導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇需求變更的管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：電力施工；需求變更；管理策略；控制流程

在電力施工過(guò)程中，需求變更的問題是不可避免的，它是通過(guò)流程把變更納入可管理的范圍內(nèi)，避免產(chǎn)生這種混亂，但是如果需求變更的發(fā)展失控的話，就會(huì)使項(xiàng)目陷入一種混亂且不穩(wěn)定的狀況，從而嚴(yán)重破壞了整個(gè)項(xiàng)目的管理過(guò)程，如何正確進(jìn)行需求變更的控制，是一個(gè)很重要的管理過(guò)程。所以，為了能更好地控制電工管理中的需求變更，我們必須做一些措施來(lái)使需求變更有計(jì)劃的、有目的、更順暢的進(jìn)行，從而使電工施工過(guò)程進(jìn)行良好的變更控制。

1 電工施工中引起需求變更的主要因素

在電力施工過(guò)程中，引起需求變更的因素有很多，例如增減工程量的清單的內(nèi)容和工作量，包括施工進(jìn)度計(jì)劃的變動(dòng)，施工程序的改動(dòng)，質(zhì)量標(biāo)注的調(diào)整，技術(shù)要求的修改和補(bǔ)充，這些都是在電力施工過(guò)程中引起需求變更的因素，可以分為：

1、從需求變更的性質(zhì)來(lái)看，引起需求變更的因素分為主觀因素和客觀因素。

①主觀因素。例如電力設(shè)計(jì)工作的不細(xì)致，從而使工程實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了很多在設(shè)計(jì)文件中沒有考慮到或估算不準(zhǔn)確的工程量，致使必須改變施工項(xiàng)目或增減工程量。

②客觀因素。這就是指在電力施工中因?yàn)橐恍┳匀粸?zāi)害或不可預(yù)見的事故、社會(huì)因素引起的停工和工期拖延等，這樣的工程變更是不可避免的，也是無(wú)法預(yù)料到的。

2、從引發(fā)需求變更的對(duì)象來(lái)看，引起需求變更的主要因素

①某些施工單位主動(dòng)提出工程變更。某些施工單位會(huì)向設(shè)計(jì)單位提出對(duì)圖紙、設(shè)計(jì)說(shuō)明不明確的問題的詢問，或是提出技術(shù)修改圖，對(duì)施工方法、施工議案提出修改，或是要求修改圖紙等問題，這些都是施工單位主動(dòng)提出的需求變更。

②由監(jiān)理單位提出的工程變更。在電力施工過(guò)程中監(jiān)理工程師要經(jīng)常在施工現(xiàn)場(chǎng)巡視，憑借著他們自身的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)工程中存在著很多問題，并針對(duì)這些問題提出工程變更的建議。

③設(shè)計(jì)單位提出需求變更。在施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)單位或者是其駐工代表對(duì)原設(shè)計(jì)中存在的一些錯(cuò)、漏、缺、碰等問題，提出一些設(shè)計(jì)的修改和完善。

④由該工程的業(yè)主提出的工程變更。為了更好地完善使用功能，從而保證工程的質(zhì)量、加快工程進(jìn)度等原因，在施工過(guò)程中，業(yè)主時(shí)常提出一些工程變更的要求。

在電力施工管理中，由于需求變更會(huì)引發(fā)工程量現(xiàn)場(chǎng)簽證、設(shè)計(jì)、進(jìn)度的變化、合同變化等問題，我們需要對(duì)需求變更進(jìn)行嚴(yán)格控制，從而將項(xiàng)目變更的影響降低到最小。

2 對(duì)需求變更的控制策略

對(duì)于在電力施工過(guò)程中，對(duì)需求變更的控制，如果僅僅按需求加強(qiáng)監(jiān)督執(zhí)行是不夠的，因?yàn)檫@樣的做法會(huì)造成項(xiàng)目各方對(duì)變更控制的乏力和被動(dòng)，從而引發(fā)工程質(zhì)量、工程成本等一系列問題的產(chǎn)生，甚至可能使在發(fā)展中發(fā)生變更失控的現(xiàn)象，這是要絕對(duì)避免的。要想在電力施工管理中，使需求變更得到控制，就要確定一個(gè)選擇、分析和決策的流程，使所有的需求變更都要遵循和支持改流程，從而通過(guò)這個(gè)流程對(duì)需求變更進(jìn)行控制。但是在遵循這個(gè)流程中還需要注意幾方面的問題：

1、要有明確的授權(quán)。在電力施工管理之前，要事先明確工程各方有權(quán)提出變更申請(qǐng)的人員和有權(quán)受理變更的人員，決不允許未授權(quán)的人員進(jìn)行私下協(xié)商，只有這樣做才可以對(duì)需求變更有整體的控制。

2、對(duì)需求變更進(jìn)行必要的審核。對(duì)電力施工管理中的需求變更不是所有的變更都要執(zhí)行和立刻執(zhí)行，審核的目的是決定是否需要變更和何時(shí)變更。

3、評(píng)估變更的代價(jià)和影響。在電力管理中的需求變更都是有代價(jià)和影響的，所以在確定變更之前，必須事先評(píng)估變更所帶來(lái)的代價(jià)和影響，使工程雙方了解了變更的后果之后，再一起做出判斷和認(rèn)可。

4、要嚴(yán)格執(zhí)行需求變更的管理流程。小的變更也會(huì)引起變更最終的不可控制，所以小的變更也要進(jìn)行正規(guī)的需求管理流程，并且施工單位要嚴(yán)格避免在變更確認(rèn)之前，要按變更設(shè)想進(jìn)行施工，否則可能會(huì)造成需求變更的整體失控。

3 需求變更的控制流程

在電力施工管理中，需求變更控制的主要手段是要明確定義流程并且可以嚴(yán)格的執(zhí)行，主要分為提出、評(píng)估和實(shí)施的三個(gè)步驟。首先，要由授權(quán)的人員進(jìn)行提出需求變更，無(wú)論是哪一方提出的需求變更，都要履行工程變更的手續(xù)，并以書面形式交給總監(jiān)。其次，要由總監(jiān)召集專業(yè)的建立工程師來(lái)進(jìn)行審查，認(rèn)為可行后，設(shè)計(jì)單位根據(jù)業(yè)主要求的設(shè)計(jì)變更進(jìn)行設(shè)計(jì)，變更要求必須以書面形式給出，然后設(shè)計(jì)單位簽署意見和設(shè)計(jì)出圖。設(shè)計(jì)單位完成施工圖的設(shè)計(jì)后，業(yè)主需要把圖紙給專業(yè)的職能部門和審圖機(jī)構(gòu)審核，審核通過(guò)交還業(yè)主，再由業(yè)主組織設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理各方一起對(duì)圖紙進(jìn)行會(huì)審，盡可能地把存在的問題提出來(lái)，進(jìn)行研究和探討，并由設(shè)計(jì)單位做出解答，形成文字資料后作為日后施工的依據(jù)。最后要由總監(jiān)給出確認(rèn)后的工程變更通知后，才可以交由施工單位進(jìn)行執(zhí)行，按照施工圖進(jìn)行施工。

需求變更實(shí)施之前，是要經(jīng)過(guò)工程各方的審核、評(píng)估和確認(rèn)的，在進(jìn)行電力實(shí)施過(guò)程中要跟蹤與驗(yàn)證，確保變更的正確執(zhí)行，在變更實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，在沒有拿到工程變更通知前任何一個(gè)步驟出現(xiàn)異議，整個(gè)流程都要重頭開始，并且施工單位也不會(huì)進(jìn)行施工，這樣是為了確保整個(gè)需求變更始終是可以控制和管理的。

4 應(yīng)注意的問題

目前，很多企業(yè)都在遵循質(zhì)量與健康、安全和環(huán)境管理體系的互相補(bǔ)充、相輔相成，在電力施工過(guò)程中，他們?yōu)榱嗽谛枨笞兏凶裱|(zhì)量、安全和環(huán)境管理的一體化，為了更好地實(shí)施“ISO9000質(zhì)量管理體系”和“HES-MS”的管理，他們將“ISO9000-QMS”、“HSE-MS”、“ISO14000-EMS”整合成一個(gè)系統(tǒng)，但是在具體操作中會(huì)遇到很多問題：

1、對(duì)“ISO9000質(zhì)量管理體系”和“HES-MS”的管理范圍必須明確劃分，對(duì)于它倆的共用文件和資料應(yīng)按所屬管理的范圍劃分到所屬的系統(tǒng)中，對(duì)影響二者的的文件應(yīng)確定與“HES-MS”的接口，制定出明確的管理文件。

2、機(jī)構(gòu)要統(tǒng)一，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)。很多企業(yè)把質(zhì)量、安全、環(huán)保等職能部門都分開屬于不同部門管理，這樣日程工作中協(xié)調(diào)減少了，增加了管理費(fèi)用，造成了資源的浪費(fèi)，因此各個(gè)部門機(jī)構(gòu)要配備管理人員，從實(shí)際出發(fā)，健全管理機(jī)構(gòu)。

3、體系要統(tǒng)一，工作重點(diǎn)要有所側(cè)重。針對(duì)企業(yè)的具體情況，不同性質(zhì)的企業(yè)需要遵循的管理體系是不同的，在電力施工管理過(guò)程中，是必須要遵循安全、質(zhì)量、環(huán)境體系的一體化的，從而確保施工過(guò)程都有序進(jìn)行，保障勞動(dòng)者的安全和健康，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益的統(tǒng)一。

5 結(jié)論

在電力施工管理過(guò)程中的需求變更的發(fā)展如果得不到很好的控制，項(xiàng)目就可能會(huì)陷入不能正常進(jìn)行的狀態(tài)，變更的控制對(duì)項(xiàng)目正常有序的施工有著重要的影響，所以，如何正確的進(jìn)行需求變更的控制，是一個(gè)重要的管理過(guò)程。定義需求變更是保證變更正常有序的一個(gè)有效的措施，并且需求變更流程使得變更施工能夠有計(jì)劃、有目的地進(jìn)行，也只有這樣才能對(duì)整個(gè)施工過(guò)程進(jìn)行良好的變更控制。

參考文獻(xiàn)

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[2]羅韋軍.淺析電力施工管理中的需求變更控制[J].中國(guó)電力教育，2006（5）

篇2

從理論上講，需求包括業(yè)務(wù)需求、用戶需求和功能需求。業(yè)務(wù)需求（Business Requirement ）反映了組織機(jī)構(gòu)或客戶對(duì)系統(tǒng)、產(chǎn)品高層次的目標(biāo)要求，用戶需求（User Requirement ）描述了用戶使用產(chǎn)品必須完成的任務(wù)，功能需求（Functional Requirement ）定義了開發(fā)人員必須實(shí)現(xiàn)的軟件功能。這些需求在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中都可能發(fā)生改變，即發(fā)生需求變更。

需求變更的表現(xiàn)形式也是多方面的，如老板臨時(shí)改變想法、項(xiàng)目預(yù)算增加或減少、客戶對(duì)功能的需求改變等。在IT項(xiàng)目中，變更可能來(lái)自方案服務(wù)商、客戶或產(chǎn)品供應(yīng)商等，也可能來(lái)源于項(xiàng)目組內(nèi)部，比如對(duì)項(xiàng)目人員的臨時(shí)離職會(huì)發(fā)生突然的需求等。

原因

1、需求信息錯(cuò)位

在需求分析員確定客戶需求之前，毫無(wú)疑問要和客戶做好深度溝通。但是由于溝通渠道的限制，以及雙方能力、教育、習(xí)慣背景的限制，往往會(huì)出現(xiàn)信息溝通偏差，就是我們說(shuō)的需求信息錯(cuò)位。

當(dāng)客戶向需求分析人員提出需求的時(shí)候往往是通過(guò)自己的想法用一般語(yǔ)言來(lái)表達(dá)的，而且是基于客戶對(duì)自己需求的理解角度上表達(dá)的，這就引起表達(dá)的結(jié)果對(duì)于真實(shí)的需求來(lái)說(shuō)是一種僅僅從某個(gè)角度的一般描述，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能保證這樣的描述可以得到百分之百的正確理解。以前有個(gè)盲人摸象的故事，這個(gè)例子可以解釋一下為什么存在信息的偏差:顧客想要畫一頭大象，可是卻不清楚大象的身子、耳朵、四條腿以及尾巴是什么具體樣子，只能描述出這幾個(gè)部分大致像什么。于是顧客告訴分析員，“我要的是大象，身子象一堵墻，耳朵象扇子，四條腿象四根柱子，尾巴象繩子”。分析員聽到這些，就按照自己對(duì)墻、扇子、柱子、繩子的理解畫出了“大象”。

結(jié)果可想而知。然而這種現(xiàn)象在軟件項(xiàng)目需求變更中并不少見的。

這里面還有一個(gè)細(xì)化工作的問題。細(xì)化工作是一般由需求分析人員完成，一般是根據(jù)客戶提出的描述性的、總結(jié)性的文檔去細(xì)化客戶需求，將這種需求細(xì)化到一定程度后，就可以提取其中的一個(gè)個(gè)細(xì)小的功能，并給出描述。

但是不能光靠分析員做細(xì)化工作，還應(yīng)該把這些細(xì)化過(guò)的功能描述與客戶繼續(xù)深入地溝通，否則以后將會(huì)發(fā)生因?yàn)榧?xì)化而引起的不能適應(yīng)范圍的問題，比如原來(lái)是手工填入的數(shù)據(jù)，要改成根據(jù)信息系統(tǒng)計(jì)算出來(lái)，而原來(lái)的一個(gè)屬性的描述要變成描述一個(gè)實(shí)體等。

2、建設(shè)期的溝通局限性

現(xiàn)實(shí)中，一個(gè)大中型系統(tǒng)的建設(shè)可能要持續(xù)較長(zhǎng)的一段時(shí)間。在整個(gè)建設(shè)內(nèi)，當(dāng)客戶提出要求時(shí)，因?yàn)椴荒芸吹较到y(tǒng)的運(yùn)行情況，客戶和開發(fā)商雙方就會(huì)認(rèn)為需求溝通方面不存在什么分歧，然而事實(shí)上還常常會(huì)有需求最終期限的問題，此時(shí)開發(fā)商就已經(jīng)開始工作了。

