導(dǎo)語：如何才能寫好一篇對工程項目管理的看法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：項目管理；成本管理；成本核算；預(yù)控成本；目標(biāo)成本；電算化

工程建設(shè)是社會活動中的一個重要組成部分，在經(jīng)過一個漫長的計劃經(jīng)濟(jì)時代后，社會已轉(zhuǎn)入了市場經(jīng)濟(jì)的體制，在以往的那種計劃性，指令性的社會經(jīng)濟(jì)活動中，所有工程建設(shè)運(yùn)行的體制、程序，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)今社會發(fā)展的需要了。經(jīng)過適時的改革，工程建設(shè)已實行招投標(biāo)制多年，為了提高建設(shè)工程項目管理水平，促進(jìn)建設(shè)工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化和國際化，2006年中華人民共和國建設(shè)部又出臺了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326-2006，工程建設(shè)項目施工實行“項目管理”化，施工企業(yè)實行管理層與勞務(wù)各層分離，組建工程項目部管理工程項目部，引進(jìn)勞務(wù)隊伍進(jìn)行施工的方式，已由陌生變得熟悉，并逐步規(guī)模建設(shè)施工管理力量和勞動力資源的需要，各證明了工程建設(shè)的工期質(zhì)量成本：減輕了施工企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的阻力，項目法施工管理成為工程建設(shè)管理體制較為成功的產(chǎn)物。

1. 項目管理運(yùn)行了很多年至今，項目管理的體制及方式、方法等已經(jīng)

得到了極大的發(fā)展和完善。項目管理和一般管理一樣，要求必要的組織、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制、人力資源來配合，但同時又有它的獨特性、動態(tài)性。項目管理的核心是項目，因此所有管理、服務(wù)都要以項目為核心。工程項目的管理以質(zhì)量、速度、成本為中心，而降低成本則是中心中的中心。

企業(yè)是一個以經(jīng)濟(jì)活動為主體的集合體，它的注定目標(biāo)是實現(xiàn)利潤。目前，工程建設(shè)市場90%的招投標(biāo)已采取工程量清單報價的方式，工程預(yù)決算也正逐步走向正規(guī)化，靠以前那種不正規(guī)的招投標(biāo)方式和工程預(yù)決算等來獲取效益的做法已經(jīng)是過去，只有轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化、細(xì)化項目的管理，采取一些科學(xué)的方法，建立健全完善管理機(jī)制，加大力度苦修內(nèi)功，才能適應(yīng)變幻的市場，才能在激烈的競爭中得以生存和發(fā)展。

2. 項目管理的成敗與否，項目經(jīng)理是關(guān)鍵因素，思想意識、關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變首

先應(yīng)從項目經(jīng)理開始。一般情況下，公司對某一個工程項目投標(biāo)之前，基本上有了項目經(jīng)理的人選，也有了項目管理班子的構(gòu)架。概括說對項目經(jīng)理有以下幾點：

（1）在日常的工作中，要做到三勤，即眼勤、手勤、腳勤。用心觀察施工現(xiàn)場，善于找出問題，解決問題，勤于計算，做到心中有數(shù)；

（2）和業(yè)主、業(yè)主委派的代表需保持良好合作關(guān)系，根據(jù)個人的特點，努力協(xié)調(diào)與配合。

（3）始終要有成本管理的意識，從自身做起，從小事做起。

（4）禮賢下士，凝聚人才，善于與人溝通，營造一個舒適、輕松的工作、生活環(huán)境，使項目班子形成一個團(tuán)結(jié)的集體。

3. 施工企業(yè)一般都實行二級核算，三級管理制度，由公司到分公司，項目，再到具體的施工項目。按照目前推行的項目經(jīng)理責(zé)任制和成本核算的基本做法，首先是將工程成本中的制造成劃分出來，稱之為項目施工成本，獨立進(jìn)行核算、考核。作為項目管理的目標(biāo)成本。它由施工項目的基層管理機(jī)構(gòu)（分公司）組織有關(guān)管理部門進(jìn)行測算，作為項目管理部的施工成本指標(biāo)。直接費測算以施工組織總設(shè)計，施工定額為依據(jù)。這個預(yù)控成本的測算值極為重要，因綜合考慮施工的各個方面，充分估測各種不利因素和緩解，甚至一些不可預(yù)見因素也應(yīng)做為參考，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。定的過高會算還企業(yè)自身的利益，也不利于項目管理水平的提高。

