導(dǎo)語：如何才能寫好一篇并購戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業(yè)家有的是財(cái)務(wù)出身，對數(shù)字非常敏感，有的是科研出身，是十足的技術(shù)控，但是這些優(yōu)勢的存在，與對并購交易的理解能力關(guān)系不大，沒有誰出生就是天才的交易人，成長需要代價(jià)，故此各種誤區(qū)和試錯(cuò)就在所難免。

并購對于企業(yè)而言是件大事，必須是服從于戰(zhàn)略而深思熟慮的，背后應(yīng)該是基于產(chǎn)業(yè)及企業(yè)成長的邏輯的，這樣的并購式的成長才能真正的持續(xù)。

另外，基于并購戰(zhàn)略應(yīng)該形成具體的并購策略，其中給并購標(biāo)的畫圈畫圖是很重要的，簡單而言就是知道自己想要什么，然后按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行理性篩選，避免投機(jī)和短期行為。有企業(yè)每年都來一單并購，市場總是艷羨其交易運(yùn)氣，其實(shí)每單成功交易后面都有大量的不成功的談判和篩選。通俗而言，理性的并購應(yīng)該像皇帝選妃，標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，而實(shí)踐中太多的卻是見色起意。

有戰(zhàn)略支撐的并購交易更容易讓監(jiān)管及市場看懂，這點(diǎn)也非常重要。實(shí)踐中太多的企業(yè)家對并購有些操之過急，基本上是貪多圖快追熱點(diǎn)。

在中國資本市場發(fā)展歷史中，趕著湊熱鬧的最后都死得很慘，比如當(dāng)年的跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的各種高科技企業(yè)，后來礦業(yè)并購的各種涉礦企業(yè)，包括最近特別熱的手游并購。

股價(jià)關(guān)系到市值大小，市值大小關(guān)系到融資和并購的效率以及股東財(cái)富。市值管理本質(zhì)應(yīng)該是企業(yè)成長性的管理，而并非簡單的股價(jià)管理。若企業(yè)通過并購提升了盈利能力和市場競爭力，市值增長是水到渠成的事情，即產(chǎn)業(yè)并購提升企業(yè)核心能力和成長性是因，市場股價(jià)表現(xiàn)是果。實(shí)踐中很多企業(yè)家還是傳統(tǒng)的炒作模式，尤其是到了股權(quán)解禁期，用各種并購的概念影響企業(yè)股價(jià)，缺乏基本面支撐的股價(jià)，終究會是曇花一現(xiàn)，最終怎么漲上去怎么跌下來。

中國證券市場大發(fā)展尤其是中小板和創(chuàng)業(yè)板的開閘，讓很多中小企業(yè)有機(jī)會登陸資本市場。從規(guī)模和市值而言都是幾十億的大企業(yè)，但是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型還需要時(shí)間。很多企業(yè)家并未形成資本市場的思維方式，都是埋頭干活老黃牛型的，殊不知酒香也怕巷子深，加上很多企業(yè)都是小行業(yè)的龍頭，本身產(chǎn)業(yè)鏈短天花板低，雖然上市但是基本被投資者尤其機(jī)構(gòu)投資者遺忘。另外就是高度不夠?qū)е碌慕巧ㄎ徊粶?zhǔn)確，老板過度沉迷于具體的事務(wù)，司令干了勤務(wù)兵的活，看著挺累挺充實(shí)，其實(shí)是資源浪費(fèi)。

并購無論是交易和整合還是需要基于戰(zhàn)略高度，這對企業(yè)家胸懷和包容能力有很高的要求。首先，沉迷于瑣事的企業(yè)家不易形成務(wù)實(shí)清晰的戰(zhàn)略，會導(dǎo)致并購的方向感不強(qiáng)，要么是葉公好龍真刀真槍時(shí)候就開溜，要么投機(jī)和短期利益化。其次，格局高低決定了企業(yè)家交易的特點(diǎn)，并購交易既有博弈又有合作，達(dá)成交易最核心的不是單方利益最大化而是利益平衡下的共贏，若不能從交易對企業(yè)戰(zhàn)略高度看待交易，而是過分糾纏細(xì)節(jié)的得與失，而且必須要占便宜的心理，讓交易很難達(dá)成。比如有企業(yè)家談交易，看中的標(biāo)的企業(yè)都非常興奮，然后報(bào)個(gè)超低價(jià)，然后就沒有然后了。再次，格局決定了并購整合，能否立足長遠(yuǎn)戰(zhàn)略而讓渡短期利益，能否給標(biāo)的管理層足夠的空間，讓激勵和約束能夠很好的結(jié)合，才能真的把日子過好，并且讓并購成長成為常態(tài)。

總之，戰(zhàn)略對于擬通過持續(xù)并購成長的企業(yè)非常重要，持續(xù)的并購整合者既需要有心情也需要有能力，應(yīng)該認(rèn)識并購重要性而形成清晰理性的思路，同時(shí)有足夠的胸懷和并購的勇氣面對交易，可以把產(chǎn)業(yè)情結(jié)與夢想置于市值之上，若還能有并購執(zhí)行和整合的能力與人才儲備，通過并購成為新藍(lán)籌指日可待。

篇2

關(guān)鍵詞：跨國并購　引資障礙　戰(zhàn)略調(diào)整

在過去的幾年里，跨國并購（Cross-border M/A）已取代新設(shè)投資（Greenfield Investment）成為國際直接投資的最主要方式，一度盛行的到海外直接投資設(shè)廠或設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的投資模式退居次位，跨國并購日益風(fēng)行。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議資料統(tǒng)計(jì)，1991年跨國并購額還只占全球外商直接投資（FDI）的30％，1996年升至48％，1998年跨國公司并購總額達(dá)4110億美元，占全球總流量的64％，1999年跨國并購以85％的比例，7200億美元的并購額成為全球跨國投資的絕對主力。

一、跨國并購發(fā)展新特點(diǎn)

新一輪的并購狂潮有其不同于以往的特點(diǎn)：

1.動因特點(diǎn)。近年的跨國并購以同一產(chǎn)業(yè)間的橫向并購為主，尋求優(yōu)勢互補(bǔ)，加強(qiáng)整合創(chuàng)新能力，往往將核心業(yè)務(wù)進(jìn)行合并重組，將非核心業(yè)務(wù)剝離出去，側(cè)重于控制關(guān)鍵技術(shù)，掌握主營業(yè)務(wù)，強(qiáng)化市場地位，服從于跨國公司的全球化戰(zhàn)略目標(biāo)。絕大部分并購動機(jī)不是為了短期資金收益，1999年惡意并購不到并購案件數(shù)的0.2％。這與以往的跨國并購是不同的，反映了在世界經(jīng)濟(jì)一體化格局下，國際競爭日趨激烈、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級與技術(shù)進(jìn)步的影響。

2.區(qū)域特點(diǎn)。在席卷全球的跨國并購浪潮重組90％的跨國并購及109起巨額并購案（交易價(jià)值超過10億美元）發(fā)生在發(fā)達(dá)國家。1990年發(fā)生在發(fā)達(dá)國家的跨國并購價(jià)值占全世界的89.11％，1998年為83.73％，1999年增至89.52％。歐盟成為世界并購市場上最活躍的地區(qū)，1999年出售額與購買額分別達(dá)到3445億美元和4977億美元，分別占總價(jià)值的47.84％和69.12％。美國憑借108個(gè)月的經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長成為世界上最具吸引力的投資地區(qū)，1999年其跨國并購出售額占全球總額的32.36％。此外，經(jīng)歷了金融危機(jī)的東亞、東南亞地區(qū)成為金融機(jī)構(gòu)兼并的熱點(diǎn)地區(qū)，1999年的出售額相較于1998年上升了58.23％，主要是由于政府有意地推動陷人困境的金融機(jī)構(gòu)的并購重組，放寬了對外資并購本地企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)的限制。

3.行業(yè)特點(diǎn)。自90年代中期開始，跨國并購集中的行業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)由標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)產(chǎn)品向高技術(shù)產(chǎn)品、從制造業(yè)向非制造業(yè)發(fā)展。從1991年至1998年，初級部門與第三產(chǎn)業(yè)的并購額在全球跨國并購總額的比重上升，第三產(chǎn)業(yè)的比重由41.36％增至50.92％，從95年開始，超過制造業(yè)成為跨國并購的第一大產(chǎn)業(yè)。電信、能源、金融、保險(xiǎn)、航空成為服務(wù)部門并購的熱門領(lǐng)域，這與全球經(jīng)濟(jì)自由化的加強(qiáng)和各國管制的放寬密切相關(guān)，也是跨國公司追求規(guī)模效益，提高國際市場占有率，降低技術(shù)成本的效應(yīng)體現(xiàn)。

二、跨國并購在中國

1999年，中國實(shí)際利用外資從1998年的454.6億美元降到403.98億美元，下降11.4％，而同期國際直接投資總額增長幅度高達(dá)31.4％。2000年中國吸收外資407.72億美元，與1999年基本持平，而同年跨國直接投資額持續(xù)增長?？鐕①徱呀?jīng)成為全球跨國投資的主要方式，而新設(shè)投資仍然是我國吸引外資的主要方式，這種“錯(cuò)位”是造成上述局面的直接原因。

1999年我國吸收的403.98億美元外資中，跨國并購只有22億，占5.45％，其余均為新設(shè)投資。注重增量經(jīng)濟(jì)的中國一向偏愛新設(shè)投資，新設(shè)投資可以直接帶來新的生產(chǎn)能力，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓、增加就業(yè)、帶動基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和上下游產(chǎn)業(yè)和企業(yè)投資、促進(jìn)內(nèi)需和出口等方面都有積極作用。但在經(jīng)濟(jì)全球化、國際競爭日益激烈的背景下，國內(nèi)、國外的經(jīng)濟(jì)形勢都在動態(tài)變化中，引資戰(zhàn)略也應(yīng)隨之作出調(diào)整。一方面，各國政府吸引外資優(yōu)惠政策的爭先出臺，使得早年我國憑優(yōu)惠政策形成的引資優(yōu)勢逐漸消失。同時(shí)，從90年代中期開始，中國經(jīng)濟(jì)從短缺經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向供給充裕經(jīng)濟(jì)，制造業(yè)中許多行業(yè)出現(xiàn)較大比例生產(chǎn)能力過剩的問題，沒有準(zhǔn)確市場定位的新設(shè)投資往往形成重復(fù)建設(shè)，不能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益。另一方面，對于有意投資中國市場的跨國公司來說，直接收購國內(nèi)相對成熟的同類企業(yè)，比起過去那種耗時(shí)費(fèi)力的“中外合資”模式，既避免了因合資引發(fā)的種種煩惱，同時(shí)直接減少了國內(nèi)強(qiáng)勁競爭對手，縮短投資見效期，因而受到跨國公司的廣泛歡迎。

利用并購方式引進(jìn)外資不僅有益于促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)增長，還會對我國經(jīng)濟(jì)格局的演變產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

第一，有利于加快我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級。利用跨國資本促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、升級和優(yōu)化，促進(jìn)行業(yè)整合、企業(yè)重組，加快我國資金技術(shù)密集型支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)育成熟。

第二，促進(jìn)我國企業(yè)參與國際競爭，提高國際競爭力。通過跨國并購可以使國內(nèi)企業(yè)更加緊密地融人到世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流中去，通過吸納資金、技術(shù)、經(jīng)營理念、全球營銷網(wǎng)絡(luò)、管理等綜合資源、推動企業(yè)的制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，使我國企業(yè)更加迅速準(zhǔn)確地把握世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展動向。

第三，推動國有企業(yè)改革，變現(xiàn)國有資產(chǎn)存量，補(bǔ)充社會保障資金。我國目前擁有國有企業(yè)近40萬家，對其進(jìn)行資產(chǎn)重組至少需要資金3萬億元。這筆巨額資金不可能全部從國內(nèi)籌集，而跨國資本則是重要的現(xiàn)實(shí)來源。十五屆四中全會指出，競爭性領(lǐng)域的國有資產(chǎn)可以流動。國家經(jīng)貿(mào)委也頒布了《關(guān)于國有企業(yè)利用外商投資進(jìn)行資產(chǎn)重組的暫行規(guī)定》，可以看出管理層已有意放手那些在國際競爭中明顯處于劣勢的行業(yè)，利用外資來促進(jìn)國企改革深化，盤活資產(chǎn)。同時(shí)外商收購國有企業(yè)，可以將現(xiàn)有存量國有資產(chǎn)置換為資金，補(bǔ)充社會保障資金。

跨國并購?fù)苿恿速Y金、技術(shù)、勞動力等生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的重新配置，促進(jìn)了世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，加劇國際競爭的激烈程度。我國應(yīng)順應(yīng)這一趨勢，直面跨國并購，積極參與全球化生產(chǎn)與市場網(wǎng)絡(luò)，正視我國外資政策的非主流地位，正視我國引資戰(zhàn)略的制度缺陷和認(rèn)識偏差。

三、利用并購引資的障礙分析

為了更多地吸引外商直接投資，我國一直致力于不斷改善投資軟環(huán)境，尤其是自1992年以來，國務(wù)院和地方政府相繼出臺了一系列招商引資的法規(guī)、政策，規(guī)范了投資環(huán)境，擴(kuò)大了市場的開放程度，但與此同時(shí)，世界各國競相采用了投資自由化措施，1991—1999年世界各國共調(diào)整了1035項(xiàng)涉及外資政策變動的法規(guī)，其中974項(xiàng)即94％是更有利于外商投資的。在這種引資競爭日趨激烈的新形勢下，我國引資戰(zhàn)略沒有及時(shí)順應(yīng)跨國并購這一投資新趨勢的變化，在政策體制和思想認(rèn)識方面還存有諸多障礙。

1.國人對跨國并購的心理排斥。過去很長一段時(shí)間里，政府和民間是很難容忍本國企業(yè)尤其是國有企業(yè)被外國人并購的，往往會因此招來口誅筆伐，“靚女先嫁”之爭就是一個(gè)典型事例。跨國并購可能引起的國有資產(chǎn)流失和行業(yè)壟斷也頗令人關(guān)注。而最令國人“意難平”的就是民族品牌在被外資收購后“冷凍封藏”的命運(yùn)。這些心理障礙對我國地方政府和企業(yè)在面對跨國并購時(shí)的影響不可低估。

2.外資參與并購?fù)顿Y的法規(guī)不健全，并購手續(xù)繁瑣。在發(fā)達(dá)國家，跨國并購參與的行業(yè)范圍、控股、參股比例都有明確規(guī)定。對并購流程、交易行為也都有法律條例予以約束規(guī)范。但我國目前尚未就跨國并購制定相應(yīng)的法規(guī)、制度，引資政策多變，加大了投資的法律風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)，并導(dǎo)致各級政府對跨國并購實(shí)行嚴(yán)格的審批制度，并購手續(xù)繁瑣，外商進(jìn)入門檻高，從而使我國在吸引外資的競爭中處于不利地位。

