機(jī)器，而是有思想、有情感、有追求的不同個體。以員工為導(dǎo)向，將各方面的利益群體在戰(zhàn)略層面上連為一體，共同參與到組織機(jī)構(gòu)（或企業(yè)）的發(fā)展、投入和績效評估中來，強調(diào)人的能動性與內(nèi)動力作用，是增強人力資源管理科學(xué)性和有效性的必然。

在新環(huán)境中，知識及知識的主要載體人員在項目施工和監(jiān)理服務(wù)的過程中起著越來越重要的作用。企業(yè)管理要求圍繞企業(yè)的人員及知識展開管理，以知識為本的管理思想表明了企業(yè)的知識資源同樣是創(chuàng)新的源泉。為了充分開發(fā)和有效利用企業(yè)的知識資源，進(jìn)行以創(chuàng)新為目的的知識性管理、知識性生產(chǎn)及知識，需要企業(yè)建立組織學(xué)習(xí)的機(jī)制，并有計劃、有組織的進(jìn)行各種組織培訓(xùn)活動以及與外部知識資源的融合，這樣，才能將企業(yè)的知識資源融入其生產(chǎn)過程和管理過程，創(chuàng)新管理之內(nèi)涵，提升知識資源價值與服務(wù)效能。

3、管理理念創(chuàng)新

（1）管理機(jī)制化，就是建立真正的以機(jī)制為導(dǎo)向的項目運營機(jī)制。即構(gòu)建專業(yè)化、制度化的管理班子，科學(xué)的決策、咨詢、控制體系，規(guī)?；母偁幉呗?，一攬子薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制，明確的職責(zé)界定與責(zé)權(quán)體系，系統(tǒng)化的全程風(fēng)險管理等等，建立高效的決策機(jī)制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。

（2）建立學(xué)習(xí)型組織

未來企業(yè)的發(fā)展趨勢是對依靠信息、知識為背景的核心競爭力的培養(yǎng)與保持，而這種競爭力優(yōu)勢的獲取依賴于企業(yè)能否成為一個能夠不斷獲取創(chuàng)新能力的學(xué)習(xí)型組織。所謂學(xué)習(xí)型組織，是以共同愿望為基礎(chǔ)，以團(tuán)體學(xué)習(xí)為特征的扁平化橫向網(wǎng)絡(luò)管理組織系統(tǒng)，它強調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵”，不僅要使職工勤奮工作，尤為注意使人“更加聰明的工作”。通過提高組織的群體智商，使員工活出生命意義，不斷地自我創(chuàng)新、超越，進(jìn)而達(dá)到組織財富遞增、服務(wù)超值的目標(biāo)。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識作為一個生產(chǎn)要素，它對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的直接貢獻(xiàn)，超過了其它生產(chǎn)要素的總和。如果說以前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要依靠資本，那么，在知識經(jīng)濟(jì)時代，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展則主要依靠“智本”。 知識經(jīng)濟(jì)的核心是創(chuàng)新，這個知識不是原有的，而是創(chuàng)新的知識――不斷創(chuàng)造、提高、改善、升華的知識。

（3）重視企業(yè)教育培訓(xùn)

注重對員工的培訓(xùn)激勵，把個人的理想融入企業(yè)的發(fā)展之中，創(chuàng)造企業(yè)的團(tuán)隊精神，形成自己獨具特色的價值觀。把培養(yǎng)創(chuàng)新精神和相互信任作為團(tuán)隊建設(shè)的重要內(nèi)容，形成企業(yè)一種具有創(chuàng)新精神、信任型和學(xué)習(xí)型的文化，使具有不同文化背景和傳統(tǒng)觀念的員工凝聚在統(tǒng)一的企業(yè)文化之下，并力求使這一理念成為員工共同的行為導(dǎo)向，從而形成人才開發(fā)的思想基礎(chǔ)。

（4）創(chuàng)新人才激勵機(jī)制

企業(yè)建立新型管理機(jī)制，不單是計劃何人何時進(jìn)行何項創(chuàng)新活動，最關(guān)鍵的是要提供條件，創(chuàng)造環(huán)境，激發(fā)熱情，使創(chuàng)新的靈感像泉水一樣噴涌出來。推行人性化管理，注重人的個性，關(guān)注人才成長，要求員工“具有野心、動力、能量，誠信和富有創(chuàng)新精神和學(xué)習(xí)能力”，同時采取物質(zhì)激勵和非物質(zhì)的激勵方法，增強員工對組織的榮譽感，激勵人才施展才干，發(fā)掘自我潛能，讓個人的愿景與組織愿景相統(tǒng)一， 建立有效的激勵機(jī)制，科學(xué)分配權(quán)利。有方的人才激勵機(jī)制是企業(yè)吸引人才、留住人才、創(chuàng)新管理的有效手段之一。

（5）創(chuàng)新管理手段

首先，創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)制度要求下的新機(jī)制，即在原有的激勵機(jī)制、約束機(jī)制、發(fā)展機(jī)制的基礎(chǔ)上，發(fā)展和增加應(yīng)需機(jī)制、服務(wù)機(jī)制、競爭機(jī)制、協(xié)調(diào)機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制等，結(jié)合實際，因需制宜，標(biāo)新立異，創(chuàng)新發(fā)展。

其次，以人為本，符合新時代背景下的管理要求，加強管理需求的內(nèi)涵建設(shè)。重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實施，注重企業(yè)整體形象和整體優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍。讓員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神，有良好的公眾意識，在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。重視人力資源，體現(xiàn)人本思想，注意對員工的培養(yǎng)和激勵。實事求是，凡事重在落實，一切以科學(xué)為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。

結(jié)束語：企業(yè)要擁有持續(xù)的競爭力和發(fā)展力，不僅取決于企業(yè)上層對管理理念創(chuàng)新的重視，更在于上層對管理理念創(chuàng)新的認(rèn)識和頂層設(shè)計以及實際的落實。創(chuàng)新管理理念應(yīng)慣穿于企業(yè)管理的全過程全方位，成為其始終的推動力，才能彰顯創(chuàng)新管理理念的價值和意義。

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篇4

關(guān)鍵詞：鐵路施工；企業(yè)；項目責(zé)任；成本管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)實力的提升，開始注重對各類設(shè)施的規(guī)劃和建設(shè)。根據(jù)我國交通規(guī)劃，在未來會有較大規(guī)模的鐵路建設(shè)，因此鐵路建設(shè)市場具有較多的盈利機(jī)會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業(yè)必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強項目責(zé)任成本管理。通過加強項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強項目責(zé)任成本管理進(jìn)行了分析。

1項目責(zé)任成本管理的含義

項目成本主要指施工企業(yè)在施工過程中產(chǎn)生的消耗，即施工過程中所產(chǎn)生的生產(chǎn)資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業(yè)只有具備良好的項目責(zé)任成本管理才能夠在未來的發(fā)展中更進(jìn)一步。責(zé)任成本管理則是指企業(yè)通過降低成本而提高經(jīng)濟(jì)效益的管理措施，符合當(dāng)今市場競爭壓力較大的環(huán)境。其中企業(yè)在降低成本的同時，需要保障產(chǎn)品的質(zhì)量。實現(xiàn)項目責(zé)任成本管理，即需要根據(jù)目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業(yè)可以通過將產(chǎn)生成本消耗的單位和部門進(jìn)行責(zé)任劃分，隨后對不同的責(zé)任中心和責(zé)任范圍進(jìn)行編制，分析不同責(zé)任中心的預(yù)算，最后采用適合的合同承包形式進(jìn)行管理。企業(yè)項目責(zé)任成本管理要注重企業(yè)的實際情況，如鐵路施工企業(yè)則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數(shù)量、調(diào)查內(nèi)部價格、驗收工作量、考核評價責(zé)任成果等。

2加強項目責(zé)任成本管理的作用

任何企業(yè)想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業(yè)中，其主要通過鐵路工程項目產(chǎn)生利潤。一般建設(shè)單位會采用低價中標(biāo)的方式選擇施工單位，從而致使施工企業(yè)無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業(yè)需要通過加強項目責(zé)任成本管理來實現(xiàn)效益的增長。責(zé)任成本管理主要是通過聯(lián)合員工實現(xiàn)債權(quán)利結(jié)合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益而做出努力，從而幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展。

3我國鐵路施工企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀

目前我國鐵路施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業(yè)非常注重對國外先進(jìn)管理理念的學(xué)習(xí)，然而目前我國鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設(shè)市場相對較好的前提下，鐵路施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在不斷擴(kuò)大，但經(jīng)濟(jì)效益卻并沒有同步增長。通過研究發(fā)現(xiàn)，主要是由于項目成本費用在不斷提升，致使鐵路施工企業(yè)難以實現(xiàn)高額利潤。如中鐵某局施工企業(yè)，其在2014年上半年營業(yè)收入高達(dá)1514.25億元，超過2013年的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比2013年還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業(yè)2014年累計虧損36.52億元。

4鐵路施工企業(yè)加強項目責(zé)任成本管理的措施

鐵路施工企業(yè)想要取得成本優(yōu)勢，并不能只通過在成本方面進(jìn)行，還需要從管理的高度實現(xiàn)成本的降低，從而有效獲取效益。因此鐵路施工企業(yè)想要通過控制成本提高經(jīng)濟(jì)效益，需要在項目責(zé)任成本管理上制定完善的措施。

