導(dǎo)語：如何才能寫好一篇零售連鎖，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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國內(nèi)學(xué)者對產(chǎn)業(yè)集中度問題的研究，主要是針對工業(yè)產(chǎn)業(yè)尤其是制造業(yè)展開的，對零售業(yè)的研究相對較少，現(xiàn)有文獻也多是從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的角度去分析相應(yīng)的市場集中度，進而討論與競爭和壟斷相關(guān)的一系列問題，如陳阿興(2004)分別從地區(qū)市場及零售業(yè)態(tài)的角度對2000～2003年我國十大城市零售業(yè)及連鎖超市的市場集中度進行了考察，趙凱(2007)從業(yè)態(tài)和組織形式的角度對1990～2005年我國零售業(yè)業(yè)態(tài)和組織形式的演變及市場集中度進行了實證分析，而站在區(qū)位的角度對作為第三產(chǎn)業(yè)主力軍的連鎖零售業(yè)地理集中度的考察則鮮有涉及。

連鎖零售業(yè)的發(fā)展水平是一國零售業(yè)與世界零售業(yè)接軌程度的直觀反映，也是體現(xiàn)一個國家流通業(yè)現(xiàn)代化水平的重要標(biāo)志。由于歷史及區(qū)位的原因，中國連鎖零售業(yè)的發(fā)展極不平衡，地區(qū)差異異常顯著。在全球零售業(yè)競爭日趨激烈的大環(huán)境中，如何對自身集中狀況進行評價，找到拉動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“增長極”，已成為實現(xiàn)中國連鎖零售業(yè)崛起戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)。從這個層面來看，有必要對中國連鎖零售業(yè)的地理集中狀況進行研究。本文將從地理區(qū)位的角度，利用一系列反映產(chǎn)業(yè)集中程度的指標(biāo)及相關(guān)統(tǒng)計資料，對中國連鎖零售業(yè)及其各業(yè)態(tài)的現(xiàn)有集中水平、主要集中地區(qū)及集中類型、特征與成因進行考察，并對相應(yīng)結(jié)果作進一步的分析與探討。

二、研究對象的界定與評價方法的選取

(一)研究對象

連鎖經(jīng)營是指在核心企業(yè)或總店的領(lǐng)導(dǎo)下，實行集中采購和分散銷售的有機結(jié)合，通過規(guī)?；?jīng)營實現(xiàn)規(guī)模效益的經(jīng)營聯(lián)合形式。其主要業(yè)態(tài)包括百貨商店、超級市場、專業(yè)點、專賣店、便利店、倉儲會員店、家居建材店等。本文的研究對象就是采用這種方式經(jīng)營的零售企業(yè)或集團。

(二)評價方法

本文以產(chǎn)業(yè)地理集中的相關(guān)理論為依據(jù)，綜合考慮資料及數(shù)據(jù)收集的可能性與準(zhǔn)確性，選取了能反映產(chǎn)業(yè)地理集中水平的6項主要經(jīng)濟指標(biāo)(分別為門店總數(shù)、營業(yè)面積、從業(yè)人數(shù)、銷售總額、企業(yè)總數(shù)、購進總額)，先后運用因子分析、聚類分析等多元統(tǒng)計分析方法及區(qū)位集中率指標(biāo)來分析中國連鎖零售業(yè)在30個(鑒于數(shù)據(jù)的可獲得性剔除)省市的集中狀況，以此作為劃分中國連鎖零售業(yè)集中區(qū)域類型的基礎(chǔ)與依據(jù)。

1.因子分析。這個概念始于20世紀(jì)初KarlPearson和CharlesSpearmen等人關(guān)于智力測驗的統(tǒng)計分析(薛薇，2004)。其基本思想是將具有錯綜復(fù)雜關(guān)系的變量(或樣品)綜合為數(shù)量較少的幾個因子，同時根據(jù)不同因子對變量進行分類，屬于多元分析中處理降維問題的一種有效的統(tǒng)計方法(張文彤，2004)。本文將利用統(tǒng)計分析軟件SPSS12.0中因子分析的相關(guān)原理，以全國30個省市為統(tǒng)計樣本，對其反映連鎖零售業(yè)集中度的6項指標(biāo)進行降維，并采用回歸法求出因子得分函數(shù)，以最終形成對各樣本按集中度高低的分類。

2.聚類分析。這是統(tǒng)計學(xué)中研究“物以類聚”問題的多元統(tǒng)計分析方法，它能夠?qū)⒁慌鷺颖?或變量)數(shù)據(jù)根據(jù)其諸多特征，按照在性質(zhì)上的親疏程度，在沒有先驗知識的情況下進行自動分類，產(chǎn)生多個分類結(jié)果(張文彤，2004)。本文采用SPSS12.0中的層次聚類法對30個省市反映連鎖零售業(yè)集中度的6項指標(biāo)進行了聚類分析，進而得到集中度特征各異的不同類型，以形成與因子分析結(jié)果的比較。

3.集中率分析。為考察各種連鎖零售業(yè)態(tài)的地理集中度，同時對因子分析與聚類分析的結(jié)果進行驗證，本文共選取了2個指標(biāo)。先是四省集中率CR4，①即各業(yè)態(tài)銷售額排名全國前4的省市占全國同業(yè)態(tài)銷售額的累計份額。然后是每個業(yè)態(tài)CR4的標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)V[，σ]，②以對各業(yè)態(tài)在4省市分布的均衡性進行分析。在CR4一定的情況下，V[，σ]越大，表明該業(yè)態(tài)前4省市所占比重相互之間的分布越不均勻，向少數(shù)省份集中的態(tài)勢就越明顯。

三、實證結(jié)果與分析

(一)因子分析結(jié)果

以當(dāng)前國家統(tǒng)計部門就地區(qū)連鎖零售業(yè)主要經(jīng)濟指標(biāo)正式公布的最完整的資料——《中國連鎖零售業(yè)統(tǒng)計年鑒2006》提供的數(shù)據(jù)為依據(jù)，本文對全國30個省市的6項指標(biāo)數(shù)據(jù)(限于篇幅，原始數(shù)據(jù)表略)利用SPSS12.0進行因子分析，結(jié)果如下：

KMO檢驗和巴特利球度檢驗結(jié)果均表明，相關(guān)系數(shù)矩陣與單位陣有顯著差異，即各變量間有較強相關(guān)性，故因子分析的適用性檢驗通過。6個因子中，第1因子的特征根值最高，解釋原有變量總方差的88.017％。一般而言，累計方差貢獻率大于0.85時的特征根個數(shù)即為適合提取的因子個數(shù)，因此，提取第1個因子就已足夠描述區(qū)域零售業(yè)集中度的總體水平。

篇2

近年來，連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為我國零售業(yè)發(fā)展的主要方向，根據(jù)商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查統(tǒng)計，2006年“中國連鎖經(jīng)營100強”銷售規(guī)模達到8552億元，同比增長25％，大大高于社會消費品零售總額的13.7％的增幅。連鎖零售業(yè)銷售規(guī)模逐步擴大，配送能力的強弱直接決定著連鎖企業(yè)的經(jīng)營成本高低，影響企業(yè)贏利的能力。

2我國連鎖零售業(yè)配送發(fā)展的特點

2.1連鎖超市穩(wěn)步發(fā)展

目前，我國大型連鎖超市企業(yè)物流配送體系已不斷完善，運營管理正穩(wěn)步發(fā)展。上海百聯(lián)集團有限公司旗下的上海華聯(lián)超市股份有限公司是國內(nèi)第一家上市的超市連鎖零售企業(yè)，先進的配送中心在保證店鋪正常運營，降低物流成本和商品損耗、加速周轉(zhuǎn)等方面顯示出巨大優(yōu)勢，成為華聯(lián)超常規(guī)發(fā)展的重要保證。

2.2百貨業(yè)躍躍欲試

由于行業(yè)特點，零售百貨的商品主要是由供應(yīng)商進行物流配送。目前的大型百貨企業(yè)主要還是國有企業(yè)占多數(shù)。由于計劃經(jīng)濟的原因，都有原來配套的倉庫?，F(xiàn)在主要用于大宗經(jīng)、代銷(或分銷)商品的存儲和配送。

2.3家電連鎖加倍重視

國美電器是目前國內(nèi)規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的家電專業(yè)連鎖店。大庫、小庫構(gòu)成了國美電器全國連鎖體系的物流系統(tǒng)的樞紐。蘇寧電器集團、三聯(lián)商社、江蘇五星電器有限公司等在激烈的競爭中也都更加重視物流體系的建設(shè)。

2.4便利店各顯優(yōu)勢

便利店對物流配送的要求最高，對物流配送的依賴性也最強。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的，如北京京客隆超市連鎖集團有限公司的京客隆便利店。

3我國連鎖零售業(yè)配送發(fā)展中存在的問題

3.1統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送率不高

連鎖零售業(yè)最本質(zhì)的特征是五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一管理。在我國連鎖商業(yè)企業(yè)中，能夠進行統(tǒng)一采購的比例只有30％～60％，連鎖零售企業(yè)存在連而不鎖的現(xiàn)象，大多數(shù)門店和門店之間缺乏內(nèi)在的經(jīng)濟聯(lián)系，不能取得大規(guī)模采購獲得的優(yōu)惠價格。

3.2經(jīng)營理念落后，缺乏有效的合作機制

多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)寧可增加投入成本，構(gòu)建自己完善的物流配送體系，也不愿與其他同行合作。我國連鎖零售企業(yè)一般都建有自己的配送中心，專門負責(zé)為門店進行商品配送，有些建立的配送中心離供應(yīng)商的配送中心只有幾百米的距離，造成了商品的重復(fù)裝卸運輸、運輸成本增加。

3.3管理信息系統(tǒng)建設(shè)落后，未能實現(xiàn)

目前，我國多數(shù)連鎖零售企業(yè)對計算機的應(yīng)用有限，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，已經(jīng)成為制約我國連鎖零售企業(yè)物流配送發(fā)展的重要因素；甚至許多零售企業(yè)把自己掌握的信息作為私有財產(chǎn)，不愿與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無法獲得零售企業(yè)的銷售信息和現(xiàn)有的庫存信息，商品成本提高，零售企業(yè)就喪失了價格優(yōu)勢，同時商品競爭力也就降低了。

3.4硬件設(shè)施落后、自動化水平偏低

我國連鎖零售企業(yè)對倉庫、車輛、裝卸搬運設(shè)備等投入不足，導(dǎo)致物流配送作業(yè)仍以人工操作為主，運作效率很低，既影響了配送質(zhì)量，又影響了配送速度。但是要改造現(xiàn)有的硬件設(shè)施，建立自動化的物流配送體系成本過高，投資周期較長，因此，我國連鎖經(jīng)營的自動化水平偏低。

4提高我國連鎖零售業(yè)配送發(fā)展水平的對策措施

4.1強化對連鎖零售企業(yè)物流的認(rèn)識

配送中心在服務(wù)內(nèi)容上由商流、物流、信息流有機結(jié)合；在流通環(huán)節(jié)上由經(jīng)過多個流通環(huán)節(jié)發(fā)展到由單個配送中心完成流通全過程。作為物流運動樞紐的配送中心,要發(fā)揮其集中供貨的作用。配送中心還必須有比較強的加工能力,以開展各種形式的流通加工。從這個意義上講,配送中心實際上是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現(xiàn)代化物流基地。

4.2對配送中心的建設(shè)加大力度

要把信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)納入連鎖零售企業(yè)發(fā)展和物流配送網(wǎng)絡(luò)體系的重要內(nèi)容。首先,加強信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。其次,加強信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)。加強物流服務(wù)企業(yè)之間、區(qū)域之間、物流中心與各連鎖店之間、連鎖企業(yè)與社會專業(yè)物流企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作。第三,加強信息采集整理及信息傳遞、跟蹤、反饋,提高經(jīng)營決策和綜合服務(wù)水平。

4.3多方面培養(yǎng)高素質(zhì)的物流人才

物流配送所需的人才可以采用三種方式進行培養(yǎng):一是選派人員出國考察和委托國外先進企業(yè)進行培訓(xùn)。二是設(shè)立自己的培訓(xùn)機構(gòu),對物流配送中心的高層管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。三是依靠大專院校、研究單位的力量,聯(lián)合培養(yǎng)高素質(zhì)的連鎖經(jīng)營和物流人才。

4.4發(fā)展共同配送模式

共同化配送是多家連鎖企業(yè)為實現(xiàn)整體的物流配送合理化，以互惠互利為原則，共同出資建立配送中心，并由出資方共同經(jīng)營管理，為所有出資企業(yè)提供統(tǒng)一配送服務(wù)的一種協(xié)作型物流模式。其優(yōu)點：首先，多家連鎖企業(yè)聯(lián)合實行共同化配送能夠提高車輛利用率、降低成本、提高服務(wù)，從而提高物流作業(yè)效率，提升物流合理化程度；其次可實現(xiàn)社會資源的共享、互補，達到資源充分有效利用

4.5第三方物流模式

第三方物流模式就是連鎖零售企業(yè)將其物流配送業(yè)務(wù)部分或者全部委托給專業(yè)的物流企業(yè)來運營的一種運作模式。其優(yōu)點：從戰(zhàn)略層面上，使用第三方物流可以使連鎖零售企業(yè)減少固定資產(chǎn)投資，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，集中于核心業(yè)務(wù)，提高核心競爭力；其次，第三方物流借助自身優(yōu)勢，降低物流復(fù)雜性，提高對顧客的響應(yīng)能力，有效解決連鎖企業(yè)物流配送時間和空間管理上的難題；再者，第三方物流能夠降低企業(yè)物流成本，增強企業(yè)彈性；同時，選擇第三方物流可以大大減少供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的交易成本。其缺點：如果服務(wù)商自身經(jīng)營不善，連鎖企業(yè)選擇該模式將面臨連帶經(jīng)營風(fēng)險。這種配送模式要求物流服務(wù)市場比較成熟，且連鎖企業(yè)信息化程度較高。

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關(guān)鍵詞：連鎖零售 ERP系統(tǒng) 系統(tǒng)優(yōu)化

