導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理師，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2、在整個PMP項目管理師學(xué)習過程中，可以大大提升自己的項目管理水平，以后拿到項目時，可以更好地根據(jù)實際情況來指定一個可行性計劃，制定完成在指定過程中，還可以解決一系列所遇到的各種問題，并妥善處理好。

3、其實，從前幾年開始，PMP項目管理師已經(jīng)快速發(fā)展，并得到了廣泛的應(yīng)用，所以在未來，不管在國內(nèi)還是國外，PMP項目管理師是比也會越來越普及，這大大增加了PMP項目管理師的就業(yè)機會。

4、在國內(nèi)，很多外企或者大型企業(yè)都會非常重視PMP項目管理師人才，甚至一些公司還會給企業(yè)內(nèi)部員工作培訓(xùn)，像聯(lián)想、中興、建設(shè)銀行等公司都對項目管理師人才非常重視，在招聘項目經(jīng)理時，PMP項目管理師證書也是優(yōu)先錄用的條件之一。

篇2

 

項目管理的應(yīng)用從80年代時僅限于建筑。國防、航天等行業(yè)迅速發(fā)展到今天的計算機、電子通訊、金融業(yè)甚至政府機關(guān)等眾多領(lǐng)域。在社會飛速發(fā)展的今天，項目管理師正在逐漸成為各類企事業(yè)單位爭奪人才資源的熱點，項目經(jīng)理更成為職場中的新貴。很多職場精英都認為項目管理認證已經(jīng)超越了MB八成為新的”黃金資格證書“，在時髦職業(yè)排行榜上，項目管理師的排名也在不斷挺進。有關(guān)專家認為，在國外，項目管理經(jīng)理是非常重要的職位，其在企業(yè)運作中起到的作用不容忽視，一個優(yōu)秀的部門經(jīng)理甚至公司副總，也不一定能勝任項目管理經(jīng)理的工作。

 

項目管理師的工作是在一定時間內(nèi)，把各種系統(tǒng)、資源及人員有效地結(jié)合在一起，采用規(guī)范化的管理流程，使人們在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成某個項目。目前，國內(nèi)這類專業(yè)人員相當緊缺，尤其是擁有國際專業(yè)認證證書者為數(shù)極少。一些公司想到國外投標項目，那么公司內(nèi)則必須有持有項目管理師證書的員工才能進行投標，在許多情況下，很多公司就是因為沒有持有該證書的相關(guān)人員而失去了與國外機構(gòu)公平競爭的機會。

 

從事項目管理工作，薪酬待遇也具有很大的優(yōu)勢。在美國，從事項目管理工作的初級人員年薪在4.5—5.5萬美金左右，中級人員在6.5— 日.5美金左右，高級人員在11—30萬美金左右。在國內(nèi)，項目管理人員由于從業(yè)行業(yè)的不同、負責的項目規(guī)模不同，收入存在較大的差距，但是優(yōu)秀的項目管理人員月薪萬元以上是不容置疑的。

 

項目管理是工作的軸心

 

項目管理作為90年代才逐漸發(fā)展起來的新行業(yè)領(lǐng)域，已經(jīng)成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支之一，并受到越來越多的重視。在現(xiàn)實工作中，運用項目管理知識和經(jīng)驗，可以極大地提高、改善管理人員的工作效率。

 

那么什么是項目?簡單地說，安排一場演出、開發(fā)一種新產(chǎn)品、建造一幢大房子都可以稱之為一個項目。按照傳統(tǒng)的做法，當企業(yè)設(shè)定了一個項目目標后，參與這個項目的至少會有以下幾個部門，包括財務(wù)、市場、行政等等，而不同的部門在項目運作過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，需要進行協(xié)調(diào)，而這無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。項目管理的作用就在此時顯現(xiàn)出來，不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經(jīng)理則是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者.他們所肩負的責任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團隊按時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標。

 

我們常常會遇見這樣的情況：當面臨一個急待解決的項目時，整個公司都像開了鍋一樣，但是如此忙碌的結(jié)果如何呢?項目完成的并不像想象中的那樣好，出現(xiàn)了問題，所有的人都在抱怨，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)脾氣.責備下屬無能，下屬委屈，互相埋怨。我們可以把出現(xiàn)這種后果的責任歸咎于項目經(jīng)理，項目經(jīng)理沒有制訂一個清晰的針對這個項目的計劃，原來你干什么，現(xiàn)在還干什么，并沒有特別的工作針對性，對于眼下無人負責的工作，想到誰就臨時交給誰，造成工作分配上的不平衡。整體的混亂導(dǎo)致時間的浪費，因而引發(fā)長時間的加班，人員的疲勞和心理上的煩躁又造成工作的低效，所有這一切只會導(dǎo)致低劣的效果。甚至會有一些公司在每個項目結(jié)束后，都會上下級之間彼此的不滿而大批的更換員工。由此，我們可以明白項目管理技術(shù)的運用是何等的重要。

 

OPMP、IPMP與PMP的比較

 

國際上現(xiàn)有的權(quán)威項目管理認證系統(tǒng)共有三個，國家職業(yè)資格證書(CPMP)是地道的“本土貨”，由國家勞動和社會保障部在全國范圍內(nèi)推行的四級項目管理專業(yè)人員資質(zhì)認證體系;美國項目管理證書(PMP)及歐洲國際項目管理證書(，PMP)則是系出名門的”舶來品”，分別由美國項目管理學(xué)會 (PMI)和國際項目管理協(xié)會(tPMA)推出。對于這三個認證，不熟悉的人會弄不清楚他們之間的區(qū)別，到底什么樣的認證適合什么樣的報考者呢?下面的對比表格會讓你一目了然。

 

記者點評：根據(jù)上表比較和記者的調(diào)查綜合顯示，目前在國內(nèi)，由美國PMI機構(gòu)發(fā)起的PMP資格認證屬于項目管理領(lǐng)域的佼佼者，其在國際市場中的影響和實際應(yīng)用性都屬于領(lǐng)先地位，更多的外資、國營和民營企業(yè)愿意吸納擁有PMP認證的項目管理人才。

 

PMP能幫助人才更好的就業(yè)

 

熊治學(xué)國家外國專家局培訓(xùn)中心處長

 

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，我國正式成為世貿(mào)組織成員以后，需要與國際接軌，實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略，需要國際規(guī)范的項目管理模式及方法，舉辦北京2008年奧運會，需要成功的項目管理經(jīng)驗，振興東北老工業(yè)基地，需要現(xiàn)代項目管理觀念及方法等，因此可以說，現(xiàn)代項目管理在我國的前景個分廣闊、大有作為。

 

現(xiàn)代項目管理理念是八十年代開始興起的，到了今天，已經(jīng)深入到IT、金融、旅游等各行各業(yè)，項目管理的積極作用也日益顯現(xiàn)出來。就拿云南的魯布革電站工程來舉例，這個工程是我國第一個實施了項目管理的工程，實施的結(jié)果是什么呢?是質(zhì)量上乘而且工期整整提前了128天。對于這種大規(guī)模的水電工程來說，工期提前一天，就意味著成本節(jié)約了幾十萬到上百萬，這還是看得見的有形成本.看不見的呢.就更多了。所以說，項目管理的作用是不容小視的。

 

在項目管理理念剛進入我國的時候，接受它的大部分都是外資、三資企業(yè)，因為這些企業(yè)會接觸到大量的國際事務(wù)，他們對現(xiàn)代的項目管理有所了解和認識，他們能認識到項目管理會給他們帶來什么樣的利益和好處。隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展.一些國營和民營企業(yè)也開始接觸項目管理，并著手培養(yǎng)自己的項目管理人才。有一個例子特別具有代表性，重慶的一個機構(gòu)，準備進入世行的一個大型項目，前期的所有準備工作都做完了，就等著開始運作項目了。可是這個時候，世行向他們提出.項目小組必須有至少三名項目管理師，才能開始運作。這一下可難住他們了，因為他們連什么是項目管理都弄不清楚呢.更無從談起項目管理人才了。為了保住這個項目，他們急忙從北京高薪聘請了三位項目管理師加入他們的項目，隨后，就委派了自己機構(gòu)的業(yè)務(wù)尖子到北京進行項目管理培訓(xùn)。這個例子就充分說明了項目管理的重要性和必要性，可以說一個企業(yè)要是沒有幾名具備現(xiàn)代項目管理能力的專業(yè)人才，是很難在國際化大市場中有所發(fā)展的。

 

