導語：如何才能寫好一篇零售轉型，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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“open”估計是近年來家樂福、沃爾瑪、Tesco三大零售巨頭的老總們在傳達營銷精神時,經(jīng)常提及的詞匯。以往較為保守的促銷,逐漸被形象廣告,環(huán)保、節(jié)能推廣活動,集團高層的高調露臉等營銷方式所取代。

“‘面子’工程如今已經(jīng)成為三大零售巨頭的重頭工作?！鄙虾］o訊咨詢公司總經(jīng)理王濤指出,隨著2004 年零售業(yè)完全對外資開放,外資零售巨頭長期積聚的力量都爆發(fā)出來,迅速地跑馬圈地。經(jīng)過5 年多的混戰(zhàn),其在中國市場的門店已經(jīng)達到一定規(guī)模,外資零售巨頭們漸漸完成了第一階段的規(guī)模積累,如今,外資巨頭們正向品牌形象提升階段轉型。

市場趨于飽和

外資零售巨頭在中國發(fā)跡起源于2004年,這一年,外資零售巨頭們盼來了中國的零售業(yè)全面開放。從此,巨頭們一路高歌猛進,一發(fā)不可收拾。

家樂福、沃爾瑪、農(nóng)工商、易初蓮花等連鎖超市紛紛以增開門店的方式,加速在全國各大中小城市的跑馬圈地。據(jù)了解,目前進入中國大陸的歐、美、日、韓及港澳臺知名零售商集團已近300家,在各大中城市開設經(jīng)營點1400多個,甚至開始進入20萬人口級別的小城市。來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的資料顯示,外資零售巨頭已奪得大賣場近80%的市場份額。

然而,紅火的景象并不是一成不變的。一線城市的空間早已飽和,零售巨頭們只能將更多的門店開在二三線城市。對此,零售巨頭們也不否認?！爸袊牧闶凼袌稣呌陲柡汀！睒I(yè)內(nèi)人士在感嘆外資零售的擴展速度時,也在冷觀中國的零售市場。咨詢顧問公司科爾尼早在2006年,就對當時正蓬勃發(fā)展的新興零售市場做出了判斷。

零售巨頭們之間的競爭也異常激烈。開店的數(shù)目互不相讓,如今沃爾瑪有158家門店,家樂福則有142家。兩個在選址上也有很大的雷同,在北京市場,沃爾瑪與家樂福出現(xiàn)搶奪同一商業(yè)地產(chǎn)作為合作伙伴的景象。

如今,金融危機背景下,巨頭們的歐美業(yè)務大受影響,中國市場成為避風港。然而,中國市場尤其是一、二線城市已經(jīng)逐漸飽和?！傲闶蹣I(yè)態(tài)的相似性,加劇了零售業(yè)之間的激烈競爭。”王濤認為,零售巨頭們在開店能力、經(jīng)營方式上旗鼓相當,面對飽和的市場,零售巨頭們只能提高品牌號召力,在吸引消費者形成忠誠購買上下功夫。

營銷轉型

隨著零售商規(guī)模的擴大和整個市場的飽和,目前,外資零售巨頭們開始轉入第二個階段――品牌提升階段。

在規(guī)模擴張時期,外資零售巨頭們關注得更多的是如何迅速獲取市場,并通過壓低商品的價格,來獲取消費者的認同,激烈的打折促銷仿佛在告訴消費者:“我比競爭對手的價格更低?！痹谶@一時期,“低價”是營銷的主要策略。

零售巨頭們快速擴展之時,正是中國的市場開放,產(chǎn)品需要大量的渠道銷售的時候。因此,為了取得更低的價格,零售企業(yè)通常壓低供應商的價格,甚至收取進場費。隨著供應商的成長、市場的飽和,零供矛盾日益暴露?！凹ち业母偁巵砼R,零售商需要與供應商結成良好的關系。”業(yè)內(nèi)人士指出,如今的零售巨頭們均已行動,并頻繁推出活動向供應商示好。近日,家樂福推出的“扶持中小企業(yè)融資計劃”,就被業(yè)內(nèi)認為是緩和與供應商之間緊張關系的示好之舉。除了在拉攏手段上花樣翻新,零售巨頭每年還會通過供應商大會制造與廣大供應商對話的機會。

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關鍵詞：網(wǎng)絡 零售 供應鏈

1.實體零售企業(yè)內(nèi)外交困

近年來，傳統(tǒng)零售商的生存環(huán)境發(fā)生了重大變化。隨著購物中心、網(wǎng)絡購物等新興業(yè)態(tài)的崛起，零售渠道間的競爭異常激烈；同時，物業(yè)租金、人力成本等經(jīng)營成本又逐年上升，傳統(tǒng)的實體零售企業(yè)被迫處于內(nèi)外交困的境地。

即便在網(wǎng)購沖擊到來前，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的盈利模式――傳統(tǒng)連鎖超市收取通道費的模式以及傳統(tǒng)百貨企業(yè)聯(lián)營扣點、充當二房東的模式，也飽受詬病。與之相比，網(wǎng)絡零售企業(yè)的盈利模式更多元化，除了自營商品賺取買賣差價外，還能以經(jīng)營平臺、介入供應鏈金融等多種方式盈利。

2.互聯(lián)網(wǎng)零售兇猛，渠道沖擊明顯

2.1網(wǎng)購用戶規(guī)模持續(xù)上升，網(wǎng)絡零售持續(xù)快增

截至2013年底，中國網(wǎng)民規(guī)模已達6.18億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率達到45.8%；其中網(wǎng)購用戶規(guī)模達到3.02億人，網(wǎng)購滲透率達到48.9%。2013年，中國網(wǎng)購交易規(guī)模占社會消費品零售總額的比重達到7.9%，較2012年提高1.6個百分點。美國2013年的網(wǎng)絡零售額為1.57萬億元，占社會消費品零售總額的比例為5.8%；兩相對比，可以看出，中國現(xiàn)已成為銷售額和滲透率最高的全球第一大電子零售市場，且由于電商持續(xù)下沉滲透低線市場、移動購物迅猛發(fā)展、O2O融合加速等因素的存在，仍有望繼續(xù)保持較快的增長態(tài)勢。

與傳統(tǒng)實體零售市場的平淡相比，網(wǎng)絡零售市場除了仍以高于國內(nèi)消費增速的速度增長，行業(yè)競爭格局的合眾連橫也更為精彩紛呈。

2.2B2C規(guī)模持續(xù)提升，移動購物市場爆發(fā)式增長

2013年中國網(wǎng)絡購物市場中B2C交易規(guī)模達6661.1億元，在整體網(wǎng)購市場交易規(guī)模的比重達到36.2%，較2012年提升5.7個百分點，2014年一季度繼續(xù)提升至39.9%。B2C市場的持續(xù)快速增長也成為整體網(wǎng)購市場交易規(guī)模維持較快增長的主要推動力。

隨著移動網(wǎng)絡基礎設施的完善以及移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的增加，作為網(wǎng)購市場的分支之一的移動購物市場保持高速增長態(tài)勢：2013年移動網(wǎng)購整體交易規(guī)模1696.3億元，同比增幅達168.6%，移動網(wǎng)購滲透率9.2%，較2012年提高4.4個百分點；2014年一季度交易規(guī)模繼續(xù)提升至641.9億元，同比增長140.8%，遠超同期整體網(wǎng)購市場增速。

2.3網(wǎng)絡零售已然成為重要渠道

近年來高速增長的網(wǎng)絡購物攪動了整個零售格局，零售業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也正在發(fā)生變化，線上渠道正在搶奪線下渠道的蛋糕。時至今日，傳統(tǒng)線下渠道已經(jīng)不能無視線上渠道的存在，網(wǎng)絡零售也逐步成長為零售業(yè)一支不可忽視的渠道力量。

零售百強榜單自2012年度起開始納入網(wǎng)絡零售企業(yè)的統(tǒng)計，2012年、2013年分別有8家和9家網(wǎng)絡零售企業(yè)入榜，且2013年度天貓超越蘇寧位居零售百強首位。2013年進入百強的9 家電商銷售規(guī)模達到5732.7億元，占百強整體銷售規(guī)模的比重為20.7%，較上年提升6.2個百分點。

2.4中國網(wǎng)絡零售的強勢崛起歸因于實體零售的低效率

迅猛發(fā)展的中國網(wǎng)絡零售已經(jīng)成為中國零售渠道中不可忽視的重要渠道，且網(wǎng)絡零售在中國的崛起更為強勢。2012年，中國前100零售商中有8家互聯(lián)網(wǎng)公司入圍，其銷售額占前100總銷售額的39.3%；而在美國，則只有3家純互聯(lián)網(wǎng)公司進入前100，銷售額之和只占到3.7%。充分顯示，當美國的網(wǎng)絡零售只是整體商業(yè)的補充時，網(wǎng)絡零售已經(jīng)成為中國零售業(yè)的中堅力量。

在中美間產(chǎn)生網(wǎng)絡零售渠道力強弱不同的原因，主要是中國原有實體零售渠道的低效率。美國流通在將近200 年間先后經(jīng)歷了工業(yè)化和信息化，形成基于工業(yè)時代所奠定的成熟高效的大流通格局。而中國的流通業(yè)只有20年的歷練，整體流通業(yè)還處在初級發(fā)展階段，2005年前后連鎖經(jīng)營處于巔峰時刻時，電子商務就接踵而至。盡管在中國出現(xiàn)了發(fā)達國家的所有零售業(yè)態(tài)，但由于中國流通企業(yè)缺乏信息技術和現(xiàn)代管理技術的深度應用，整體交易效率處于較低水平：據(jù)測算，2012年美國1元的批發(fā)零售業(yè)增加值所支撐完成的最終居民消費值是6.04元，其交易效率是中國的1.56倍。

同時，中國特有的層層分銷的品牌制，導致終端渠道商品加價率高；而當互聯(lián)網(wǎng)零售帶來渠道的扁平化、商品價格的透明化以及交易效率的提升時，中國原有的傳統(tǒng)實體渠道顯得更為脆弱，進而成就了網(wǎng)絡零售的強勢崛起。

3.傳統(tǒng)實體零售企業(yè)亟需積極變革

3.1傳統(tǒng)實體零售的轉型需要“一個中心”

筆者認為，不管零售渠道格局如何改變，零售企業(yè)首先需要明確的是零售業(yè)的本質，即低成本、高效率的，提供消費者所需要的商品或服務。零售業(yè)的定位本身就是服務業(yè)，需要聯(lián)合品牌供應商服務消費者。

因此，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的轉型必須“以消費者為中心”，首先要了解消費者需求，然后進行聚焦，根據(jù)消費者定位進行渠道布局、商品品類組織，通過線上或線上渠道為所定位的消費者提供所需的商品和服務?；ヂ?lián)網(wǎng)等新興信息技術改變、顛覆的是零售的外在表現(xiàn)形式，并未顛覆其本質；這些信息技術手段對傳統(tǒng)業(yè)務的流程、組織再造，歸根結底是服務于“滿足消費者的需求”這一本質。

3.2傳統(tǒng)實體零售的轉型需要“兩向轉變”

在堅守“以消費者為中心”這一基本點之下，筆者認為，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)需要從兩個方向去改變，即外部渠道的多樣化和內(nèi)部組織結構的重構。

3.2.1外部渠道的多樣化

筆者認為線上網(wǎng)絡零售和線下實體零售并非你死我活的關系，有能力的零售商完全可以利用多渠道經(jīng)營，以達到吸引更多消費者、實現(xiàn)更多銷售額的目標。

進行多渠道嘗試是傳統(tǒng)實體零售商未來繼續(xù)成功的利器。線上線下的融合將是零售業(yè)未來發(fā)展的大趨勢，傳統(tǒng)實體零售商運用新的信息技術手段推動轉型、抑或是線上純電商更加注重線下營銷推廣、客戶服務、或者是拓展線下實體店，都可能是未來零售業(yè)發(fā)展的方向。