中圖分類號：F270.7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）10-0185-02

1 連鎖零售企業(yè)的ERP現(xiàn)狀及分析

1.1 連鎖零售企業(yè)ERP構(gòu)成要素

ERP主要由供應(yīng)鏈和信息集成（ERP概念原理所依據(jù)的）兩項基本要素構(gòu)成。供應(yīng)鏈（SupplyChain）也稱供應(yīng)鏈或者是供銷鏈，也可以理解為供需鏈。它應(yīng)用于制造業(yè)的計劃與控制原理中，實現(xiàn)按照規(guī)定時間、規(guī)定地點保證企業(yè)需求和運營體系，是供給鏈在ERP之后發(fā)展起來的現(xiàn)代管理哲理，其更能說明ERP的中心思想。很多連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)代管理思想，也都融合了供給鏈。信息集成是ERP一個特有的集成特點，著重體現(xiàn)管理信息的高度集成，這是ERP與傳統(tǒng)管理的主要區(qū)別。其中包括：信息規(guī)范化，統(tǒng)一名稱、明確定義、信息之間的關(guān)系也必須明確定義；信息的處理程序規(guī)范化；信息的采集、處理和報告需要專人負責(zé)，分工明確，取保信息的及時性、準(zhǔn)確性和完整性；在范圍上，集成了供給鏈所有環(huán)節(jié)上的各類信息；集成當(dāng)前預(yù)期的所有信息并進行歸納和總結(jié)。

1.2 連鎖零售企業(yè)ERP現(xiàn)存的主要問題

盡管我國大多數(shù)連鎖零售企業(yè)都在應(yīng)用ERP實施企業(yè)運營，但是相對于國際領(lǐng)先零售企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)流程還是不夠完善。從經(jīng)營管理模式就可以看出，中國連鎖零售企業(yè)對ERP系統(tǒng)的理解和應(yīng)用都不到位，其認(rèn)識只停留在進、零售、存儲和財務(wù)管理等方面，在商品質(zhì)量管理、物流管理、營銷戰(zhàn)略和客戶關(guān)系處理等諸多問題上與國際知名的連鎖零售企業(yè)相比較，存在著很大的差距，中國連鎖零售企業(yè)應(yīng)該借助ERP來提升企業(yè)成體運營水平，增強企業(yè)的核心競爭力。

2 連鎖零售企業(yè)ERP架構(gòu)優(yōu)化

2.1 多級集團管控

在連鎖零售企業(yè)管理的過程當(dāng)中，一方面要保證企業(yè)保準(zhǔn)化、一致化，另一方面還要考慮控制企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本問題。在連鎖零售企業(yè)中，在實施標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營模式之后，旗下的多集集團會共同對其經(jīng)營狀態(tài)進行監(jiān)督，這樣可以使各分店在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營模式下，約束個人機會主義和信息不對稱的局限性。

2.2 產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同運作

在連鎖零售企業(yè)中，各個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同運作是保證企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N提升經(jīng)營效率，減少交易成本和風(fēng)險，使企業(yè)更有競爭力的運營模式。連鎖企業(yè)部門管理主要有：采購管理、存貨管理、零售管理、成本管理、售后管理、財務(wù)核算管理等，可以說項目的實施決不是實施小組或某個人可以獨立完成的，它必須由企業(yè)執(zhí)行各項管理職責(zé)的相關(guān)部門共同來完成的。

2.3 ERP軟件技術(shù)

目前我國應(yīng)用較為廣泛的ERP軟件技術(shù)是Dynamics，其技術(shù)軟件結(jié)構(gòu)如圖1所示。

3 連鎖零售企業(yè)ERP整合方案

3.1 集團采購及供應(yīng)商協(xié)同管理

通過實施ERP系統(tǒng)，可以實現(xiàn)供應(yīng)商信息和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、共享性和即時性。企業(yè)的業(yè)務(wù)人員通過對供應(yīng)商提供的價值數(shù)據(jù)和決策進行分析，可以將采購資源集中起來進行管理，有效的避免了合同在執(zhí)行過程因管理不當(dāng)造成的損失，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可已通過ERP系統(tǒng)中的信息。隨時了解供應(yīng)廠商的資源管理和采購合同管理近況，通過ERP軟件管理的連鎖零售企業(yè)，可以對其工作人員職能進行優(yōu)化處理，其具體結(jié)構(gòu)如圖2所示。

3.2 連鎖零售集團的成本預(yù)算模式

目前很多企業(yè)在存貨成本管理上采用進價月加權(quán)、移運平均法的方式對成本進行核算，還有很多連鎖零售企業(yè)使用傳統(tǒng)的單店版軟件，這樣會使不同商場的單位庫存成本不統(tǒng)一，通過實施ERP軟件管理之后，可以對不同門店的庫存進行統(tǒng)一系統(tǒng)的管理，對采購進貨入庫的批次進行成本核算，是單位成本數(shù)據(jù)更真實，反映出連鎖零售企業(yè)經(jīng)營的實際情況，讓成本核算更加真實。

3.3 多組織費用管理

在實施多組織費用管理之初，公司需要確定實施管理的項目模式，由于現(xiàn)階段連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營模式還不夠完善，所以在費用管理范圍方面，很多企業(yè)的管理制度上都會有很多漏洞，從而使企業(yè)財政管理方面出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，造成連鎖零售公司的財務(wù)流失。

4 ERP系統(tǒng)的實施對連鎖零售企業(yè)產(chǎn)生的影響

ERP系統(tǒng)在連鎖零售企業(yè)中實施，導(dǎo)致了管理模式、工作關(guān)系、行為方式都發(fā)生較大的變化，在ERP環(huán)境中工作，更多時候操作人員只需要面對管理流程的模塊與數(shù)據(jù)，不需要對軟件內(nèi)在的工作機理進行了解，因為ERP管理軟件的流程控制是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。所以企業(yè)要在ERP系統(tǒng)實施的過程當(dāng)中，即時發(fā)現(xiàn)其管理上出現(xiàn)的漏洞，通過不斷的調(diào)整和改進，使ERP系統(tǒng)在連鎖企業(yè)營銷中更好的實施。

5 結(jié)論

通過對ERP在我國連鎖零售企業(yè)中的產(chǎn)生和發(fā)展的介紹，筆者從中總結(jié)出了連鎖零售企業(yè)的基本特點，然后結(jié)合企業(yè)特點，提出了我國連鎖零售企業(yè)的ERP需求。當(dāng)前，國內(nèi)的連鎖零售業(yè)已經(jīng)完善，ERP就是競爭力，如何能夠更快更好的發(fā)展連鎖零售企業(yè)，ERP行業(yè)及相關(guān)的學(xué)者們一直都在不懈的追求和探索。

參考文獻：

[1]賀飛，褚杰.淺析ERP（企業(yè)資源計劃）的構(gòu)成要素和概念原理[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟，2005（12）.

篇4

醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)已經(jīng)步入了快速發(fā)展時期，各連鎖企業(yè)發(fā)展速度均較快，企業(yè)之間的競爭在于誰比誰跑得更快，醫(yī)藥零售企業(yè)的發(fā)展速度的快慢在一定程度上取決與企業(yè)資金實力，單純靠連鎖企業(yè)經(jīng)營所積累下來的資金來發(fā)展顯然是力不從心，就好比你騎著自行車與開著汽車的運用資本資金的競爭對手賽跑，當(dāng)然開車又有開車的煩惱，車壞在半路上耽誤的事情會更多，運用資本經(jīng)營運作零售連鎖企業(yè)關(guān)鍵在于如何保持良好的車況（定期的保養(yǎng)和維修）和能否選擇一位優(yōu)秀的駕車人。因此，科學(xué)適宜地運用外部資本資金加速零售連鎖企業(yè)的發(fā)展步伐是非常有必要并在連鎖藥店處在該發(fā)展時期是必須的。

打算或正在考慮進入連鎖藥店資本運營的企業(yè)，如何解決資本的進入所帶來的企業(yè)經(jīng)營策略和思路的變化，如何順應(yīng)市場變化及時調(diào)整連鎖藥店的經(jīng)營思想？醫(yī)藥制藥企業(yè)資本經(jīng)營的階段已經(jīng)經(jīng)歷過了，零售連鎖企業(yè)其實可以從他們中獲得許多經(jīng)驗和教訓(xùn)，縱觀目前醫(yī)藥行業(yè)乃至整個社會，企業(yè)往往是資本市場經(jīng)營的利潤遠遠高于其實際經(jīng)營的利潤。在目前醫(yī)藥零售行業(yè)突出關(guān)鍵問題---利潤面前無疑是個巨大的誘惑。零售連鎖企業(yè)自身的發(fā)展?jié)摿鸵呀?jīng)形成的基本規(guī)模和盈利能力是資本青睞的前提。資本進入連鎖企業(yè)后必然會因上市條件的要求，如銷售規(guī)模和銷售利潤等指標(biāo)的要求，進行門店的擴張和高毛利產(chǎn)品的需求增加，市場競爭會進一步加劇，連鎖企業(yè)將面臨短期的費用支出增加，盈利水平降低的局面。同時，連鎖企業(yè)股權(quán)也必然發(fā)生巨大的變化，作為以民營企業(yè)為主的中國零售連鎖企業(yè)，老板的思路和胸懷將面臨一次重大的改變。其中企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升和規(guī)范化管理的要求會提高到企業(yè)經(jīng)營非常重要的位置，連鎖企業(yè)經(jīng)營者必須強化企業(yè)自身的經(jīng)營管理水平，苦練內(nèi)功，提升連鎖企業(yè)各門店的經(jīng)營技能和專業(yè)化服務(wù)水平，提升連鎖藥店的整體盈利水平和經(jīng)營規(guī)模，以吸引資本投資者的關(guān)注，同時，中小型零售連鎖企業(yè)也可以通過兼并、收購、重組、聯(lián)盟等形式，提高企業(yè)集中度，走上規(guī)?；l(fā)展道路。

當(dāng)獲取到資本投資者支持的零售連鎖企業(yè)，當(dāng)資本開始進入企業(yè)并開始運作時，企業(yè)的經(jīng)營管理和思路上應(yīng)該進行必要的調(diào)整，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1、營銷中心的變化：資本進入企業(yè)運作的近期目標(biāo)是企業(yè)上市，圍繞企業(yè)上市的各種條件的建立成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的中心問題，以銷售為中心的經(jīng)營模式將變成以財務(wù)為中心的經(jīng)營模式，這是連鎖企業(yè)經(jīng)營的最大變化。以財務(wù)為中心的經(jīng)營模式必須注重經(jīng)營數(shù)據(jù)的達標(biāo)，其最基本的兩個核心數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大小數(shù)據(jù)和經(jīng)營利潤數(shù)據(jù)。零售連鎖企業(yè)應(yīng)相應(yīng)地改變自身的營銷規(guī)模，例如，加大多元化經(jīng)營的品種類別和力度，以前占比10%，以后可能調(diào)整到20-30%，甚至40%；加強與利潤相對高的并有合作意愿的品牌產(chǎn)品企業(yè)的合作，借助品牌企業(yè)市場推廣和資源優(yōu)勢，推動零售連鎖企業(yè)的整體銷售額提升等等。

2、企業(yè)規(guī)模的變化：零售連鎖企業(yè)經(jīng)營規(guī)模是其能否上市關(guān)鍵指標(biāo)之一。單憑自身企業(yè)通過各種手段提升銷售額和增加企業(yè)門店數(shù)量和質(zhì)量提升銷售規(guī)模需要一定的時間，并且增加的幅度短期內(nèi)不可能有大幅度改變，同時自身企業(yè)門店數(shù)量的增加質(zhì)量雖然有保障，但連鎖企業(yè)前期投入資金與門店數(shù)量成正比，許多連鎖企業(yè)的開店速度根本達不到企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的要求，還有其他一些關(guān)鍵因素例如，門店管理者的需求、藥店選擇地理位置、藥店商圈的格局改變等等因素都存在著潛在的巨大風(fēng)險。而通過連鎖企業(yè)間的兼并、收購、重組甚至相對松散重組和上市聯(lián)盟（不是絕對的誰吞并誰而是技術(shù)層面上的合作和處理），能夠短期內(nèi)實現(xiàn)連鎖企業(yè)的規(guī)?；囊蟆?/p>

3、企業(yè)經(jīng)營利潤：零售連鎖企業(yè)經(jīng)營利潤或盈利水平是其能否上市另一個關(guān)鍵指標(biāo)之一。圍繞著零售連鎖企業(yè)經(jīng)營利潤水平，排除有限地優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營管理和手段所帶來的利潤增長外，就是連鎖企業(yè)的多元化經(jīng)營和高毛利產(chǎn)品的采購、銷售和上量問題。我們零售連鎖企業(yè)在經(jīng)歷了一個瘋狂的高毛利產(chǎn)品時期后，已經(jīng)開始注重品牌產(chǎn)品和高毛利產(chǎn)品的有機結(jié)合運營，其核心在于在產(chǎn)品毛利率和銷量上合理布局以獲得最大的利潤空間，OEM產(chǎn)品的盛行已經(jīng)到了如何營銷階段，選擇有銷售上量潛力的產(chǎn)品，如品牌企業(yè)的二三線品種等，會在零售連鎖企業(yè)的銷量和利潤給予更好的回報。同時一些品牌較好而生產(chǎn)企業(yè)又能給予更大的市場費用支持的產(chǎn)品也將成為經(jīng)營利潤要求的主角。

4、連鎖企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和規(guī)?？沙掷m(xù)發(fā)展變化：零售連鎖企業(yè)經(jīng)營者開始從營銷創(chuàng)新和盈利基礎(chǔ)上求發(fā)展開始演變?yōu)樽⒅仄髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模能否持續(xù)性增長發(fā)展的需求。當(dāng)資本資金進入連鎖企業(yè)后，連鎖企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展是大面積地進行，人才引進和培養(yǎng)、門店服務(wù)水平差距的拉來、品牌效應(yīng)的消費者體會不一等諸多因素都將成為許多企業(yè)所面臨的管理難題，其核心在于消費者的服務(wù)水平跟進和變通，例如藥品零售價格與藥店專業(yè)化服務(wù)水平的合理調(diào)整等。

篇5

[關(guān)鍵詞] 連鎖零售 商品缺貨 供應(yīng)鏈

從1984年皮爾卡丹以特許連鎖經(jīng)營的形式落戶中國開始，中國現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展迅猛，已經(jīng)達到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但從最新公布的2006年中國百強連鎖經(jīng)營企業(yè)的排行榜分析，發(fā)現(xiàn)相同面積的賣場，外資企業(yè)的產(chǎn)出是本土企業(yè)的2倍以上，且銷售利潤率較國內(nèi)企業(yè)高出3%～5%個百分點。可見，規(guī)模效應(yīng)不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技術(shù)促進營運水平的提高才是連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵。從戰(zhàn)略角度看，要想獲得長遠的競爭成功必須要重視營運管理，尤其是在供應(yīng)鏈的運營上縮短和國際競爭對手的差距。缺貨是企業(yè)運營能力差、供應(yīng)鏈低效率的最終結(jié)果，且便于觀測，本文將從這一角度進行研究。