從這兩年報考項目管理師的人員中可以看出來，越來越多的高學(xué)歷人選擇項目管理作為提高自己能力的首選資格認證，而很多在讀的MBA學(xué)生也要求學(xué)校增加與項目管理有關(guān)的相關(guān)課程，更多的企業(yè)管理者開始傾向于那些具備項目管理能力的人才。這些現(xiàn)象都說明，項目管理是一門實實在在的學(xué)問，這個學(xué)問可以幫助學(xué)習者提高自己的工作能力，又有哪個企業(yè)不喜歡工作能力高的員工呢!雖然近年來項目管理逐漸受到了人們的重視，報考人數(shù)也在逐年遞增，但是我國現(xiàn)有的項目管理師還不足萬名，市場缺口極大。人才的匱乏也從另一個側(cè)面說明，項目管理人才市場空間還很大，只要是具備真才實學(xué)的項目管理人才，想找到一家合適的企業(yè)施展自己的才華是不成問題的。

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1.對于費用的控制

將不相同單位所參加的建設(shè)工程項目所出的費用分為成本的控制盒來進行投資控制，就是費用控制。坦白來說，費用控制其實就是項目的投資控制；本片文章主要就是討論了建設(shè)工程項目的施工成本的控制，相比較其他項目的參與單位，所謂費用控制其實就是表示了個參與單位的利益的成本控制。主要的內(nèi)容有建設(shè)工程的承包合同、整個施工成本的計劃、整體進度報告和工程建設(shè)過程中的變更單等等組成了施工方的成本控制，根據(jù)這些資料來對施工成本進行研究比較，從而得到的研究成本結(jié)果來進行需要的修改措施，這樣來實現(xiàn)建設(shè)項目的管理目標。

2.對于進度的控制

主要是以橫道圖進度計劃以及工程網(wǎng)絡(luò)計劃作為主要的項目進度計劃編制方法。所謂橫道圖進度計劃就是現(xiàn)在使用最為廣泛的傳統(tǒng)進度計劃，橫道圖進度計劃這個項目最主要的是使用于小型項目和大型項目的字項目。工作網(wǎng)絡(luò)計劃跟橫道圖進度計劃的應(yīng)用大有不同，在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號網(wǎng)絡(luò)計劃和單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃這些地方應(yīng)用的比較多。對于建設(shè)工程項目的進度計劃的全面控制的過程是一個艱巨的過程，所以在進行進度計劃的執(zhí)行過程中，必須通過對整個進度計劃的具體實施情況進行跟蹤、統(tǒng)計，根據(jù)跟蹤統(tǒng)計結(jié)果加以整理和分析，并且分析出的結(jié)果實時改正跟進度計劃的偏差，具體的實施調(diào)整工作，調(diào)整關(guān)鍵線路和非關(guān)鍵工作時差以及增減工作項目和對工作中的邏輯關(guān)系進行調(diào)整，以此來完成建設(shè)工程項目的進度計劃目標。

3.對于質(zhì)量的控制

質(zhì)量控制對于建設(shè)工程項目管理師首要任務(wù)。建立健全的項目管理制度來掌控整個建設(shè)體系，就能夠?qū)⒊醪酱嬖诘馁|(zhì)量問題和提前預(yù)防某些質(zhì)量事故，這樣一來整個建設(shè)工程項目管理的體系能夠保證正常運轉(zhuǎn)，從而達到建設(shè)工程的目標。在建設(shè)施工過程中建立健全的施工質(zhì)量計劃是給施工企業(yè)向業(yè)主明確的展示出質(zhì)量管理的目標和具體該如何實現(xiàn)的方法，承擔起對業(yè)主的責任。施工企業(yè)的質(zhì)量控制主要對施工生產(chǎn)要素的質(zhì)量進行控制、對施工的準備工作進行質(zhì)量控制、對施工過程中的作業(yè)的質(zhì)量進行控制。

二、總結(jié)

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近年來，建筑行業(yè)發(fā)展十分迅速，人們對于建筑裝修質(zhì)量的要求逐漸增高，建筑行業(yè)人員眾多，難于管理。因此，為了更好的完成施工進程，施工管理者必須采取相應(yīng)的措施，做好整個施工單位的人員管理工作，保證裝修施工的順利進行是管理者的任務(wù)。

準備工作

1. 管理人員的準備

建筑裝修行業(yè)的施工現(xiàn)場情況復(fù)雜，存在一定危險性，必須進行嚴格的監(jiān)管，因此，需要在施工之前做好管理人員的準備，其中包括施工項目負責經(jīng)理，施工需要的技術(shù)員，質(zhì)檢員、材料員，會計，安全調(diào)度等幾個崗位，不同級別的人員的數(shù)量要根據(jù)所施工工程的復(fù)雜程度而定，工程部要做好人員的分配，確保每個人員在施工工程中能夠起到積極地作用，如確保項目經(jīng)理的管理才能，技術(shù)人員的技術(shù)支持，對圖紙的認知和分析能力，材料員及時的了解需要材料，提供材料，以及會計人員對預(yù)算的合理設(shè)計等，總之，要保證人員的齊全和質(zhì)量，并保證整個施工人員能在項目部的領(lǐng)導(dǎo)下妥善的完成自己分內(nèi)的工作。

2. 現(xiàn)場操作人員準備

工程部要對工程的完成時間，難易程度做具體的規(guī)劃，從而提出合理的操作人員安排，即需要多少操作人員，并且對施工操作人員提前做好安全知識普及，技術(shù)方面的培訓(xùn)和檢查，使工人能夠積極有效的完成施工任務(wù)，避免不必要的施工時間浪費，確保施工進度以及施工質(zhì)量。

3. 施工技術(shù)的準備

圖紙是進行施工的核心技術(shù)，對于圖紙的分析十分重要。技術(shù)人員應(yīng)及時的提供圖紙，確保圖紙準確無誤，并且將圖紙信息正確的傳遞給施工操作人員，確保操作人員能夠完全正確的了解圖紙的流程，以免出現(xiàn)工程做到一半而出現(xiàn)返工的現(xiàn)象。

4. 施工材料和工具的準備

項目部及施工人員應(yīng)對工程所需的材料和工具做正確的估計，確保準確性，由項目部根據(jù)營業(yè)部所頒發(fā)的材料工具表對其用量進行正確的核對，如出現(xiàn)問題應(yīng)及時修改并報給材料處，由材料處重新下發(fā)正確的材料工具表，然后由采購人員進行采購，從而確保材料和工具的供應(yīng)。

施工工程中的管理

1. 技術(shù)要求

建筑裝修工程的特點在于其施工過程復(fù)雜，對技術(shù)的要求比較高，所需的裝修材料多。所以施工人員要提前做好技術(shù)準備，確保管理人員的能力，技術(shù)人員的技術(shù)水平，只有這樣，才能確保施工的順利進行。其次，要求各部門人員做好對突發(fā)狀況的預(yù)防和處理工作，將工作任務(wù)按級分配給各部門以及現(xiàn)場操作人員，以便及時有效的完成施工。

2. 材料及人員管理

所需施工材料多是建筑裝修行業(yè)的一個重要特點，因此在材料管理方面要格外的注意，要求相關(guān)人員及時做好材料的提供，采購，分類管理以及發(fā)放等工作，還有就是技術(shù)人員對材料的正確核實，而對施工技術(shù)的認識就需要人才，人才決定著施工成果的好壞，從領(lǐng)導(dǎo)到管理人才，到技術(shù)人員再到操作人員，只有技術(shù)到位，管理嚴格的施工隊伍才能進行完好的施工。

以人為本，提高施工團隊的戰(zhàn)斗力

1. 充分發(fā)揮每個人的作用

一個工程是否能夠及時高質(zhì)量的完成很大程度上取決于每個人在施工中所發(fā)揮的作用，也就是人員的合理安排問題。每個人都應(yīng)該認識到自己工作中所處的地位，分清自己該做的工作，比如作為管理者的項目經(jīng)理，其主要任務(wù)就是對工程做整體的統(tǒng)籌和管理，合理的安排工作任務(wù)，如果對于自己的認知不清晰，將主要工作放到具體的工作細節(jié)中去，就失去了領(lǐng)導(dǎo)的作用。沒有人抓重點而導(dǎo)致錯誤甚至事故的發(fā)生，而對于技術(shù)員來說，他們的主要任務(wù)就是提供技術(shù)支持，將圖紙等技術(shù)信息自己掌握后有效的傳遞給施工操作人員，他們不能躍居管理層，而忽視了自己的本職工作，技術(shù)是整個施工工程的核心，沒有合理的技術(shù)支持，施工無法進行，因此技術(shù)人員要認識到自己的重要性，一方面配合項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，一方面為施工人員提供及時的技術(shù)支持，并能在施工出現(xiàn)錯誤之前及時的發(fā)現(xiàn)，保證整體施工的順暢。