最后當(dāng)客戶從開發(fā)商那里拿到差不多可以試用的產(chǎn)品時(shí)候，因?yàn)楝F(xiàn)在可以實(shí)際操作，他就會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)提出很多問題，就是我們說(shuō)的需求變更，比如系統(tǒng)的界面、操作、功能、性能等方面。

3、客戶所在環(huán)境的改變

當(dāng)前客戶的運(yùn)營(yíng)情況不確定，有可能客戶行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)度高，需要隨時(shí)做出調(diào)整和反應(yīng)，那么他們自然會(huì)經(jīng)常提出需求變更的要求;也有可能客戶所在的行業(yè)操作不規(guī)范，本身存在很多人為因素，這時(shí)候開發(fā)變更是需要隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)變。

一般說(shuō)來(lái)客戶會(huì)要求改變界面，改變操作方式，甚至改變業(yè)務(wù)，客戶甚至?xí)f(shuō):“當(dāng)時(shí)我是那樣要求的，不過(guò)現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)調(diào)整了。”這一切都是由行業(yè)大環(huán)境成的，所以對(duì)于這方面的需求變更必須要有一定的預(yù)測(cè)措施。

4、開發(fā)商的系統(tǒng)升級(jí)

為適應(yīng)市場(chǎng)需求，或是由于競(jìng)爭(zhēng)等因素，開發(fā)商自身會(huì)有可能存在進(jìn)行開發(fā)系統(tǒng)版本的升級(jí)或性能改進(jìn)、設(shè)計(jì)修正的要求，因此會(huì)出現(xiàn)需求變更。這時(shí)誰(shuí)也無(wú)法繞開這個(gè)問題。

從上面的分析可以看出，就算分析人員和客戶之間不存在理解分歧，客戶對(duì)于實(shí)際的系統(tǒng)還是會(huì)提出一些個(gè)人意見，就算沒有個(gè)人意見，他們自己的業(yè)務(wù)會(huì)變化或環(huán)境發(fā)生變化，這些都是無(wú)法避免的，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，或者說(shuō)是開發(fā)商不要夢(mèng)想會(huì)存在多么理想的需求分析，應(yīng)該從一開始就要有客戶需求變更一定會(huì)存在的準(zhǔn)備。

代價(jià)

任何項(xiàng)目只要存在某個(gè)方面變更，那么就要付出對(duì)應(yīng)的代價(jià)。需求的變更通常意味著需求的增加，同時(shí)也意味著相應(yīng)的代價(jià)。當(dāng)客戶提出新需求的時(shí)候，項(xiàng)目開發(fā)人員應(yīng)該分析這些新需求對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)階段帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，得出雙方實(shí)現(xiàn)變更需求所需要的成本，包括時(shí)間、人力、資源等方面。

同時(shí)，在評(píng)估代價(jià)、與客戶討論的過(guò)程中，要讓客戶了解變更的后果，變更之后面臨最大的問題就是項(xiàng)目延期，讓客戶一起做是否繼續(xù)修改還是要接受修改后果的決策。這樣就會(huì)出現(xiàn)三種可能:

1、客戶接受延期的后果，開發(fā)人員按客戶要求做出修改，讓客戶知道為此需要付出延期的代價(jià);

2、客戶認(rèn)為代價(jià)太大，那么開發(fā)人員就不必修改了，可以記錄下需求，待到下一版本再做修改;

3、客戶不接受變更的代價(jià)，導(dǎo)致項(xiàng)目夭折。

所以變更引起的后果一定要和客戶溝通，確?？蛻袅私夂蠊?。如果客戶不知道項(xiàng)目開發(fā)人員為變更付出的代價(jià)，對(duì)他們的辛苦便難以體會(huì)，以致沒完沒了的提出新的變更。

然而對(duì)于這樣的現(xiàn)狀，我們?cè)撛趺崔k呢？

積極應(yīng)對(duì)

1、完善軟件項(xiàng)目需求變更的管理

需求變更管理就是要把項(xiàng)目的需求變更對(duì)項(xiàng)目的負(fù)面影響降到最低，即不為消除，只為減少。需求變更的出現(xiàn)主要是因?yàn)樵陧?xiàng)目的需求確定階段，用戶往往不能確切地定義自己需要什么。

這時(shí)，如果開發(fā)團(tuán)隊(duì)缺少明確的需求變更控制過(guò)程或采用的變更控制機(jī)制無(wú)效，或不按變更控制流程來(lái)管理需求變更，那么很可能造成項(xiàng)目進(jìn)度拖延、成本不足、人力緊缺，甚至導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目失敗。

當(dāng)然，即使按照需求變更控制流程進(jìn)行管理，由于受進(jìn)度、成本等因素的制約，軟件質(zhì)量還是會(huì)受到不同程度的影響。但實(shí)施嚴(yán)格的軟件需求管理會(huì)最大限度地控制需求變更給軟件質(zhì)量造成的負(fù)面影響。

2、項(xiàng)目啟動(dòng)階段的變更預(yù)防

應(yīng)對(duì)變更應(yīng)該是從項(xiàng)目啟動(dòng)的需求分析階段就開始了。 首先就是要和客戶有一個(gè)深度溝通的過(guò)程，然后再做需求細(xì)分，做需求分析，同時(shí)在做這些的時(shí)候和客戶實(shí)時(shí)溝通。

對(duì)一個(gè)需求分析做得很好的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，雙方的分界線也就越清晰，所以用戶和項(xiàng)目經(jīng)理扯皮的幌子就越少了。假如需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子，往往要付出許多無(wú)謂的犧牲。

如果需求做得好，文檔清晰且又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同范圍，需要另外收費(fèi)，這樣就可以彌補(bǔ)一下項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)的損失。所以只要前面的需求分析做好了后面就會(huì)一帆風(fēng)順了。

3、項(xiàng)目實(shí)施階段的需求變更

項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，需求變更是必然的，但是同時(shí)也是可控的、有益的。項(xiàng)目實(shí)施階段的變更控制需要做的是分析變更請(qǐng)求以及評(píng)估變更可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。主要從以下幾點(diǎn)考慮:

1）需求要與投入有聯(lián)系，如果需求變更的成本由開發(fā)方來(lái)承擔(dān)，則項(xiàng)目需求的變更就成為必然了。所以，無(wú)論是開發(fā)方還是出資方在項(xiàng)目開始前都要明確一條:需求變，軟件開發(fā)的投人也要變。

2）需求的變更要經(jīng)過(guò)出資者的認(rèn)可，這樣才會(huì)對(duì)需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對(duì)待需求的變更。

3）小的需求變更也要經(jīng)過(guò)正規(guī)的需求管理流程，否則會(huì)積少成多。冰凍三尺非一日之寒。在實(shí)踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過(guò)程，認(rèn)為降低了開發(fā)效率，浪費(fèi)了時(shí)間，這樣就使需求逐漸變?yōu)椴豢煽?，甚至?dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

4、項(xiàng)目收尾階段的總結(jié)

能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗(yàn)中來(lái)，而是從失敗的教訓(xùn)中來(lái)。項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)要提高對(duì)項(xiàng)目總結(jié)的重視，以從以前的項(xiàng)目中吸取教訓(xùn)。

鏈 接

實(shí)施需求變更管理的的原則：

建立需求基線；

制定簡(jiǎn)單、有效的變更控制流程，并形成文檔；

成立項(xiàng)目變更控制委員會(huì)或相關(guān)職能的類似組織，負(fù)責(zé)裁定接受哪些變更；

需求變更一定要先申請(qǐng)然后再評(píng)估，最后經(jīng)過(guò)與變更大小相當(dāng)級(jí)別的評(píng)審確認(rèn)；

篇3

一番景象。

自上而下

需求變更是軟件開發(fā)人員面臨的最大難題，很少有一個(gè)項(xiàng)目能從頭至尾保持同樣的需求。因此，可跟蹤性是所有軟件開發(fā)流程的基礎(chǔ)部分，它可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的問題，并及時(shí)修復(fù)。統(tǒng)計(jì)表明，如果在需求收集階段修復(fù)一個(gè)缺陷需花費(fèi)1美元，那么在設(shè)計(jì)階段修復(fù)該缺陷就需花費(fèi)兩美元。依此類推，直至產(chǎn)品投入使用后才發(fā)現(xiàn)該缺陷，修復(fù)所需的費(fèi)用將增至69美元。

通常情況下，跟蹤通過(guò)自上而下的方法得以實(shí)現(xiàn)，即從需求定義開始，經(jīng)過(guò)執(zhí)行、構(gòu)建、組裝直到交付工作。自上而下的跟蹤、報(bào)告有助于項(xiàng)目經(jīng)理和測(cè)試人員在開發(fā)流程中協(xié)調(diào)分配、規(guī)劃開發(fā)和監(jiān)控狀態(tài)。自上而下方法的核心是，確保正確管理和跟蹤需求變更，保證軟件代碼的變更與需求變更同步。

形成閉環(huán)

但是，對(duì)于大多數(shù)質(zhì)量、審計(jì)和測(cè)試驗(yàn)證程序而言，自上而下這種跟蹤形式仍有不足，因?yàn)樗荒芊治鰧?shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)品，也就無(wú)法確保按計(jì)劃交付預(yù)期的需求、修復(fù)或請(qǐng)求，至少在開銷極大的測(cè)試階段之前無(wú)法完成上述任務(wù)。在此背景下，閉環(huán)跟蹤的方法應(yīng)運(yùn)而生。所謂閉環(huán)跟蹤就是將自上而下和自下而上兩種方法結(jié)合在一起。自下而上的方法是通過(guò)有效的需求驅(qū)動(dòng)開發(fā)流程來(lái)控制變更的執(zhí)行，跟蹤每個(gè)開發(fā)任務(wù)。此方法使用先進(jìn)的構(gòu)建分析和報(bào)告功能來(lái)實(shí)現(xiàn)，使得項(xiàng)目主管和測(cè)試人員可以在構(gòu)建或測(cè)試階段有效實(shí)施錯(cuò)誤修復(fù)。

閉環(huán)跟蹤的優(yōu)勢(shì)在于可以確保最后交付的代碼符合客戶的需求；開發(fā)人員可對(duì)流程中的各種變更進(jìn)行全面評(píng)估，從而提高項(xiàng)目管理的可見性，增強(qiáng)項(xiàng)目管理的可預(yù)測(cè)性；有助于提高開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量，提高客戶滿意度；推動(dòng)符合能力成熟度模型集成(CMMI)標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程改進(jìn)，有助于企業(yè)降低研發(fā)投入成本，加快投入產(chǎn)出進(jìn)程。

篇4

通過(guò)對(duì)每一次收養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的流程控制，動(dòng)物保護(hù)協(xié)會(huì)最大程度上保護(hù)了動(dòng)物的權(quán)利和人類的安全。其實(shí)流程存在于人類工作和生活的每一個(gè)地方，尤其是多人協(xié)作的情況，為了保證行動(dòng)的最佳效果，減少失誤，最佳的流程往往會(huì)被固定下來(lái)。不要小看流程固化的重要性，即使任何一個(gè)簡(jiǎn)單的活動(dòng)，在不斷的重復(fù)和大負(fù)載情況下，沒有固定的執(zhí)行流程，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)還是很大的。

用流程應(yīng)對(duì)變更

復(fù)雜的軟件開發(fā)通常需要大量的人員參與，這其中流程的作用至為重要，尤其是對(duì)于開發(fā)過(guò)程中的各種變更，例如需求的變更、軟件版本的變更等，更需要一套嚴(yán)密的流程體系來(lái)管控，才能最終保證變更被成功控制，而不是演變成為災(zāi)難。

軟件開發(fā)不同于傳統(tǒng)意義的工程技術(shù)(如建筑、機(jī)械等)，市場(chǎng)變化以及技術(shù)上的高速更新都注定了軟件變更是非常頻繁并且是不可避免的，可以說(shuō)變更是軟件開發(fā)的基石。一方面在軟件開發(fā)環(huán)境下的內(nèi)部活動(dòng)以新特性、新功能增強(qiáng)以及缺陷修復(fù)等方式不停地制造著變更，另一方面外部因素，例如新操作環(huán)境，新工具的集成，工程技術(shù)和市場(chǎng)條件的改善等以另一種力量驅(qū)動(dòng)著變更，而管理變更的能力就成為項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

作為國(guó)第一家在紐交所上市的軟件企業(yè)，東南融通在不斷發(fā)展壯大過(guò)程中就遇到了這種困擾。東南融通在全國(guó)設(shè)有3個(gè)研發(fā)中心、5個(gè)技術(shù)交付中心和70個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為了保證異地開發(fā)、交付團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作，提高軟件質(zhì)量，2006年，東南融通決定引入成熟的軟件配置、變更工具。

首先在處理需求變更上，東南融通副總裁葉壽生告訴記者，在之前在沒有成熟的執(zhí)行流程情況下，客戶A提出了需求，開發(fā)人員趕快在軟件中進(jìn)行修改，很快B又提出了一個(gè)不同的需求，而這兩個(gè)需求可能是沖突的，開發(fā)人員就無(wú)所適從，同時(shí)混亂的修改過(guò)程使得最終的軟件質(zhì)量也無(wú)法確保。

而在引入了IBM Rational的配置及變更管理套件ClearCase和ClearQuest后，需求變化得到了很好的控制。需求變更提出后，被提交到變更委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以確定這個(gè)變更是否可以實(shí)現(xiàn)，需要多長(zhǎng)時(shí)間、多少投入，同時(shí)經(jīng)過(guò)分析后的需求也更加清晰，更易于開發(fā)者實(shí)現(xiàn)，

另外在版本管理上，采用了ClearCase和ClearQuest后，開發(fā)團(tuán)隊(duì)，尤其是異地協(xié)作的開發(fā)團(tuán)隊(duì)使用的版本得到了統(tǒng)一。葉壽生介紹，在每一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施完成后都會(huì)形成一個(gè)不同的軟件版本，而這些版本對(duì)應(yīng)哪個(gè)客戶，之前都要靠人的腦子來(lái)記憶，結(jié)果很在維護(hù)的時(shí)候就容易造成混亂，不知道該在哪個(gè)版本上進(jìn)行更新和重新部署。

東南融通測(cè)試中心經(jīng)理翁旭驥詳細(xì)地介紹了身處廈門和上海的開發(fā)團(tuán)隊(duì)和身處廈門的測(cè)試團(tuán)隊(duì)是如何通過(guò)ClearCase和ClearQuest進(jìn)行異地協(xié)同開發(fā)的。