移動互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式發(fā)展，既使得原來在PC端占優(yōu)勢的電商企業(yè)紛紛布局移動端的發(fā)展，又給傳統(tǒng)的實體零售企業(yè)帶來了O2O轉型的機遇。從2013年9月開始，多家零售業(yè)上市公司陸續(xù)與騰訊、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作拓展O2O模式，合作內(nèi)容包括流量、營銷、會員、數(shù)據(jù)、支付等層面。

盡管傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的O2O才起步，效果也并未顯性化，但從長遠的戰(zhàn)略布局考慮，O2O的轉型僅僅是個開始，給消費者提供無縫體驗的“全渠道”經(jīng)營才是未來。

全渠道可以讓企業(yè)與消費者無縫溝通、可以在不同渠道間無縫切換，從而為消費者提供最佳體驗。 筆者認為，目前階段而言實現(xiàn)全渠道難度很大，傳統(tǒng)實體零售商可從兩個維度去考慮進行逐步轉型：首先，從發(fā)展實體門店看，在原有門店要充分發(fā)揮實體門店能親密接觸消費者、提供服務和體驗的優(yōu)勢；在門店擴展時，可考慮更貼近消費者的社區(qū)商業(yè)模式或便利店模式、或者是提供更多餐飲、娛樂休閑的體驗式購物中心模式。其次，除了實體門店以外，對于虛擬的渠道如網(wǎng)絡購物、移動購物等，考慮積極介入，充分發(fā)揮線上線下的聯(lián)動優(yōu)勢，先實現(xiàn)多渠道運營進而進化至全渠道。

3.2.2內(nèi)部組織重構、流程再造

筆者認為，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)一方面要順應行業(yè)發(fā)展趨勢，積極吸納互聯(lián)網(wǎng)思維新思維模式，借用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術改進自身營銷、管理模式；另一方面，需要改變原有盈利模式，其應對之策可能是增強自營能力、開發(fā)自有品牌以提升盈利能力。從具體的渠道運營看，還需要根據(jù)各自的消費者定位進行商品品牌、組合結構的調整，適應多渠道運營的需要培養(yǎng)單品管理能力，并做好客戶管理及數(shù)據(jù)分析以便為日后的優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐。

零售企業(yè)需要的是對“人貨場”的組織能力，對“資金流、信息流、物流”的掌控能力。而隨著零售新時代的來臨，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)拓寬了“人貨場”的概念，也使得傳統(tǒng)零售企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢不再。從傳統(tǒng)零售企業(yè)內(nèi)部來看，信息化帶來的不僅僅是電商渠道的增加，更將是企業(yè)組織架構、組織制度、運營方式、業(yè)務流程、盈利模式的全方位重構。

3.3充分重視高科技信息化手段

技術進步從未停止，零售業(yè)態(tài)的發(fā)展也不可避免的受到更多先進信息技術的影響。從目前來看，信息技術在渠道、客戶服務、支付、營銷、客戶管理及數(shù)據(jù)挖掘等多方面，都對零售業(yè)各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生了巨大影響。未來還會有更多的技術進步讓我們的生活變得更便捷、更愉悅。如大數(shù)據(jù)、云計算、虛擬現(xiàn)實、可穿戴技術等。這些技術會得到更多的應用，比如可以通過大數(shù)據(jù)、云計算的應用，實現(xiàn)精準營銷、個性推薦，從而適應消費者的個性化需求。

筆者認為，不管信息化技術如何發(fā)展，改變的只是商業(yè)外在的表現(xiàn)形式；拋開技術進步的因素，零售業(yè)的本質從始至終都未改變――即低成本、高效率的，提供消費者所需要的商品或服務。零售業(yè)的歷史，本身就是一部業(yè)態(tài)更替進化史，不斷產(chǎn)生新的更具成本優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、購物體驗優(yōu)勢的業(yè)態(tài)，優(yōu)勝劣汰中不再符合時代需要的舊業(yè)態(tài)將被取代。于傳統(tǒng)實體零售企業(yè)而言，充分借力信息化手段、引入創(chuàng)新思維，以消費者個性化、特色化的需求為出發(fā)點、以更有效率的方式鏈接供應商與消費者，重構供應鏈及商業(yè)模式，滿足消費者需求、改善消費體驗，才能適者生存。

參考文獻：

[1]任海英，張颶.基于Agent的社交網(wǎng)絡“購物―分享”模型及電商應對策略[J].中國經(jīng)貿(mào)導刊.2013（06）

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回顧2009年的11月11日，阿里集團旗下淘寶商城首次啟動光棍節(jié)營銷。從那時開始，“11月11日”在中國從“光棍節(jié)”逐漸被改造成全民狂歡的“購物節(jié)”。這一天，幾乎沒有人有時間悲傷地唱單身情歌，全民瘋狂地在打折購物。

5年前不會有人想到，“雙十一”會變成購物節(jié)，特別是以天貓為主的電商的“饕餮盛宴”。

電子商務爆發(fā)式成長的奇跡讓人們認清了零售業(yè)未來的趨勢?！半p十一”狂歡落幕，巨額成交數(shù)字令人深思，我們是否“只見新人笑，不聞舊人哭”？

電商對傳統(tǒng)零售的沖擊已經(jīng)洶涌而至，而面對沖擊，傳統(tǒng)零售業(yè)最好的應對辦法是敞開懷抱擁抱互聯(lián)網(wǎng)，讓自己的產(chǎn)品和服務觸網(wǎng)。

大淘寶五年增長近700倍

“雙十一”購物節(jié)，消費者到底有多瘋狂？記者有一位剛做媽媽的朋友，在11月11日一上午就給寶寶在網(wǎng)上淘嬰兒衣服、鞋襪、玩具近萬元。她表示，看到一家店鋪的小孩兒衣物搞特價，就立即下單付款，生怕瞬間被秒殺光。直到所有訂單都付完，她查看購物情況時，才發(fā)現(xiàn)購買的一些衣服，至少得到她家孩子3歲時才能用得上。

“雙十一”后，各大媒體都開始解讀電商創(chuàng)造的銷售奇跡。阿里巴巴宣布，當日支付寶成交額達到350億元。

阿里巴巴公布的數(shù)據(jù)顯示，天貓在“雙十一”中銷售額前十名的商家為小米官方旗艦店、海爾官方旗艦店、駱駝服飾旗艦店、羅萊家紡官方旗艦店、 JackJones官方旗艦店、優(yōu)衣庫官方旗艦店、富安娜官方旗艦店、茵曼旗艦店、林氏木業(yè)家居旗艦店、artka官方旗艦店。以上店鋪銷售額均超過億元，其中排名第一的小米官方旗艦店銷售額為5.53億元。

2009年11月11日，阿里集團首次在其旗下的淘寶商城啟動光棍節(jié)營銷。5年間，阿里旗下天貓和淘寶網(wǎng)組成的大淘寶“雙十一”銷售額從0.52億元迅速增長至350億元，增長近700倍。

5年前網(wǎng)購還僅限于一群勇于嘗試的年輕人，如今卻是全民狂歡的盛宴；以前網(wǎng)購的產(chǎn)品以吃、穿、用等生活類產(chǎn)品為主，如今汽車、房子都能在網(wǎng)上賣；以前的網(wǎng)購終端設備基本在電腦PC端，如今“雙十一”當天手機淘寶單日成交筆數(shù)占比超過1/5?！半p十一”走過的這5年，電子商務不斷沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)、改變消費者的購物習慣。

2009年淘寶商城成立，很多傳統(tǒng)企業(yè)對電商是很猶豫的，他們很想做，但是不知怎么做。在這歷史機遇前，催生了一批專門為電子商務服務的第三方企業(yè)。

記者日前采訪到了北京瑞金麟網(wǎng)絡技術服務有限公司（以下簡稱“瑞金麟”）的聯(lián)合創(chuàng)始人安士輝。瑞金麟是國內(nèi)電商服務外包業(yè)的踐行者和佼佼者。他們代運營的電商品牌包括雅戈爾、瑪氏德芙、中糧等知名品牌。

安士輝很高興地表示：“目前瑞金麟攜手13個品牌共赴‘雙十一’，比去年增長了四倍?！?/p>

暴增的流量和訂單下，物流、客服和售后無疑承受著巨大的壓力。安士輝表示：“首先，在‘雙十一’ 活動之前就預估到了訂單壓力，在訂單處理的各個環(huán)節(jié)都進行了必要的準備。比如，在技術端提前對訂單處理進行壓力測試，充實客服人員并加強培訓，盡力在訂單繁忙的時期仍然保障客戶滿意度?！?/p>

而對于所有人關注的物流問題，他表示，基于近兩年整體配送能力的提升，特別是對于貨源充足的行業(yè)實現(xiàn)的分倉配送是完全有能力實現(xiàn)快速配送的，因此今年的大售后體系方面基本可以打消大家的顧慮。當然，其中也會受到一些因素影響而出現(xiàn)售后等方面的問題，這個也是不可避免的。

天貓京東蘇寧“三足鼎立”

記者采訪到北京某風司的總監(jiān)簡先生，他很明確地表示，“天貓和它的線上競爭對手相比，天貓的交易額一直處于領先地位，并且不論從入住商戶的數(shù)量和質量上都要高于其他電商。它未來的目標是取代淘寶網(wǎng)成為網(wǎng)絡購物的代名詞?！?/p>

相對于天貓、淘寶網(wǎng)這個以“集市”為概念而崛起的網(wǎng)絡購物平臺，它的問題很多：貨品參差不齊、真假難辨、售后服務無法保證。淘寶網(wǎng)是否已進入“耄耋之年”還有待時間檢驗。不過可以肯定的是，天貓的成長絕對是阿里巴巴未來發(fā)展的主動力之一。

天貓正品商場，是2009年阿里集團為應對京東、蘇寧易購等B2C的競爭推出的，但天貓并沒能成功阻止京東、蘇寧們的崛起。這是電商時代“群雄并起”的時代。

從中國特許經(jīng)營會今年的“2012年B2C購物網(wǎng)站銷售規(guī)模排名”來看，天貓以2000億元的銷售額穩(wěn)居排行榜首位，緊隨其后的是京東和蘇寧易購，分別以601億元和183億元排在第二、第三位。前三位的電商平臺基本上與其他購物網(wǎng)站拉開了近百億元的差距。而今年“雙十一”天貓再度創(chuàng)新紀錄，其他網(wǎng)站“雙十一”也佳績頻傳。

市場份額僅次于天貓的京東，在“雙十一”當天訂單數(shù)量達680萬單，是去年同日的3倍多。據(jù)京東公開數(shù)據(jù)顯示，11月1日～12日的促銷周期內(nèi)交易額預計達到100億元。這也是行業(yè)內(nèi)惟一一個與天貓一起站在百億銷售量級的電商公司。

而蘇寧方面人士透露，購物節(jié)過程中，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長近四倍。蘇寧易購網(wǎng)站同時在線人數(shù)突破1200萬，合計PV（頁面瀏覽量）高達5.6億次，雙線融合效果顯著。

目前上述三大電商巨頭已形成“三足鼎立”之勢，未來三者競爭將更加激烈。

以網(wǎng)站流量和資金資源來看，天貓在中國所有的B2C里面首屈一指，其整體交易額一直保持領先。天貓和淘寶網(wǎng)一樣，在服裝、鞋帽、化妝品等輕品類上優(yōu)勢明顯。