2. 合理的工作分配

所謂分配工作，簡單理解就是把施工工作進行合理的細化的分配。好的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該學(xué)會放權(quán)，因為每件事都做的領(lǐng)導(dǎo)一定不會是好領(lǐng)導(dǎo)，個人也不可能有精力去完成每一件事，當然作為項目經(jīng)理，不但要合理的下發(fā)工作任務(wù)，還要有發(fā)覺員工潛能的能力，敏銳的觀察力可以使經(jīng)理及時的發(fā)現(xiàn)能夠勝任工作的人，將合適的人分配的合適的工作崗位上不但能夠提高工作效率，而且可以使工作人員更加有激情，分配工作體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的整體統(tǒng)籌能力，分配任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)或者管理者要根據(jù)施工的特點，時間，復(fù)雜程度，以及個人的精力，知識面等各個方面做具體的分析，保證所分配任務(wù)的合理性。

3. 善于激發(fā)員工的工作激情

員工永遠是一個公司最重要的人力資源。在任何一個領(lǐng)域，任何一個企業(yè)，只有員工在工作中發(fā)揮了積極地作用，公司才可能運轉(zhuǎn)，建筑裝修行業(yè)也不例外，所以對于管理人員來說，應(yīng)該有能力去發(fā)掘員工的內(nèi)在潛力，應(yīng)了解每一個員工的特點，工作習性等，以便更好的激發(fā)他們的工作積極性，同時，得到認可是每個員工的心愿，對于管理者來說，要學(xué)會肯定員工的業(yè)績，這樣才能使員工在接下來的工作中全力以赴，善于激發(fā)員工的工作激情是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會的能力，在建筑裝修行業(yè)中，其工作環(huán)境和性質(zhì)都很復(fù)雜，只有管理者采用了正確的激發(fā)員工的方法，才能使員工更充分的發(fā)揮自己的才能，為公司效力。

總結(jié)

建筑專修行業(yè)中，管理工作十分重要，要做好管理工作，需要管理者時刻發(fā)揮自己的管理才能，時刻堅持以人為本的原則，充分挖掘每個員工的特長，合理分配工作，員工是企業(yè)的重要組成部分，在某些工作上，員工的作用不可替代，這就要求管理者學(xué)會合理的管理員工，在適當?shù)臅r候給員工以肯定，只有這樣，才能使員工更有工作激情，總之，不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或是管理者，每一個成員都應(yīng)積極地發(fā)揮自己作用，服從上級的領(lǐng)導(dǎo)，以便有效的及時的完成施工任務(wù)，為自己創(chuàng)造價值的同時為社會創(chuàng)造經(jīng)濟利益。

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    關(guān)鍵詞：政府投資；項目管理；重慶模式

abstract：taking the government-invested project management as the basic research object,this article analyzed the different management models of government-invested projects,introduced the establishment and characteristic of the\"chongqing model\",then gave some suggestions for the ex- isting model.

 keywords：government-invested project;project management;the\"chongqing model\"

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，政府機構(gòu)改革和政府職能的 轉(zhuǎn)變不斷加快，其中政府投資體制改革就是一項重要內(nèi)容。國 務(wù)院于2004年7月專門頒布的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決 定》是對我國投資體制改革的一個文件上的正式啟動和規(guī)范 管理。尤其是對政府投資工程建設(shè)方面，提出了“加強政府投 資項目管理，改進建設(shè)實施方式”的總思路。在這樣的思路安 排下，各地開始對政府建設(shè)項目管理模式進行進一步的嘗試 和探索。重慶市從2000年對政府投資公益性項目的建設(shè)管理 探索開始，到2007年重慶市出臺了《重慶市人民政府關(guān)于加強 和規(guī)范政府投資項目bt融資建設(shè)管理的通知》，重慶市已經(jīng)逐 漸嘗試創(chuàng)立具有自身特點、適合自身發(fā)展的政府投資建設(shè)項 目管理模式.

    1政府投資建設(shè)項目管理的模式選擇 政府投資建設(shè)項目主要是指適用財政性資金，以及用財 政性資金作為還款來源或還款擔保的借貸性資金投資建設(shè)的 基礎(chǔ)性和公益性項目建設(shè)項目。由于政府投資建設(shè)項目資金 來源關(guān)涉公共利益及社會重視的特殊性，如何加強和完善政 府投資建設(shè)項目管理，使有限的財政資金發(fā)揮最大的效益，是 當前政府投資建設(shè)項目管理模式選擇的基調(diào)。目前較為常見 的政府投資建設(shè)項目管理模式主要包括以下幾種：一是政府 部門模式，即以某一政府部門為建設(shè)項目組織實施的主體或 收稿日期：2009-3-27 作者簡介：楊平，男，重慶人，高級工程師，國家注冊監(jiān)理工程師，項 目管理師，重慶市城市建設(shè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理，主要從事項目管 理研究.

    設(shè)立專門的部門單位，對建設(shè)項目進行管理，如市政辦公室、 基建處等。二是臨時管理模式，即為保障某項政府投資建設(shè)項 目的順利實施，而設(shè)置的臨時建設(shè)管理單位，如項目管委會 等。三是項目法人模式。項目法人模式主要是針對政府投資的 經(jīng)營性建設(shè)項目而采用的，即由通過設(shè)置項目法人，實現(xiàn)對建 設(shè)項目的全過程的監(jiān)管負責。四是“代建制”模式。代建制是目 前政府投資建設(shè)項目改革的主要方向。尤其在《國務(wù)院關(guān)于投 資體制改革的決定》出臺之后，代建制成為各地政府投資建設(shè) 項目管理改革的試金石.

    而圍繞“加強政府投資項目管理、改進建設(shè)實施方式”的 基本思路，現(xiàn)階段政府投資建設(shè)項目管理的模式主要是基于 “投資、建設(shè)、管理、使用”分離的建設(shè)管理改革原則，開始加快 了“代建制”的推行，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管 理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工 驗收后移交給使用單位。如深圳市政府設(shè)立的建筑工務(wù)局、北 京市政府成立的重大工程建設(shè)辦公室等，都是通過設(shè)置專門 化的建設(shè)項目管理單位或選擇專業(yè)化的項目管理單位代表政 府行使業(yè)主職能，負責建設(shè)項目實施，從而嚴格控制項目投 資、質(zhì)量、工期及竣工驗收后的項目移交，實現(xiàn)了政府投資項 目“投、建、管、用”分離的管理目標。應(yīng)該說，我國政府投資建 設(shè)項目管理的改革基本上是通過參照一些發(fā)達國家在政府投 資建設(shè)項目管理上社會化、專業(yè)化的項目管理經(jīng)驗，結(jié)合自改 革開放以來的自身投資建設(shè)的經(jīng)驗，以“投、建、管、用”相分離 為基本原則，以“加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式” 并推進政府職能轉(zhuǎn)變和政治體制改革為最終目標，選擇了適 合我國政府投資改革的發(fā)展模式，即以代建制的方式，結(jié)合各 地發(fā)展實際，實現(xiàn)政府投資建設(shè)項目投資主體多元化、資金來源多渠道、投資方式多樣化、項目建設(shè)市場化的發(fā)展模式.

    2政府投資建設(shè)項目管理重慶模式的特點 與啟示 重慶市自2000年開始，即提出了“投資、建設(shè)、管理、使用” 適當分離的建設(shè)管理改革原則，采用代建制的方式，對政府投 資公益性項目的建設(shè)管理進行了初步的嘗試與探索。需要說 明的是，盡管都是以代建制為主要方式，但重慶模式選擇下的 政府投資建設(shè)項目具有不同于代建制模式本身的重慶特點與 重慶優(yōu)勢.

    2.1政府投資建設(shè)項目管理重慶模式的特點 在多年的投資體制改革嘗試過程中，重慶市政府投資建 設(shè)項目不但具有一般政府投資建設(shè)項目管理的基本特點，同 時也形成了適合重慶發(fā)展、具有自身特點的重慶模式。這種模 式的特點與優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾點： 一是強調(diào)“投資、建設(shè)、管理、使用”的適當分離。盡管“投、 建、管、用”相分離是各地政府投資建設(shè)項目改革的基本原則， 但重慶模式不僅僅將此作為一種理論上的原則，而且將這些 原則應(yīng)用到實際改革操作中。依據(jù)此原則，按照項目使用部門 （通常是項目被單位）提出立項申請和功能定位、建設(shè)行 政主管部門實施建設(shè)、國有資產(chǎn)管理部門實施管理、使用交給 使用部門的思路，成立專業(yè)化的項目公司（即重慶市城市建設(shè) 發(fā)展有限公司）專門負責政府投資建設(shè)項目的管理。通過這種 “投、建、管、用”的分離，使政府項目的投資決策管理、項目建 設(shè)監(jiān)督管理、項目實施管理、項目使用營運管理等各方各司其 職，有利于項目科學(xué)決策和實施，最大限度地提高了社會效益 和經(jīng)濟效益.