4.1鐵路施工企業(yè)需要注重完善管理體系

鐵路施工企業(yè)加強項目責(zé)任成本管理，需要注重對責(zé)任成本原則的研究，并需要對項目責(zé)任成本內(nèi)部運行機(jī)制進(jìn)行完善。根據(jù)項目管理調(diào)整，明確責(zé)任成本運行機(jī)制。鐵路施工企業(yè)還需要注重根據(jù)可控原則和可控成本，實現(xiàn)對責(zé)任成本預(yù)算的編制，從而使項目成本核算能夠符合鐵路企業(yè)的實際情況。鐵路企業(yè)首先要保證責(zé)任成本管理機(jī)制的正常運作，即需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和相應(yīng)的規(guī)范、原則等，創(chuàng)建完整的制度體系。目前中鐵系統(tǒng)內(nèi)有很多企業(yè)通過出臺《責(zé)任成本管理操作流程》《物資消耗控制體系》等內(nèi)容，實現(xiàn)對責(zé)任成本的管理。完善的責(zé)任成本管理制度體系的建設(shè)，能夠使鐵路企業(yè)在進(jìn)行責(zé)任成本管理時，做到有標(biāo)準(zhǔn)可以依據(jù)。鐵路施工企業(yè)還需要注重以經(jīng)濟(jì)性和科學(xué)性為原則，創(chuàng)建出適合工程項目的管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)不同崗位、單位、部門的職權(quán)，明確各自的責(zé)任內(nèi)容，使每一個崗位、單位及部門都具有相應(yīng)的責(zé)任，從而實現(xiàn)相互管理、相互監(jiān)督的作用，以提高責(zé)任成本控制的力度。鐵路施工企業(yè)需要根據(jù)不同的責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的編制，從而能夠根據(jù)編制內(nèi)容對項目責(zé)任成本進(jìn)行考核。鐵路施工企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)實際環(huán)境和成本管理進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的編制，其應(yīng)該根據(jù)自身建設(shè)和發(fā)展中產(chǎn)生的成本控制資料，結(jié)合不同行業(yè)的水平進(jìn)行編制，通過編制責(zé)任預(yù)算，能夠有效改善人為因素造成的問題，從而起到使預(yù)算更加符合標(biāo)準(zhǔn)，更加合理的作用。鐵路施工企業(yè)需要采用統(tǒng)計的編制方案，對責(zé)任預(yù)算的所有內(nèi)容都采用統(tǒng)一的方案，從而使編制工作更加方便和明確。隨著科學(xué)技術(shù)及計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用等發(fā)展，越來越多先進(jìn)應(yīng)用和軟件運用在財務(wù)管理、成本控制之中，因此鐵路施工企業(yè)需要注重對責(zé)任成本管理軟件的應(yīng)用，其能夠有效解決格式問題，并幾乎不會出現(xiàn)重大錯誤。鐵路施工企業(yè)還需要注重對責(zé)任成本的承包和考核，其如果想要落實責(zé)任預(yù)算工作，則需要加強責(zé)任成本承包、考核、分析等。鐵路施工企業(yè)需要及時與相關(guān)的責(zé)任人簽訂責(zé)任書，保證業(yè)績。另外相關(guān)責(zé)任人及項目，需要根據(jù)責(zé)任書的內(nèi)容，對責(zé)任成本進(jìn)行考核和分析，明確責(zé)任成本是否按照責(zé)任書的內(nèi)容進(jìn)行執(zhí)行。另外,為了保證責(zé)任預(yù)算符合標(biāo)準(zhǔn)，需要注重對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，主要是根據(jù)相應(yīng)的條件和事項進(jìn)行調(diào)整。責(zé)任成本管理通過將成本、責(zé)任、收入等進(jìn)行關(guān)聯(lián)，因此需要注重考核和制度建立的完善。

4.2鐵路施工企業(yè)需要注重考慮重點環(huán)節(jié)

首先要注重建立經(jīng)濟(jì)合理的施工設(shè)計，以成本約束方案為主要編制原則。要想提高鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就要在建設(shè)中，通過最小的投資和成本消耗，獲取最高的效益和利益。在施工組織設(shè)計中，需要選擇最合適的施工方案，通過采用先進(jìn)施工技術(shù)，使施工過程足夠現(xiàn)代化，從而起到縮短工期的作用。如中鐵某局承建的黎湛鐵路施工中，雖然對橋墩設(shè)計為25m的空心墩，但由于實際施工環(huán)境與設(shè)計條件不符，其地面標(biāo)高超過8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工質(zhì)量和施工安全，需要根據(jù)實際情況進(jìn)行改變。該施工單位通過將空心墩改為實心墩的方式，保障施工質(zhì)量，并有效節(jié)約成本超過20萬元。根據(jù)我國鐵路投標(biāo)預(yù)算，一般人工勞務(wù)費會比較低，因此在實際施工中，需要加強對勞務(wù)成本的控制，避免勞務(wù)成本出現(xiàn)超額問題。鐵路企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)定額，對人工勞務(wù)工費進(jìn)行計算，從而根據(jù)相應(yīng)的指標(biāo)實現(xiàn)對勞務(wù)工費的控制。隨后要加強對施工人員的個人素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)等培訓(xùn)，確保其施工條件符合鐵路施工要求，另外還需要加強對施工人員的管理，采用合理的管理方式提高施工人員的工作效率，從而有效縮短施工周期。鐵路施工企業(yè)需要加強對當(dāng)?shù)刭Y源的利用，在采用外部施工單位進(jìn)行施工時，一定要注重對該單位進(jìn)行考核，并簽訂合同來進(jìn)行價款支付。如中鐵某局承建的織畢鐵路站后四電工程施工中，通過強化責(zé)任成本管理、優(yōu)化勞動力配置以節(jié)約成本，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

5鐵路施工企業(yè)加強項目責(zé)任成本管理

實例如在2008年，中鐵某局中標(biāo)貴廣鐵路第七標(biāo)段全長94.048km，投標(biāo)總價為52.66億元，合同工期47個月。該標(biāo)段存在結(jié)構(gòu)多、工程量大、工期緊張、技術(shù)含量高、管理跨度大、環(huán)保要求高等特點。該鐵路施工企業(yè)想要對復(fù)雜的施工進(jìn)行成本的控制，需要加強項目責(zé)任成本管理。該局通過設(shè)立責(zé)任成本掛歷、評估及其他相關(guān)小組組建了責(zé)任成本管理組織機(jī)構(gòu)。

5.1責(zé)任成本管理思想推廣

首先要注重責(zé)任成本管理思想上的宣傳推廣，因為責(zé)任成本管理制度是一種比較先進(jìn)的管理機(jī)制，需要管理人員及群眾的參與和支持，才能夠使該種機(jī)制發(fā)揮作用。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組可以通過召開工作會或交流會等方式，實現(xiàn)對責(zé)任成本管理的推廣。項目責(zé)任成本管理制度，能夠有效明確各自的責(zé)任權(quán)利，從而改變傳統(tǒng)項目管理模式中存在的粗放和責(zé)任模糊問題。各級領(lǐng)導(dǎo)及員工都要對責(zé)任成本管理模式有全新的認(rèn)識，建立項目管理團(tuán)隊的價值標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)道德。

5.2責(zé)任中心劃分和建立

根據(jù)不同的職能，可以將責(zé)任中心劃分為計劃合同中心、工程管理中心、財務(wù)中心等，責(zé)任與其部門職責(zé)分工相對應(yīng)。該施工單位采用列表法將成本因素全部標(biāo)明，并分散至每一個部門和崗位上，確保每一個崗位都需要承擔(dān)一定的責(zé)任。如財務(wù)責(zé)任中心的責(zé)任范圍是負(fù)責(zé)成本的歸集、核算，保證財務(wù)報表的真實性和準(zhǔn)確性。工程管理中心的責(zé)任范圍是實現(xiàn)對工程數(shù)量的控制，負(fù)責(zé)技術(shù)交底、制定施工方案等。計劃合同中心的責(zé)任范圍則是根據(jù)施工單位與建設(shè)單位所簽訂的合同內(nèi)容，進(jìn)行驗工計價和各類成本的直接管理。通過上述責(zé)任成本管理活動，該項目取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

6結(jié)語

綜上所述，雖然目前我國鐵路建設(shè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，然而鐵路施工企業(yè)還是存在經(jīng)濟(jì)效益低下的問題，因此在不改變市場環(huán)境的情況下，通過加強對自身的管理來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升，是施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。通過上述分析可知，鐵路施工企業(yè)可以通過管理體系的完善和重點環(huán)節(jié)的提升，來加強項目責(zé)任成本管理。

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篇5

關(guān)鍵詞 示范監(jiān)理項目；三全思想；PDCA循環(huán)

中圖分類號TU712 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2013）87-0085-02

0 引言

示范監(jiān)理項目的創(chuàng)建是一個系統(tǒng)的過程，在創(chuàng)建示范監(jiān)理項目的過程中不但要建設(shè)單位按章辦事（如申領(lǐng)施工許可證），還要施工單位積極配合（如申報安全文明工地、避免違章違規(guī)），監(jiān)理企業(yè)不但要安排合適的人員、投入更多的精力，同時也要思路正確、方法得當(dāng)，才可能在團(tuán)隊共同的努力下取得想要的成果。雖然質(zhì)量控制目標(biāo)只是監(jiān)理工作總目標(biāo)的一個主要組成部分，但其管理思想和方法卻可以應(yīng)用到監(jiān)理工作的全部內(nèi)容中，為示范監(jiān)理項目的創(chuàng)建起到很好的指導(dǎo)作用。

1 示范監(jiān)理項目創(chuàng)建的指導(dǎo)思想

1.1 全面控制

質(zhì)量控制的全面控制就是對人、機(jī)械、材料、方法和環(huán)境五個方面影響因素進(jìn)行控制；應(yīng)協(xié)助業(yè)主做好施工現(xiàn)場準(zhǔn)備工作，為施工單位提交質(zhì)量合格的施工現(xiàn)場；審核施工單位資質(zhì)；審查確認(rèn)分包單位；做好材料和設(shè)備檢查工作，確認(rèn)其質(zhì)量；檢查施工機(jī)械和機(jī)具，保證施工質(zhì)量；審查施工組織設(shè)計和施工方案，參加圖紙會審，進(jìn)行施工工藝過程質(zhì)量控制；檢查工序質(zhì)量，嚴(yán)格工序交接檢查制度；檢查并協(xié)助搞好各項生產(chǎn)環(huán)境、勞動環(huán)境、管理環(huán)境條件；進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，行使質(zhì)量監(jiān)督權(quán)和否決權(quán)；組織質(zhì)量協(xié)調(diào)會；做好中間質(zhì)量驗收準(zhǔn)備工作；做好竣工驗收工作；審核竣工圖等等。

進(jìn)度控制的全面控制就是對滿足合同工期要求的進(jìn)度計劃的控制，為了使進(jìn)度計劃能有效落實，應(yīng)同時控制以下幾個方面作為目標(biāo)實現(xiàn)的保障措施：業(yè)主方的材料和設(shè)備供應(yīng)應(yīng)滿足進(jìn)度計劃要求；施工過程中應(yīng)做好對施工單位人力、材料、機(jī)具、設(shè)備等的投入控制工作以及轉(zhuǎn)換控制工作、信息反饋工作、對比和糾正工作，使進(jìn)度控制連續(xù)進(jìn)行；做好預(yù)控工作，研究制定預(yù)防工期索賠的措施，做好處理工期索賠工作；開好進(jìn)度協(xié)調(diào)會議，及時協(xié)調(diào)有關(guān)各方關(guān)系使工程施工順利進(jìn)行。

投資控制的全面控制主要體現(xiàn)在如下幾個方面：應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行付款控制，做到不多付、不少付、不重復(fù)付；嚴(yán)格控制工程變更，力求減少變更費用；研究確定預(yù)防費用索賠的措施，以避免、減少對方的索賠數(shù)額；努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費用不超過計劃投資；

安全控制的全面控制可通過查思想、查制度、查管理、查隱患、查整改、查事故處理六個方面進(jìn)行控制，施工現(xiàn)場可借助JGJ59-2011《安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》來實現(xiàn)安全的全面控制。

1.2 全過程控制

1.2.1 事前控制

無論是在質(zhì)量、進(jìn)度、投資的控制工作中，還是在安全、合同、信息的管理工作中，事前控制都是最為重要的，事前控制工作到位將對監(jiān)理的工作起到事半功倍的效果，即在正式施工前進(jìn)行事前主動控制，監(jiān)理的事前控制并不只是針對施工單位的事前控制，而是包含了所有參建各方的事前控制，事前控制要求必須充分發(fā)揮組織的技術(shù)和管理方面的整體優(yōu)勢，把長期形成的先進(jìn)技術(shù)、管理方法和經(jīng)驗創(chuàng)造性地應(yīng)用于工程項目管理的各個方面。