“從電商長遠發(fā)展的大勢來看，服裝、鞋帽、化妝品等‘輕產(chǎn)品’的線上滲透率已經(jīng)進入平緩增長期，未來驅動中國電商進一步發(fā)展的必然是3C數(shù)碼、家電、家居、汽車等‘重產(chǎn)品’，而天貓在‘重產(chǎn)品’方面的能力與京東、蘇寧相比，不具有競爭優(yōu)勢。”上海專注于TMT（科技、媒體和通信）行業(yè)的投資人劉先生接受記者采訪時提到。

他強調，“天貓一直缺少標準化的物流服務，它的物流基本上依靠第三方完成?？墒且l(fā)展3C數(shù)碼、 家電、家居等‘重產(chǎn)品’，自建物流能力就變得必要。這一點，京東、蘇寧們能給用戶相對更加標準化的服務，顯然他們比天貓有優(yōu)勢?！?/p>

一方面，京東一直以來在消費者心中樹立了3C數(shù)碼品類產(chǎn)品正品行貨的形象，而它的物流能力在不斷地宣傳中更讓消費者印象深刻。另一方面，蘇寧在家電領域憑借遍布全國的網(wǎng)點和專業(yè)服務能力的優(yōu)勢，是其他電商無法比擬的。從短時間來看，天貓想在“重產(chǎn)品”上“干掉”京東、蘇寧是不可能的。

傳統(tǒng)零售轉型勢在必行

阿里集團常以“革命者”的姿態(tài)面對線下實體零售商，前不久就試圖繞過賣場直接和家居品牌商合作搞O2O，結果招致19家大賣場的聯(lián)合抵制，最后天貓不得不做出妥協(xié)。過于功利化、急于求成，天貓遭家居大賣場聯(lián)合抵制只是冰山一角。

中國市場上阿里集團過于強勢，又常以破壞性力量威逼線下傳統(tǒng)零售商，導致后者常常對阿里集團怨聲載道。實際上，自營為主的B2C和線下零售商的“敵意”應該更大。而作為“純平臺”的淘寶網(wǎng)和天貓，和線下零售商本可以更好地實現(xiàn)和平共處，但現(xiàn)實情況卻是淘寶和天貓成了傳統(tǒng)線下零售商眼中的“敵人”，從上述事件中可見一斑。

安士輝談到，阿里集團強大的力量對線下都是“破壞性”的。電商特別是阿里的巨大力量，是對傳統(tǒng)經(jīng)濟模式中的不合理之處，進行“疾風掃落葉”式的淘汰。但是對于同樣重視品質服務和信譽的線下企業(yè)來說，電商只不過是另一個領域，是一個不亞于傳統(tǒng)世界的新世界。

未來要么電子商務，要么無商可務。傳統(tǒng)零售企業(yè)面對電商世紀的來臨，最好的辦法是敞開懷抱擁抱互聯(lián)網(wǎng)，讓自己的產(chǎn)品和服務觸網(wǎng)。

2012年中國百強連鎖企業(yè)中，蘇寧云商集團股份有限公司（為蘇寧控股集團下屬公司）以1240億元的銷售規(guī)模位列第一位。到2012年，它旗下開展網(wǎng)上銷售業(yè)務的網(wǎng)站共有3家，分別是蘇寧易購、紅孩子和繽購網(wǎng)。可見，蘇寧是目前國內(nèi)實體零售企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)零售商業(yè)模式的探路先鋒，而阿里集團則是中國當前電子商務領域中最具規(guī)模的企業(yè)。

和天貓完全不同，蘇寧作為線下實體零售轉型互聯(lián)網(wǎng)零售商業(yè)的倡導者和主推者，啟動“第一屆O2O購物節(jié)”，通過整合線下門店、倉儲物流、易付寶、蘇寧云臺商戶等雙線資源轉戰(zhàn)線上，是一次“O2O”商業(yè)模式探索的重要嘗試，對于其全面推行互聯(lián)網(wǎng)零售商業(yè)模式轉型具有重要意義。

篇4

傳統(tǒng)零售業(yè)的轉型必須走自營的道路，直接對接一級商和直接商品生產(chǎn)商，這樣就避免了中間環(huán)節(jié)的加價現(xiàn)象，降低了交易成本。同時，商場可以根據(jù)市場需要自行決定經(jīng)營何種商品、制定何種價格，對市場的反應也將變得更為靈敏。

實現(xiàn)實體店和網(wǎng)店很好的互補經(jīng)營，達到雙贏。首先，建立自己的網(wǎng)絡營銷銷售團隊，在網(wǎng)絡上以誠信的經(jīng)營理念，打出自己的網(wǎng)店品牌。其次要分析實體店和網(wǎng)店各自的優(yōu)勢在哪里。網(wǎng)店主要是面向整個網(wǎng)絡市場，在經(jīng)營成本上相對較少，所以產(chǎn)品的價格一般都很便宜，而實體店店鋪主要面向本地市場，經(jīng)營成本較高，但是可以讓顧客真的看到自己的商品。這樣來看，可以把兩者做一個有效的結合，發(fā)揮實體店鋪可以讓客戶真實體驗的效果。當然網(wǎng)店與實體店還要區(qū)分消費群，比如銷售價格：很多消費者是先在實體店問問價格 再到網(wǎng)上看價作個比較，看哪個便宜就在哪里買，但是實體店的優(yōu)勢，可以看到實物，可以實際體驗商品，而網(wǎng)店只能看虛擬的圖片，這就要看經(jīng)營者去怎樣定位兩者之間的關系了。如果是商品品類規(guī)格豐富，區(qū)分開實體店和網(wǎng)店商品品類規(guī)格。那么商品價格可以定的有高有低，有的實體店高些，有的網(wǎng)店高些，或者價格相當，因此不論客戶在哪個店里購買，而都能實現(xiàn)經(jīng)營者銷售商品最多化。達到雙贏目的。

怎樣把實體店融入到網(wǎng)店里來呢？網(wǎng)店最大的好處，就是空間無限、地域不限，而實體店總是陳列空間不夠用，在這種情況下，通過網(wǎng)店陳列更多的其它產(chǎn)品，以供消費者選擇，是不是更好？當顧客對實體店內(nèi)商品不滿意時，完全可以引導顧客選擇網(wǎng)店上的商品，這樣做也許會創(chuàng)造出更多的銷售來。此外，網(wǎng)上搞活動，引發(fā)同城的網(wǎng)友集中到實體店來相聚，是不是一個促進實體店銷售的好辦法呢？所以，虛實結合，才是最好的出路。

做好實體店銷售和網(wǎng)上銷售后的售后服務是完成銷售提高信譽的主要保障，是增值、保值的重要環(huán)節(jié)。一旦沒有售后服務，銷售就無法長期、快速、蓬勃發(fā)展。每個經(jīng)營主體都有一個目的，就是要把自己的商品賣出去，但是多數(shù)人只是想到如何把東西賣出去沒有想顧客收到會喜歡嗎？好的售后服務會帶給購買顧客非常好的購物體驗，可能使這些買家成為你忠實用戶，以后經(jīng)常購買你店鋪內(nèi)的物品。所以一般大的銷售實體店的和網(wǎng)店他們的售后服務都是很專業(yè)。

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藍海型戰(zhàn)略管理會計

永輝超市成立于2001年，于2010年上市并在此之后飛速發(fā)展。正是在這一階段，永輝超市將重心轉移，開始拓展大賣場，并取得了喜人的成績。永輝超市在成立之初，就注意到零售業(yè)市場中一個由于運輸、儲藏要求高而不被重視的領域生鮮、農(nóng)產(chǎn)品市場，開始著手實施藍海型戰(zhàn)略管理會計。當時我國的零售業(yè)中，生鮮市場有著較高的準入門檻，對于生鮮產(chǎn)品的選購、存儲和販售都有著不同于其他產(chǎn)品的規(guī)定。永輝超市準確地抓住了這一市場空缺，在創(chuàng)辦之初，生鮮區(qū)的經(jīng)營面積就達到50%~70%，主要的消費群體集中在家庭主婦和上班族，生鮮類產(chǎn)品的品種包括海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品等。由于零售業(yè)在生鮮產(chǎn)品銷售上存在空缺，使得永輝超市得以快速回轉利潤，實現(xiàn)了生鮮產(chǎn)品12%的毛利率，而傳統(tǒng)零售業(yè)在生鮮產(chǎn)品上的回報幾乎從未突破過10%。藍海型戰(zhàn)略管理會計使永輝超市在零售業(yè)市場扎穩(wěn)了腳跟，為永輝超市的成功打下了基礎。

短價值鏈結構下農(nóng)超對接

從整個經(jīng)營模式來看，永輝超市的縱向流程可以概括為：采購物流門店。正是由于特有的價值鏈形式，使之能夠在采購和物流上采用本地化采購策略。對于農(nóng)產(chǎn)品、生鮮產(chǎn)品而言，新鮮是永輝超市吸引消費者的最大優(yōu)勢。它借助短價值鏈結構壓縮中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)農(nóng)超對接戰(zhàn)略，產(chǎn)品直接從農(nóng)戶手中獲取。如今，永輝超市已經(jīng)開始自己建設生產(chǎn)基地，以保證生鮮產(chǎn)品質量，控制產(chǎn)品成本，實現(xiàn)了采購和物流成本的有效控制，為后期的產(chǎn)品銷售打下了基礎。

預算管理實現(xiàn)采購銷售一體化

市場環(huán)境的復雜性使得企業(yè)發(fā)展必須有合理的預算做保障，對零售行業(yè)而言，預算控制更加重要。永輝超市在生鮮、農(nóng)產(chǎn)品采購過程中，保證了與農(nóng)戶的長期合作，在此基礎上對采購數(shù)量進行相應調整，順應市場變化，保證生鮮和農(nóng)產(chǎn)品的質量要求。永輝超市很早便意識到了預算管理的重要性，設立了有效的全面預算管理機制，通過對市場環(huán)境的分析和掌握，建立科學、統(tǒng)一的預算管理體系，實現(xiàn)了內(nèi)部管理水平和資源配置的優(yōu)化，增加了抵御風險的能力。

成本控制為永輝超市發(fā)展打開新天地

對于永輝超市的大賣場經(jīng)營來說，生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場的最大障礙在于毛利率很低，想要在零售業(yè)中得以發(fā)展并取得利潤，成本控制幾乎成了唯一的出路。永輝超市的成本控制主要有兩個舉措：首先是門店方面，永輝超市的擴展基本比較穩(wěn)定，每年在全國各地都會有一定數(shù)量的門店開業(yè)，但為了控制成本，所有的門店幾乎全部采用租賃的方式，基礎設施建設嚴格按照公司的成本控制策略進行。其次，永輝超市借助自建生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了產(chǎn)品采購的最優(yōu)化，解決了生鮮、農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)最大的兩個問題，即質量安全和成本低廉。通過高效的成本控制戰(zhàn)略，永輝超市打破了傳統(tǒng)零售業(yè)的毛利壁壘，創(chuàng)造了12%毛利率的銷售神話。成本的有效控制無疑為永輝超市的擴大再生產(chǎn)提供了機會，對其后續(xù)發(fā)展意義重大。為了進行有效的成本控制，門店營業(yè)的高效和低損耗也是永輝發(fā)展過程中成本控制的一個特點。

篇6

【關鍵詞】新興城市化；國際商貿(mào)中心；零售連鎖；轉型

【中圖分類號】F279.27 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006-5024（2013）05-0117-05