    二是專業(yè)化企業(yè)運作。在一些發(fā)達國家，社會化、專業(yè)化 的項目管理服務(wù)業(yè)已成為政府投資建設(shè)項目管理過程中的成 熟產(chǎn)業(yè)。在我國香港地區(qū)，政府投資項目專業(yè)化也通過建筑工 務(wù)局得以實現(xiàn)。我國內(nèi)地，包括北京、廈門、深圳等地的政府投 資項目改革也大多通過專業(yè)化的方式實施。重慶模式在專業(yè) 化方面的顯著特點就在于，不單純依托專業(yè)化的部門管理，而 是通過專業(yè)化的項目公司進行運作。重慶市人民政府第36次 常委會議決定，市政府授權(quán)市建委，在建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)專業(yè)建 設(shè)技術(shù)管理人員，組建專門從事政府投資項目建設(shè)管理公司， 即重慶市城市建設(shè)發(fā)展有限公司（以下簡稱城發(fā)公司），由其 對重慶市試行代建制的首個代建項目“重慶中國三峽博物館”和“重慶人民廣場三期工程”進行建設(shè)管理，并在完工之后，向 政府有關(guān)部門移交。這種通過設(shè)立專業(yè)的企業(yè)運作模式，即通 過城發(fā)公司運作政府投資建設(shè)的模式，從實際運行情況上看， 不僅使建設(shè)工程質(zhì)量、投資、進度、安全得到有效控制，無一例 質(zhì)量、安全事故，而且無一項建設(shè)項目超概算，在投資成本上 平均節(jié)約8%。其致力于政府投資建設(shè)項目專業(yè)化管理的 成功運作成為政府投資建設(shè)項目管理重慶模式的一大亮點.

    三是嘗試在政府投資建設(shè)項目管理中推行bt融資建設(shè)管 理模式。隨著重慶市投融資體制改革的不斷深化，為調(diào)動非政 府資金參與政府投資項目建設(shè)，重慶市政府于2007年發(fā)出《重 慶市人民政府關(guān)于加強和規(guī)范政府投資項目bt融資建設(shè)管 理的通知》，開始在政府投資建設(shè)項目管理中重視和采用以融 資—建設(shè)—移交為基本特征的bt（build-transfer）投融資模 式（簡稱bt模式）。bt模式實際上是在代建制的基礎(chǔ)上，為彌補 代建單位缺乏有效的監(jiān)管和風險制約、代建單位對工程投資 控制承擔的職責與其所賦予的權(quán)利相比存在嚴重不對等缺 陷，由政府作為建設(shè)項目的最后“買單人”，采用“政府確定項 目投資及建設(shè)計劃—掛牌出讓項目代建權(quán)或招標選擇工程代 建單位—代建單位自行投資建設(shè)并實施全過程

管理—政府組 織項目驗收并交付使用單位—政府一次或分期償付工程款” 的運作模式。這種從籌資建設(shè)方式上的轉(zhuǎn)變，打破了以往的直 接進行工程實施各環(huán)節(jié)、全過程的微觀管理方式，變直接的投 資建設(shè)管理為間接的用貨幣到市場購買公共產(chǎn)品和服務(wù)，從 而使雙方的權(quán)利義務(wù)對等化，更有利于政府投資建設(shè)項目管 理科學(xué)化、規(guī)范化.

    2.2重慶模式對政府投資建設(shè)項目管理改革的啟示 從重慶模式的三個特點可以看出，政府投資建設(shè)項目管 理的根本目標是實現(xiàn)政府建設(shè)項目的專業(yè)化、社會化，使政府 投資建設(shè)體現(xiàn)出最大的社會效益與經(jīng)濟效益。重慶模式的優(yōu) 勢就在于通過將代建制模式與bt模式結(jié)合應(yīng)用，通過專業(yè)化 的企業(yè)運作，實現(xiàn)了政府投資建設(shè)項目管理重慶模式的預(yù)期 目標。即對于沒有達到實行bt模式力量的政府建設(shè)項目，可適 用代建制模式實行政府投資建設(shè)項目，通過專業(yè)化的企業(yè)進 行運作加以完成.

    仍以重慶市城發(fā)公司為例，該公司在政府投資建設(shè) 項目的過程中，通過應(yīng)用現(xiàn)代工程項目管理理念，采用矩陣式 項目管理模式對建設(shè)項目進行管理。即對建設(shè)項目實施專業(yè) 化管理，采取對各實施項目成立專門項目部，由專業(yè)的工程師 負責項目管理、技術(shù)咨詢與策劃管理.

    首先，在項目決策期，主要是依托自身的項目管理專業(yè)技 術(shù)和項目管理經(jīng)驗，協(xié)助項目被單位（通常是政府有關(guān)部 門或直管部門）進行項目立項、可研、項目啟動等。其次，在項 目實施期，通過優(yōu)化設(shè)計、準確估算、控制投資成本、加強招標 管理及項目實施過程監(jiān)控，順利完成建設(shè)項目任務(wù)，并在項目 建成后，向政府指定的單位移交。而對于有條件實行bt模式的 政府建設(shè)項目，可量力而行采用bt模式，依照《重慶市政府投 資項目管理辦法》以及《重慶市人民政府關(guān)于加強和規(guī)范政府 投資項目bt融資建設(shè)管理的通知》的要求，對政府投資建設(shè)項 目按照“融資—建設(shè)—移交”的模式進行，實現(xiàn)政府建設(shè)項目 的最佳社會效益與經(jīng)濟效益.

    3完善政府投資建設(shè)項目管理重慶模式的 建議 盡管重慶模式在重慶市政府投資建設(shè)項目管理過程中發(fā) 揮了積極的作用，取得了一定的社會時效，但由于其是一種新 生事物，在理論和實踐中還存在諸多問題。鑒于此，筆者認為， 為了更好地進行政府投資建設(shè)項目管理改革，對政府投資建 設(shè)項目管理重慶模式應(yīng)著重從以下三點加以完善： 首先，在代建制基礎(chǔ)上，進一步加強政府投資建設(shè)項目管 理專業(yè)化水平。繼續(xù)加強諸如城發(fā)公司等不以項目盈利為目 的的專業(yè)化項目公司在政府投資項目管理中的作用，提高其 對政府投資建設(shè)項目運作的專業(yè)化管理水平。尤其需要明確 專業(yè)項目公司與被代建單位之間的責任、權(quán)利、義務(wù)的分配關(guān) 系，防止代建過程中被代建單位隨意干涉專業(yè)項目公司的項 目實施與運作或?qū)I(yè)項目公司任意脫離項目立項及概算批復(fù) 等問題發(fā)生。在保障專業(yè)項目公司的項目資金及時到位、利益 不受損的同時，加強風險控制與監(jiān)管，努力促使通過專業(yè)化的 管理模式，提高政府投資建設(shè)項目管理水平，控制和轉(zhuǎn)移項目 風險，提高項目建設(shè)期的財政資金使用效益，降低運營期的成 本和費用.

    其次，在量力而行的情況下，加強和改進bt模式在政府投 資建設(shè)項目中的管理運用。《重慶市人民政府關(guān)于加強和規(guī)范 政府投資項目bt融資建設(shè)管理的通知》雖然規(guī)定了在實行bt 模式對政府投資建設(shè)項目進行融資建設(shè)時，由政府通過授權(quán) 確定項目業(yè)主，并由項目業(yè)主通過招標選定投融資人，由投融 資人組成bt模式項目公司，以加強和規(guī)范政府投資項目bt融 資建設(shè)的管理；但筆者認為bt模式項目公司也應(yīng)尋求一種專責任編輯：余詠梅 業(yè)化的管理運作。要通過加強和規(guī)范政府投資項目bt融資建 設(shè)管理，進一步改善我市的建設(shè)市場秩序，專業(yè)化是最直接有 效的模式選擇.

    再次，完善項目資金保障制度。重慶模式下，無論是代建 制還是bt融資建設(shè)模式，都需要項目資金及時到位的保障。在 代建制下，需要政府加大監(jiān)管協(xié)調(diào)力度，保證建設(shè)資金足額按 時到位，確保建設(shè)項目工程按計劃推進；在bt融資建設(shè)模式 下，需要融資人必須以自有資金和中長期融資能力作為項目 建設(shè)保障，并不得搞項目反擔保，保障政府建設(shè)工程項目進 度。同時，還需要重視專業(yè)項目運作公司在重慶模式下的可持 續(xù)發(fā)展，即給與重慶模式下的專業(yè)政府投資建設(shè)項目運作公 司以一定的利潤回報，保障其運作成本返還或投資收益保障.