首先，廈門的測(cè)試人員測(cè)試并提交了多個(gè)缺陷，系統(tǒng)會(huì)在指定的時(shí)間自動(dòng)雙向同步廈門和上海的ClearQuest數(shù)據(jù)庫(kù)和ClearCase的VOB(Versioned。bJect Base)庫(kù)。

當(dāng)ClearQuest數(shù)據(jù)庫(kù)接收到數(shù)據(jù)后，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)送郵件給上海該項(xiàng)目的缺陷分配人，缺陷分配人收到郵件通知后，會(huì)登錄ClearQuest并對(duì)待分配缺陷進(jìn)行分配。當(dāng)缺陷分配完后，修改缺陷的開發(fā)者就會(huì)收到缺陷處理的郵件通知。

當(dāng)開發(fā)人員處理完分配給他的缺陷后，便會(huì)在ClearQuest中執(zhí)行Resolve操作，于是缺陷自動(dòng)變成“已解決”狀態(tài)，等待測(cè)試人員驗(yàn)證。

當(dāng)執(zhí)行同步的時(shí)間到達(dá)后，系統(tǒng)自動(dòng)將ClearQuest數(shù)據(jù)庫(kù)以及ClearCase的VOB庫(kù)進(jìn)行雙向同步。在同步完成后，廈門的測(cè)試人員會(huì)收到驗(yàn)證缺陷的郵件通知。測(cè)試后如果缺陷仍然存在，上海的開發(fā)人員就可以看到這條被駁回的缺陷，如果修改后該版本的程序驗(yàn)證通過(guò)，廈門的管理員就會(huì)在集成流上打一條基線，這條基線標(biāo)識(shí)的版本即測(cè)試通過(guò)的版本。

ClearCase帶來(lái)的對(duì)軟件開發(fā)流程的嚴(yán)格管控，工作流程得到了固化和自動(dòng)執(zhí)行，免去了人工控制流程中可能出現(xiàn)的遺漏或拖延。同時(shí)，ClearQuest會(huì)對(duì)開發(fā)過(guò)程中的所有變更進(jìn)行詳細(xì)的記錄，并要求修改者注明修改理由，并能夠追溯到開發(fā)中修改的任意一個(gè)版本，讓每一次變更都有跡可循。更值得一提的是，ClearCase還同時(shí)適用于Linux、Unix和Windows平臺(tái)，最大程度地消除了平臺(tái)之間的鴻溝，確保了團(tuán)隊(duì)合作的親密無(wú)間。

在導(dǎo)人了Rational UCM以后，東南融通擁有了更嚴(yán)格而順暢的開發(fā)流程，不但能夠有效掌控開發(fā)周期和質(zhì)量，也能有效降低維護(hù)成本，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，更節(jié)省了50％以上的人力投入。

不僅是工具，更是平臺(tái)

翁旭驥介紹，起初，測(cè)試部門采用了好幾套開源的工具，但是這些工具彼此之間是割裂的，版本控制和缺陷跟蹤彼此無(wú)法溝通，這給項(xiàng)目管理造成了很多的麻煩。而之所以看重IBM Rational的配置及變更管理套件，翁旭驥認(rèn)為他們主要看中了兩個(gè)方面，首先是其中蘊(yùn)含的優(yōu)秀的管理思想和最佳實(shí)踐，其次是平臺(tái)化的工具和強(qiáng)大的二次開發(fā)能力。

ClearCase和ClearQuest首先是Rational的一部分，它滲透進(jìn)了Rational RUP(統(tǒng)一軟件開發(fā)過(guò)程)的思想，變更被置于整個(gè)軟件工程的視野下來(lái)考慮。另外針對(duì)變更管理，IBM提出了UCM(統(tǒng)一變更管理)的解決方案，具體產(chǎn)品就是Rational ClearCase和ClearQuest。

UCM是第三代的配置管理解決方案，在UCM中有兩個(gè)重要概念：活動(dòng)管理和工件管理，它們提供對(duì)所有類型的變更請(qǐng)求(例如產(chǎn)品缺陷、增強(qiáng)請(qǐng)求、文檔變動(dòng)等)的捕獲和跟蹤，還有對(duì)貫穿項(xiàng)目生命周期的所有工件的管理框架。

UCM通過(guò)抽象層次的提升簡(jiǎn)化了軟件開發(fā)，從而使得軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)從更高的層次，根據(jù)活動(dòng)(activity)來(lái)管理變更。通過(guò)Rational UCM，一個(gè)開發(fā)活動(dòng)可以自動(dòng)地同其變更集(封裝了所有用于實(shí)現(xiàn)該活動(dòng)的項(xiàng)目工件)相關(guān)聯(lián)，這樣避免了管理人員手動(dòng)跟蹤所有文件變更。

篇5

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目管理軟件需求開發(fā)進(jìn)度成本質(zhì)量管理模型

一、引言

軟件需求開發(fā)是軟件工程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在軟件生命周期中的需求、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試和維護(hù)等各個(gè)階段中，需求開發(fā)處于軟件工程的開始部分，它提供構(gòu)建軟件項(xiàng)目的根基，決定軟件開發(fā)成果滿足客戶需求的匹配程度。軟件需求開發(fā)環(huán)節(jié)的失誤會(huì)隨著開發(fā)進(jìn)度的擴(kuò)大而蔓延，資料表明，軟件項(xiàng)目中由于需求開發(fā)管理混亂而造成的返工開銷幾乎占了總開發(fā)的50％。本文應(yīng)用項(xiàng)目管理理論分析軟件需求開發(fā)階段的系統(tǒng)構(gòu)成，并設(shè)計(jì)管理模型來(lái)提高軟件需求開發(fā)的管理效率。

二、軟件需求開發(fā)管理過(guò)程

由于計(jì)算機(jī)技術(shù)的迅速發(fā)展，使得軟件需求具有模糊性、不確定性、變化性、主觀性等特點(diǎn)，并帶來(lái)軟件需求開發(fā)管理的復(fù)雜性。軟件需求開發(fā)是一定的組織利用有限的資源在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，可以作為項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行管理，其管理過(guò)程由需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗(yàn)證四個(gè)階段構(gòu)成。

1.需求獲取

需求獲取是在問題和最終解決方案之間架設(shè)橋梁，其主要任務(wù)是和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)層人員進(jìn)行溝通，獲取用戶的具體需求，并了解用戶的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、硬件環(huán)境、軟件環(huán)境、現(xiàn)有的運(yùn)行系統(tǒng)等具體情況，同用戶建立起良好的溝通渠道和方式。軟件需求獲取的方法有：與用戶交談，向用戶提問題；參觀用戶的工作流程，觀察用戶的操作；用戶工作的情景分析；現(xiàn)有系統(tǒng)的問題報(bào)告和改進(jìn)要求，事件和響應(yīng)；市場(chǎng)調(diào)查和向用戶群體發(fā)調(diào)查問卷；與同行、專家交談，聽取他們的意見；分析已經(jīng)存在的同類軟件產(chǎn)品，提取需求；從現(xiàn)有產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的文檔中提取需求；從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則中提取需求；從Internet上搜查相關(guān)資料等。

2.需求分析

需求分析主要通過(guò)建立業(yè)務(wù)模型的方式來(lái)描述用戶的功能需求，為客戶、用戶、開發(fā)方等不同參與者提供一個(gè)交流的渠道。業(yè)務(wù)模型可以映射出軟件產(chǎn)品的核心需求，即功能需求。功能需求應(yīng)描述軟件提供的功能和服務(wù)、對(duì)輸入的響應(yīng)，并描述特定條件下的系統(tǒng)構(gòu)成等。軟件產(chǎn)品本身可能還存在與業(yè)務(wù)無(wú)直接關(guān)系的非功能需求，具體與系統(tǒng)的總體特性有關(guān)，如可靠性、響應(yīng)時(shí)間、存儲(chǔ)空間等。非功能需求定義系統(tǒng)提供服務(wù)或功能的約束，包括時(shí)間約束、空間約束、開發(fā)過(guò)程約束及應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)等。通常這兩類需求構(gòu)成軟件需求的總集。

3.編制軟件需求規(guī)格

軟件需求規(guī)格的編制是為了使用戶和軟件開發(fā)者雙方對(duì)該軟件的初始規(guī)定有一個(gè)共同的理解，使之成為整個(gè)開發(fā)工作的基礎(chǔ)，需求分析完成的標(biāo)志就是提交一份完整的軟件需求規(guī)格說(shuō)明書。軟件需求規(guī)格說(shuō)明書以一種開發(fā)人員可用的技術(shù)形式闡述軟件必須提供的功能和具備的性能，以及必須考慮的限制條件。軟件項(xiàng)目客戶通過(guò)軟件需求規(guī)格了解軟件項(xiàng)目能夠提供的軟件產(chǎn)品，檢查軟件需求是否滿足需要；項(xiàng)目管理人員根據(jù)軟件需求規(guī)格制定項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃和管理過(guò)程；軟件開發(fā)人員通過(guò)軟件需求規(guī)格理解要開發(fā)的產(chǎn)品及具體要開發(fā)的內(nèi)容；軟件測(cè)試人員通過(guò)軟件需求規(guī)格驗(yàn)證軟件。

4.需求評(píng)審

編寫的軟件需求規(guī)格說(shuō)明書還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行需求評(píng)審，確保需求確定的科學(xué)性?？刹捎孟铝兄笜?biāo)進(jìn)行評(píng)審：(1)正確性:每條需求都正確代表構(gòu)建軟件系統(tǒng)所要完成的事情。(2)無(wú)歧義:每條需求只有一種解釋。(3)完備性:需求不能發(fā)生遺漏，應(yīng)全面考慮相關(guān)問題。(4)一致性:用戶需求必須和業(yè)務(wù)需求一致，功能需求必須和用戶需求一致。(5)重要性和穩(wěn)定性分級(jí):現(xiàn)有資源不足以實(shí)現(xiàn)所有需求時(shí)，可以根據(jù)級(jí)別的高低決定實(shí)現(xiàn)的先后，舍棄一些級(jí)別低的需求以保證項(xiàng)目的按期交付。(6)可驗(yàn)證性:需求分析是可測(cè)試的，只有系統(tǒng)的所有需求都是可以被測(cè)試的，才能夠保證軟件始終圍繞著用戶的需要，保證軟件系統(tǒng)是成功的。(7)可修改性:每一條需求都易于完整一致的進(jìn)行變更，且不改變需求集的結(jié)構(gòu)和風(fēng)格。(8)可跟蹤性:每條需求都是可溯源的，且存在一種機(jī)制使得在以后的工作中引用需求是可行的。(9)可理解性:用戶和開發(fā)人員都完全理解需求集的整體行為、所提供的功能及其中的每條需求的含義。

三、軟件需求開發(fā)管理模型

1.軟件需求開發(fā)管理模型構(gòu)建原則

軟件需求開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理模型的構(gòu)建應(yīng)遵循下列原則:(1)程序性原則：軟件需求開發(fā)管理應(yīng)遵循固定的業(yè)務(wù)流程，可將其劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗(yàn)證四個(gè)階段，前一階段的工作完成后才能進(jìn)入下一階段。(2)系統(tǒng)性原則：軟件需求開發(fā)要在限定的時(shí)間、成本條件約束下達(dá)到一定的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)軟件系統(tǒng)的最優(yōu)，要求管理遵循系統(tǒng)管理原則，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最優(yōu)。(3)簡(jiǎn)化性原則：化繁為簡(jiǎn)，將模糊的、潛在的復(fù)雜問題明確化，以圖表的形式表示出，并以簡(jiǎn)化的解決方案解決問題，便于項(xiàng)目管理。(4)平衡性原則：管理軟件需求開發(fā)的具體事務(wù)要有一定的側(cè)重。對(duì)于需求開發(fā)過(guò)程事項(xiàng)，應(yīng)根據(jù)影響大小分清主次，關(guān)鍵的事項(xiàng)或者事項(xiàng)里的某個(gè)多發(fā)問題點(diǎn)，著重管理，達(dá)到在管理上的主次平衡。(5)高效性原則:模型的設(shè)計(jì)必須以促進(jìn)需求開發(fā)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提，提供給相關(guān)人員一個(gè)展示需求開發(fā)管理和有效解決方案的平臺(tái)。（6）時(shí)時(shí)控制性原則:及時(shí)控制需求開發(fā)過(guò)程中影響進(jìn)度、成本、質(zhì)量等問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決沖突事件，做到事前、事中、事后控制，保證項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)保量完成。(7)動(dòng)態(tài)性原則:開發(fā)中應(yīng)關(guān)注信息技術(shù)的發(fā)展，將先進(jìn)的技術(shù)應(yīng)用到軟件需求開發(fā)中，并學(xué)習(xí)借鑒相關(guān)軟件需求開發(fā)的成果。

2．軟件需求開發(fā)管理模型

基于以上分析，本文構(gòu)建了軟件需求開發(fā)管理模型，見下圖：

該模型遵循了軟件需求開發(fā)的管理流程。啟動(dòng)階段，軟件開發(fā)進(jìn)行了可行性研究，軟件項(xiàng)目已立項(xiàng)，項(xiàng)目正式啟動(dòng)。軟件需求開發(fā)管理階段是模型的主要部分，按照項(xiàng)目流程，依次劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗(yàn)證四個(gè)階段?？偨Y(jié)階段，對(duì)軟件需求開發(fā)管理進(jìn)行總結(jié)，并進(jìn)入到軟件程序設(shè)計(jì)階段。模型的核心部分是應(yīng)用項(xiàng)目管理的進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理，對(duì)軟件需求開發(fā)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。進(jìn)度管理就是制定出經(jīng)濟(jì)合理的進(jìn)度計(jì)劃，然后在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，檢查實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度之間的差異，并及時(shí)找出出現(xiàn)差異的原因，采取有效的補(bǔ)救措施，以確保項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成。進(jìn)度管理應(yīng)加強(qiáng)溝通，掌握可能延誤進(jìn)度的環(huán)節(jié)，并嚴(yán)格控制進(jìn)度變更。成本管理就是對(duì)項(xiàng)目所需的成本情況進(jìn)行詳細(xì)地分析和估算，編制資源需求計(jì)劃，并編制項(xiàng)目所需的成本估算和預(yù)算，在執(zhí)行過(guò)程中，采取相應(yīng)的措施對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。成本管理應(yīng)嚴(yán)格控制加班、浪費(fèi)等額外支出。質(zhì)量管理是為了保證項(xiàng)目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項(xiàng)目質(zhì)量而進(jìn)行的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)，其具體內(nèi)容涉及質(zhì)量規(guī)劃、實(shí)施質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。通過(guò)進(jìn)度管理、成本管理和質(zhì)量管理，使軟件需求開發(fā)成為進(jìn)度快、成本低和質(zhì)量合格的有機(jī)統(tǒng)一體。