1.2.2 事中控制

事中控制方式是一種對進(jìn)行中的生產(chǎn)工作日常性控制的控制方式，利用反饋信息實施控制。監(jiān)理可通過巡視、平行檢查和旁站等方式來獲取信息，及時把輸出量與控制目標(biāo)進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果，確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進(jìn)行之中。事中控制要求做到?jīng)Q策迅速，執(zhí)行有力，保證及時控制，這點在質(zhì)量控制和安全控制中顯得尤為重要。

1.2.3 事后控制

事后控制是指在實際行動和工作發(fā)生以后，再分析、比較實際成果與控制目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，然后采取相應(yīng)的措施防錯糾偏，并給予造成差錯者以適當(dāng)?shù)膽土P。事后控制方式起到亡羊補牢的作用，難免有為時已晚的缺陷，關(guān)鍵是如何采取措施使已經(jīng)發(fā)生的偏離走向正軌，最終實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，如工序質(zhì)量如何整改才能達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度滯后采取什么樣的措施進(jìn)行追趕、投資超預(yù)期后期工作如何控制、安全出現(xiàn)事故后如何杜絕等。

事前控制是事中控制的基礎(chǔ)和前提，事后控制是將事后的處理變?yōu)槭虑暗念A(yù)防。以上三大環(huán)節(jié)不是互相孤立和截然分開的，它們共同構(gòu)成有機(jī)的系統(tǒng)過程，實質(zhì)上也是PDCA循環(huán)管理的具體化。

1.3 全員參與

所謂全員參與就是組織內(nèi)部的每個部門和工作崗位都承擔(dān)著相應(yīng)的崗位職能，組織和動員全體員工都參與到實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動中，發(fā)揮自己的角色作用。示范監(jiān)理項目的創(chuàng)建，不僅是項目總監(jiān)一個人是事情，也不僅是資料員一個人的事情，只有整個項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的全體成員都能各司其職，做好本職的工作，那么監(jiān)理工作的總目標(biāo)才能實現(xiàn)。

2 示范監(jiān)理項目創(chuàng)建的方法——PDCA循環(huán)

眾所周知，PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法，是質(zhì)量保證體系運轉(zhuǎn)的基本方式。這里PDCA循環(huán)同樣也是創(chuàng)建示范監(jiān)理項目的基本方法，就是圍繞著實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行計劃、執(zhí)行、檢查和處理活動，隨著對存在問題的解決和改進(jìn)，在一次一次的滾動循環(huán)中逐步上升，不斷提高項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的管理水平和履約能力，每一個循環(huán)的四大職能活動相互聯(lián)系，共同構(gòu)成了監(jiān)理管理工作的系統(tǒng)過程。

2.1 計劃P（Plan）

計劃由目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的手段組成，所以說計劃是一條“目標(biāo)——手段鏈”，這一階段需解決2個問題，即：做什么？如何做？在監(jiān)理的工作中就是要確定創(chuàng)建示范監(jiān)理項目的目標(biāo)和制定實現(xiàn)這個目標(biāo)的行動方案。明確回答出監(jiān)理實施細(xì)則中的“5W1H”即：為什么制定該措施（Why）？達(dá)到什么目標(biāo)（What）？在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時間完成（When）？如何完成（How）？使用監(jiān)理工作流程圖，監(jiān)理工作的具體實施步驟將會得到分解。

2.2 執(zhí)行D（Do）

即按照預(yù)定的計劃，在實施的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。

對策制定完成后就進(jìn)人了實施監(jiān)理階段。監(jiān)理機(jī)構(gòu)的每個成員根據(jù)崗位分工不同各司其職，在這一階段除了按計劃和實施細(xì)則實施外，還必須要對監(jiān)理過程進(jìn)行跟蹤，確保工作能夠按計劃進(jìn)度和效果實施。

2.3 檢查C（Check）

檢查包含兩大方面：一是檢查是否嚴(yán)格執(zhí)行了計劃的行動方案，實際條件是否發(fā)生了變化，不執(zhí)行計劃的原因；二是檢查計劃執(zhí)行的結(jié)果，即確認(rèn)實施方案是否達(dá)到了目標(biāo)，對此進(jìn)行確認(rèn)和評價。

項目監(jiān)理工作過程中檢查可以分成四個層次，第一層次是個人自查；第二層次是項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的內(nèi)部自查；第三層次是同一管理部下面的幾個項目之間相互檢查；第四層次是公司每月抽調(diào)各項目上的技術(shù)骨干組成檢查組對在建項目的檢查。通過每個月四個層次的檢查，大部分問題都是可以得以解決，既能快速、全面解決資料員粗心大意帶來的小問題，又能達(dá)到動態(tài)管理、隨時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的目的，還能起到相互學(xué)習(xí)、取長補短、加強理解和溝通的效果。

2.4 處理A（Action）

對于各級檢查中所發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時進(jìn)行原因分析，采取必要的措施予以糾正，保持工作質(zhì)量處于受控狀態(tài)。處理分為糾偏和預(yù)防改進(jìn)兩個方面，前者是采取有效措施解決當(dāng)前的偏差、問題或事故；后者是將目前的狀況信息反饋給各管理部門，確定改進(jìn)目標(biāo)和措施，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)，所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題會自動轉(zhuǎn)進(jìn)下一個PDCA循環(huán)。

3 PDCA循環(huán)效果分析

3.1 監(jiān)理資料信息不完整的現(xiàn)象明顯減少

諸如資料有漏簽名、資料編號遺漏、監(jiān)理日記中有重要信息漏記或簽名不及時等等問題，其實這些問題并不是很難解決的，關(guān)鍵是整理資料的人員不夠細(xì)心，總監(jiān)不經(jīng)常查閱資料造成的，通過多次的PDCA循環(huán)，增加了檢查的頻次，便可全面、快速的解決了資料員粗心大意帶來的“小問題”。

3.2 監(jiān)理人員業(yè)務(wù)能力不斷提高

有不少監(jiān)理人員對監(jiān)理工作中涉及到的概念理解不夠透徹，例如第一次工地會議與第一次工地例會概念不清導(dǎo)致組織單位和主持人填寫錯誤；對專業(yè)分包的概念不清、分包方案的內(nèi)部審批程序認(rèn)識不清導(dǎo)致編制人、審核人、審批人無資格簽字而未能識別；這些問題通過組織同一管理部下面的幾個項目之間相互檢查、公司每月抽調(diào)各項目上的技術(shù)骨干組成檢查組對在建項目進(jìn)行檢查來解決，既起到了相互學(xué)習(xí)、取長補短、又起到了加強理解和溝通的效果，通過PDCA循環(huán)，使上述問題得到了很好的解決。

3.3 動態(tài)管理效果明顯

在項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的工作過程中一直強調(diào)動態(tài)管理，對于有時效性的相關(guān)資料更應(yīng)經(jīng)常性的檢查、核對，此類資料主要有：企業(yè)營業(yè)執(zhí)照是否過期、資質(zhì)年審是否過期、人員上崗證和操作證是否過期或是否年審、儀器設(shè)備檢定證書是否過期、進(jìn)度是否明顯滯后而監(jiān)理是否采取必要的措施、設(shè)備使用過程中是否按要求進(jìn)行定期檢測等，通過每個月的項目部自查、各項目部之間互查、公司組織的檢查，發(fā)現(xiàn)問題后進(jìn)入PDCA循環(huán)，很好的解決了監(jiān)理失效過期的問題，達(dá)到了動態(tài)管理的目的。

篇6

1.1安全教育先行

任何一個有關(guān)施工作業(yè)的建設(shè)項目在項目初建時最先要做的就是組織全體參與作業(yè)人員進(jìn)行作業(yè)前的“安全教育”，凡是參與到項目中的每一個人，上至老總，下至普通文員、食堂員工，甚至是有過多年作業(yè)經(jīng)驗的施工人員、工程師都有參與到其中。同時在安全教育后要進(jìn)行關(guān)于安全教育內(nèi)容、施工作業(yè)現(xiàn)場的常規(guī)注意事項（常規(guī)常識）、此次作業(yè)項目的重點環(huán)節(jié)注意事項的考核，要求只有通過考核的人員才可以進(jìn)行后續(xù)工作，否則要繼續(xù)進(jìn)行此方面的學(xué)習(xí)，并對以合格人員發(fā)放合格施工證，要求施工現(xiàn)場憑此證進(jìn)入，否則一律不得入內(nèi)；在考試過程中要紀(jì)律嚴(yán)苛，對于施工現(xiàn)場的出入情況要做到一視同仁。只有做到嚴(yán)格要求，嚴(yán)格管理，才能夠引起員工對待安全問題的重視，使得所有參與作業(yè)的人員對待安全問題也會有一個新的認(rèn)識與了解，也會逐漸的形成自覺的安全意識。對于與項目有關(guān)但卻不是親自從事項目的臨時參與者，在進(jìn)入施工現(xiàn)場前也要進(jìn)行簡短的重點安全培訓(xùn)，同時對施工現(xiàn)場的全體參與員工進(jìn)行“特殊人員”進(jìn)入施工現(xiàn)場的通知，要求做到全面通知，且要通知來訪的具體日期、時間，在特殊人員進(jìn)入施工現(xiàn)期間要求全體參與作業(yè)人員提高作業(yè)安全警惕性，加強作業(yè)安全防范意識，及作業(yè)環(huán)境安全監(jiān)督職責(zé)，適當(dāng)可減少危險及高空作業(yè)工作量，以保證臨時進(jìn)入施工現(xiàn)場的“特殊人員”的安全問題及項目的順利進(jìn)行。此外對于需要進(jìn)入到施工現(xiàn)場的臨時工作人員，要進(jìn)行較嚴(yán)格的作業(yè)資格檢查及身體項目檢查，并進(jìn)行系統(tǒng)的安全注意事項的學(xué)習(xí)及考核，在施工現(xiàn)場內(nèi)部設(shè)定臨時作業(yè)區(qū)加以區(qū)分，以便提示全體參與作業(yè)的現(xiàn)場施工人員進(jìn)行注意與提高安全警惕。對于施工現(xiàn)場的危險工種，要設(shè)立危險作業(yè)區(qū)，標(biāo)示出危險符號加以警示，同時對安全標(biāo)語及危險點、危險源做到清晰標(biāo)記。

