導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工會財務(wù)風(fēng)險點及防控措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】 并購重組 財務(wù)風(fēng)險 風(fēng)險防范

一、公司簡介

1、浙江吉利控股集團(tuán)有限公司

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過140億元。連續(xù)六年進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)九年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。

2、沃爾沃公司

沃爾沃汽車以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。隨后，它的業(yè)務(wù)逐漸向生產(chǎn)資料和生活資、能產(chǎn)品等多領(lǐng)域發(fā)展，一躍成為北歐最大的公司。

二、并購過程及方式

2008年1月，吉利向美國福特提及收購沃爾沃的意向。2008年12月1日，福特宣布考慮出售沃爾沃。2009年1月，底特律車展上，福特高層會晤吉利汽車管理層。2009年3月，國家發(fā)改委相繼批準(zhǔn)奇瑞、吉利參與收購沃爾沃。2009年3月中旬，吉利聘請英國洛希爾公司競購沃爾沃。2009年12月23日，雙方就出售沃爾沃轎車項目一事達(dá)成框架協(xié)議。2010年3月28日，吉利與福特簽署最終股權(quán)收購協(xié)議。2010年6月至7月，吉利控股收購沃爾沃相繼通過了美國和歐盟的反壟斷審查。2010年7月15日，吉利宣布李書福將擔(dān)任沃爾沃轎車公司董事長。2010年7月中下旬，吉利收購沃爾沃通過國家發(fā)改委的審批。2010年7月26日，吉利收購沃爾沃通過了商務(wù)部的審批。2010年8月2日，吉利和福特在倫敦簽署交割協(xié)議沃爾沃成吉利合資子公司。吉利此次以18億美元收購沃爾沃100%股權(quán)，包括9個系列產(chǎn)品，3個操作平臺，2400多個全球網(wǎng)絡(luò)，人才和品牌以及重要的供應(yīng)商體系。

三、并購的財務(wù)風(fēng)險分析

1、定價風(fēng)險方面

洛希爾綜合采用現(xiàn)金流折現(xiàn)法、可比交易倍數(shù)、可比公司倍值等估算方法對金融危機(jī)最嚴(yán)重時的沃爾沃資產(chǎn)進(jìn)行評估，合理價位在20億—30億美元之間。其中，合理收購資金15億—20億美元，運營資金5億—10億美元。根據(jù)這一估值，吉利提出的申報收購金額為15億—20億美元，最終成交價格確定為18億美元。從沃爾沃的品牌、已有的供應(yīng)商、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和它的技術(shù)來看，吉利以18億美元（即不到當(dāng)年福特收購價65億美元的三分之一）的代價收購沃爾沃還是物有所值的。被譽(yù)為“世界上最安全的汽車”的沃爾沃，其品牌價值和技術(shù)含量堪稱世界一流。吉利收購沃爾沃抓住了歷史性的機(jī)遇，是中國汽車企業(yè)海外并購的成功典范。

2、融資風(fēng)險方面

吉利收購及發(fā)展沃爾沃共需27億美元的資金來源如下：國內(nèi)資金和境外資金各占總數(shù)的50%；其中國內(nèi)資金中自有資金和銀行存款又各占50%，銀行存款的50%為中行浙江分行、倫敦分行（承諾為吉利提供5年期貸款，金額近10億美元）；境外資金則100%來自美國、歐洲、中國香港。由此可知，吉利此次收購成功的關(guān)鍵就是融資借債，通過杠桿撬動一個很大的資本來完成這個收購，被業(yè)界驚呼“蛇吞象”。

吉利集團(tuán)主要選擇了債務(wù)融資，而不是先“內(nèi)部融資”后“外部融資”的順序。因為內(nèi)部股權(quán)融資實行有困難，比如發(fā)行股票有困難；股權(quán)融資易使資金使用效率降低；新的股權(quán)融資會稀釋企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，降低每股收益，損害投資者利益。吉利2007年、2008年、2009年的資產(chǎn)負(fù)債率分別為44%、19.7%、52%，說明吉利集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率較低，利用債務(wù)融資還有很大的空間，這樣才能充分利用財務(wù)杠桿。但是融資之后資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到69%，已超過國際警戒65%的負(fù)債率，大大提高了財務(wù)杠桿，如果未來3年，沃爾沃的現(xiàn)金流仍然不能“反哺”吉利，那么吉利面臨極大的償債壓力。

值得注意的是，在收購融資中，若以吉利作為貸款擔(dān)保，一旦沃爾沃出現(xiàn)較大虧損，吉利就會負(fù)擔(dān)巨額債務(wù)，不僅不能通過并購獲得發(fā)展，還有可能因此而被拖下水。為了防止這種情況，吉利將被收購方的收益作為擔(dān)保，并成立吉利萬源作為并購的運作公司。因此看來，吉利所采用的并購沃爾沃的融資方式從風(fēng)險防控的角度來看是比較好的。

