導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目成本論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在水利水電施工中，如想獲得最好的施工成本控制效果，進行施工的企業(yè)應(yīng)組建全面施工成本控制系統(tǒng)，將各個水利水電施工相關(guān)單位及個人，均納入其內(nèi)進行監(jiān)管。對工程施工的成本進行規(guī)劃，對工程施工中的過程進行嚴(yán)格的審查，制定工程施工成本管理的運行模式，使工程施工中的各個部門及崗位，均能恪守本分、盡職盡責(zé)的控制施工成本，時刻謹記以質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，控制工程施工成本為目的，使工程施工順利良好的運行。

在對成本進行核算時應(yīng)對人力、財力、物理進行一個合理的分配，依據(jù)工程實施的具體情況及現(xiàn)場環(huán)境條件，進行結(jié)合綜合考慮，制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和定額。同時，給出合理、切實可行的的核算定額，分級、分類對部分和全部的成本核算進行管理。對相關(guān)的核算人員進行定期的培訓(xùn)和相關(guān)專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，加強其業(yè)務(wù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，提高其工作責(zé)任心，能主動的維護企業(yè)的利益。因為人工的費用較難以統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，所以，大部分時候簽訂合同的單價，同實際工程施工中的人工單價存在差異，難以做到標(biāo)準(zhǔn)定額。控制人工費用的方法較多，主要是避免集體式工作，將工作分配到每單位及個人，以平方米、延米等單位進行按勞取酬的方法，避免人多工作效率差的情況發(fā)生，導(dǎo)致人工費用增加。對人工費用控制措施的實施，還能有效的提高人員的工作積極性，增加工作效率，縮短工程工期，減少開支，已達到降低工程成本目的。

科學(xué)合理優(yōu)化工程施工設(shè)計方案

對工程施工方案進行科學(xué)合理優(yōu)化，主要是針對工程施工的細節(jié)部分優(yōu)化處理。因在施工方案的設(shè)計方案同實際施工存在一定的差異，應(yīng)對兩者相結(jié)合進行優(yōu)化，提高施工效率，縮短施工時間，降低工程施工成本，達到控制施工成本的目的。

強化管理，控制工程施工成本

1強化人員管理

對工程施工的人員制定科學(xué)合理的計劃。首先，對施工中人員的數(shù)量要進行控制，避免人員閑置，應(yīng)選用工作能力強，管理能力較好的高層或是中層人才。應(yīng)加強其管理能力強化工作責(zé)任感，將工作及責(zé)任逐層合理分配，實行負責(zé)制度，分級管理，加強了管理體系，避免管理松懈、散漫，影響整體工作效率，提高成本控制。完善各種規(guī)章制度，明確各階層責(zé)任人的管理范圍和工作重點，對管理人員監(jiān)督不到位及施工工人不盡責(zé)時，對主要負責(zé)人員進行問責(zé)，增加工作責(zé)任心，養(yǎng)成良好的工作態(tài)度。

2強化賠付觀點

在水利水電工程的實施工程中，因為其技術(shù)水平要求較高或是施工企業(yè)不嚴(yán)謹施工，經(jīng)常會導(dǎo)致工程返工或是延誤工期的情況發(fā)生。在競爭日益激烈的市場中，特別是承包國際工程項目時，索賠已經(jīng)成為合同實施過程中的重要內(nèi)容之一。索賠是相互的、雙向的，承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。所以，應(yīng)在施工合同及協(xié)議的擬定時要嚴(yán)謹對待，明確賠付觀點及評估標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)生返工或是工期延誤，就可以依據(jù)簽訂的合同或是協(xié)議，進行索賠。由于施工企業(yè)導(dǎo)致返工或是工期延后會導(dǎo)致施工工期時間延長，大量人力、物力、資源成本核算增加，所以，對施工企業(yè)的索賠同樣能夠降低工程施工成本核算和支出，控制施工成本的增加。

優(yōu)化施工步驟

在水利水電工程的實施過程中，施工企業(yè)對施工步驟的優(yōu)化，能有效的控制工程工期及人員和工程機械的利用率，提高施工企業(yè)工程完成的進度。所以，在原有工程實施圖紙和計劃的基礎(chǔ)上，進行優(yōu)化，保證工程保質(zhì)報時的完成。還要用科學(xué)的方法優(yōu)化工程實施步驟，對可以同時進行施工的項目，可進行共同施工，增加工程進度。對保質(zhì)、保時完成水利水電工程的企業(yè)，可實施獎勵制度，增加其工程實施動力。對延緩工期、增加開支施工企業(yè)進行懲罰制度，提高其責(zé)任感和工作態(tài)度，決不允許出現(xiàn)因質(zhì)量問題而引起返工損失和因安全事故而引起經(jīng)濟損失。

篇2

關(guān)鍵詞：海外；工程項目；成本管理

一、海外項目成本構(gòu)成的特殊性

與國內(nèi)工程項目相比，海外工程項目由于受匯率、兩國人員費用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現(xiàn)如下：

（一）附加及風(fēng)險成本的存在

與國內(nèi)工程項目相比，海外工程項目成本構(gòu)成中存在一定的附加成本和風(fēng)險成本，主要是指兩個方面：一是項目費，我國施工建設(shè)企業(yè)在海外施工建設(shè)過程中，由于受當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當(dāng)?shù)氐捻椖咳藛T進行日常工程項目施工建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)以及溝通交流；此外，原材料、機械設(shè)備等運輸過程中的海關(guān)費、保險費以及緊急物件的空運費等構(gòu)成的海外項目工程運輸成本一般為國內(nèi)運輸成本的3倍左右，這兩部分費用都屬于海外項目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風(fēng)險成本，對于中國海外項目來說，一般以美元計價，隨著近年來美元的走強和人民幣對美元的升值，使得中國在海外項目的收入將會受到匯率的雙重影響，這在海外工程項目成本管理的過程中也是不容忽視的。

（二）人工費構(gòu)成的特殊性

與國內(nèi)工程項目相比，海外工程項目的人工費主要由兩部分構(gòu)成：一是國內(nèi)勞工，這一部分成本是國內(nèi)的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細了解當(dāng)?shù)貏诠ば劫Y水平的基礎(chǔ)之上，遵循當(dāng)?shù)氐膭诠ず贤煞ㄒ?guī)，提供相應(yīng)的福利費用、加班費用等。海外工程項目人工成本構(gòu)成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。