【基金項目】2012年廣州市規(guī)劃委托課題“新型城市化與廣州零售連鎖業(yè)轉型升級研究”（批準號：2012-WY04）

【作者簡介】余遠坤，廣東理工職業(yè)學院經(jīng)濟管理系副教授，碩士，研究方向為連鎖經(jīng)營、市場營銷。（廣東廣州510091）

一、零售連鎖業(yè)是新型城市化發(fā)展的重要動力

（一）零售連鎖業(yè)的興旺是國際商貿(mào)中心的重要標志

零售商業(yè)的規(guī)模是國際商貿(mào)中心的重要體現(xiàn)，城市社會消費品零售總額達到250億美元，是普遍公認的國際商貿(mào)中心城市的標準之一。從世界范圍來看，日本東京的零售店鋪數(shù)量、商品銷售額和零售連鎖業(yè)就業(yè)人數(shù)等都居該國之首，其零售店鋪占全日本的9.2%，是位居第二位的大阪府的1.39倍；零售額占到12.6%，是大阪府的1.78倍；就業(yè)人數(shù)占到10.3%，是大阪府的1.5倍。而在英國，14%的零售企業(yè)位于倫敦，倫敦零售連鎖業(yè)增加值占英聯(lián)邦20%的份額。由此可見，零售商業(yè)高度發(fā)達和高度集中是成熟的國際商貿(mào)中心城市的重要特征。因此，作為當前零售業(yè)的主要形態(tài)，零售連鎖業(yè)的發(fā)達程度是國際商貿(mào)中心發(fā)展水平的重要標志。

（二）零售連鎖業(yè)的發(fā)展是建設宜居城宜業(yè)市的重要手段

新型城市化發(fā)展的指導原則首先是以人為本，創(chuàng)建宜居宜業(yè)城市是新型城市化發(fā)展的重要目標之一。只有通過大力發(fā)展連鎖零售行業(yè)，不斷完善商業(yè)公共服務平臺和連鎖服務網(wǎng)絡，滿足城鄉(xiāng)居民多層次、多元化消費需求，才能不斷提升城鄉(xiāng)居民生活品質，真正把廣州建設成為宜居城市。

二、廣州零售連鎖行業(yè)現(xiàn)狀分析

（一）聯(lián)營模式面臨困境

廣州市的連鎖百貨業(yè)普遍采用的是聯(lián)營經(jīng)營模式，即由商、經(jīng)銷商在商場內(nèi)銷售，商店統(tǒng)一布局、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一形象，利潤來源根據(jù)銷售額拿扣點，經(jīng)營費用、經(jīng)營風險、商品所有權屬于商的一種經(jīng)營方式。廠家或商以品牌設立專柜，以系列產(chǎn)品進行商品展示，銷售終端的主導權事實上屬于品牌商。這種招商聯(lián)營扣點的物業(yè)化管理模式，大大地弱化了零售業(yè)自身的經(jīng)營能力，減少了企業(yè)的盈利空間。中國連鎖百貨業(yè)平均毛利率僅為12%，與普遍采取自主經(jīng)營模式的國外同行30%的毛利率差之甚遠。特別是隨著經(jīng)濟增長放緩，廣州市零售連鎖行業(yè)特別是百貨業(yè)的銷售增幅大大降低，有的甚至出現(xiàn)負增長。利潤更是出現(xiàn)了明顯滑坡，2012年上半年，廣百百貨利潤總額下降9.43%，而廣州友誼利潤總額同比也下降4.94%。在這種嚴峻的形勢下，原有的聯(lián)營扣點模式的弊端更加突出。

（二）規(guī)模擴張后繼乏力

傳統(tǒng)的零售連鎖企業(yè)，開設店面往往成本巨大，投資風險很高，需要做很多很煩瑣的調查工作。而且，隨著店面和連鎖經(jīng)營范圍的擴大，信息收集與傳遞、指導控制力度和廣告宣傳等問題也會隨之成倍增加，造成風險增大。2010年年底，廣百百貨成都店正式開業(yè)。然而，僅僅不到2年，2012年9月，成都店就悄然關閉。廣州零售連鎖企業(yè)的擴張之路越走越艱難。

（三）銷售增長難以持續(xù)

受宏觀經(jīng)濟增長放緩等影響，近兩年來，特別是今年以來，廣州市零售連鎖行業(yè)的銷售增速大大下降，甚至出現(xiàn)了罕見的負增長現(xiàn)象，利潤更是呈現(xiàn)了明顯的下滑趨勢。2012年春節(jié)黃金周廣百、友誼的銷售額同比去年增長僅7%-8%左右，增幅較上年同期下滑一半。2012年五一小長假的銷售，廣州市內(nèi)九大百貨銷售總額為4.078億元，較上年4.201億元下降3%。2012年國慶黃金周廣州百貨業(yè)12家主要零售連鎖企業(yè)黃金周營業(yè)額為9.12億元，同比下降8.86%。

（四）缺少大型龍頭企業(yè)

廣州的零售連鎖企業(yè)躋身2011年中國連鎖百強的僅有4家，說明其市場拓展能力不強。與國內(nèi)主要城市相比，廣州零售連鎖企業(yè)的組織規(guī)模不夠大，廣州進入百強的企業(yè)排名均在第50位以后，其中廣州屈臣氏、廣百百貨、廣州友誼、廣東大參林連鎖藥店分別排在第53、54、68和85位。廣州零售業(yè)中占多數(shù)的仍然是眾多的小企業(yè)，廣州零售業(yè)整體呈現(xiàn)出一種“小、散、亂”的局面。

（五）商業(yè)成長指數(shù)偏低

據(jù)相關學術機構研究發(fā)現(xiàn)，在珠三角各城市中，就商業(yè)企業(yè)生存環(huán)境與成長指數(shù)而言，廣州不敵深圳、佛山、東莞3市。這主要有兩方面原因。一是由于廣州的零售連鎖企業(yè)在實力上不如深圳，尤其是大型零售連鎖企業(yè)數(shù)量落后于深圳。2011年廣東連鎖50強榜單中，深圳的百麗國際控股以289億元居第3位，天虹商場和茂業(yè)國際也分別排名第4和第7位；廣州百貨雙雄廣百和廣州友誼僅列第9和第10位。與深圳企業(yè)的銷售規(guī)模相比，廣州零售連鎖企業(yè)仍有相當大的差距。廣東連鎖協(xié)會提供的資料顯示，2011年廣東連鎖50強中，17家廣州企業(yè)實現(xiàn)銷售規(guī)模441億元，而17家深圳企業(yè)銷售規(guī)模已達2437億元。二是因為廣州的零售連鎖行業(yè)毛利率偏低，這與廣州高昂的租金成本、激烈的價格競爭等因素有關。

（六）行業(yè)布局不盡合理

研究發(fā)現(xiàn)，廣州的零售業(yè)布局合理性和優(yōu)化指數(shù)也不敵深圳、東莞和珠海。其原因在于廣州的人均商業(yè)面積相對較低，主要是其人口較多，而且雖然有些商業(yè)比較集中，但是由于行業(yè)發(fā)展不平衡，個別區(qū)域商業(yè)面積還是相當貧乏的，例如黃浦區(qū)和蘿崗區(qū)。零售業(yè)發(fā)展不平衡嚴重影響了部分市民日常生活的舒適便利程度，并迫使城市消費人群向少數(shù)商業(yè)集中區(qū)域匯集，對于交通等基礎設施也帶來更大的壓力。

（七）零售商業(yè)層次不高

廣州零售業(yè)十分繁榮，但在城市非核心區(qū)域，特別是城鄉(xiāng)結合部、城中村存在著大量的小吃店、小士多店等業(yè)態(tài)類型的小商業(yè)，購物消費環(huán)境惡劣、衛(wèi)生條件難以保證，甚至充斥假冒偽劣，這些零售業(yè)交易方式落后、交易缺乏規(guī)范、社會負效應大，不能成為高層次商貿(mào)業(yè)態(tài)的有效支撐，與廣州市委、市政府《關于建設國際商貿(mào)中心的實施意見》中提出的“以‘國際化、高端化、特色化’為導向”的總體要求相去甚遠，與提升城市形象和人民生活品質的要求不相適應。

（八）電商業(yè)務發(fā)展緩慢

2011年中國網(wǎng)絡零售市場交易規(guī)模突破8000億元，達8019億元，同比增長56%。中國網(wǎng)絡購物用戶規(guī)模達2.03億人，同比增長28.5%。廣州市零售連鎖業(yè)的電子商務還處在發(fā)展的初級階段，主要呈現(xiàn)以下特點：一是網(wǎng)上銷售發(fā)展緩慢。廣州市主要的7家連鎖百貨企業(yè)開通網(wǎng)購平臺的僅有廣百、友誼、天河城3家，比例不到50%。已開通網(wǎng)購平臺的企業(yè)，網(wǎng)上銷售比例占總營業(yè)額的比例也極低。廣百股份證券事務代表李亞就坦承，公司電子商務網(wǎng)站現(xiàn)在的銷售還很少，對公司經(jīng)營影響也不大。二是商業(yè)模式尚不成熟。廣州市零售連鎖企業(yè)發(fā)展電商主要有兩種模式。一種以廣百為代表的獨立經(jīng)營型；另一種是以廣州友誼等企業(yè)為代表的則主要立足實現(xiàn)線上線下相互補充，穩(wěn)健發(fā)展。無論哪種模式，都尚處在試水階段，尚未形成成熟穩(wěn)定的模式。三是電商業(yè)績乏善可陳。數(shù)據(jù)顯示，2012年年初，廣百百購網(wǎng)日均IP訪問量為2400次，日均pv瀏覽量為5700次左右，廣州友誼商店網(wǎng)這項數(shù)據(jù)則更低。按照日均pv瀏覽量，根據(jù)業(yè)界較為認可的轉化率2%折算，并按平均每單成交量1000元計算，每日成交額僅有11萬元左右，累計全年銷售額大約4100萬元，只占2011年廣百93億元總銷售額的0.44%。雖只是簡單估算，但顯而易見，廣州連鎖企業(yè)電商網(wǎng)站人氣寥寥，銷售業(yè)績無從談起。

三、廣州零售業(yè)轉型與升級研究

（一）轉變經(jīng)營方式增強發(fā)展后勁

在原有的聯(lián)營模式遇到發(fā)展瓶頸難以突破的條件下，廣州市的連鎖百貨業(yè)必須痛下決心，開始向自營模式轉變。由于連鎖百貨企業(yè)多年以來已經(jīng)習慣了聯(lián)營模式，從體制機制、專業(yè)人才、規(guī)模實力上看，要迅速從聯(lián)營模式轉變?yōu)樽誀I模式是不現(xiàn)實的。連鎖百貨企業(yè)可以根據(jù)各自不同的情況，實行聯(lián)營與自營相結合的混合經(jīng)營模式，逐步向自營模式過渡。百貨企業(yè)根據(jù)各自的渠道和優(yōu)勢，可以從“聯(lián)營為主，自營為輔”起步，因地制宜、循序漸進地發(fā)展自營。百貨企業(yè)要選擇比較可行的自營經(jīng)營方式，通過培養(yǎng)自營專業(yè)人才、打造買手隊伍，逐步實行自主集中采購，重新主導和直接掌控銷售終端，不斷提高自營比例，使自主經(jīng)營真正落到實處。同時，有實力的企業(yè)要注意開始培育自有品牌，將經(jīng)營觸角向行業(yè)上游擴展，提升對商品品類、樣式、風格定位和質量的掌控能力。轉變經(jīng)營方式的零售連鎖企業(yè)在開始承擔經(jīng)營風險的同時獲得了自主經(jīng)營的權利和能力，并進而打造零售連鎖業(yè)自己的核心經(jīng)營能力和核心競爭力，提升了盈利能力和發(fā)展后勁，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（二）創(chuàng)新商業(yè)模式拓寬發(fā)展空間

隨著消費者的需求從“一站式購物”向“一站式滿足”轉變，為滿足消費者對全方位消費空間的需求，國際國內(nèi)現(xiàn)代零售連鎖業(yè)的重要發(fā)展趨勢一是大型超市商品結構呈現(xiàn)百貨化趨勢；二是百貨店呈現(xiàn)購物中心化趨勢。