3、支付風(fēng)險方面

（1）資金成本增加，還本付息壓力增大。吉利2009年借款較上期增長了68%。其中一年內(nèi)到期的銀行借款增加了約8.24億元，增長幅度達(dá)54.59%；第二年到期的銀行借款增加了3.98億元，增長幅度達(dá)82.06%；2009年新增三年期到期的借款83.3萬元。增加的巨額借款，增加了企業(yè)的資本成本。負(fù)債需到期償還利息的剛性性質(zhì)，意味著收購公司可能因負(fù)債比例過高、資本結(jié)構(gòu)惡化，付不起本息而破產(chǎn)倒閉。

（2）償債風(fēng)險增大。短期償債風(fēng)險方面，通常認(rèn)為生產(chǎn)性企業(yè)的流動比率不能低于2。吉利2005年到2009年的流動比率均低于2。這說明該公司資產(chǎn)流動性低，不能償還短期債務(wù)的風(fēng)險比較大。長期償債風(fēng)險方面，吉利2008年、2009年的產(chǎn)權(quán)比率均大于1，說明負(fù)債超過凈資產(chǎn)，長期償債能力弱。而吉利2005年到2009年，資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升，表明長期償債能力下降，償債風(fēng)險增大。

（3）跨國并購還存在匯率風(fēng)險。2010年9月份，吉利旗下香港上市公司（HK.00175）與高盛資本合伙人（GSCP）簽署協(xié)議，GSCP通過認(rèn)購可轉(zhuǎn)債及認(rèn)股權(quán)證投資吉利汽車。據(jù)深圳商報（2010年3月29日）披露，吉利汽車在可轉(zhuǎn)債發(fā)行及認(rèn)股權(quán)證獲全面行使后，將獲取25.86億港元（約合3.3億美元）的資金。在可轉(zhuǎn)債債券轉(zhuǎn)換成股票之前，吉利需要支付其利息。美元、歐元、港幣與人民幣之間的匯率變動直接關(guān)系到吉利的財務(wù)負(fù)擔(dān)，有可能加劇吉利的財務(wù)風(fēng)險。

（4）高息風(fēng)險債券帶來的風(fēng)險。杠桿收購中通常有一部分資金來源于高息風(fēng)險債券，很高的資金成本和很大的變化系數(shù)使風(fēng)險調(diào)整貼現(xiàn)率變大。中國在2010年已經(jīng)六次上調(diào)存、貸款利率，這將加大吉利的利息負(fù)擔(dān)，甚至出現(xiàn)難以支付的情況。所以一旦情況發(fā)生不利變化，吉利可能無法達(dá)到收支平衡，從而面臨因無法償還到期債務(wù)而破產(chǎn)的危機(jī)。

4、財務(wù)整合風(fēng)險

（1）吉利杠桿收購后，可能存在后續(xù)運營資金不足、資金鏈斷裂的風(fēng)險。據(jù)《蓋世汽車網(wǎng)》提供財務(wù)數(shù)據(jù)，2007—2009年沃爾沃轎車連續(xù)3年虧損。在沃爾沃銷量恢復(fù)之前，吉利汽車必須承擔(dān)沃爾沃在未來可能出現(xiàn)的經(jīng)營虧損。為了維護(hù)沃爾沃管理的獨立性和高端品牌形象，吉利還保留了原管理團(tuán)隊、總部和經(jīng)銷渠道，高昂的品牌運營成本和開發(fā)成本挑戰(zhàn)資金鏈的連續(xù)性。沃爾沃復(fù)活的關(guān)鍵是補(bǔ)充資金，保守估計在l5億美元左右，但2009年吉利全部收入不過5O多億元人民幣，無法不令外界擔(dān)憂資金鏈的持續(xù)性。

（2）杠桿收購后，吉利將會受到銷售市場、品牌、中西方文化沖突、工會難題等諸多不確定因素的影響，從而增加運營風(fēng)險。其一，沃爾沃在中國的銷售網(wǎng)點只有91個，使沃爾沃在國內(nèi)擴(kuò)張遭到掣肘，同時還面臨著海外市場日益萎縮、國內(nèi)汽車行業(yè)競爭激烈的考驗，都將嚴(yán)重阻礙沃爾沃今后的發(fā)展。其二，吉利面臨如何處理沃爾沃的品牌問題。雖然李書福堅持走沃爾沃與吉利各自運營互不干擾的路線，從而達(dá)到避免沃爾沃品牌降低檔次的問題，但始終不能更好地解決問題，吉利也不能從中獲利，收購沃爾沃也將失去意義。其三，李書福分析中國市場喜歡大車型，希望沃爾沃在中國造大車型；沃爾沃高層卻主張造小型、節(jié)能、環(huán)保的車，中西方文化沖突將影響今后的合作。其四，作為傳統(tǒng)的北歐福利國家，沃爾沃工會的力量是相當(dāng)強(qiáng)大的。而中國制造業(yè)常以低成本著稱，勞工政策比較寬松。完善的勞工制度將極大地加大吉利收購沃爾沃之后的運營成本。綜上所述的一系列問題都將影響吉利今后的發(fā)展和運營，有可能對吉利的財務(wù)造成重大損失，這其中隱藏著巨大的經(jīng)營風(fēng)險。