一、 連鎖終端缺貨現(xiàn)象

1.缺貨的定義

從理論上看，缺貨是當(dāng)某一個商品的實際庫存數(shù)字為零的時候，即為缺貨。它是系統(tǒng)庫存、庫房庫存與貨架庫存三者共同作用的結(jié)果。但消費者的直觀感受是：需要購買的商品在賣場中或者斷貨，或者破損，無法實現(xiàn)全部購物需求。那么從消費者的角度去定義缺貨就是在貨架上找不到商品；商品完好定義為有貨，商品缺損定義為缺貨。

2.我國連鎖零售企業(yè)的缺貨現(xiàn)狀

(1)缺貨的機會損失

一項調(diào)查數(shù)據(jù)反映:一旦面對所要購買的生活必需品或品牌影響力很強的商品缺貨，48%的顧客會購買替代品，15%的人不再購買，37％的消費者會選擇離開缺貨門店，轉(zhuǎn)店購買所需商品。中國連鎖零售企業(yè)商品缺貨率最保守的評估在9.91％左右，每年國內(nèi)零售企業(yè)因商品缺貨造成的損失為830億元。羅蘭?貝格公司和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對多家連鎖超市大型店鋪所做的“超市缺貨”調(diào)查統(tǒng)計顯示，在架商品的可獲得率如果提高2.6%，門店凈利潤可提高5.2%，購物者滿意度將大幅提高，供應(yīng)商的利潤也會相應(yīng)增加。

(2)終端缺貨規(guī)律

從商品的缺貨率角度來看，消費者經(jīng)常采購的日常商品缺貨最為嚴(yán)重，而消費者可以儲備的商品則相對稍好。非食品類的商品的在架率情況要好于食品類的商品在架率。另外一個規(guī)律是銷售越好的商品缺貨發(fā)生的可能性越大，銷售排名前10%的商品占據(jù)了整個缺貨商品45%的份額，其次15%的商品占缺貨品種的24.2%，而銷售最后的50%的商品占缺貨的10.6%。與這一規(guī)律類似的情況是，周轉(zhuǎn)越快的商品其商品缺貨率越高。這些結(jié)果均呈現(xiàn)出一個特點：商品的缺貨率與門店的商品銷售情況有直接關(guān)系，即銷售越快，缺貨越快。

(3)目前內(nèi)資企業(yè)缺貨的解決途徑

一些連鎖企業(yè)一味地追求銷售額的增長，對缺貨率的問題采取漠視的態(tài)度，認(rèn)為解決缺貨問題最簡單而直接的辦法就是保持較高的商品庫存。但提高庫存也需要付出相應(yīng)的成本。通常當(dāng)零售商缺貨率低時，其相應(yīng)的平均庫存水平也明顯偏高，其品類庫存水平也為其它零售商的1.5倍～1.8倍。多數(shù)的企業(yè)用高庫存水平換來了低缺貨率，但其經(jīng)營業(yè)績卻隨之下降。

二、 終端缺貨的瓶頸及深層原因分析

簡單地說造成連鎖零售企業(yè)缺貨的環(huán)節(jié)存在于以下幾方面：顧客集中購買；商品促銷導(dǎo)致熱銷；零供之間缺乏誠信與溝通；供售雙方物流配送質(zhì)量不能保障；門店基礎(chǔ)設(shè)施問題；員工工作疏忽；門店內(nèi)單品多，貨架少；賣場后倉狹小，影響周轉(zhuǎn)等。這些都是表象問題，國內(nèi)外連鎖運營最根本的差距究其實質(zhì)在于――供應(yīng)鏈和管理環(huán)節(jié)都必須提供價值，國內(nèi)許多供應(yīng)商與零售商在觀念上沒有理清這個價值鏈，短視于即期利益，忽視企業(yè)的持續(xù)、長期、穩(wěn)定發(fā)展。那么我們就基于門店運營的角度對這一鏈條的各個環(huán)節(jié)導(dǎo)致的終端缺貨問題加以分析。

基于上述的商品供應(yīng)流程，在供應(yīng)鏈條中每一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象：

1.供應(yīng)商和連鎖零售企業(yè)系統(tǒng)協(xié)作、信息交流等所形成的合作關(guān)系環(huán)節(jié)

供應(yīng)商和零售商之間的緊張關(guān)系成為商品在終端缺失的主要原因之一。表現(xiàn)在一方面合同及協(xié)議通常制定得不夠完善，容易導(dǎo)致雙方爭端；另一方面在雙方的博弈中，零售商收取名目繁多的進場費，供應(yīng)商因貨款占壓而無法積極組進商品；第三方面某些零售商將超出貨架可承受數(shù)目的品種進行輪流上架，結(jié)果是貨品只能隔天出現(xiàn)在貨架上，出現(xiàn)了某些供應(yīng)商的商品階段性缺貨?？偟膩碚f，零售商和供應(yīng)商互相之間缺乏合作態(tài)度，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，雙方對于銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測、包裝及條碼的變換、促銷計劃甚至消費者信息均不進行交換和共享，影響了門店貨品的供應(yīng)，由此導(dǎo)致缺貨。

2.供應(yīng)商到零售企業(yè)的配送中心工作銜接環(huán)節(jié)

緊張的工作關(guān)系和低水平的系統(tǒng)支持使得供應(yīng)商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時工作中存在大量的貨損、送錯貨和不準(zhǔn)時運送等問題，而在一些節(jié)日中，這種問題就更加突出，缺貨都是其直接后果。除了供應(yīng)商的錯誤，零售商的運營也是造成缺貨的原因。流程出錯、系統(tǒng)支持不夠以及收貨收錯、放貨放錯等問題，其直接后果就是轉(zhuǎn)化成門店缺貨。

3.供應(yīng)商到門店后倉的直送環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)在開店前沒有充分做好調(diào)查、分析，導(dǎo)致對后倉面積及布局的設(shè)計錯誤，再加上低效的門店運營給門店補貨小組造成了很大的壓力。門店直送還存在其他一些可能導(dǎo)致缺貨的問題。因為很多門店直接向供應(yīng)商下單，同時也被總部要求保持很低的庫存，所以訂單量往往達不到最少下單量，結(jié)果供應(yīng)商根本就不送貨，這也會導(dǎo)致缺貨。

4.配送中心送貨到門店后倉環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)盲目自建配送中心，其應(yīng)該配套的系統(tǒng)支持幾乎沒有。這些初始環(huán)節(jié)的問題，直接導(dǎo)致后續(xù)的連環(huán)錯誤，出身取貨效率低、取貨錯誤和貨損等問題。缺貨是這些連鎖反應(yīng)的最終結(jié)果，由開始很小的錯誤，經(jīng)過了整個供應(yīng)鏈放大而引發(fā)。

5零售商總部和門店的系統(tǒng)支持與協(xié)作環(huán)節(jié)

很多總部和門店數(shù)據(jù)不一致，如條形碼不符、商品信息缺失等。同一家零售企業(yè)的不同門店用不同的操作流程也使得錯誤在總部層面又被進一步放大。另外，一些情況下門店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低。當(dāng)門店自主性較高時，信息很難有效地傳遞到總部。后果就是總部無法掌握門店真實情況。

在后倉到貨架的陳列環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺貨一方面在于賣場內(nèi)工作人員缺乏責(zé)任感及工作積極性；另一方面門店對于員工的工作業(yè)績考核也鮮有對理貨與缺貨率關(guān)系的指標(biāo)評價，有些企業(yè)即便是有也沒法從根本上分清缺貨的責(zé)任歸屬。

總的來說商品缺貨的原因是多方面的，直接體現(xiàn)為供應(yīng)鏈效率低下、運營管理水平不高。從根本上來說，改善供應(yīng)鏈水平及企業(yè)管理水平成為一場關(guān)系生存的挑戰(zhàn)。

三、 解決辦法

由于終端缺貨問題涉及面廣，且其與零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理，采購體系建立，門店正常營運管理，信息系統(tǒng)建設(shè)等多個方面具有密切關(guān)系。在此建議國內(nèi)連鎖零售企業(yè)認(rèn)真分析缺貨原因的基礎(chǔ)上，從管理鏈條與商品供應(yīng)鏈條兩條線入手，從以下幾個方面采取措施全面改善企業(yè)在缺貨方面的管理水平。

1.零供雙方變博弈為合作雙贏，樹立正確的利益共同體價值觀

(1)零供雙方加強相互信任和協(xié)作，搭建資訊共享的平臺

零售商與供應(yīng)商之間的不合作直接導(dǎo)致終端缺貨，因此要徹底改變從前那種數(shù)據(jù)、信息的相互封閉，實現(xiàn)面對面的公開化，讓雙方都了解自己目前的營運狀況，掌握銷售、庫存、促銷等數(shù)據(jù)信息，才能有的放矢地及時采取正確的行動。沃爾瑪、家樂福等巨頭就與供應(yīng)商實現(xiàn)了信息共享，每個供應(yīng)商都有一個屬于自己的密碼，進入零售商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中查詢自己的商品數(shù)據(jù)和信息，決定配貨的相關(guān)運作，從而實現(xiàn)銷售的順利進行。

(2)在充分信任的基礎(chǔ)上攜手采用先進的管理技術(shù)與手段

缺貨對于零售商和供應(yīng)商、制造商的影響同樣巨大，只有將對方視作自己實現(xiàn)價值最大化的一個重要因素，形成利益共同體的認(rèn)知，才能在建設(shè)供應(yīng)鏈的過程中步調(diào)一致，這個觀念的統(tǒng)一尤為重要。要實現(xiàn)商業(yè)供應(yīng)鏈的順暢不是任何一方單獨的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，協(xié)同計劃和預(yù)測補貨)系統(tǒng)為零供雙方的深入合作提供了一個有效的平臺，隨著在合作中連接、互動、集成和協(xié)作階段性的提升，零供雙方的合作逐步上升，關(guān)系也日益緊密，這種逐漸緊密的結(jié)合有助于提高商品的補給能力和供貨水平。在國內(nèi)大部分企業(yè)以促銷為主的經(jīng)營方式下，尤為需要以合作預(yù)測的方式來改進供貨效率，改善缺貨所造成的一系列嚴(yán)重后果，CPFR正好滿足相關(guān)的需求，深信未來CPFR在國內(nèi)的實施與推廣將會帶來不可限量的發(fā)展與效益。

2.連鎖零售業(yè)改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消費者為本，改善企業(yè)管理流程，提高溝通質(zhì)量

目前，很多零售企業(yè)流程設(shè)計是從企業(yè)的職能分工、內(nèi)部運作角度出發(fā)，沒有以消費者為出發(fā)點。多數(shù)管理者認(rèn)為訂單已經(jīng)從門店或采購、配送部門發(fā)出就沒問題了，但實際上貨架上已經(jīng)空空如也。消費者一般很少去抱怨、投訴缺貨，他們只是默默地離開，或者更嚴(yán)重的是選擇去競爭店。因此從思想根源上改變管理者的態(tài)度才是首要應(yīng)該解決的問題，商品供應(yīng)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)、部門、人員都應(yīng)該消費者的需求放在首位，根據(jù)消費者在終端對商品和服務(wù)的需求來改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，做好終端的客戶服務(wù)。另外，國內(nèi)零售商應(yīng)盡快改善本位主意所帶來的總部與門店，部門與部門之間溝通質(zhì)量低的現(xiàn)狀，使商品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變更、暢銷、滯銷商品清單這些最基本信息的傳遞途徑順暢起來。

(2)導(dǎo)入高效能的管理工具

未來的零售競爭更集中于依賴先進的管理工具，針對成千上萬種商品的動態(tài)管理，人工顯然不行，必須要引入高效能的管理工具，來實現(xiàn)信息的采集與整理分化。如造成缺貨的重要原因之一―訂單控管，如果不借助自動訂單補貨系統(tǒng)將很難實現(xiàn)精準(zhǔn)及時的補貨，這些高效的管理工具還包括：促銷價格監(jiān)管系統(tǒng)，銷售額分析系統(tǒng)，商品損耗報告等等。另一方面國內(nèi)零售商要管理數(shù)以百計的門店，數(shù)以千計的員工和成千上萬種商品，只有依靠先進的信息系統(tǒng)，這已成為共識。解決流程不規(guī)范的最佳辦法或許就是把流程做進信息系統(tǒng)，讓信息系統(tǒng)規(guī)范人的行為。

(3)選擇合適的配送模式、搭建相應(yīng)的物流平臺

連鎖賣場的特點就是店鋪眾多且分散，各店鋪的銷售狀況又不――樣，怎樣保證及時送貨和各店鋪的合理配貨，成為非常棘手的問題。零售商要根據(jù)自己的狀況來選擇合理的配送模式，根據(jù)貨物回轉(zhuǎn)，廠方配送能力、地域差異、路途遠近等因素，可以選擇供應(yīng)商直送到門店，利用自有統(tǒng)倉或第三方物流中的一種或幾種方式，目的就是要有利于供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。

3.加強品類管理，優(yōu)化商品采購策略

如前所述，不同商品品類由于缺貨而造成銷售損失的幾率不同，因此完全可以分別設(shè)置不同的庫存水平和缺貨率考核指標(biāo)。對于缺貨敏感類商品可以設(shè)立較高安全庫存水平，并且優(yōu)先考慮補貨；反之其他商品則允許其適當(dāng)缺貨，以換取庫存降低。另一方面總部與門店共同進行優(yōu)化商品組合，及時淘汰滯銷品，引進暢銷品，不僅可以增加銷售機會，而且可以有效地降低庫存，增加周轉(zhuǎn)。建議零售商注意跟蹤單品周轉(zhuǎn)速度和庫存水平，對于周轉(zhuǎn)慢的商品除非毛利潤率很高，否則應(yīng)堅決從商品目錄中間刪除。

參考文獻:

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[2]余瀅:關(guān)于中國連鎖零售企業(yè)缺貨的解決方法的探討[J].中國科技信息,2006,(04)

[3]楊濤楊路明:對我國連鎖超市的物流配送體系的探討[J].商場現(xiàn)代化,2005,(28)

篇6

 

1 引 言

 