（三）材料費的特殊性

無論是國內(nèi)工程項目成本構(gòu)成還是海外工程項目成本構(gòu)成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內(nèi)工程項目相比，海外項目的材料成本在國內(nèi)項目的2-3倍左右，因此，海外項目材料成本在其總成本中占據(jù)更大的比例，且一些小型國家可能還會存在原材料壟斷現(xiàn)象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進口，這都無疑增加了海外項目材料成本控制的風(fēng)險性，加大了海外項目材料成本管理的難度。

（四）設(shè)備費構(gòu)成的特殊性

國內(nèi)工程項目設(shè)備費用一般由兩部分構(gòu)成，即設(shè)備購入或租賃費用和運輸費用。但是海外工程項目設(shè)備費用不僅包括以上兩種費用，亦包含國外運輸?shù)奶厥赓M用以及備品備件費用等，而在此部分的成本費用構(gòu)成中，不僅運輸費用較高，且與國內(nèi)運輸費用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項目成本管理的復(fù)雜程度。

二、海外工程項目成本管理的重要性

通過海外工程項目成本構(gòu)成的特殊性，可以發(fā)現(xiàn)海外工程項目不僅成本較高，且其構(gòu)成存在一定的復(fù)雜性和風(fēng)險性，一旦管理不善或者是忽視對其成本的管理和控制，就會對企業(yè)造成不可估量的損失，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在海外工程項目管理過程中，要重視對人工成本、材料成本、設(shè)備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項目總成本的控制工程，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的經(jīng)營目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。

三、海外項目成本的全過程管理

（一）事前工程項目成本管理

即指海外工程項目的前期成本管理，主要包括三方面內(nèi)容：一是項目經(jīng)理和管理層的選派，其管理能力高低直接關(guān)系著整體工程項目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項目前期成本管理的過程中，要選擇那些有責(zé)任心以及有較強組織協(xié)調(diào)能力、專業(yè)能力的人員充當(dāng)海外工程項目經(jīng)理及管理層，并做好相應(yīng)的人員配置工作，合理規(guī)劃管理結(jié)構(gòu)，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規(guī)劃好施工過程中的各項人力、物力和財力資源，優(yōu)化施工過程中的各項資源配置，以便于在降低人財物浪費的同時，避免工期的延誤，合理控制海外工程項目的總成本；三是設(shè)置項目責(zé)任成本目標(biāo)，將海外工程項目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應(yīng)的成本控制目標(biāo)，以便于在實際工程施工過程中對項目成本實行全過程、全方位的成本控制。

（二）事中工程項目成本管理

即指工程項目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項目成本管理和控制的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)的工程項目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識，建立健全的集約化工程項目成本管理體系，將海外項目成本管理落實到各個環(huán)節(jié)；二是完善海外工程項目中的人工成本管理，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、政治及社會環(huán)境合理配置國內(nèi)勞工、當(dāng)?shù)貏诠ぶg的比例，精簡國內(nèi)管理人員，選派一專多能的人員進行海外管理和作業(yè)，且制定完善的崗位職責(zé)制度，“一崗多職”，降低海外工程項目的人工成本；三是加強材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項目整體成本管理和控制的關(guān)鍵，因此，在海外工程項目成本管理過程中，必須做好各項材料成本的規(guī)劃工作，合理控制各項材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)材料限領(lǐng)；此外，亦要注重各項新材料及新工藝的應(yīng)用，以降低材料成本；同時，要將材料成本規(guī)劃與實際的實施情況進行對比分析，以便于及時調(diào)整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內(nèi)；四是在機械設(shè)備及材料運輸成本的管理方面，要合理組織材料及設(shè)備的運輸，既要備足當(dāng)?shù)夭灰速徺I或者是價格較高的原材料及設(shè)備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項目的運輸成本控制在合理范圍之內(nèi)；五是做好海外項目建設(shè)施工過程中現(xiàn)場管理費用規(guī)劃，降低不必要的費用支出，在保證員工基本生活環(huán)境的前提下，盡可能縮小臨建規(guī)模，將管理費用支出控制在合理范圍內(nèi)。

（三）事后工程項目成本管理

即工程竣工驗收階段的成本管理，主要包含以下三個方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時辦理質(zhì)保金保函，以確保資金的及時回籠，亦要及時回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經(jīng)濟損失；二是防止資產(chǎn)的流失，即在工程竣工驗收階段不能放松警惕，既要加強對各項資產(chǎn)的后期管理，亦要重視相關(guān)資產(chǎn)交接手續(xù)辦理的完善性，實現(xiàn)對財、物等各項資產(chǎn)的全面追蹤和管理，尤其要注重對機械設(shè)備的管理，其是海外項目竣工階段成本管理的重點和難點。

四、結(jié)語

海外項目投資及施工是我國企業(yè)走向世界的重要標(biāo)志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的縱深推進，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項目施工建設(shè)過程中，貫穿項目始終的全過程成本管理，進一步有效控制海外項目總體施工成本，確保在保障工程質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)業(yè)主與企業(yè)雙贏，將成為我國企業(yè)加快國際化進程、提升國際競爭力的必須之路。

作者:郭永恒 單位:上海遠通路橋工程有限公司

篇3

項目責(zé)任成本管理工作是一項復(fù)雜而艱巨的工作，并且貫穿項目建設(shè)的始終，中間任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會對項目的成本控制工作造成嚴(yán)重的影響，因此使其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化有助于項目管理工作的正常進行，保證責(zé)任成本管理工作實現(xiàn)應(yīng)有的效果。建立項目責(zé)任成本管理體系是規(guī)范項目責(zé)任成本管理工作的具體體現(xiàn)。一個完整的項目責(zé)任成本管理體系由以下幾部分構(gòu)成:項目責(zé)任成本管理體系的簡要說明;明確項目責(zé)任成本管理的組織機構(gòu);介紹項目責(zé)任成本管理的基本工作程序;責(zé)任成本考核與兌現(xiàn)并且要建立責(zé)任成本分析報告制度。具體來說，項目責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建過程主要包括確定責(zé)任成本目標(biāo)值、成立責(zé)任成本管理中心、編制責(zé)任預(yù)算、實施動態(tài)控制、核算責(zé)任成本、考核工作業(yè)績并且編制責(zé)任成本核算報告等六個步驟。