該模型規(guī)范了軟件需求開發(fā)的業(yè)務(wù)流程，并在整個(gè)軟件需求開發(fā)的不同環(huán)節(jié)之間建立聯(lián)系，明確需求開發(fā)過(guò)程與自身各任務(wù)項(xiàng)之間以及項(xiàng)目其余環(huán)節(jié)所存在的各種聯(lián)系。模型各環(huán)節(jié)間的相關(guān)性、可追溯性保證了軟件項(xiàng)目需求開發(fā)過(guò)程，可以遵循統(tǒng)一的管理模式。該模型具備可配置性。每個(gè)軟件項(xiàng)目，都具有個(gè)性化管理需求，在進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理等方面有不同的要求，可以針對(duì)具體的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目要求，管理側(cè)重點(diǎn)，擴(kuò)增相應(yīng)的管理模塊，將此模型推廣到任何一個(gè)軟件需求開發(fā)項(xiàng)目。

3.模型應(yīng)用

由于軟件需求開發(fā)具有復(fù)雜性，其主要表現(xiàn)為需求描述問題，明確表達(dá)需求較難確定，并且難以統(tǒng)一；需求完備問題，需求沒有遺漏，難以準(zhǔn)確劃定系統(tǒng)范圍；需求的變更問題，需求變化是永恒，需求不可能是完備。模型應(yīng)用需做好以下工作：（1）文檔化管理。需求必須有文檔來(lái)記錄，該文檔必須是正確的，是經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的，是在受控的狀態(tài)下變更的。開發(fā)或管理人員常常會(huì)在含糊的情況下把認(rèn)為是相對(duì)簡(jiǎn)單的需求忽視而省略文檔記錄，其實(shí)未必簡(jiǎn)單，只有想清楚、寫清楚、說(shuō)清楚才說(shuō)明已經(jīng)真正把需求整理清楚了，同時(shí)方便日后維護(hù)工作的展開。需求含糊的情況下要進(jìn)行會(huì)議形式處理，并邀請(qǐng)相關(guān)人員參加進(jìn)行需求澄清及確定，需求在進(jìn)行多方確定后進(jìn)行歸檔。同時(shí)軟件需求的復(fù)用率也是相當(dāng)高的，可以避免升級(jí)時(shí)重新將需求再次獲取，只需要在原來(lái)的基礎(chǔ)上作為文擋需求復(fù)用升級(jí)處理。（2）審核評(píng)估需求變更，減少變更的影響。在管理軟件開發(fā)過(guò)程中，需求漸變是必然的，無(wú)論需求變化的程度如何，只要需求變更就必須進(jìn)行評(píng)估。在需求變更之前必須由項(xiàng)目管理人員審核，再傳給開發(fā)人員進(jìn)行評(píng)估等工作。管理人員必需依據(jù)對(duì)整套系統(tǒng)的了解程度分析需求變更過(guò)程中可能受影響的系統(tǒng)及受關(guān)聯(lián)的功能模塊，并制定積極應(yīng)對(duì)措施。(3)整體管理。應(yīng)識(shí)別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)軟件需求開發(fā)管理過(guò)程中所需要進(jìn)行的各種過(guò)程和活動(dòng)，保證進(jìn)度、成本、質(zhì)量等各要素的相互協(xié)調(diào)。

四、結(jié)語(yǔ)

軟件需求開發(fā)在軟件項(xiàng)目管理中具有重要地位。本文應(yīng)用項(xiàng)目管理理論，設(shè)計(jì)了軟件需求開發(fā)管理模型。該模型遵循項(xiàng)目管理流程，將軟件需求開發(fā)劃分啟動(dòng)、需求開發(fā)過(guò)程、總結(jié)三個(gè)階段，并將軟件需求開發(fā)過(guò)程劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗(yàn)證四個(gè)階段，模型應(yīng)用項(xiàng)目管理的進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理，對(duì)軟件需求開發(fā)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)軟件需求開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)最優(yōu)。該模型能夠提高軟件需求開發(fā)管理效率，確保軟件開發(fā)能夠按進(jìn)度，低成本，高質(zhì)量地完成。

參考文獻(xiàn)：

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[2]左懷遠(yuǎn):軟件項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].世界科技研究與發(fā)展，2008（3）

[3]孫琦龍:加強(qiáng)軟件項(xiàng)目管理的實(shí)踐模式[J].科技信息，2008（7）

篇6

關(guān)鍵詞：測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)管理；風(fēng)險(xiǎn)管理；軟件測(cè)試

中圖分類號(hào)：TP311文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-3044(2012)11-2518-03

軟件本身的復(fù)雜性以及測(cè)試本身的特性決定了測(cè)試活動(dòng)實(shí)施過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)的大量存在，而風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響測(cè)試活動(dòng)的成敗，嚴(yán)重時(shí)還可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。因此，對(duì)測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)的管理越來(lái)越引起人們的重視。

1風(fēng)險(xiǎn)存在的必然性

軟件測(cè)試項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于軟件和測(cè)試自身的特點(diǎn)。

1.1軟件的特點(diǎn)

1）軟件產(chǎn)品是不可見的：軟件項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度和軟件質(zhì)量管控過(guò)程是否符合標(biāo)準(zhǔn)很難衡量，使得軟件的管理也難于把握；

2）軟件生產(chǎn)過(guò)程形式多樣，不存在絕對(duì)正確的形式：不同的軟件開發(fā)項(xiàng)目，應(yīng)采取不同的或者特定的軟件開發(fā)過(guò)程。但在項(xiàng)目開發(fā)之初卻不能確定正確的形式，只能根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和開發(fā)經(jīng)驗(yàn)選擇，并在開發(fā)過(guò)程中不斷的調(diào)整，真正適合該軟件的開發(fā)過(guò)程只有在項(xiàng)目開發(fā)結(jié)束才能確定；

3）大型軟件項(xiàng)目往往是“一次性”：項(xiàng)目一次性的特點(diǎn)使得過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)不能被廣泛的借鑒?？刂栖浖芾盹L(fēng)險(xiǎn)的唯一途徑是設(shè)立監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，開展有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理。

1.2測(cè)試的特點(diǎn)[1]

1）完全測(cè)試是不可能的：在有限的資源和時(shí)間條件下，找出所有的軟件缺陷和錯(cuò)誤，使軟件趨于完美是不可能的，主要原因?yàn)槭禽斎肓刻?、輸出結(jié)果太多、路徑組合太多；

2）測(cè)試具有病毒一樣的免疫性：軟件缺陷具有病毒一樣可怕地免疫性，對(duì)其采用的測(cè)試越多，免疫能力就越強(qiáng)，軟件測(cè)試工程師想要找出更多軟件缺陷就更加困難；

3）測(cè)試是“泛型概念”：軟件測(cè)試涵蓋需求分析、概要設(shè)計(jì)等在內(nèi)的整個(gè)軟件生命周期，以確保每一個(gè)階段都經(jīng)住考驗(yàn)；另外，測(cè)試自身也需要來(lái)自第三方的評(píng)估和監(jiān)督，以確保測(cè)試的可靠性；

4）80-20原則：80%的軟件缺陷常常生存在20%的軟件模塊中。我們?cè)谙到y(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段只能檢測(cè)和規(guī)避80%的軟件缺陷。在下一步的系統(tǒng)測(cè)試中，可以幫助我們找到剩余缺陷的80%，剩余4%的缺陷只有在系統(tǒng)交付使用后經(jīng)過(guò)大范圍長(zhǎng)時(shí)間使用后才會(huì)暴露出來(lái)。所以，軟件測(cè)試只能保證盡可能多的發(fā)現(xiàn)軟件缺陷，卻無(wú)法保證能夠發(fā)現(xiàn)所有的軟件缺陷；

5）缺陷的必然性：由于軟件測(cè)試中錯(cuò)誤的相關(guān)性，并非全部的軟件缺陷都能夠被成功修復(fù)。在缺陷的修復(fù)過(guò)程中會(huì)不可避免的引入新的錯(cuò)誤，另外，在修復(fù)的過(guò)程中，我們往往還會(huì)受到時(shí)間、成本等各方面因素的限制，導(dǎo)致最終不可能完全的修復(fù)所有的軟件缺陷。

2風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)的管理基本的內(nèi)容有兩項(xiàng)：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，對(duì)識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，主要從下列四個(gè)方面入手[2]：

1）風(fēng)險(xiǎn)概率分析，即對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性設(shè)置一個(gè)尺度，如很高、較高、中等、較低、很低等；

2）描述風(fēng)險(xiǎn)并預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，對(duì)軟件產(chǎn)品和測(cè)試結(jié)果可能產(chǎn)生的影響或造成的損失等；

3）確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的正確性，要對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)、范圍、時(shí)間做出盡量準(zhǔn)確的判斷；

4）根據(jù)損失（影響）和風(fēng)險(xiǎn)概率的乘積，來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)別，定制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

3風(fēng)險(xiǎn)控制的原則

風(fēng)險(xiǎn)控制是建立在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)之上的，主要工作原則有[2]：

1）針對(duì)有些可以避免的風(fēng)險(xiǎn)，例如測(cè)試用例執(zhí)行率未達(dá)到100%，可以通過(guò)制定測(cè)試規(guī)范，要求測(cè)試人員嚴(yán)格按照測(cè)試用例執(zhí)行測(cè)試，并記錄用例執(zhí)行情況，來(lái)避免該類風(fēng)險(xiǎn)；

2）有些不可避免的風(fēng)險(xiǎn)，采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)，尤其是等級(jí)較高的風(fēng)險(xiǎn)，將其轉(zhuǎn)化為不會(huì)引起嚴(yán)重后果的等級(jí)較低的風(fēng)險(xiǎn)；

3）凡事預(yù)則立，事先做好風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)成為現(xiàn)實(shí)時(shí)，可以更好的避免、轉(zhuǎn)移或減低風(fēng)險(xiǎn)；

4）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理制定應(yīng)急、高效的解決方案。

4軟件測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)分析與管理方法

軟件生命周期包括問題定義及規(guī)劃、需求分析、軟件設(shè)計(jì)、程序編碼、軟件測(cè)試和運(yùn)行維護(hù)六個(gè)階段，而軟件測(cè)試前面的任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不嚴(yán)謹(jǐn)都可能增加軟件測(cè)試活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。軟件測(cè)試活動(dòng)中也存在各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，其中常見風(fēng)險(xiǎn)有需求變更風(fēng)險(xiǎn)、測(cè)試過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)、測(cè)試組織和人員風(fēng)險(xiǎn)。

4.1需求變更風(fēng)險(xiǎn)

在軟件測(cè)試項(xiàng)目尤其是歷時(shí)較長(zhǎng)的大項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，總會(huì)不可避免的出現(xiàn)需求的變更。如何把握好需求的變更，減少需求變更帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，成為影響整個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

4.1.1軟件測(cè)試項(xiàng)目需求變更的管理[3]

1）設(shè)定需求變更的參考標(biāo)準(zhǔn)，將需求基線。當(dāng)軟件測(cè)試項(xiàng)目組確認(rèn)要產(chǎn)生需求變更時(shí)，用標(biāo)準(zhǔn)的變更申請(qǐng)表格將委托方的變更申請(qǐng)記錄存檔。每次的變更都應(yīng)在需求基線的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

2）軟件測(cè)試項(xiàng)目組收到委托方提交的需求變更申請(qǐng)后，成立項(xiàng)目變更控制委員會(huì)(CCB)，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目變更所帶來(lái)的影響進(jìn)行評(píng)估，包括測(cè)試項(xiàng)目的人力、物力、資金、管理、時(shí)間、質(zhì)量、工作負(fù)荷等內(nèi)部因素，以及資本、委托方要求的完工時(shí)間、項(xiàng)目負(fù)債情況等各個(gè)方面的影響。

3）變更確定后，選擇可行的實(shí)施方案。為了將項(xiàng)目變更的風(fēng)險(xiǎn)降低到最小，力求在盡可能小的變動(dòng)幅度內(nèi)對(duì)測(cè)試項(xiàng)目的目標(biāo)、預(yù)算、團(tuán)隊(duì)以及項(xiàng)目的進(jìn)度等主要的因素進(jìn)行微調(diào)。

4）需求變更后，要重新確定新的需求基線；受影響的軟件計(jì)劃、產(chǎn)品、活動(dòng)等也要進(jìn)行相應(yīng)的變更，以保證和最新需求的一致性。

4.2測(cè)試過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)

在測(cè)試工作中，主要的風(fēng)險(xiǎn)有[4]：

1）需求的臨時(shí)或突然變化，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的修改和代碼的重寫，使得測(cè)試時(shí)間不夠；

2）測(cè)試用例沒有得到100%的執(zhí)行；

3）質(zhì)量需求或產(chǎn)品的特性理解不準(zhǔn)確，造成測(cè)試范圍分析的誤差，結(jié)果某些地方始終測(cè)試不到或驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)；

4）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不都是很清晰的，如適用性的測(cè)試，仁者見仁、智者見智；

5）測(cè)試用例設(shè)計(jì)不到位，忽視了一些深層次的邏輯、邊界條件、用戶場(chǎng)景等；

6）測(cè)試環(huán)境與實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境一般情況下都不可能完全一致，造成測(cè)試結(jié)果的誤差；

7）有些缺陷出現(xiàn)頻率不是百分之百，不容易被重現(xiàn)；如果代碼質(zhì)量差，軟件缺陷很多，被漏檢的缺陷可能性就大；

8）回歸測(cè)試一般是選擇性的執(zhí)行部分測(cè)試用例，必然帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