3.資本市場開放度不夠，中介機(jī)構(gòu)建設(shè)落后。傳統(tǒng)的并購主要通過銀行貸款來進(jìn)行，而現(xiàn)在的并購多數(shù)通過資本市場來完成，如發(fā)行新股票、股票和公司債務(wù)置換、股權(quán)交換等形式。而我國的資本市場尤其是證券市場不夠發(fā)達(dá)，企業(yè)股份制運(yùn)作尚未普及且欠規(guī)范，不利于跨國并購的開展。國有股、法人股必須協(xié)議轉(zhuǎn)讓，而我國對資本賬戶實(shí)行嚴(yán)格管制，外資無法通過資本市場進(jìn)行企業(yè)并購，這就使跨國并購失去了最便利、最有效的工具。同時(shí)，國內(nèi)產(chǎn)權(quán)交易市場透明度低，操作不規(guī)范，交易費(fèi)用過高，缺乏以國際慣例、國際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作的中介機(jī)構(gòu)服務(wù)體系，準(zhǔn)確、規(guī)范的資產(chǎn)評估報(bào)告和咨詢文件的缺失加高了跨國并購進(jìn)入的技術(shù)門檻。

4.跨國并購的熱門領(lǐng)域正是我國嚴(yán)格限制的非競爭性行業(yè)和壟斷行業(yè)。我國可作外資兼并對象的主要是競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)，這類企業(yè)往往歷史包袱沉重，人員冗雜，思想觀念陳舊，地方行政干預(yù)過多。從目前跨國并購的動機(jī)看，這類企業(yè)往往難合跨國公司口味，對跨國公司吸引力不大。近年的跨國并購重點(diǎn)集中在金融、保險(xiǎn)、電信、媒體、電力、醫(yī)藥等領(lǐng)域，東南亞國家如菲律賓、印尼等國順應(yīng)這一趨勢，紛紛開放其金融市場等領(lǐng)域鼓勵外來投資，而我國一直視這些行業(yè)為非競爭性或國家壟斷行業(yè)，管制程度高，尚不允許外國并購，即使有的允許合資也受到諸多限制。

四、促進(jìn)跨國并購的引資新戰(zhàn)略

要利用跨國并購來吸引外資，促進(jìn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認(rèn)識，客觀分析跨國并購帶來的利與弊。中國加入WTO已為時(shí)不遠(yuǎn)，屆時(shí)跨國資本將在中國市場上長驅(qū)直人，大舉收購中國企業(yè)，沃爾瑪、福特、豐田、聯(lián)合利華等許多世界500強(qiáng)都制定了雄心勃勃的收購計(jì)劃。目前我們只有在并購過程中積累經(jīng)驗(yàn)和談判技巧，注意加強(qiáng)并購中國有資產(chǎn)評估的規(guī)范和監(jiān)管，尤其是無形資產(chǎn)的評估，才能避免并購過程中國有資產(chǎn)的流失。

寡頭壟斷全球化是世界經(jīng)濟(jì)一體化的必然產(chǎn)物，發(fā)展中國家和地區(qū)尤其擔(dān)心外資并購會引起壟斷，損害國內(nèi)企業(yè)和消費(fèi)者的利益。要防范形同巨鱷的跨國資本帶來的壟斷，一方面應(yīng)盡快出臺反壟斷方面的法律文件，加強(qiáng)對跨國公司并購行為、經(jīng)營行為的監(jiān)管，政府有關(guān)部門及相關(guān)行業(yè)協(xié)會組織要經(jīng)常對關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的集中度進(jìn)行評估，利用市場價(jià)格和市場分額等指標(biāo)限制跨國公司在關(guān)鍵行業(yè)形成市場壟斷。另一方面，鼓勵國內(nèi)企業(yè)的跨地域跨行業(yè)并購，聯(lián)手以企業(yè)集團(tuán)的形式參與競爭，培養(yǎng)出一大批能夠向跨國資本叫板的種子選手。

所謂堵不如疏，禁不如放，只有經(jīng)過并購大潮的試煉，中國企業(yè)、中國經(jīng)濟(jì)才能真正融入到國際市場中去。我們應(yīng)積極探索以并購方式吸引外資，引資政策還應(yīng)作出新的調(diào)整。

1.盡快建立和完善有關(guān)跨國并購法律體系。要引導(dǎo)跨國并購向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，建立符合中國國情的國際并購法律體系的基本框架。該法律體系應(yīng)包括反壟斷法、跨國并購審查法、公司法、社會保障法、破產(chǎn)法等。所有針對國際并購的立場政策、審查程序等都應(yīng)在法律中體現(xiàn)出來，要使以并購方式投資的外商與以新設(shè)方式投資的外商能夠享受到大體相同的政策待遇。要處理好被并購企業(yè)富余人員的安置問題，可以利用退出的國有資本對其作出補(bǔ)償。

2.完善并購環(huán)境。進(jìn)一步發(fā)展資本市場，加快資本市場的開放進(jìn)度。目前通過證券市場進(jìn)行跨國并購的方式有：股市協(xié)議收購法人股份，收購國內(nèi)上市公司原外資股權(quán)間接控股，B股市場參股，海外上市。為吸引更多的跨國公司參與我國境內(nèi)的并購活動，就應(yīng)培育更加成熟的證券市場，加快推進(jìn)外商投資企業(yè)在A股上市，有限度地允許外資進(jìn)入A股市場，進(jìn)一步活躍B股市場，推進(jìn)國內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)在海外上市等工作。日前，財(cái)政部副部長樓繼偉在中國投資論壇上表示，在國有股減持過程中，將允許國外資金加入，按照設(shè)想主要是成立投資基金，由國外的或合資的基金管理公司進(jìn)行管理?？梢韵胍?，這僅僅是中國加入WTO之前國外資金進(jìn)入封鎖森嚴(yán)的證券市場的一次“預(yù)演”，“重頭戲”還在后頭。

應(yīng)加快建立包括產(chǎn)權(quán)交易、融資擔(dān)保、會計(jì)審計(jì)、資產(chǎn)評估、法律咨詢等方面的中介服務(wù)體系。允許引進(jìn)信譽(yù)良好的大型跨國中介服務(wù)公司。此外，還應(yīng)減少公司并購活動中的地方行政干預(yù)，規(guī)范市場化運(yùn)作，以保護(hù)收購公司的積極性。

3.放寬跨國并購的行業(yè)限制，加強(qiáng)對跨國公司的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)。從國家長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)本國國情，及時(shí)修訂產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄。除了對涉及國防的航空、海運(yùn)、原子能、軍工及某些具有自然壟斷性質(zhì)的行業(yè)的國際并購予以禁止或限制控股比例外，其他行業(yè)都應(yīng)準(zhǔn)許跨國公司進(jìn)入。對于并購熱門行業(yè)如金融、保險(xiǎn)、電訊、商品零售業(yè)等，需要制定過渡性條例，擴(kuò)大開放度，并研究出臺相應(yīng)的管理方法。力求做到保護(hù)有節(jié)，開放有度。

要按照國家的產(chǎn)業(yè)政策，引導(dǎo)并購資金流向技術(shù)含量高、工藝先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)；流向規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，對于國家重點(diǎn)投資的中西部地區(qū)，應(yīng)放寬行業(yè)限制，鼓勵外商在能源、礦產(chǎn)開采、農(nóng)業(yè)科技、生態(tài)環(huán)保、傳統(tǒng)行業(yè)技術(shù)改造等領(lǐng)域進(jìn)行兼并和收購，進(jìn)一步完善一些競爭性行業(yè)在中西部的退出機(jī)制，以比東部更優(yōu)惠的并購條件為國有資產(chǎn)尋找出路。

4.建立和發(fā)展中國的跨國公司?？鐕①彶⒉灰馕吨挥型赓Y收購內(nèi)資，內(nèi)資同樣可以并購?fù)鈬髽I(yè)。去年，青島啤酒收購嘉士伯（上海）和樂華收購法國一家彩電生產(chǎn)企業(yè)的事件意味著我國企業(yè)也邁出了跨國并購的步伐，但這與跨國資本對中國企業(yè)如法國達(dá)能對娃哈哈、樂百氏、梅林正廣和的收購相比，只能算是小打小鬧。有專家指出，國內(nèi)企業(yè)要走向跨國并購，必須經(jīng)歷區(qū)域內(nèi)企業(yè)并購、跨經(jīng)濟(jì)區(qū)域的企業(yè)并購以及走出國門進(jìn)行跨國并購三個(gè)發(fā)展階段。就我國企業(yè)目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來說，要實(shí)現(xiàn)跨國發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須培植起自身的競爭優(yōu)勢，政府應(yīng)致力于改善國內(nèi)企業(yè)并購環(huán)境，最大限度也減少地方行政干預(yù)，積極鼓勵和推動跨經(jīng)濟(jì)區(qū)域的行業(yè)整合，形成大型企業(yè)集團(tuán)，才能在國際競爭中改守為攻。

參考文獻(xiàn)

[1]陳炳才。外商直接投資可能進(jìn)入新時(shí)期[N].中國貿(mào)易報(bào)，2000—11.

篇3

    潮中總是催生出新的企業(yè)巨人,并購出現(xiàn)在每天的經(jīng)濟(jì)新聞頭條,有學(xué)者開始排列十大并購事件,經(jīng)濟(jì)學(xué)家又根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字確鑿無誤的證明:世界500強(qiáng)企業(yè)無一不是通過并購迅速擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)入500強(qiáng)。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。這一切無不讓讓任何一個(gè)雄心勃勃的企業(yè)家充滿幻想,當(dāng)然有雄心是成為企業(yè)家的必要條件。

    然而在并購中迅速膨脹起來的德隆系在一年前的頃刻間坍塌,在人們的記憶中還沒有消失,格林柯爾猶如空中樓閣轟然墜地并應(yīng)聲瓦解。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出,統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明,并購的成功率大概只有20%,這一切又給在市場經(jīng)濟(jì)中剛剛成熟起來的中國企業(yè)家心理投下了一道陰影。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。并購—是一把雙刃劍,怎樣讓它劍鋒直指目標(biāo),而又不傷害到自己?如何利用并購在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模,增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)家做強(qiáng)做大的夢想呢,作為一個(gè)企業(yè)家,我也可以并購嗎?我怎么去并購?并購誰呢?

    1.你的企業(yè)可以去并購嗎?

    這個(gè)問題涉及你的并購目的和公司的能力,即你為什么要去并購,你并購所能動用的資源是否足夠?

    美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.希特認(rèn)為:并購的目的主要是為了增強(qiáng)市場力量,當(dāng)一家企業(yè)有能力按照比競爭對手更高的價(jià)格出售產(chǎn)品和服務(wù),或者其經(jīng)營活動的成本比競爭對手更低時(shí),該企業(yè)就擁有了市場力量,那么很多公司可能擁有核心競爭力,但卻由于規(guī)模不夠而無法充分利用資源和能力,因此大多數(shù)并購行動都是通過在競爭對手、供應(yīng)商、分銷商、或者與本產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務(wù)間的并購來達(dá)到獲取更強(qiáng)市場力量的目的,這些擁有了核心競爭力卻缺乏足夠的規(guī)模,因而缺少市場力量的企業(yè)可以考慮采取戰(zhàn)略并購。那些已經(jīng)擁有了強(qiáng)大市場力量的企業(yè),并購行為則可能有壟斷之嫌而不被當(dāng)局批準(zhǔn)或認(rèn)可,而那些尚不具備核心競爭力的企業(yè),公司自身經(jīng)營都存在危機(jī),無暇顧及并購,也根本不具備并購的能力和資源。

    2.適合考慮并購戰(zhàn)略的公司

    增強(qiáng)市場能力型并購:市場領(lǐng)先地位的企業(yè),為鞏固自己的領(lǐng)先地位,并購追隨地位的小型企業(yè);市場挑戰(zhàn)者地位的企業(yè),同樣也可以并購市場追隨者地位的小型企業(yè),提高自己的市場地位,向市場領(lǐng)先地位挑戰(zhàn)。通過并購可以擴(kuò)大市場份額,增加顧客細(xì)分市場,豐富分銷渠道和營銷網(wǎng)絡(luò),完善市場結(jié)構(gòu)分布,經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大可以降低營銷成本,增強(qiáng)市場地位,但應(yīng)避免市場壟斷嫌疑;追求內(nèi)部化型并購;包括上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的并購,如,原材料供應(yīng)商、分承包商的并購。可控制原材料資源,保障穩(wěn)定供應(yīng),對緊俏和供應(yīng)波動幅度較大的資源類應(yīng)考慮并購;對分銷商的并購可以擴(kuò)大企業(yè)控制市場的能力,提高公司的盈利能力,掌握產(chǎn)品價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)盈利最有價(jià)值的一環(huán),因?yàn)槔麧櫟?0%甚至更多是在產(chǎn)品分銷階段實(shí)現(xiàn)的,通過并購企業(yè)還可以更直接的貼近市場,及時(shí)地回應(yīng)客戶的要求;對下游客戶的并購,相對難度比較大一些,因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈向下延伸,企業(yè)的經(jīng)營范圍和運(yùn)作模式都發(fā)生了根本的變化,企業(yè)一般來講缺乏對并購企業(yè)的控制能力,難以發(fā)揮原有的企業(yè)資源和成熟的經(jīng)驗(yàn),當(dāng)然如果企業(yè)資源充足、籌備完善、資金雄厚,對下游企業(yè)的并購?fù)鶗a(chǎn)生驚人的效益。所有這些沿上下游產(chǎn)業(yè)鏈的并購,都可以使企業(yè)減少交易成本,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化優(yōu)勢。

    企業(yè)不同發(fā)展階段有不同的并購戰(zhàn)略:創(chuàng)業(yè)期和成長期前期,企業(yè)基本上沒有進(jìn)入穩(wěn)定的經(jīng)營狀態(tài),公司戰(zhàn)略未成型,企業(yè)處于發(fā)展和擴(kuò)張階段,在資金、技術(shù)、人力資源等較缺乏,沒有能力也不可能考慮并購;進(jìn)入成長期后期和成熟期的公司,形成了穩(wěn)定的經(jīng)營狀態(tài),有較強(qiáng)的競爭能力,培養(yǎng)了自己的核心競爭力,此時(shí)公司稱為現(xiàn)金牛,有足夠的資金、技術(shù)和人力資源、管理經(jīng)驗(yàn)等資源,必須尋找新的投資項(xiàng)目,給公司提供持續(xù)發(fā)展的能力,這時(shí)候,并購戰(zhàn)略是最好的選擇,優(yōu)于投資建設(shè)綠地項(xiàng)目,它可以使公司在較短的時(shí)間內(nèi),通過并購迅速控制目標(biāo),及時(shí)抓往市場機(jī)會,而不是等待一個(gè)漫長的建設(shè)周期。

    3.去并購什么樣的企業(yè)?