1.2給予安全員的特殊權(quán)利與職能

對施工現(xiàn)場的安全檢查人員要給予一些特殊的職能與權(quán)利，做好安全員的全面系統(tǒng)的安全檢查排班，加強日工作的安全檢查力度及夜工作的安全防范力度，允許安全檢查人員對于違反安全準(zhǔn)則的任何人進(jìn)行制止、帶離施工現(xiàn)場、進(jìn)行相應(yīng)的懲罰、進(jìn)行停止其工作并重新進(jìn)行安全教育學(xué)習(xí)與考核的權(quán)利，還要對違反安全準(zhǔn)則的人員進(jìn)行通報批評。同時要求每一個作業(yè)點的施工班組要有一名安全負(fù)責(zé)人，作為施工現(xiàn)在的時時安全監(jiān)督。組織定期進(jìn)行安全檢查，對不合格的班組、領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人、作業(yè)員、現(xiàn)場施工安全監(jiān)督員進(jìn)行連帶責(zé)任的通報批評，并對通報批評的人員進(jìn)行懲罰及安全教育培訓(xùn)。對于安全員要求做到鐵面無私，不得隱瞞不報，要求對于因安全問題造成的意外及事故對相應(yīng)的安全員進(jìn)行連帶責(zé)任的懲罰甚至革職。

1.3交接工作不隱瞞

在施工現(xiàn)場設(shè)立交接工作簽字制度，要求涉及到作業(yè)替班時進(jìn)行交接工作兩班人員，交班人員要做到全面的工作交底，接班的工作人員要求做到人人皆知，同時兩班負(fù)責(zé)人進(jìn)行交接班交底工作簽字。

1.4定期安全學(xué)習(xí)

對于長時間處于工作環(huán)境中的施工作業(yè)人員很容易對安全原則產(chǎn)生淡漠的態(tài)度，這樣也會較容易形成安全隱患，因此要根據(jù)現(xiàn)場的作業(yè)階段組織定期的安全作業(yè)學(xué)習(xí)，不斷的、反復(fù)的強調(diào)安全作業(yè)的重要性，是員工時時提高安全警惕。同時可根據(jù)工程進(jìn)度進(jìn)行相應(yīng)的階段性安全學(xué)習(xí)，可適當(dāng)?shù)牧信e一些事故案例、事故資料、錄像等，以加深員工們的安全意識。

2加強質(zhì)量管理是贏取市場的法寶

質(zhì)量關(guān)乎到電力公司的生死存亡，同時也是電力公司能夠在市場中占有一席之地的唯一砝碼。電力項目對于質(zhì)量的要求相當(dāng)嚴(yán)格，任何一個環(huán)節(jié)的差池都有可能會影響到變電所出現(xiàn)故障，發(fā)生停電的情況，因停電或檢修而造成的損失是巨大的，因此許多電力公司的投資人更看重施工方的隊伍的施工技術(shù)、施工質(zhì)量及作業(yè)作風(fēng)。施工方要想承接此類項目就必須加強自身隊伍的管理工作。首先，在工程作業(yè)的開始，要樹立目標(biāo)，制定好質(zhì)量要求，要告知員工“質(zhì)量是生命“的準(zhǔn)則，告知每個員工作業(yè)質(zhì)量的重要性，強調(diào)施工質(zhì)量與企業(yè)、以及每個人有著關(guān)乎生死的關(guān)系，同時以相關(guān)專業(yè)技術(shù)、工程工藝方面的要求制定質(zhì)量管理制度與管理準(zhǔn)則，強調(diào)并要求施工隊伍做到整齊一致、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對于一些在施工過程殊專業(yè)的質(zhì)量通病要做好整理編制，針對所承接的項目中涉及到此中問題，做好事前準(zhǔn)備與控制。其次，在施工作業(yè)之前要進(jìn)行施工技術(shù)研討會。對于整體項目中的各部分涉及到的圖紙，以及所使用的施工設(shè)備及后期運行設(shè)備的圖紙進(jìn)行分析與研討，對于設(shè)計方面產(chǎn)生的會對后期的施工產(chǎn)生影響的設(shè)計缺陷進(jìn)行研討，制定改良方案；檢查施工所需的材料的質(zhì)量等級是否符合，編制施工方案與備案，進(jìn)行現(xiàn)場交底與校驗，組織施工人員學(xué)習(xí)施工技術(shù)要求與施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)工序與工藝的記錄作業(yè)，適當(dāng)進(jìn)行專業(yè)技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面的培訓(xùn)，安排及執(zhí)行各級、各段的質(zhì)量驗收及工序交接，制定相應(yīng)的質(zhì)量建成制度，進(jìn)行薪外獎勵，對于個別質(zhì)量較差的工序段及作業(yè)人員要進(jìn)行曝光批評與懲罰。最后，對于特殊工序與特殊技術(shù)要將具體的作業(yè)工作落實到人頭，如構(gòu)架吊裝、母線壓接、螺栓緊固、主變安裝等，做到對項目建設(shè)質(zhì)量的全面掌控。

3成本管理是獲得經(jīng)濟(jì)效益的必要手段

電力公司之間的競爭愈加激烈，在抓好質(zhì)量市場關(guān)的同時，把控好自身項目的成本管理可謂成為了電力公司內(nèi)部的核心工作。保證質(zhì)量、降低成本、節(jié)約資金、提效增收是每一個企業(yè)與公司夢寐以求的，電力公司必須要運用各項措施對成本進(jìn)行控制，防止成本流水與浪費，以便降低成本。在進(jìn)行項目施工之前，要建立對于此項目的成本管理體系。成本管理體系由項目的各分項負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、各分項專業(yè)施工隊隊長組成，同樣實行責(zé)任人頭制度，將預(yù)算的成本目標(biāo)落實到此體系中的每一個人。將各分項專業(yè)施工隊的成本任務(wù)放在首位，對其指定應(yīng)完成的成本指標(biāo)，在單項專業(yè)施工工程結(jié)束后進(jìn)行成本分項與成本考核，對超支的施工隊進(jìn)行處罰，對節(jié)余的施工隊進(jìn)行獎勵。對于單項專業(yè)施工隊而言要注重隊伍的專業(yè)化，盡量精簡隊伍中的人員，同時在材料的領(lǐng)用、使用，機(jī)械設(shè)備的使用等方面需要精打細(xì)算，以降低施工成本；同樣重要的是要做好各項施工圖紙的會審工作，要做到設(shè)計與實際施工在量上基本相符，同時要根據(jù)實際的施工情況及時想設(shè)計院提交補充申請。還有更重要的一點是要對全體參與施工作業(yè)的人員進(jìn)行“節(jié)約成本”教育及宣傳，提倡將降低成本落實到每一個人。

4領(lǐng)導(dǎo)班子是做好項目管理的核心要素

對于項目管理而言，具體的實施管理方案制作的再完善也抵不過一個優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭干。倘若領(lǐng)帶人、帶頭人都沒有企業(yè)意識，不能做到思想的統(tǒng)一，項目管理也就變成了空談，對于領(lǐng)導(dǎo)班子的要求與培養(yǎng)也顯得極其重要。對于電力公司的領(lǐng)導(dǎo)班子由于其涉及到電力項目的諸多方面，不僅僅是要求帶頭人的專業(yè)知識，同樣要求帶頭人的頭腦與自身素質(zhì)，要不斷的進(jìn)行學(xué)習(xí)以便提高自身的素質(zhì)與專業(yè)度，同時加強在管理模式與方式上進(jìn)行深造學(xué)習(xí)，以便更好的下面進(jìn)行工作。作為帶頭人之間，要做到專權(quán)透明制、責(zé)任人頭制、錯誤共擔(dān)制，對于單個人的所長要公之于眾，使項目內(nèi)部每一個人的專業(yè)及專權(quán)做到透明化，以便在棘手問題出現(xiàn)是可以第一時間找到解決路徑，責(zé)任人頭制要讓各部門人員都清楚自己的職責(zé)，同時可以杜絕出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)多無人問的情況，也避免了員工之間的矛盾，促進(jìn)團(tuán)結(jié)，錯誤共擔(dān)是針對于領(lǐng)導(dǎo)班組及團(tuán)隊組內(nèi)部的要求，目的在于促進(jìn)團(tuán)隊的凝聚力，在有責(zé)任制的前提下，出現(xiàn)問題時避免團(tuán)隊內(nèi)部彼此推卸責(zé)任，以解決問題優(yōu)先，錯誤懲罰共擔(dān)原則。領(lǐng)導(dǎo)班組的成員要經(jīng)常下到施工現(xiàn)場，同時要求做到串崗學(xué)習(xí)、串崗監(jiān)督，領(lǐng)導(dǎo)班組除了在專業(yè)性具備特長外，也要具備實際的現(xiàn)場經(jīng)驗與旁系作業(yè)知識，這樣在處理問題時直中要害，同時也提高了自身的統(tǒng)籌能力；優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)班組可以帶領(lǐng)隊伍及員工更好的從事工作，使團(tuán)隊內(nèi)部團(tuán)結(jié)，使團(tuán)隊間和諧，這樣的團(tuán)隊所組成的企業(yè)可以更高質(zhì)、高效的完成所承接的項目。

5企業(yè)文化是做好項目管理的必要軟實力

現(xiàn)代化的企業(yè)除了注重市場與成本之外，已經(jīng)逐漸開始重視企業(yè)自身的文化，電力公司同屬于國家基礎(chǔ)建設(shè)行列中的項目，培養(yǎng)電力公司的企業(yè)文化，也具有一定的政治意義?？梢灾饾u在企業(yè)氛圍中培養(yǎng)員工積極向上的人生觀、價值觀、世界觀，將有能力的人將能力有效的發(fā)揮，給予他們開發(fā)潛力的機(jī)會，對于勤懇的員工進(jìn)行任務(wù)指標(biāo)競賽制得褒獎，以勤懇帶動勤奮，以勤奮培養(yǎng)積極；真真正正的做到以人為本，將員工是做企業(yè)的主體，做到尊重、信任、理解、包容、關(guān)系互愛，在思想上去了解員工。在物質(zhì)上給予鼓勵與支持，運用好激勵政策，對于有特殊貢獻(xiàn)、特殊技能、特殊業(yè)績的優(yōu)秀員工給予表揚激勵獎勵及公開表揚，以此激發(fā)員工們的積極性，同時給予員工肯定及信心，也加深了領(lǐng)導(dǎo)層與普通員工之間的信任度，增加了企業(yè)的凝聚力。

6結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)，房建單位，成本管理，質(zhì)量管理體系

 

房地產(chǎn)產(chǎn)品不同于一般產(chǎn)品,由于產(chǎn)品造價高、壽命期較長,其投資額較大、建設(shè)和使用周期長等特點，其產(chǎn)品的質(zhì)量直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和業(yè)主的利益。從房地產(chǎn)的物質(zhì)結(jié)構(gòu)來看,房建不僅包括土地和建筑物,而且包括有關(guān)配套設(shè)備與設(shè)施,如水、電、煤氣、通訊、交通及智能化管理等。因此,房地產(chǎn)成本管理是一個綜合指標(biāo),除了工程質(zhì)量外,規(guī)劃布局、功能設(shè)計、綜合配套、居住環(huán)境、物業(yè)管理、價格水準(zhǔn)等,都要納入房地產(chǎn)質(zhì)量管理的范圍。所以，加強房地產(chǎn)工程項目成本管理要從工程建設(shè)成本控制入手，主要集中在工程設(shè)計、項目施工這兩個階段?？偟恼f來，房建費用的大小以及費用的發(fā)生是否合理，更大程度上取決于建設(shè)方進(jìn)行的成本管理。