前面3種風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)前期調(diào)研人員或測(cè)試人員與客戶加強(qiáng)溝通或者制定嚴(yán)格的制度來(lái)避免的，而針對(duì)有些不可避免的風(fēng)險(xiǎn)，采取一些有效的測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)控制方法來(lái)盡量降低風(fēng)險(xiǎn)，例如測(cè)試環(huán)境不正確，可以通過(guò)事先列出要檢查的所有條目，在測(cè)試環(huán)境設(shè)置好后，由其他人員按已列出條目逐條檢查；針對(duì)程序中總是存在的“未發(fā)現(xiàn)的缺陷”，可以通過(guò)提高測(cè)試用例的覆蓋率（如達(dá)到99.9%）來(lái)降低這種風(fēng)險(xiǎn)；針對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的產(chǎn)品前夕，在某個(gè)不是很重要的新功能上發(fā)現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重缺陷的問題，可以通過(guò)去掉該新功能來(lái)轉(zhuǎn)移因?yàn)樾薷拇巳毕菘赡芤鸬哪硞€(gè)原有功能上的缺陷的風(fēng)險(xiǎn)?；貧w測(cè)試只執(zhí)行部分用例帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是可以避免的，但出于時(shí)間或成本的綜合考慮，一般是存在的。

提前做好風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)控制策略，可以更好的避免、轉(zhuǎn)移或者降低風(fēng)險(xiǎn)：

1）在執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，做資源、時(shí)間、成本等的估算時(shí)，要留有余地；

2）在項(xiàng)目開始前，制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，重點(diǎn)把握邊界上可能會(huì)出現(xiàn)變化、難以控制的因素；

3）重視人員隊(duì)伍的培養(yǎng)，對(duì)每個(gè)關(guān)鍵性技術(shù)崗位人員培養(yǎng)后備人員，確保項(xiàng)目不受人員流動(dòng)的嚴(yán)重影響；

4）制定工作機(jī)制和文檔標(biāo)準(zhǔn)，保證文檔的及時(shí)產(chǎn)生，便于項(xiàng)目知識(shí)的分享和移交；

5）對(duì)工作進(jìn)行相互審查，不同的測(cè)試人員在不同測(cè)試模塊上相互調(diào)換，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；

6）日常跟蹤所有工作過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的跡象，以避免風(fēng)險(xiǎn)。

4.3測(cè)試組織和人員風(fēng)險(xiǎn)

4.3.1測(cè)試組織風(fēng)險(xiǎn)

測(cè)試人員不獨(dú)立于開發(fā)者，測(cè)試人員獨(dú)立與開發(fā)者的程度將影響測(cè)試結(jié)果。

1）成立專門的測(cè)試組織；

2）制定專門的測(cè)試管理流程和質(zhì)量保證手冊(cè)，規(guī)范測(cè)試過(guò)程，保證測(cè)試的質(zhì)量；

3）委托專門的測(cè)試組織執(zhí)行測(cè)試活動(dòng)。

4.3.2人員風(fēng)險(xiǎn)[4]

測(cè)試項(xiàng)目尤其是周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目幾乎不可避免的要面臨人員的流動(dòng)，從而增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。及早預(yù)防是降低這種人員風(fēng)險(xiǎn)的基本策略。下面從第三方測(cè)試的角度具體介紹一下人員風(fēng)險(xiǎn)的控制方法：

1）指派一名項(xiàng)目副經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理助理協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目工作，降低關(guān)鍵崗位人員流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。但是一般只建議在項(xiàng)目經(jīng)理這種比較重要的崗位采用這種冗余復(fù)制的策略來(lái)預(yù)防人員風(fēng)險(xiǎn)，否則將大大增加項(xiàng)目成本；

2）建立良好的文檔管理機(jī)制，包括項(xiàng)目組進(jìn)度文檔，個(gè)人進(jìn)度文檔（測(cè)試日志）、版本控制文檔、整體技術(shù)文檔（測(cè)試策略、測(cè)試用例）、個(gè)人技術(shù)文檔（測(cè)試執(zhí)行記錄、缺陷報(bào)告）等。一旦出現(xiàn)人員的變動(dòng)，替補(bǔ)組員能夠根據(jù)完整的文檔盡早接手工作；

3）控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中外包或兼職人員的比例，且項(xiàng)目核心部分的工作應(yīng)該盡量由全職人員來(lái)?yè)?dān)任，以減少兼職人員對(duì)項(xiàng)目組人員不穩(wěn)定性的影響；

4）加強(qiáng)測(cè)試項(xiàng)目組內(nèi)的技術(shù)交流，定期召開項(xiàng)目例會(huì)，使測(cè)試組成員能夠相互熟悉對(duì)方的工作和進(jìn)度，能夠在必要的時(shí)候接替對(duì)方工作；

5）為項(xiàng)目測(cè)試工作的開展提供盡可能好的基礎(chǔ)環(huán)境，比如待遇、項(xiàng)目組內(nèi)良好的人際關(guān)系和工作氛圍等。良好的工作環(huán)境對(duì)于穩(wěn)定項(xiàng)目組人員以及提高生產(chǎn)效率都有不可忽視的作用。

4.3.3外包人員風(fēng)險(xiǎn)

1）制定相關(guān)的管理流程文件，規(guī)范外包人員的活動(dòng)，防患于未然，規(guī)避外包風(fēng)險(xiǎn)；

2）通過(guò)外派監(jiān)管團(tuán)隊(duì)的方式對(duì)整個(gè)測(cè)試活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控；

3）通過(guò)對(duì)測(cè)試活動(dòng)的中間交付物進(jìn)行檢查保證測(cè)試的質(zhì)量，例如：對(duì)設(shè)計(jì)的測(cè)試用例進(jìn)行評(píng)審、對(duì)編寫的測(cè)試代碼進(jìn)行抽查、檢查測(cè)試執(zhí)行的日志等；

4）對(duì)于外包測(cè)試的形式，除了避免承包方項(xiàng)目人員的泄密，還要注意雙方數(shù)據(jù)傳輸過(guò)程中的信息保密。在采用外包測(cè)試的時(shí)候，不可避免地要進(jìn)行各種信息的傳送，可能是雙方的電話、E-Mail交流，也可能是軟件版本的傳輸，在條件允許的情況下要盡量使用VPN等方式。如果有必要，對(duì)傳輸?shù)臄?shù)據(jù)要進(jìn)行加密。

5結(jié)束語(yǔ)

測(cè)試過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)總是存在的，該文對(duì)測(cè)試活動(dòng)中主要的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和控制，并確定針對(duì)性措施，避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，或者把風(fēng)險(xiǎn)降到最小。要想做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作，就必須徹底改變測(cè)試項(xiàng)目的管理方式，建立防患于未然的管理意識(shí)，并結(jié)合具體的實(shí)踐工作不斷地分析遇到的風(fēng)險(xiǎn)，總結(jié)各種風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施，指導(dǎo)實(shí)踐，降低產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張華.軟件測(cè)試的常識(shí)[EB/OL].省略/html/2010-01-13/100144.htm.

篇7

近年來(lái)，中國(guó)的汽車市場(chǎng)迎來(lái)了爆發(fā)式的增長(zhǎng)，從2010年開始，中國(guó)一躍成為世界規(guī)模第一的汽車生產(chǎn)國(guó)，成為全球最具活力的汽車市場(chǎng)之一，全國(guó)各省市先后出臺(tái)了促進(jìn)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，各大汽車廠商也紛紛跑馬圈地，產(chǎn)能成倍地增長(zhǎng)。這意味著汽車廠商在迎來(lái)千載難逢的市場(chǎng)機(jī)遇的同時(shí)，也必將面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

本文將通過(guò)對(duì)北京汽車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“北京汽車”）零部件采購(gòu)現(xiàn)狀的分析，運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法來(lái)規(guī)劃和實(shí)施采購(gòu)信息化系統(tǒng)建設(shè)，同時(shí)和大家分享項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中在范圍管理、溝通管理和質(zhì)量管理方面的一些經(jīng)驗(yàn)。

一、北京汽車零部件采購(gòu)現(xiàn)狀

2010年9月，北京汽車正式成立，雖然有不少有經(jīng)驗(yàn)、背景的人才加入，但是對(duì)北汽自主品牌來(lái)說(shuō)，從研發(fā)、采購(gòu)到生產(chǎn)的全過(guò)程還是像個(gè)蹣跚學(xué)步的小孩，一點(diǎn)點(diǎn)在摸索中成長(zhǎng)。就零部件采購(gòu)來(lái)說(shuō)，其存在的主要問題是：整車廠以自身利益為中心, 不顧零部件企業(yè)的實(shí)際情況和利益, 用零部件企業(yè)的大量庫(kù)存來(lái)?yè)Q取自身的零庫(kù)存, 并把價(jià)格戰(zhàn)的壓力推向零部件企業(yè), 導(dǎo)致汽車行業(yè)整體供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力減弱；信息溝通的手段和工具落后，主要還是采用傳統(tǒng)方式( 電話、傳真、信件、E - mail）與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流, 使信息不能及時(shí)傳達(dá), 導(dǎo)致采購(gòu)效率低下, 企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度遲滯, 造成生產(chǎn)與市場(chǎng)的脫節(jié), 而供應(yīng)商為了適應(yīng)由于信息不暢造成的需求變化, 只得加大庫(kù)存量, 導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)多；零部件定點(diǎn)和開發(fā)認(rèn)可進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管控困難，成本對(duì)標(biāo)與統(tǒng)計(jì)完全靠手工臺(tái)賬處理，人員流失導(dǎo)致數(shù)據(jù)信息流失，這種狀態(tài)已經(jīng)嚴(yán)重制約了采購(gòu)業(yè)務(wù)的開展，尤其是在整車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的大環(huán)境下，要求規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、提高工作效率、與供應(yīng)商協(xié)同合作、共同發(fā)展的呼聲越來(lái)越高，采購(gòu)信息化管理也就勢(shì)在必行。

二、北京汽車采購(gòu)信息化系統(tǒng)分階段實(shí)施計(jì)劃

2011年下半年，在北京汽車各方領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，采購(gòu)中心協(xié)同信息技術(shù)部開始規(guī)劃零部件采購(gòu)信息化系統(tǒng)，即SRM（Supplier Relationship Management，供應(yīng)商關(guān)系管理）系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是一種不斷優(yōu)化供應(yīng)商選擇，縮短采購(gòu)周期，貫徹集中采購(gòu)，并實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)解決方案。筆者作為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理有幸參與了整個(gè)規(guī)劃和實(shí)施過(guò)程。根據(jù)采購(gòu)實(shí)際業(yè)務(wù)開展的緊迫程度，將系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施分成三個(gè)階段進(jìn)行，具體安排見下表。

三、北京汽車采購(gòu)信息化系實(shí)施過(guò)程的管理模式

1.項(xiàng)目組織類型選擇

由于采購(gòu)SRM系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施涉及多個(gè)部門，如生產(chǎn)部門、零部件采購(gòu)部門、供應(yīng)商管理部門、財(cái)務(wù)部門、信息技術(shù)部、軟件開發(fā)商等，根據(jù)項(xiàng)目需要每個(gè)部門需要安排一名關(guān)鍵用戶，對(duì)參與項(xiàng)目的關(guān)鍵用戶的要求是對(duì)部門業(yè)務(wù)熟悉且表達(dá)能力強(qiáng)，同時(shí)需求調(diào)研階段和測(cè)試階段需要全程參與，其余時(shí)間還是要參與到部門事務(wù)中去，所以項(xiàng)目的組織類型選擇矩陣式管理。矩陣式管理較其他組織結(jié)構(gòu)相比，至少有三大優(yōu)點(diǎn)：一是提高工作效率，由于采用了靈活的組織結(jié)構(gòu)，在資源上進(jìn)行了共享，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)的時(shí)候，可以馬上調(diào)集與之相匹配的資源，組建跨功能部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提高了團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，減少了溝通環(huán)節(jié)，加快了信息的共享，提高了反應(yīng)速度，矩陣式管理使各個(gè)部門的管理聚焦到公司的業(yè)務(wù)發(fā)展上，更加有利于公司的戰(zhàn)略實(shí)施；二是資源得到共享，在矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)部門的資源得到了共享，使資源得到了充分的利用，減少了以前出現(xiàn)的“忙的忙死，閑的閑死”的情況，根據(jù)研究表明，采用矩陣式的管理模式比采用傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的管理模式要減少20%的資源；三是更加有利于人才的發(fā)展，采用矩陣式管理模式并不會(huì)影響到人才的晉升通道，而且采用跨部門的協(xié)作模式，有利于提高員工的綜合能力的培養(yǎng)。矩陣式管理更加有利于人員的團(tuán)隊(duì)合作精神，避免了以前的部門本位主義。

2.項(xiàng)目的范圍管理

項(xiàng)目范圍是指為了達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目所規(guī)定要完成的工作及過(guò)程。利益相關(guān)方必須在產(chǎn)品方面達(dá)成共識(shí)，也要在如何完成這一項(xiàng)目達(dá)成一致的意見。項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么定義與控制的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程用于確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過(guò)程有一個(gè)共同的理解，簡(jiǎn)單地說(shuō)，項(xiàng)目范圍管理就是為項(xiàng)目劃定一個(gè)界限，劃定哪些方面是屬于項(xiàng)目應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，定義項(xiàng)目的工作邊界，確定項(xiàng)目的目標(biāo)和主要的項(xiàng)目可交付成果。