    這與公司的并購戰(zhàn)略有關(guān)。一旦確定了并購戰(zhàn)略,剩下的就是尋找合適的獵物。以下幾類企業(yè)建議不去碰它們,以免并購變成陷阱。

    “死魚”:海爾快速做大的最主要的方法之一就是通過 并購迅速擴(kuò)大規(guī)模,海爾收購休克魚一直是經(jīng)典的案例,為什么是休克魚,因?yàn)檫@條魚還是完整的生存能力,只是因?yàn)闀簳r(shí)的外界的原因使它休克,你收購了他,給它注入活命因素,它便是一條活蹦亂跳的魚。如果是死魚,任你再怎樣投入,它仍是死的,只會消耗掉你的有效資源,而不會為你創(chuàng)造價(jià)值。死魚的鑒別方式:企業(yè)缺乏核心技

    術(shù)、歷史負(fù)擔(dān)沉重、巨額債務(wù)、產(chǎn)權(quán)混亂、隱性債務(wù)、缺乏人力資源、企業(yè)進(jìn)入衰竭期等,總之,要通過慎密調(diào)查、綜合分析和征求判斷來確定它是“死魚”還是“休克魚”。

    缺乏互補(bǔ)性的企業(yè):并購的目的除了取得內(nèi)部化優(yōu)勢外,還有一個(gè)重要的目的是取得協(xié)同效應(yīng),協(xié)同效應(yīng)來自并購雙方的資產(chǎn)獨(dú)特的互補(bǔ)性通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力,即并購那些擁有你缺乏的而又十分必要的要素的企業(yè)。通過兩個(gè)公司資源整合獲得規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)和協(xié)同效果,從而占領(lǐng)行業(yè)的主導(dǎo)地位,爭取競爭優(yōu)勢,增強(qiáng)對市場的控制力。

    非相關(guān)企業(yè):除非你有充分的多元化的資源和戰(zhàn)略,否則多元化會變成埋葬你的墓地,問題是很多企業(yè)在一開始實(shí)施并購戰(zhàn)略時(shí)是很謹(jǐn)慎的,必定是高度相關(guān)性的企業(yè)和業(yè)務(wù),而一旦進(jìn)入并購的興奮期,便頭腦開始發(fā)熱,認(rèn)為自己的筆可以將所有頑石點(diǎn)化為金,就像超市購物一樣,往自己的筐里不斷地扔那些物超所值的東西,結(jié)賬的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)超過了自己的支付能力。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)家在并購成功的期里往往有這種興奮和沖動,到后來,多元化占用了過多的企業(yè)資源,卻無力控制,反被拖累。

    4.怎樣出價(jià)?

    當(dāng)并購者以為撿到了一個(gè)便宜貨,做了一筆很劃算的交易時(shí),也許被并購企業(yè)正在偷著樂,買的永遠(yuǎn)沒有賣的精,對于怎樣出價(jià)永遠(yuǎn)都要采取最謹(jǐn)慎的決策。

    做好盡職調(diào)查:全面調(diào)查被并購企業(yè)的真實(shí)狀況,包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、人力資源狀況等,也特別是企業(yè)面臨的困境,可聘請投資銀行或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)來做,通過詳盡的調(diào)查才能得到接近真實(shí)的評估結(jié)論和評估價(jià)值,這是確定并購出價(jià)的基礎(chǔ)。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。

    計(jì)算并購成本:除并購出價(jià)外,還應(yīng)包括交易成本、如盡職調(diào)查的律師、投資銀行家的費(fèi)用,并購后整合的資金投入,除此之外還應(yīng)該包括并購資金的機(jī)會成本。

    減少現(xiàn)金出價(jià):以并購聞名并迅速擴(kuò)大規(guī)模的企業(yè)很少使用現(xiàn)金并購,多以換取完成,以保持公司的現(xiàn)金流量,不因?yàn)椴①徲绊懝镜恼＿\(yùn)行。

    控制風(fēng)險(xiǎn):根據(jù)并購成本,給自己確定一個(gè)溢價(jià)幅度如5%,以避免在并購競價(jià)中沖昏頭腦,為了與對手較勁而不斷抬高出價(jià),致使超出預(yù)算無法控制,這建立在對并購價(jià)值的確認(rèn)基礎(chǔ)上,要首先畫出自己的風(fēng)險(xiǎn)警戒線,對高額的溢價(jià)是否能帶來預(yù)期的收益要有理智的評估。

    5.并購后的整合

    麥肯錫公司于2003年的研究發(fā)現(xiàn),并購成功的比例只有23%,而失敗的比例卻高達(dá)61%。而大多數(shù)并購失敗的原因是整合的失敗。

    不同企業(yè)文化的整合:海爾隊(duì)被并購企業(yè)派出的第一個(gè)工作小組就是他的企業(yè)文化整合小組,這也是被認(rèn)為并購中最困難的,如何讓不同的企業(yè)文化融合并發(fā)展成為對并購企業(yè)有益的環(huán)境,使并購企業(yè)必須面對的困難之一。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。但我不贊成強(qiáng)迫被并購企業(yè)有益的環(huán)境,使并購企業(yè)必須面對的困難之一。但我不贊成強(qiáng)迫被并購企業(yè)接受一種文化,而應(yīng)建立起一種共同的文化,問題的焦點(diǎn)不應(yīng)該放在兩種文化有多大的差異上,而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失,成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡,而過于急進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。

篇4

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;并購風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

中圖分類號:F8

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02

1 企業(yè)并購財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中存在的問題

1.1 信息不對稱導(dǎo)致對目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)戰(zhàn)略受阻

確定目標(biāo)企業(yè)后,估算目標(biāo)企業(yè)價(jià)值,并在此基礎(chǔ)上合理確定目標(biāo)企業(yè)的購買價(jià)格是企業(yè)并購交易取得成功的關(guān)鍵。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測。多數(shù)并購企業(yè)均選擇采用預(yù)測的方式對并購對象進(jìn)行價(jià)值評估。然而,由于預(yù)測通常由專業(yè)機(jī)構(gòu)來執(zhí)行,像投資銀行、會計(jì)師事務(wù)所、以及從事企業(yè)并購咨詢的咨詢公司等,故對目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確,導(dǎo)致并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)戰(zhàn)略受阻。并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量決定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估的合理性,嚴(yán)重的信息不對稱使得并購企業(yè)不能非常準(zhǔn)確地判斷目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力,在定價(jià)時(shí)可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的收購價(jià)格,導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金進(jìn)行交易。同時(shí),并購企業(yè)很有可能因?yàn)檫^高的資產(chǎn)負(fù)債率以及目標(biāo)企業(yè)無法帶來預(yù)期盈利而面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。在我國,由于企業(yè)并購起步較晚,在資產(chǎn)評估等方面沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及成型的規(guī)定,缺少公正獨(dú)立的評估機(jī)構(gòu),加上政府對資產(chǎn)評估的干預(yù),造成評估價(jià)值的不真實(shí)性,從而影響了企業(yè)并購的成功率。

1.2 融資戰(zhàn)略的規(guī)劃欠缺,使企業(yè)擔(dān)負(fù)巨額或超正常水平的債務(wù)

企業(yè)在并購過程中,需要按時(shí)籌集足額資金,確保并購的順利進(jìn)行。然而,一些企業(yè)在并購時(shí),不能合理地規(guī)劃融資戰(zhàn)略,使企業(yè)經(jīng)常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業(yè)銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業(yè)并購融資困難,導(dǎo)致不少公司為了擴(kuò)展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務(wù)水平。如,美國在線―時(shí)代華納公司在對美國在線實(shí)施并購之后債務(wù)總額達(dá)到了260萬美元。償還債務(wù)已經(jīng)使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業(yè)務(wù)出售出一部分(包括美國在線的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)、有線電視等業(yè)務(wù))。

1.3 并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利,導(dǎo)致并購成本過高

根據(jù)企業(yè)并購行為的特點(diǎn),企業(yè)并購的成本可分為并購計(jì)劃階段成本、實(shí)施階段成本和整合階段成本。由于計(jì)劃階段的成本易于規(guī)劃與控制,所以,并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制主要是針對后兩種成本進(jìn)行的。在實(shí)際操作中,涉及實(shí)施階段的交易成本時(shí),由于雙方信息不對稱,目標(biāo)企業(yè)可能為了自身的經(jīng)濟(jì)利益,對企業(yè)進(jìn)行“包裝處理”,虛增企業(yè)價(jià)值,從而影響了并購價(jià)格的合理性。再者,評估機(jī)構(gòu)在有限的時(shí)間內(nèi),不可能對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價(jià)值評估的真實(shí)性。這些都可能加大企業(yè)并購實(shí)施階段的交易成本。

并購?fù)瓿珊?主并企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí),由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統(tǒng)一雙方企業(yè)會計(jì)核算制度、整合存量資產(chǎn)均需要支付相應(yīng)的費(fèi)用。同時(shí),在業(yè)務(wù)和人員整合過程中,并購后企業(yè)需要耗費(fèi)一定的人力、物力、財(cái)力對作業(yè)流程進(jìn)行調(diào)整,對生產(chǎn)工藝進(jìn)行改造;并且也將承擔(dān)對接受的目標(biāo)企業(yè)員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)所發(fā)生的培訓(xùn)費(fèi),支付給被裁減人員的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,以及原企業(yè)在崗和退休人員的工資、醫(yī)療保險(xiǎn)等費(fèi)用。這些無疑均增加了企業(yè)的并購成本,加大了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現(xiàn)金的代價(jià)并購阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù),雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權(quán)。不過令TCL沒有預(yù)想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個(gè)“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達(dá)3.78億元之巨。

1.4 企業(yè)并購會計(jì)處理方法的戰(zhàn)略選擇不當(dāng)

企業(yè)并購必然帶來并購雙方財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理,這就涉及會計(jì)處理方法的戰(zhàn)略選擇問題。在實(shí)踐中,對企業(yè)合并的會計(jì)處理應(yīng)用最多的是購買法和權(quán)益結(jié)合法。購買法建立在一個(gè)公司收購另一個(gè)公司的基礎(chǔ)上,而權(quán)益結(jié)合法的基礎(chǔ)是兩個(gè)公司的平等聯(lián)合。這兩種方法的經(jīng)濟(jì)影響不同,對會計(jì)信息質(zhì)量、企業(yè)合并成本、財(cái)務(wù)報(bào)告,特別是對企業(yè)利潤的影響很大。在我國眾多的企業(yè)并購中,就有不少企業(yè)因?yàn)闆]能根據(jù)并購公司的實(shí)際并購方式對企業(yè)并購的會計(jì)處理方法進(jìn)行合理的戰(zhàn)略選擇,使并購后新形成的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可比性差、不夠準(zhǔn)確,造成企業(yè)利潤的大大降低,影響企業(yè)并購后的正常經(jīng)營,最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗,反之,則可大大加強(qiáng)并購的成功幾率。如:被譽(yù)為“百聯(lián)模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯(lián)商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點(diǎn)就是其在并購中根據(jù)自己的并購方式合理地選擇了會計(jì)處理方法。

1.5 并購企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合不足,難以形成協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購行為結(jié)束后,能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),決定著企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。受財(cái)務(wù)運(yùn)行過程的影響,我國不少并購企業(yè)在整合期內(nèi)可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益相背離的情況。在資產(chǎn)運(yùn)營過程中,并購企業(yè)本應(yīng)按照協(xié)同效益最大化原則實(shí)施財(cái)務(wù)整合,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo),但由于不確定的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境,并購企業(yè)內(nèi)部若發(fā)生管理失誤,則可能造成財(cái)務(wù)整合不利,使并購企業(yè)偏離并購的預(yù)期目標(biāo),面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)。不少企業(yè)在并購后,由于財(cái)務(wù)整合規(guī)劃不足,導(dǎo)致并購后后續(xù)資金注入不足。并購資金并不進(jìn)入目標(biāo)企業(yè),它是支付給目標(biāo)企業(yè)的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產(chǎn)盤活發(fā)生作用。許多企業(yè)在完成了并購之后,常常忽視了企業(yè)并購?fù)瓿傻暮罄m(xù)問題。只關(guān)注并購時(shí)的資金需求,對并購?fù)瓿珊蟮馁Y金再注入缺少規(guī)劃與準(zhǔn)備。這樣做的結(jié)果,容易造成企業(yè)并購活動半途而廢,不僅浪費(fèi)了先期投入的資金,對企業(yè)后期改革與發(fā)展也留下了隱患。

2 加強(qiáng)我國企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的思考

面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度,以戰(zhàn)略管理的眼光來規(guī)劃、指導(dǎo)并購財(cái)務(wù)管理工作,才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財(cái)務(wù)工作的穩(wěn)健、并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)和并購擴(kuò)張的成功。為此,加強(qiáng)企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:

2.1 做好財(cái)務(wù)指標(biāo)分析,保證目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因,因此,做好大量細(xì)致的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析,是保證目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的審核與評估,力求全面真實(shí)地了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。如在評估過程中,要關(guān)注應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、存貨以及長期投資等項(xiàng)目中產(chǎn)生壞賬和虛擬資產(chǎn)的可能性,重點(diǎn)分析目標(biāo)企業(yè)的盈利能力、償債能力和現(xiàn)金流量等指標(biāo)。另外,我們在分析目標(biāo)企業(yè)的利潤或虧損構(gòu)成時(shí),還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標(biāo)企業(yè)相關(guān)的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業(yè)發(fā)展、稅收環(huán)境等,特別要重視該企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)指標(biāo)受其關(guān)聯(lián)方交易的影響程度,從而合理預(yù)測目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值,從而保證目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

在企業(yè)并購重組中利用財(cái)務(wù)分析指標(biāo)進(jìn)行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團(tuán)實(shí)行的FIV指標(biāo),即未來驅(qū)動價(jià)值,用公式表示為:FIV=(稅后營業(yè)收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及投資并購新企業(yè)時(shí),FIV即成為做出決策判斷的重要依據(jù)。要求被評估的業(yè)務(wù)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)FIV的為正數(shù),即投資的資本回報(bào)>資本成本。日立集團(tuán)正是在FIV指標(biāo)的牽引下,實(shí)施了大量的并購、重組和出售業(yè)務(wù),幾年之內(nèi)就把日立的巨額虧損變成了盈利?？梢?做好大量細(xì)致的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略并購的前提。

2.2 合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,降低企業(yè)負(fù)債水平

為了降低企業(yè)負(fù)債水平,主并企業(yè)規(guī)劃融資戰(zhàn)略、籌措資金時(shí),應(yīng)從并購交易規(guī)模、主并企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業(yè)融資方式與結(jié)構(gòu)。在對融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇時(shí),主并方應(yīng)當(dāng)分析、預(yù)測影響企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的各種因素,尋求可行的資金來源結(jié)構(gòu)備選方案。評估提出的各種方案與企業(yè)并購戰(zhàn)略的一致性,選出能夠支持企業(yè)并購戰(zhàn)略的資金來源結(jié)構(gòu)方案。并且進(jìn)一步運(yùn)用資金結(jié)構(gòu)理論,以低成本和低風(fēng)險(xiǎn)為標(biāo)準(zhǔn),對符合企業(yè)并購戰(zhàn)略要求的方案的資金成本與資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評價(jià),從可行的資金來源結(jié)構(gòu)方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業(yè)還可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,對并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業(yè)為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔(dān)巨額債務(wù)情況的發(fā)生。