四、結(jié)論及建議

總體而言，吉利收購沃爾沃過程中風(fēng)險的防范和控制還是很成功的。2010年沃爾沃被收購后，當(dāng)年即實現(xiàn)扭虧為盈，銷售車輛37萬多輛，2011年更是達(dá)到44.9萬輛，連續(xù)兩年實現(xiàn)10%以上的銷售增長率。2012年9月5日，沃爾沃汽車了上半年業(yè)績報告，上半年公司營業(yè)額增加3.9%，達(dá)653億瑞典克朗（1美元約合6.68瑞典克朗）。然而，吉利仍然面臨要防范財務(wù)風(fēng)險的支付風(fēng)險與后期整合風(fēng)險的問題。對此，提出以下建議。

第一，降低沃爾沃的各項成本?？梢越柚袊土膭趧恿斫档臀譅栁趾廊A車的人工成本，研發(fā)組裝可以在瑞典工廠不變，僅僅把零部件采購和生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)移到中國；同時，堅持把沃爾沃的豪華品質(zhì)放在首位，對質(zhì)量進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格把關(guān)。還可以通過規(guī)?；瘉斫档统杀?，利用中國市場這個巨大的平臺加大銷售，從而扭轉(zhuǎn)虧損，實現(xiàn)短期盈利。

第二，使用沃爾沃的瑞典設(shè)計為吉利汽車設(shè)計新型的低價車。在銷售價格不變的情況下，使吉利汽車的技術(shù)得到提升。

第三，在低檔品牌和豪華品牌對接與整合過程中，吉利表示將自身品牌與沃爾沃的豪華品牌要嚴(yán)格區(qū)分，雙方要各自獨立運營，最大限度地降低雙方品牌之間的干擾，這其實是一種相對保守的選擇?？梢栽囍鴮蓚€品牌融合、創(chuàng)新，沃爾沃瑞典工廠的設(shè)計技術(shù)加上吉利制造，生產(chǎn)出有競爭力的中檔轎車。

第四，加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，保證有充足的運營資金，按照預(yù)期現(xiàn)金流量合理安排資金的支付方式、時間和數(shù)量。同時應(yīng)增強(qiáng)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性。

第五，應(yīng)逐步拓展沃爾沃在華的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，可以充分利用雙方的銷售渠道和信息資源，使得雙邊汽車能夠進(jìn)入對方市場，迅速提升銷量。這樣會把吉利汽車目前的國內(nèi)市場份額做大做強(qiáng)，也加速了沃爾沃在中國區(qū)的銷售。

第六，吉利需要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，特別是加強(qiáng)零部件本土采購的質(zhì)量，尊重沃爾沃品牌的核心價值，保持沃爾沃轎車豪華、高貴的風(fēng)格。

第七，關(guān)于文化上的沖突和工會難題，雙方應(yīng)加強(qiáng)交流和理解，緩和矛盾。偏見和懷疑的態(tài)度，因此并購后要想把文化的沖突降到最低程度。就要學(xué)會建立起一種共同的文化?？梢栽陬I(lǐng)導(dǎo)、決策、激勵與報酬方面借鑒當(dāng)?shù)亓?xí)慣做法，以減少文化沖突所引起的企業(yè)不穩(wěn)定。

第八，吉利可以采取轉(zhuǎn)變高風(fēng)險的財務(wù)結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)利率、跨國匯率風(fēng)險控制等措施。鑒于高盛資本合伙人（GSCP）通過認(rèn)購可轉(zhuǎn)債及認(rèn)股權(quán)證投資吉利汽車。必要時，吉利可以采取激勵政策促使可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)股權(quán)證轉(zhuǎn)換成股票。這有利于吉利減少負(fù)債、增加股權(quán)資本，也有利于資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，對預(yù)防財務(wù)風(fēng)險也有重要的作用。吉利還可以與銀行事先簽訂固定利率和適當(dāng)?shù)母永氏嘟Y(jié)合的計息方式控制利率變動風(fēng)險，也可以選擇遠(yuǎn)期、貨幣市場套期保值、期貨等套期保值的工具來鎖定公司的外匯風(fēng)險。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和中國經(jīng)濟(jì)的崛起，杠桿收購為企業(yè)發(fā)展壯大、參與國際競爭的重要途徑。吉利應(yīng)充分認(rèn)識杠桿收購背后的風(fēng)險并采取有效的防控措施，促進(jìn)吉利健康、規(guī)范發(fā)展。其他杠桿收購企業(yè)在收購活動中也應(yīng)充分認(rèn)識杠桿收購背后的風(fēng)險并采取有效的防范措施，提高并購活動的成功率，促進(jìn)企業(yè)的健康、規(guī)范發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 留葉菁、武園美、劉洋試：淺析企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險及其防范[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（2）.