1.房地產(chǎn)工程項目成本管理存在的現(xiàn)象和問題

1.1房地產(chǎn)的生產(chǎn)和使用涉及政府部門、規(guī)劃部門、設(shè)計單位、開發(fā)商、施工單位、監(jiān)理單位、物業(yè)管理單位、業(yè)主和公共服務(wù)部門等,它們之間是相互獨立的,共同參與房地產(chǎn)項目的生產(chǎn)和使用過程,對房地產(chǎn)質(zhì)量都具有相應(yīng)的影響力。就目前來看，成本管理方法雖然很多，但是，一些房建單位并沒有根據(jù)自身特點，形成一套切實可行的成本管理方法。而且，還有部分單位仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多房建項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏嚴(yán)格的事中控制和事后成本考核等。同時，房地產(chǎn)的質(zhì)量環(huán)是一個超企業(yè)的質(zhì)量環(huán)。房地產(chǎn)質(zhì)量管理不能單純依靠開發(fā)商、施工單位和監(jiān)理單位,而要建立全社會和全行業(yè)廣泛參與的系統(tǒng)質(zhì)量管理體系。

1.2成本管理體制問題。論文參考網(wǎng)。成本管理作為一種經(jīng)濟(jì)管理活動，也必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。對于房地產(chǎn)建設(shè)來說,生產(chǎn)和使用周期較長,更新?lián)Q代不可能很快。面對市場競爭的沉重壓力，有很多房建單位沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準(zhǔn)備和足夠的應(yīng)付能力。使得各部門基礎(chǔ)資料的收集、分析和處理不及時、不準(zhǔn)確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題，不能及時采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，難以達(dá)到降低成本提高效益的目的。雖然房地產(chǎn)建成后,通過裝修和設(shè)備更新改造來也可以改進(jìn)工程質(zhì)量,但總是受到原有建筑物的制約。區(qū)位質(zhì)量和環(huán)境質(zhì)量等更不是微觀力量所能改變的。論文參考網(wǎng)。因此,房地產(chǎn)的質(zhì)量和成本控制必須有較長的時間。并在規(guī)劃、布局、設(shè)計和建設(shè)過程中，做好房地產(chǎn)工程項目成本管理工作。

2.房建項目成本管理的措施和方法

2.1房地產(chǎn)是國民經(jīng)濟(jì)各行各業(yè)和人民生活的基本生產(chǎn)和生活資料,其質(zhì)量好壞關(guān)系到人民生命財產(chǎn)的安全。因此, 更新成本管理理念要從房地產(chǎn)單位的角度去考慮。論文參考網(wǎng)。在房地產(chǎn)質(zhì)量形成過程中,政府行業(yè)管理部門和社會積極參與房地產(chǎn)質(zhì)量管理,審核企業(yè)資質(zhì)、審批工程項目、制定質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督工程質(zhì)量、組織工程竣工驗收等,形成了企業(yè)外部的宏觀質(zhì)量管理體系。

房建施工項目仍然是國土資源管理部門的一部分。由于房地產(chǎn)產(chǎn)品具有具有投資額較大、產(chǎn)品固定性、建設(shè)和使用周期長的特點,決定了房建項目從成立項目部之后就具有一定的獨立性。從中標(biāo)開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到工程竣工直至保修期滿為止，整個運行過程都將影響其成本的變化。并且伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴(kuò)展，而現(xiàn)代成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個因素去實施運作的。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。

2.2正確地選擇成本管理方法。房地產(chǎn)建設(shè)是一個廣泛的社會系統(tǒng)工程,單靠政府部門、開發(fā)商和施工企業(yè)自身的努力是不夠的,應(yīng)該在房地產(chǎn)業(yè)中建立全產(chǎn)業(yè)參與、全方位控制、全過程協(xié)調(diào)的質(zhì)量管理體系,開展政府管理、社會管理與企業(yè)管理相結(jié)合的房地產(chǎn)質(zhì)量系統(tǒng)工程。同時，還要根據(jù)項目自身特點和實際情況，濟(jì)實力、技術(shù)狀況、人員因素以及項目的工期、質(zhì)量要求等各方學(xué)合理的管理方法，才能真正達(dá)到降低成本、提高效益的目的。

2.3建立科學(xué)的成本管理保障體系。成本管理體系中，目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。政府在房地產(chǎn)業(yè)政策的制定和實施過程中,要突出質(zhì)量政策和質(zhì)量目標(biāo)。要通過制定、宣傳和實施房地產(chǎn)質(zhì)量政策和質(zhì)量目標(biāo),在全社會形成重視和追求質(zhì)量的風(fēng)氣,使質(zhì)量第一、質(zhì)量興業(yè)、以質(zhì)取勝等觀念深入人心,形成政府有關(guān)部門和企業(yè)的行為準(zhǔn)則。發(fā)地產(chǎn)開發(fā),要考慮我國經(jīng)濟(jì)增長和人民生活水平提高的實際情況,有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)超前。對于民建住宅,如果標(biāo)準(zhǔn)太低,會縮短淘汰周期,造成很大浪費。房地產(chǎn)使用單位和消費者也要增強質(zhì)量意識,在市場行為中不能忽視內(nèi)在質(zhì)量,更不能在裝修和使用過程中損害房地產(chǎn)的整體質(zhì)量。從根本來說,如果社會對房地產(chǎn)質(zhì)量需求提高,就能引導(dǎo)和迫使房地產(chǎn)供給注重質(zhì)量、品牌、形象和長遠(yuǎn)效益。同時，房地產(chǎn)開發(fā)、建筑規(guī)劃設(shè)計、建筑施工、項目監(jiān)理等企業(yè)要充分面向市場,以規(guī)范的市場經(jīng)濟(jì)體制為基礎(chǔ),用有效的約束機(jī)制來保證，使得房地產(chǎn)行業(yè)向著健康穩(wěn)定的方向發(fā)展。

3.建立完善的房地產(chǎn)質(zhì)量保證體系

房地產(chǎn)成本控制要從企業(yè)內(nèi)部加強成本管理，建立完善的信息體系，結(jié)合房地產(chǎn)建筑市場和競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。要在房建施工準(zhǔn)備階段，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，編制明細(xì)而具體的成本計劃，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。同時，要根據(jù)房建項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制工程項目預(yù)算，為今后的成本控制和績效考核提供依據(jù)。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。工程建成后，要重視竣工驗收工作。對驗收中業(yè)主提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費用，應(yīng)請業(yè)主簽證，列入工程結(jié)算。

總之，房地產(chǎn)項目作為房建單位的成本中心，要實現(xiàn)項目成本管理的目標(biāo)就必須以先進(jìn)的管理思想為指導(dǎo)。房建項目管理者要有戰(zhàn)略的思維應(yīng)對成本管理中所遇到的問題，從整體利益出發(fā)，對項目實施全面成本管理。同時，房地產(chǎn)工程項目成本管理是個系統(tǒng)工程，需要有相應(yīng)完善的組織管理體系、切實可行的規(guī)章制度、運轉(zhuǎn)高效的信息網(wǎng)絡(luò)等做保障，才能取得顯著的效果。

參考文獻(xiàn):

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[3] 郭亞力.房地產(chǎn)投資信托研究[D].廈門大學(xué)，2006.

[4] 郭峰.工程項目管理[M].貴陽:貴州科技出版社,2001：(185-194.)

篇8

第一章總則

第一條貫徹公司以市場為中心的基本思想，理順項目管理中人、財、物的關(guān)系，明確工作責(zé)任，充分體現(xiàn)人盡其才，物盡其用的原則，遵照國家有關(guān)規(guī)定和公司其他有關(guān)規(guī)定，特制定本制度。

第二章定義

第二條遵循項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則，通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)的理論和方法對特定項目及其相關(guān)可利用資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)。

第三條適用范圍

1、硬件工程：除純硬件銷售之外的硬件項目，包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備安裝工程、綜合布線工程、監(jiān)控產(chǎn)品的安裝工程等。

2、軟件工程：凡公司自行開發(fā)及軟件項目，包括OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)，電子商務(wù)軟件，企業(yè)的MRP、MRPII、ERP等。

3、綜合性工程：劃分為硬件分項工程、軟件分項工程實施管理。

4、其他應(yīng)該實行項目管理的工程。

第四條名詞解釋

1、項目業(yè)務(wù)經(jīng)理：在項目簽約以前的項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)完成項目的前期需求調(diào)研及總體設(shè)計方案，從項目的前期公關(guān)、跟蹤，直至項目的簽約。

2、項目實施經(jīng)理：在項目簽約之后的項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)項目的詳細(xì)調(diào)研及詳細(xì)設(shè)計方案，從實施計劃的制定、執(zhí)行，直至項目的完工驗收。

3、責(zé)任業(yè)務(wù)員：按公司有關(guān)規(guī)定，與項目成敗具有直接利益關(guān)系的人員。

第三章流程

第五條項目準(zhǔn)備

1、業(yè)務(wù)信息的管理

2、意向客戶的確定

第六條項目立項

1、立項

2、跟蹤

3、簽約

第七條項目實施

1、確定實施小組

2、制定實施計劃

3、編制項目預(yù)算

4、執(zhí)行實施計劃

5、協(xié)助項目決算

6、項目內(nèi)部評審

7、完成竣工驗收

8、提交竣工文檔

第八條項目終止

第九條項目文件歸檔

第四章項目準(zhǔn)備

第十條適用范圍：銷售中心

第十一條業(yè)務(wù)信息的管理

1、任務(wù)：項目信息調(diào)研，收集、匯總項目業(yè)務(wù)信息

2、工作流程：業(yè)務(wù)員每日部門經(jīng)理匯報

部門經(jīng)理每日市場總監(jiān)匯報

市場總監(jiān)每周總經(jīng)理匯報

3、形式：口頭、書面、隨時報告；晨會、行政例會

4、報表：《意向客戶日報表》、《意向客戶周報表》

第十二條意向客戶的確定

1、任務(wù)：提出意向客戶名單；確定意向客戶；（需要時）請求售前技術(shù)支持。

2、工作流程：業(yè)務(wù)員提出、反饋管理建議部門經(jīng)理

售前技術(shù)人員市場總監(jiān)

3、報表：《意向客戶日報表》、《意向客戶周報表》

第五章項目立項

第十三條定義：通過可行性分析，確定近期內(nèi)（一般不超過三個月）公司需要投入人力、物力、財力的有可能在近期簽約的業(yè)務(wù)項目。

第十四條適用范圍：銷售、技術(shù)、商務(wù)部門。

第十五條任務(wù)

1、提出立項申請、進(jìn)行可行性分析

2、成立項目小組

3、項目跟蹤

4、項目簽約

第十六條立項審批流程：

1、程序：業(yè)務(wù)員先向部門經(jīng)理提出（按權(quán)限，一般項目以上的必須向市場總監(jiān)申請），然后會同技術(shù)部門進(jìn)行可行性分析，再按一般項目由部門經(jīng)理審批，較大項目由市場總監(jiān)審批，向總經(jīng)理匯報，重大項目由總經(jīng)理審批。