2.3 加強(qiáng)并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本

為加強(qiáng)并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本,企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)在并購前的生產(chǎn)經(jīng)營情況,全面參與企業(yè)的并購過程,共同參與重大的價(jià)值確定;并聘請經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu),如:會計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所,對信息進(jìn)一步進(jìn)行核實(shí),擴(kuò)大調(diào)查取證的范圍,合理確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值,降低企業(yè)并購實(shí)施階段的交易成本。充分了解目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展、人員配置等方面的情況,努力使企業(yè)并購后的整合成本達(dá)到最低。并購企業(yè)還可對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行終止清算,按企業(yè)清算程序,清理企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債,在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后重新注冊設(shè)立新的企業(yè),這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業(yè)并購后或有成本發(fā)生的可能性。另外,涉及納稅調(diào)整事項(xiàng)和存續(xù)企業(yè)的額外稅負(fù)時(shí),應(yīng)及時(shí)向主管稅務(wù)機(jī)關(guān)匯報(bào),努力取得稅務(wù)部門的認(rèn)可。

2.4 根據(jù)購財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,選擇適合的會計(jì)方法

在確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值之后,并購企業(yè)就應(yīng)該考慮采用何種會計(jì)處理方式,這是整個(gè)企業(yè)并購操作中的重點(diǎn),它涉及到企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、被并購企業(yè)的性質(zhì)、資產(chǎn)及財(cái)務(wù)狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應(yīng)的稅收政策。一般來說,并購后采取權(quán)益法符合成本會計(jì)和持續(xù)經(jīng)營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計(jì)報(bào)表有助于改善公司的業(yè)績數(shù)據(jù)。當(dāng)然,具體采用何種會計(jì)處理方法,仍需企業(yè)根據(jù)自身并購的性質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況做出戰(zhàn)略選擇。

2.5 加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與戰(zhàn)略管理,做好財(cái)務(wù)整合工作

大量企業(yè)并購失敗的案例表明:除少部分是因戰(zhàn)略目標(biāo)的定位失誤外,大多數(shù)都是因?yàn)閷Σ①徍笃髽I(yè)的整合與戰(zhàn)略管理不到位,導(dǎo)致并購后不但未能給企業(yè)帶來更好的效益,反而使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營陷入困境。因此,企業(yè)并購?fù)瓿珊蟊仨毤訌?qiáng)對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略并購后的財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,從總體上來說必須服從企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)總的理財(cái)目標(biāo)。財(cái)務(wù)整合的具體目標(biāo)就是要將“企業(yè)價(jià)值最大化”這個(gè)“大”的目標(biāo)分解成為若干“小”的目標(biāo),并與財(cái)務(wù)整合的基本內(nèi)容相結(jié)合,以求對并購財(cái)務(wù)整合起到一定的目標(biāo)導(dǎo)向作用。

并購企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí),應(yīng)對并購后的資產(chǎn)、投資、負(fù)債等進(jìn)行鑒別,尤其是對資產(chǎn)和投資進(jìn)行鑒別。對于并購后的資產(chǎn)來說,并購企業(yè)在整合時(shí)需要確定并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的,具有戰(zhàn)略意義;什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等。從而優(yōu)化并購后企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量,保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性,提高資產(chǎn)收益率。對于并購后的投資來說,并購企業(yè)則需要確定某些投資是否影響其財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu),進(jìn)行財(cái)務(wù)整合時(shí),不僅要保持并購后企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債的內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業(yè)經(jīng)營活動對財(cái)務(wù)的要求,消除并購雙方的不協(xié)調(diào),從而提高財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)能力,降低風(fēng)險(xiǎn),提高市場競爭的靈活性。

綜上所述,企業(yè)并購是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的資本運(yùn)作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時(shí)也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風(fēng)險(xiǎn),減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點(diǎn),以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標(biāo)公司,有效實(shí)施目標(biāo)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強(qiáng)并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。

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篇5

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略決策；企業(yè)并購；戰(zhàn)略并購

目前國際上正在發(fā)生的前所未有的第五次并購浪潮以橫向重組為主，并購的動因與20世紀(jì)80年代的并購浪潮有顯著的不同，被認(rèn)為是戰(zhàn)略驅(qū)動型的（Driven by strategic forces）企業(yè)并購。在我國已正式加入WTO的新形勢下，企業(yè)發(fā)展與并購間的競爭越來越多的需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，并購作為企業(yè)發(fā)展與競爭的重要手段理所當(dāng)然地納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系。國際上正在發(fā)生的企業(yè)并購呈現(xiàn)顯著的戰(zhàn)略型特性，我國現(xiàn)階段的并購則呈現(xiàn)較弱的戰(zhàn)略驅(qū)動型特性，并購實(shí)踐普遍缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，并購陷入盲目追求資本規(guī)模“低成本”擴(kuò)張的誤區(qū)，忽視核心競爭能力在企業(yè)并購中的作用和地位，不利于企業(yè)核心競爭能力和企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得。針對這種情況，如何認(rèn)識戰(zhàn)略型企業(yè)并購的本質(zhì)特征，建立分析框架以及研究其分析過程，是亟待研究解決的問題，也正是本文研究的主旨所在。

一、戰(zhàn)略型企業(yè)并購

戰(zhàn)略型企業(yè)并購，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購行為，是20世紀(jì)90年代中期以來新一輪并購浪潮的顯著特征。吳清烈等在其《企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的信息結(jié)構(gòu)與支持框架》一文中提到戰(zhàn)略并購決策具有戰(zhàn)略驅(qū)動性、多主體性、系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性、過程動態(tài)性、不確定性及決策劣結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)，卻沒有對戰(zhàn)略并購進(jìn)行更深入系統(tǒng)的分析，下面將試圖綜合考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購的復(fù)雜性，以支持戰(zhàn)略并購的分析框架與過程研究，指導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)并購實(shí)踐活動。

1． 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)為發(fā)展戰(zhàn)略所確定的核心業(yè)務(wù)服務(wù)。戰(zhàn)略型企業(yè)并購?fù)ㄟ^提高核心業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢來增加企業(yè)價(jià)值。雖然戰(zhàn)略型企業(yè)并購與財(cái)務(wù)性企業(yè)并購的最終目的都是增加企業(yè)的價(jià)值，但財(cái)務(wù)性企業(yè)并購不在乎是否有利于企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競爭力。戰(zhàn)略型企業(yè)并購是基于一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，來贏得核心業(yè)務(wù)的市場競爭優(yōu)勢的。戰(zhàn)略型企業(yè)并購使得企業(yè)并購活動由多元化返回核心業(yè)務(wù)，并購后企業(yè)專業(yè)化程度更強(qiáng)。全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的結(jié)果是形成了擁有核心的競爭力，在世界范圍內(nèi)具有專業(yè)化壟斷地位的跨國公司，這與20世紀(jì)60~70年代以多元化為目的的并購相比，有著更鮮明的特點(diǎn)。

2． 動機(jī)在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢。

在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業(yè)，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價(jià)中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機(jī)主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是出于短期獲利動機(jī)。許多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢互補(bǔ)，共同應(yīng)對來自各方面的挑戰(zhàn)。專門研究企業(yè)并購的約翰奧爾森指出：“90年代的聯(lián)合是以完全不同的心理狀態(tài)為基礎(chǔ)的。現(xiàn)在的問題是爭取市場上的戰(zhàn)略優(yōu)勢，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用?！?/p>

3． 強(qiáng)調(diào)提高企業(yè)核心競爭力。

一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。盡管完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到構(gòu)建核心競爭力的過程需要一定時(shí)間，但這比通過自我發(fā)展要快得多；對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構(gòu)建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道它擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。

4． 注重并購企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)。

戰(zhàn)略型企業(yè)并購更多的是考慮企業(yè)間各自原有優(yōu)勢的結(jié)合與互補(bǔ)，以達(dá)到信息、技術(shù)、資金、市場與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭力的目的。在戰(zhàn)略型企業(yè)并購中，兩家公司之間在資源、能力和機(jī)會方面相差懸殊，會產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這里所說的資源包括營銷特色、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費(fèi)用（R&D）以及多余的生產(chǎn)能力等， 這些資源中有些采取戰(zhàn)略資產(chǎn)的形式，比如市場控制力和進(jìn)入壁壘等等。戰(zhàn)略型企業(yè)并購摒棄了以往企業(yè)購并的舊觀念，注重進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)型的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。在我國，一些優(yōu)秀企業(yè)往往迫于政府的壓力，非自愿地兼并不符合戰(zhàn)略并購。

5． 并購績效源于協(xié)同效應(yīng)。

能否獲取較高的協(xié)同效益是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，戰(zhàn)略型企業(yè)并購可以滿足這一要求。根據(jù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈學(xué)說，可以把企業(yè)看成由投入品市場、生產(chǎn)過程和產(chǎn)出品市場組成的。在任何競爭性產(chǎn)業(yè)中，競爭對手相互搶奪市場，它們尋求用最有效的手段生產(chǎn)各自的產(chǎn)品和提供服務(wù)，或者在已知的成本結(jié)構(gòu)內(nèi)提供更加誘人的產(chǎn)品和服務(wù)。戰(zhàn)略型并購則可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：一方面，戰(zhàn)略型企業(yè)并購能夠進(jìn)一步削弱競爭對手搶奪自己或目標(biāo)公司目前的投入品市場、生產(chǎn)過程或產(chǎn)品市場的能力；另一方面，戰(zhàn)略型企業(yè)并購能夠開拓新的市場或者壓倒性地?fù)屨几偁帉κ值氖袌觥?/p>

二、戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策分析

實(shí)際中企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略型企業(yè)并購，對于企業(yè)高層管理者而言，是一項(xiàng)重要的決策過程，因而具有一般決策過程的規(guī)律，但又有其特點(diǎn)。因此，本文分兩階段對戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策進(jìn)行分析：決策分析框架和決策分析過程。

1． 戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析框架。

美國戰(zhàn)略管理學(xué)家Robert M.Grant曾指出“戰(zhàn)略制定中的四條原則：簡單、一致和長期性目標(biāo)；深刻理解競爭環(huán)境；客觀評價(jià)各種資源；有效的實(shí)施戰(zhàn)略”。這四條原則就是戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析基礎(chǔ)，由此演繹出戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析框架圖（如圖1所示）。

企業(yè)包括三層關(guān)鍵特征：公司目標(biāo)和價(jià)值；公司資源和能力；公司組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。企業(yè)外部環(huán)境包括了影響企業(yè)決策和績效的一切因素，如經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、技術(shù)因素和文化因素。但是，對戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策而言，核心的外部環(huán)境只是企業(yè)所處的行業(yè)，也就是企業(yè)與顧客、競爭對手和供應(yīng)商的聯(lián)系的總和。戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析的框架必須包括對企業(yè)三層關(guān)鍵特征的分析以及對企業(yè)行業(yè)環(huán)境的分析，圖1中明確了這一點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略型并購分析必須基于對自身目標(biāo)和價(jià)值、資源和能力及行業(yè)環(huán)境的分析，通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的反饋，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值為起始點(diǎn)和落腳點(diǎn)，由圖1箭線明確表示。

該戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析框架為兩層任務(wù)提供支持：一是決定如何在外部環(huán)境中配置資源（并購）以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)；二是決定如何自我組織（兼并整合）起來以實(shí)施企業(yè)并購戰(zhàn)略。戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析框架圖明確指出，企業(yè)應(yīng)基于所處行業(yè)環(huán)境和自身資源能力制定戰(zhàn)略并購規(guī)劃，并強(qiáng)調(diào)對企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的整體優(yōu)化，以提高企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。該分析框架圖是企業(yè)并購分析過程研究的基礎(chǔ)，為企業(yè)并購規(guī)范了行動目標(biāo)：增加企業(yè)價(jià)值。資本市場的發(fā)展，特別是產(chǎn)權(quán)交易市場的出現(xiàn)，并購變得越來越重要。技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)越發(fā)復(fù)雜，結(jié)構(gòu)的變化也越來越快，產(chǎn)權(quán)交易市場成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)存量調(diào)整的主要渠道，于是提出了產(chǎn)權(quán)交易即并購目的的問題。戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析框架清楚地回答了這一問題：企業(yè)并購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，最終的目的是增加企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2． 戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析過程。

以上確定了戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析框架，但并沒有給出戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析的操作方法。戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析過程解決了這一問題，該決策分析過程可概括為四個(gè)階段六個(gè)步驟，每個(gè)步驟都有向前一個(gè)或前幾個(gè)步驟反饋的循環(huán)過程（如圖2示）。

該分析過程體現(xiàn)了戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析框架中的基本內(nèi)容，所用方法為戰(zhàn)略管理基本分析方法：SWOT分析法。專家會議和反饋過程的存在，使分析過程具有科學(xué)的開放性和系統(tǒng)性特征，且具有與其他并購分析過程的不同優(yōu)勢：

（1）戰(zhàn)略驅(qū)動性。該分析過程貫穿了戰(zhàn)略管理的思想，整個(gè)過程以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為核心驅(qū)動力。也表明戰(zhàn)略型企業(yè)并購是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢。并且SWOT方法本身就是戰(zhàn)略管理的基本分析方法之一，使得該過程具有明顯的戰(zhàn)略驅(qū)動性特征。該特征區(qū)別于以往眾多單純追求規(guī)模擴(kuò)大和財(cái)務(wù)上短期盈利的財(cái)務(wù)性企業(yè)并購行為。

（2）多主體性。從該過程情報(bào)階段分析內(nèi)容來看，制定戰(zhàn)略并購策略不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身?xiàng)l件，還要考慮外部環(huán)境（國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境和競爭結(jié)構(gòu)等）因素。該分析過程表明在并購活動中涉及多方利益相關(guān)主體，不同主體的決策目標(biāo)顯然不可能完全一致。所以，該分析過程本質(zhì)上是一個(gè)具有多主體的復(fù)雜過程。

（3）系統(tǒng)性。該并購分析過程是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有系統(tǒng)性特征。各分析階段自成子系統(tǒng)，整個(gè)分析過程又組成一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，并且是一個(gè)開放的系統(tǒng)，必須放到所處大環(huán)境中進(jìn)行分析。企業(yè)管理者必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程，充分體現(xiàn)其系統(tǒng)性特征。

（4）動態(tài)性。該決策過程會面臨許多不確定的因素，如國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、市場格局變化、企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況等，使得該決策分析過程必須強(qiáng)調(diào)其動態(tài)決策的特征。既充分依靠反饋循環(huán)機(jī)制的作用，將戰(zhàn)略并購決策作為一個(gè)具有一定時(shí)間跨度的動態(tài)過程，實(shí)施動態(tài)決策。