1)確定責(zé)任成本目標(biāo)值。項目的目標(biāo)成本，是項目部與企業(yè)簽訂的項目在實施過程中可能耗費的成本值，這個成本值就是我們所考慮的責(zé)任目標(biāo)成本值，即項目責(zé)任成本為項目的目標(biāo)成本。這是進行責(zé)任成本管理工作的前提，是項目全體員工努力的方向，制定一個科學(xué)、合理的責(zé)任目標(biāo)成本值，可以保證項目責(zé)任成本管理體系的實施效果，提升項目管理水平。

2)工作分解，成立責(zé)任成本管理中心。當(dāng)確定了項目總的責(zé)任成本目標(biāo)值后，需要按照項目的經(jīng)濟責(zé)任制要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分不同層次的責(zé)任中心，分解項目的全面目標(biāo)成本，形成各項目組織、各層次責(zé)任中心的目標(biāo)成本，按照該分解的目標(biāo)實施相應(yīng)的管理，及時主動檢查實際成本與目標(biāo)成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實現(xiàn)對成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責(zé)任成本管理工作的重點，責(zé)任成本中心的劃分一定要全面考慮項目發(fā)生費用的各項工作，將項目的責(zé)任成本目標(biāo)值按照可控性的原則分配給各責(zé)任中心。

3)編制責(zé)任預(yù)算?？茖W(xué)的責(zé)任成本預(yù)算，是責(zé)任中心計算收入的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，是責(zé)任成本支出的最高限額，是考核、評價責(zé)任中心的依據(jù)，也是兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。一般由各個責(zé)任中心編制責(zé)任成本預(yù)算表，成本考核中心制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)。項目部責(zé)任預(yù)算編制完成后，項目部按照“誰負責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，建立一個責(zé)任分配橫向到邊、指標(biāo)分解縱向到底的責(zé)任成本管理體系，將成本控制指標(biāo)和責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人，并簽署責(zé)任書。每個責(zé)任中心有明確的預(yù)算指標(biāo)，層層負責(zé)，避免脫節(jié)，保證正確劃分責(zé)任過錯界線和確定分享責(zé)任利益范圍，使責(zé)任管理人員能理清思路，控制重點，避免責(zé)任交叉與推委責(zé)任，做到“人人身上有指標(biāo)，千斤重擔(dān)大家挑”。

4)實施動態(tài)成本控制。施工項目的成本控制是項目責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，當(dāng)確定各責(zé)任中心的成本預(yù)算值后，就要借助一定的成本管理方法對責(zé)任成本中心的執(zhí)行情況進行控制。一般來講，項目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內(nèi)部控制和外部控制，其中內(nèi)部控制是指責(zé)任中心對本中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進行的控制，外部控制是指上一責(zé)任層次對所屬責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進行的控制。通常以內(nèi)部控制為主，外部控制為輔，責(zé)任中心對施工生產(chǎn)活動的自我控制是責(zé)任成本管理的最重要、最基礎(chǔ)的職能。

5)跟蹤記錄信息，核算責(zé)任成本。在項目的整個實施過程中對各責(zé)任中心完成的任務(wù)量進行跟蹤、記錄，便于項目結(jié)束時對各責(zé)任中心進行考核。對各責(zé)任中心所完成工作量進行統(tǒng)計的時候，要遵循分階段、按期驗收、計量精確以及責(zé)任分明的原則，對各責(zé)任中心所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量進行驗收。工程質(zhì)量的驗收，按照工程項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進行;工程數(shù)量的驗收，按照責(zé)任中心實際完成的合格工程項目的數(shù)量進行驗收。任務(wù)量的驗收采用驗工計價單的方式進行。計量、驗收各責(zé)任中心所完成的工程數(shù)量，是責(zé)任中心編制業(yè)績報告，上一責(zé)任層次考核、評價所屬責(zé)任中心責(zé)任成果、兌現(xiàn)各責(zé)任中心經(jīng)濟利益的重要依據(jù)。

6)評價考核工作業(yè)績，編制責(zé)任報告。上一級責(zé)任中心要以計量、驗收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報告為依據(jù)，對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核、評價，找出責(zé)任中心存在的問題及其成功的經(jīng)驗，并且按照合同和有關(guān)的管理規(guī)定兌現(xiàn)相關(guān)責(zé)任中心經(jīng)濟利益。

二、工程實例分析

1.工程案例概況

某機場擴建配套交通中心工程為機場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護結(jié)構(gòu)采用地下連續(xù)墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續(xù)墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時樁31根)。合同總價52271．7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項目地下連續(xù)墻全部完成，累計澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項目部完成投資9242萬元，完成投資占合同價52271．7萬元的17．68%。

2.工程的責(zé)任成本管理工作

1)成立項目責(zé)任成本管理中心。按照項目的組織機構(gòu)劃分出各責(zé)任中心，成立了以項目經(jīng)理、黨工委書記為組長，項目總經(jīng)濟師為副組長，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與的項目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，同時明確各責(zé)任成本管理中心的責(zé)任。2)健全責(zé)任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責(zé)任成本管理的效果。3)制定責(zé)任成本考核、兌現(xiàn)體系。確定各責(zé)任中心的預(yù)算值，將責(zé)任預(yù)算分解到單項工程或勞務(wù)隊;對項目實行年度考核和竣工考核，科學(xué)評價項目管理成果。4)實施責(zé)任成本管理與控制。對項目的投標(biāo)階段、施工組織設(shè)計評審、經(jīng)濟技術(shù)論證、合同管理、工程量、工程設(shè)備等方面進行管理和控制。

3.案例項目責(zé)任成本管理的成果

通過分析項目的經(jīng)濟活動及責(zé)任成本考核的結(jié)果可知:截止到2012年4月25日，未出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，并且根據(jù)項目部與公司簽訂《責(zé)任成本承包協(xié)議》計算責(zé)任成本為8091萬元，實際成本支出為7866萬元，為公司節(jié)約成本225萬元，增加了項目的收益，收益額達1490萬元;同時材料費用和管理費用上也有結(jié)余。上述數(shù)據(jù)表明，實行項目責(zé)任成本管理給企業(yè)帶來了很大的積極影響，有效的控制了項目的成本支出，節(jié)約了企業(yè)成本。

4.案例項目責(zé)任成本管理中存在的問題

篇4

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實行項目經(jīng)理招標(biāo)競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責(zé)、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責(zé)。項目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標(biāo)成本指標(biāo)進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊?。阂皇琼椖渴┕す芾砣藛T能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認真進行。