2、流程

提出立項申請

可行性分析

審核（逐級）

審批（按項目大小規(guī)定權(quán)限）

立項項目編號

第十七條可行性分析的內(nèi)容

1、價值（預(yù)計利潤達(dá)X萬元以上）；

2、公司技術(shù)能否支持；

3、公司資源能否支持；

4、是否符合公司產(chǎn)品方向（能否體現(xiàn)公司形象、能否樹立樣板工程）；

5、預(yù)計簽約時間；

6、成功的可能性；

7、客戶的業(yè)界信譽（主要指資金信譽）；

8、公司其他的競爭優(yōu)勢；

9、其他需要提供的分析資料。

第十八條立項報表：《銷售立項申請表》（見附件一）、《銷售立項撤消單》（見附件二）

第十九條確定項目小組

一、原則：由立項審批人提議，通過銷售、技術(shù)部門的項目小組成立會議討論決定。

二、成員組成

1、一般項目：利潤X萬元以下

責(zé)任業(yè)務(wù)員（兼項目業(yè)務(wù)經(jīng)理）1人

售前支持技術(shù)人員1人

2、較大項目：利潤X萬元以上（含X萬元）至XX萬元以下

部門經(jīng)理或市場總監(jiān)（項目業(yè)務(wù)經(jīng)理）1人

責(zé)任業(yè)務(wù)員1人

售前支持技術(shù)人員1~2人

3、重大項目：利潤XX萬元以上（含XX萬元）

總經(jīng)理或總經(jīng)理指定人選（項目業(yè)務(wù)經(jīng)理）1人

責(zé)任業(yè)務(wù)員1人

售前支持技術(shù)人員1~多個人

第二十條項目跟蹤

1、任務(wù)：項目前期需求調(diào)研、編寫項目總體設(shè)計任務(wù)書、形成項目總體設(shè)計方案，審核、審批總體設(shè)計方案。

2、工作流程

項目業(yè)務(wù)經(jīng)理項目小組成員

3、設(shè)計方案的管理：送交客戶之前必須經(jīng)技術(shù)部門負(fù)責(zé)人簽字，項目業(yè)務(wù)經(jīng)理簽字確認(rèn)，并由行政部在方案上蓋章同時保存方案的電子文檔，以保證技術(shù)文檔的可追溯性。

4、方案的審批流程：

一般項目：部門經(jīng)理

較大項目：市場總監(jiān)總經(jīng)理

重大項目：總經(jīng)理

5、審批表格：《項目設(shè)計方案審批表》。（見附件三）

6、項目預(yù)支款按公司日常業(yè)務(wù)預(yù)支款制度執(zhí)行。

第二十一條項目簽約

1、簽約人員：由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的合同簽定。

2、合同的審批：

一般項目：項目經(jīng)理

較大項目：市場總監(jiān)

重大項目：總經(jīng)理

第二十二條提交項目合同實施情況

市場部門按項目合同的基本情況匯總，向工程部門（軟件開發(fā)部門）或技術(shù)部門提交相關(guān)資料。（見附件四《項目合同實施情況表》）

第六章項目實施

第二十三條定義：實行項目實施經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理此項目的各項費用開銷，通過項目實施經(jīng)理的指揮、協(xié)調(diào)、組織、溝通，領(lǐng)導(dǎo)整個項目的實施過程，以實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)。

第二十四條適用范圍：各部門。

第二十五條項目實施的任務(wù)

1、確定實施小組

2、制定實施計劃

3、編制項目預(yù)算

4、執(zhí)行實施計劃

5、協(xié)助項目決算

6、項目內(nèi)部評審

7、完成竣工驗收

8、提交竣工文檔

9、其他應(yīng)當(dāng)由項目實施小組完成的任務(wù)

第二十六條成立實施小組的程序

1、項目實施經(jīng)理的確定

一般項目：市場總監(jiān)審定

較大項目以上：總經(jīng)理審定

2、項目實施經(jīng)理的任用范圍：

一般項目：由技術(shù)人員擔(dān)任

較大項目：由技術(shù)部門負(fù)責(zé)人或技術(shù)骨干擔(dān)任

重大項目：由技術(shù)總監(jiān)或總經(jīng)理擔(dān)任

3、小組成員的確定原則：項目實施小組成員由項目實施經(jīng)理提議，通過項目實施小組成立會議討論決定；項目業(yè)務(wù)經(jīng)理、責(zé)任業(yè)務(wù)員必須為實施小組成員；前期售前技術(shù)支持人員應(yīng)當(dāng)為實施小組成員。

第二十七條制定實施計劃

1、詳細(xì)設(shè)計方案（施工設(shè)計方案）

2、項目實施方案

3、項目任務(wù)書

4、材料計劃

5、人員計劃

6、項目進(jìn)度計劃

7、質(zhì)量控制計劃

8、項目物資供應(yīng)計劃

9、培訓(xùn)計劃

第二十八條實施計劃的審批

1、程序：由項目實施經(jīng)理協(xié)同技術(shù)部門負(fù)責(zé)人、工程部門負(fù)責(zé)人對實施計劃進(jìn)行審核，最終必須得到總經(jīng)理的審批，才可以實施。

2、報表：《實施計劃審批表》

第二十九條項目預(yù)算

按實施方案、項目任務(wù)書編制項目預(yù)算。

第三十條執(zhí)行實施計劃

按計劃安排、指揮項目的具體實施工作；在項目的實施過程中，處理與甲方的協(xié)調(diào)關(guān)系。

第三十一條項目決算

1、配合財務(wù)部門做好項目的成本歸集、利潤確認(rèn)；

2、最終項目工程量的財務(wù)決算。

第三十二條項目內(nèi)部評審

項目內(nèi)部評價，項目實施的工作回顧，經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，項目成員工作考核，作為項目獎懲的依據(jù)。

第三十三條組織竣工驗收

協(xié)同公司各相關(guān)職能部門，組織用戶或第三方項目評審單位竣工驗收。

第三十四條提交竣工文檔

在項目驗收合格后，匯編項目有關(guān)文件，向甲方提供所有的技術(shù)參數(shù)和文檔，并提供完整的竣工文檔。

第七章項目變更及確認(rèn)

第三十五條項目設(shè)計變更

項目實施過程之中發(fā)生的項目設(shè)計變更導(dǎo)致項目合同的變更，必須及時得到甲方的簽證。日?？梢酝ㄟ^項目聯(lián)系單（見附件五）得到甲方的書面確認(rèn)。

第三十六條項目合同變更的甲方確認(rèn)

遵照合同變更程序，依法進(jìn)行。合同變更必須在項目變更實施之前取得甲方的書面確認(rèn)。

第三十七條項目變更的內(nèi)部審批

凡變更金額在XXX元以下的，由項目經(jīng)理審批；超過XXX元，一律由總經(jīng)理審批。

第八章項目終結(jié)

第三十八條項目終結(jié)：辦理項目終結(jié)手續(xù)。

1、全部合同條款履行完畢的項目進(jìn)入公司項目終止程序，由公司內(nèi)部逐級審批（見附件六《項目終止審批表》）；

2、未履行全部合同條款，因故中途廢止的項目合同進(jìn)入法律程序或內(nèi)部責(zé)任追究程序。

篇9

1實施對項目全過程的控制

1）進(jìn)度控制。按合同要求工期及現(xiàn)場施工條件，編制施工進(jìn)度總計劃，并分解為月、周施工進(jìn)度計劃。內(nèi)容包括:確定開工前的各項準(zhǔn)備工作；選擇施工方法和組織流水作業(yè)；協(xié)調(diào)各個工種在施工中的搭接和配合；安排勞動力和施工物質(zhì)的供應(yīng)；確定各分部分項工程的目標(biāo)工期和全部工程的完成時間并組織實施,必要時對進(jìn)度計劃進(jìn)行凋整，確保按期完成項目。2）質(zhì)量控制。根據(jù)質(zhì)量目標(biāo)，編制質(zhì)量計劃并組織實施，按設(shè)計圖紙和國家施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及各項規(guī)范對分項分部工程進(jìn)行質(zhì)量控制。嚴(yán)格實行質(zhì)量自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度和材料檢驗檢測制度,確保材料質(zhì)量和工程質(zhì)量，向業(yè)主提交滿意的產(chǎn)品。3）安全控制。堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針,建立健全安全保證體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制，確定施工安全目標(biāo)。編制安全保證計劃并組織實施和驗證，對施工中人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進(jìn)行相應(yīng)的安全控制，消除隱患，避免和杜絕重大傷亡事故。4）成本控制。建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制制度，進(jìn)行項目成本預(yù)測，編制成本計劃并實施。進(jìn)行成本核算和分析,并編制月報表,努力增加收入,節(jié)約支出降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。

2項目施工管理的有關(guān)工作

1）現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場是體現(xiàn)企業(yè)文明形象和管理的一個窗口，其管理應(yīng)做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損害公眾利益。應(yīng)按公司施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理統(tǒng)一進(jìn)行布置，在工地人口處樹“七牌二圖”:工程概況牌(包括工程規(guī)模性質(zhì)、用途，發(fā)包單位、設(shè)計單位、承包單位和監(jiān)理單位名稱，施工起止年月等)；安全紀(jì)律牌防火須知牌;安全無事故計時牌；安全生產(chǎn)、文明施工牌和環(huán)境衛(wèi)生牌;施工總平面圖；項目部組織結(jié)構(gòu)圖；主要管理人員名單。工地大門設(shè)公司標(biāo)志和名稱。按照施工總平面圖和環(huán)境衛(wèi)生要求，做好硬地坪施工和臨時圍護(hù)設(shè)施，設(shè)置暢通的排水溝和泥漿沉淀池，確保場地不積水，不積泥漿，保持場容貌整潔，做好各類標(biāo)識和標(biāo)志?，F(xiàn)場的廁所符合衛(wèi)生要求，并設(shè)有飲水設(shè)施。使現(xiàn)場管理達(dá)到“環(huán)境整潔、紀(jì)律嚴(yán)明、物流有序、設(shè)備完好”。2）合同管理。合同是施工管理的出發(fā)點，嚴(yán)格履行合同是企業(yè)誠實守信的表現(xiàn)。項目部必須重視合同管理認(rèn)真參與合同的訂立、變更，認(rèn)真做好施工中發(fā)生的各類變更、增減、改變的簽證手續(xù)，認(rèn)真掌握索賠知識，依法進(jìn)行索賠。還要對合同訂立、履行、管理進(jìn)行評價，總結(jié)經(jīng)驗，提高合同管理水平。3）信息管理。項目部應(yīng)建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)項目管理信息化，提高項目管理水平。