三、結(jié)束語

戰(zhàn)略并購，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購行為，是20世紀(jì)90年代中期以來新一輪（第五次）并購浪潮的顯著特征，也是我國企業(yè)并購的方向所在。戰(zhàn)略型企業(yè)并購是企業(yè)高層決策者們非常關(guān)注的問題，整個(gè)并購的分析框架和運(yùn)作過程是極其復(fù)雜的，需在具體的環(huán)境背景下對多種影響因素進(jìn)行綜合分析。因此，在國際第五次并購浪潮和中國加入WTO背景下，我國的企業(yè)在制定并購規(guī)劃、實(shí)施并購方案時(shí)，應(yīng)密切結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購的復(fù)雜性，對并購的內(nèi)外部環(huán)境作深入、系統(tǒng)的分析。針對戰(zhàn)略并購特點(diǎn)，用戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策分析框架圖和決策分析過程圖為指導(dǎo)，系統(tǒng)研究戰(zhàn)略并購以制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略方案，最終通過戰(zhàn)略型企業(yè)并購活動提高企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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3．（美）Robert M．Grant著．胡挺，張海峰譯．公司戰(zhàn)略管理．光明日報(bào)出版社，2001．

篇6

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè) 國際并購 戰(zhàn)略研究

一、邁瑞國際并購案例分析

1.并購雙方的基本情況

邁瑞是全球領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備和解決方案供應(yīng)商、美國紐交所上市企業(yè)，在生命信息與支持、體外診斷、數(shù)字超聲、醫(yī)學(xué)影像等四個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供系列產(chǎn)品。早在2008年，邁瑞公司就以2.02億美元成功收購美國Datascope公司的生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)，這項(xiàng)交易被譽(yù)為“醫(yī)療器械行業(yè)的聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)案”。

美國Zonare Medical Systems 公司是全球高端放射領(lǐng)域中超聲設(shè)備的領(lǐng)軍企業(yè)，擁有頂尖的超聲研發(fā)團(tuán)隊(duì)和行業(yè)領(lǐng)先的Zone Sonography核心成像技術(shù)，并連續(xù)多年排在美國高端超聲領(lǐng)域的前五位。

2013年6月13日，邁瑞宣布以1.05億美元全資收購美國Zonare Medical Systems 公司。

2.邁瑞公司國際并購的動因分析

（1）擴(kuò)展海外市場。作為中國乃至全球領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，邁瑞在國內(nèi)擁有超過4萬家醫(yī)療機(jī)構(gòu)客戶和數(shù)千家合作良好的經(jīng)銷商，其設(shè)備得到95%以上三甲醫(yī)院和各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的使用，國內(nèi)市場十分穩(wěn)定。通過新一輪的國際并購，邁瑞可以進(jìn)一步擴(kuò)張國際市場。

（2）提高品牌知名度。邁瑞2013年的凈營收為12億美元，其中國際營收占54.6%，國內(nèi)營收只占45.4%。從2007-2013年以來，邁瑞的國際營收都超過了國內(nèi)收入。北美市場占全球醫(yī)療市場的份額最大，邁瑞要想在美國市場獲得更高的品牌知名度，并購是不二之選。

（3）引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)。Zonare作為一家世界高端放射領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，擁有先進(jìn)的研發(fā)能力。通過并購，邁瑞可以獲得Zonare強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，包括多項(xiàng)行業(yè)領(lǐng)先的專利和知識產(chǎn)權(quán)，大大提升公司的技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)高端技術(shù)收購的目標(biāo)。

（4）吸收國際化專業(yè)人才。邁瑞通過國際并購可以吸收大量優(yōu)秀的國際化專業(yè)人才，從而彌補(bǔ)國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)不能很好吸引國際化人才加入的缺陷。

（5）搭建商業(yè)流通渠道。醫(yī)療產(chǎn)品要進(jìn)入美國市場，非常困難，但Zonare旗下的超聲產(chǎn)品業(yè)務(wù)覆蓋了歐美主要國家，擁有完善的直銷和售后網(wǎng)絡(luò)，使得邁瑞可以在北美乃至全球高端市場搭建良好的銷售渠道。

3.邁瑞國際并購的戰(zhàn)略分析

（1）國際化戰(zhàn)略有助于公司成長。自主創(chuàng)新和國際化一直是邁瑞的核心戰(zhàn)略。邁瑞制定的五年規(guī)劃表明，公司要爭取在2016年實(shí)現(xiàn)年銷售收入過百億的目標(biāo)，所以邁瑞通過并購可以進(jìn)一步拓寬銷售渠道，幫助公司實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略上的互補(bǔ)。首先，Zonare公司存在新產(chǎn)品研發(fā)周期長、生產(chǎn)和技術(shù)投入大、產(chǎn)品利潤率低等問題，需要利用邁瑞在發(fā)展中國家的高增長和高效的研發(fā)平臺來獲得更大的發(fā)展。另外，由于美國金融市場持續(xù)低迷，加之Zonare虧損嚴(yán)重，公司一直未能成功上市。在成功并購以后，邁瑞可以幫助Zonare進(jìn)行有效的成本控制，外包部分非核心環(huán)節(jié)，從而改善公司的經(jīng)營狀況，逐步尋求上市的機(jī)會。對于邁瑞，Zonare給邁瑞帶來專業(yè)的國際化人才，而且Zonare強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力、直銷渠道、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可以覆蓋邁瑞高效的研發(fā)和生產(chǎn)平臺，從而產(chǎn)生顯著的協(xié)同效應(yīng)。

二、中國醫(yī)藥企業(yè)國際并購的戰(zhàn)略建議

1.明確并購目標(biāo)，制定正確的并購戰(zhàn)略

開展并購工作以前，企業(yè)必須深入分析自身和國際市場的實(shí)際情況，這樣才能有的放矢地進(jìn)行企業(yè)并購活動。我國醫(yī)藥企業(yè)對收購對象的評估往往集中在凈資產(chǎn)等靜態(tài)指標(biāo)，使得并購和企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略不能有效地結(jié)合，最終導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)和定位的偏差。因此，我國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)將基于產(chǎn)品的并購作為企業(yè)海外并購的主要立足點(diǎn)。

2.分析目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境，合理選擇并購?fù)顿Y區(qū)位

我國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)深入、全面地考察目標(biāo)企業(yè)所在地的整體環(huán)境，可從社會文化環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境和技術(shù)環(huán)境等五方面著手。并購前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮東道國的宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、地理位置和國際市場規(guī)模等因素，慎重選擇投資區(qū)位，避免承受經(jīng)濟(jì)和政治風(fēng)險(xiǎn)。

3.做好目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值的評估

評估目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值，首先需要確認(rèn)兩者業(yè)務(wù)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配程度，進(jìn)而推測并購后的整合難度。除此之外，決定并購能否成功的關(guān)鍵因素在于目標(biāo)企業(yè)的商品流通渠道。并購企業(yè)應(yīng)盡量選擇具有一定的規(guī)模、良好的品牌、穩(wěn)定的營銷渠道和健全的銷售網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)企業(yè)。

4.關(guān)注并購后的整合和協(xié)調(diào)作用的發(fā)揮

在成功并購以后，企業(yè)要認(rèn)真考慮并購后的整合問題，特別是企業(yè)文化的整合。雙方之間的文化差異、員工之間的對立情緒、管理層之間不同的思維方式，這些問題若不能得到很好的解決，就無法使雙方建立起彼此信任的關(guān)系，進(jìn)而塑造共同的企業(yè)價(jià)值觀。

參考文獻(xiàn)

[1]李萍.國際醫(yī)藥企業(yè)購并動因分析及對中國的啟示[J].廣東財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2002：32-35

篇7

1、各公司在并購?fù)瓿珊蟮?－3年內(nèi)(即2012年6月－2014年6月)，企業(yè)整合并不理想。其主要表現(xiàn)在:

(一)甲公司制定的整合戰(zhàn)略，即提高山牌水泥在該區(qū)域的市場占有率的目標(biāo)沒有達(dá)到，反而喪失了一部分原有的一部分市場份額。首先，甲公司提供給除A、B、C以外的5家混凝土公司的山牌水泥提高價(jià)格20－50元/噸，而且大幅提高應(yīng)收賬款的收款政策，不提供賒銷支持。當(dāng)時(shí)甲公司的目的是打壓其他5家混凝土公司，認(rèn)為混凝土運(yùn)輸成本較高，沒有主要原材料供應(yīng)優(yōu)勢的混凝土公司會被擊垮而退出混凝土市場，最終實(shí)現(xiàn)甲公司在混凝土區(qū)域市場“獨(dú)步武林”。該政策推出后實(shí)際的情況是，遠(yuǎn)在80公里的生產(chǎn)水牌水泥的丙公司以低于市場價(jià)50元/噸的方式，(考慮運(yùn)輸成本30元/噸，與山牌水泥同類標(biāo)號的同質(zhì)水泥，到達(dá)混凝土公司的價(jià)格，比山牌水泥低20元/噸)，搶占了其他5家混凝土公司的原材料供應(yīng)市場。最后的結(jié)果是，A、B、C3家混凝土公司喪失了很大一部分混凝土區(qū)域市場份額，由并購前的70%下降到2014年6月的30%，山牌水泥區(qū)域市場份額并購前的75%下降到2014年6月的35%。

(二)管理團(tuán)隊(duì)整合困難重重。由于一直沒有完成收購款項(xiàng)的支付，原來3家混凝土公司的主要負(fù)責(zé)人留在了公司，公司派出的財(cái)務(wù)人員和以這些人為基礎(chǔ)組成的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了矛盾，最后只好將財(cái)務(wù)人員單列垂直公司管理。接下來，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)“心在曹營身在漢”，虧本生意、貨款難以回收的業(yè)務(wù)交給公司做，而有利可圖、資金回籠快的業(yè)務(wù)則交給其他公司做，自己從中獲利。公司一度想解除與這些人的合同，又由于尚未付清收購款而遭到拒絕。其結(jié)果是，原來1家混凝土公司的負(fù)責(zé)人撕破臉皮，要公司，最后和解達(dá)成協(xié)議:支付大部份款項(xiàng)，這位負(fù)責(zé)人從公司離職。

(三)并購后業(yè)績連連下降。一是從經(jīng)營業(yè)績看，市場份額減少。二是從財(cái)務(wù)業(yè)績看，營業(yè)收入逐年減少，利潤逐年下降，并從2013年第3季度開始出現(xiàn)虧損，且虧損額持續(xù)增大。2014年6月，母公司管理層擬關(guān)閉1家混泥土公司來減少虧損。

(二)B組并購:乙公司并購D混凝土公司1、2012年9月30日，乙公司與D混凝土公司簽訂并購協(xié)議，并購協(xié)議要點(diǎn)如下:乙公司兩次支付并購款項(xiàng)，首次(前定合同5個(gè)工作日內(nèi))60%，第二次(資產(chǎn)移交完成5個(gè)工作日內(nèi))40%;并購?fù)瓿珊?，D公司原主要投資者不得再從事商品混凝土經(jīng)營業(yè)務(wù);D混凝土公司協(xié)助完成相關(guān)資質(zhì)和合同的變更。乙公司管理層的并購意圖是:其旗下有1家全資的房地產(chǎn)公司和1家控股70%的建設(shè)投資公司，這兩家控股公司當(dāng)時(shí)分別有1個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目和1個(gè)公園建設(shè)項(xiàng)目，需要大量的商品混凝土;作為1家供水公司，現(xiàn)金流非常充沛，需要需找投資機(jī)會，當(dāng)時(shí)混凝土利潤很豐厚。很快，在財(cái)務(wù)人員參與下，乙公司形成了自己的并購戰(zhàn)略:做長建設(shè)領(lǐng)域的“產(chǎn)業(yè)鏈”，向原材料方向投資擴(kuò)展。

2、公司并購后，很快完成了整合，發(fā)展迅速。其主要表現(xiàn)在:

(一)銷售收入增加，市場份額增加。2012年4季度銷售收入環(huán)比增長20%，高于同區(qū)域其他混凝土公司增長比率，2013年起穩(wěn)步環(huán)比增長，市場份額由并購前的11%逐步提高到2013年年底的20%，2014年一直穩(wěn)定在20%左右的水平。

(二)財(cái)務(wù)協(xié)同使利潤水平有較大幅度增加。并購前D混泥土公司的銷售利潤率保持在30%左右，而凈利率僅為5%左右，其主要原因是高杠桿的負(fù)債經(jīng)營使企業(yè)承擔(dān)了巨大的財(cái)務(wù)費(fèi)用;乙公司巨大的剩余現(xiàn)金一直難以找到合適的投資機(jī)會，該項(xiàng)的主要收益來源于銀行的存款利息。并購后D混泥土公司2013年的銷售利潤率因?yàn)槭袌龈偁幝杂邢陆?，下降?4%左右，但凈利率提高到了12%的水平，凈利潤比2012年增加了30%。下降的銷售利潤率提高了市場份額，擴(kuò)大了銷售收入，財(cái)務(wù)協(xié)同降低了公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用，利潤有了較大幅度的增長。

(三)人員機(jī)構(gòu)整合順利。由于并購合同有同業(yè)競爭禁止條款，D混凝土公司原有投資人繼續(xù)被聘為經(jīng)管人員，且薪水豐厚，擴(kuò)大的業(yè)務(wù)銷售(乙公司自己的全資房地產(chǎn)公司和控股建設(shè)投資公司除外)也有較高的提成獎勵，作為經(jīng)管人員的D混凝土公司原有投資人誠信勤勉，因而公司業(yè)績和經(jīng)管團(tuán)隊(duì)人員個(gè)人收入增長較快，實(shí)現(xiàn)了“雙贏”局面。后來，由于D混凝土公司的主要原材料砂石供用緊張，乙公司又委派富有經(jīng)驗(yàn)的D混凝土公司的原有投資人去收購了1家砂石廠，以保持原材料供用和價(jià)格的穩(wěn)定。

二、簡要分析

從兩組4家公司的并購比較來看，有如下不同點(diǎn)。

(一)并購戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)途徑不同甲公司并購的目的是擴(kuò)大山牌水泥在區(qū)域內(nèi)的銷售，提高市場占有率。其采取的方式是并購下游企業(yè)，屬于縱向并購。對本公司而言，屬于后向一體化。后向一體化面臨最終消費(fèi)者的問題。但是，從業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)說，混凝土公司并不是真正的水泥最終用戶，對非關(guān)聯(lián)企業(yè)銷售山牌水泥的提價(jià)，不但沒有擴(kuò)大市場份額，反而減少了銷售對象和市場份額，最終沒有達(dá)到并購的目的。乙公司并購的目的是提高資金的收益水平。其采取的方式是并購與本公司業(yè)務(wù)無關(guān)的混凝土公司，屬于橫向并購。由于其并購的目標(biāo)企業(yè)與自己全資和控股的公司密切相關(guān)，是這些公司的原材料供用商，具有較大的相關(guān)性。對這些子公司而言，屬于前向一體化，把增加值鏈條真正做長了。