廣州市零售連鎖企業(yè)，特別是百貨企業(yè)要主動適應這一趨勢，通過跨界經(jīng)營、整合重組，創(chuàng)新商業(yè)模式，發(fā)展大型綜合性購物中心。

一是零售連鎖企業(yè)應積極尋求同餐飲、休閑娛樂等經(jīng)營者建立戰(zhàn)略合作關系，通過捆綁式的方式開發(fā)消費市場。

二是廣州市有實力的零售連鎖企業(yè)可通過進軍商業(yè)地產(chǎn)，從源頭上規(guī)劃、整合全部零售業(yè)態(tài)，建設能滿足消費者購物、餐飲、娛樂、休閑、健身等全方位消費需求的綜合性購物中心。

（三）加強支持引導擴大企業(yè)規(guī)模

以產(chǎn)業(yè)組織集中化、經(jīng)營機構組織化為特征的大企業(yè)主導型流通格局，是國際商貿(mào)中心流通發(fā)展的基本特征。廣州國際商貿(mào)中心的建設和本土企業(yè)應對國際零售巨頭競爭的有效方式就是提升流通組織化程度，培育大型零售連鎖企業(yè)集團。

長期以來，由于種種原因，廣州沒有能夠充分發(fā)揮作為主要消費市場的優(yōu)勢，培育出全國性的龍頭零售連鎖企業(yè)，反而為其他地區(qū)零售連鎖企業(yè)的發(fā)展提供了市場空間，致使廣州出現(xiàn)“大市場、小企業(yè)”的局面。廣州市本土零售連鎖企業(yè)的規(guī)模化水平和在全省乃至全國所處的地位，與廣州市的經(jīng)濟實力不相稱，與廣州市消費能力不相稱，更與建設國際商貿(mào)中心城市的要求不相稱。

因此，必須加強資源整合，支持優(yōu)勢連鎖企業(yè)向規(guī)模化發(fā)展，積極鼓勵有條件的零售連鎖企業(yè)向省內(nèi)和毗鄰廣東的省（區(qū)、市）及其他?。▍^(qū)、市）乃至境外發(fā)展，鼓勵各類連鎖企業(yè)開展跨行業(yè)、跨所有制、跨地區(qū)的戰(zhàn)略性調整聯(lián)合和重組，通過企業(yè)法人之間的相互參股、控股以及兼并、租賃、合資、合作等形式，促進零售連鎖企業(yè)規(guī)模化，進一步擴大經(jīng)營網(wǎng)絡和規(guī)模，通過連鎖化擴張發(fā)展，培育立足廣州、輻射全國的龍頭零售連鎖企業(yè)。但應力戒政府大包大攬，強令聯(lián)姻。在稅收管理上，為鼓勵連鎖企業(yè)跨地區(qū)發(fā)展，對零售連鎖企業(yè)的課稅實行法人申報納稅制，即連鎖分店不履行納稅義務，由總店統(tǒng)一核算和納稅。從長遠角度來看，政府對零售連鎖企業(yè)的支持，重點應放在創(chuàng)造有利于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的外部條件上，如加強基礎設施建設，改善交通運輸條件，協(xié)調區(qū)域之間、部門之間關系，為零售連鎖企業(yè)“走出去”創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，才能如期實現(xiàn)“培育1至2個千億級、30個百億級商貿(mào)企業(yè)”的宏偉目標。

（四）拓展融資渠道破解發(fā)展難題

一是政府可有選擇地對連鎖企業(yè)的給予資金上的扶持。政府應采取“抓大放小”的原則，對經(jīng)濟實力強、管理基礎好、營運機制較完善的連鎖企業(yè)進行重點扶持；為其拓展融資渠道創(chuàng)造條件，可采用銀行貸款、財政貼息、國家入股以及支持零售連鎖企業(yè)股份上市等多渠道，多層次解決連鎖企業(yè)資金不足問題。二是零售連鎖企業(yè)要拓寬發(fā)展思路，可以采取特許經(jīng)營等發(fā)展模式，規(guī)避資金緊缺的限制，迅速發(fā)展壯大。特許連鎖經(jīng)營作為連鎖經(jīng)營的高級形式，連鎖特許總部可以在不直接投資的情況下，迅速復制式發(fā)展，實現(xiàn)低風險、低成本擴張，是緩解連鎖企業(yè)資金壓力的有效途徑。三是零售連鎖企業(yè)可以通過商業(yè)地產(chǎn)的投資、開發(fā)，迅速地增強資本實力。中國的零售連鎖企業(yè)資產(chǎn)與資本積累的方式極少，必須抓住商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展良機，進行資產(chǎn)與資本的積累，緩解租金上漲壓力，平衡與調控經(jīng)營成本與利潤的手段，為可持續(xù)經(jīng)營進行資本實力上的準備。但是，零售連鎖企業(yè)進軍商業(yè)地產(chǎn)必須量力而行，必須在資金鏈的供應上保證主營業(yè)務的正常經(jīng)營。

（五）科學合理規(guī)劃

促進均衡發(fā)展

針對當前廣州市商業(yè)布局不合理，發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀。在對11個大商圈具體規(guī)劃布局時，要充分考慮城市各個區(qū)域的不同層次需求，以高端消費商圈相對集中，中低端、大眾化消費商圈均衡覆蓋，適當向城市非中心城區(qū)和新城區(qū)傾斜的原則來進行合理布局。同時，推動中心城商業(yè)轉型，加快發(fā)展新城區(qū)商業(yè)。通過土地、財稅等政策性措施，引導零售連鎖企業(yè)向非中心城區(qū)和新城區(qū)擴展經(jīng)營范圍，以快速提升新城區(qū)現(xiàn)代化的商業(yè)配套和生活服務設施的飽和度，向促進城市商業(yè)均衡發(fā)展，滿足全廣州居民對便利舒適生活、愉悅消費體驗的需求，為全面建設宜居廣州、和諧廣州、幸福廣州服務。

（六）連鎖整合改造提升商業(yè)層次

2012年9月，廣州市第十四屆人大常委會第七次會議上，市政府《關于“三舊”改造工作情況的報告》中首次提出了建設“城市低成本生活區(qū)”的規(guī)劃，計劃結合城中村改造，選取試點，通過局部整治改造，完善公共服務配套設施，改善人居環(huán)境，打造環(huán)境優(yōu)化、設施配套的城市低成本生活區(qū)。應當以此為契機，推進廣州市低層次商業(yè)的改造升級。要努力改造提升低層次零售商業(yè)。要促進餐飲、零售等中小店鋪改造經(jīng)營環(huán)境，提高服務標準，嚴格安全管理，加強交易信用建設，建立交易信用評估體系，最終通過推行連鎖經(jīng)營等現(xiàn)代經(jīng)營方式實現(xiàn)徹底的轉型升級。一是可以通過扶持引導其中經(jīng)營狀況較好、管理較規(guī)范、規(guī)模相對較大的企業(yè)，通過鼓勵自愿連鎖等方式，實現(xiàn)中小零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營。二是引入有實力的連鎖超市、連鎖便利店和品牌連鎖餐飲企業(yè)，通過收購、加盟、特許經(jīng)營等形式對原有的中小零售企業(yè)進行徹底的整合改造，使便利放心的購物渠道、整潔優(yōu)美的消費環(huán)境延伸到城市的每一個角落，徹底改變中小商業(yè)臟亂差的傳統(tǒng)形象。

（七）發(fā)展電子商務提升交易規(guī)模

1.明確電商發(fā)展戰(zhàn)略。電子商務并不僅僅是網(wǎng)絡購物，而是企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進行的全面商業(yè)活動，如市場調研、財務、生產(chǎn)、客服、物資配送等。這些活動涉及企業(yè)的內(nèi)外，并與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關。零售連鎖企業(yè)要想適應網(wǎng)絡經(jīng)濟時代不斷變化的市場需求，就應該站在戰(zhàn)略的高度制定電子商務發(fā)展規(guī)劃，借助互聯(lián)網(wǎng)與電子商務制定并整合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。零售連鎖企業(yè)做電子商務必須先進行電子商務戰(zhàn)略規(guī)劃、基于電子商務流程再造、電子商務模式的選擇，以及配合電子商務的業(yè)務流程戰(zhàn)略，比如產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略。

2.建立電商組織架構。連鎖經(jīng)營模式是具有一定時間限制、區(qū)域限制的層級化管理模式，電子商務是突破時間、空間的扁平化的管理模式。因此、為了有效發(fā)展電子商務，廣州市零售連鎖企業(yè)必須制定適合電子商務的組織架構，這個架構應當包含整個電子商務體系的所有崗位職能。從市場調研、銷售、客服、網(wǎng)站推廣與運營、產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)站建設、倉儲、包裝、物流、發(fā)貨、財務監(jiān)控所有環(huán)節(jié)。組織架構是根據(jù)業(yè)務流程從開發(fā)調研、設計、采購、入庫、銷售、包裝發(fā)貨完成整個物流系統(tǒng)，網(wǎng)站建設、推廣、產(chǎn)品規(guī)劃、商品上傳等組成信息流。財務、采購、銷售等部門完成整個資金流的整合。

3.建立電子商務平臺。電子商務包括從銷售到市場運作以及信息管理在內(nèi)的幾乎全部企業(yè)行為。因此，廣州市零售連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務首先必須統(tǒng)籌考慮建立全面的電子商務平臺，實現(xiàn)企業(yè)整體的信息化改造和運營手段升級。電子商務平臺可以涵蓋總公司、分公司、自營連鎖店或加盟店以及供應商。該平臺應當由進銷存管理、配送管理、庫存管理、銷售分析管理、支付網(wǎng)關、網(wǎng)上對賬、CA證書電子簽名控制等模塊組成。電子商務平臺可以使總公司、分公司、自營店和加盟店獲得各自相對獨立又緊密聯(lián)系的業(yè)務運營平臺，實現(xiàn)完整的產(chǎn)供銷鏈模型及多模式支持。

4.明確電商發(fā)展路徑。廣州市零售連鎖企業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡零售渠道，首先要明確網(wǎng)絡部門到底是傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)的一個分支還是獨立的運營主體；其次要解決的是，線上銷售業(yè)務是傳統(tǒng)業(yè)務的補充還是與傳統(tǒng)零售并駕齊驅的渠道，要有一個明確的定位。在這方面，根據(jù)企業(yè)的各自不同的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，可以有不同的發(fā)展路徑選擇：

一是獨立運營模式。對于具備較強實力，發(fā)展不局限于本地和區(qū)域市場的零售連鎖企業(yè)，在進入電子商務領域時，可以借鑒廣百的做法，建立獨立的網(wǎng)購運營主體，采用自主采購銷售模式，與傳統(tǒng)業(yè)務分離，采取差別化管理和獨立核算。二是業(yè)務補充模式。對于定位于區(qū)域發(fā)展的零售連鎖企業(yè)來說，可以借鑒廣州友誼商店的做法，將電子商務作為對傳統(tǒng)業(yè)務的重要補充，立足于穩(wěn)健發(fā)展，結合自身特點，開展消費者本地線上渠道、VIP客戶的維護，做好服務。

5.完善物流配送體系。網(wǎng)絡零售的物流配送相對傳統(tǒng)模式，在商品組織、配送速度、配送細化都提出了不同的要求，如小規(guī)模小批量、點到面、綜合等。需要為每一個消費者提供一對一的服務。連鎖零售連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務B2C模式，必須認真研究傳統(tǒng)物流配送體系與終端消費者的對接問題，通過與快速發(fā)展的快遞行業(yè)的合作、融合，以建立自己的終端配送環(huán)節(jié)或與快遞企業(yè)協(xié)作等形式，完善物流配送鏈B2C，更好地滿足消費者對送貨時間的要求，使傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)與電子商務的融合，真正發(fā)揮1+1>2的效果。