篇2

1現(xiàn)狀分析

1．1人工成本結(jié)構(gòu)基本合理，薪酬的激勵作用較強(qiáng)

銀行成立之初勞務(wù)工勞動報酬與合同工薪酬差距較大，經(jīng)過逐年逐步調(diào)整，到2012年已基本實現(xiàn)同工同酬。不考慮勞務(wù)工各項保險及管理費因素，2013年人工成本構(gòu)成中職工工資和勞務(wù)性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本結(jié)構(gòu)比例基本合理，薪酬結(jié)構(gòu)的激勵作用較強(qiáng)。

1．2用工總量嚴(yán)重影響員工得利水平

銀行組建以來，人工成本增速較快，人數(shù)較2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年業(yè)務(wù)收入的快速增長掩蓋了增員和增資帶來的人工成本高速增長，人工成本高速增長掩蓋了全員得利水平下降的風(fēng)險。2014年及時調(diào)整增員政策有效遏制了勞動生產(chǎn)率、人均創(chuàng)效下降的風(fēng)險，全員得利水平大幅提高。

1．3人均薪酬地區(qū)性差異逐步減弱，人均薪酬基本

接近，在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龈偁巸?yōu)勢明顯，但與同業(yè)外部人才競爭仍處于劣勢通過對不同時期的人均人工成本比較分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地區(qū)性差異逐步減弱，人均人工成本水平基本接近，人均勞動報酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平遠(yuǎn)低于同業(yè)機(jī)構(gòu)全國水平，吸引優(yōu)秀人才較難，與同業(yè)機(jī)構(gòu)人才競爭中仍處于劣勢。

1．4人工成本增長超過了經(jīng)濟(jì)效益的提高，人工成本投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益不高，與同業(yè)存在較大差距

人工成本收入比指人工成本占業(yè)務(wù)收入的比重，它表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，如果業(yè)務(wù)發(fā)展較好，即使人工成本高，也在能夠接受的范圍之內(nèi)；如果業(yè)務(wù)發(fā)展較差，就要適當(dāng)控制人工成本支出。本行自組建以來，業(yè)務(wù)收入年均增長48％，人工成本收入比保持在37％左右，就目前發(fā)展階段來看，基本合理，但與同業(yè)比較，人工成本收入比長期目標(biāo)是略高于同業(yè)最高值。勞動分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企業(yè)在一定時期內(nèi)新創(chuàng)造的價值中有多少比例用于支付人工成本。勞動分配率比率過高表示兩種情形：①相對附加值而言，不是人均人工成本過高就是人員太多，浪費嚴(yán)重；②人均人工成本若僅達(dá)一般水平，則表明附加值過少。本行勞動分配率在2011年后穩(wěn)定在50％左右，遠(yuǎn)高于同業(yè)，而人均人工成本遠(yuǎn)低于同業(yè)水平，說明本行企業(yè)附加值較低。因此，需要建立先進(jìn)完備的企業(yè)內(nèi)部支持系統(tǒng)，使每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位都能高效率、高質(zhì)量地工作，為創(chuàng)造高附加值提供最重要最可靠的保證。人工成本利潤率反映了企業(yè)人工成本投入的獲利水平。2013年人工成本同比增長了24％，利潤僅增長了16％，人工成本利潤率下降，存在兩方面的問題：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升較快。2014年人工成本同比增長了23％，利潤增長了55％，人工成本利潤率上升，表明所采取的措施有效拉動了獲利能力提升。目前，本行結(jié)合歷年人工成本利潤率增長情況來看，人工成本增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了效益的增長，人均創(chuàng)利能力相對不足，遠(yuǎn)低于同業(yè)水平，所以人工成本利潤率長期目標(biāo)應(yīng)確定為突破100％，略低于同業(yè)最低值。人工成本含量指人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，表示企業(yè)的競爭潛力，人工成本含量低的企業(yè)競爭潛力大，反之，則競爭潛力小。全員勞動生產(chǎn)率指根據(jù)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)計算的平均每一個從業(yè)人員在單位時間內(nèi)的業(yè)務(wù)收入完成量，是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平、經(jīng)營管理水平、職工技術(shù)熟練程度和勞動積極性的綜合表現(xiàn)。本行勞動生產(chǎn)率逐年提高，2012年～2013年業(yè)務(wù)收入累計增長了46％，遠(yuǎn)低于2008年～2011年的年度增幅，業(yè)務(wù)收入增幅下降的情況下，增員成為勞動生產(chǎn)率增幅降低的主要因素。2014年及時調(diào)整增員政策，及時遏制了勞動生產(chǎn)率增長變緩，甚至下降的趨勢。每一個從業(yè)人員在單位時間內(nèi)的業(yè)務(wù)收入完成量應(yīng)保持在同業(yè)平均水平，目前，本行遠(yuǎn)低于同業(yè)水平，所以勞動生產(chǎn)率長期目標(biāo)突破100萬元／人、年。人均利潤率，或稱人均創(chuàng)利水平，它表示在一定時期內(nèi)平均每人實現(xiàn)的利潤額。本行人均利潤率逐年提高，2012年～2013年利潤累計增長了59％，遠(yuǎn)低于2008年～2011年的年度增幅，利潤增幅下降的情況下，人員增加更加抑制單位員工的創(chuàng)利能力。2014年單位員工的創(chuàng)利能力有效改善，員工總量的負(fù)增長，有效促進(jìn)了員工創(chuàng)利能力提升。與同業(yè)比較，本行人均利潤率遠(yuǎn)低于同業(yè)水平，員工創(chuàng)利能力提升空間仍然較大。將上述各項人工成本的效益指標(biāo)結(jié)合分析可以看出，人工成本收入比遠(yuǎn)高于同業(yè)，勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)低于同業(yè)，說明投入產(chǎn)出效益遠(yuǎn)低于同業(yè)。人工成本利潤率和人均利潤貢獻(xiàn)遠(yuǎn)低于同業(yè)，說明人均創(chuàng)利能力較弱，差距較大。人工成本占比與同業(yè)相比略偏高，說明在成本競爭中雖未處于劣勢，但競爭潛力較弱。總體來說，與銀行同業(yè)機(jī)構(gòu)差距較大，人工成本投入產(chǎn)出效益有待提高。