(二)公司文化各異主要體現(xiàn)在:第一，甲公司的企業(yè)文化主體是“競爭文化”。甲公司的這種“競爭文化”在A組并購中體現(xiàn)得淋漓盡致。甲公司并購的目的是為了獲得細(xì)分行業(yè)市場壟斷地位取得產(chǎn)品定價(jià)權(quán)而最終獲取超額利潤。從本質(zhì)上說，獲取壟斷地位是以犧牲消費(fèi)者利益為代價(jià)的，是一種典型的單一贏利目的行為。其即使獲得成功，也是一種“單贏”行為，并沒有為社會(生產(chǎn)者和消費(fèi)者)帶來額外的福利。甲公司的企業(yè)文化主體是“競爭文化”，其認(rèn)為競爭是雙方殘酷的博弈行為，競爭是你死我活的斗爭。第二，乙公司的企業(yè)文化主體是“合作文化”。乙公司的這種“合作文化”在B組并購中也得到充分體現(xiàn)。乙公司并購的目的是為了充分利用本公司充沛的現(xiàn)金流資源，實(shí)現(xiàn)資金的充分有效利用，提高資金的使用效率;同時(shí)，為旗下的房地產(chǎn)公司和建設(shè)投資公司提供穩(wěn)定可靠的建材供應(yīng)，因而其并購選擇的對象是建材生產(chǎn)企業(yè)，看中的是并購雙方各自的優(yōu)勢:乙公司有資金，D公司有技術(shù)和管理優(yōu)勢，兩者的并購是合作共贏，優(yōu)勢互補(bǔ)，取長補(bǔ)短。從本質(zhì)上說，B組并購是合作并購，是一種“合作雙贏”行為，提高的資金使用效率和技術(shù)管理優(yōu)勢的發(fā)揮，也會給社會(生產(chǎn)者和消費(fèi)者)帶來額外的福利。乙公司的企業(yè)文化主體是“合作文化”。第三，“競爭文化”和“合作文化”主導(dǎo)下的并購整合的效果截然不同?；谖幕?，A組并購雙方各自更多考慮的是各自的利益，因而甲公司利用自己“老大”的實(shí)力，采取延期支付并購款的方式捆綁對方經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，“以大壓小”，并購雙方各自懷著各自的意圖，打著自己的“小九九”，以致并購雙方“同床異夢”，最終“捆綁不成夫妻”，好夢難圓、對簿公堂。同樣，B組并購雙方以“合作共贏”為文化底蘊(yùn)，平等協(xié)商，都發(fā)揮自己的優(yōu)勢，“有錢的出錢，有力的出力”，勁往一處使，同心協(xié)力，消除“內(nèi)耗”，共同做好并購后企業(yè)的利潤“蛋糕”，自然并購雙方獲得的“蛋糕”都大。

(三)并購整合策略不同第一，A組并購整合拖泥帶水。A組并購在公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建、文化整合、財(cái)務(wù)與營銷策略的整合拖泥帶水，并購協(xié)議簽訂很長一段時(shí)間，甲公司沒有派出有力的核心管理團(tuán)隊(duì)，在管理、營銷等方面過分依靠子公司原有管理團(tuán)隊(duì)，對子公司的管理，僅僅依靠公司派出到子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)“單打獨(dú)斗”。事實(shí)證明，這樣的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是難以發(fā)揮作用的，在整合初期，出現(xiàn)了子公司管理人員和財(cái)務(wù)人員的“推諉扯皮”和“爭權(quán)奪利”同時(shí)存在的局面。另外，整合初期，沒有嚴(yán)格的激勵和約束措施，既沒有嚴(yán)格的績效管理措施，也沒有形成有競爭力的薪酬體系。被捆綁的被并購方管理團(tuán)隊(duì)“欲擺不能”(退出沒有收到全部并購款)、“欲進(jìn)不甘”(盡心盡力沒有對應(yīng)的薪酬保證)，最后這批人“心在曹營身在漢”，領(lǐng)取不高的薪酬干私活。嚴(yán)格來說，A組并購的整合是不成功的。第二，B組并購整合干凈利索。乙公司并購后，被并購方按照并購協(xié)議全部退出管理團(tuán)隊(duì);然后，乙公司又聘請被并購方的總經(jīng)理為公司副總，負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品銷售，派出了一名財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)，子公司董事長和總經(jīng)理也由乙公司派出。同時(shí)，迅速制定了薪酬體系和管理團(tuán)隊(duì)的績效考評制度，公司高管形成統(tǒng)一的利益聯(lián)盟，形成“心往一處想、勁往一處使”的團(tuán)結(jié)局面。很快，整合完成，市場份額大幅度提升，業(yè)績大幅度提升，包括聘任的那位副總在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)獲得了不菲的薪酬?？傮w來說，B組并購的整合是成功的。第三，兩者的并購整合策略不同源于各自企業(yè)文化和治理結(jié)構(gòu)的差異。在A組并購中，甲公司“競爭文化”的背后是自身利益第一，想留住人又沒有形成有競爭力的薪酬體系，“讓馬兒跑又不讓馬吃草”，最終流失了職業(yè)經(jīng)理人才，降低了市場份額和利潤水平。同時(shí)，在子公司治理結(jié)構(gòu)上，A組并購后的子公司，其治理結(jié)構(gòu)也是沿襲了母公司的霸王式治理結(jié)構(gòu)，母公司派出的財(cái)務(wù)人員與公司運(yùn)營高管團(tuán)隊(duì)之間相互牽制有余，團(tuán)結(jié)協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴(yán)重，降低了經(jīng)營效率和管理水平。而B組并購則恰恰相反。在B組并購中，乙公司“合作文化”的背后是共同利益至上，留住人形成的有競爭力的薪酬體系不僅留住職業(yè)經(jīng)理人才，而且讓職業(yè)經(jīng)理人才人盡其才，提升了市場份額和利潤水平。同時(shí)，在子公司治理結(jié)構(gòu)上，B組并購后的子公司，其治理結(jié)構(gòu)也繼承了母公司的平等協(xié)商式治理結(jié)構(gòu)，母公司派出的財(cái)務(wù)人員與公司運(yùn)營高管團(tuán)隊(duì)之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，齊心協(xié)力，提高了經(jīng)營效率和管理水平。

三、基本結(jié)論

從這個(gè)案例，我們至少可以得到如下啟示:

(一)企業(yè)文化是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成的，被企業(yè)成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知，由其價(jià)值觀、信念、符號、處事方式等組成的特有的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)的靈魂，它是決定企業(yè)未來發(fā)展的軟實(shí)力。不同特征的企業(yè)文化，在企業(yè)并購整合中發(fā)揮著不同的作用:促進(jìn)整合或者阻礙整合。一般來說，相同或者相近文化特征的企業(yè)文化更加容易融合，企業(yè)文化能夠融合的企業(yè)并購后整合的難度較小，更加容易成功。上述2組并購案例中，B組并購成功最重要的一個(gè)原因就是乙公司和D公司具有相近的企業(yè)文化特征，都是以合作、平等、友善、協(xié)商和共贏為各自文化的特征關(guān)鍵詞，因而在具體并購事宜上能很快取得共識。而A組并購和整合的不理想也源于文化。甲公司和A、B、C三家公司，文化存在差異，而甲公司講究的是自身利益、競爭和管制。企業(yè)文化是企業(yè)管理的基因，是企業(yè)性格特征和行為方式的決定性因素。在企業(yè)并購重組中，企業(yè)文化是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在。

(二)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)并購整合具有重大影響OECD給企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定義是:“公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商公司進(jìn)行管理和控制的體系?！惫局卫戆艘?guī)則、關(guān)系、制度和程序等內(nèi)容。由此可見，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括了規(guī)則和制度。從本質(zhì)上來說，企業(yè)并購是按照契約原則確定的一項(xiàng)資本交易事項(xiàng)，因此，企業(yè)并購后的整合依賴于并購雙方簽訂的并購協(xié)議和由此派生出來的新企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，離開了這兩項(xiàng)內(nèi)容，企業(yè)整合無章可循、無規(guī)則可循、各種利益關(guān)系無制度來調(diào)整，會處于混沌狀態(tài)。A組并購在并購協(xié)議中回避了治理結(jié)構(gòu)框架的關(guān)鍵內(nèi)容，造成并購后整合問題頻出，利益關(guān)系紛繁復(fù)雜，沒有有效的契約規(guī)則來制約和調(diào)整，最終只能對簿公堂。B組并購則在并購協(xié)議中明確了治理結(jié)構(gòu)框架的關(guān)鍵內(nèi)容，甚至連表決權(quán)這樣的規(guī)則都能多次談判達(dá)成一致意見寫進(jìn)了并購協(xié)議，因而并購后能迅速形成有效的治理結(jié)構(gòu)并有效運(yùn)作。由此可見，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)并購整合成功具有重大影響。

篇8

    論文摘要:公路客運(yùn)在與鐵路客運(yùn)進(jìn)行激烈競爭中處于不利的局面,鐵路客運(yùn)給公路客運(yùn)

    帶來全方位、深層次的沖擊。面對這一形勢,公路客運(yùn)必須對自己的戰(zhàn)略重新定位,找準(zhǔn)適合自己并能發(fā)揮自己優(yōu)勢的目標(biāo)市場。同時(shí)更為重要的是,公路客運(yùn)要通過并購做強(qiáng)做大,取得規(guī)模效應(yīng)。對目前的態(tài)勢進(jìn)行了分析,得出了公路客運(yùn)并購的必然性,然后從公路客運(yùn)自身的問題研究出發(fā),結(jié)合公路客運(yùn)的特點(diǎn),指出橫向并購應(yīng)是公路客運(yùn)并購選擇的主要模式,并對公路客運(yùn)并購的規(guī)模效應(yīng)進(jìn)行了分析。

    公路客運(yùn)和鐵路客運(yùn)是人們中短途出行的主要運(yùn)輸方式,兩種運(yùn)輸方式一直以來保持著合作和競爭的關(guān)系。由于我國正處在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段,人們對兩種運(yùn)輸方式的需求也持續(xù)快速地增長,同時(shí)公路客運(yùn)和鐵路客運(yùn)分屬不同行政主管部門,它們在各自的領(lǐng)域規(guī)劃著自己的未來。2007年4月l8H零時(shí),全國鐵路實(shí)施第6次大面積提速,有超過6000km鐵路的列車運(yùn)行速度超過200km/h,部分區(qū)段時(shí)速達(dá)250km/h。這些高速動車組的開行給公路客運(yùn)帶來了巨大的沖擊J。從2009年4月1日起,全國鐵路實(shí)行新的列車運(yùn)行圖,新增直達(dá)旅客列車89對,其中動車組4l對,直達(dá)特快列車6對,到2012年,鐵路部門將在所有客運(yùn)專線上開行800組以上的動車組。同時(shí)對鐵路中長期規(guī)劃和高速公路網(wǎng)規(guī)劃進(jìn)行對比分析就會發(fā)現(xiàn),鐵路中長期路網(wǎng)規(guī)劃和高速公路網(wǎng)規(guī)劃很多地方是重疊的。鐵路的戰(zhàn)略目標(biāo)就是構(gòu)建四縱四橫和實(shí)現(xiàn)環(huán)渤海、長三角、珠三角三大區(qū)城際快速客運(yùn)體系,實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。這個(gè)戰(zhàn)略對公路客運(yùn)的影響巨大而深遠(yuǎn),意味著公路客運(yùn)還將可能遭受全方位、深層次的更大沖擊。公路客運(yùn)正面臨嚴(yán)峻的競爭形勢!那么,公路客運(yùn)企業(yè)又該如何應(yīng)對呢?

    l公路客運(yùn)企業(yè)并購的必然性

    公路客運(yùn)有其自身的優(yōu)勢,如機(jī)動靈活、直達(dá)性好、可實(shí)現(xiàn)“門到門”直達(dá)運(yùn)輸。但是近年來公路客運(yùn)為什么在與其他客運(yùn)方式競爭的過程中處在一個(gè)比較被動的地位呢?究其原因,一是在外部競爭加劇的環(huán)境下,公路客運(yùn)沒能找準(zhǔn)自己的市場定位,目標(biāo)市場不清晰。在現(xiàn)今的形勢下,公路客運(yùn)應(yīng)該調(diào)整自己的戰(zhàn)略,將目標(biāo)定位在中短途和鐵路延伸不到的線路,避開和鐵路的正面接觸,大力開發(fā)和挖掘這些線路的價(jià)值,是公路客運(yùn)新的生存之道。二是公路客運(yùn)行業(yè)自身存在的主要問題有:

    1)運(yùn)力與運(yùn)量失衡,運(yùn)力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。由于人們對高速公路客運(yùn)的特殊要求認(rèn)識不足,對經(jīng)營者的準(zhǔn)入條件要求不足,進(jìn)入門檻過低,使公路客運(yùn)在一些區(qū)域市場陷入完全競爭的格局,使客車使用公路的經(jīng)濟(jì)效益得不到充分地體現(xiàn),運(yùn)輸?shù)恼w效益不佳。

    2)集約化程度低。由于地方保護(hù)主義嚴(yán)重,加上人們對競爭的理解偏重于形式,把“準(zhǔn)入”作為放開市場的控制條件,這就造成經(jīng)營者分散、獨(dú)立。

    3)客運(yùn)組織秩序混亂,妨礙運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的形成由于運(yùn)輸經(jīng)營主體眾多、分散,利益主體很難統(tǒng)一不利于運(yùn)輸組織的統(tǒng)一調(diào)度,給公路客運(yùn)的高效組織管理帶來了極大的困難。

    公路客運(yùn)存在的問題,以目前的市場結(jié)構(gòu)和組織形式是很難解決上述問題的。公路運(yùn)輸是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸,只有網(wǎng)絡(luò)化,集約化,才有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。要做大做強(qiáng)客運(yùn)行業(yè),就必須走一條兼并重組的道路。并購引起產(chǎn)業(yè)和資本的集中,集中導(dǎo)致壟斷,壟斷產(chǎn)生市場競爭結(jié)構(gòu)和市場行為的改變。只有完成壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu),才能有成熟的市場經(jīng)濟(jì),這是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。公路客運(yùn)行業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)狀決定了公路客運(yùn)企業(yè)必須走并購集中的道路。