    概言之，政府投資建設(shè)項目管理模式要因地制宜地選擇.

    重慶模式是重慶市經(jīng)過多年的探索，通過加強政府項目投資、 建設(shè)、監(jiān)管、使用管理等方面的不斷嘗試建立起來的。從最早 的試點單位，到后來累計完成投資46億元，再到代建的政府投 資項目“重慶中國三峽博物館”及“重慶奧體中心體育場”分獲 魯班獎與詹天佑大獎，重慶城發(fā)公司成為重慶模式成功的試 金石。雖然重慶模式還存在一些有待改進完善的問題，但就目 前而言，該模式已經(jīng)有效地解決了以往政府投資建設(shè)管理中 普遍存在的超預(yù)算、超標準、超規(guī)模的“三超”問題，凸顯了較 好的經(jīng)濟效益和社會效益，對以后的政府投資建設(shè)項目管理 改革具有十分重要的實踐指導(dǎo)意義.

    參考文獻：

[1]尹貽林，閆孝硯．政府投資項目管理模式研究[m]．天津： 南開大學(xué)出版社，2002．

[2]向強、杜蕾．代建制的風險與防范措施［j］．建筑經(jīng)濟， 2005，（4）：18-21．

[3]白玉淵．廈門市政府投資建設(shè)管理模式探索［j］．廈門特 區(qū)黨校校報，2007，（3）：77-80．

[4]朱晨光．政府投資工程項目管理的分析和探討［j］．重慶 建筑，2008，（4）：43-45．

[5]張國興．論代建制管理模式改革［j］．江海學(xué)刊，2008， （2）：225-229．

篇6

關(guān)鍵詞:時間管理;進度;進度表

中圖分類號:F2

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0046-02

1 時間管理的主要過程

1.1 活動定義

活動定義即:確定為產(chǎn)生項目的各種可交付成果而必須進行的具體計劃活動。

將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務(wù),這些小的活動應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實施的詳細任務(wù)。在項目實施中,要將所有活動列成一個明確的活動清單,并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理?；顒忧鍐螒?yīng)該采取文檔形式,以便于項目其他過程的使用和管理。當然,隨著項目活動分解的深入和細化,工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)可能會需要修改,這也會影響項目的其他部分。例如成本估算,在更詳盡地考慮了活動后,成本可能會有所增加,因此完成活動定義后,要更新項目工作分解結(jié)構(gòu)上的內(nèi)容

1.2 活動排序

活動排序即:確定各計劃活動之間的依賴關(guān)系,并形成文件。

在按照邏輯關(guān)系安排計劃活動順序時,可考慮適當?shù)木o前關(guān)系,亦可加入適當?shù)臅r間提前量與滯后量,只有這樣在以后才能制定出符合實際和可以實現(xiàn)的項目進度表。排序可用項目管理軟件,也可用手工。手工和電腦還可以結(jié)合起來。

在產(chǎn)品描述、活動清單的基礎(chǔ)上,要找出項目活動之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、工作順序。在這里,既要考慮團隊內(nèi)部希望的特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系,也要考慮內(nèi)部與外部、外部與外部的各種依賴關(guān)系以及為完成項目所要做的一些相關(guān)工作,例如在最終的硬件環(huán)境中進行軟件測試等工作。

設(shè)立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的目標時間,是項目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在開發(fā)項目中可以將需求的最終確認、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑。

在進行項目活動關(guān)系的定義時一般采用緊前關(guān)系繪圖法、箭線繪圖(也稱雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)法、條件圖示法、網(wǎng)絡(luò)模板這4種方法,最終形成一套項目網(wǎng)絡(luò)圖。其中比較常用的方法是緊前關(guān)系繪圖法,也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法。

1.3 活動資源估算

活動資源估算即:估算完成各計劃活動所需資源的種類和數(shù)量。

當估算計劃活動無足夠把握時,則將其范圍內(nèi)的工作進一步分解,然后估算下層每個更具體的工作資源需要,接著將這些估算按照計劃活動需要的每一種資源匯集出總量。計劃活動之間可能存在也可能不存在影響資源利用的依賴關(guān)系,如果存在,資源的這種利用方式反映在計劃活動的要求估計之中,并形成文件。

1.4 活動工期估算

活動工期估算即:估算完成各計劃活動所需的持續(xù)時間。

項目工期估算是根據(jù)項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應(yīng)充分考慮風險因素對工期的影響。項目工期估算完成后,可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù),將其文檔化,同時完善并更新活動清單。

一般說來,工期估算可采取以下幾種方式:

(1)專家評審形式。由有經(jīng)驗、有能力的人員進行分析和評估。項目分析主要是要求有多年從事相關(guān)和類似項目的施工經(jīng)驗的技術(shù)和管理人員,依靠多年的工作經(jīng)驗做出比較詳細的可行的分析和評估,為項目的管理做指導(dǎo)工作。

(2)模擬估算。使用以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎(chǔ),計算評估工期。在進行模擬估算的時候根據(jù)多年的工作經(jīng)驗應(yīng)適當?shù)牧舫鲆欢ǖ念A(yù)留范圍。

(3)保留時間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時間以應(yīng)付項目風險。隨著項目進展,冗余時間可以逐步減少。

1.5 制定進度表

制定進度表即:分析活動順序、活動持續(xù)時間、資源要求,以及進度制約因素,從而制定項目進度表。

制定項目進度表是一個反復(fù)多次的過程,這一過程確定項目計劃活動的開始與完成日期。制定進度表可能要求對持續(xù)時間估算與資源估算進行審查與修改,以便進度表在批準之后能夠當作跟蹤項目績效的基準使用。制定進度表過程工作的績效、項目管理計劃的改變,以及預(yù)期的風險果然發(fā)生或消失,或識別出新風險而貫穿于項目的始終。

2 建議采取的措施

最現(xiàn)實、最合理的進度表在項目進行中還是可能遇到麻煩。例如由于有一些事情的優(yōu)先等級提高了,另一個本來進行得很順利的任務(wù)現(xiàn)在卻可能被放到了不重要的位置。一般來說,可以有好幾個辦法讓進度表滯后的項目再回到正常軌道上來。因此,進度表滯后并不是不可以避免的。那么,如何避免進度表滯后,保證項目如期完成?

2.1 鎖定需求,避免無休止的變更

每一個項目都需要在開展之前鎖定需求,不這樣做必將會導(dǎo)致項目失敗。在項目開發(fā)的過程中,多多少少都會發(fā)生一些范圍變更,一定要嚴格控制這些變更,對這些變更有一個應(yīng)對方案,把變更范圍控制在可控范圍內(nèi),不然便會出現(xiàn)很多并發(fā)癥,導(dǎo)致進度表滯后和成本的增加。

例如明確項目需求變更的根本原則,避免將需求范圍擴大化,將不確定和復(fù)雜多變的需求排除在開發(fā)策略之外。把需求定義為“必須的需求”、“應(yīng)當具備的需求”和“錦上添花的需求”,嚴格堅守核心功能,并一直不斷跟蹤以控制在進度表范圍之內(nèi)。事實證明,只有做到了需求明確才能避免進度表不斷滯后的惡果。

2.2 重新檢查進度表

項目進度表的一個很重要的前提是項目估算,項目估算最大的基礎(chǔ)是基于經(jīng)驗值因此,在項目估算時應(yīng)該以自己團隊歷史經(jīng)驗值為基礎(chǔ),讓項目團隊中的每一個成員參與估算,這樣才能夠保證項目計劃的可行性,從而避免出現(xiàn)全局失控與細節(jié)失控的發(fā)生。

同時,項目進度表不是一成不變的,而是應(yīng)該根據(jù)項目的進展對一些新的需求、新的變化做出響應(yīng),動態(tài)的更新項目計劃。例如,面對動態(tài)變化的環(huán)境,可采用迭代式的生命周期模型使項目開發(fā)團隊更好地適應(yīng)變化。如果進度嚴重滯后,看看能否在進度表中增加一到兩個緩沖區(qū),如果已經(jīng)用光了所有的緩沖區(qū),看看能不能縮短某個任務(wù)的時間或加快進行。同時,仔細檢查進度表里有沒有這樣的步驟:他們可以錦上添花,但并不是項目成功的關(guān)鍵任務(wù)?，F(xiàn)在就需要刪除這些內(nèi)容,可能最后的結(jié)果沒那么精細,但去掉一些裝飾物可以幫助項目走回正軌。