6.建設優(yōu)秀網(wǎng)絡團隊。適應網(wǎng)絡銷售模式，企業(yè)必須建設一支優(yōu)秀的網(wǎng)絡銷售團隊，對網(wǎng)絡銷售平臺進行有效的管理和經(jīng)營。如產(chǎn)品展示網(wǎng)頁的頁面版式設計和產(chǎn)品信息介紹，必須做到有吸引力，并且容易被搜索引擎抓取。團隊要有專業(yè)人員管理網(wǎng)站會員，及時回答訪客提問，建立一套完整的會員管理制度等。但是，傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)專業(yè)人才（如網(wǎng)頁設計、網(wǎng)絡營銷）的待遇比純粹網(wǎng)絡零售企業(yè)低很多，流失率高。如果開展B2C業(yè)務，需要在人才引進、人才待遇、留住人才等方面有系統(tǒng)的制度設計。如果企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)和零星的引進難以在短期內(nèi)完成建立這一團隊的任務，有實力的企業(yè)就可以考慮通過收購網(wǎng)購企業(yè)來彌補在這方面的短板。

7.建立健全政策法規(guī)。一是要健全安全管理制度。二是健全法律法規(guī)體系。三是健全誠信體系。四是健全售后服務體系。

（八）國際傳統(tǒng)并重推動多元發(fā)展

篇7

關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；傳統(tǒng)零售行業(yè)；轉型

中圖分類號：F724.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）017-000-01

引言

傳統(tǒng)的零售行業(yè)是以實體店為基礎，實現(xiàn)銷售和消費目的的。但是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上購物已經(jīng)成為一種新的消費模式。它給人們提供了便利，節(jié)省了時間，為經(jīng)營者和消費者帶來了相當大的益處。因此，我國的傳統(tǒng)零售行業(yè)為了促進發(fā)展，完善經(jīng)營模式，也開始逐漸向網(wǎng)絡購物轉型，但是在探索道路上也出現(xiàn)了許多的問題，所以本文對互聯(lián)網(wǎng)+背景下我國傳統(tǒng)靈猴行業(yè)轉型路徑進行了深入探析。

一、我國傳統(tǒng)零售行業(yè)轉型中存在的問題

傳統(tǒng)零售行業(yè)本身有著自身的優(yōu)勢和劣勢，多年的發(fā)展經(jīng)驗是其轉向網(wǎng)絡銷售模式的基礎，然而，畢竟是進軍到互聯(lián)網(wǎng)+背景下，要拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和經(jīng)營模式，所以在發(fā)展過程中，也出現(xiàn)了一些不容忽視的問題。

（一）定位不夠清晰

雖然部分傳統(tǒng)的零售企業(yè)已經(jīng)開始向網(wǎng)絡零售轉型，但是對互聯(lián)網(wǎng)+背景下的轉型原因一直不夠明朗，不明白網(wǎng)絡零售的益處。甚至至今還未明確自身的發(fā)展目標，對網(wǎng)絡零售的認識明顯不足，而且有些公司對網(wǎng)絡零售并不認同，這些都在一定程度上導致了企業(yè)的定位不夠清晰。

（二）營銷經(jīng)驗明顯不足

對于傳統(tǒng)零售行業(yè)來講，營銷手段是促進其發(fā)展的主要部分。而網(wǎng)絡零售則是一種新型的營銷方式，在許多方面有著很大的優(yōu)勢，比如，使用網(wǎng)絡進行推廣和展示，進行網(wǎng)絡宣傳，服務周到細化等，這些都是傳統(tǒng)行業(yè)里使用并不普及的營銷手段。雖然傳統(tǒng)零售行業(yè)的營銷經(jīng)驗很豐富，但是對互聯(lián)網(wǎng)+背景下的零售模式的認識并不深入。

（三）缺乏網(wǎng)絡專業(yè)人才

互聯(lián)網(wǎng)+背景下的經(jīng)營銷售模式是集信息、及時和新穎于一體的銷售方式。傳統(tǒng)的零售行業(yè)長期以實體店的模式實現(xiàn)經(jīng)營，它培養(yǎng)出來的更多的是優(yōu)秀的管理人才和銷售人才，但是這樣的團隊對于發(fā)展網(wǎng)絡零售是嚴重不足的，缺乏專業(yè)的網(wǎng)絡經(jīng)營人才。這對傳統(tǒng)零售向網(wǎng)絡銷售的轉型造成了一定的阻礙，需要進一步完善。

（四）缺乏對用戶需求的及時了解

互聯(lián)網(wǎng)+背景下的零售行業(yè)反應及時迅速，能夠在面對不同群體的銷售意向時，準時地收集用戶的需求，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，引入新的、用戶需要的產(chǎn)品。但是傳統(tǒng)的零售行業(yè)在這方面就存在著明顯的不足，它不能及時地了解用戶的需求，從而不能隨時更新產(chǎn)品，以至于對零售行業(yè)的發(fā)展帶來一定的負面影響。

二、互聯(lián)網(wǎng)+背景下我國傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉型路徑

傳統(tǒng)零售行業(yè)既然想要進一步促進行業(yè)的發(fā)展，那么就要做好充分的準備迎接挑戰(zhàn)，以足夠的信心應對和處理互聯(lián)網(wǎng)+背景下傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉型帶來的各種挑戰(zhàn)和問題。

（一）經(jīng)營方式的轉型路徑

傳統(tǒng)零售行業(yè)對于自身的發(fā)展目標一定要明確，經(jīng)營方式的轉變正是由此決定的。于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，經(jīng)營方式轉向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營方式必然會受到阻礙，但是究其根本還是由企業(yè)本身決定的。如果企業(yè)對此轉型的認識和認知不夠明確，那么就無法實現(xiàn)相互融合。對此，傳統(tǒng)零售企業(yè)應該在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，將兩者進行有機結合，使得網(wǎng)絡經(jīng)營方式融入到傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展中去。傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉型是無法完全脫離其本質的，隨著網(wǎng)絡零售的普及，傳統(tǒng)零售方式和網(wǎng)絡零售方式必然會達到兩者平衡融合的水平上，創(chuàng)造出一個更加新穎的銷售模式。因此，傳統(tǒng)銷售企業(yè)必須對此加以重視，積極推進經(jīng)營方式的轉型。

（二）經(jīng)營渠道的轉型路徑

傳統(tǒng)零售企業(yè)為了完善經(jīng)營渠道，可以嘗試著建立互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營渠道，與傳統(tǒng)的經(jīng)營模式相結合。部分傳統(tǒng)零售企業(yè)不能完全接受通過網(wǎng)絡渠道進行經(jīng)營，甚至堅持認為兩者之間會產(chǎn)生矛盾和沖突。其實，這樣的想法是不全面的，網(wǎng)絡渠道不但不會阻礙傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展，反而會促進其的進步，使得消費者的消費需求得到更大的滿足。當然傳統(tǒng)零售企業(yè)可以對實體店進行改造，調整實體店的結構，可以為了滿足消費者的體驗需求，設立體驗店，或者適當?shù)亟o部分消費者試用的機會，以此有效促進消費，提高零售行業(yè)的銷售水平。

（三）商品類型的轉型路徑

在互聯(lián)網(wǎng)+背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，開發(fā)新的商品類型。一些較小的零售企業(yè)，在很大程度上難以實現(xiàn)發(fā)展新類型的產(chǎn)品，所以一定要注意結合企業(yè)自身的個體性和差異性，制定新的發(fā)展計劃。在此基礎上過，傳統(tǒng)零售企業(yè)應該充分利用可以直接接觸消費者的優(yōu)勢，與相關制造企業(yè)共同創(chuàng)造屬于自己的品牌產(chǎn)品。這樣的商品類型的出現(xiàn)，勢必會給消費者帶來視覺和體驗上的新鮮感，并有效促進零售行業(yè)的發(fā)展進步。

（四）經(jīng)營技術的轉型路徑

隨著信息時代的到來，網(wǎng)絡技術已經(jīng)遍及各個行業(yè)。傳統(tǒng)的零售行業(yè)想要適應時代的潮流和市場經(jīng)濟的發(fā)展，就要加快經(jīng)營技術的轉變。在互聯(lián)網(wǎng)+背景下，零售企業(yè)可以利用網(wǎng)絡收集消費者需求數(shù)據(jù)并進行具體分析，從而及時地掌握消費者的需求，進一步促進零售行業(yè)的經(jīng)營技術轉型。

三、結語

在互聯(lián)網(wǎng)普及世界的今天，受互聯(lián)網(wǎng)+背景的影響，我國傳統(tǒng)的零售行業(yè)經(jīng)營模式也逐漸發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的零售行業(yè)模式向網(wǎng)絡零售模式轉變，這不僅對經(jīng)營者和消費者帶來了便捷和收益，也在一定程度上促進了我國的社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展進步。因此，加大互聯(lián)網(wǎng)+背景下傳統(tǒng)零售行業(yè)的轉型有著重大的現(xiàn)實意義和必要性。

參考文獻：

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[2]宋倩，王能.互聯(lián)網(wǎng)條件下國內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[J].電子商務，2013（03）.

篇8

【關鍵詞】商業(yè)銀行；零售業(yè)務；轉型

從2008年金融危機以后，各商業(yè)銀行明顯加快了零售業(yè)務轉型的步伐，紛紛大有擺脫傳統(tǒng)公司業(yè)務發(fā)展瓶頸的氣勢，尤其是大型國有商業(yè)銀行，開展起了一場轟轟烈烈的改革運動，一時間“對公業(yè)務上收，零售業(yè)務下沉”經(jīng)營理念視為銀行零售業(yè)務改革的真理。短短幾年內(nèi)，龐大的零售業(yè)務平臺在各行逐步搭建起來了，無論從組織構架，人員管理，業(yè)務培訓，流程再造還是績效管理都發(fā)生了巨大的變化，并且在一段時間內(nèi)取得了巨大的成功，零售業(yè)務收入在整個銀行業(yè)務收入中的比重不斷提升，然而，過快的發(fā)展也不可避免帶了一系列負面的影響，對銀行整體業(yè)務，尤其是公司業(yè)務造成不利影響。

1.傳統(tǒng)對公業(yè)務人才的流失。

按照“對公業(yè)務上收，零售業(yè)務下沉”相關要求搭建組織構架及客戶營銷平臺，將公司業(yè)務和零售業(yè)務人為的分裂開來，成立了若干公司業(yè)務客戶部，承擔規(guī)模以上客戶的維護營銷工作，網(wǎng)點僅承擔部分微小客戶的維護工作，而主要經(jīng)歷放在了個人客戶的維護和營銷上。

在這樣情況下成立的對公客戶部門在工作開展上面臨了巨大的困難。一是在身份確認上，以前客戶經(jīng)理開展工作往往以網(wǎng)點作為依托，能夠較好的確認自己的身份，理順與客戶間的關系?，F(xiàn)在依托一個沒有物理網(wǎng)點支持的客戶部，讓客戶缺乏一定的信任感。二是在為客戶提供服務上，很明顯的可以看出，客戶部門對網(wǎng)點的營銷與網(wǎng)點對客戶提供的基礎服務是割裂開來的。客戶經(jīng)理在與客戶的交流中沒法承諾網(wǎng)點基礎服務的質量和效率，營銷效果明顯減弱。并且由于客戶部門往往并沒有在企業(yè)開戶的網(wǎng)點辦公，這樣對客戶的日常經(jīng)營狀況及資金來往狀況不能很好的把握，也明顯減少日常與客戶接觸的機會。很多情況下，由于人員變更頻繁，很多企業(yè)并不清楚自己的管戶客戶經(jīng)理是誰，而客戶經(jīng)理也不知道自己所管企業(yè)的相關情況，就更談不上對企業(yè)的維護和營銷。在這種情況下，很多公司客戶流失嚴重。三是績效考核上。客戶部門是從原有網(wǎng)點的基礎上剝離出來，業(yè)務經(jīng)營范圍變窄，考核指標更細化、更專業(yè)化，應該說，考核上變得不利。另一方面，對公客戶經(jīng)理們一時也不能適應這種工作的方式。因此，在收入上往往產(chǎn)生很大的落差。