2存在問題

目前，本行的人工成本管理，雖然確立了工資總額計劃管理，工資總額“雙低”增長，效益優(yōu)先、兼顧內(nèi)部公平的三大總體原則，但在具體實施中，對合理調(diào)控總額計劃，堅決落實增效增資、減效減資，增人不增資、減人不減資的基本政策、規(guī)范列支渠道和人工成本范圍界定等方面仍缺乏有效的機(jī)制和措施。主要表現(xiàn)在以下幾方面。

2．1人工成本管理意識仍然不強(qiáng)，思想認(rèn)識還不到位

對人工成本控制的理解不全面，體現(xiàn)在缺乏主動用人工成本的理論去指導(dǎo)實際工作，比較多地關(guān)注完成任務(wù)，比較少地關(guān)注成本管理；比較多地關(guān)注人工成本投入數(shù)量，比較少地關(guān)注投入產(chǎn)出質(zhì)量。對人工成本發(fā)揮作用的內(nèi)在規(guī)律認(rèn)識不深刻，體現(xiàn)在忽視人工成本的邊際收益遞減規(guī)律，不能客觀的分析增人與增效的關(guān)系，對人工成本投入的時效性和持續(xù)性思考較少。薪酬激勵的思想導(dǎo)向不清晰，導(dǎo)致員工只關(guān)心眼前利益，不關(guān)心企業(yè)發(fā)展，不會將個人績效與所在組織以及企業(yè)的整體業(yè)績聯(lián)系起來，也不會因為組織績效提升的需要主動去提升個人的綜合能力，體現(xiàn)在績效激勵目標(biāo)不清晰，員工不能清醒的把握自我定位，不少員工比較多地關(guān)注薪酬水平與同業(yè)的差距，比較少的關(guān)注自身創(chuàng)效能力與同業(yè)的差距；比較多地關(guān)注短期激勵兌現(xiàn)，比較少的關(guān)注自身能力的長期提高。

2．2人工成本管理受相關(guān)政策制約

用工種類分為合同工和勞務(wù)工，合同工的人工成本列支在職工工資、福利費、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、社會保險、住房公積金和勞動保護(hù)費等科目，勞務(wù)工的勞動報酬、社會保險和管理費等列在勞務(wù)性支出科目，人工成本管理受用工種類和財務(wù)核算口徑的制約。人工成本預(yù)算是全面預(yù)算管理的有機(jī)組成部分，它的形成和編制必須以財務(wù)及其他專業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)為依據(jù)，同時又需要保持相對的獨立性。一份好的人工成本預(yù)算，其內(nèi)容不僅僅包括費用的支出和使用計劃，更應(yīng)涵蓋人工成本的投入產(chǎn)出效益?，F(xiàn)行的預(yù)算管理僅停留在報表制度層面，沒有建立人工成本的預(yù)算、預(yù)測和預(yù)警管理制度，缺乏人工成本預(yù)算目標(biāo)管理的有效方法，預(yù)算目標(biāo)管理沒有納入對下級行的經(jīng)營績效考核，同時也缺乏對人工成本預(yù)算管理的有效執(zhí)行，人工成本管理受預(yù)算管理相對薄弱的制約。目前，各業(yè)務(wù)條線及基層行廣泛使用業(yè)務(wù)發(fā)展競賽考核和產(chǎn)品營銷計價考核，競賽辦法層層分解，最終落實到員工形成產(chǎn)品營銷計價考核。并由對營銷人員的考核逐步發(fā)展為對全員的考核。這種基于企業(yè)計件工資分配理念的考核方法，優(yōu)點是調(diào)動員工充分利用廣泛的人際關(guān)系和交際鏈網(wǎng)開展產(chǎn)品的推廣營銷，同時能較大范圍地擴(kuò)大營銷宣傳面，并調(diào)動員工自覺學(xué)習(xí)新產(chǎn)品知識，尤其對于某些產(chǎn)品的突擊營銷，可實現(xiàn)產(chǎn)品的高效推廣。但綜觀全局，這種考核激勵簡單粗放，不可避免地會產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，包括對崗位責(zé)任制的影響、對前臺業(yè)務(wù)操作效率的影響、對整體營銷理念和企業(yè)形象的影響、對后臺業(yè)務(wù)風(fēng)險防控的影響、對客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)的影響和對員工團(tuán)結(jié)協(xié)作的影響，人工成本管理受業(yè)務(wù)發(fā)展激勵策略的制約。特別是把大量的人工成本資源投入到競賽考核，會造成部門因爭奪資源而形成內(nèi)耗，更會出現(xiàn)激勵過度、激勵不足和激勵不平衡等問題，造成人工成本的浪費，影響大部分員工的工作積極性，引起員工內(nèi)部矛盾，影響員工隊伍的和諧穩(wěn)定，造成企業(yè)發(fā)展動力不足。