三、建立有效的激勵、約束機制

首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進責(zé)任書。項目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價，交納風(fēng)險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風(fēng)險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項目經(jīng)理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預(yù)支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經(jīng)理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經(jīng)理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經(jīng)理部的工期進度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標(biāo)成本管理制度

為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構(gòu)、設(shè)計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。

1．制定項目目標(biāo)成本管理辦法，對目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會，結(jié)合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項目經(jīng)理部進行查帳對比分析，嚴(yán)格對項目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗，進行試點推行，確保項目成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。

4．建立決算制，在施工過程中，要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計施工進度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經(jīng)理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產(chǎn)值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經(jīng)營業(yè)績進行評價，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。

篇5

1.1未形成科學(xué)有效的成本管理方法

對于EPC工程總承包項目來說，既要有人員去執(zhí)行，也要配合使用一些輔助工作，如果只有員工盲目去執(zhí)行方案，那么工作效率也是很難得到提升的，并且也很難高效的完成項目的建設(shè)目標(biāo)。EPC工程總承包項目的成本管理工作是需要各個部門的工作人員團結(jié)配合的，同時更需要一些先進的管理理念和管理手段來配合。工程設(shè)計的優(yōu)化以及項目的設(shè)計限額等。現(xiàn)階段，要想順利的實現(xiàn)項目的成本管理目標(biāo)，就必須大力的推廣和應(yīng)用先進的成本控制方法，這樣才能形成科學(xué)有效的成本管理方法。

1.2成本管理工作流于形式

EPC工程總承包項目的成本管理作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其包括多方面的內(nèi)容，如臺賬的建立、成本控制制度的完善、會計核算、成本控制體系的建立、會計信息系統(tǒng)的構(gòu)建以及信息反饋意見成本的監(jiān)察等，要想實現(xiàn)項目的全面成本管理工作，就必須建立完善的成本管理體系。然而實際的情況卻是，未形成規(guī)范并且健全的成本管理制度，并且管理人員松懈散漫，態(tài)度不積極，很多成本管理工作還都流于形式，根本無法發(fā)揮真正的作用。

2EPC工程總承包項目的成本管理方法

2.1提高全員的成本控制意識

EPC工程總承包項目的成本管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其與每一個部門以及每一個員工的利益都是密切相關(guān)的，所以，EPC工程總承包項目的每一名成員都應(yīng)具備較強的經(jīng)濟觀念，并且都應(yīng)具備較強的成本控制意識，每一個人都應(yīng)積極的參與到成本管理工作中來，從而有效并且準(zhǔn)確的實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。在每一個部門都應(yīng)建立一個成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，提高班組的經(jīng)濟核算能力，在工程項目施工的每一個階段，都應(yīng)在保證項目施工整體質(zhì)量的前提下，做好成本管理工作。

2.2在項目的設(shè)計階段應(yīng)大力的推行限額設(shè)計

所謂的限額設(shè)計就是指根據(jù)已經(jīng)批準(zhǔn)了的投資估算控制結(jié)果以及可行性研究報告所進行的初步設(shè)計工作，之后再根據(jù)初步設(shè)計的成本概算控制施工圖設(shè)計和技術(shù)設(shè)計，在保證工程項目具備了所有使用功能的基礎(chǔ)上，根據(jù)投資的限額進行設(shè)計，嚴(yán)格的控制不合理的設(shè)計變更，從而保證成本概算是在總投資限額的范圍內(nèi)的。要想確保限額設(shè)計工作的順利推行，首要的工作就是進行工程量的控制和投資的分解工作，限額設(shè)計能夠更加合理的確定總承包項目的設(shè)計原則和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，還能夠得到相關(guān)的預(yù)算和概算資料，限額設(shè)計可以對每一個階段進行把關(guān)，從而有效的控制投資成本。

2.3EPC總承包項目成本管理組織的建立

首先應(yīng)科學(xué)有效的將EPC總承包項目分解開來，之后應(yīng)以項目的成本管理工作為核心，建立一個健全的成本管理組織結(jié)構(gòu)體系。對于這個體系來說，其工作的重點就是要準(zhǔn)確并且有效的控制和管理項目成本。整個成本管理團隊?wèi)?yīng)對項目每一個階段和每一個環(huán)節(jié)的費用都能夠全面的掌握，全面的管理總承包項目的成本，并且還能夠準(zhǔn)確的預(yù)測每一個環(huán)節(jié)的成本投資，采用科學(xué)有效的方法去降低成本，從而保證項目的社會效益和經(jīng)濟效益?？偝邪椖康墓芾砟Ｊ浇ㄗh采用"核算實際成本、控制目標(biāo)成本、管理責(zé)任成本"的模式，體現(xiàn)成本管理組織體系的價值，嚴(yán)格的實行內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制。

2.4重視結(jié)算過程的管理工作

在工程項目實施建設(shè)的過程中，如果對委托項目結(jié)算、簽證確認、工程量計算以及設(shè)計變更審核等過程的處理工作不夠及時，那么就會積壓很多的問題，可能也會錯過最佳的解決問題的時機，而在竣工的結(jié)算階段，施工人員可能已經(jīng)離開了施工現(xiàn)場，那么隱蔽工程就已經(jīng)被覆蓋了，資料也可能不齊全和準(zhǔn)確了，那么就可能出現(xiàn)事實確認不清和扯皮的現(xiàn)象，對結(jié)算的質(zhì)量和進度也會帶來影響，所以，從EPC工程總承包項目的實施階段，就應(yīng)及時的審核清單工程量，簽證、另委項目以及設(shè)計變更建議一單一算，同時應(yīng)嚴(yán)格的實行各項結(jié)算管理辦法，發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)充分分析其原因并制定有針對性的改善對策，重視結(jié)算過程的管理工作，真正的做好總承包項目的結(jié)算管理工作。

3結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；問題；對策

Abstract: due to the construction market competition is intense, lower earnings, people pay more and more attention to the project cost management. This paper introduces the main problems of the engineering project, and puts forward some solving countermeasures.