當(dāng)今社會人們的需求越來越多樣，再加上全球化市場競爭日益激烈，導(dǎo)致企業(yè)管理中的采購部分出現(xiàn)了新的管理難題。采購成本是連鎖超市管理成本的重要組成部分，它關(guān)系到連鎖超市的核心競爭力問題。

 

當(dāng)今的采購管理已從簡單的商品引進這一傳統(tǒng)模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈模式管理，并顯現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到需求鏈管理過渡的雛形。所以，對連鎖超市的采購管理難題進行分析研究，來最大限度地降低采購成本，實現(xiàn)連鎖超市效益最大化，具有重要的管理價值和指導(dǎo)意義。

 

2 連鎖超市采購管理的重要性

 

從近幾年的超市發(fā)展?fàn)顩r來看，中國的超市發(fā)展主要集中在大型超市，尤其是歐美的大型超市。其中，大賣場這種模式是目前在中國發(fā)展速度最快，規(guī)模(數(shù)量)最大的。它的典型代表是法國的家樂福、美國的沃爾瑪。1962—2002年，全美國的非連鎖獨立零售店及夫妻店的數(shù)量縮減了55%。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。

 

采購除了有成本問題之外，還關(guān)系到現(xiàn)今連鎖超市能否提升核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢。要想在激烈競爭的環(huán)境中生存、發(fā)展，中國的連鎖超市迫切需要全面審視企業(yè)自身的采購流程，并且依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略來循序改善采購體系。

 

超市最終是要采購人員完成規(guī)定的毛利要求，處理好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，做好進、銷、存的管理工作，合理控制商品的品項和數(shù)量等，最大限度降低成本，實現(xiàn)連鎖超市效益最大化，在全球一體化的經(jīng)濟環(huán)境中求存制勝。

 

3 我國連鎖超市采購的現(xiàn)狀分析

 

我國連鎖超市業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走過早期的盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，開始朝著規(guī)范化、國際化的方向發(fā)展，競爭日益激烈，傳統(tǒng)超市采購管理工作的弊端逐漸暴露出來。其中包括如何控制采購成本，采購成本怎么降低，怎樣能留住企業(yè)的中、高層管理人員，怎樣在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展等，這些問題深深影響著中國連鎖超市的發(fā)展。例如，采購成本太高導(dǎo)致我國企業(yè)頻頻出現(xiàn)規(guī)模難以擴大的問題。

 

4 沃爾瑪?shù)牟少徆芾矸治?/p>

 

4.1 公司情況簡介

 

沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，總部設(shè)在阿肯色州本頓維爾。沃爾瑪主要涉足的是零售業(yè)，有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主(世界上雇員最多的企業(yè))和世界上最大的連鎖零售企業(yè)(以營業(yè)額計算為全球最大的公司)。

 

4.2 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理

 

4.2.1 目標(biāo)市場定位——低收入者和中產(chǎn)階級

 

沃爾瑪?shù)牡曛愤x擇一般是在美國內(nèi)陸各州居民人數(shù)在五千至兩萬五千人的小鎮(zhèn)上，消費者一般都是低收入者和中產(chǎn)階級。

 

4.2.2 產(chǎn)品策略——滿足消費者家庭需要

 

沃爾瑪所經(jīng)營的商品品種齊全、豐富，只要是顧客能想到的家庭所需物品，沃爾瑪基本都能滿足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家電、家紡、化妝品等，一應(yīng)俱全。

 

4.2.3 采購與庫存管理——成本低、效率高

 

沃爾瑪直接從工廠進貨來達到降低成本的目的，同時采購員也會想方設(shè)法再降低價格。公司在全國設(shè)立了多個配送中心，配送中心離沃爾瑪門店距離都不會太遠，因為在進行門店選址的時候有考察過。公司總部的電腦與配送中心及所有門店聯(lián)網(wǎng)，凡是售出的商品都會自動記錄。當(dāng)門店的某一種商品的庫存量低于某個數(shù)量點時(即需要采購該商品)，電腦會自動向總部訂貨。總部會在收到進貨信息的36小時內(nèi)將商品送至缺貨門店。

 

(1)沃爾瑪?shù)纳唐酚胁簧偈堑蛢r買斷的，與此同時大量購入那些商品，然后在經(jīng)營的過程中保持信譽良好，提升顧客滿意度，讓顧客放心。同時由于沃爾瑪?shù)膬r格清算很及時，生產(chǎn)廠家的風(fēng)險沒有那么高，回籠資金的速度也較快，所以生產(chǎn)廠家對沃爾瑪?shù)暮侠須r欣然接受。

 

(2)沃爾瑪在經(jīng)營中一直秉持節(jié)約的理念。比如，沃爾瑪?shù)霓k公管理費用僅占營業(yè)額的2%，其中包括了中、高層管理人員的薪酬、辦公室以及配送中心的一些開支等。

 

4.3 沃爾瑪?shù)牟少徚鞒?/p>

 

4.3.1 沃爾瑪門店采購流程

 

采購管理中心從生產(chǎn)供應(yīng)商那里直接采購，然后直接配送到門店。門店提供缺貨信息到電腦信息管理中心，再向生產(chǎn)供應(yīng)商發(fā)送訂單。這是一個循環(huán)的過程。

 

4.3.2 沃爾瑪全球采購流程

 

先由采辦會成立采辦小組，采辦小組根據(jù)新產(chǎn)品及其報價采備產(chǎn)品樣品，再由采購人員選擇樣品，并決定采購品種。接著經(jīng)過內(nèi)部討論決定采辦的數(shù)量和價格，然后由采購人員與廠家進行關(guān)于采辦的細節(jié)和價格的談判，談判完成后，采辦會下訂單，采辦小組負責(zé)跟單，最后結(jié)束訂單。

 

4.4 沃爾瑪?shù)牟少徆芾?/p>

 

4.4.1 采購部門的工作內(nèi)容

 

(1)按商品種類分的部門：①非食品部：日常生活用品、家電等。②成衣部：短袖、襪子、拖鞋等。③食品部：顧名思義，就是所有的食品(生鮮等)。

 

各部門只需負責(zé)本部門需要采購的商品(銷售量、毛利率等)。在做出最終的商品采購決定之前，采購人員需要仔細分析、研究在門店里哪些商品是最熱銷和易銷的，在考慮這些的同時還需要考慮毛利率。

 

(2)選擇性的商品的采購決定。80/20原則——有80%的銷售業(yè)績是由其中的20%的商品創(chuàng)造的，所以我們需要分析、了解這20%的商品有哪些?對于怎么提高這20%商品的銷售額，我們需要認(rèn)真思考一下。

 

(3)最低價位。采購員需要并善于去發(fā)現(xiàn)他所負責(zé)的商品哪一種是價位最低的，最具有競爭潛力的，還要讓顧客了解他想買的、需要的商品在沃爾瑪都有，做好宣傳工作。

 

(4)選擇商品組合。將有關(guān)的商品信息提供給供應(yīng)商，通過供應(yīng)商對該類商品的熟悉、了解，幫助我們進行商品組合，以達到商品組合最優(yōu)化。

 

4.4.2 采購信息管理系統(tǒng)

 

在供貨方面，沃爾瑪建立了一個衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)讓沃爾瑪獲益良多。通過應(yīng)用這個系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行?、供?yīng)商及每家門店的每一銷售點連成一線，從填寫訂單到各門店訂單匯總，再到送出訂單的流程短時間內(nèi)就能完成。因此，沃爾瑪營業(yè)的效率和準(zhǔn)確率得到了大幅度地提升。

 

4.4.3 全球采購

 

一國的沃爾瑪?shù)晖ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從另一國的供應(yīng)商那里進口商品，商品是在哪國進貨的就由哪國沃爾瑪?shù)牟少彶块T負責(zé)商品采購工作。

 

4.4.4 一站式采購

 

沃爾瑪推出的一個新的經(jīng)營模式就是社區(qū)店，它提供“一站式購物”。新鮮果蔬，肉類海鮮，冷凍食品等都屬于品質(zhì)優(yōu)良、價格優(yōu)惠的大眾化商品。“一站式購物”的方式大大節(jié)省了顧客的時間，減少了顧客需要去不同的地方買他想要的商品而產(chǎn)生的資源浪費，更加便民、利民。

 

4.4.5 本土化采購

 

為了縮短采購環(huán)節(jié)，降低進貨成本，沃爾瑪會與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，采取集中采購、配送的方式。

 

4.4.6 沃爾瑪對貨運管理的有效管理

 

沃爾瑪?shù)呢涍\流程是供應(yīng)商把貨物運送到配送中心，然后配送中心再把商品運送到門店里。沃爾瑪巧妙地運用時間差來調(diào)控供應(yīng)商發(fā)貨，合理利用時間，以此來減少供應(yīng)商的運輸成本和商品成本，達到縮減沃爾瑪采購成本的目的。

 

4.5 沃爾瑪全球供應(yīng)鏈采購成本管理的成功經(jīng)驗

 

4.5.1 供應(yīng)商與合作伙伴管理

 

(1)透明報價，直接采購，準(zhǔn)時交貨。①在美國，沃爾瑪給供應(yīng)商的考察期一般是6個月到1年時間。沃爾瑪要求供應(yīng)商在報價之初就要表明它的成本和利潤空間、本次供貨產(chǎn)品的市場現(xiàn)價及供應(yīng)商的定價，能給沃爾瑪留出多少的利潤空間。由此，沃爾瑪可以根據(jù)這些信息在眾多的供應(yīng)商中挑選出最適宜的。②直接采購，即沃爾瑪從生產(chǎn)廠家那里直接進貨，然后將貨物運送至配送中心，再由配送中心進行統(tǒng)一管理。這種方式縮短了供應(yīng)鏈長度，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了供應(yīng)鏈成本。③在供應(yīng)商供貨的過程中，沃爾瑪要求供應(yīng)商嚴(yán)格履行合同中準(zhǔn)時交貨的條款，不允許出現(xiàn)任何延誤或提前的情況。延期的貨物沃爾瑪拒不接收，而且延誤交貨的供應(yīng)商有很大可能會失去和沃爾瑪再次合作的機會。另外，提前交貨的供應(yīng)商需要承擔(dān)沃爾瑪因此而產(chǎn)生的額外損失。這種方式能使庫存成本得到控制，交貨期縮短，市場風(fēng)險降低，也對合作伙伴的能力和誠信進行了考驗。

 

(2)戰(zhàn)略合作。現(xiàn)今零售商與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈管理合作的典范：寶潔—沃爾瑪模式。兩者通過電子數(shù)據(jù)交換以及衛(wèi)星通信的方式進行聯(lián)網(wǎng)，寶潔公司通過電子數(shù)據(jù)交換適時了解其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售、庫存情況，基于了解到的實時數(shù)據(jù)制訂合乎市場的營銷計劃，以及管理庫存，及時供貨、補貨，防止商品出現(xiàn)斷貨或滯銷的情況。沃爾瑪可以通過該系統(tǒng)進行自動進貨、補貨，省略了交易談判的過程，大幅度地縮減了供應(yīng)鏈的流程和時間。沃爾瑪與寶潔的合作讓供應(yīng)商與零售商的關(guān)系跨入了戰(zhàn)略合作的新高度。

 

4.5.2 物流管理

 

沃爾瑪?shù)摹凹信渌湍Ｊ健笔怯膳渌椭行闹苯訉⒇浳镞\送到各門店?！凹信渌湍Ｊ健蹦芙档臀譅柆?shù)奈锪鬟\輸成本，縮短存貨的周期，加強貨物的品質(zhì)控制，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

 

4.5.3 現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)管理

 

沃爾瑪實行從采購—訂購—入庫—裝運—配送—銷售流程的自動化、網(wǎng)絡(luò)化管理。這體現(xiàn)了沃爾瑪緊跟信息化時代的步伐，適時地運用信息技術(shù)對整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進行了無縫鏈接，在這個信息技術(shù)不斷發(fā)展壯大的時代，運用信息技術(shù)不但可以減少人力資本的浪費，提高管理的效率，控制采購管理成本，而且還能提高沃爾瑪與其他供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的可能性。

 

4.5.4 采用創(chuàng)新采購模式

 

沃爾瑪采購商品不是被動接受，而是積極主動、創(chuàng)新地去采購商品。舉個例子來說，在進行采購前沃爾瑪首先會對各門店出售的商品進行具體分析，尋找最暢銷、最優(yōu)的商品，保證這些商品不缺貨也不滯銷;其次，努力尋找自己的賣點，不盲目地進行采購，畢竟不是所有商品都是適合在這家門店售賣的，適合別人的不一定適合你。沃爾瑪在采購供應(yīng)商提供的常規(guī)商品的同時，也會讓供應(yīng)商生產(chǎn)一些符合沃爾瑪要求的商品，然后將這些商品以沃爾瑪?shù)淖杂衅放泼?，并在門店進行銷售。

 

5 我國連鎖超市采購管理策略及建議

 

沃爾瑪?shù)牟少徆芾矸绞绞歉鶕?jù)企業(yè)實情加上創(chuàng)新，找到了適合它的模式，這種做法是值得我國企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的。

 

結(jié)合目前國內(nèi)零售業(yè)采購管理的現(xiàn)狀：在門店運營方面，零售商可以借鑒沃爾瑪?shù)姆绞?，建立和完善計算機信息管理系統(tǒng)，跟緊信息化時代的步伐。加強對供貨部門和人員的管理，加強進貨商品質(zhì)量管理;企業(yè)應(yīng)選擇適合自身發(fā)展的采購模式，找準(zhǔn)采購定位，與供應(yīng)商密切合作。同時，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變現(xiàn)下的營銷觀念，努力創(chuàng)造新的顧客需求，開辟一條讓沃爾瑪都稱贊的新型運營模式，推動我國零售企業(yè)采購管理的又好又快發(fā)展。

篇7

連鎖零售企業(yè)的發(fā)展與壯大，始終來自終端消費者的消費，主動權(quán)都在消費者手中，顧客的消費意識不僅是對購物環(huán)境、賣場大小、商品齊全、價位合理、包裝好看、口碑良好、人氣吸引、服務(wù)態(tài)度好壞、活動促銷多、消費習(xí)慣性、交通便利、會員積分等因素的影響，而且更重要的是這家連鎖零售業(yè)的影響力很大才吸引更多的消費者。