2．3人工成本管理不到位

人工成本深層次研究工作亟待加強(qiáng)。人工成本管理整體水平參差不齊，缺少對影響郵儲銀行人工成本效益因素作用的研究，對此還沒有引起足夠的重視。每個員工的人工成本水平除與其個人因素有很大關(guān)系，還受企業(yè)的經(jīng)營效益、經(jīng)營策略、用工計劃、各地區(qū)的GDP、CPI、勞動力市場價格和最低工資標(biāo)準(zhǔn)的影響。人工成本管理就是要完成對生產(chǎn)經(jīng)營整個過程中因為勞動者而發(fā)生的所有費用進(jìn)行界定、支付、核算、分析、調(diào)整，重點是通過總額管理和投入產(chǎn)出效益管理，確定合理的人工成本水平，在減少無效投入的基礎(chǔ)上，不斷提高人工成本投入產(chǎn)出效益，提高人力資源投入的合理性、科學(xué)性，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。人工成本總量逐年增加但缺乏計劃性。從人工成本增資額度的用途來看，除起到保障作用的崗位工資剛性增長使用了一小部分，絕大部分的增資用于績效薪酬的普調(diào)和業(yè)務(wù)發(fā)展獎勵薪酬?，F(xiàn)行工資總額計劃調(diào)控手段過于單一，“效益優(yōu)先，兼顧公平”的分配策略過于粗放，經(jīng)常發(fā)生核增工資總額時，僅以人均創(chuàng)利、勞動生產(chǎn)率指標(biāo)確定增長幅度，而忽視了人均人工成本、人工成本含量、人工成本收入比和勞動分配率等重要效益指標(biāo)。人工成本管理缺乏有效的管理手段。在制定績效激勵和福利待遇政策時，不能運用科學(xué)的手段來預(yù)測人工成本增長對經(jīng)濟(jì)效益增長的影響。預(yù)算內(nèi)容單一、孤立，沒有把人工成本指標(biāo)體系、預(yù)算體系和調(diào)控體系引入到企業(yè)的績效管理和價值分配中，容易給下級行造成單純追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視人工成本管理的管理意識。薪酬分配中效益與公平的平衡性需要進(jìn)一步加強(qiáng)。薪酬與績效指標(biāo)的掛鉤方式還比較粗放，掛鉤指標(biāo)也不夠科學(xué)合理，僅簡單地與某一個或兩個業(yè)務(wù)規(guī)?；驑I(yè)務(wù)量指標(biāo)掛鉤，忽視了風(fēng)險防控和長遠(yuǎn)發(fā)展。不同條線之間薪酬分配差距較大，重資產(chǎn)業(yè)務(wù)輕負(fù)債業(yè)務(wù)、重業(yè)務(wù)管理輕職能管理，不利于調(diào)動相關(guān)條線員工的積極性。管理制度不健全，基礎(chǔ)工作比較薄弱。人工成本歸口管理不到位，統(tǒng)計分析標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范還不統(tǒng)一，有關(guān)數(shù)據(jù)不能全面準(zhǔn)確地反映人工成本水平。人工成本分析的數(shù)據(jù)來源少，數(shù)據(jù)資源的數(shù)量及質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了需要，不能與同業(yè)和全國各一級分行進(jìn)行同期比較。人工成本統(tǒng)計分析、預(yù)測預(yù)警等管理制度還不健全。

3對策及措施

郵政儲蓄銀行作為大型國有銀行重要組成部分，雖然完成了從郵政企業(yè)的一項業(yè)務(wù)向公司化的轉(zhuǎn)變，但長期形成的傳統(tǒng)運行模式?jīng)]有得到根本轉(zhuǎn)變，成本管理簡單粗放，人工成本管理水平亟待提高。針對目前本行存在的問題，提出以下人工成本管理的對策及措施。