3項目經(jīng)理責(zé)任制

3.1項目經(jīng)理責(zé)任制的概念項目經(jīng)理責(zé)任制是以施工項目為對象，以項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)為前提,以項目目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以求得項目成果的最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，實行一次性的全過程的管理。它也就是指以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目管理目標(biāo)責(zé)任制度，用以確保項目履約，確立項目經(jīng)理部與企業(yè)、職工三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。

3.2項目經(jīng)理責(zé)任制的特征項目經(jīng)理責(zé)任制與其他承包經(jīng)營制比較，有以下特征:①主體直接性。它是實行經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、指標(biāo)考核、標(biāo)價分離、項目核算，確保上繳集約增效、超額獎勵的復(fù)合型指標(biāo)責(zé)任制，重點突出了項目經(jīng)理個人的主要責(zé)任。②對象終一性。它以施工項目為對象，實行建筑產(chǎn)品形成過程的一次性全面負(fù)責(zé)，不同于過去企業(yè)的年度或階段性承包。③內(nèi)容全面性。它是以保證工程質(zhì)量、縮短工期降低成本、保證安全和文明施工等各項目標(biāo)為內(nèi)容的全過程的目標(biāo)責(zé)任制。它明顯地區(qū)別于單項或利潤指標(biāo)承包。④責(zé)任風(fēng)險性。項目經(jīng)理責(zé)任制充分體現(xiàn)了“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的基本要求。其最終結(jié)果與項目經(jīng)理部成員，特別是與項目經(jīng)理的行政晉升、獎罰等個人利益直接掛鉤,經(jīng)濟(jì)利益與責(zé)任風(fēng)險同在。

3.3項目經(jīng)理責(zé)任制的作用項目經(jīng)理責(zé)任制在項目管理中具有巨大的作用，具體如下:明確項目經(jīng)理與企業(yè)、職工三者之間的責(zé)、權(quán)、利、效關(guān)系;有利于運用經(jīng)濟(jì)手段強化對施工項目的法制管理;有利于項目規(guī)范化、科學(xué)化管理和提高產(chǎn)品質(zhì)量；有利于促進(jìn)和提高企業(yè)項目管理的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

3.4項目經(jīng)理責(zé)任制的主體項目管理的主體是項目經(jīng)理個人全面負(fù)責(zé)，項目管理班子集體全員管理。施工項目管理的成功，必然是整個項目班子分工負(fù)責(zé)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是由于責(zé)任不同，承擔(dān)的風(fēng)險也不同，項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任最大。所以，項目經(jīng)理責(zé)任制的主體必然是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理責(zé)任制的重點在于管理。管理是科學(xué)，是規(guī)律性活動。企業(yè)經(jīng)理決定打不打這一仗，是決策者的責(zé)任；項目經(jīng)理研究如何打好這一仗,是管理者的責(zé)任。

3.5項目經(jīng)理責(zé)任制的實施1）項目經(jīng)理責(zé)任制實施的條件。項目經(jīng)理責(zé)任制的實施需要具備以下條件:①項目任務(wù)落實、開工手續(xù)齊全，具有切實可行的項目管理規(guī)劃大綱或施工組織總設(shè)計；②組織了一個高效精干的項目管理班子;③各種工程技術(shù)資料、施工圖紙、勞動力配備、施工機(jī)械設(shè)備、各種主要材料等能按計劃供應(yīng);④建立企業(yè)業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化管理，使企業(yè)具有為項目經(jīng)理部提供人力資源、材料、資金、設(shè)備及生活設(shè)施等各項服務(wù)的功能。2）項目經(jīng)理責(zé)任制實施重點。施工企業(yè)項目經(jīng)理責(zé)任制的實施，應(yīng)著重抓好以下幾點:①按照有關(guān)規(guī)定，明確項目經(jīng)理的職責(zé)，并對其職責(zé)具體化、制度化；②明確項目經(jīng)理的管理權(quán)力,并在企業(yè)中進(jìn)行具體落實，形成制度，確保責(zé)權(quán)一致；③必須明確項目經(jīng)理與企業(yè)法定代表人是與被的關(guān)系。項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)法人代表授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對施工項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收實施全過程的全面管理。項目經(jīng)理應(yīng)具有相應(yīng)施工項目管理能力、經(jīng)驗和業(yè)績，具有承擔(dān)施工項目管理的專業(yè)技術(shù)及管理、經(jīng)濟(jì)和法律法規(guī)知識，具有良好的道德品質(zhì)。企業(yè)應(yīng)對項目經(jīng)理實行項目經(jīng)理責(zé)任制，企業(yè)應(yīng)同項目經(jīng)理簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，明確項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)利和利益。

4結(jié)語

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相關(guān)熱搜：項目管理  軟件項目管理  項目管理工程

隨著計算機(jī)硬件水平的不斷提高，計算機(jī)軟件的規(guī)模和復(fù)雜度也隨之增加。軟件項目中一些問題也應(yīng)運而生：項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協(xié)調(diào)、用戶需求經(jīng)常變動、工作質(zhì)量難以保證。為了避免愈來愈多的“項目黑洞”給企業(yè)帶來的損失，各個軟件企業(yè)都將軟件項目管理引入到開發(fā)活動中來，對開發(fā)實行有效的管理。

一、軟件項目引入項目管理的必要性軟件項目即軟件開發(fā)項目，是一個用計算機(jī)程序和相關(guān)技術(shù)文檔把思想表達(dá)出來的過程。軟件項目所涉及到的內(nèi)容大多是無形的東西，既看不到質(zhì)，也看不到量，從而使軟件項目的管理難度加大。

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越大，完全由個人完成一個軟件項目幾乎是不可能的，軟件項目的開發(fā)都是以項目組為單位完成的，這必然涉及到對軟件項目的管理。一個軟件項目的成敗，不在于其項目組的技術(shù)人員的技術(shù)水平，而在于是否采用合適的管理方式。好的管理方式不一定能使項目完全成功，但是一個不合適的管理模式肯定會導(dǎo)致軟件項目的失敗。

項目管理是指在一定資源如時間、資金、人力和設(shè)備等約束條件下，對一個有既定目標(biāo)(質(zhì)量、投資、進(jìn)度)要求的任務(wù)進(jìn)行計劃和控制的過程。項目管理以系統(tǒng)的觀點來對一個項目進(jìn)行全程的控制，同樣也可以用此來完成對軟件項目的管理，而且由于軟件項目的特殊性，項目管理在應(yīng)用于軟件項目的管理時，也會有其獨特的一面。在項目管理應(yīng)用于軟件項目的管理方面，已經(jīng)有了不少成功的案例。

二、影響軟件項目管理的關(guān)鍵要素

(一)可靠的軟件需求

軟件需求是軟件項目的根本所在，需求不明確，工作就沒有方向，因此影響軟件項目的第一個因素就是項目要有一個可靠的需求。軟件需求應(yīng)當(dāng)是項目有關(guān)的人員一致同意的、清楚的、完整的、詳細(xì)的、可實現(xiàn)的和可測試的。

需求的確定，開發(fā)者應(yīng)該認(rèn)真聽取用戶的意見，并進(jìn)行記錄，反復(fù)和用戶溝通，不能想當(dāng)然地把自己的想象當(dāng)作用戶的需求。在確定用戶需求的時候，應(yīng)該盡可能從專業(yè)的角度發(fā)掘用戶的潛在需求，以達(dá)到最大限度地滿足用戶的目標(biāo)，只有這樣才能可能開發(fā)有價值的軟件項目。一定要強調(diào)的是，在項目開始以后，應(yīng)該盡最大可能不更改需求，要與用戶進(jìn)行很好地溝通，以確保開發(fā)工作能按照需求進(jìn)行，也就是說，只有有了可靠的需求，項目開發(fā)才有基本保證。

(二)可行的項目計劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。這里的預(yù)就是指計劃。明確了項目目標(biāo)，還必須有一個切實可行的計劃。軟件項目計劃的目的是為完成軟件工程和管理軟件項目。制定合理的計劃，它包括以下步驟:估計軟件

產(chǎn)品規(guī)模及所需的資源，制定時間表，鑒別和評估軟件風(fēng)險和協(xié)商約定，而且要標(biāo)志出幾個階段性的里程碑，這是極為關(guān)鍵的一點。對于軟件企業(yè)來說，一個可行的計劃的重要性是不言而喻的。但是在一些單位，很多人都聽過這樣的一句話一“計劃趕不上變化”。這種變化對某些行業(yè)來說也許并不會產(chǎn)生太大的影響，但是對于軟件企業(yè)來說，卻會對軟件產(chǎn)品的保證帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。造成這種現(xiàn)象的原因很多，主要是因為對計劃的重視程度不夠，計劃過于籠統(tǒng)、粗糙，導(dǎo)致可執(zhí)行性差，再加上一些人為因素的影響，必然會產(chǎn)生一些不良的影響。因此，要想成功進(jìn)行項目管理，就要對計劃高度重視，周密制定，嚴(yán)格執(zhí)行。只有嚴(yán)格進(jìn)行計劃，才能使項目管理得以成功實施。

(三）規(guī)范的操作流程

軟件開發(fā)流程非常規(guī)范和系統(tǒng)化，其流程的可執(zhí)行性很高，并且能在實踐過程中不斷改進(jìn)。流程是保證項目成功的一個關(guān)鍵因素。由優(yōu)秀的項目成員按照規(guī)范的操作流程進(jìn)行項目開發(fā)，才能最大限度地保證項目的成功。一個規(guī)范的流程可以保證不是很出色的人開發(fā)出來的，產(chǎn)品不至于太差，但不能保證做出精品，而一個不規(guī)范的流程很難做出好的產(chǎn)品。

通過流程可以實現(xiàn)一種規(guī)范化、流水線、工業(yè)化的軟件，從而最終實現(xiàn)成功的項目管理。對于軟件項目的每一個階段均要做出工作計劃并交有關(guān)部門監(jiān)督執(zhí)行，在階段結(jié)束之后，要對該階段的工作活動進(jìn)行評價，并對后續(xù)階段的時間、人員、資金方面的需求做出估計。每個階段的工作成果需經(jīng)項目的技術(shù)管理部門審查合格后，方能開始下一階段的工作。

(四）有效的人員溝通

軟件項目的實施對人的依賴性比其他行業(yè)更為突出，它是一項知識性極強的工作，因此對人的管理相當(dāng)復(fù)雜，如何加強人員之間的有效溝通，是軟件項目成功的一個非常關(guān)鍵的因素。這里的溝通包括兩個方面：一個是軟件項目組開發(fā)人員與用戶的溝通;另一個是軟件項目組內(nèi)人員的溝通。只有對用戶的需求非常明確，軟件項目的實施才有一個堅實的基礎(chǔ)。對用戶的需求不明確，開發(fā)出的軟件根本沒法用，所以這樣的項目在一開始就是失敗的。組內(nèi)人員的溝通有助于在明確了用戶需求后，使得項目能按計劃進(jìn)展，最后才有可能完成該軟件項目。