Keywords: engineering projects; Cost management; Problem; countermeasures

中圖分類號：F406.72文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，而且市場競爭機制不完善，導(dǎo)致企業(yè)獲得利潤越來越少。為了發(fā)展，越來越多的企業(yè)把注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部的成本管理，越來越重視工程項目的成本管理。為了獲得最大化的經(jīng)濟效益，必須做好工程項目成本管理。

對于建筑施工企業(yè)，成本管理就是對工程項目進行成本管理。項目成本包括間接成本和直接成本，即工程項目所產(chǎn)生全部費用。直接成本包括機械費、人工費以及材料費等，這些成本用于促進工程形成或構(gòu)成工程實體；間接成本包括辦公費、管理人員工資、臨時設(shè)施費以及財產(chǎn)保險費等，這些成本用于準(zhǔn)備、組織以及管理施工活動。在工程項目建設(shè)中，項目成本管理能夠系統(tǒng)地預(yù)測項目所產(chǎn)生的各種成本，并對成本進行計劃，然后控制、分析和核算成本，最后對成本進行考核。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本管理意識薄弱

為了提高項目經(jīng)理和管理人員的成本管理意識，需項目經(jīng)理對項目負責(zé)，即項目經(jīng)理負責(zé)制，此外還可以采取有效措施，不斷地降低項目成本，使企業(yè)的整體經(jīng)濟效益得到巨大提高。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識還不夠強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，秋后算帳，成本控制的效果可想而知。

4．對質(zhì)量成本缺乏管理和控制

對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，在施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。

綜上所述，施工項目成本管理應(yīng)如何適應(yīng)建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當(dāng)前項目管理中出現(xiàn)的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應(yīng)的科學(xué)的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經(jīng)理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不適當(dāng)?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構(gòu)

項目成本管理的組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項目成本管理崗位責(zé)任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責(zé)任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

建立健全以項目部為“成本中心”的管理體系，項目部是在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，認真履行承包工程合同、承擔(dān)工程項目從開到完工全過程的施工生產(chǎn)管理、組織內(nèi)部獨立經(jīng)濟核算，承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制的管理機構(gòu)，并實行項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的成本管理責(zé)任制。

項目部應(yīng)成立由項目經(jīng)理擔(dān)任組長，項目總經(jīng)濟師和項目總會計師擔(dān)任副組長，合同、技術(shù)、機電、物資、財務(wù)、現(xiàn)場管理等部門責(zé)任人參加的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確項目管理層、各部門、各崗位的成本管理職責(zé)、權(quán)限及相應(yīng)關(guān)系。

3．加強項目成本管理基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。

4．進行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

5．加強質(zhì)量控制

企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當(dāng)明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。

實踐證明，加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的系統(tǒng)的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。

參考文獻：

[1] 林忠柱.,朱振票.水利工程項目成本管理中的問題與對策初探[J]．新農(nóng)村,2010,10.

篇7

工程項目成本控制，分為以成本形成過程為對象、以工程項目的職能部門和施工人員為對象、以分部分項工程為對象三個方面。

成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標(biāo)關(guān)。要提前測算成本，堅持低價標(biāo)不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準(zhǔn)備階段。要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標(biāo)書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據(jù)施工預(yù)算、各種消耗定額費用開支標(biāo)準(zhǔn)和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發(fā)生的成本費用進行控制。要堅持以技術(shù)為先導(dǎo)，合理安排工序，保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付使用及保修期階段的成本控制。應(yīng)對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。

以工程項目的職能部門和施工人員對象主要包括：項目部各部門、施工隊、班組作為成本控制對象，既要接受項目經(jīng)理和上級相關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評，也應(yīng)對自己承擔(dān)的責(zé)任成本進行自我控制。

以分部分項工程為對象主要包括：一個區(qū)段、整個工程的若干個構(gòu)造物。工程項目可分為許多分部分項工程，其項目成本也分布于每一個分部分項工程中，每一個分部分項工程成本控制的好壞均會對整個項目成本產(chǎn)生影響，為此，應(yīng)以分部分項工程作為項目成本控制對象，根據(jù)項目管理的技術(shù)素質(zhì)和技術(shù)組織措施，編制施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本控制的依據(jù)。

2建筑工程項目成本控制存在的問題

2.1從成本控制意識角度分析

從意識角度來看，建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識。由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用，工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，建筑企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件，工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。

2.2從成本控制機制角度分析

從控制機制角度來看，很多建筑工程的成本控制缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機制。比如說，很多建筑企業(yè)的項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位；而企業(yè)的技術(shù)人員認為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；建筑工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會自然而然地認為這是一個會計方面的概念，是財務(wù)部門的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及，財務(wù)部門雖然對成本控制理解較深，但其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門。

2.3從成本控制手段角度分析

從控制的手段來看，我國經(jīng)過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關(guān)于成本預(yù)測、決策、核算、控制、監(jiān)督、分析、考核的管理法體系。但是，建筑企業(yè)在運用這些方法以進行成本管理的時候，還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴(yán)重脫節(jié)等問題，建筑企業(yè)缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理方法。

3建筑工程項目成本控制的方法

3.1優(yōu)化項目施工組織設(shè)計和資源配置

工程項目運作的合理安排、勞動的組織、技術(shù)的進步和資源配置與工程進度的加快是項目最大的節(jié)約，因為企業(yè)的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的合理安排與否、勞動組織和技術(shù)進步與否、資源配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。因此項目必須在工程上場后，對標(biāo)書施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，或者根據(jù)現(xiàn)場實際變化情況，重新編制實施性的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復(fù)勞動。采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設(shè)備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗。采取先進的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)落后的施工方法，使用可替代的工程材料和機械設(shè)備，以提高施工效率，加快工程進度。

3.2分解預(yù)算成本，確定目標(biāo)成本

工程項目中標(biāo)后，項目以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進行分析、歸類而得的。其中有直接成本的人工費、材料費、機械使用費是根據(jù)工程量和預(yù)算單價計算求得，其他直接費、項目間接費、管理費、工程稅金、財務(wù)費用是按工程類別、計費基礎(chǔ)和費率計算求得。在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上確定計劃成本，如在確定分解材料費成本時，可根據(jù)預(yù)算材料減去材料計劃降低額求得，材料計劃降低得的計算分析價差和量差兩方面進行，價差是根據(jù)材料預(yù)算單價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可，也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。量差是根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝方法推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以計算出材料量差的計劃降低額。人工費計劃成本是根據(jù)預(yù)算總工日和職工平均實際日計算，還可以按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。