放眼當(dāng)今市場，中國的本土零售業(yè)一樣遭受到了外資連鎖零售業(yè)的沖擊和渠道的擠壓，面臨了這樣殘酷的競爭，以全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福等連鎖零售企業(yè)，是目前在中國零售市場上可說是具有實力牛差的外資零售企業(yè)，而且每年都在中國零售市場上占有份額都有所提升。在終端市場上，總有部分連鎖零售業(yè)面臨競爭的壓力和挑戰(zhàn)，而且甚至淘汰出局。以外資連鎖零售企業(yè)和本土連鎖零售企業(yè)的優(yōu)勢和弱勢做對比，今天筆者就以以往的經(jīng)驗來總結(jié)分析和大家一起探討，希望能給到眾多的連鎖企業(yè)和一些從事零售業(yè)人士作參考與幫助，筆者認(rèn)為以下兩方面。

第一方面：外資零售企業(yè)優(yōu)勢：資金雄厚，規(guī)模大，口碑良好，影響力大，歷史悠久，體系成熟。

第二方面：本土零售企業(yè)弱勢：資金缺乏，規(guī)模小，影響力小，發(fā)展時間短，體系不成熟。

對于過去的連鎖零售企業(yè)來看，連鎖零售企業(yè)的發(fā)展速度加快，擴張力度也越來越成體系，特別是對于外資企業(yè)在中國的大盛其行都取得了不錯的業(yè)績，同樣影響帶動了本土零售業(yè)的發(fā)展。但從本土零連鎖售業(yè)的實際角度來看：本土連鎖零售是很嫩的，無法跟外資零售企業(yè)抗衡，都是在學(xué)習(xí)和模仿階段，都是在市場探索中和外資零售企業(yè)中吸取和借鑒別人的經(jīng)驗。這對黃金十年來說，中國零售市場經(jīng)濟有所猛突發(fā)展，利潤增長點不斷提升，成了中國眾多本土零售企業(yè)的關(guān)注。

本土連鎖零售業(yè)的分析與面臨挑戰(zhàn)

過去的連鎖企業(yè)快速發(fā)展，帶動了當(dāng)今社會零售業(yè)市場經(jīng)濟的高速增長，在零售業(yè)中取得了非常不錯的成績，以全球連鎖巨頭零售業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的企業(yè)，留給中國本土連鎖企業(yè)的思考又是怎么樣的？到底他們在中國市場環(huán)境中又有什么樣的發(fā)展現(xiàn)狀，對于中國本土的連鎖超市又是什么樣的拷問和思考？在強大的零售業(yè)企業(yè)沃爾瑪、家樂福為代表的外資分子，在中國市場，他們只不過是眾多連鎖企業(yè)的模仿對象，同樣在這個新的環(huán)境中又是如何突破和面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)呢？

以上種種相關(guān)問題，帶給這些外資連鎖企業(yè)在中國新環(huán)境下的拷問成了他們不可忽視的一個重要話題，為何要進軍中國市場？從中國發(fā)展的角度來說：只不過是看好中國這么大的發(fā)展中國家，人口多，市場需求量大。從國際經(jīng)濟發(fā)展來看，中國這塊肥沃的市場一直以來都成為眾多國家所瞄準(zhǔn)的肥肉市場，無論是不同的行業(yè)領(lǐng)域都是大市場，從此中國市場成為國際市場中最主要的一塊區(qū)域市場。

于此至今，企業(yè)要發(fā)展，應(yīng)該求得創(chuàng)新，尋找市場的突破口。在筆者認(rèn)為，外資零售企業(yè)進駐中國市場越來越?jīng)坝?，來勢洶洶，本土零售企業(yè)遭到?jīng)_擊和面臨前所未有的挑戰(zhàn)和競爭重重，那本土零售企業(yè)如何走出這樣的困境，如何走出這樣的困局呢？筆者之言：一切從實際出發(fā)，遵循市場的發(fā)展規(guī)律。

連鎖零售企業(yè)是收縮還是擴張

以本土連鎖零售企業(yè)北京華聯(lián)、上海世紀(jì)聯(lián)華、華潤萬家等本土零售巨頭來看呢？在過去的發(fā)展當(dāng)中都取得相當(dāng)可觀的業(yè)績，也是在加速擴張開店，提供更加多的物美價廉的商品給到眾多消費者。對于中國的本土零售企業(yè)來說，還是做得比較符合國情消費路線的。

以本土連鎖零售企業(yè)來看，最能在市場上表現(xiàn)為突出的的一面，華潤萬家卻是眾多消費者和業(yè)內(nèi)所看好的一家連鎖零售企業(yè)。

華潤萬家——中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌！

華潤萬家有限公司是中央直屬的國有控股企業(yè)集團——華潤（集團）有限公司旗下優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)品牌，同時也是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌之一。截止2008年12月，華潤萬家在全國擁有門店2698家，員工人數(shù)超過15萬人，2008年實現(xiàn)銷售638億元，位居中國連鎖超市第一位。

華潤萬家秉承“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“時尚、品質(zhì)、貼心、新鮮、低價、便利”的經(jīng)營理念，以持續(xù)改善大眾生活品質(zhì)為己任，引領(lǐng)現(xiàn)代、健康的生活方式。以大賣場為主的多種業(yè)態(tài)優(yōu)勢互補，為消費者提供高質(zhì)、超值、安全的商品與服務(wù)，最大限度的滿足消費者的各種購物需求。目前，華潤萬家的業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域已遍布華東、華南、華北、西北、東北、中原以及香港等16個省（直轄市）、近100個城市。

隨著中國經(jīng)濟在金融危機中率先企穩(wěn)向好，外資商業(yè)巨頭加緊在華布局?jǐn)U張，中國零售市場新一輪的競爭已經(jīng)開始。但連續(xù)多年蟬聯(lián)中國零售行業(yè)“門店數(shù)冠軍”的家樂福將退居第二位了。據(jù)悉，目前沃爾瑪在中國已經(jīng)有160多家門店，而家樂福目前門店數(shù)為145家，沃爾瑪門店數(shù)首度超過了家樂福，成為中國門店數(shù)量最多的外資零售企業(yè)。家樂福中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳波近期透露，今年上半年家樂福僅增開了8家門店。

據(jù)悉，在不久前，家樂福首席執(zhí)行官羅盛中表示，將退出其銷售業(yè)績排名第三位以后的國家，準(zhǔn)備加大在中國和印度的擴張步伐。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪在中國的大舉擴張，將會令家樂福在中國的地位更加尷尬。公開資料顯示，2009年家樂福業(yè)績不夠理想，并曾兩次下調(diào)業(yè)績預(yù)期目標(biāo)，曾有傳言稱家樂福將退出中國市場，其老對手沃爾瑪接盤，但遭到家樂福的官方否認(rèn)。

家樂福在退出西安的同時，正謀劃擴大在河北的門店數(shù)量。家樂福（中國）公司北方區(qū)負責(zé)人陳鵬日前在一個論壇上透露了其大規(guī)模的擴張計劃：“預(yù)計今年年底，人們就會看到在河北省新增十幾家家樂福門店?！庇浾吡私獾?，家樂福與河北保龍倉商業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司已進入實質(zhì)性談判階段。如收購成功，家樂福將控股保龍倉，從而完成其進入中國市場以來第一筆收購業(yè)務(wù)。

同時，另一家國際巨頭沃爾瑪也加大了在中國的發(fā)展步伐?！?009年，沃爾瑪在中國開出55家店，超出了中國競爭對手全年開店的總和。未來沃爾瑪在中國的道路將走得更快更遠?！蔽譅柆敚ㄖ袊┩顿Y發(fā)展有限公司高級地產(chǎn)經(jīng)理呂志品說。

而新晉的競爭對手樂購在2009年新增17家門店、3家購地自建的購物中心和3家試水階段的便捷店，年增速超過30%，增幅也超過了家樂福。

財報顯示，家樂福2009年凈利潤從2008年的12.7億歐元降至3.27億歐元，下滑幅度高達74%。然而，家樂福在中國的業(yè)績獨好，第四季度同店銷售額增長3.1%，全年增長1.8%。2008年家樂福中國銷售額為338億元人民幣。

中國連鎖零售企業(yè)的出路在何方

對于外資連鎖零售業(yè)在華擴張的速度已經(jīng)被中國的本土連鎖企業(yè)所關(guān)注，不管是王府井、華潤萬家、人人樂等連鎖超市，在中國市場，只不過是外資企業(yè)看不上的小東西。當(dāng)中國本土連鎖零售企業(yè)沒這個資金實力、管理體系、團隊規(guī)模、技術(shù)管理、服務(wù)體系、商品管理、品牌知名度、創(chuàng)新能力成熟的時候，問問本土企業(yè)應(yīng)該如何學(xué)習(xí)外資企業(yè)的經(jīng)驗和操作模式，有沒從中國國情出發(fā)，對終端市場情況了解如何，零售企業(yè)的戰(zhàn)略是什么樣的？外資零售企業(yè)的進入又是留給中國本土企業(yè)的什么樣的拷問和思考呢？

從零售市場來看，本土零售企業(yè)有沒有抓準(zhǔn)市場實際情況，到底對消費市場了解有多少，對當(dāng)?shù)厥袌鱿M能力如何做分析，對消費者需求欲望掌握如何，市場時機需求怎么樣？有沒了解競爭對手狀況？以上的這些問題，本土零售企業(yè)從市場戰(zhàn)略是如何規(guī)劃呢？

筆者認(rèn)為，一套成熟的企業(yè)體系缺乏，阻礙了整個企業(yè)的發(fā)展，因此，本土零售企業(yè)無法跟外資零售企業(yè)抗衡的原因，主要諸多方面的原因。

其一，選址不專業(yè)。國內(nèi)本土零售企業(yè)，在進行開店經(jīng)營時候，有一個誤區(qū)，覺得地方大就選這個地段作為主營位置，都沒進行科學(xué)合理的分析，你多經(jīng)營是什么樣的商品，針對什么樣的人群，在這個地段分析人流量大與不大，有多少萬人口，交通是否方便，這些是導(dǎo)致本土零售企業(yè)經(jīng)營失敗的重要環(huán)節(jié)。

其二，資金實力缺乏。相對本土零售企業(yè)來說，資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的生命線，如何控制，如何管理，如何投入有相應(yīng)的盈利發(fā)展，有沒成正比，這個是企業(yè)最重要的管理機制了。

其三，市場經(jīng)驗缺乏。本土零售企業(yè)在目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，跟外資零售企業(yè)無法抗衡，主要方面市場經(jīng)驗缺乏，是零售業(yè)操作模式不成熟，對經(jīng)營管理上欠缺。

其四，企業(yè)團隊不專業(yè)。在與外資零售企業(yè)相比，本土企業(yè)的團隊缺少眾多的專業(yè)知識，如操作與管理，欠缺綜合方面的認(rèn)識，操作管理都難以熟練。

其五，規(guī)模不夠顯大。與外資企業(yè)相比，本土零售企業(yè)規(guī)模還很小，處于發(fā)展階段，市場還沒成熟，在規(guī)模小的環(huán)境中，給消費者有種不良的現(xiàn)象，顯而沒寬松的購物環(huán)境和不專業(yè)的超市。

其六，商品管理不到位。與外資零售企業(yè)相比，中國本土零售企業(yè)管理機制比較落后，除了人員的管理，缺乏電字系統(tǒng)的管理，往往是人員的管理商品，但是對于商品量大的話，就用手筆記很難以登記到很準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，往往會出出錯，應(yīng)該人員結(jié)合電子系統(tǒng)管理商品，比較又節(jié)約時間，數(shù)據(jù)又準(zhǔn)確。

其七，賣場布局與商品陳列落后。對于中國本土零售企業(yè)來看，缺乏科學(xué)的合理布局，整體布局一設(shè)計不好，都會影響賣場商品的銷量，整體賣場布局是整個框架設(shè)計給顧客在這樣的環(huán)境下購物的，要讓顧客感覺布局比較有特色話，商品陳列也比較特色，對于整體高、中、低價位商品都有所分區(qū)陳列，這樣才易于消費者的選購，要創(chuàng)新，新的商品進入要如何擺放與陳列，這樣就比較吸引顧客購買。

其八，活動促銷策略跟不上。本土零售企業(yè)在終端活動時候，沒有鮮明的主題，吸引不了顧客消費者，應(yīng)該了解終端顧客的需求，了解當(dāng)?shù)厥袌鱿M能力，了解當(dāng)?shù)厥袌霈F(xiàn)狀，了解本期季節(jié)性活動的目的，比如活動：打折銷售、買多少送多少、積分會員銷售、抽獎活動、體驗活動、送禮品活動、送現(xiàn)金活動、表演活動等等一系列活動，這些都是拉動中斷促銷的途徑。

其九，缺乏創(chuàng)新模式。本土零售企業(yè)在市場上整體運作，依然陳舊，對終端市場沒有進行科學(xué)的合理分析。缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，運作上沒能尋找到終端市場上的突破口，應(yīng)該科學(xué)的合理分析，了解市場，了解終端，了解當(dāng)?shù)叵M能力，了解顧客的需求，制定一套創(chuàng)新的商業(yè)模式。

其十，服務(wù)體系缺乏。零售企業(yè)最不能缺少的是服務(wù)了，因為服務(wù)是帶動消費者成交的基礎(chǔ)，不管是在超市還是在商店也好，服務(wù)至關(guān)為重要，零售企業(yè)要意識到服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的重要準(zhǔn)則，如在超市可以幫顧客解決他們需求的一些問題，可以幫顧客迪籃子，可以幫拿東西，可以指明顧客需求的購買商品專區(qū)等等。

國內(nèi)本土零售企業(yè)的發(fā)展都往往都遭受到外資零售企業(yè)的控制和瓜分市場，在這個競爭激烈的市場當(dāng)中，沃爾瑪、家樂福的挺進中國業(yè)務(wù)，給中國本土零售企業(yè)最大的痛處在于出路？這個問題是國內(nèi)眾多本土零售企業(yè)多敏感的話題，也是經(jīng)常會生病的地方。無論是在主觀和客觀方面，對于本土零售企業(yè)來看，總之就是缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)操作模式。

筆者認(rèn)為，在未來的中國零售業(yè)市場，中國市場將會有越來越多的外資企業(yè)進駐中國，企圖是市場，占領(lǐng)中國市場份額。

篇8

論文關(guān)鍵詞：]大型連鎖零售企業(yè)，企業(yè)機理，連鎖經(jīng)營，核心競爭力

近年來，中國大型連鎖零售企業(yè)以規(guī)范運作、品牌經(jīng)營、經(jīng)濟實惠、方便快捷等優(yōu)點贏得了廣大消費者的認(rèn)同，獲得了快速增長。本文以2000～2009年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的連鎖百強企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，將其認(rèn)定為中國大型連鎖零售企業(yè)，分析了其成長特征與機理，提出了促進其快速成長的機理模型。