針對(duì)SRM項(xiàng)目實(shí)施來(lái)說(shuō)，需求調(diào)研階段生成的需求文檔就是對(duì)系統(tǒng)開發(fā)范圍的界定，這個(gè)也是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，一般會(huì)占整個(gè)開發(fā)周期三分之一的時(shí)間?！澳サ恫徽`砍柴工”，前期需求越明確，后續(xù)開發(fā)返工才會(huì)越少，進(jìn)度才越有保障。否則有可能開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)部門想要的內(nèi)容南轅北轍，項(xiàng)目只能以延時(shí)或是失敗告終。需求調(diào)研階段，首先根據(jù)立項(xiàng)報(bào)告中的功能模塊定義，規(guī)定好每個(gè)模塊的調(diào)研時(shí)間，也就是確認(rèn)需求調(diào)研計(jì)劃和參與人員，當(dāng)然時(shí)間是很緊湊的了。然后，我們組織關(guān)鍵用戶和軟件公司開發(fā)顧問一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，每個(gè)人根據(jù)自己業(yè)務(wù)的實(shí)際需要，提出需要哪些功能，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的，頁(yè)面該如何展示，審批流程應(yīng)該是什么樣的等等，開發(fā)顧問會(huì)詳細(xì)記錄這個(gè)需求內(nèi)容，同時(shí)對(duì)討論未決事項(xiàng)確定責(zé)任人，需要找相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)明確需求，并生成會(huì)議紀(jì)要下發(fā)再次征詢意見。討論會(huì)后，需要關(guān)鍵用戶將模塊的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，生成模塊的流程圖。每個(gè)模塊大概都需要三輪需求討論才能定第一稿需求文檔。由于關(guān)鍵用戶一般都是業(yè)務(wù)骨干，但不是部門經(jīng)理，沒有決定權(quán)。第一稿確定后，需要集中各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行宣講和征詢意見，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意見再次修改后審批完成才能最終定稿。需求文檔必須明確標(biāo)記每個(gè)模塊需要哪些頁(yè)面、頁(yè)面功能和字段有哪些、頁(yè)面功能之間的關(guān)系、權(quán)限的設(shè)定、審批流等詳細(xì)信息。同時(shí)為了以防萬(wàn)一，擔(dān)心開發(fā)人員理解有誤，需要軟件開發(fā)商根據(jù)需求文檔提供系統(tǒng)界面原型，作為需求調(diào)研階段另一個(gè)交付物，界面原型同樣需要關(guān)鍵用戶和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批通過(guò)才能生效，這也是需求調(diào)研階段的雙保險(xiǎn)，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，這樣做后續(xù)開發(fā)過(guò)程中的分歧會(huì)比較少。

當(dāng)然，再完善的需求也很難避免由于各種原因而出現(xiàn)需求變更或新增需求（范圍變更）的問題。針對(duì)需求變化，首先需要提出部門提交變更申請(qǐng)單，項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行綜合評(píng)估，首先判斷這個(gè)需求是否真的有必要體現(xiàn)，如果需要，就要看需求變更對(duì)其他功能的影響，影響有多大；如果該變更不開發(fā)將影響其他業(yè)務(wù)流程，那一定要在本期上線前開發(fā)完成，否則系統(tǒng)無(wú)法使用。這種情況就需要調(diào)整開發(fā)計(jì)劃，形成新的項(xiàng)目計(jì)劃基線。如果該變更是單獨(dú)功能，不影響其他功能的使用，看開發(fā)進(jìn)度是否允許，時(shí)間充?？梢陨暇€前開發(fā)；否則協(xié)商后可以系統(tǒng)上線后開發(fā)，但規(guī)定好具體完成時(shí)間。如果經(jīng)項(xiàng)目組評(píng)估后覺得功能根本沒必要體現(xiàn)，需求變更不予實(shí)施。變更申請(qǐng)單需要層級(jí)審批后，由開發(fā)經(jīng)理評(píng)估費(fèi)用和時(shí)間進(jìn)度，按計(jì)劃執(zhí)行。變更申請(qǐng)單由信息技術(shù)部存檔，作為項(xiàng)目收尾時(shí)結(jié)算的依據(jù)。

3.項(xiàng)目的溝通模式

項(xiàng)目溝通主要是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與其他組織、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信息傳遞和理解。項(xiàng)目溝通貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，在確認(rèn)系統(tǒng)需求階段需要溝通；在項(xiàng)目計(jì)劃階段制定各類計(jì)劃時(shí)需要溝通；系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施階段需要溝通；在系統(tǒng)測(cè)試階段需要溝通，以及上線運(yùn)維階段都需要溝通；可見溝通在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的重要地位，有效的溝通對(duì)項(xiàng)目的成功具有重要的意義。如果溝通不暢，相關(guān)人員不能理解項(xiàng)目經(jīng)理的意圖，無(wú)法做到上傳下達(dá)，最終會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目混亂甚至失敗。另一方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及其與外部環(huán)境之間的信息溝通可以使項(xiàng)目組及時(shí)準(zhǔn)確地獲取項(xiàng)目的進(jìn)展情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理的組織和控制，因?yàn)橹挥幸詼?zhǔn)確、完整、及時(shí)的信息為依據(jù)，項(xiàng)目組才能做出正確的決策和合理的計(jì)劃。

針對(duì)SRM項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，采用的是輪式溝通渠道模式，就是項(xiàng)目經(jīng)理作為信息中心分別與項(xiàng)目中不同類型角色發(fā)生聯(lián)系，集中匯集和傳遞來(lái)自各個(gè)部門的信息，但是不同角色之間彼此之間不發(fā)生聯(lián)系，只分別掌握本部門的情況，接受主管人員的指令并反饋信息。溝通的方式主要以書面溝通的形式，會(huì)議上溝通討論的以會(huì)議紀(jì)要為準(zhǔn)，個(gè)別溝通的內(nèi)容以郵件為準(zhǔn)，或是根據(jù)項(xiàng)目要求提交各類報(bào)告，這些信息可以長(zhǎng)期保存且信息描述周密、邏輯性強(qiáng)，不容易產(chǎn)生誤解和糾紛。但是缺點(diǎn)是耗費(fèi)的時(shí)間比口頭溝通要多，同時(shí)無(wú)法保證接收者是否能夠正確理解，綜合兩者的優(yōu)缺點(diǎn)，我們最終采用的溝通方式是以書面溝通為主，口頭和書面相結(jié)合的方式，每次口頭溝通后會(huì)落實(shí)到文字上雙方認(rèn)可再實(shí)施，保證溝通的有效性。

4.項(xiàng)目的質(zhì)量管理

項(xiàng)目質(zhì)量管理是為滿足項(xiàng)目利益相關(guān)者的需要而開展的項(xiàng)目管理活動(dòng)。針對(duì)SRM項(xiàng)目的質(zhì)量管理就是軟件功能測(cè)試，包括單元測(cè)試和集成測(cè)試。由于我們此次合作的軟件開發(fā)商沒有專業(yè)的測(cè)試團(tuán)隊(duì)，只是開發(fā)人員交換測(cè)試，一方面由于時(shí)間進(jìn)度緊而測(cè)試不充分，另一方面對(duì)別人開發(fā)的模塊需求不清晰測(cè)不出業(yè)務(wù)流程的正確與否。所以到單元測(cè)試和集成階段，關(guān)鍵用戶就要參與進(jìn)來(lái)，每個(gè)關(guān)鍵用戶測(cè)試自己所熟悉的領(lǐng)域，除了對(duì)頁(yè)面字段功能進(jìn)行驗(yàn)收外，還要對(duì)功能之間的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行驗(yàn)證，這樣開發(fā)與測(cè)試并行進(jìn)行，有利于保證進(jìn)度。但是從另一方面來(lái)看，我們收到的最初的交付物錯(cuò)誤百出，通過(guò)問題清單的形式發(fā)給開發(fā)經(jīng)理進(jìn)行修改和再次驗(yàn)證。雖然我們驗(yàn)證的比較充分，但是這樣項(xiàng)目組面對(duì)的工作量就會(huì)成倍的增加。建議以后最好選有專業(yè)測(cè)試團(tuán)隊(duì)的軟件開發(fā)商，讓其分擔(dān)項(xiàng)目組的測(cè)試工作量。

四、小結(jié)

篇8

關(guān)鍵詞：軟件公司；成本控制；探索

1經(jīng)營(yíng)決策階段的成本及其控制

經(jīng)營(yíng)決策階段成本是指公司經(jīng)營(yíng)方向的選擇，這是成本管理的第一個(gè)也是最為核心的環(huán)節(jié)。不過(guò)對(duì)于大多數(shù)IT軟件業(yè)公司而言，這個(gè)階段往往是最大的問題之所在，有時(shí)經(jīng)常憑一個(gè)覺得是靈感的想法或者對(duì)市場(chǎng)初步的直觀層面的調(diào)研就進(jìn)行的決策。而這樣的結(jié)果是往往沒有摸透市場(chǎng)的真實(shí)情況，輕率上馬項(xiàng)目，造成方向性錯(cuò)誤，以至于導(dǎo)致企業(yè)的危機(jī)。

該階段的成本控制，關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)決策前科學(xué)而深入的市場(chǎng)調(diào)研及準(zhǔn)確分析，目前很多中小型IT軟件企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)部的職員大多都并不是社會(huì)調(diào)查專業(yè)的，因而他們做市場(chǎng)調(diào)查的過(guò)程中所采用的方法不太科學(xué)，如在樣本選取及抽樣過(guò)程不合理，沒有按照嚴(yán)格的社會(huì)調(diào)查方法進(jìn)行調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，甚至問卷設(shè)計(jì)都存在傾向性導(dǎo)致調(diào)查數(shù)據(jù)信度偏低。此外，大量的公司自我宣傳的各種形式的軟文和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有意的攻擊性文章夾雜在其中，并不是很容易的進(jìn)行分辨，更何況數(shù)據(jù)的隨意性，來(lái)源的不可追溯性各種情況，所以只能作為參考。

2需求整理及分析確認(rèn)階段的成本及其控制

需求整理指市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員根據(jù)高管對(duì)于市場(chǎng)方向的決策，而提出的具體的產(chǎn)品或者項(xiàng)目的原始需求，需求分析是指技術(shù)員對(duì)市場(chǎng)部門的需求進(jìn)行分析，評(píng)估其可實(shí)現(xiàn)性以及實(shí)現(xiàn)難度，大致工時(shí)等，提交相關(guān)需求分析報(bào)告，最后市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行確認(rèn)這個(gè)階段。

該階段的成本控制，首先需要搞清這種溝通過(guò)程中產(chǎn)生偏差的原因，最為主要的往往并不是技術(shù)語(yǔ)言和市場(chǎng)語(yǔ)言的差異，或者市場(chǎng)人員和技術(shù)人員之間的思維定勢(shì)的差異，而在于兩者缺乏確定的科學(xué)的流程和在交流之前的準(zhǔn)備以及相關(guān)概念約定俗成的定義造成的問題，同時(shí)還由于溝通和確認(rèn)環(huán)節(jié)由于其特殊性，經(jīng)常難以被有效的納入進(jìn)度管理程序流程當(dāng)中。而提高該階段的成本控制效率，必須逐一針對(duì)性的解決以上問題，首先要清晰的確定并嚴(yán)格執(zhí)行市場(chǎng)和技術(shù)溝通的流程，尤其是要明確每個(gè)環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)，也就是雙方交付給對(duì)方的關(guān)鍵交付物，一定要有清晰的共同確認(rèn)的模板，同時(shí)每次溝通前必須對(duì)于一些概念有著清晰的界定，然后公布這些信息，并在溝通前做好充足的準(zhǔn)備，明確每次溝通前要溝通什么，要解決哪些問題，溝通結(jié)束后要交付哪些文檔讓雙方進(jìn)行確認(rèn)等，同時(shí)一定要通過(guò)線上或者線下的管理模式，講所有溝通環(huán)節(jié)全盤把握，并納入進(jìn)度管理。

3規(guī)劃階段成本及其控制

規(guī)劃階段成本是指在需求已經(jīng)得到確認(rèn)后，進(jìn)入技術(shù)規(guī)劃階段的相關(guān)成本控制，該階段有些軟件開發(fā)公司常常出現(xiàn)的問題是對(duì)于規(guī)劃予以過(guò)度的期望和過(guò)于沉重的內(nèi)涵，在實(shí)際項(xiàng)目操作過(guò)程中，這個(gè)規(guī)劃實(shí)際上包含著技術(shù)規(guī)劃和非技術(shù)規(guī)劃兩個(gè)部分，因?yàn)閷?duì)這兩個(gè)部分的混淆，導(dǎo)致一些技術(shù)層面和市場(chǎng)層面的東西不必要的糾纏在一起，并且直接導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖欠，而且會(huì)導(dǎo)致由于非技術(shù)規(guī)劃的不清晰，直接影響技術(shù)規(guī)劃層面的實(shí)施。

該階段的成本控制，必須清晰的區(qū)分非技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，尤其在公司內(nèi)部技術(shù)部門和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門之間的職責(zé)，需要設(shè)立一個(gè)在提出需求到技術(shù)規(guī)劃之間過(guò)渡的位置，即對(duì)于需求具體細(xì)節(jié)的整理，要對(duì)于交付物有著清晰的確定，尤其是在不同時(shí)期交付不同的關(guān)鍵文檔，如除了上面說(shuō)的那六個(gè)文檔外，技術(shù)部項(xiàng)目組長(zhǎng)在需求分析的時(shí)候，還應(yīng)該明確提交功能模塊分析，開發(fā)代價(jià)，功能流程圖，功能關(guān)聯(lián)性圖，可維護(hù)性及可拓展性分析等六個(gè)文檔，此外在項(xiàng)目開發(fā)規(guī)劃階段，還要對(duì)于控制點(diǎn)的一些要素進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃用來(lái)提交給市場(chǎng)部門，如詳細(xì)頁(yè)面元素，頁(yè)面元素價(jià)值度分析，表現(xiàn)形式，頁(yè)面結(jié)構(gòu)，頁(yè)面效果等。

4開發(fā)階段的成本及其控制

開發(fā)階段的成本指需求確定并且規(guī)劃清晰后的具體開發(fā)過(guò)程的成本管理問題，該階段相對(duì)其他階段來(lái)說(shuō)比較清晰，但這里筆者認(rèn)為需要關(guān)注的是，如何使得人力資源得到最大程度的利用，它是指公司第一線技術(shù)人員的能力最大程度發(fā)揮的狀態(tài)，包含幾個(gè)層次，（1）全部時(shí)間利用，（2）最大效率利用，（3）最大潛力激勵(lì)利用，這三步需要逐步遞進(jìn)實(shí)現(xiàn)。這個(gè)需要一種完善的內(nèi)部管理制度，以及公平公正的價(jià)值認(rèn)定模式和績(jī)效制度，從而一方面促進(jìn)員工本身的發(fā)展，一方面增加對(duì)人才的吸引力。

該階段的成本控制，可以引入最大可控制成本的概念，這里是指人力資源最大程度發(fā)揮后所能控制的成本，是公司在一定投入前提下，最大的可能的減少因管理導(dǎo)致人力發(fā)揮不足夠而造成的成本，該成本為人力資源的極致成本，無(wú)法再進(jìn)一步降低，此成本狀態(tài)下的仍然出現(xiàn)效益不佳情況，則可說(shuō)明在經(jīng)營(yíng)定位和經(jīng)營(yíng)方向上的問題，而非內(nèi)部問題。促使人力資源得到最大利用度和發(fā)揮度，在此基礎(chǔ)上的成本，為最大可控制成本，以上可以通過(guò)內(nèi)部的管理系統(tǒng)來(lái)很好的實(shí)現(xiàn)。5需求變更成本及其控制