3．1加強(qiáng)人工成本管理宣傳，提高人工成本管理認(rèn)識

充分認(rèn)識到人工成本管理是關(guān)系企業(yè)在市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素，是正確處理國家、企業(yè)、員工三者利益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿，是調(diào)節(jié)勞動者這個利益主體的經(jīng)濟(jì)行為，是調(diào)節(jié)勞動力資源配置形成企業(yè)激勵機(jī)制的經(jīng)濟(jì)因素，同時，也是關(guān)系員工隊伍穩(wěn)定，關(guān)系人才資源開發(fā)，關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，關(guān)系到對活勞動消耗進(jìn)行監(jiān)督、投放的重要工作。以較少的投入獲得較多的經(jīng)濟(jì)效益，確保企業(yè)增收增效，企業(yè)效益好，員工收入的增長才有保障，因此，要加強(qiáng)對人工成本管理的宣傳，使各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工增強(qiáng)人工成本管控的意識。

3．2加強(qiáng)人工成本歸口管理，規(guī)范人工成本口徑管理

人工成本管理的關(guān)鍵是構(gòu)建科學(xué)完善的人工成本管理體系。要把全過程發(fā)生的人工費用支出都納入人工成本管理的范疇。針對重復(fù)管理、多重管理造成的人工成本多頭支出，財務(wù)會計核算數(shù)據(jù)與人力資源管理統(tǒng)計口徑不一致等情況，人力資源部作為人工成本管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，應(yīng)落實管理責(zé)任，切實履行好人工成本的歸口管理職責(zé)，杜絕亂插手、亂干預(yù)的錯位管理和超出責(zé)任權(quán)限范圍的越位管理的行為發(fā)生。對于勞務(wù)用工費用由第三方機(jī)構(gòu)支付，各單位應(yīng)在勞務(wù)派遣協(xié)議中明確費用總額，實行代繳的，人力資源部應(yīng)對勞務(wù)用工的勞動報酬、管理費用、福利費用、社會保險、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、勞保費用、住房費用和其他項目做好臺賬登記。財務(wù)會計部門要規(guī)范人工成本的列支，在財務(wù)會計的核算科目和統(tǒng)計分析中，應(yīng)將勞務(wù)性支出成本細(xì)化，設(shè)置勞務(wù)用工的勞動報酬、管理費用、社會保險和其他費用等次級科目予以體現(xiàn)，還要加強(qiáng)對第三方機(jī)構(gòu)勞務(wù)外包的過程和相關(guān)票據(jù)真實性的監(jiān)督管理。在薪酬管控上做到三個一致，即臺賬記錄與集中發(fā)放一致，臺賬記錄與人力資源系統(tǒng)一致，臺賬記錄與財務(wù)列賬一致。

3．3完善人工成本預(yù)算制度

在目前實施全面預(yù)算管理的條件下，要建立人工成本預(yù)算控制責(zé)任制度，在編制和執(zhí)行人工成本預(yù)算時，必須在各單位內(nèi)部建立以人力資源部門為主的人工成本管理體系。各項人工成本的預(yù)算、支出和使用都必須建立相應(yīng)的程序，尤其是預(yù)算上報和審批程序，在人工成本預(yù)算管理中，對各項人工成本要嚴(yán)格審核，對預(yù)算外費用要嚴(yán)格監(jiān)控，履行必要的審批手續(xù)，著重于過程控制。人工成本預(yù)算標(biāo)桿要根據(jù)當(dāng)年用工總量和年度經(jīng)營預(yù)算，結(jié)合效益狀況、與地方、同業(yè)人工成本狀況的比較結(jié)果，在總成本預(yù)算控制目標(biāo)內(nèi)確定。要結(jié)合預(yù)算管理和工效掛鉤總額管理，開展人工成本總額和人均人工成本的預(yù)測，定期進(jìn)行總量指標(biāo)、機(jī)構(gòu)指標(biāo)和效益指標(biāo)的統(tǒng)計分析，動態(tài)監(jiān)測實際達(dá)到值與標(biāo)桿的差距，形成動態(tài)管理機(jī)制。通過科學(xué)有效的人工成本預(yù)算管理，可以加強(qiáng)人工成本的調(diào)控力度，對人工成本的走勢做到心中有數(shù)，避免粗放管理，確保在增加員工收入，調(diào)動員工積極性的同時，提高經(jīng)濟(jì)效益，形成良性循環(huán)。

3．4統(tǒng)籌人工成本管理與績效激勵機(jī)制

立足企業(yè)實際，使用兩三年左右的時間，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化考核指標(biāo)和考核方法，兼顧崗位履職和增收創(chuàng)效，通過科學(xué)的績效考核方法提高員工工作積極性，激勵員工持續(xù)改善個人業(yè)績和工作效能，使人工成本中的激勵性因素真正起到激勵的作用，保障性因素真正起到保障作用，盡可能減少無效支出。對職能管理和業(yè)務(wù)操作崗位員工的日常工作（模仿性工作）可嘗試推廣崗位履職負(fù)激勵，無過便是功，重點工作（創(chuàng)新性工作）正激勵，有功必有賞的激勵機(jī)制。對于營銷崗位人員，抓緊建立專職隊伍，確定業(yè)績目標(biāo)要求，單獨建立考核體系。同時要考慮逐步調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，壯大營銷隊伍，減少非營銷崗位人員的營銷要求。