一、中國大型連鎖零售企業(yè)成長的特征

（一）大型連鎖零售企業(yè)呈穩(wěn)步高速增長之勢，行業(yè)集中度不斷提高。

中國連鎖百強企業(yè)的銷售總額、門店總數(shù)近年來一直保持比較快的增長速度。其中，銷售總額從2000年的980億元增至2009年的13668億元，年均增加14.1億元；門店總數(shù)從2000年的8408個增至2009年的126751個連鎖經(jīng)營，年均增加近131個門店；百強企業(yè)零售總額占社會商品零售額的比例從2000年的2.9％提高到2009年的10.8％。這表明大型連鎖零售企業(yè)擴張速度快，在零售市場中的作用越來越顯著。

（二）大型連鎖零售企業(yè)呈多業(yè)態(tài)發(fā)展

2007年以前，我國零售百強企業(yè)中，單一業(yè)態(tài)企業(yè)一直占據(jù)著比較大的比重，但隨著零售市場的不斷發(fā)展，零售企業(yè)業(yè)態(tài)多樣化發(fā)展態(tài)勢逐漸明顯，各種大型零售業(yè)態(tài)采取連鎖主導(dǎo)下的大型超市＋百貨店、超市＋便利店、超市＋折扣店、大型超市＋折扣店＋便利店等多業(yè)態(tài)經(jīng)營。2008年，零售百強企業(yè)中多業(yè)態(tài)企業(yè)首次超過單一業(yè)態(tài)企業(yè)，2009年，零售百強企業(yè)中多業(yè)態(tài)企業(yè)數(shù)量進一步增加，達到63家。2009年多業(yè)態(tài)企業(yè)銷售規(guī)模相比2008年呈現(xiàn)大幅增長，其中以百貨店+超市模式為主體的多業(yè)態(tài)企業(yè)銷售規(guī)模同比增長32.6%，而以超市+便利店模式為主體的多業(yè)態(tài)企業(yè)銷售規(guī)模增速更是高達130.6%。超市+便利店為主的多業(yè)態(tài)企業(yè)快速發(fā)展在很大程度上也反映了隨著我國居民消費水平的提高，居民消費觀念和消費需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對高品質(zhì)商品、快捷便利服務(wù)的需求在快速增長。

（三）大型連鎖零售企業(yè)區(qū)域化做大做強趨勢明顯

2009年，銷售規(guī)模在100億元以上38家百強企業(yè)中，有20家是區(qū)域企業(yè)，所占比重為52.6%，相比2008年的46.7%提升了5.9個百分點cssci期刊目錄。［3］同時連鎖經(jīng)營，市場競爭的激烈，也使一些大型連鎖零售企業(yè)利用地方政府的政策優(yōu)勢、區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢，把做大做強區(qū)域市場作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）外資連鎖零售企業(yè)加快擴張，在連鎖零售企業(yè)中的地位不斷上升

2004年12月11日后，我國取消對外資零售企業(yè)在開店數(shù)量、地域、股權(quán)方面的限制，外資零售企業(yè)在中國快速發(fā)展。外資企業(yè)入圍百強零售企業(yè)的數(shù)量持續(xù)增長。百強企業(yè)2003年外資企業(yè)9席；2004、2005年分別有12家和15家外資企業(yè)入圍；2009年外資企業(yè)數(shù)量則上升至17家。從銷售額來看，外資企業(yè)銷售額所占比重也持續(xù)提高。2003年九家外資企業(yè)銷售額合計為620.3億元，占百強銷售額的比重為15.02%；2004年12家銷售額合計908.6億元，占百強銷售額的比重上升到16.52%。［3］2009年17家外資企業(yè)銷售額達到了2440.6億元，占百強企業(yè)銷售額的比重進一步上升至17.85%。

2009年，17家外資企業(yè)門店數(shù)合計相比上年零售百強中外資零售企業(yè)門店數(shù)增長32.3%，比整體水平高18.4個百分點，按可比口徑增長21.1%，提高3.2個百分點。其中沃爾瑪、銀泰百貨門店數(shù)增速均超過了40%，TESCO的門店數(shù)同比增速也將近30%。從擴張方向上看，一些外資零售企業(yè)尤其是以大賣場為主要業(yè)態(tài)的外資零售企業(yè)加快向二三線城市擴張。例如，沃爾瑪在2009年新開門店數(shù)51家，其中有34家落戶在非省會城市［3］。

（五）并購重組顯著增多

大型連鎖零售企業(yè)的成長最根本的兩種方式：一種是單純的依靠企業(yè)自身的資本積累進行擴張，即不斷開設(shè)新店取得規(guī)模擴張連鎖經(jīng)營，是一種自我積累、自我發(fā)展式的自我擴張方式；另一種依靠企業(yè)進行資產(chǎn)重組對外部進行擴張的行為方式，主要表現(xiàn)為通過收購、兼并等手段實現(xiàn)；相對于開設(shè)新店方式，并購的一大優(yōu)勢是能使企業(yè)規(guī)?？焖贁U張，迅速做大。我國大型連鎖企業(yè)成長的歷史證明我國大型連鎖零售企業(yè)成長是在適當(dāng)進行內(nèi)部擴張的同時，以并購重組的方式下迅速成長起來的。2001年，華潤收購萬佳，超市發(fā)與天客隆合并，北京西單商場、北京超市發(fā)、上海華聯(lián)超市共同投資成立北京西單華聯(lián)超市有限公司。2003年4月，原上海一百、華聯(lián)、友誼和上海物資總公司歸并整合成百聯(lián)集團。2005年連鎖百強前10位中的內(nèi)資企業(yè)共發(fā)生收購活動14起。中國零售業(yè)市場2006年的大額并購交易頻頻發(fā)生。如北京物美集團在市場上頻頻出手，先后并購了北京美廉美超市、寧夏新華百貨和江蘇時代超市，國美電器以52.68億港幣收購永樂電器。2007年連鎖百強中發(fā)生的主要并購案例包括北京京客隆入主原首聯(lián)集團、國美電器收購大中電器、武漢商聯(lián)集團公司組建成立、沃爾瑪獲好又多的部分股權(quán)等。大型連鎖零售企業(yè)并購的形式主要有：同業(yè)并購如國美收購永樂，本地并購如百聯(lián)旗下的一百和華聯(lián)的合并，跨區(qū)域并購如世紀(jì)聯(lián)華并購石家莊萬利福超市，外資并購如TESCO收購樂購連鎖超市等。2009年，零售百強企業(yè)并購呈現(xiàn)出區(qū)域化、向二三線城市延伸的明顯趨勢。如，聯(lián)華收購華聯(lián)、重慶百貨收購新世紀(jì)百貨，銀座收購東購、新華都收購閩南小超市、合肥百貨收購省內(nèi)四家企業(yè)等cssci期刊目錄。

二、中國大型連鎖零售企業(yè)成長機理分析

（一）不斷完善的市場體系及相關(guān)法律的頒與實施為大型連鎖零售企業(yè)的健康持續(xù)成長創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境

隨著中國改革開放不斷推進，市場體系得到了不斷完善，為企業(yè)創(chuàng)造了充分競爭的市場環(huán)境連鎖經(jīng)營，建立起了充分的市場競爭機制，完善的產(chǎn)品市場和生產(chǎn)要素市場以及發(fā)達的資本市場及其中介機構(gòu)。統(tǒng)一、開放、競爭、有序的現(xiàn)代市場體系的建立與完善，為中國大型連鎖零售企業(yè)健康成長提供創(chuàng)造了良好的外部發(fā)展環(huán)境。市場體系的不斷完善，使得我國社會經(jīng)濟得到了30多年的持續(xù)快速發(fā)展，持續(xù)快速增長的宏觀經(jīng)濟促進了社會商品零售業(yè)的發(fā)展，為大型連鎖零售企業(yè)的發(fā)展提供了強勁的動力。

資本市場的完善，為連鎖零售企業(yè)的成長壯大提供了強大的資金支持。為了獲得更多的發(fā)展資金，許多連鎖企業(yè)謀求境內(nèi)或境外上市。中國零售業(yè)與資本市場建立聯(lián)系始于1995年，先后有豫園商城、第一百貨、東百集團、杭州解百、王府井百貨大樓、城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、北京西單商場、武漢中商、武漢中百、蘇寧電器、新世界、新華百貨、步步高、人人樂等一批企業(yè)在A股上市。有國美電器等企業(yè)在香港上市，截止2009年，在中國連鎖百強企業(yè)中，上市公司或有上市背景的企業(yè)已經(jīng)超過了30多家。

國家出臺了一系列法律法規(guī)為規(guī)范大型連鎖零售企業(yè)經(jīng)營秩序提供了強有力的制度保障。根據(jù)我國零售企業(yè)快速發(fā)展的形勢，政府有關(guān)部門出臺了一系列的法律法規(guī)，如2004年頒布的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》、2005年頒布的《直銷管理條例》、2006年頒布的《零售商促銷行為管理辦法》、《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》、2009年頒布的《零售商與供應(yīng)商進貨交易管理辦法》等。這些法律法規(guī)的頒布實施，有利于規(guī)范市場流通活動，完善市場調(diào)控與管理的法律制度，引導(dǎo)零售企業(yè)的經(jīng)營活動健康有序地發(fā)展。

（二）以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是中國大型連鎖零售企業(yè)成長的基本前提條件

產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特點?，F(xiàn)代企業(yè)制度嚴(yán)格明確了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和投資者的產(chǎn)權(quán)分離使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)運作規(guī)模、資信得以提高，增強了企業(yè)成長的融資能力連鎖經(jīng)營，克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。有限責(zé)任制度分散和降低投資者承擔(dān)的企業(yè)成長風(fēng)險，激勵投資者不斷追加資本，拓寬融資渠道，放大資本功能。企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的變化以及由此導(dǎo)致了剩余索取權(quán)與企業(yè)控制權(quán)的對稱是企業(yè)成長的前提條件。公司治理結(jié)構(gòu)形成科學(xué)合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織制度，解決投資者素質(zhì)滯后于企業(yè)成長的矛盾，激勵優(yōu)秀企業(yè)家為企業(yè)成長努力工作，降低的費用和風(fēng)險?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)可以形成這樣的機制：所有者通過法定形式進入企業(yè)行使職能，通過在企業(yè)內(nèi)的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，保障所有者對企業(yè)的最終控制權(quán)，形成所有者、經(jīng)營者和勞動者之間的激勵和制衡機制，建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制、決策程序和責(zé)任制度，使三者的權(quán)利得到保障、行為受到約束，使投資者、經(jīng)營者和勞動者共同關(guān)注企業(yè)成長。因此，企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度為中國大型連鎖零售企業(yè)成長的提供了良好的制度基礎(chǔ)，為企業(yè)的成長提供了強大的內(nèi)在動力。

（三）中國政府的大力扶持與引導(dǎo)為大型連鎖零售企業(yè)的快速成長提供了重要的推動力量。

中國大企業(yè)的成長必然離不開政府的扶持與引導(dǎo)，主要表現(xiàn)為政府的職責(zé)在于從整個國民經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略高度上，從宏觀的層面上來引導(dǎo)中國大企業(yè)的發(fā)展方向；為中國大企業(yè)提供良好的“后勤”服務(wù)；為大企業(yè)成長建立良好的外部環(huán)境，并為此做好配套的準(zhǔn)備。國務(wù)院會同商務(wù)部、建設(shè)部出臺了一系列有利于大型流通企業(yè)發(fā)展的文件，如2005年8月國務(wù)院《國務(wù)院關(guān)于促進流通業(yè)發(fā)展的若干意見》連鎖經(jīng)營，主要內(nèi)容是推進國有流通企業(yè)改組改制，加快培育大型流通企業(yè)集團，推進連鎖經(jīng)營快速發(fā)展，鼓勵發(fā)展物流配送中心等。2006年9月商務(wù)部對外《商務(wù)部重點扶持的100家大型農(nóng)產(chǎn)品流通企業(yè)》名單，其中流通主導(dǎo)型企業(yè)51家。國家培育大型零售企業(yè)一系列措施的頒布與落實，成為推動我國連鎖零售百強企業(yè)規(guī)?？焖贁U大的重要政策保障cssci期刊目錄。

（四）高素質(zhì)的企業(yè)家管理是中國大型連鎖零售企業(yè)不斷成長內(nèi)生因素

中國大型連鎖零售企業(yè)的成長的過程中企業(yè)家的作用是不可忽略的，可以說大型連鎖零售企業(yè)的成長離不開中國高素質(zhì)的企業(yè)家，中國具有一定競爭力的大型連鎖零售企業(yè)的成長總是和某個企業(yè)家緊密相連，蘇寧電器的張近東、步步高集團的王填、新一佳集團的李彬蘭就是很好的佐證。

企業(yè)家以其特有的魅力、智慧和創(chuàng)新精神，為企業(yè)發(fā)展明確目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、超前管理。設(shè)計未來，制定發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，是一種創(chuàng)新性活動，充滿著企業(yè)家的智慧和膽識。企業(yè)家在這方面所起的作用關(guān)系著企業(yè)的興衰存亡。正確的戰(zhàn)略決策，為企業(yè)的發(fā)展和增長明確了目標(biāo)、方向，確定了資源配置的優(yōu)先序。是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與成長壯大的關(guān)鍵所在。

企業(yè)家以自身的人格魅力和科學(xué)有效的管理，激勵員工熱情，導(dǎo)演企業(yè)成長。企業(yè)家以其特有的敏感和藝術(shù)能力去獲取信息、運用信息和生產(chǎn)信息，為企業(yè)競爭導(dǎo)航。優(yōu)秀的企業(yè)家能及時獲取準(zhǔn)確有效的信息，能夠正確的判斷和推理、運用信息連鎖經(jīng)營，能夠正確地做出決策、生產(chǎn)信息。從而能夠在市場競爭中回避風(fēng)險、捕捉機遇，取得競爭優(yōu)勢，駕馭市場競爭。企業(yè)家是先進理念、優(yōu)秀的企業(yè)文化倡導(dǎo)者。優(yōu)秀企業(yè)文化的凝聚力作用、激勵作用及協(xié)調(diào)作用是企業(yè)成長所必須的。因而可以說高素質(zhì)的企業(yè)家是中國大型連鎖零售企業(yè)成長的內(nèi)生因素。