沒有最好的溝通方式，只有最有效的溝通。因此溝通因人因事而采用不同的溝通方式，才可以達(dá)到良好的效果。有時項目組需要和用戶溝通，面談是一種較為花時間的方式，而用戶方常常以忙來說明自己沒有時間，這時候可以采用電話溝通的方式，這樣馬上就可以得到答復(fù)。有時可以將項目進(jìn)展情況用郵件的方式發(fā)給對方，使得軟件開發(fā)的工作也成為用戶的一種工作，只有這樣才能正確把握用戶的真正需求，才能使得開發(fā)出的軟件真正是滿足用戶需求的軟件。而在內(nèi)部的溝通形式就可以多樣，如定期的項目溝通會議、項目進(jìn)展文檔等。

總之，只有加強溝通，才能使得軟件項目順利實施，溝通是成功軟件項目管理的很重要的因素。

(五)健全的項目文檔

軟件項目的文檔在整個生命周期中的地位和作用尤為重要，無論怎樣強調(diào)都不過分。文檔作為軟件產(chǎn)品的主要形式，集中體現(xiàn)了軟件人員的勞動成果，沒有文檔就稱不上軟件。但是實際情況是許多軟件開發(fā)人員從一開始就不注重文檔的寫作，尤其是當(dāng)軟件項目的工期又很緊張時，在沒有任何文檔或只有少量文檔的情況下就開始了具體的開發(fā)工作。有的寫了文檔，但是在開發(fā)過程中需求發(fā)生了變更，也沒有及時在文檔中體現(xiàn)出來，使得過一段時間后開發(fā)者對所開發(fā)的內(nèi)容也記得不清了，當(dāng)項目出現(xiàn)問題時，沒有有效的文檔可查，致使軟件項目延期或失敗。

軟件開發(fā)過程中各階段的文檔不健全，往往在項目接近尾聲時為了驗收才補寫文檔。最常見的是有系統(tǒng)分析與概要設(shè)計文檔，但是沒有詳細(xì)設(shè)計文檔，在程序開發(fā)過程中，開發(fā)人員往往最大限度地發(fā)揮著自己高超的編程技巧，以至于在后期維護(hù)時，因為沒有詳細(xì)的設(shè)計文檔，給項目的后期維護(hù)帶來困難。

編寫文檔的工作量是很大的。有時會占整個項目的40%,所以文檔的編寫會花費大量的時間和精力，但是有了好的文檔，會對后期的開發(fā)工作帶來很多的便利。健全的文檔管理是軟件項目成功實施的一個重要因素。

三、軟件項目管理的方法

軟件項目管理有階段化管理，量化管理和優(yōu)化管理三個層面。

(―)階段化管理

階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護(hù)的全過程，將項目分成小的階段。比如，通常分為問題定義、可行性研究、需求分析、總體設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼、狽彳試和維護(hù)等幾個階段。每個階段都有明確的目標(biāo)和成果驗收，以及必要的監(jiān)督回饋，這樣就能夠很好地減少項目負(fù)責(zé)人和客戶的分歧，增加項目風(fēng)險的可控性。在項目負(fù)責(zé)人提交給客戶的需求分析和初始報告里，就已經(jīng)把每個階段要完成的工作，可出的成果，甚至具體到有多少個界面，都能清晰的描述出來。這樣，在每個階段完成后，客戶和項目負(fù)責(zé)人都能夠比較清楚地了解項目的進(jìn)展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便進(jìn)行項目組成員的績效評估。

(二)量化管理

把項目的方方面面盡可能地進(jìn)行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。給客戶做軟件，時常碰到這種問題：某階段成果A(比如說，包括A1、A2、A3等不同部分）出來了，客戶看了以后，可能認(rèn)為A1完全符合要求，A2根本就不對，A3雖然有毛病但改改還可用，等等。那么，這其中的問題出在哪里？責(zé)任該由誰負(fù)?責(zé)任又有多大呢?為此，必須把各種目標(biāo)、投入、成果等分類量化。比如，用明確的模塊或子系統(tǒng)表達(dá)客戶需求，精確計算A1、A2、A3每部分花費人工、物力、財力等等。把各種量化指標(biāo)存入數(shù)據(jù)庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。而且，每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進(jìn)程的推進(jìn)。

(三）優(yōu)化管理

優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，更好地發(fā)揚項目進(jìn)程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，通過分析發(fā)現(xiàn)A1部分的領(lǐng)頭人能力強，就可以讓他以后多帶幾個人，使他的知識和經(jīng)驗更好地發(fā)揮成效。A2、A3部分為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚，是理解的錯誤，還是有設(shè)計的問題？通過這些分析后，有利于進(jìn)一步優(yōu)化項目管理。

四、軟件項目管理過程中的幾個誤區(qū)

(一)對需求的修改是必然的，具體細(xì)節(jié)可在以后的開發(fā)過程中填充

在軟件項目的需求分析階段，軟件開發(fā)人員和項目負(fù)責(zé)人通常認(rèn)為開發(fā)方與客戶方在各種問題的基本輪廓上達(dá)成一致即可，具體細(xì)節(jié)可以在以后填充。理由是無論開始時多么細(xì)致，以后對需求的修改幾乎是必然的。但在實際操作中，由于需求階段對問題的描述不夠細(xì)致，導(dǎo)致后來預(yù)算超支或者時間進(jìn)度達(dá)不到要求的情況并不少見。正確的做法應(yīng)該是:在項目需求分析階段，雙方必須全面地、盡可能細(xì)致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進(jìn)行評估的各種評價標(biāo)準(zhǔn)。在需求分析結(jié)束以后，雙方還要建立可以直接聯(lián)系的渠道，以便盡早地對需求變動進(jìn)行溝通。

(二)軟件項目的需求可以持續(xù)不斷地改變，并且可以很容易地得以實現(xiàn)

在需求分析階段，還有一個經(jīng)常出現(xiàn)的問題，就是認(rèn)為軟件項目的需求可以持續(xù)不斷地改變，而且這些改變可以很容易地實現(xiàn)。在具體實際中由于種種原因，客戶方很難在需求分析階段就能全面而準(zhǔn)確地描述所有問題。隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，往往會有一些需求的改變。現(xiàn)代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應(yīng)這種情況。實踐表明:隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，實現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價呈指數(shù)形式增長。假定在需求分析階段實現(xiàn)需求更改要花費1倍的代價，那么，在系統(tǒng)設(shè)計和編碼階段，則需要花費1.5~6倍的代價；在系統(tǒng)測試階段需要花費10~20倍的代價，在軟件版本以后，甚至要花費60~100倍的代價。由此可見，在項目開展過程中，軟件需求的改變應(yīng)當(dāng)盡早提出。這樣才能做到既節(jié)省開銷，又較容易實現(xiàn)。

(三)在系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計階段，必須寫出所有程序的偽碼

在詳細(xì)設(shè)計階段，起初為了便于代碼的維護(hù)修改，要求文檔工作應(yīng)該做到寫出所有程序的偽碼。偽碼的最大作用是對程序的算法流程進(jìn)行描述，便于人們深入了解程序的功能和實現(xiàn)過程。因此，偽碼在一定程度上的確有利于對程序代碼的維護(hù)和修改。但在實際工作中，這種做法卻很難實施。為了保證項目文檔和程序代碼的一一對應(yīng)關(guān)系，維護(hù)程序代碼的同時也需要對項目文檔進(jìn)行維護(hù)。偽碼和程序代碼非常接近，對偽碼進(jìn)行維護(hù)，就相當(dāng)于進(jìn)行了加倍的程序代碼維護(hù)。為了趕進(jìn)度，這種方法在實踐中往往會流于形式。所以，切合實際的方式應(yīng)該是對一般的程序文檔做到程序流程圖即可，對涉及了較復(fù)雜算法的程序才需要偽碼。

(四)編碼階段是整個軟件項目中最重要的階段

在軟件開發(fā)階段，項目負(fù)責(zé)人往往認(rèn)為軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目中最重要的階段，應(yīng)該給予大量時間，集中主要資源。與編碼階段相比，需求分析、詳細(xì)設(shè)計以及測試時間較少，容易造成測試不完全及軟件上線后的先天不足，給今后的工作造成被動。如今，由于軟件的規(guī)模和復(fù)雜度都較以前有較大的增加，再加上半自動化軟件代碼開發(fā)平臺的出現(xiàn)，現(xiàn)代軟件項目管理的中心已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移一不是著重編碼階段，而是著重系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計階段。一般，系統(tǒng)總體/詳細(xì)設(shè)計階段應(yīng)占整個軟件開發(fā)時間的一半。這樣才能充分考慮系統(tǒng)將會出現(xiàn)的各種問題及其解決辦法，為以后的編碼、測試工作爭取主動。

(五)軟件所有的內(nèi)部測試工作應(yīng)由測試人員完成

在軟件測試階段，由于在項目人員配置中設(shè)置了專門的測試人員，人們通常認(rèn)為軟件所有的內(nèi)部測試工作應(yīng)該由測試人員完成。但這種做法往往會造成測試不全面，軟件交付后經(jīng)常出現(xiàn)問題的情況。在實際工作中，由于使用“白盒法”對測試人員各方面素質(zhì)有著較高的要求，進(jìn)行程序測試時，測試人員總是優(yōu)先使用“黑盒法'狽j試沒有通過才會考慮對程序代碼進(jìn)行“白盒法”測試。顯然，這種對“白盒法，有意無意的“逃避”，對軟件的可靠性和穩(wěn)定性構(gòu)成了威脅。要解決這個問題，一方面需要提高對測試人員的要求;另一方面也需要讓程序員完成部分的“白盒法”測試。

(六)軟件項目管理只是相關(guān)技術(shù)部門的事，與公司其他部門無關(guān)

在競爭日益激烈的今天，軟件項目規(guī)模大、復(fù)雜度高，而且時間要求緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，就需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如，需要會計部門協(xié)助進(jìn)行項目預(yù)算、財務(wù)管理和費用控制;需要研究部門(技術(shù)委員會)指派專家協(xié)助進(jìn)行各種風(fēng)險評估，提供技術(shù)指導(dǎo);需要后勤部門提供各種保障。

(七)開發(fā)進(jìn)度滯后時，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團(tuán)隊中，通過增加人力資源追趕開發(fā)進(jìn)度

如今，在注重團(tuán)隊開發(fā)的時代，開發(fā)方應(yīng)該根據(jù)目前的軟件項目管理水平慎重考慮這個做法。如果新加入的程序員對目前軟件項目的應(yīng)用行業(yè)有一定了角解并且可以很快地適應(yīng)開發(fā)方的項目管理方式、軟件開發(fā)風(fēng)格、團(tuán)隊協(xié)作氛圍，那么“新人”的加入是有益的。否則，可能會“好心卻辦了壞事”。因為盡管新人的個人能力很高，但為了使其與大家一起協(xié)同工作，開發(fā)團(tuán)隊不得不分出人手對新人進(jìn)行與項目有關(guān)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)。更重要，也是難度最大的是，還要引導(dǎo)新人融入到整個開發(fā)團(tuán)隊中。這可能需要花費開發(fā)團(tuán)隊大量的時間和精力，很有可能使項目進(jìn)度更慢。