2.3 有效的進度表檢查工具

糟糕的執(zhí)行會給項目帶來在成本和時間兩方面上的失敗,這會最終導(dǎo)致整個項目的失敗。很多失敗的項目開發(fā)的教訓(xùn)揭示了能夠充分地描述項目進度的檢查工具簡直太重要了。我得到的最寶貴的經(jīng)驗是要抓住項目開發(fā)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),密切注意進展情況,一旦出現(xiàn)問題,應(yīng)該馬上能拿出切實可行的措施。當出現(xiàn)可能嚴重影響進度表滯后時,就應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價需求分析結(jié)果、工時估算等。切勿匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施,致使進度表滯后更嚴重。

2.4 在各種項目目標中進行平衡

進度控制的目標與成本控制的目標和質(zhì)量控制的目標是對立統(tǒng)一的關(guān)系。項目進度、質(zhì)量和成本構(gòu)成一個相互制約的三角關(guān)系,需要去平衡。如果經(jīng)過評估確定項目進度確實已無法控制,就應(yīng)當下定決心以犧牲部分功能范圍、工作成果范圍、成本預(yù)算、進度計劃或產(chǎn)品質(zhì)量中的某一項目標為代價,來保住項目最重要的目標達成,最終確定一個最合適的解決方案。指望不采取糾正和干預(yù)措施,進度失控會自行消失的想法是不現(xiàn)實的。因此,如果這些項目參數(shù)超出項目目標的限制范圍,就必須馬上采取糾正措施;如果發(fā)現(xiàn)這些項目參數(shù)有超出項目目標的限制范圍的趨勢,就必須馬上采取預(yù)防措施。

2.5 獎罰制度的制定

進度表的執(zhí)行還必須有相應(yīng)的控制措施來保證。例如可以制定一些獎懲制度,獎勵是主要,懲罰是輔助手段,調(diào)動起所有人員的積極性。通過訂立相應(yīng)的評估指標,把項目執(zhí)行作為項目人員的重要業(yè)績進行考核監(jiān)督,避免因為少部分人不配合工作導(dǎo)致項目整體延誤,從制度上保障任務(wù)的順利完成。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：成本管理 考核 目標管理 標后預(yù)算 成本歸集

施工企業(yè)的項目成本是企業(yè)成本管理的基本要素，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，重要程度無可厚非，但是當與工期、安全、質(zhì)量等發(fā)生沖突時，成本往往被有意無意的忽視,特別是在政府投資的項目上,甚至會舍棄成本換取進度。如何轉(zhuǎn)變這種局面，需要重新審視項目成本管理的實質(zhì)，并在具體工作中嚴格執(zhí)行管理制度,形成良性循環(huán)。

1.從目標管理的角度重新理解項目成本管理

每個施工項目都有明確的目標，通過管理行為對目標進行控制，是項目管理者的核心任務(wù)。現(xiàn)代管理科學(xué)的原理和實踐經(jīng)驗告訴我們，目標管理有其一般的工作程序，即：確定目標目標控制目標對比分析糾偏調(diào)整目標實現(xiàn)目標，比如說進度目標管理，這些年項目中標后工期后門往往關(guān)死，工期目標已經(jīng)確定，只能提前不能推后，管理者要做的就是按照目標節(jié)點或者分解后的階段時間節(jié)點，把實際工期與目標節(jié)點工期進行對比，采取相應(yīng)的管理工具，發(fā)現(xiàn)不符及時糾偏，實現(xiàn)工期目標?？梢哉f，整個施工項目實施過程其實就是目標控制的過程,是實現(xiàn)目標的過程。

成本管理是項目管理的一個重要內(nèi)容，包括成本預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等過程，在項目部里一般由財務(wù)、合約、物資、工程人員參與管理，最終通過財務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)成本管理的成果。目前,施工企業(yè)中從公司層面到項目部層面，都習慣于從財務(wù)管理的角度理解成本管理，重結(jié)果輕過程管理，造成成本管理不理想的局面，究其原因，很大程度上是對成本管理的實質(zhì)認識不到位造成的。

在工程施工項目上，與進度管理一樣，成本管理也屬于項目管理的范疇，其核心任務(wù)也是目標控制，是目標管理的一部分，同樣適用于目標管理的一般程序。從目標管理、目標控制的角度分析成本管理，更容易清晰的認識成本管理的實質(zhì)，從而加強事前控制、事中控制的力度，提高項目成本管理的綜合水平。

2.如何解決成本目標管理中面臨的兩個問題

對一個施工項目而言，進度、質(zhì)量、安全等目標一般都寫進了標書、合同里，工程中標后就能確定下來，而成本目標對于項目的實施者――項目部來說，卻不是現(xiàn)成的，因此，在成本目標控制時，一開始就會遇到以下兩個問題。

成本目標如何確定？

如何把成本目標和實際目標進行對比？

這兩個問題看似簡單，實際操作中卻很難做到位。各個企業(yè)對其在術(shù)語稱謂上有所不同，但是具體實施起來都不外乎以下做法：

確定標后預(yù)算，作為項目的成本目標。項目中標后，公司組織人員對項目進行成本測算，測算內(nèi)容包括風險費用和項目管理費用在內(nèi)，這些成本和費用作為標后預(yù)算，是項目部控制成本目標的依據(jù)，也是項目部與公司層簽訂經(jīng)營責任書的一項內(nèi)容。有的項目在投標過程中就已經(jīng)比較準確的測算過成本，這種情況下可以直接作為標后預(yù)算使用。

項目實施過程中及時對已經(jīng)發(fā)生的成本進行歸集，并把歸集后的實際成本與目標成本進行對比。一個施工項目，造價從幾百萬到數(shù)億元，各種費用的名目數(shù)以千計，這些費用是在一定的周期內(nèi)逐漸發(fā)生，因此必須按照特定的規(guī)則分門別類進行歸集，得出每一時點上的實際成本額，才能與目標成本進行對比，發(fā)現(xiàn)差距，及時采取措施。理論上講，這個時點可以精確到一天，但是由于工作量、使用價值等原因，除非項目有比較成熟的信息管理系統(tǒng)，多數(shù)項目都是按月進行成本歸集匯總的。

工作中人們對以上做法并不陌生，但是卻很少認識到他們其實是目標管理的一部分，是目標成本管理的基礎(chǔ)工作，只有對他們的認識到位了，下一步的動態(tài)控制和糾偏等工作才能順利進行。

3.實際工作中要重點關(guān)注的幾個問題

要做好成本目標管理，正確理解概念是必要的，同時,在處理具體問題上要特別注意以下幾個方面。

3.1建立企業(yè)施工成本數(shù)據(jù)庫，積累市場資源信息，為合理確定成本目標打下基礎(chǔ)。如何確定比較合理的目標成本，很大程度上要依據(jù)企業(yè)掌握的市場資源信息，這些資源包括各種物資、機械的供應(yīng)商信息以及價格信息，包括勞務(wù)公司、專業(yè)承包公司的信息及價格，積累這些資源，也為企業(yè)投標報價提供了經(jīng)驗數(shù)據(jù)。當然，數(shù)據(jù)庫建設(shè)是一項基礎(chǔ)性、長期性工作，開展難度也較大，短期效益不明顯，但是成本管理工作好壞就是建立在好這些基礎(chǔ)工作上，因此必須盡早謀劃實施。具體操作時候，重點工作是把框架搭好，各種數(shù)據(jù)逐漸補充完善，堅持不懈，必定會有一個好的結(jié)果。

3.2標后預(yù)算、成本歸集以及核算對象三者的口徑要一致。成本管理在項目上屬于交叉工作，涉及到財務(wù)核算，但更多的是業(yè)務(wù)核算；涉及到財務(wù)部門，但更多的是經(jīng)營部門。預(yù)算、歸集及核算對象口徑一致，才能使成本管理流程順暢，效率提高。

3.3重視以分部分項工程為對象的核算方法。關(guān)于核算方法，目前存在重工、料、機的核算，輕分部分項工程核算的現(xiàn)象，以工、料、機來歸集成本的做法已經(jīng)延續(xù)了很多年，這種做法具有便于與概（預(yù)）算定額中的工、料、機進行對比的優(yōu)點。但是，這些年隨著造價管理體質(zhì)的改革，定額的指令作用越來越弱，項目上勞務(wù)分包、專業(yè)分包越來越普遍，分包價格往往包含部分機械費用和輔助材料費用，按照工、料、機進行歸集，除了材料消耗有一定的實際意義外，人工、機械歸集已經(jīng)沒有太大實際意義，因此，按照分部分項工程進行歸集是未來核算的趨勢，更便于實際操作，一個項目下來，哪個地方虧了，哪個地方有利潤，一目了然。