需求變更成本指在開發(fā)過(guò)程中，由于市場(chǎng)部門的需求改變導(dǎo)致的成本增加而實(shí)施的控制，對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)的過(guò)程中，需求的頻繁變更就成本控制而言是致命的，很多項(xiàng)目由于需求的變更而導(dǎo)致破產(chǎn)。

該階段的成本控制，最關(guān)鍵的是要對(duì)于需求變更過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的管理，要從需求變更的開始，對(duì)于整個(gè)變更的每個(gè)具體的步驟進(jìn)行跟蹤，并且嚴(yán)格核算每次變更所需要的工作時(shí)，從而做好評(píng)估。同時(shí)，務(wù)必要明晰需求變更的必要性和風(fēng)險(xiǎn)性，以及所帶來(lái)的實(shí)際成本的增加，所以需求要盡量經(jīng)過(guò)詳細(xì)的論證。

6測(cè)試成本及其控制

測(cè)試成本指項(xiàng)目開發(fā)完成階段，在交付驗(yàn)收前進(jìn)行的測(cè)試過(guò)程中導(dǎo)致的成本及其控制，測(cè)試階段對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的最終交付具有重大的意義，往往在測(cè)試階段要才是使得項(xiàng)目真正完善的階段，很多細(xì)節(jié)的修補(bǔ)都在測(cè)試階段完成，正是測(cè)試使得一個(gè)項(xiàng)目成為一個(gè)可以交付，可以應(yīng)用，可以產(chǎn)生效益的產(chǎn)品。但對(duì)于一些中小型軟件開發(fā)公司而言，往往缺乏真正建制齊全的測(cè)試部門和專業(yè)測(cè)試人員，經(jīng)常是技術(shù)人員進(jìn)行兼任，這種方式相當(dāng)普遍。但同時(shí)也導(dǎo)致了一些問題，主要是對(duì)于測(cè)試缺乏經(jīng)驗(yàn)積累管理，或者說(shuō)是錯(cuò)誤管理，經(jīng)常上次測(cè)試完出現(xiàn)的問題，過(guò)段時(shí)間又會(huì)出現(xiàn)，或者是開發(fā)下個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中又再次出現(xiàn)，增加不必要的成本。

該階段的成本控制，筆者認(rèn)為最關(guān)鍵的是對(duì)測(cè)試進(jìn)行錯(cuò)誤管理模式，采取“有錯(cuò)必改，凡錯(cuò)必究，錯(cuò)不再犯，預(yù)錯(cuò)于先”的管理辦法，盡量在項(xiàng)目開發(fā)之前，就能整理出之前開發(fā)中出現(xiàn)過(guò)的所有問題，并用列表的方式進(jìn)行技術(shù)會(huì)議，讓所有開發(fā)人員進(jìn)行錯(cuò)誤共享，盡量把測(cè)試中可能出現(xiàn)的問題消滅再開發(fā)階段，另外需要把測(cè)試過(guò)程化、即時(shí)化，每周甚至每天都要求每個(gè)開發(fā)人員在交付自己的子模塊的之前就暗中預(yù)先準(zhǔn)備的測(cè)試手冊(cè)進(jìn)行測(cè)試，通過(guò)后再提交，同時(shí)定時(shí)抽查某些核心功能模塊，進(jìn)行某個(gè)點(diǎn)的測(cè)試，這樣全過(guò)程的控制，會(huì)最大程度的減少測(cè)試成本，同時(shí)要加快反應(yīng)速度，一發(fā)現(xiàn)開發(fā)中，或者測(cè)試過(guò)程中的相關(guān)問題，必須跟進(jìn)徹底解決，并納入績(jī)效考核中，杜絕再犯。

參考文獻(xiàn)

［1］頡茂華，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成本的成本控制新理念［J］.財(cái)會(huì)月刊2002,(06).

篇9

一、項(xiàng)目經(jīng)理要有較強(qiáng)的觀察分析能力，能夠透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，規(guī)劃出執(zhí)行步驟和措施；

二、項(xiàng)目經(jīng)理需要有較強(qiáng)的經(jīng)算能力，能夠掌握具體任務(wù)的成本、工期及進(jìn)度；

三、項(xiàng)目經(jīng)理需要思路清晰表達(dá)準(zhǔn)確，能夠把遇到的問題、過(guò)程、解決方案，清晰地反饋給客戶；

四、項(xiàng)目要較強(qiáng)需求分析確認(rèn)意識(shí)；

五、項(xiàng)目要有較好需求變更控制技巧，做到項(xiàng)目成果于需求變更的雙向跟蹤；

六、項(xiàng)目經(jīng)理要有較強(qiáng)的綜合調(diào)度技巧和能力，對(duì)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)清楚，也能使別人清楚，還要合理何時(shí)合適地調(diào)度各類人力資源。以上使我從實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在我分別一一詳細(xì)闡述，以供參考，相互學(xué)習(xí)。

正文

2006年，我作為項(xiàng)目經(jīng)理參與了青島市應(yīng)急聯(lián)動(dòng)指揮系統(tǒng)的建設(shè)。該項(xiàng)目是奧運(yùn)會(huì)帆船比賽城市青島的110、122、119三警合一平臺(tái)及應(yīng)急聯(lián)動(dòng)單位協(xié)作平臺(tái)，為了提升整個(gè)城市對(duì)應(yīng)急突發(fā)實(shí)踐的響應(yīng)效率和處置能力而建設(shè)平安奧運(yùn)而做。該項(xiàng)目的主持單位是青島市公安局，項(xiàng)目構(gòu)成有110、122、119接警平臺(tái)，處警平臺(tái)，聯(lián)動(dòng)平臺(tái)，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)器，視頻監(jiān)控及錄音服務(wù)系統(tǒng)等。

在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，我從客戶需求調(diào)研、需求設(shè)計(jì)、需求確認(rèn)、軟件開發(fā)、整體實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際工作體驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的能力幾乎市項(xiàng)目成敗的一個(gè)決定性因素。在項(xiàng)目經(jīng)理作用于項(xiàng)目建設(shè)諸多能力中，我覺得以下幾個(gè)方面尤其重要：

一、觀察分析能力。

能夠面對(duì)綜合復(fù)雜的現(xiàn)象，分析處問題本質(zhì)所在，抓住主要矛盾，并且很快建立應(yīng)對(duì)步驟及措施，項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程出現(xiàn)的問題都能被及時(shí)解決，項(xiàng)目才能順利進(jìn)行。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于出現(xiàn)的問題和現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理能夠分析出“是什么”，又能指出“有什么”（有哪些細(xì)節(jié)），進(jìn)行采取合理的“怎么辦”（解決問題的方法和步驟），最后再說(shuō)明“影響什么”（有哪些風(fēng)險(xiǎn)）。這樣，項(xiàng)目建設(shè)才能清清楚楚地進(jìn)行（每一個(gè)干系人了解清楚），有條不紊地開展（每個(gè)人力資源明白措施及步驟）。觀察分析，是一個(gè)綜合能力。學(xué)者經(jīng)書子集學(xué)富五車可謂之淵博；而運(yùn)籌帷幄決勝千里方是致勝之道。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該注意將所學(xué)用于實(shí)際的觀察分析，從復(fù)雜的想象中指出應(yīng)對(duì)措施和步驟。商鞅變法時(shí)，遍歷秦國(guó)風(fēng)土人情，觀察分析所存在的想象及問題，指出解決各類問題的步驟及措施（各類法令），就是一個(gè)典型的觀察分析能力運(yùn)用的結(jié)果。重視觀察能力的培養(yǎng)和練習(xí)，項(xiàng)目才能走出項(xiàng)目的迷霧，讓自己清楚，才能讓別人清楚。我在青島項(xiàng)目建設(shè)后期，總是習(xí)慣于清楚地分析問題“是什么”，指出“有什么”，設(shè)計(jì)“怎么辦”，讓觀察分析能力充分發(fā)揮，所起的作用和前期有明顯區(qū)別，終于由客戶的抱怨轉(zhuǎn)化成贊成。

二、精算能力。

大型項(xiàng)目建設(shè)，不是個(gè)人單槍匹馬獨(dú)闖獨(dú)斗；而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)。常聽到一句話：“老虎統(tǒng)帥的綿羊可以戰(zhàn)勝綿羊統(tǒng)帥的老虎”，正驗(yàn)證了這個(gè)道理。想做好統(tǒng)帥，就要了解和熟悉每一個(gè)細(xì)節(jié)，知道整個(gè)項(xiàng)目有哪些子任務(wù)，分解到哪些人力資源來(lái)完成，并評(píng)估到工期和進(jìn)度。如果出現(xiàn)遺漏，就會(huì)造成工期延誤。精算能力，正是體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理這方面的才干。我在青島項(xiàng)目建設(shè)之初，簡(jiǎn)單地分解工作任務(wù)，結(jié)果造成工作任務(wù)遺忘，工期受到延誤；后來(lái)認(rèn)真分解任務(wù)，精算到位，合理分配每一個(gè)細(xì)節(jié)，項(xiàng)目工期才得以彌補(bǔ)。

三、思路清晰表達(dá)準(zhǔn)確。

如果自己的思路都不清楚，怎么讓別人清楚呢？我們?cè)谏钪?，?jīng)常碰到這樣的人。他說(shuō)話時(shí)，東扯一句，西扯一句，聽著不明白他的中心思想，很難理解他所表達(dá)的事物。與其說(shuō)思路清晰表達(dá)準(zhǔn)確是一種能力，還不如說(shuō)其是一種意識(shí)。這個(gè)技能從小學(xué)課文都已經(jīng)開始練習(xí)了（小學(xué)課文都將中心思想和段落大意），應(yīng)該每一個(gè)人都做好。如果說(shuō)話前，先想一想自己要說(shuō)的中心思想，然后在逐步分層表達(dá)，每一個(gè)都能說(shuō)清楚自己要表達(dá)的意識(shí)。但是很多偏不這么干，沒想好怎么說(shuō)就開始表達(dá)，聽得別人云山霧罩。包括我自己，在青島項(xiàng)目建設(shè)之初，我說(shuō)話前不喜歡做語(yǔ)言上的準(zhǔn)備，說(shuō)得別人越聽越糊涂。后來(lái)我堅(jiān)持，表達(dá)前先設(shè)計(jì)思路，然后在準(zhǔn)備語(yǔ)言進(jìn)行準(zhǔn)確表達(dá)，就避免了客戶越聽越糊涂的現(xiàn)象。

四、需求分析確認(rèn)意識(shí)。

項(xiàng)目尤其本身的特點(diǎn)，就是一次性滿足固定客戶的特殊需求。項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)做的目標(biāo)就是滿足這個(gè)客戶需求。需求是什么，有什么，怎么辦，項(xiàng)目經(jīng)理需要于客戶溝通，獲取確認(rèn)后，方是客戶所要的需求。需求的確認(rèn)就是完成這個(gè)工作的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該使需求的理解，需求的設(shè)計(jì)結(jié)果得到客戶確認(rèn)；否則一個(gè)沒有經(jīng)過(guò)客戶確認(rèn)的需求和設(shè)計(jì)，使工程返工，推倒從來(lái)，白白浪費(fèi)成本的導(dǎo)火索。我在青島項(xiàng)目經(jīng)歷過(guò)這樣的教訓(xùn)，客戶提出需求后，我盲目開工，結(jié)果客戶不滿意，團(tuán)隊(duì)成員抱怨，成功工期都出現(xiàn)了問題。后來(lái)堅(jiān)持需求簽字確認(rèn)，就大大降低了返工的概率。

五、變更控制技巧。

項(xiàng)目經(jīng)理需要較好的需求變更控制技巧。對(duì)于項(xiàng)目的建設(shè)，由于客戶隨開發(fā)方一樣，都是一個(gè)逐步熟悉的過(guò)程。項(xiàng)目的需求變化使一件很普遍的事情。有的開發(fā)人員抱怨客戶變化無(wú)常，一天一個(gè)樣。其實(shí)這是沒有站在客戶的立場(chǎng)想問題。對(duì)于需求變更一味地接受，增加公司的成本，也會(huì)造成工期延誤；一味地拒絕，客戶難以滿意，甚至反感。其實(shí)這里需要一定的技巧和方法。其一、使客戶準(zhǔn)確完面地提出問題，堅(jiān)持走一定的變更流程。例如需求要經(jīng)過(guò)變更會(huì)議多方全面討論分析，再經(jīng)過(guò)需求理解設(shè)計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)分析及實(shí)施分析等。其二、經(jīng)過(guò)簽字或者其他形式的確認(rèn)。這樣需求變更不是一個(gè)客戶隨意的行為，避免客戶故意生事；開發(fā)方也能避免無(wú)效的多次返工，即使返工也是各方干系人都認(rèn)可的工作。

六、綜合調(diào)度能力。

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)工程的把握，知道在合適的時(shí)間，調(diào)用合適的人力，完成合適的任務(wù)，使整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展按時(shí)按步進(jìn)行，體現(xiàn)其綜合調(diào)度能力。大型項(xiàng)目建設(shè)是一種復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理需要完成的事情很多。整體性思考問題，合時(shí)合適地安排調(diào)度，時(shí)其另一個(gè)重要的技巧。

以上是我在實(shí)際項(xiàng)目中體會(huì)的經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要總結(jié)和吸取的經(jīng)驗(yàn)還很多。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)不斷地總結(jié)、學(xué)習(xí)和體會(huì)，以讓自己項(xiàng)目管理能力日趨完善。