3.3加強質(zhì)量管理，控制工程質(zhì)量成本

質(zhì)量是企業(yè)的生命，對于建筑施工企業(yè)來說，一個企業(yè)如果在工程施工中質(zhì)量事故不斷，那么這個企業(yè)就無法在市場競爭中生存，更沒有效益可言。工程質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用，包括未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切質(zhì)量事故損失費用。在施工中，要采取措施，不斷提高工程項目技術(shù)質(zhì)量檢驗人員和施工操作人員的技術(shù)素質(zhì)。要切實加強質(zhì)量管理，嚴(yán)把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量一次合格率，避免返工及質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量成本，提高經(jīng)濟效益。

3.4加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響

確保項目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設(shè)備安全，是施工現(xiàn)場管理的重要內(nèi)容。在項目施工中，要加強現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項目成本開支。一些工程項目盈得的利潤往往被幾次事故損耗一空。因此，在項目施工中，必須制訂安全責(zé)任目標(biāo)，重視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經(jīng)濟效益。

結(jié)語

實施成本控制，對降低工程成本，增加經(jīng)濟效益，提高職工的主人翁意識和勞動積極性，都有著極其重要的作用，特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。加強建筑工程項目管理中的成本控制，既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO規(guī)則的要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措。我們應(yīng)強化成本意識，不斷地自我完善，使企業(yè)在激烈的市場競爭中充滿活力，持續(xù)發(fā)展。

篇8

關(guān)鍵詞:公路工程;施工項目;成本控制;管理

當(dāng)前我國的公路工程建筑施工市場已逐步建立并迅速發(fā)展，在激烈的市場競爭中，公路施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理變得越來越重要。現(xiàn)代施工企業(yè)應(yīng)建立一套適合自身的成本控制的管理模式，而推行目標(biāo)成本管理無疑是項目控制消耗、降低成本的有效途徑。在公路工程施工過程當(dāng)中，成本彈性較大，因此借助管理來實現(xiàn)成本分析的有效性就顯得十分有必要。施工項目成本涵蓋整個工程的方方面面，如果不能夠有效的做到成本控制，那么對于公路工程施工方帶來的損失也不容小覷。因此，加強公路工程施工的成本控制，以及各項工程的相關(guān)管理就顯得尤為重要。于此同時，加強對于施工項目的管理，不僅可以增強成本控制，而且也能夠使得施工更加正規(guī)，在實際操作當(dāng)中，無論是施工人員的安全還是施工用料都能夠得到有效的保障。

1公路工程施工項目成本

在公路工程施工過程當(dāng)中，對于成本的核算主要根據(jù)企業(yè)的管理水平和施工方法決定，在成本分析過程當(dāng)中，人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費、保險、銀行利息為主要構(gòu)成，通過加強管理和優(yōu)化之后除了保險和銀行利息由統(tǒng)一標(biāo)價外，其他的費用都可以通過優(yōu)化管理來實現(xiàn)。現(xiàn)場經(jīng)費所包含的項目更多，這意味著開支彈性較大，因此對于公路工程施工項目成本的分析，實質(zhì)上就是管理的優(yōu)化，借助對于公路工程施工項目的優(yōu)化管理，來實現(xiàn)工程利潤的最大化。

2公路工程施工成本管理的現(xiàn)狀

(1)成本管理與投標(biāo)報價不對等。在當(dāng)下的公路工程競標(biāo)當(dāng)中，施工企業(yè)為了能夠占據(jù)更多的優(yōu)勢，提高中標(biāo)率，在報價過程當(dāng)中甚至?xí)霈F(xiàn)無底線的報價，隨之在中標(biāo)之后按照原有的要求會出現(xiàn)大額度的虧損，便會在施工過程當(dāng)中出現(xiàn)偷工減料的情況，而對于這種沒有制定一個完整的成本管理計劃的工程施工單位，必然會導(dǎo)致其在后期經(jīng)營當(dāng)中出現(xiàn)虧損的狀況。成本管理不能夠得到有效保障不僅會損害施工企業(yè)的利益，而且對于社會造成的危害也是不可預(yù)計的。不對等的報價和成本之間造成的虧空過大，最終會將施工企業(yè)帶入到惡性循環(huán)當(dāng)中，最終被市場競爭所淘汰。(2)施工管理工作混亂。在施工整個過程當(dāng)中，無論是前期的準(zhǔn)備工作還是施工中各項管理，以及施工后期的維護都沒有制定一個完整的計劃，沒有形成正確的成本意識，必然會導(dǎo)致成本管理工作落不到實處。其中最突出存在的普遍問題就是材料的浪費，以及人力資源分配的不均衡，沒有依照要求而進行的材料儲存、施工造成的浪費普遍存在。而且項目經(jīng)理對于工程管理工作沒有制定完整的激勵措施，落實到個人制定責(zé)任制，導(dǎo)致管理混亂，分工不明，一旦出了事故，問責(zé)不明。而在設(shè)備的使用和保養(yǎng)過程當(dāng)中，違規(guī)操作普遍存在，不僅對于機械會出現(xiàn)過度損壞的現(xiàn)象，因為施工工藝不足而造成的返工會投入更多的人力物力。而且在機械的購買選擇中，盲目的選購，忽略其使用率，從而導(dǎo)致許多機械出現(xiàn)長時間的空置。這些問題在公路施工當(dāng)中的存在都是由于對于項目成本沒有形成一個明確的認識，而這些問題都可以通過加強管理來得到更進一步的優(yōu)化。