    2公路客運(yùn)企業(yè)并購的模式選擇

    一般來講,按照行業(yè)相互關(guān)系,企業(yè)并購可以劃分為橫向并購,縱向并購和混合并購3種并購模式?？瓦\(yùn)提供的是服務(wù),按照客運(yùn)服務(wù)特性和目前整個(gè)客運(yùn)市場競爭的狀況來看,公路客運(yùn)與鐵路客運(yùn)和航空客運(yùn)更多的應(yīng)該是客運(yùn)服務(wù)鏈上的上下游關(guān)系。鐵路客運(yùn)和航空客運(yùn)經(jīng)營的自然壟斷性以及鐵路和航空巨型集團(tuán)公司的存在決定了公路客運(yùn)沒有實(shí)力進(jìn)行上下游的縱向并購。況且,縱向并購最主要的目的是節(jié)約交易費(fèi)用,在公路客運(yùn)自身經(jīng)營沒有達(dá)到最有效配置和遠(yuǎn)離規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下,縱向并購是不現(xiàn)實(shí)的。在混合并購方面,實(shí)證結(jié)果顯示:我國交通運(yùn)輸企業(yè)存在多元化經(jīng)營行為,并有擴(kuò)大的趨勢;但多元化經(jīng)營的實(shí)施并沒有給企業(yè)帶來價(jià)值的增值,相反很多情況下混合并購嚴(yán)重地?fù)p害了公司利益;公路客運(yùn)的產(chǎn)品和服務(wù)具有公用性和公益性,所以其經(jīng)營的專一性尤為重要。同時(shí),產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為,如果一個(gè)行業(yè)處于成長階段及成熟階段的初期,那么在這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)隨著利潤最大化的驅(qū)使和競爭壓力的增加,進(jìn)行橫向并購來提升行業(yè)集中度,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),可以為它爭取到更大的利潤和市場份額;如果一個(gè)行業(yè)處于成熟階段,行業(yè)集中度已經(jīng)很高,產(chǎn)品的供給能力過剩,利潤率呈下降趨勢,則該行業(yè)中的企業(yè)為了保證生存就需要進(jìn)一步降低成本,此時(shí),如有進(jìn)一步橫向并購的空間,企業(yè)仍會選擇橫向并購。

    增長率是判斷一個(gè)行業(yè)所處生命周期階段的一個(gè)很重要的指標(biāo)。成長期產(chǎn)業(yè)的一個(gè)主要特征是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度大大超過了整個(gè)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的平均發(fā)展速度。該產(chǎn)業(yè)經(jīng)過一段快速發(fā)展之后,其產(chǎn)出量趨于平穩(wěn),增速放緩,市場容量相對穩(wěn)定,同時(shí)該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的潛在作用也基本得到了發(fā)揮。此時(shí),表明該產(chǎn)業(yè)己從成長期進(jìn)入到成熟期。根據(jù)這一判別標(biāo)準(zhǔn),借鑒文獻(xiàn)[4]中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以證明公路客運(yùn)行業(yè)目前處在成長期的后期階段。近10a以來我國公路客運(yùn)總量和旅客周轉(zhuǎn)量基本處于平穩(wěn)增長態(tài)勢。另外,發(fā)達(dá)國家的資料顯示,在人均GDP達(dá)到4000美元之前,公路客運(yùn)運(yùn)輸需求將持續(xù)保持高速增長;在人均GDP達(dá)到4000美元之后,公路客運(yùn)運(yùn)輸需求的增長速度有所減緩。目前我國正處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展上升階段,2006年我國人均GDP2042美元,距公路客運(yùn)運(yùn)輸需求增長趨勢明顯減緩的臨界點(diǎn)4000美元還相差甚遠(yuǎn),國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展將引發(fā)公路客運(yùn)交通需求的持續(xù)增長。因此,通過對行業(yè)周期的分析可得出橫向并購是公路客運(yùn)企業(yè)并購的主要方向選擇。

    3并購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析

    從理論上分析,橫向并購一個(gè)最重要的動因是追求規(guī)模經(jīng)濟(jì),其原理是謀求利潤最大或者單位成本最小。按照現(xiàn)代運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn),20世紀(jì)90年代以來,隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來,以及現(xiàn)代通訊技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的強(qiáng)有力的支撐,包括公路客運(yùn)在內(nèi)的各種運(yùn)輸方式,均具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,而公路客運(yùn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性更為明顯一些。這是因?yàn)?公路客運(yùn)基礎(chǔ)設(shè)施特別是公路網(wǎng)體系具有四通八達(dá)、公用、高密度的特點(diǎn),從而為公路客運(yùn)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營和不斷提高其規(guī)模經(jīng)濟(jì)性奠定了基礎(chǔ);公路客運(yùn)基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)的社會性使公路客運(yùn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)條件得到簡化和便利,運(yùn)輸企業(yè)可以不投資道路運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),僅從自身運(yùn)輸能力的提高、拓展與相關(guān)同類企業(yè)的合作,強(qiáng)化運(yùn)輸生產(chǎn)過程中的組織與管理,適時(shí)采用現(xiàn)代運(yùn)輸組織技術(shù)和加強(qiáng)現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用等方面,就可以形成運(yùn)輸規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)發(fā)揮作用的基本要素;公路客運(yùn)具有其他運(yùn)輸方式所無法替代的優(yōu)勢,如機(jī)動、靈活、方便、門到門運(yùn)輸?shù)?其社會需要更具廣泛性,運(yùn)輸需求彈性相對較大,運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營及參與市場競爭的靈活性要高。公路客運(yùn)具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,并不是說公路客運(yùn)企業(yè)就可以輕而易舉地形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。競爭性運(yùn)輸市場結(jié)構(gòu)由于更多地表現(xiàn)為經(jīng)營主體多、小、散、弱、服務(wù)替代性強(qiáng)等特征,非常不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng);壟斷性運(yùn)輸市場結(jié)構(gòu)由于更多地表現(xiàn)為經(jīng)營主體少、集中度高、服務(wù)差異性大等特點(diǎn),十分有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

    從動態(tài)的運(yùn)輸市場競爭過程來看,對于某一區(qū)域、某一時(shí)期而言,其市場容量是相對固定的,企業(yè)為追求更多的市場份額進(jìn)行著激烈的競爭。在市場競爭中,大企業(yè)戰(zhàn)勝小企業(yè),最終形成只有少數(shù)大企業(yè)占主導(dǎo)地位的市場格局,從而導(dǎo)致市場集中度的提高,形成壟斷性市場結(jié)構(gòu)。客運(yùn)企業(yè)追求市場份額、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的過程,同時(shí)也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸規(guī)模經(jīng)濟(jì)的過程。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,運(yùn)輸企業(yè)之間的橫向并購是實(shí)現(xiàn)壟斷性運(yùn)輸市場結(jié)構(gòu)的基本途徑,而企業(yè)并購的重要動機(jī)之一就是要實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

篇9

如何評估自己或別人的企業(yè)值多少錢,這是很多企業(yè)家和董事會的董事們都在思考的問題。筆者并非財(cái)務(wù)科班出身,但在工作實(shí)踐中感到,有些朋友并不真正理解企業(yè)的價(jià)值所在。他們簡單地套用財(cái)務(wù)分析工具,振振有詞地追問ROE、ROIC、EBIT之類的數(shù)據(jù),對企業(yè)價(jià)值分析近乎刻舟求劍,卻忽視了對企業(yè)經(jīng)營最本質(zhì)問題的思考,更缺少對戰(zhàn)略價(jià)值的理解。為此,筆者大膽班門弄斧,嘗試從戰(zhàn)略并購的視角,加上對一些案例的分析,來闡釋對企業(yè)價(jià)值的方法。

利用資產(chǎn)負(fù)債表評估

通過資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行價(jià)值評估的最簡單辦法是公司的賬面價(jià)值,其中的邏輯很簡單:既然一家企業(yè)的凈資產(chǎn)就是屬于其股東所擁有的價(jià)值,那么購買企業(yè)的價(jià)值就是其股東所擁有的價(jià)值。這一方法的問題在于它將公司會計(jì)人員所記錄的公司資產(chǎn)和負(fù)債的歷史價(jià)值與它們的市場價(jià)值等同起來,看起來似乎合情合理,但事實(shí)上兩者通常有很大的差距。

常用的凈資產(chǎn)作價(jià)的方法有歷史成本法和賬面調(diào)整法。歷史成本法是把各種資產(chǎn)當(dāng)時(shí)購買的成本加和,把這些成本總和作為企業(yè)的價(jià)值。這種計(jì)算方法顯然不正確,但因?yàn)楹唵我仔?也在一些場合應(yīng)用。賬面調(diào)整法進(jìn)行了一定的調(diào)整合并,相對進(jìn)步一些。凈資產(chǎn)法比較適合于不良資產(chǎn)處置公司(AMC)使用,因?yàn)锳MC較少考慮資產(chǎn)的孵化增值,更多地關(guān)注資產(chǎn)的短期變現(xiàn)能力。當(dāng)企業(yè)的售價(jià)低于凈資產(chǎn)時(shí),甚至是折扣價(jià),中間就存在一定的套利空間。但并購方的思維方式恰恰相反,不是簡單查看資產(chǎn)負(fù)債表。很多企業(yè)為提高資產(chǎn)收益率進(jìn)而提升估值水平,在上市前都會進(jìn)行資產(chǎn)重組,甚至把自己打造成“輕資產(chǎn)公司”,這種情況下賬面價(jià)值和市場價(jià)值更會不一致。

市盈率方法看企業(yè)價(jià)值

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人們衡量企業(yè)大小習(xí)慣于看固定資產(chǎn)、占地面積、員工數(shù)量等指標(biāo),這是一種誤區(qū)。企業(yè)是以盈利為目的的工商注冊組織,評估企業(yè)價(jià)值首先關(guān)注的應(yīng)該是其盈利能力,而不是資產(chǎn)規(guī)模。市場價(jià)值法通常要借助于股票和債券的估值方法,其理論基礎(chǔ)是有效市場假設(shè),也就是說公開交易證券的價(jià)格準(zhǔn)確地反映了相應(yīng)公司的價(jià)值。

盡管這種股票和債券的估值方法僅直接適用于少數(shù)發(fā)行公開交易證券的公司,IPO本身是并購方最為理想的套現(xiàn)方式,所以用市盈率來測算當(dāng)然是一種不可缺少的方法。這種方法不適合于處于初創(chuàng)期的公司,因?yàn)楣究赡苓€沒有利潤,這時(shí)市盈率方法本身在數(shù)學(xué)計(jì)算上已經(jīng)失去意義。

另外,證券市場大環(huán)境對市盈率影響也很大。2007年10月,上證指數(shù)突破6100點(diǎn),時(shí)隔一年后的2008年10月,上證指數(shù)又跌到1600點(diǎn)。一家穩(wěn)定經(jīng)營的上市公司,業(yè)績上還是“原來的我”,但一年之間的市值會相差幾倍。

案例:中石油――“我站在48元之巔”

2007年10月,中國股市如日中天,上證指數(shù)一路高歌猛進(jìn),竄上6100點(diǎn)的歷史新高?！皶r(shí)勢造英雄”,看準(zhǔn)時(shí)機(jī)的藍(lán)籌大盤股中石油山呼海嘯一般登陸上海灘,首日暴漲到每股48元,堪稱天價(jià)。然而誰也沒有想到的是,此后中石油股價(jià)就踏上了漫漫熊途。此后的一年,資本市場哀鴻一片,2008年的10月,上證指數(shù)跌落至1600點(diǎn),中石油更是以自由落體的方式“套牢全中國散戶”,跌破了16.7元的發(fā)行價(jià)。同一家公司,不同的證券市場環(huán)境,天壤之別的市盈率,演繹出從天堂到地獄的悲喜劇。此間,網(wǎng)絡(luò)上流傳出一則名為《沉痛悼念中國石油》的帖子,從一個(gè)側(cè)面反映出股市跌宕起伏下股民的心聲。

通過可比法進(jìn)行評估

可比法是指通過與價(jià)值已知的可比公司的比較來評估,這是非常通俗易懂的方法,日常生活中經(jīng)常使用。比如在農(nóng)貿(mào)市場買菜,買方經(jīng)常貨比三家,再討價(jià)還價(jià)。這個(gè)貨比三家就是“可比法”。

股權(quán)交易也是這個(gè)道理。如果有一家企業(yè)近期剛剛被收購,且行業(yè)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)模式與目標(biāo)企業(yè)相近,那么該公司的企業(yè)估值就值得參考。這種直接比較的方法,有時(shí)也被稱為直接資本化方法,通常先要計(jì)算某些比率,然后將這一比率乘以評估公司的利潤(或資產(chǎn)規(guī)模),便得到評估公司的市場價(jià)值。這一方法是一個(gè)相當(dāng)簡單的方法,在實(shí)踐中廣為采用,比如證券市場中的板塊效應(yīng)。它可以避免評估當(dāng)中許多棘手的問題。

案例:百思買全資收購五星電器

經(jīng)過數(shù)年瘋狂的跑馬圈地,中國家電零售商們完成了在國內(nèi)一線和二線城市的布局,但如何化解“開店”導(dǎo)致的后遺癥,各家采取了不同的方式,實(shí)力不濟(jì)的五星投入了虎視眈眈的外資懷抱。2006年5月12日,世界第一家電零售商美國百思買集團(tuán)宣布向江蘇五星電器注資1.8億美元,從而獲得后者51%的控股權(quán)。協(xié)議中同時(shí)規(guī)定百思買將不遲于2009年2月21日支付約1.85億美元現(xiàn)金,正式獲得五星電器100%權(quán)益。該承諾如期兌現(xiàn),五星電器于2009年2月6日獲得營業(yè)執(zhí)照,獲準(zhǔn)作為外商獨(dú)資公司進(jìn)行運(yùn)營。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2006年控股收購時(shí),五星電器在江蘇、浙江等省份擁有131家門店?，F(xiàn)在五星電器門店數(shù)量是160多家。2007年,擁有81家門店的大中電器,賣出的價(jià)格為36億元。2006年,國美收購擁有220家門店的永樂耗資52.68億元。有鑒于此,業(yè)內(nèi)對于總共3.69億美元(約25億元人民幣)的總價(jià)沒有質(zhì)疑。

還有一個(gè)案例也很有意思。一家上市公司有進(jìn)行管理層收購(MBO)的考慮,希望中介機(jī)構(gòu)評估一下董事長本人的價(jià)值。這個(gè) “另類”的業(yè)務(wù)難倒了中介,最后這家中介想了個(gè)“曹沖稱象”式的方法:境內(nèi)外上市公司,有很多董事長(或?qū)嶋H控制人)因?yàn)楦鞣N原因突然離職的情況,比如董事會改選、個(gè)人辭職、意外事故等。消息后,股價(jià)往往會下跌(但也有上漲的情況)。他們參照類似情況,假定該董事長因故突然離開公司,請幾位證券公司的基金經(jīng)理計(jì)算一下公司股價(jià)的波動,得出市值的差額,進(jìn)而折算出其“價(jià)值”。當(dāng)然,這種“沒有辦法”的辦法在說法上要掌握藝術(shù)。

折現(xiàn)現(xiàn)金流量法

小學(xué)教材上有一類數(shù)學(xué)題目:一個(gè)水池中分別有一個(gè)入水口和一個(gè)出水口,水以不同的速度注入和流出,問:何時(shí)水池中的水能夠注滿或流光?相聲演員姜昆曾調(diào)侃這種題目是“瞎折騰”。但在現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)的現(xiàn)金流量表恰恰是這樣一道算術(shù)題。