篇10

關(guān)鍵詞 業(yè)主 工程變更 核電站

一、引言

由于建筑工程項(xiàng)目的單一性、復(fù)雜性和長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，其工程變更是不可避免的。如果業(yè)主對(duì)工程變更控制經(jīng)驗(yàn)不足，管理不善，往往會(huì)導(dǎo)致工期延誤、投資失控等情況的發(fā)生，因此業(yè)主必須重視工程變更的管理，確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。我國(guó)紀(jì)檢部門已明文規(guī)定：工程變更將作為紀(jì)檢部門對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目重點(diǎn)控制、檢查的四個(gè)工作環(huán)節(jié)之一。國(guó)外一些發(fā)達(dá)國(guó)家，例如美國(guó)，對(duì)工程變更的控制也很重視，據(jù)美國(guó)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，一般工程變更費(fèi)占合同價(jià)格的10-25%，對(duì)工程投資影響很大，政府會(huì)對(duì)投資項(xiàng)目提出嚴(yán)格要求并進(jìn)行專門檢查和評(píng)估。

作為中國(guó)的第一座引進(jìn)國(guó)外技術(shù)并由國(guó)外公司承包建設(shè)的大型商業(yè)核電站，大亞灣核電站不僅引進(jìn)了核電技術(shù)，也引進(jìn)了先進(jìn)的工程管理經(jīng)驗(yàn)。目前在國(guó)家積極發(fā)展核電的能源政策下，大亞灣核電站應(yīng)運(yùn)成為了中國(guó)廣東核電集團(tuán)發(fā)展核電的人才和技術(shù)基地，近幾年需新建大批的住宿、辦公、培訓(xùn)、招待、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館等行政基建項(xiàng)目。行政基建項(xiàng)目組借鑒電站建造時(shí)的工程管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合行政基建項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)工程變更管理做了及時(shí)的總結(jié)反饋，完善了變更管理，取得了一定的成效。在工程管理的實(shí)踐中總結(jié)的一些體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)相信對(duì)業(yè)界同仁會(huì)有些啟發(fā)和幫助。

二、業(yè)主對(duì)工程變更的管理經(jīng)驗(yàn)

（一）要結(jié)合公司和項(xiàng)目，分析引起工程變更的風(fēng)險(xiǎn)因素或原因。

引起工程變更的常見因素（見圖1），可以作為參考，另外要結(jié)合自己公司和項(xiàng)目實(shí)際，分析引起變更的因素，以便有的放矢，從源頭上控制變更。以大亞灣核電站的行政基建項(xiàng)目為例，通過(guò)對(duì)2006年引起各項(xiàng)目變更因素的分析，發(fā)現(xiàn)主要有四條：一是施工圖設(shè)計(jì)質(zhì)量差；二是用戶需求變化，功能性變更；三是施工技術(shù)規(guī)范書不完善，施工范圍不清或項(xiàng)目遺漏；四是客觀的不可見因素。對(duì)引起變更最多的設(shè)計(jì)因素（約占總變更額的50%），進(jìn)一步分析，主要為各專業(yè)間接口（特別是安裝和土建的接口的矛盾）和設(shè)計(jì)深度問題。

針對(duì)引起變更的主要原因，要及時(shí)采取有效應(yīng)對(duì)措施，完善變更控制管理。如針對(duì)施工圖設(shè)計(jì)質(zhì)量差，采取了一系列措施。首先，對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)委托書，進(jìn)行分析評(píng)估，找出業(yè)主設(shè)計(jì)任務(wù)委托書中的不足，并借助工程咨詢公司的力量，編制了《建設(shè)工程設(shè)計(jì)任務(wù)委托書標(biāo)準(zhǔn)模板》，規(guī)范了今后設(shè)計(jì)任務(wù)委托書的編寫，也使質(zhì)量有了保證。其次，在設(shè)計(jì)招標(biāo)中，采用綜合評(píng)標(biāo)法，并增加技術(shù)標(biāo)在綜合評(píng)標(biāo)中的比例，最高到40%，使設(shè)計(jì)院加大技術(shù)力量投入。第三，在合同條款中明確規(guī)定，由于設(shè)計(jì)院的圖紙缺陷，引起工程變更，造成業(yè)主損失，設(shè)計(jì)院要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。第四，加大圖紙審查力度。除了業(yè)主以及施工和監(jiān)理單位審查外，在施工發(fā)標(biāo)前，還委托專業(yè)公司進(jìn)行第三方圖紙審查。第三方審查范圍也從國(guó)家規(guī)定的強(qiáng)規(guī)的符合性審查擴(kuò)大到圖紙接口的審查。另外，把那些出圖紙質(zhì)量差的設(shè)計(jì)院從公司潛在承包商數(shù)據(jù)庫(kù)中刪除，今后不再允許其參加設(shè)計(jì)投標(biāo)。

（二）工程變更控制要采用全過(guò)程管理，以預(yù)防為主。

工程變更發(fā)生在實(shí)施階段，但一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項(xiàng)目初始的籌劃階段。在該階段用戶需求調(diào)查、相互溝通以及項(xiàng)目籌劃人員的預(yù)見能力，對(duì)項(xiàng)目的正確定位和預(yù)防重大變更的發(fā)生尤為重要。大亞灣核電基地行政基建項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)階段中，有幾個(gè)項(xiàng)目發(fā)生的重大變更都是由于用戶需求和形勢(shì)變化，導(dǎo)致原方案不再適用。用戶一般不是專業(yè)的工程技術(shù)人員，在項(xiàng)目初期很難系統(tǒng)提出一份專業(yè)、完整的需求報(bào)告，而往往是工程建到一定階段，用戶看到實(shí)物后又會(huì)提出很多變更要求，使項(xiàng)目陷入被動(dòng)。針對(duì)用戶特點(diǎn)，我們把用戶需求標(biāo)準(zhǔn)化，做成一個(gè)覆蓋面很廣的菜單式需求表，讓用戶填寫，并簽字確認(rèn)。在設(shè)計(jì)階段，應(yīng)做出直觀的效果圖和模型，讓用戶在方案設(shè)計(jì)階段提出意見。這就基本解決了用戶在工程建造階段提出變更要求的問題。另外，項(xiàng)目的籌劃要建立在清楚用戶需求的基礎(chǔ)上，還要從專業(yè)角度了解更多信息，用發(fā)展的眼光明確項(xiàng)目定位，重大項(xiàng)目在必要時(shí)可請(qǐng)專業(yè)咨詢公司協(xié)助進(jìn)行前期籌劃。項(xiàng)目初期完善、深入的工作，可以有效地預(yù)防重大變更的產(chǎn)生。

（三）項(xiàng)目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。

工程變更可能會(huì)導(dǎo)致工程項(xiàng)目延期和投資失控，但業(yè)主人員也不要談虎色變，一味避免或減少工程變更。實(shí)際上有些工程變更的實(shí)施可以提升項(xiàng)目的功能價(jià)值或減少業(yè)主損失，對(duì)工程建設(shè)或項(xiàng)目全周期費(fèi)用控制有利。因此，要辨證地看待工程變更，充分利用變更，使業(yè)主利益最大化。如在大亞灣核電基地員工宿舍二期的建設(shè)中，有幾棟樓的原始地坪較高，且為基巖，原設(shè)計(jì)中采用爆破施工降低地坪。在施工過(guò)程中，由于該現(xiàn)場(chǎng)與其他已投用的建筑物較近，且在人口較多的生活區(qū)，爆破施工時(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大，進(jìn)度緩慢。業(yè)主技術(shù)人員經(jīng)研究將建筑物基礎(chǔ)標(biāo)高提高1米，也不影響建筑物的正常使用，經(jīng)設(shè)計(jì)院同意，決定發(fā)出工程變更。該變更為業(yè)主節(jié)省施工費(fèi)用約138萬(wàn)，縮短了工期，也大大減少了爆破施工的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理變更控制與效率的關(guān)系。

做好工程變更管理，業(yè)主首先要建立變更控制的流程和分級(jí)授權(quán)審批制度。以大亞灣核電運(yùn)營(yíng)管理公司為例，在公司的《合同采購(gòu)政策》中，規(guī)定了變更處理的原則，如“除非涉及重大質(zhì)量安全問題或可以為公司爭(zhēng)取明顯的效益，應(yīng)盡可能減少設(shè)計(jì)和技術(shù)要求的變更?！倍乙坏╉?xiàng)目累計(jì)變更金額超過(guò)合同額的15%，變更要由批準(zhǔn)原合同的上一級(jí)授權(quán)人批準(zhǔn)。對(duì)于行政基建項(xiàng)目，由于合同額相對(duì)較大，如果超過(guò)15%，一般要公司董事會(huì)批準(zhǔn)。在此政策下，項(xiàng)目部也制定了《行政基建項(xiàng)目工程變更管理》程序，對(duì)變更的定義、處理流程做了詳細(xì)規(guī)定。一般來(lái)講，變更審批環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費(fèi)用，而且各部門在審批中互相補(bǔ)充、制約，也能在一定程度預(yù)防個(gè)人主觀因素甚至個(gè)人違規(guī)損害公司利益的情況發(fā)生。繁瑣的變更審批流程，需要較長(zhǎng)的流轉(zhuǎn)時(shí)間，往往會(huì)影響變更的及時(shí)實(shí)施，甚至影響整個(gè)項(xiàng)目的工期。但過(guò)分簡(jiǎn)化變更控制流程，甚至先實(shí)施、再辦變更手續(xù)的做法也是不可取的。建設(shè)單位要根據(jù)本公司的整體管理的要求以及工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，正確處理變更控制與工程效率的關(guān)系。

（五）變更控制要充分利用支持單位的力量。

對(duì)一般業(yè)主單位來(lái)講，由于工程建設(shè)是階段性的，一般不會(huì)有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，與專職從事工程施工的承包商單位相比處于劣勢(shì)。因此建設(shè)單位可以和一些專業(yè)公司簽訂一些技術(shù)支持服務(wù)合同，充分利用外部單位的力量和成熟經(jīng)驗(yàn)。如大亞灣核電基地的行政建設(shè)項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由業(yè)主人員擔(dān)當(dāng)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)管理。在發(fā)標(biāo)階段，請(qǐng)?jiān)靸r(jià)咨詢單位編制工程量清單，請(qǐng)招標(biāo)單位編制招標(biāo)文件并進(jìn)行技術(shù)評(píng)標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施中，請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行第三方圖紙審查，請(qǐng)監(jiān)理公司負(fù)責(zé)變更令的編寫、完工工程量簽認(rèn)，請(qǐng)?jiān)靸r(jià)咨詢單位對(duì)擬發(fā)出的工程變更進(jìn)行估價(jià)并負(fù)責(zé)承包商變更報(bào)價(jià)審核。這樣專業(yè)公司介入了工程管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，有效地控制了變更，彌補(bǔ)了業(yè)主技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足的缺點(diǎn)。

（六）在變更管理中，要明確各方責(zé)任，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己撕图?lì)。

由于變更產(chǎn)生的原因很多，控制的環(huán)節(jié)也較多，再加上引進(jìn)外部支持力量參與的人員和單位也多，如果不明確各方的責(zé)任，加強(qiáng)考核，變更控制的有效實(shí)施也很困難。在大亞灣核電基地的行政基建項(xiàng)目變更管理中，首先在建設(shè)單位內(nèi)部，對(duì)每個(gè)變更按引起的原因進(jìn)行分類，用戶需求變化引起的變更責(zé)任方為用戶，技術(shù)變更責(zé)任方在土建處，先控制由各部門引起變更的累計(jì)金額占合同金額的比例，作為部門考核指標(biāo)，然后再由部門分解到員工量化績(jī)效考核中，考核直接和年度考績(jī)及獎(jiǎng)金掛鉤。對(duì)于外部單位，在合同條件中也明確規(guī)定了獎(jiǎng)懲細(xì)則，考核他們的工作效率和效能。這樣充分調(diào)動(dòng)了所有參與人員的責(zé)任心和主動(dòng)性，構(gòu)筑起控制變更的道道屏障。

三、案例分析

大亞灣核電基地員工宿舍二期工程主要包括9棟6層的宿舍樓及小區(qū)的道路、綠化和半地下停車場(chǎng)。項(xiàng)目的預(yù)算金額為7000萬(wàn)元人民幣，各種合同（含設(shè)計(jì)、監(jiān)理、咨詢、家具、施工等）的累計(jì)合同額為6500萬(wàn)。在工程變更的管理中，業(yè)主項(xiàng)目組嚴(yán)格按照規(guī)定的變更流程（見圖2），充分利用支持單位的技術(shù)力量和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)每個(gè)變更的必要性、合理性進(jìn)行把關(guān)，對(duì)變更方案和工程量及造價(jià)進(jìn)行嚴(yán)格審查，并充分汲取員工宿舍一期的經(jīng)驗(yàn)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員的積極性，使工程變更得到了有效控制。

以土建施工部分為例，其合同額為5760萬(wàn)，工期為12個(gè)月。工程變更統(tǒng)計(jì)如表1。

其中最大的一個(gè)費(fèi)用變更是由于設(shè)計(jì)院沒有充分考慮大亞灣沿海、雨量大、臺(tái)風(fēng)多的氣候條件，屋面和墻體防水設(shè)計(jì)不完善所造成的，單個(gè)變更的金額為49.7萬(wàn)元。

大亞灣核電站作為中國(guó)上世紀(jì)引進(jìn)國(guó)外技術(shù)的最大的合資項(xiàng)目，工程的管理和公司的商務(wù)流程引進(jìn)了香港和法國(guó)的模式，一直發(fā)揮著良好的作用。文中所述的行政基建項(xiàng)目的變更管理是在原來(lái)工程管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前的實(shí)際情況，不斷總結(jié)、完善而形成，在工程實(shí)踐中得到了驗(yàn)證。在近期完工的三個(gè)項(xiàng)目中，工程變更累計(jì)金額與合同額的比例分別為10%、5.5%和負(fù)2.4%，并且全部在項(xiàng)目的預(yù)算金額內(nèi)。工程變更管理貫穿于工程全過(guò)程，對(duì)工程影響重大。業(yè)主作為項(xiàng)目的投資方和受益方，要高度重視，勤于總結(jié)反饋，充分利用外部經(jīng)驗(yàn)和力量，結(jié)合公司和項(xiàng)目的特點(diǎn)，制定完善的工程變更管理制度，對(duì)工程進(jìn)行科學(xué)管理，以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。

（作者單位：大亞灣核電運(yùn)營(yíng)管理公司，天津大學(xué)管理系96屆畢業(yè)生）

參考文獻(xiàn)

李維芳：工程變更確認(rèn)與控制，《建筑經(jīng)濟(jì)》，2007年第3期。

孟憲海：國(guó)際工程變更因果分析與管理，《施工技術(shù)》，2007年第2期。