（五）構(gòu)建核心競爭力是中國大型連鎖零售企業(yè)成長的根本途徑。

中國大型連鎖零售企業(yè)與世界級大型連鎖零售企業(yè)比較，差距還十分巨大，只有形成具有自己特色的核心競爭力，才有可能在競爭日益激烈的情況下健康、持續(xù)、快速地成長起來。中國大型連鎖零售企業(yè)實施核心競爭力戰(zhàn)略要從以下幾個方面入手：

1.科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略定位是大型連鎖零售企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。面對日益激烈的競爭，大型連鎖零售企業(yè)必須從市場定位入手，設(shè)立明確的市場經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營思路。一方面要明確經(jīng)營業(yè)態(tài)與目標(biāo)顧客群，根據(jù)不同目標(biāo)顧客群的不同需要，選取不同零售業(yè)態(tài)，提供符合其需要的產(chǎn)品，滿足忠實顧客的需求，并推出有新意的營銷策略，吸引更多的客戶。另一方面要明確競爭定位，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實力，選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營業(yè)態(tài)，采取不同的競爭策略。

2.實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營是大型連鎖零售企業(yè)持續(xù)快速成長的基礎(chǔ)。規(guī)范化程度提高的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新，把企業(yè)管理由經(jīng)驗型提高到科學(xué)型。具體來說必須做到：在管理結(jié)構(gòu)設(shè)置上做到精簡高效，實行扁平化管理；在管理制度上形式規(guī)范連鎖經(jīng)營，形成企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)營管理體系、資金融通體系和經(jīng)濟核算體系；在商品采購、配送、銷售等管理環(huán)節(jié)要程序化、制度化；在管理手段上要應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)cssci期刊目錄。

3.信息化及高效物流配送系統(tǒng)是大型連鎖零售企業(yè)構(gòu)建核心競爭力重要手段。在信息化方面，企業(yè)應(yīng)該加大技術(shù)投入力度，建立完善的零售企業(yè)ERP、RDSS、ECR、CRM、SCM、GOS等系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)挖掘、匯總，形成數(shù)據(jù)資源的再利用和訂單驅(qū)動的流程、績效監(jiān)控。以信息流全程優(yōu)化物流、資金流，解決全程流通問題。在物流配送方面，企業(yè)應(yīng)建立具有商品分揀、配送自動化功能的配送系統(tǒng)，建立和完善專業(yè)化、社會化和現(xiàn)代化的商品儲運體系，實現(xiàn)物流管理的電子化，把各區(qū)域物流配送中心建成多功能、集約化、低成本的供貨樞紐，使零售企業(yè)的物流運作擴展為整個企業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點的協(xié)同作業(yè)，降低經(jīng)銷商品的物流成本，并及時響應(yīng)銷售需求和適時補貨。

4.加強人力資源開發(fā)與管理是大型連鎖零售企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的核心。人是生產(chǎn)力要素中最活躍的因素，企業(yè)競爭歸根到底其實是人才的競爭。解決我國大型連鎖零售企業(yè)經(jīng)營管理人才短缺問題的重點是加強企業(yè)資源開發(fā)與管理。具體來講，企業(yè)要制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的員工培養(yǎng)計劃；采取學(xué)歷教育、短期培訓(xùn)、研討會、講座等各種渠道培養(yǎng)人才。同時，加強對現(xiàn)有人員的考核力度，完善激勵機制，實施崗位績效工資制，建立崗位績效考核評估體系等連鎖經(jīng)營，注意全過程的考核，釋放人力資源的能量，增強大型連鎖零售企業(yè)在人力資源方面的競爭優(yōu)勢。

三、大型連鎖零售企業(yè)成長機理模型構(gòu)建

市場體系

法律法規(guī)

圖1

根據(jù)以上的分析，可以構(gòu)建如圖1：中國大型連鎖零售企業(yè)成長的“三支撐點、二環(huán)境、一動力、一途徑”的機理模型?！叭吸c”：以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度，為中國大型連鎖零售企業(yè)成長解除了內(nèi)部自身的約束，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是中國大型連鎖零售企業(yè)成長的最基本前提條件，因此在中國大型連鎖零售企業(yè)成長機理模型中把現(xiàn)代企業(yè)制度作為中國大型連鎖零售企業(yè)成長重要的支撐點之一；政府的扶持與引導(dǎo)，也是中國大型連鎖企業(yè)成長的重要支撐力量之一；高素質(zhì)的企業(yè)家可以說是中國大型連鎖企業(yè)成長的發(fā)動機，是中國大型連鎖企業(yè)成長的引擎，是中國大型連鎖企業(yè)成長的內(nèi)生因素，在此模型中也將其作為中國大型連鎖企業(yè)成長的一個重要支撐力量的基點?！岸h(huán)境”：市場體系的不斷完善，相關(guān)法律法規(guī)的出臺與實施為中國大型連鎖零售企業(yè)的成長提供了良好的外部市場環(huán)境?！耙粍恿Α保簢H競爭壓力的不斷增強，為中國大型連鎖企業(yè)的不斷成長提供了外在動力。“一途徑”：構(gòu)建核心競爭力是中國大型連鎖零售企業(yè)持續(xù)、快速、健康成長的根本途徑。

參考文獻

[1]李定珍.中國大型連鎖零售企業(yè)成長路徑評析[J]中國流通經(jīng)濟2008（8）49-51

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    論文摘要：我國連鎖零售業(yè)在新形勢下呈現(xiàn)連鎖領(lǐng)域及規(guī)模擴大化、經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化、組織形式網(wǎng)絡(luò)化、 管理 方式規(guī)范化等特點。然而連鎖零售業(yè)配送在人才建設(shè)、信息化建設(shè)和物流配送方式選擇等方面存在若干急需解決的問題。針對這些問題，提出加強配送中心建設(shè)、發(fā)展共同配送、充分發(fā)揮第三方物流的作用等措施來提高連鎖零售業(yè)的物流配送管理能力和水平。

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1 我國連鎖零售業(yè)發(fā)展概況

近年來，連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為我國零售業(yè)發(fā)展的主要方向，根據(jù)商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司和

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3.3 管理 信息系統(tǒng)建設(shè)落后，未能實現(xiàn)

目前，我國多數(shù)連鎖零售企業(yè)對 計算機 的應(yīng)用有限，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，已經(jīng)成為制約我國連鎖零售企業(yè)物流配送發(fā)展的重要因素；甚至許多零售企業(yè)把自己掌握的信息作為私有財產(chǎn)，不愿與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無法獲得零售企業(yè)的銷售信息和現(xiàn)有的庫存信息，商品 成本 提高，零售企業(yè)就喪失了價格優(yōu)勢，同時商品競爭力也就降低了。

3.4 硬件設(shè)施落后、自動化水平偏低

我國連鎖零售企業(yè)對倉庫、車輛、裝卸搬運設(shè)備等投入不足，導(dǎo)致物流配送作業(yè)仍以人工操作為主，運作效率很低，既影響了配送質(zhì)量，又影響了配送速度。但是要改造現(xiàn)有的硬件設(shè)施，建立自動化的物流配送體系成本過高， 投資 周期較長，因此，我國連鎖經(jīng)營的自動化水平偏低。

4 提高我國連鎖零售業(yè)配送發(fā)展水平的對策措施

4.1 強化對連鎖零售企業(yè)物流的認(rèn)識

配送中心在服務(wù)內(nèi)容上由商流、物流、信息流有機結(jié)合；在流通環(huán)節(jié)上由經(jīng)過多個流通環(huán)節(jié)發(fā)展到由單個配送中心完成流通全過程。作為物流運動樞紐的配送中心, 要發(fā)揮其集中供貨的作用。配送中心還必須有比較強的加工能力, 以開展各種形式的流通加工。從這個意義上講, 配送中心實際上是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現(xiàn)代化物流基地。

4.2 對配送中心的建設(shè)加大力度

要把信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)納入連鎖零售企業(yè)發(fā)展和物流配送網(wǎng)絡(luò)體系的重要內(nèi)容。首先, 加強信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。其次, 加強信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)。加強物流服務(wù)企業(yè)之間、區(qū)域之間、物流中心與各連鎖店之間、連鎖企業(yè)與 社會 專業(yè)物流企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作。 第三, 加強信息采集整理及信息傳遞、跟蹤、反饋, 提高經(jīng)營決策和綜合服務(wù)水平。

4.3 多方面培養(yǎng)高素質(zhì)的物流人才

物流配送所需的人才可以采用三種方式進行培養(yǎng): 一是選派人員出國考察和委托國外先進企業(yè)進行培訓(xùn)。二是設(shè)立自己的培訓(xùn)機構(gòu), 對物流配送中心的高層管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。三是依靠大專院校、研究單位的力量, 聯(lián)合培養(yǎng)高素質(zhì)的連鎖經(jīng)營和物流人才。

4.4 發(fā)展共同配送模式

共同化配送是多家連鎖企業(yè)為實現(xiàn)整體的物流配送合理化，以互惠互利為原則，共同出資建立配送中心，并由出資方共同經(jīng)營管理，為所有出資企業(yè)提供統(tǒng)一配送服務(wù)的一種協(xié)作型物流模式。其優(yōu)點：首先，多家連鎖企業(yè)聯(lián)合實行共同化配送能夠提高車輛利用率、降低成本、提高服務(wù)，從而提高物流作業(yè)效率，提升物流合理化程度；其次可實現(xiàn)社會資源的共享、互補，達到資源充分有效利用

4.5 第三方物流模式

第三方物流模式就是連鎖零售企業(yè)將其物流配送業(yè)務(wù)部分或者全部委托給專業(yè)的物流企業(yè)來運營的一種運作模式。其優(yōu)點：從戰(zhàn)略層面上，使用第三方物流可以使連鎖零售企業(yè)減少固定資產(chǎn)投資，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，集中于核心業(yè)務(wù)，提高核心競爭力；其次，第三方物流借助自身優(yōu)勢，降低物流復(fù)雜性，提高對顧客的響應(yīng)能力，有效解決連鎖企業(yè)物流配送時間和空間管理上的難題；再者，第三方物流能夠降低企業(yè)物流成本，增強企業(yè)彈性；同時，選擇第三方物流可以大大減少供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的交易成本。其缺點：如果服務(wù)商自身經(jīng)營不善，連鎖企業(yè)選擇該模式將面臨連帶經(jīng)營風(fēng)險。這種配送模式要求物流服務(wù) 市場 比較成熟，且連鎖企業(yè)信息化程度較高。

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5 結(jié)論

連鎖零售業(yè)正在我國商業(yè)流通領(lǐng)域扮演越來越重要的角色。連鎖零售業(yè)經(jīng)營效率的高低在很大程度上取決于其產(chǎn)品配送效率的高低。針對目前我國連鎖零售業(yè)中存在的問題，從信息化建設(shè)、人才培養(yǎng)、配送方式建設(shè)及改革等方面提出了可行改進方案，旨在提高我國連鎖零售業(yè)的物流配送管理水平。

參考文獻

［1］彭鴻廣．基于 電子 商務(wù) 的連鎖經(jīng)營物流配送體系基本框架探討［j］．商業(yè)研究，2005，(20).

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關(guān)鍵詞： 連鎖零售 物流 配送模式

隨著我國連鎖零售業(yè)的迅速發(fā)展，我國零售業(yè)的經(jīng)營格局和管理方法正在不斷變化，企業(yè)越來越重視對物流環(huán)節(jié)的投入和管理，尤其是配送活動，已成為連鎖零售企業(yè)物流體系建設(shè)的重要工作之一，配送模式的選擇直接關(guān)系到連鎖零售企業(yè)的配送水平與物流成本。投資過大的物流配送模式很容易造成浪費，但過于保守的物流配送模式又會制約零售企業(yè)的發(fā)展。因此，選用何種配送模式對連鎖零售企業(yè)來說是一個重要的問題。

一、連鎖零售企業(yè)的發(fā)展

連鎖企業(yè)最早產(chǎn)生于美國，距今已有140年的歷史。它作為商業(yè)的一種現(xiàn)代經(jīng)營形式和組織形式，在我國興起于20世紀(jì)80年代末90年代初。經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，到2002年底，連鎖經(jīng)營企業(yè)有1800多家，連鎖店鋪有26000多個，年銷售額達1500多億元，在一些大中城市已占社會消費零售額15%以上。

近年來，隨著連鎖零售企業(yè)的快速發(fā)展，作為企業(yè)“第三利潤源”的物流配送問題也日益受到了人們的關(guān)注。國外物流配送研究始于20世紀(jì)30年代，產(chǎn)生了豐富的研究成果，20世紀(jì)50年代初期，我國引入了物流配送概念，其后我國學(xué)術(shù)界對物流配送問題展開了不同角度的研究和討論。我國連鎖零售業(yè)的配送模式，呈現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢。

二、連鎖零售企業(yè)物流配送的重要意義

（一）如何提高連鎖企業(yè)物流配送的效率與效益，是我國連鎖企業(yè)發(fā)展中有待解決的重要問題

連鎖經(jīng)營作為零售業(yè)的一次革命，20世紀(jì)90年代在中國悄然起步，發(fā)展到今天取得了令人矚目的成就。但是，目前我國連鎖零售企業(yè)的物流配送體系建設(shè)仍處于初級階段，現(xiàn)行的配送方式相對落后，這對我國連鎖企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的障礙，嚴(yán)重制約了連鎖企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，已成為連鎖企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

連鎖企業(yè)物流配送便于物流活動的集中化，把各連鎖店的商品采購、儲存、運輸活動集中起來，統(tǒng)一辦理，并按各店鋪的要求對商品進行分類、編配、整理，經(jīng)配裝后，將商品送交各門店；有利于購銷關(guān)系的穩(wěn)定，由于連鎖零售企業(yè)的配送對象是所屬的連鎖店，因而形成了比較穩(wěn)定的供銷關(guān)系。連鎖企業(yè)物流配送有利于進行批量采購，統(tǒng)一配送，形成規(guī)模效益，有利于符合配送和倉儲的多樣化。