3公路工程施工項目成本優(yōu)化的思考

(1)加強預(yù)算管理。面對中標(biāo)后的工程施工企業(yè)，對于整個工程要進行明確的預(yù)算管理，這樣才能夠保障其制定合理的施工計劃。而在預(yù)算管理階段，對于工程的階段性花費要有明確的把控，這樣才能夠保障在競標(biāo)過程當(dāng)中擁有更多的主動權(quán)，因為惡意競標(biāo)的違法成本在逐步增大，在規(guī)范市場化操作當(dāng)中，無底線的價格戰(zhàn)競標(biāo)也必然會被淘汰，因此加強工程預(yù)算能力，制定科學(xué)合理的評估方案和計劃，才是切實有效保障公路工程施工成本控制的關(guān)鍵。在科學(xué)預(yù)算環(huán)節(jié)的整體把控下，后期的各項施工成本能夠擁有一個較為清晰的藍圖，無論是制度管理的制定還是計劃的實施都會擁有一個相對明確的指向，為后期的公路施工項目成本控制奠定一個堅實的基礎(chǔ)。(2)建立完善的成本管理制度。要想使得公路工程施工項目成本能夠得到優(yōu)化，就要選擇合理的成本管理措施，相關(guān)措施要具有較高的可操性，確保成本管理制度可以落到實處，這樣才能夠保障制定的意義。同時要要明確成本管理目標(biāo)，對于成本管理的范圍要清晰、明確，便于操作，在明確各部門的管理責(zé)任，進行合理分工的基礎(chǔ)上，充分將項目管理的整體優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。另外，還要明確成本管理程序，要對勞務(wù)分包、材料供應(yīng)等要求的供應(yīng)方式、供應(yīng)時間等進行合理的設(shè)計和描述從而保障在施工過程當(dāng)中，各個部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)調(diào)，避免反復(fù)施工的情況出現(xiàn)。(3)樹立以人為本的成本管理意識。在公路工程施工當(dāng)中，同樣要堅持以人為本的經(jīng)營理念，只有堅持以人為本的理念，處處為員工考慮，他們才能夠更好的投入到工作當(dāng)中。通過調(diào)動員工成本管理的積極性，來實現(xiàn)其反作用于工作，這樣不僅對資源進行有效的利用，而且在施工過程當(dāng)中，也能調(diào)動大大提升工作的效率。另外，在施工當(dāng)中要使用新的材料、技術(shù)和工藝，堅持與時俱進，節(jié)約施工成本，提升經(jīng)濟效益。與此同時，項目經(jīng)理要制定具體的獎勵措施，通過獎罰分明，來使得規(guī)章制度得以更好的落實，借助激勵措施能夠激發(fā)員工的參與成本管理的積極性，提升管理效益。在這個過程當(dāng)中，加強對員工的成本意識進行培養(yǎng)，向員工宣傳成本管理意識，讓員工擁有主人翁意識，這樣在工程施工當(dāng)中，每個人進步的一小步，就是整個公路工程施工項目的一大步。

4總結(jié)

總而言之公路施工項目的成本管理不僅是簡單對公路施工項目進行核算，而是對整個公路施工項目進行統(tǒng)一的、動態(tài)的管理，這一管理過程需要大量專業(yè)管理人才及所有部門的配合?！安环e跬步，無以至千里”，在公路工程施工項目成本控制當(dāng)中，需要從方方面面著手加強管理，才能夠保障公路工程施工項目成本得到有效的保障。除了加強預(yù)算管理以外，提升成本控制意識，增強工程成本控制能力，才是切實保障公路工程利潤最大化的關(guān)鍵。只有在管理工作中不斷發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，及時解決問題，采用科學(xué)的管理手段，并與現(xiàn)代化的成本管理方法結(jié)合，才能合理進行成本管理，進而達到經(jīng)濟效益最大化。因此，在公路工程施工當(dāng)中，需要不斷的探索實踐和完善，通過加強管理和引入新的材料、工藝、設(shè)備，提升工作效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，才能從根本上實現(xiàn)對于公路工程施工項目的成本控制。

作者:麥先權(quán) 單位:四川川交路橋有限責(zé)任公司

參考文獻

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篇9

工程項目成本控制有幾個原則，一是成本最低化原則。承建工程應(yīng)注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

二是全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

三是動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。

四是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰。

二、工程項目成本控制的主要內(nèi)容及措施

1．分解預(yù)算成本工程項目中標(biāo)后，以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確立預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進行分析、歸類而得的，其中有直接成本的人工費、材料費、機械及備件使用費根據(jù)工程量和預(yù)算單價計算求得，其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和費率的計算求得。

2．確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預(yù)算成本為基礎(chǔ)，考慮各個項目的可能支出。在確定分解的材料費成本時，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分價差和量差兩方面進行，價差是根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作為代替綜合材料采購降低率的主要原料。量差是根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝方法先推算出可節(jié)約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可計算出材料量差的計劃降低額。

人工費支出計劃成本。根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)和職工平均實際日工資計算，還可按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。如上面例子中，該工程項目測算的預(yù)計工期為18個月，平均施工人數(shù)為1，500人，平均工資水平2，600元/月，該項目的總體人工費為7，000萬元。

機械維修和使用費用。該費用大致可分兩部分，一部分是使用自有機械的經(jīng)常性修理費、大修理費用和各種易耗備件所耗的費用，這些費用可根據(jù)預(yù)計使用機械的總臺數(shù)、機械設(shè)備的現(xiàn)有狀態(tài)和保養(yǎng)情況，以及有關(guān)資料和經(jīng)驗較準(zhǔn)確地予以測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。

3．實施成本控制。成本控制包括定額或指標(biāo)控制、合同控制等。

定額或指標(biāo)控制指為了控制項目成本，要求成本支出必須按定額執(zhí)行；沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標(biāo)，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標(biāo)。材料購置實際單價超過預(yù)算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。

合同控制即項目部為了達到降本目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)人員簽訂的成本管理責(zé)任制。

4．進行成本核算。成本核算，要嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預(yù)算價（計劃價）核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季（年）末一次計算分配。

組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，為下月成本控制提供對策。

嚴(yán)格成本考核。項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。

通過以上分析，我們可以清晰地認識到工程項目成本控制的基本任務(wù)是：全過程的核算控制項目成本：即對設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費用進行跟蹤，執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。而又因為建筑產(chǎn)品的一次性，其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可尋，更需要因項目而異，因時間而異。

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篇10

1.1施工材料采購權(quán)限不清

變電站土建工程項目施工主要材料和周轉(zhuǎn)材料費用，往往在內(nèi)部預(yù)算中站到了60%，是整個成本控制工程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。施工企業(yè)若想更好地實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，就必須重視施工材料采購工作，合理制定材料計劃，落實材料采購權(quán)限以及加強施工現(xiàn)場管理。但是目前大多數(shù)變電站土建工程施工材料采購權(quán)限不清，采購招投標(biāo)制度沒有根據(jù)工程施工具體情況而定，不但可能對施工材料質(zhì)量以及供應(yīng)時間產(chǎn)生影響，還可能滋生腐敗。比如某變電站土建工程所使用的施工材料主要分為三種采購方式，一是鋼筋、模板材料由集團公司采購部統(tǒng)一采購；二是構(gòu)架等重要材料由建設(shè)單位采購供應(yīng)；三是水泥、砂石等材料由項目部采購。這種采購模式，使得采購制度執(zhí)行不嚴(yán)格，存在較多隨意采購的行為，這就給一些不法份子提供了可趁之機，影響了工程整體施工的成本投入。目前大多數(shù)材料管理部門沒有電腦，所有工作都采用原始的紙質(zhì)化辦公，不僅耗費人力，而且還非常容易出錯，形成潛在的成本管理與控制漏洞。