3.4把主材消耗節(jié)超量作為考核成本管理效果的一個重要指標。企業(yè)如何對項目部進行成本管理效果考核，有很多指標，這些指標大多受到人為因素及其他不確定性因素的影響，說服力不夠強。比如項目的盈利情況指標，它與標后預(yù)算水平、項目外部環(huán)境、施工難度等因素有關(guān)，很難準確界定，也不能單獨用來評價項目管理水平的優(yōu)劣，而主材用量在設(shè)計圖紙上都有標注，受其他因素影響小，消耗量超出設(shè)計量多少，能直接反應(yīng)項目的管控水平。另一方面，施工成本中占比例最大的是材料成本，把節(jié)超量作為重要的考核指標，能督促項目避免浪費，直接降低了不必要的成本消耗。

從目標管理的角度看成本管理，會對其有一種新的認識，用來指導(dǎo)實際工作，使成本管理工作更加規(guī)范化、系統(tǒng)化，為實現(xiàn)項目整體目標打下堅實的基礎(chǔ)。

篇8

首先，是“做專家，還是做雜家”。

項目經(jīng)理在項目的整個運作過程都肩負著職責，無論溝通還是協(xié)調(diào)，無論對內(nèi)還是對外，擁有一定的知識儲備是相當重要的。當然，我們對整個項目的不同環(huán)節(jié)——項目支持部門的工作要有全面的了解，也要對服務(wù)的對象——客戶情況進行深入地研究。這些工作，除了擁有一定的業(yè)務(wù)經(jīng)驗外，更多的是一種意識——研究和學(xué)習能力的加強。也許我們在接受項目工作之前對整個的情況都“渾然不覺”，但在真正運作項目的時候，不管是哪一環(huán)節(jié)的信息欠缺都會造成不同程度的“項目損失”。所以，項目經(jīng)理應(yīng)該具有學(xué)習的意識。

但項目經(jīng)理的工作內(nèi)容畢竟不是“單槍匹馬”式的勞動，它需要各個職能部門相對專業(yè)地配合與支持。因此，絕對“專家”級的項目經(jīng)理是很難實現(xiàn)的。無論客戶如何需要在各個方面都相當“專業(yè)”的項目經(jīng)理為之服務(wù)，由于項目人員工作本身性質(zhì)所限，我們還是無法完全滿足這樣的“要求”（盡管我們很想培養(yǎng)和提供這樣的人員來）。于是，我們的項目經(jīng)理應(yīng)該具備“雜家”的意識。

當然，做“雜家”并不排斥對客戶提供相對專業(yè)的咨詢和服務(wù)的。在不違背公司利益的前提下為客戶提供服務(wù)的“最大化”是我們所一直追求的。所以，項目經(jīng)理可以不必有“非成大?！钡陌ぃ脖仨氂凶觥扒鍥霾粩嗟娜础钡哪繕?。

第二，項目目標是“做精品，還是做合格品”。

做公關(guān)，就是為客戶企業(yè)和品牌的宣傳“殫精竭慮”的活兒，來不得一絲懈怠。所運作的項目任務(wù)應(yīng)該都有“精品意識”。但無論是“精品”還是“合格品”，衡量的標準都不在我們自己，抑或是所下苦功的多少。既然是服務(wù)行業(yè)，做得好壞，客戶的評價自然也就占十之七八。其余的，就是要通過市場嚴酷地考驗了。

由此可見，無論你想把工作做得如何，首先你的項目工作必須征得客戶的“認可”。所以，“合格”是項目“精品”誕生的基礎(chǔ)。我們難以想象，一個連客戶意圖都不甚清楚的項目經(jīng)理是如何將項目做成“精品”、將客戶服務(wù)“周到”的。

當然，僅僅停留在“合格”也是絕對不行的。將客戶的想法加以實現(xiàn)，是公關(guān)項目最初級的水平，是僅僅做了客戶“手腳”的工作。對客戶意圖的基礎(chǔ)上加以“提升”才是公關(guān)項目最終價值的體現(xiàn)。試問，有幾個客戶愿意將不菲的服務(wù)費付給僅僅做了“手腳”和“傳聲筒”的公關(guān)公司呢？答案無疑是否定的。

最后，“做‘客戶的客戶’真的很難么”？

“客戶的客戶”，這句話乍看起來真的很“玄”?！翱蛻艟褪巧系邸?，這樣的話倒是相對好理解一些。我們試想一下也似乎如此，公關(guān)行業(yè)說到底提供的還是服務(wù)，既然客戶支付了服務(wù)費用，我們就有必要讓客戶“舒心”、“順心”、“開心”。但，公關(guān)的服務(wù)真的僅僅限于此么？

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關(guān)鍵詞：項目項目管理成本控制

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A文章編號：

Abstract: the author through the years of construction project management practice, especially in the construction enterprises in recent years after the restructuring of the project construction management process, through several large engineering project management practice, the construction project management and project cost control of a careful investigation and research, analysis, the only organization construction of the high benefit to all kinds of production factors optimized combination, the reasonable configuration, ensure construction production balance, using modernized management technology and the method, can achieve project goals and make enterprise for good comprehensive benefits.

Keywords: project project management cost control

一、施工項目管理的特點

施工項目管理是使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量（質(zhì)量計劃的實施、質(zhì)量目標的實現(xiàn)）、所規(guī)定的時限（合理的工期計劃、有效的進度控制）、所批準的費用預(yù)算（合理的造價目標、有效的成本控制）內(nèi)進行全過程、全方位、一體化的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目具有一次性、單一性的特征，故每個工程項目的管理都分別要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，管理必須具有全面性、科學(xué)性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工過程，施工項目管理是必然具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理，加強優(yōu)化協(xié)調(diào)和合理配置使用。對施工項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在以下二個方面：

(1) 對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要，突出條件適應(yīng)性（主要是環(huán)境、地域、項目特點等）；

(2) 對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用，加強階段協(xié)調(diào)性；

二、項目管理的特征

項目管理的特征是通過施工系統(tǒng)的有效管理和有機結(jié)合來啟現(xiàn)的。項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、二個分系統(tǒng)，這二者是施工項目系統(tǒng)的二個不同的側(cè)面，二者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。

(1) 技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進的技術(shù)措施，精細的技術(shù)管理，細致的技術(shù)服務(wù)，注重過程的監(jiān)督、檢查、控制，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

(2) 社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，人與組織之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工技術(shù)知識、較強的系統(tǒng)管理能力和較高的業(yè)務(wù)水平外，還必須具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，廣泛有效的協(xié)調(diào)參與各方各個層面參與者的協(xié)作關(guān)系，使之發(fā)揮更大的更廣泛的主觀能動性，高效地完成各項目標任務(wù)，這也是順利實現(xiàn)項目目標的關(guān)鍵所在。

三、項目成本控制：

指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時防止、糾正正要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于科學(xué)合理的降低項目成本，提高工程項目經(jīng)濟效益。

1、項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

（1）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制“人人有責，人人不管”，流于形式。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2、項目成本控制措施

降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。

（1）組織措施

項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部門主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟部門應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部門主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。

（2）技術(shù)措施

制訂先進的、 經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。

（3）經(jīng)濟措施

人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。

3、項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的。

4、項目經(jīng)理部是工程項目成本控制中心，要以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化勞動力配備、經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。

篇10

關(guān)鍵詞：項目管理；水利工程；施工

引言

水利工程作為我國重要的基礎(chǔ)設(shè)施之一，對于我國經(jīng)濟的發(fā)展具有重要的作用。從現(xiàn)階段來看，我國水利施工企業(yè)大多存在著人員過多、流動資金以及相關(guān)技術(shù)設(shè)施不足等問題，另外企業(yè)的運營制度比較僵化，不具有完善的市場化運行機制，這就造成經(jīng)濟性比較差。隨著我國市場化制度的不斷完善，水利施工企業(yè)要想確保穩(wěn)定健康的發(fā)展，就需要加強項目管理、完善管理制度，這是提升企業(yè)競爭能力和經(jīng)濟效益的重要手段，對于確保企業(yè)的良好發(fā)展具有重要作用。