正是基于以上原因，在零售業(yè)務轉型的初期，很多優(yōu)秀的公司客戶經(jīng)理都選擇了跳槽，這樣對一些國有大型商業(yè)銀行公司業(yè)務的發(fā)展帶來了巨大的影響。

2.營業(yè)網(wǎng)點缺乏公司業(yè)務營銷動力。

轉型后的營業(yè)網(wǎng)點主要是進行零售業(yè)務的拓展及優(yōu)質個人客戶的維護工作，從網(wǎng)點主管到各個人客戶經(jīng)理，再到各柜員，搭建了一個完整高效的零售業(yè)務營銷的平臺。不斷的進行流程優(yōu)化也僅僅是為了怎么樣能更好的拓展及維護高端個人客戶及更好的營銷中間業(yè)務產(chǎn)品。在對公司客戶的維護及拓展上基本上為空白。一是沒有配備專職的對公客戶經(jīng)理，對公司業(yè)務的開展不熟悉，大多數(shù)個人客戶經(jīng)理并沒有從事過對公客戶的營銷及維護工作，不具備專業(yè)知識。二是網(wǎng)點沒有公司信貸業(yè)務權限。按照條線分管的原則，公司業(yè)務上收，只有客戶部門才有信貸調查的權限，網(wǎng)點不能開展公司信貸業(yè)務，對企業(yè)客戶的維護僅僅停留在提供柜臺基礎服務上。三是網(wǎng)點存量對公資源很少。進行條線劃分以后，但凡較大一些的公司客戶就劃歸了客戶部門維護，網(wǎng)點留存的僅是一些基本沒有任何潛力的低端對公客戶，對其潛力開發(fā)有限。四是對網(wǎng)點對公業(yè)務的考核基本沒有。由于網(wǎng)點屬于個人條線的主戰(zhàn)場，在大力發(fā)展個人業(yè)務的前提下，基本弱化了對網(wǎng)點公司業(yè)務的考核，無法調動網(wǎng)點對企業(yè)客戶拓展及維護的積極性，即使有時在工作遇到一個公司業(yè)務的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整個網(wǎng)點公司業(yè)務不斷萎縮的一個狀態(tài)。

3.基層網(wǎng)點對公業(yè)務服務水平降低。

基層網(wǎng)點不僅弱化了對公司客戶的維護與拓展，同時在對公司客戶的基礎服務上也逐步變差，其中核心的原因還是對網(wǎng)點的定位及考核的導向作用。某國有大型商業(yè)銀行了《營業(yè)網(wǎng)點功能分區(qū)域現(xiàn)場管理工作指引（試行）》，據(jù)了解，按照該指引要求，為進一步強化網(wǎng)點現(xiàn)場服務與營銷功能，提出大力實施“大廳制勝”策略。按照“公司業(yè)務上收、個人業(yè)務下沉”的思路，明確了營業(yè)網(wǎng)點“以服務個人客戶為主，兼做對公結算平臺”的功能定位，同時依據(jù)營業(yè)網(wǎng)點的功能劃分為自助網(wǎng)點、基礎網(wǎng)點、骨干網(wǎng)點和理財中心四類。在這四類網(wǎng)點中并沒有提出對公司客戶營銷和拓展的職能，由此對網(wǎng)點的定位很容易看出，網(wǎng)點在對公業(yè)務發(fā)展中比較尷尬的位置。另一方面，在對網(wǎng)點的績效考核計劃書上，并沒有對公司客戶的營銷提出明確的要求，即使在考核上有一些公司業(yè)務維護的分值，也往往淹沒在轟轟烈烈零售業(yè)務營銷的大潮中了。在這樣的一種導向下，不可避免使得網(wǎng)點全員逐步降低對只是掛名在本網(wǎng)點的客戶部門的公司客戶的柜面服務工作。再有，網(wǎng)點與對公客戶部門往往是平級部門，相互間不存在領導和被領導的關系，這樣，在缺乏部門間溝通的情況下，根本無法為公司客戶提供優(yōu)質的綜合服務。更有甚者，由于考核原因，在一些關鍵客戶上，網(wǎng)點與客戶部會產(chǎn)生利益上的沖突，即出現(xiàn)所謂的“搶業(yè)績”情況，使得客戶處于誰也不敢得罪的尷尬局面，也使得網(wǎng)點與客戶部門在對客戶的服務上處于一種博弈的狀態(tài)，嚴重影響了對客戶的服務水平。

4.綜合業(yè)務產(chǎn)品創(chuàng)新能力減弱。

由于條線割裂帶來的對公業(yè)務營銷的障礙，在很長一段時間里，對公業(yè)務的發(fā)展及其緩慢，客戶部門對業(yè)務的開展缺乏熱情，同時，很多客戶部門沒有更深度的接觸客戶，沒能了解到客戶的最新需求，從而缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新所需的信息源泉。同時，零售業(yè)務在高速發(fā)展的同時，并沒有對創(chuàng)新業(yè)務引起足夠的重視，尤其是對一些能夠公私聯(lián)動綜合產(chǎn)品的開發(fā)和運用。

在當前銀行也面臨日益加劇的行業(yè)競爭及客戶多樣化需求的客觀背景下，如何提高綜合性的產(chǎn)品來深挖客戶潛力就變得尤為重要的了，不管是一個大型國有企業(yè)客戶還是一個小型個體私營業(yè)主，他們既有公司業(yè)務產(chǎn)品的需求，同樣也會有個人零售業(yè)務產(chǎn)品的需求。我們需要對綜合業(yè)務產(chǎn)品的開發(fā)及運用，以滿足客戶的全面需求。

5.與對公業(yè)務的割裂制約了零售業(yè)務的進一步做大。

割裂后的零售業(yè)務發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是客戶資源的不斷枯竭，零售業(yè)務的發(fā)展主要靠單個客戶的營銷和維護，營銷成本大且穩(wěn)定性差，對客戶潛力開發(fā)到一定程度增長就很困難，無法滿足持續(xù)增長的要求。同時，個人客戶增長受網(wǎng)點區(qū)域的限制，隨著業(yè)務不斷發(fā)展，對本區(qū)域內(nèi)客戶的覆蓋面不斷加強，必然出現(xiàn)個人客戶增長乏力的局面。二是不能滿足一些高端個人客戶的綜合需求，不能很好的維護存量客戶，從而可能導致客戶的流失。當前來看，很多個人高端客戶均為大型企業(yè)高管和大型私營業(yè)主，在為他們提供零售業(yè)務產(chǎn)品的同時，他們往往會提出公司業(yè)務方面的需求，如果不能很好的為這部分高端客戶解決這方面的問題，很有可能導致客戶流失。再者，在對新客戶的營銷過程中，也會遇到這種情況，客戶提出的需求有可能是綜合性的。只有我們能夠提供綜合性的產(chǎn)品解決方案，才能在業(yè)務營銷中取得先機，也就才能談業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。

作為商業(yè)銀行最重要的經(jīng)營載體網(wǎng)點來說，公司業(yè)務和零售業(yè)務就像他的兩條腿，缺一不可，缺少任何一項都無法滿足當前的競爭需求，也無法滿足網(wǎng)點作為創(chuàng)利中心不斷發(fā)展的客觀需要。網(wǎng)點應該承擔起公司業(yè)務和零售業(yè)務共同發(fā)展的責任，同時，也不應該有太大的壓力，在很多情況下，公司業(yè)務和零售業(yè)務是可以相互促進，互相發(fā)展的，通過公私聯(lián)動可以破解其中任何一方面業(yè)務發(fā)展的瓶頸。

篇9

關鍵詞：銀行管理 發(fā)展戰(zhàn)略 零售業(yè)務轉型

中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：C文章編號：1006-1770(2006)10-031-02

國際經(jīng)驗證明，信用卡業(yè)務的核心是風險管理理念，作為一家發(fā)卡機構，必須首先確定發(fā)展信用卡業(yè)務方向及風險偏好，并據(jù)此制訂相應的發(fā)展策略及風險管理政策，從而進入計劃-實施-評價-修正的循環(huán)過程。另外一方面，是否能夠在國內(nèi)征信環(huán)境逐步改善的過程中，揚長避短，充分借鑒成熟市場的經(jīng)驗，形成規(guī)模經(jīng)濟和發(fā)展基礎，也是對信用卡風險控制提出的重大挑戰(zhàn)。

一、信用卡業(yè)務的特點

1、信用卡產(chǎn)業(yè)是一項高科技、高人力、高信息量、高資本、高風險、高速度、高回報、低成本的服務性產(chǎn)業(yè)。

* 高科技：國際信用卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，幾乎匯聚了當今能運用于金融界的最尖端的一些科學技術，如數(shù)理統(tǒng)計模型、無線通訊技術、網(wǎng)絡科技、數(shù)據(jù)庫技術等等，甚至使用了某些軍方才使用的技術，如基于神經(jīng)網(wǎng)絡模型的反欺詐軟件等。

* 高人力：信用卡的產(chǎn)業(yè)鏈上，有營銷團隊、審批團隊、客戶服務團隊、技術維護團隊等各方面的服務人員構成，需要有規(guī)模龐大的人員隊伍的支撐。

* 高信息量：小小的一張卡片，記錄了消費者的幾乎所有的交易信息，同時也反映出了他的消費習慣和信用水平，理論上信用卡信息在縱向和橫向上可以與本行業(yè)的客戶信息以及客戶在其他服務機構的信息聯(lián)通起來，也使得信用卡的數(shù)據(jù)庫成為信息含量最高的數(shù)據(jù)庫。

* 高風險：信用卡業(yè)務本質上是對個人的無擔保的循環(huán)授信業(yè)務，所以信用卡業(yè)務的風險涵蓋了從信用風險、欺詐風險、操作風險到市場風險、結算風險等一系列的風險?？刂菩庞每L險的工作就是要把這些可能導致對信用卡業(yè)務收益產(chǎn)生不確定影響的概率控制在一定的水平。

* 高資本：為了采用最新的科技，支撐龐大的人力運營成本，同時階段性地推出大規(guī)模的市場活動和新產(chǎn)品，信用卡的資本投入一定是高額的。；

* 高速度：信用卡業(yè)務的發(fā)展必須追求高速度，在目前的競爭環(huán)境下，不進則退，必須維持高速發(fā)展的趨勢，并盡快達到盈虧平衡的發(fā)卡量，才有可能為今后的長期發(fā)展打下基礎。

* 高回報：在業(yè)務規(guī)模達到一定的水平之后，信用卡業(yè)務的回報也是可觀的。這樣的回報不僅體現(xiàn)在利潤率的增加，更重要的是使銀行的抗風險能力大大增強。匯豐和花旗的經(jīng)驗都證明了這一點。

* 低成本：這里的低成本是指均攤到每一張卡上的成本一定要低，必須通過精確的成本控制和財務預算來控制卡均成本。

* 講服務：對于一項與客戶的生活息息相關的業(yè)務，服務是至關重要的。對持卡人的服務貫穿于整個信用卡周期，從辦卡、消費到還款、緊急援助等，任何一個環(huán)節(jié)都會對客戶價值造成直接的影響?？梢哉f，信用卡業(yè)務發(fā)展得最好的銀行，也一定是服務工作做得最好的銀行。如VISA組織就一直將“緊急援助”服務作為其大力宣傳的產(chǎn)品特色。