3．5建立人工成本管理統(tǒng)計分析制度、報告制度和現(xiàn)場檢查制度

人工成本管理統(tǒng)計分析和報告制度主要包括人工成指標(biāo)體系的設(shè)置及定義、人工成本統(tǒng)計臺賬及報表、人工成本分析指標(biāo)體系及報告。由區(qū)分行統(tǒng)一制定人工成指標(biāo)體系的設(shè)置及定義，嚴(yán)肅人工成本臺賬填報制度，健全與人工成本有關(guān)的薪酬、保險和福利統(tǒng)計報表制度，基礎(chǔ)是建立人工成本統(tǒng)計臺賬。臺賬主要包括人工成本匯總臺賬、工資內(nèi)外收入臺賬、社會保險臺賬、職工福利費用臺賬、教育培訓(xùn)費用臺賬、職工住房公積金臺賬、勞務(wù)用工人工成本臺賬、勞保費用臺賬、其他人工成本臺賬。人工成本的分析主要采用總量分析、結(jié)構(gòu)分析、效益分析和彈性分析的方法，并形成定期報告。還要建立現(xiàn)場檢查制度，明確檢查要點，從計劃預(yù)算、制度建設(shè)、執(zhí)行管理、公平分配、規(guī)范列支等幾個方面形成嚴(yán)肅的檢查機(jī)制，實時監(jiān)控和監(jiān)督。

3．6建立人工成本預(yù)測預(yù)警制度

人工成本預(yù)測是對人均人工成本、人工成本總額和人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)開展預(yù)測。人工成本預(yù)警制度包括人工成本預(yù)警線的制定、人工成本監(jiān)測、人工成本預(yù)警線的、人工成本預(yù)警線的運用等內(nèi)容。建議人工成本預(yù)警采用“一高三低”的定性模型，即：高人均人工成本，低人工成本含量，低人工成本收入比和勞動分配率的標(biāo)桿。從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益角度考慮，一定的人工成本投入應(yīng)帶來一定的產(chǎn)出效益，當(dāng)企業(yè)人均人工成本增長時，人均增加值和人均業(yè)務(wù)收入也應(yīng)有所增長，且增長幅度應(yīng)高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經(jīng)濟(jì)效益的提高，這才是增收增效的人工成本。因此，進(jìn)行人工成本控制的目的是要降低人工成本在總成本中的比重，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭能力，降低人工成本在業(yè)務(wù)收入中的比重，增強(qiáng)人工成本的支付能力，降低人工成本在勞動分配率中的比重，增強(qiáng)人力資源的開發(fā)能力。對人均人工成本水平增長過快，人工成本含量上升，又同時出現(xiàn)人工成本利潤率下降，勞動分配率、人工成本收入比過高的單位，在年終決算時，要分析具體原因，進(jìn)行預(yù)報預(yù)警，并根據(jù)分析情況采取措施進(jìn)行調(diào)控，調(diào)控的關(guān)鍵是加強(qiáng)對工資總額和勞務(wù)性支出總額的管理。對于控制較好的單位，在保持人工成本合理比例的基礎(chǔ)上，允許適度提高工資總額；對于失控的單位，要限制工資總額的增長，并督促采取有力措施調(diào)整各項成本和收入關(guān)系，必要時執(zhí)行成本否決制度。

4相關(guān)配套措施

4．1加強(qiáng)精細(xì)化管理與宏觀調(diào)控的結(jié)合

細(xì)化控制指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化管理人工成本發(fā)生的整個過程，將人工成本控制指標(biāo)納入對各級分行領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核的內(nèi)容，對人工成本雙向失控的單位要追究領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。制定人工成本管理獎懲措施，按照各單位增收節(jié)支程度，提取一定比例工資總額作為獎勵基金，對管理水平突出的應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)班子績效獎勵中體現(xiàn)，對管理水平較差的除核減新增效益工資，還應(yīng)對責(zé)任人進(jìn)行處罰。

4．2加強(qiáng)定員定編工作

開展崗位分析，制定崗位說明書，開展定額、定編、定崗、定員工作，減少冗員、堵塞漏洞，限制人才高消費，減少人工成本無效支出，最大限度降低人力資源的無效損耗。崗位說明書的制定，要區(qū)分開每項工作是屬于模仿性工作，還是創(chuàng)新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、規(guī)范化、僵化、可控、集權(quán)、合作的屬性，創(chuàng)新性工作具有創(chuàng)新性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、變化、失控、放權(quán)、競爭的屬性。對于模仿性工作逐項制定工作流程或業(yè)務(wù)流程記入崗位說明書，對于創(chuàng)新性工作要從決策效度確定工作目標(biāo)并記入崗位說明書。

4．3建立關(guān)鍵崗位特殊津貼制度

企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵靠人才，要發(fā)揮人才的作用就必須營造良好的環(huán)境，建立關(guān)鍵崗位特殊津貼制度，加強(qiáng)崗位競聘，形成競爭機(jī)制，有利于吸引和留住人才，緩解人均人工成本外部競爭劣勢的不足。

4．4創(chuàng)建學(xué)習(xí)型銀行