1項目管理的基本介紹

項目管理科學(xué)最早起始于20世紀60年代，70年代開始在世界范圍內(nèi)得到推廣。項目管理的主要特征在于：項目的業(yè)主會給予項目經(jīng)理一定的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)使其進行項目的管理工作；項目經(jīng)理需要具有比較豐富的項目管理經(jīng)驗，同時能夠熟練的掌握和應(yīng)用不同的項目管理技術(shù)；承包商要較早的進入到項目管理工作，相應(yīng)的公司能夠提供對應(yīng)的服務(wù)，包括：進度控制、資金預(yù)算、質(zhì)量控制、材料以及勞動力等估價、財務(wù)方面的控制等等。我國有著悠久文明的歷史，誕生了很多非常偉大的工程。例如都江堰水利工程就是對我國有重大影響的工程管理實踐活動，這些工程都采用了非常科學(xué)合理的思想以及組織方式，集中反映了我國古代項目管理所具有的水平以及成就。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國項目管理活動不管是在水平、效率還是速度等方面都取得了一定的成就，這從我國大規(guī)模的工程項目管理活動中能夠體現(xiàn)出來，但并沒有形成較為系統(tǒng)的項目管理理論和科學(xué)。更嚴重的是，在早期的計劃經(jīng)濟體制影響下，很多的管理方式和客觀經(jīng)濟規(guī)律是相違背的，尤其是在水利工程項目建設(shè)中，如果和項目建設(shè)程序相違背，單純的追求工期而忽視了工程質(zhì)量以及經(jīng)濟效益，造成工程整體造價不斷提升。另外有些工程不尊重合同內(nèi)容，造成施工的隨意性和盲目性，嚴重影響工程的工期和質(zhì)量，更有甚者，某些工程是邊勘察、邊設(shè)計以及邊施工的情況。因此很長時期我國的水利施工管理理論是嚴重缺失的，更就談不上項目管理對于工程能夠起到的積極作用。

2我國水利工程建設(shè)管理的特點以及相關(guān)問題

隨著我國改革開放的不斷深入以及加入WTO后市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)方式的水利工程建設(shè)越發(fā)顯得弊端較多，極大影響企業(yè)經(jīng)濟利益方面的提升以及社會效益的發(fā)揮。傳統(tǒng)的水利工程建設(shè)管理主要有以下幾方面的特征，包括：

（1）水利施工項目大都處在地區(qū)比較偏遠并且經(jīng)濟比較落后的區(qū)域，這就造成其建設(shè)周期比較長。因為要考慮到防汛方面的要求，所以對于工期的要求是非常嚴格的。

（2）水利施工項目越來越復(fù)雜，這就要求項目管理的水平越來越高。企業(yè)需要委派綜合素質(zhì)相對較高的項目經(jīng)理，采取完善的管理措施和組織良好的施工隊伍才能確保工程的順利完成。

（3）水利施工項目管理需要非常強的組織協(xié)調(diào)。這類項目的施工人員較多且流動性大，并且所需其他方面的資源種類較多，涉及到各個方面的問題，包括法律、技術(shù)、行政等等，所以施工管理中的組織協(xié)調(diào)非常困難。

（4）水利施工項目是分階段性進行的，具有較大的變化情況。所以項目管理人員要采取針對性的措施進行動態(tài)管理，同時要對不同的資源進行優(yōu)化組合才能真正提升施工的效率并獲得良好的經(jīng)濟效益。

傳統(tǒng)水利工程的這些特點就會造成相應(yīng)的問題，主要有：

（1）市場觀念比較落后，沒有將水利工程建設(shè)產(chǎn)品當成商品來對待；

（2）水利工程的施工企業(yè)還附屬在水利部門之上，缺少相對獨立的市場主體地位；施工企業(yè)不能自由的按照所建設(shè)的項目情況來進行生產(chǎn)要素配置，造成管理組織僵化；施工企業(yè)不能按照自身實際情況來選擇性的進行施工項目經(jīng)營；

（3）施工企業(yè)沒有良好的自主活動環(huán)境，限制企業(yè)發(fā)展。施工企業(yè)不能嚴格按照項目組織進行施工；

（4）水利工程建設(shè)產(chǎn)品的價格和價值嚴重偏離，平均分配的方式比較嚴重；

（5）管理制度和項目自身發(fā)展的客觀規(guī)律不相符，缺少對于水利工程項目全過程、全系統(tǒng)以及全目標進行高效管理、組織協(xié)調(diào)以及質(zhì)量控制的體制。

3項目管理對于水利項目施工的作用

（1）20世紀80年代后期，德國和日本的工程項目管理理論首先引入到我國。之后隨著世界文化交流的不斷加深以及項目建設(shè)的不斷增多，其他發(fā)達國家以及世界性組織的先進項目管理理論和良好的實踐經(jīng)驗逐漸的傳入到我國。經(jīng)過幾十年的不斷發(fā)展完善，現(xiàn)在的大多數(shù)水利工程施工企業(yè)都已經(jīng)適應(yīng)了項目管理的需求，在施工企業(yè)內(nèi)部建立起了相應(yīng)的管理制度，同時外部市場體系也已經(jīng)形成，高效的項目管理模式以及經(jīng)驗不斷出現(xiàn)。例如：①采用招投標的方式充分增強水利工程建設(shè)方面的競爭；②實行工程建設(shè)全過程的總包管理以及項目管理；③加強工程建設(shè)組織的科學(xué)性合理性，更加強調(diào)綜合性的經(jīng)濟效益；④加強施工現(xiàn)場人員的管理，使得現(xiàn)場的管理機構(gòu)以及施工隊伍更加的具有戰(zhàn)斗力。經(jīng)過幾十年的工程實踐經(jīng)驗的不斷積累，有關(guān)水利施工的項目管理理論得到了較大的提升，同時在相關(guān)理論的指導(dǎo)下，我國水利工程施工項目取得了非常大的經(jīng)濟效益、社會效益以及環(huán)境效益。

（2）隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，水利施工企業(yè)要轉(zhuǎn)變思想，從早期的施工工具的角色向承包商方向轉(zhuǎn)變。不具有一定的競爭能力就無法在市場中生存，企業(yè)要從各個方面以及各個要素上來提升企業(yè)的競爭能力以及綜合實力，同時企業(yè)所具有的競爭力要體現(xiàn)在不同要素的組合和運行方面，最主要的就是要通過對項目的管理來體現(xiàn)。所以，項目管理在水利工程施工中的體現(xiàn)，就是要對施工中的實際項目進行全方位、全過程的管理和控制，主要包括項目的招投標、合同的簽訂、施工的準備、組織施工以及竣工驗收等等。

（3）水利施工企業(yè)要建立起現(xiàn)代化、市場化的企業(yè)管理制度，為水利施工項目管理創(chuàng)造出良好的市場環(huán)境，充分發(fā)揮企業(yè)的市場主體地位。建立起現(xiàn)代的水利施工企業(yè)制度，明確企業(yè)的法人地位，使得產(chǎn)權(quán)主體更加的多元化以及社會化，充分將資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)的經(jīng)營者進行分離，并且要將經(jīng)營管理層和作業(yè)層進行分離。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠進行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我完善，使得企業(yè)具有施工管理的條件。要對企業(yè)所有者、經(jīng)營人員以及生產(chǎn)人員之間的關(guān)系進行調(diào)節(jié)，充分結(jié)合激勵機制和經(jīng)營機制，從而形成便于資源優(yōu)化配置以及動態(tài)組合的經(jīng)營管理機制，這樣就能夠良好的調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性，最大程度上滿足生產(chǎn)力方面的需求。

（4）項目管理制度要想高效的實現(xiàn)需要依靠高水平的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是整個項目最主要的組織人員和管理者，對于項目建設(shè)具有決定性的作用。也可以說，項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)直接決定水利工程的項目管理水平。近些年來，我國相關(guān)部門培訓(xùn)了大批項目經(jīng)理，我國出現(xiàn)了很多具有高技術(shù)水平、具有豐富經(jīng)驗并且年富力強的高水平項目管理人員，這些項目經(jīng)理對于水利施工的管理起到了非常重要的作用。例如在三峽水利工程建設(shè)過程中采用了項目管理的運行制度，對于項目經(jīng)理等的權(quán)限進行了嚴格劃分，給予了充分信任，極大的調(diào)動了項目經(jīng)理的積極性。在工程建設(shè)過程中進行了科學(xué)有效的管理，科學(xué)的組織施工，重點關(guān)注工程的綜合經(jīng)濟效益，使得工程建設(shè)的權(quán)、責、利有了明確的規(guī)定。雖然水利工程建設(shè)過程中的條件比較艱苦，但是工程嚴格按照合同規(guī)定高質(zhì)量的完成，得到了各方面的好評，獲得了較好的社會效益和經(jīng)濟效益。另外，在進行葛洲壩三峽基礎(chǔ)工程建設(shè)過程中，施工企業(yè)也采用了現(xiàn)代項目管理制度，不但確保合同任務(wù)的順利完成，獲得了較好的經(jīng)濟效益，同時也很好的鍛煉了企業(yè)相關(guān)人員對于項目管理的能力，更加明確了市場經(jīng)濟條件下項目管理對于水利施工項目的重要性。

4結(jié)束語

水利工程是國家的基礎(chǔ)設(shè)施工程，不但關(guān)系到國家的經(jīng)濟建設(shè)，還直接影響到人們正常生產(chǎn)生活的質(zhì)量。所以相關(guān)人員要充分研究項目管理的內(nèi)容，將項目管理有效的應(yīng)用在水利施工項目中，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，確保項目的順利實施，獲得應(yīng)有的效益。

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