二、國內(nèi)信用卡市場風險狀況

1、中國雖然是一個大市場，但是由多個分散的市場構成，各地的經(jīng)濟文化差異很大，甚至比亞太地區(qū)其他地方的總和還要復雜。

2、我們面對的客戶群，是需要更多的耐心去培養(yǎng)和維護的客戶群。有人認為中國“消費時代”即將來臨，不錯，我們正在走向“消費時代”，但是在這之前還有很多工作要做，消費者的維權意識，法律意識，社會信用環(huán)境等諸多方面的問題還需要一個個地解決，也因此而產(chǎn)生老百姓對信用卡消費缺乏信任的現(xiàn)象。這些都是我們在進行信用卡風險管理時需要認真考慮和應對的問題。

3、缺乏有經(jīng)驗的業(yè)務發(fā)展和管理隊伍。國內(nèi)信用卡業(yè)務雖然正在快速發(fā)展起來，但與西方國家?guī)资甑慕?jīng)驗相比，還顯得非常稚嫩，而且中西方信用卡業(yè)務發(fā)展的模式又有著千差萬別，這些對信用卡業(yè)務的發(fā)展與管理隊伍提出了更高的要求，我們既需要國際的經(jīng)驗，同時也需要本地化的策略，而這也正是國內(nèi)信用卡業(yè)務人才緊缺的主要原因之一。

三、做好信用卡業(yè)務風險管理的要求

1、堅定大力發(fā)展信用卡產(chǎn)業(yè)的信念，認真研究信用卡風險管理戰(zhàn)略

有些觀點認為，因為信用卡實際上是無擔保的個人授信，業(yè)務風險較高。我們說銀行就是經(jīng)營“風險”的企業(yè)，信用卡業(yè)務最能體現(xiàn)這一特征。根據(jù)不同的金融監(jiān)管政策和市場經(jīng)濟環(huán)境，信用卡業(yè)務的風險有不同的表現(xiàn)形式，我們需要結合信用卡產(chǎn)業(yè)幾十年來的經(jīng)驗，認真研究國內(nèi)市場的實際情況，而不僅僅是已有客戶的條件，擬定風險管理戰(zhàn)略。

根據(jù)國際經(jīng)驗和現(xiàn)實判斷，我國的信用卡業(yè)務正在經(jīng)歷西方國家?guī)资昵敖?jīng)歷的問題，而根據(jù)當時和現(xiàn)在市場情況的分析，我們正處于信用卡業(yè)務發(fā)展的黃金時期。面對一個亟待開發(fā)的巨大市場，信心尤為重要，我們不能被眼前的困難所嚇倒，要堅持自己的信念，只要我們堅持，信用卡業(yè)務必將能開拓一片嶄新的天地。

2、明確信用卡業(yè)務風險管理目標

信用卡業(yè)務的風險管理理念完全不同于傳統(tǒng)的公司業(yè)務，對信用卡業(yè)務來說“客戶群”、“概率”、“數(shù)據(jù)”比傳統(tǒng)的財務指標分析、經(jīng)營環(huán)境分析重要得多，我們更關注國家政策對消費傾向影響，而不是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響。所以對于信用卡業(yè)務的風險管理，我們一定要有一個階段性的目標。

首先我們要逐步建立起信用卡風險管理的文化。信用卡業(yè)務是建立在風險分散的數(shù)理統(tǒng)計觀念基礎之上的，在選擇客戶的時候要遵循一定概率，舉一個通俗的例子：如果一個壞的帳戶的損失是100元，而好的帳戶能賺5元，那么我們得到20個好的帳戶才能彌補一個壞的帳戶的損失，另外，或者我們還可以花上100元，從21個帳戶中挑出壞的帳戶，也能做到盈虧平衡。如果我們既不能保證控制客戶群的壞賬比率，也無法做到在一定成本下找出壞的客戶，那么通常的選擇就是暫時不選擇這類客戶群。這也是信用卡業(yè)務往往不能強調個案的情況的原因。

其次，我們要改進現(xiàn)有的管理系統(tǒng)，使信用卡的基礎系統(tǒng)更加完善，尤其是系統(tǒng)的自動化程度，在這個行業(yè)中，有一種說法：寧可相信機器，不可相信人。意思就是減少人為干預，使用系統(tǒng)來判斷，更能體現(xiàn)信用卡業(yè)務標準化的運作模式，減少操作風險，也更能夠發(fā)揮風險集中控制的作用，同時也是最大限度地節(jié)約人力成本。

3、高度重視培養(yǎng)專業(yè)化的管理團隊

缺乏信用卡風險管理人才是我們當前開展信用卡業(yè)務的突出問題，我們對專業(yè)管理人員的基本要求是，具備技術、經(jīng)驗以及對市場的敏銳判斷，并能夠以此為基礎制定合理的管理計劃。從國際經(jīng)驗看，風險管理團隊的水平能夠直接反映出一個卡中心的管理水平。一般來說培養(yǎng)一個具備專業(yè)經(jīng)驗和發(fā)展?jié)摿Φ膱F隊至少需要3年以上的時間。

4、大力加強銷售環(huán)節(jié)的風險控制

信用卡業(yè)務的風險管理需要的是總分行、各部門、各環(huán)節(jié)的整體配合，而其中銷售環(huán)節(jié)是最初的，也是最重要的控制點。我們現(xiàn)在遇到的信用卡風險問題很多在世界各地都發(fā)生過或者是正在發(fā)生，比如消費傾向逐漸向超前發(fā)展，個人風險越來越大。根據(jù)我們的研究和判斷，我們遭遇的欺詐案例實際上80-90%都能夠在銷售前端得到控制。在控制銷售端的風險工作中，我們必須依靠兩個方面的努力，一是銷售人員要更加發(fā)揚敬業(yè)精神，加強風險控制的主動性，二是對銷售人員加強培訓，讓大家知道該作什么，不該作什么。如果我們能夠有效地控制銷售環(huán)節(jié)上的種種違規(guī)現(xiàn)象，我們就一定能夠把信用卡整體風險水平降到最低，幫助我們建設國內(nèi)一流的信用卡中心。

總之，信用卡風險管理的目標不應僅要求將壞賬比率壓縮在一定的空間，而應是在有效控制人為造成的欺詐風險和操作風險的基礎上，因地制宜，采用有效的分析和模型，將風險水平控制在這樣一個區(qū)間：能夠使信用卡業(yè)務的利潤得到最大化，這是信用卡風險管理的出發(fā)點，也是最終目標。以良好的風險管理技術，使風險和收益相匹配，使有限的貸款資源和消費者的信貸需求相匹配，從而達到稀缺信貸資源的優(yōu)化配置和信用卡效益的最大化，是銀行發(fā)展信用卡業(yè)務以及其他零售業(yè)務最重要的核心經(jīng)營能力，這也是我們開展零售業(yè)務轉型，所應該認真學習和研究的。

篇10

加碼互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的同時，蘇寧還利用其具備的金融資源優(yōu)勢，發(fā)力金融業(yè)務。4月25日，蘇寧云商公告稱，“為充分發(fā)揮蘇寧金融平臺的資源優(yōu)勢，公司擬對旗下第三方支付、供應鏈金融、理財、保險銷售、基金銷售、眾籌、預付卡等金融業(yè)務進行整合，以上海長寧蘇寧云商銷售有限公司為主體，搭建蘇寧金服平臺。

線上銷售規(guī)模同比增長99.62%

蘇寧算是最早一批實施互聯(lián)網(wǎng)轉型的傳統(tǒng)家電零售商，2009年，公司旗下電子商務平臺――蘇寧易購上線。2013年，蘇寧提煉出“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖，即以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下開放平臺為“兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉型。

2015年 8 月10日，阿里巴巴與蘇寧云商共同宣布達成全面戰(zhàn)略合作。根據(jù)協(xié)議，阿里巴巴集團將投資約283億元人民幣參與蘇寧云商的非公開發(fā)行，成為后者第二大股東，與此同時，蘇寧云商將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里巴巴新發(fā)行股份。雙方將互相入駐，在供應鏈、大數(shù)據(jù)、物流、支付等方面展開合作。

蘇寧云商2016年一季度報告數(shù)據(jù)顯示：“阿蘇”合作已頗具成效。2016年一季度，蘇寧云商營業(yè)收入達到了318.43億元，其中線上平臺實體商品交易總規(guī)模為141.21億元，同比增長99.62%，高于一季度全國網(wǎng)上商品零售額25.9%的增速。其中，受益于報告期內(nèi)移動端上線社交功能，持續(xù)強化用戶體驗等因素，2016年一季度，蘇寧云商移動端訂單數(shù)量占線上整體比例提升至62%。

蘇寧線上業(yè)務銷售大增也得益于其抓住假期、購物節(jié)等時點大力推進商品銷售。該公司在2016年第一季度報告中透露，“二季度，公司在緊抓五一、端午等傳統(tǒng)假期促銷的同時，還積極打造418、618等網(wǎng)絡購物節(jié)，有效提升銷售?！痹凇癗ew Buy 418”――天貓、蘇寧易購聯(lián)手打造的購物狂歡節(jié)這天，蘇寧易購線上銷售同比增長835%，增幅超過去年“雙十一”。

成立金服公司發(fā)力金融業(yè)務

在加大線上銷售業(yè)務的同時，蘇寧近期在金融業(yè)務上也有了大動作。

4月25日，蘇寧云商公告稱，對旗下第三方支付、供應鏈金融、理財、保險銷售、基金銷售、眾籌、預付卡等金融業(yè)務進行整合，成立蘇寧金服。有媒體透露，蘇寧金服這一互聯(lián)網(wǎng)金融領域的新玩家首輪融資便已達到66.67億元，估值已經(jīng)高達166.67億元。

蘇寧金服平臺的整合搭建，源于蘇寧在金融業(yè)務上的長期積淀。當前，蘇寧金服已經(jīng)擁有第三方支付、消費金融、小貸公司、基金銷售、企業(yè)征信等11個行業(yè)牌照或資質。并且，蘇寧已經(jīng)在37個城市布局了75家蘇寧財富中心，在全國線下1700多家門店實現(xiàn)易付寶掃碼支付。截至2015年末，易付寶注冊用戶數(shù)超過 1.3 億。

對此，蘇寧云商也在公告中解釋：“2013年公司成立金融事業(yè)部，完善組織體系和人才團隊建設，歷經(jīng)三年發(fā)展，已構建了較為完整的金融業(yè)務布局。從獲得牌照與資源來看，金融業(yè)務已涵蓋第三方支付、供應鏈金融、理財、保險銷售、基金銷售、眾籌、預付卡等業(yè)務及與此相關的產(chǎn)品服務；從渠道優(yōu)勢來看，依托于蘇寧特有的O2O零售模式，實現(xiàn)線上線下深度無縫融合，建立起了蘇寧金融的特有O2O渠道；從產(chǎn)品技術及創(chuàng)新上看，蘇寧金服已經(jīng)具有領先的金融科技能力以及產(chǎn)品創(chuàng)新能力，在供應鏈金融、理財、保險銷售、眾籌等方面不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務，強化風險識別和控制體系。

對互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的看好是蘇寧設立金服平臺的另一個重要原因。蘇寧云商在公告中表示：“從行業(yè)發(fā)展來看，我國互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)正處于高速發(fā)展階段，發(fā)展前景廣闊，且行業(yè)內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)一些較具規(guī)模的企業(yè)，隨著各路資本不斷涌入該領域，行業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛借助資本力量加快業(yè)務發(fā)展和布局、爭奪優(yōu)秀人才，使得市場競爭更為激烈。蘇寧金服需抓住市場機遇，通過快速發(fā)展爭搶互聯(lián)網(wǎng)金融‘賽道’，保持行業(yè)領先優(yōu)勢。”