成長期企業(yè)比較適合采用現(xiàn)金流量法。先預(yù)測一個(gè)公司未來將獲得的現(xiàn)金流量,然后將這些現(xiàn)金流量折現(xiàn),得出公司股權(quán)持有人所擁有的價(jià)值。這種方法被稱為折現(xiàn)現(xiàn)金流量法,它含有這樣一個(gè)假設(shè):不管一個(gè)公司生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品,投資者之所以會持有該公司的股權(quán),是因?yàn)樗麄兣瓮@些股權(quán)為他們產(chǎn)生未來的收益。期望的未來現(xiàn)金收入越多,發(fā)生的時(shí)間越近,投資者對公司股權(quán)的估值就越高。

需要說明的是,現(xiàn)實(shí)中并購方和目標(biāo)企業(yè)還是有意無意地把更多的注意力放在“眼前”的估值上。依照筆者的經(jīng)驗(yàn),“好事”和“壞事”往往是“塞翁失馬,焉知非?！薄ＹI企業(yè)是在買未來,今后的增值比初始的估值要重要,其中的道理如同股票交易,你高價(jià)買入,但明天股價(jià)“更上一層樓”,你是對的。反之你“谷底建倉”,但明天股價(jià)“跌跌不休”,你仍是錯(cuò)的。從理性的角度,公司作為以盈利為目的的工商注冊組織,其價(jià)值不在于過去投入過多少錢或者賬面上還有多少資產(chǎn),關(guān)鍵是未來能夠給股東創(chuàng)造多少回報(bào)。

還有的朋友在估值問題上很“天真”,想當(dāng)然地認(rèn)為找一家資產(chǎn)評估事務(wù)所,把公司的資產(chǎn)(特別是無形資產(chǎn))評得高一些,這樣就可以賣個(gè)好價(jià)錢。這里筆者要告訴大家:菜市場里買土豆蘿卜,可以用標(biāo)準(zhǔn)稱論斤按兩來買,然而企業(yè)卻難以進(jìn)行“稱量”,我們甚至難以找到一個(gè)大家公認(rèn)的衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)方法。所有的估值方法所提供的更多的是一種思考方式,而不是絕對的評估結(jié)果。不管用何種方式,最終并購方都會按照股權(quán)比例與投資金額,測算自己的年均投資收益率。價(jià)格虛高,無疑會攤薄資產(chǎn)收益率,如果達(dá)不到并購方的心理預(yù)期,就會缺乏吸引力。并購的目的在于資源重組進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長,并購雙方的收益應(yīng)源于企業(yè)不斷增長的盈利能力。

案例:網(wǎng)游估價(jià)是這樣抬高的

2007年下半年,網(wǎng)游行業(yè)掀起了第二輪上市熱潮。北京網(wǎng)游廠商完美時(shí)空、巨人網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)龍相繼上市。談到上市募得資金的用途,這幾家公司都曾明確表示對收購的重視。這一切都讓盛大感到緊張。網(wǎng)游行業(yè)歷經(jīng)10年發(fā)展,仍未出現(xiàn)壟斷巨頭,新企業(yè)不斷涌現(xiàn),“大魚吃小魚”、行業(yè)洗牌在所難免。如何保住自身地位是作為先行者的盛大最為關(guān)心的問題,于是就有了后來高價(jià)收購錦天的事件。

2007年7月,盛大以1億元人民幣收購成都錦天科技,該公司創(chuàng)始人――時(shí)年僅23歲的彭海濤一舉成為億萬富翁。這一故事讓眾多網(wǎng)游業(yè)者熱血沸騰。很多公司以此津津樂道:“錦天值一個(gè)億,那么我的公司應(yīng)該值多少?”錦天科技也許不值1億元,因?yàn)樵摴狙邪l(fā)精英此前已被巨人網(wǎng)絡(luò)挖走。對于一個(gè)只有產(chǎn)品沒有團(tuán)隊(duì)的公司,很難獲得后續(xù)的發(fā)展和盈利。但這似乎并不是問題的關(guān)鍵。其實(shí)盛大以很小的成本給收購定了一個(gè)很高的標(biāo)尺。自此大家認(rèn)定了網(wǎng)游是一個(gè)能夠賣個(gè)好價(jià)錢的“暴利行業(yè)”。

在一個(gè)被盛大提高了收購門檻的行業(yè),手握重金的網(wǎng)游新貴們卻無從下手。很多VC人士表示“不太愿意投資網(wǎng)游業(yè),因?yàn)閮r(jià)格太高”,即使談網(wǎng)游企業(yè)的收購項(xiàng)目,最后都因價(jià)格問題不歡而散。

實(shí)際上,盛大的付出并沒有外界想象的那么大。收購的資金并非一次性支付,并且附有苛刻的要求及對賭協(xié)議,達(dá)不到要求,1億元人民幣也是鏡花水月。錦天科技后來的故事也并不精彩,2009年,彭海濤從盛大離職,在成都重新成立了一家網(wǎng)游公司自立門戶……

篇10

在已有并購決策研究成果中，能給企業(yè)并購實(shí)踐提供有效支持的，僅局限于企業(yè)并購活動中的財(cái)務(wù)分析與估價(jià)方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價(jià)方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策過程的系統(tǒng)考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復(fù)雜性問題的處理。

劉可新等在國內(nèi)首次提出了分析評價(jià)并購策略決策支持系統(tǒng)的框架，主要是研究一般戰(zhàn)略評價(jià)工具用于支持企業(yè)并購策略的分析與評價(jià)，但并沒有根據(jù)并購決策的特點(diǎn)，來考慮對并購決策過程的支持。

本文試圖綜合考慮并購決策的復(fù)雜性，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)，針對戰(zhàn)略并購決策的特點(diǎn)，用系統(tǒng)觀點(diǎn)研究戰(zhàn)略并購決策問題，研究支持戰(zhàn)略并購決策的技術(shù)和方法，提出面向決策過程輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。

一、 戰(zhàn)略并購決策的特點(diǎn)、過程與信息結(jié)構(gòu)

（一）戰(zhàn)略并購決策的基本特點(diǎn)

戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其它管理決策活動不同的特點(diǎn)：

1．戰(zhàn)略驅(qū)動性 戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴(kuò)大和財(cái)務(wù)上短期盈利。企業(yè)并購過程中各個(gè)層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購選擇。

2．多主體性 制定并購策略、確定并購目標(biāo)。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身?xiàng)l件，還要考慮目標(biāo)企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結(jié)構(gòu)等外部環(huán)境的變化。在并購活動中，并購企業(yè)、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標(biāo)顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質(zhì)上是一個(gè)具有多個(gè)決策主體的復(fù)雜決策問題。

3.劣結(jié)構(gòu)性 并購決策不僅涉及的因素多。指標(biāo)體系層次多，是復(fù)雜的多主體、多準(zhǔn)則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經(jīng)營管理者的管理水平與先前并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)常常是確保企業(yè)并購正確決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時(shí)間、由不同的經(jīng)營管理者來決策，企業(yè)并購策略的制定、并購目標(biāo)企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結(jié)果。企業(yè)并購決策是一種典型的劣結(jié)構(gòu)化決策問題。

4.系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性 戰(zhàn)略并購決策是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個(gè)子系統(tǒng)放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個(gè)大系統(tǒng)去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程。

5．過程動態(tài)性 戰(zhàn)略并購，從時(shí)間上說，是一個(gè)具有一定時(shí)間跨度的動態(tài)過程，不能把并購僅看作是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規(guī)劃，是一個(gè)多階段的動態(tài)決策。

6、不確定性 企業(yè)并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業(yè)承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)并購整合運(yùn)營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預(yù)測，還要有具體的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與風(fēng)險(xiǎn)控制決策。

（二）戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)

首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應(yīng)該成立一個(gè)專門的戰(zhàn)略并購工作組。戰(zhàn)略并購工作組通常應(yīng)由一名高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)，包括若干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關(guān)部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財(cái)務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜?。?zhàn)略并購決策通常包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的動態(tài)選擇與規(guī)劃決策過程。我們將戰(zhàn)略并購決策的基本過程概括為下面八個(gè)主要階段：

1．企業(yè)競爭格局的分析評價(jià)主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場競爭格局以及企業(yè)競爭對手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關(guān)鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的機(jī)會與威脅。

2.企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對企業(yè)競爭格局分析評價(jià)的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)；確定企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標(biāo)戰(zhàn)略資源、所要形成的目標(biāo)戰(zhàn)略能力、和所要進(jìn)入的目標(biāo)戰(zhàn)略市場；并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進(jìn)一步分析資源、市場和能力戰(zhàn)略需求的實(shí)現(xiàn)途徑。

3．并購策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購策略，明確實(shí)施戰(zhàn)略并購的目的及選擇何種并購策略。戰(zhàn)略并購按照并購動機(jī)可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風(fēng)險(xiǎn)為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)大知名度、增強(qiáng)在同行業(yè)的競爭能力?？刂苹蛴绊懲惍a(chǎn)品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應(yīng)渠道和銷售渠道，降低采購費(fèi)用和銷售費(fèi)用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對市場變化迅速做出反應(yīng)；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進(jìn)入前景良好的行業(yè)或領(lǐng)域，降低或化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新（地區(qū)）市場上滲透或擴(kuò)張的捷徑，在存在多種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。

4.并購對象選擇與目標(biāo)企業(yè)評價(jià)并購策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)以及并購策略確定企業(yè)理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。并購、財(cái)務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜以谶m當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進(jìn)行評估，確定最有并購價(jià)值的并購對象為候選目標(biāo)企業(yè)。

5．并購企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃高層管理人員與相關(guān)部門管理人員根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及目標(biāo)企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運(yùn)營的總體規(guī)劃，包括并購整合運(yùn)營規(guī)劃資金需求。經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財(cái)務(wù)管理與會計(jì)處理等方面。

6．并購方案的可行性論證并購工作組負(fù)責(zé)組織相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜遥鶕?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)。企業(yè)并購策略與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、企業(yè)資源狀況以及并購企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃情況，綜合分析評價(jià)對當(dāng)前候選目標(biāo)企業(yè)并購方案的實(shí)施可行性。

7.選擇并購方式與確定并購價(jià)格并購工作組在評估并購對象的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)并購策略。并購能力與條件以及目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)，（談判、協(xié)商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎(chǔ)上，（談判、協(xié)商）確定企業(yè)并購價(jià)格。

8．并購融資決策財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜腋鶕?jù)企業(yè)并購價(jià)格和企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃情況，預(yù)測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等）。

上述戰(zhàn)略并購的基本過程在實(shí)際企業(yè)并購中常常是一個(gè)需往復(fù)調(diào)整的動態(tài)過程。根據(jù)上述對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策基本過程的信息結(jié)構(gòu)圖。

二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能要求與系統(tǒng)框架

（一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求

戰(zhàn)略并購決策是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會計(jì)師事務(wù)所作并購選擇、資產(chǎn)評估等方面的顧問，但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應(yīng)該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計(jì)師事務(wù)所的并購顧問在并購業(yè)務(wù)及其具體運(yùn)作上的確能為企業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何運(yùn)用并購策略、整合運(yùn)營并購企業(yè)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購成功的根本保證。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行并購決策。決策支持系統(tǒng)的主要功能應(yīng)是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對戰(zhàn)略并購決策過程進(jìn)行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。

基于上述認(rèn)識和前述戰(zhàn)略并購的基本特點(diǎn)，我們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機(jī)交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應(yīng)具有如下決策支持功能：

1． 戰(zhàn)略驅(qū)動功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動下進(jìn)行企業(yè)并購決策；

2．關(guān)聯(lián)互動功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程；

3．虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結(jié)構(gòu)的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規(guī)劃等；

4案例學(xué)習(xí)功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)創(chuàng)造性地做出合理的并購決策；

5．多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動中各相關(guān)利益主體的影響；

6.專家會議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領(lǐng)域?qū)＜业募w智慧做出正確的并購決策；

7.專家知識支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R分析推理戰(zhàn)略并購決策問題。

（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術(shù)、方法

1．Petri網(wǎng)的動態(tài)決策過程的建模技術(shù)基于Petri網(wǎng)對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態(tài)關(guān)系。采用基于Petri網(wǎng)的并購決策過程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購動態(tài)決策過程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購相關(guān)專家領(lǐng)域知識的支持平臺，從而可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購選擇決策過程中決策行為始終受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動，在各具體決策階段都能系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程。

2.企業(yè)間競爭博弈的建模與分析技術(shù)對當(dāng)前與未來企業(yè)競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定下一步市場競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)間競爭博奕模型與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)＜抑R的結(jié)合可有效支持決策者分析企業(yè)競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。

3.基于案例推理的交互式評價(jià)方法在制定企業(yè)并購策略、確定并購目標(biāo)與選擇并購方式中，經(jīng)營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)常常能幫助企業(yè)做出正確的并購決策。企業(yè)并購基于案例推理交互式評價(jià)主要包括并購案例特征抽取、檢索評價(jià)、修正學(xué)習(xí)與系統(tǒng)交互方式等方面。企業(yè)并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。

4．動態(tài)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真建模技術(shù)企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃，是相當(dāng)復(fù)雜的劣結(jié)構(gòu)化決策問題，難以用單一的簡單靜態(tài)模型描述。為此，將動態(tài)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真建模技術(shù)與其它定性定量方法結(jié)合用于支持企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真模型包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型、企業(yè)成長機(jī)制模型與企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力（知識）模型等。

5．并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R戰(zhàn)略并購決策具有典型的劣結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)，如果不注意適當(dāng)運(yùn)用并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購決策中的劣結(jié)構(gòu)問題。事實(shí)上，在實(shí)際的企業(yè)并購選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購、財(cái)務(wù)會計(jì)等領(lǐng)域?qū)＜抑R常常起著重要的作用。我們將并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。

6．企業(yè)并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業(yè)并購選擇決策支持工具中，根據(jù)實(shí)際情況采用定量優(yōu)化模型與定性推理知識相結(jié)合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個(gè)決策主體的單人純定量決策模型更合適。

7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術(shù)戰(zhàn)略并購決策比企業(yè)一般管理決策要復(fù)雜。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個(gè)具體的決策人一起對企業(yè)并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時(shí)還需要運(yùn)用專家會議的形式聽取并購活動各相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖??；贏gent的群決策與專家會議智能化支持技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略并購中科學(xué)決策的重要支持手段。

（三）戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架

基于上述我們對戰(zhàn)略并購決策基本過程與信息結(jié)構(gòu)的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策支持技術(shù)與方法，本文運(yùn)用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。 在圖2所示的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務(wù)管理Agent與決策支持Agent。任務(wù)管理Agent包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價(jià)入gent、企業(yè)整合與運(yùn)營規(guī)劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數(shù)據(jù)處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領(lǐng)域?qū)＜乙部醋魈厥獾闹悄軟Q策支持Agent，那么就形成了一個(gè)多Agent的戰(zhàn)略并購人機(jī)協(xié)同決策系統(tǒng)。多Agent的戰(zhàn)略并購人機(jī)協(xié)同決策系統(tǒng)具有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，如圖3所示。