（二）目前國內(nèi)還沒有發(fā)展完善的物流體系，因此選擇正確的配送模式更是迫在眉睫

盡管國外的連鎖企業(yè)在物流配送方面已有許多成功的經(jīng)驗，比如美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍，等等，但是生搬硬套這些技術(shù)和經(jīng)驗并不適合我國目前的情況。因此，應(yīng)該從我國連鎖業(yè)和物流業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，為連鎖企業(yè)“量體裁衣”，制定出適應(yīng)它們發(fā)展的物流配送體系，正確選擇適合自己的配送模式。

三、連鎖零售企業(yè)配送模式類型、特點及適用性

（一）生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商直接配送模式

由生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商直接把連鎖零售企業(yè)所需商品送到各連鎖門店甚至到貨架的配送方式。我國的一些大型生產(chǎn)企業(yè)，直接參與連鎖零售企業(yè)的分銷物流活動。有些生產(chǎn)企業(yè)是利用自建配送中心對連鎖零售企業(yè)進行配送，比如家電企業(yè)海爾；另外一些是和第三方物流企業(yè)合作，在全國范圍內(nèi)建立的分銷體系對連鎖企業(yè)進行門店配送，比如，日化品生產(chǎn)企業(yè)寶潔公司、雅芳公司。

1.直接配送方式的優(yōu)點

（1）減少了一級批發(fā)商、二級批發(fā)商等中間配送環(huán)節(jié)，不僅避免了連鎖超市自己建設(shè)配送中心的費用，使連鎖超市削減整體成本與固定資產(chǎn)投資，而且由于供應(yīng)商與零售商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，共同推動產(chǎn)品的銷售，降低庫存成本，提高物流效率。

（2）生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商承擔(dān)大部分送貨任務(wù)可降低零售商的物流成本；減少連鎖企業(yè)在物流系統(tǒng)方面的投資，節(jié)省了資金；同時降低連鎖企業(yè)運作的復(fù)雜性。

（3）縮短配送時間，滿足部分商品對運輸速度的高要求。

2.直接配送方式的缺點

（1）在物流配送方面做得好的生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商畢竟不多，大部分生產(chǎn)企業(yè)擅長的是產(chǎn)品的制造、研發(fā)，不是物流配送。店鋪和供應(yīng)商之間的信息交流比較滯后。所以，依賴供應(yīng)商提供商品配送，經(jīng)常會出現(xiàn)缺貨斷檔、配送時間不能滿足門店要求。

（2）由于超市的商品品種繁多，并不是所有的生產(chǎn)廠家或供應(yīng)商都有足夠的物流配送能力來滿足超市商品的配送需求。大部分的供應(yīng)商或生產(chǎn)廠家的物流配送服務(wù)不到位，達不到超市的配送需求，反而會影響到超市商品的供應(yīng)保證能力。

（3）快速滿足消費者的需要使得連鎖超市的大多數(shù)商品配送具有小批量、多批次的特點，對于這些小批量、多批次的商品如果也都是采用供應(yīng)商直接配送，就會導(dǎo)致運輸?shù)囊?guī)模效益難以形成，運輸工具的空載率高，運輸成本增加。

3.直接配送方式適用的場合

適用于連鎖店鋪數(shù)量不能太多太散，但商品銷售量要達到一定規(guī)模的連鎖零售企業(yè)。否則連鎖企業(yè)門店在較大地域范圍迅速擴張，供應(yīng)商會由于直接配送成本過高而不堪重負。適合保質(zhì)期較短、容易變質(zhì)的商品，用這種直接配送可以減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)省在途時間；或高價值，對運輸、存儲專業(yè)性要求比較高的商品；銷售量比較大，供應(yīng)商能夠整車運輸?shù)纳唐贰?/p>

（二）連鎖零售企業(yè)自營配送模式

連鎖零售企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、網(wǎng)點布局、商品需求量、經(jīng)營規(guī)模以及自身實力等各種情況，選擇適當(dāng)?shù)牡攸c，出資建立一個或幾個配送中心，由本企業(yè)對配送中心進行經(jīng)營管理，完成對本企業(yè)各門店配送任務(wù)。

1.自營配送方式的優(yōu)點

（1）更好地發(fā)揮連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一管理和分散經(jīng)營的特點。通過自營配送，可以更好地實施統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格的連鎖經(jīng)營規(guī)范化管理，從而減少交易次數(shù)、環(huán)節(jié)和費用，進而提高連鎖經(jīng)營效率，并且有利于協(xié)調(diào)總部與連鎖門店以及各連鎖門店之間的關(guān)系。

（2）實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的價格優(yōu)勢。自營配送中心集中進貨并統(tǒng)一運輸，享受批量優(yōu)惠，進貨成本和物流成本的降低，使連鎖企業(yè)獲取整體價格優(yōu)勢。

（3）加強了連鎖零售企業(yè)對物流配送系統(tǒng)的有效控制。由于整個配送體系屬于企業(yè)內(nèi)部的組成部分，與企業(yè)經(jīng)營部門關(guān)系密切，所以配送系統(tǒng)的設(shè)計、運作更符合本企業(yè)的要求，可以對物流的各個環(huán)節(jié)進行管理和監(jiān)控，能夠更好地滿足企業(yè)在配送時間、空間、質(zhì)量、數(shù)量方面的要求。

2.自營配送方式的缺點

（1）投資規(guī)模大。建立自營配送系統(tǒng)需要大量投資，建成后也需要大量的資金維持其運作，對于眾多的中小連鎖零售企業(yè)來說，是一個很大的負擔(dān)。尤其當(dāng)連鎖企業(yè)因經(jīng)濟實力和銷售規(guī)模限制無法產(chǎn)生配送規(guī)模效益時，反而會帶來高額的配送成本，難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。

（2）靈活性不夠，風(fēng)險高。自營配送系統(tǒng)缺乏靈活性，業(yè)務(wù)淡旺季的忙閑不均會造成資源浪費，也不易隨著企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍的變化而調(diào)整。

3.自營配送方式適用的場合

適用于一些經(jīng)濟實力雄厚、銷售規(guī)模較大、自身擁有較好的配送網(wǎng)絡(luò)或連鎖門店數(shù)量較多的連鎖零售企業(yè)，以保證配送規(guī)模效益帶來的成本減少大于建設(shè)運營配送中心造成的成本增加。從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實踐來看，配送中心與店鋪面積有一個相適應(yīng)的比例關(guān)系。一個便利連鎖企業(yè)在擁有20個店鋪，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心；一個零售連鎖企業(yè)在擁有10個店鋪，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要?？紤]到配送收入與配送成本、在建成本因素，配送中心業(yè)應(yīng)具有相應(yīng)的配送經(jīng)濟規(guī)模。

（三）第三方物流配送模式

連鎖零售企業(yè)一般呈現(xiàn)了商品的多品種、小批量化、高配送頻率、多配送點、快速配送要求以及需要完善的信息系統(tǒng)支撐等物流配送特征，使得整個物流活動更加復(fù)雜。第三方物流配送模式是連鎖零售企業(yè)將其配送業(yè)務(wù)委托給專業(yè)的第三方物流企業(yè)運營的配送方式。

1.第三方配送方式的優(yōu)點

（1）使連鎖零售企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)，提高核心競爭力。連鎖零售企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是選址開店、采購、促銷、商品陳列等等。通過第三方物流配送，連鎖企業(yè)特別是中小型連鎖企業(yè)可以把有限的資源集中用于核心業(yè)務(wù)以增強核心競爭能力。

（2）獲得更專業(yè)化的物流服務(wù)。專業(yè)物流公司在組織零售企業(yè)的物流活動方面往往更有經(jīng)驗、更專業(yè)化，能夠為連鎖企業(yè)提供“量身定做”的一體化物流綜合服務(wù)以及其他增值服務(wù)，為客戶帶來更多的附加價值。

（3）降低連鎖零售企業(yè)的物流成本。專業(yè)的第三方物流企業(yè)利用規(guī)模效益的專業(yè)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，通過提高各環(huán)節(jié)資源的利用率實現(xiàn)費用節(jié)省。使用第三方物流的服務(wù)，可以事先得到物流服務(wù)供應(yīng)商申明的成本或費用，這使得連鎖企業(yè)的預(yù)算、成本核算更加簡單。

（4）減少連鎖零售企業(yè)對固定資產(chǎn)的投資，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。把物流業(yè)務(wù)外包給第三方，無需投入興建配送中心和設(shè)備的大量資金，變固定資產(chǎn)為流動資金，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境，規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險。

2.第三方配送方式的缺點

（1）雙方保持長期穩(wěn)定合作關(guān)系的不確定性。如果第三方物流企業(yè)不能提供已承諾的服務(wù)，或者連鎖企業(yè)和第三方物流企業(yè)因合同爭議而訴諸法庭，造成法律訴訟甚至雙方合作合同的終止，這期間連鎖企業(yè)的供貨可能被迫中斷，給連鎖企業(yè)的正常運營帶來無法估量的損失。

（2）企業(yè)經(jīng)營信息可能被外泄。采用第三方物流后，由于雙方合作的緊密性以及提高物流效率的需要，通常要求雙方的信息平臺對接，實現(xiàn)有關(guān)信息共享，其中不乏企業(yè)大量的經(jīng)營機密，如交易條件、顧客名單、進貨渠道，等等。第三方物流企業(yè)往往會擁有諸多的客戶，可能也包括連鎖企業(yè)的競爭對手，可能會導(dǎo)致連鎖企業(yè)的運營情況泄露給競爭對手。

（3）降低對物流的控制能力。外包給第三方物流公司，必定不能像自營配送一樣，對物流各個環(huán)節(jié)實時監(jiān)控和管理，必然使連鎖企業(yè)對物流的控制能力降低，這將提高第三方物流企業(yè)與連鎖企業(yè)討價還價的能力，對連鎖企業(yè)形成潛在的威脅。

3.第三方配送方式適用的場合

目前，我國連鎖企業(yè)的規(guī)模普遍較小，業(yè)務(wù)量較小且不穩(wěn)定，自建配送中心并不能取得規(guī)模效應(yīng)。而且我國的連鎖企業(yè)在經(jīng)營管理方面和國外連鎖企業(yè)的差距較大，更應(yīng)該集中有限資源發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，從專業(yè)化分工和產(chǎn)業(yè)化協(xié)作的角度，也應(yīng)該把物流配送交給專業(yè)的第三方物流企業(yè)，從而獲得專業(yè)的服務(wù)、技術(shù)和成本優(yōu)勢。

（四）共同配送模式

共同配送也稱協(xié)同配送，是指物流配送企業(yè)之間為了提高配送效率以及實現(xiàn)配送合理化所建立的一種功能互補的配送合作。這種模式以互惠互利為原則，可以促進物流行業(yè)整體的配送合理化。共同配送模式可分為橫向協(xié)同的共同配送和縱向協(xié)同的共同配送兩類。橫向協(xié)同的共同配送是多家連鎖零售企業(yè)以協(xié)議、聯(lián)盟或共同出資形式實行共同配送?？v向協(xié)同的共同配送是指連鎖企業(yè)向供應(yīng)鏈整合方向發(fā)展，與供應(yīng)商（生產(chǎn)商、批發(fā)商等）建立共同配送中心，進行供應(yīng)鏈一體化構(gòu)造。

共同配送是在核心組織（配送中心）的統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度下展開的，它包括在物流據(jù)點方面實行物流據(jù)點等物流設(shè)施、物流工具的集約；在運輸方面通過混合裝載，實現(xiàn)貨物的集約運輸。

1.共同配送方式的優(yōu)點

（1）節(jié)省零售企業(yè)資本投入。配送中心屬于資金密集型投資，需要大面積的土地資源、軟硬件設(shè)施以及人力資源。對于一般連鎖企業(yè)特別是中小連鎖企業(yè)來說，共同配送使各連鎖企業(yè)的資源得到充分利用和高度共享，減輕連鎖企業(yè)的投資負擔(dān)。

（2）提高客戶服務(wù)水平。共同配送可以實現(xiàn)多品種、小批量、高頻率的及時配送，從而使零售企業(yè)降低缺貨率、增加商品的品種、提高商品的新鮮度，減少商品因過期而產(chǎn)生損失。這些都提高了連鎖企業(yè)的客戶服務(wù)水平。

（3）實現(xiàn)社會效益。共同配送是綠色物流的體現(xiàn)，共同配送的實施可以減少社會車流總量，緩解交通擁擠，減少環(huán)境污染；共同配送可以整合生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商，有利于健全商業(yè)渠道，有利于全國商品大生產(chǎn)、大流通。

2.共同配送方式的缺點

（1）協(xié)調(diào)工作比較困難。不同的零售企業(yè)在經(jīng)營理念、企業(yè)規(guī)模等方面存在差距，具體到配送上，各個企業(yè)對自己貨物的配送時間、空間、數(shù)量等方面的要求也不同，容易出現(xiàn)合作不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致共同配送的失敗。

（2）容易產(chǎn)生成本收益分配的糾紛。由于涉及不同的企業(yè)，共同配送企業(yè)的利益分配、成本費用分?jǐn)偩蜁蔀橛绊懝餐渌徒M織長期穩(wěn)定運行的關(guān)鍵問題。

（3）信息保密工作不到位。在共同配送中，由于運送業(yè)務(wù)的共同化和配送信息的公開化，各企業(yè)的訂單資料、客戶分布、進貨渠道，甚至經(jīng)營業(yè)績等企業(yè)的經(jīng)營機密容易泄露給其他企業(yè)，特別是在同業(yè)零售商共同配送時更容易產(chǎn)生不利影響。

3.共同配送方式適用的場合

這種模式主要是一些規(guī)模不大或資金有限的中小型連鎖企業(yè)，本身不具有獨自建立配送中心的能力，但又沒有合適的第三方物流企業(yè)能提供滿足其配送需求的服務(wù)，或者擔(dān)心配送外包后失去對配送業(yè)務(wù)的控制和管理，便選擇與其他企業(yè)共同建立和經(jīng)營配送中心。

四、結(jié)束語

在連鎖企業(yè)飛速發(fā)展的市場背景下，合理的配送模式是提高商品流通效率促進合作伙伴之間的資源整合及優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的有效手段。但目前我國連鎖企業(yè)的配送模式以自建配送中心自營配送為主，而且我國第三方物流企業(yè)和供應(yīng)商的配送能力參差不齊，從而導(dǎo)致了我國連鎖企業(yè)整體的配送效率低、配送成本高等問題。本文正是基于為連鎖企業(yè)解決這些配送問題的想法，對連鎖企業(yè)典型的配送模式進行分析，從而為連鎖零售企業(yè)經(jīng)營者尋找適合自身的配送模式提供理論上的借鑒。

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