1.2招標(biāo)工作不到位

變電站土建工程項目招標(biāo)工作主要包括分包工程招標(biāo)、勞務(wù)招標(biāo)以及設(shè)備租賃招標(biāo)等。隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場體制不斷改革，大多數(shù)變電站土建工程招標(biāo)工作都在逐漸完善。但是從整體水平看，變電站土建工程項目在前期招投標(biāo)工作并不到位，簽訂合同存在較大的隨意性，這點相對而言比較好管理。另外有一些是當(dāng)?shù)卣?ldquo;推薦介紹”的勞務(wù)隊，由于勞務(wù)隊伍過少，不能形成有效的競爭局面，在談判價格時不能處于有利的地位，給成本管理帶來了較大的難度。對于變電站土建工程而言，機械租賃費用往往是工程成本投入額最大的。部分施工企業(yè)為了節(jié)省成本，縮短施工周期，可能會加大機械租賃量，這勢必會造成機械租賃費用的上升。但是機械租賃施工市場招投標(biāo)單位并不多，最終造成機械租賃費用過大。

1.3缺乏歷史數(shù)據(jù)

在變電站土建工程項目施工成本管理與控制中，施工企業(yè)經(jīng)常會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對工程成本進行預(yù)測，往往對直接費用和間接費用采用了定性的預(yù)測方法，對分包工程采用了定量預(yù)測方法，定性預(yù)測相對定量預(yù)測，一般誤差較大。但是工程施工企業(yè)在很多時候不得不采用定性的預(yù)測方法，這就是由于歷史數(shù)據(jù)缺乏造成預(yù)測依據(jù)不足造成的。在施工企業(yè)中，歷史成本數(shù)據(jù)積累并沒有形成一定規(guī)程，往往依靠的是項目經(jīng)理個人經(jīng)驗，缺乏詳實的數(shù)據(jù)支持，造成成本預(yù)測工作存在一定的盲目性，給成本管理帶來了一定的難度。

1.4工程項目考核制度不健全

在變電站土建工程項目成本考核體系中，集團公司每年年末對分公司進行考核，考核依據(jù)往往是內(nèi)部結(jié)算額計算的成本降低額，內(nèi)部結(jié)算額通過調(diào)整項目外部結(jié)算情況而定。對分公司考核的結(jié)果作為分公司計算年薪的重要依據(jù)。這種考核方式使得成本主要壓力由項目經(jīng)理承擔(dān)，其他成本則在其推動下被動進行成本管理工作，使得項目經(jīng)理個人工作價值不能單獨體現(xiàn)。在這樣的考核制度下，大大影響了成本管理工作開展的活力，是阻礙成本控制活動開展的最大力量。

2改善變電站土建工程項目成本管理與控制工作的有效措施

2.1施工材料采購集約化和管理信息化

所謂集約化，實質(zhì)就是對施工材料進行統(tǒng)一的管理，構(gòu)建完善的材料管理體系和工作管控制度，全面推行現(xiàn)場施工材料采購集約化。在實施過程中，必須不斷健全材料管理體系，制定系統(tǒng)化管理標(biāo)準(zhǔn)和平臺，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一監(jiān)造、統(tǒng)一結(jié)算。同時應(yīng)該把材料采購的權(quán)限集約到集團公司，發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，最大程度降低管理成本。在每年上報的材料采購計劃中，采購部門需要根據(jù)需求計劃、輕重緩急以及市場供應(yīng)具體情況等，制定適合的采購方式，實施集中統(tǒng)一采購。由于材料采購量大、所需種類較多，對材料采購管理帶來了較大的難度，隨著信息化社會的不斷發(fā)展，引入相關(guān)計算機成本管理系統(tǒng)，對材料各種驗收、領(lǐng)用、調(diào)撥、存儲等工作進行科學(xué)的管理，使材料核算以及成本數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確可靠，大大節(jié)約了人力資源和時間，有利于工程項目成本管理與控制工作的深入。

2.2加強招標(biāo)工作力度

為了加強招投標(biāo)工作力度，需要對工程項目參建各方全面落實責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序與管理細則。首先分公司需要成立專門的招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，各部門各司其職，同時受到紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督，工程建設(shè)公司必須對以任何理由逃避招標(biāo)或者變通招標(biāo)的行為進行嚴(yán)查、處罰，確保招標(biāo)工作的嚴(yán)肅性。評標(biāo)應(yīng)該遵循客觀公正、科學(xué)合理的原則，隨機選取評標(biāo)專家，公開透明評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評標(biāo)方法。審計部門必須對簽證審計環(huán)節(jié)加強監(jiān)督力度，使合同簽訂依照相關(guān)的投標(biāo)價，結(jié)算時不得隨意更改合同價。通過招標(biāo)程序的嚴(yán)格執(zhí)行，可最大程度降低工程成本管理難度，減少不必要的資金投入。

2.3建立完善的成本數(shù)據(jù)庫

為有效提高成本管理與控制水平，增加成本預(yù)測的準(zhǔn)確性，首先就需要確保成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。對于變電站土建工程項目建設(shè)而言，可以在其內(nèi)部建立完善的成本數(shù)據(jù)庫。隨著計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)的飛速發(fā)展，在土建工程項目中采用各種數(shù)據(jù)庫軟件系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)上傳并儲存于服務(wù)器上。接著各管理部門可以通過互聯(lián)網(wǎng)對服務(wù)器進行訪問，便于及時查詢工程成本數(shù)據(jù)，管理人員還具有修改工程數(shù)據(jù)的權(quán)限。成本數(shù)據(jù)庫的完善，不僅可以保證數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，為成本科學(xué)的預(yù)測提供依據(jù)，還可以有效降低成本管理與控制工作的難度。

2.4健全成本考核體系

成本考核體系直接關(guān)系著成本預(yù)測、成本控制、成本分析與核算工作等，是變電站土建工程整個成本管理過程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。首先需要全面落實責(zé)任制，分公司領(lǐng)導(dǎo)績效考評不僅受到分公司利益的影響，還與所管理的項目效益直接掛鉤，充分調(diào)動各領(lǐng)導(dǎo)層成本管理的積極性。有條件的工程項目隊，可以實行直管式承包，從而增強全體員工對成本管理的認識程度，以提高項目的經(jīng)營能力。

3結(jié)束語