4. 項目法施工管理的實行，加上勞務(wù)市場、材料市場、技術(shù)市場機(jī)具租賃市場的價格、質(zhì)量等不確定因素的存在，施工前期的策劃工作非常重要，除了要考慮工序，還要考慮施工措施和材料的安排。技術(shù)準(zhǔn)備也要認(rèn)真進(jìn)行，相關(guān)技術(shù)人員，相關(guān)的技術(shù)難題，施工方案都要提前進(jìn)行準(zhǔn)備確定，建立健全各種責(zé)任制及保證體系。盡一切努力避免返工現(xiàn)象出現(xiàn)，這對項目成本控制也是極為重要的，須知，不返工，就是最大的節(jié)約和利潤。

5. 常言道：涓涓細(xì)流、匯成江海；積沙成山，積小成大。節(jié)支增效也是這個道理，它體現(xiàn)在施工管理的各個方面，在平日點點滴滴的工作中積累而成，這就是他的全方位性。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個工作崗位都與成本管理相關(guān)聯(lián)。從勞務(wù)隊伍的管理、核算，從材料、設(shè)備的計劃、采購、進(jìn)場、入庫到進(jìn)場、出庫，都有一系列措施相對應(yīng)，并在成本管理體系中加以明確。調(diào)動每個員工的積極性，發(fā)揮出他們的主觀能動性，強(qiáng)化他們的主人翁意識，給能者以發(fā)揮的空間，推動項目各項工作的順利進(jìn)行。

篇2

關(guān)鍵詞： 建筑工程 項目管理

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

（一）、項目的概念

項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。” 美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?德國國家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！?/p>

（二）、項目的特征

項目有一個明確界定的目標(biāo)――一個期望的結(jié)果或產(chǎn)品。一個項目的目標(biāo)通常依照工作范圍、進(jìn)度計劃和成本來定義。例如，一個項目的目標(biāo)可能是在10個月內(nèi)把一種滿足預(yù)選規(guī)定的性能規(guī)格的新炊具，按50萬美元的預(yù)算推銷給予市場，而且期望工作范圍能夠高質(zhì)量地完成，使客戶滿意。

項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，也就是許多不重復(fù)的任務(wù)以一定的順序完成，以便達(dá)到項目目標(biāo)。

項目需運(yùn)用各種資源來執(zhí)行任務(wù)，資源可能包括不同的人力組織、設(shè)備、原材料和工具。例如，一次婚禮就是一個可能包括籌備人、鮮花商、大型高級轎車和接待大廳等資源的項目。

項目有具體的時間計劃或有限的壽命。它有一個開始時間和目標(biāo)必須實現(xiàn)的到期日。例如，整修一所小學(xué)可能必須在6月20日至8月20日的時間內(nèi)完成。

項目可能是獨一無二的、一次性的努力。某些項目，如設(shè)計和修建空間站，就是獨一無二的，因為以前從未試過。另外一些項目，例如開發(fā)一種新產(chǎn)品、建一幢房、籌劃一次婚禮，則因其特定的需求而成為獨一無二的，例如，一場婚禮可能是一個簡單而隨便的場合，讓許多朋友來教堂而已，或許它也可能是一次為王子籌劃的場面富麗的活動。

每個項目都有客戶?？蛻羰翘峁┍匾馁Y金，以達(dá)成目標(biāo)的實體，它可能是一個人，或一個組織，或由兩個或更多的人構(gòu)成的一個團(tuán)隊，或是許多個組織。當(dāng)一個承約商為一對夫婦建一幢定做的房子時，這對夫婦就是資助這一項目的客戶。當(dāng)一個公司從政府那兒獲得資金開發(fā)一種處理放射性原料的自動化設(shè)備時，客戶就是政府機(jī)構(gòu)，當(dāng)某個公司提供獎金給一組雇員，來升級公司的管理信息系統(tǒng)，客戶這個詞將具有一個更廣泛的涵義，不僅包括目標(biāo)資助人（公司管理層），而且包括其他利害關(guān)系方，例如，將成為信息系統(tǒng)最終用戶的人們。管理項目的人員和項目團(tuán)隊必須成功地完成項目目標(biāo)，以使客戶滿意。

最后，項目還有一定的不確定性。一個項目開始前，應(yīng)當(dāng)在一定的假定和預(yù)算基礎(chǔ)上準(zhǔn)備一份計劃。用文件記錄這些假定是很重要的，因為它們將影響項目預(yù)算、進(jìn)度計劃和工作范圍的發(fā)展。項目以一套獨特的任務(wù)、任務(wù)所需的時間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假定條件，并以資源的相關(guān)成本估計為基礎(chǔ)。這種假定和預(yù)算的組合產(chǎn)生了一定程度的不確定性，影響項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。

（三）、我國工程項目管理發(fā)展的特點

作為現(xiàn)代管理科學(xué)的重要分支學(xué)科“工程項目管理”，1982年引進(jìn)到我國，1988年在全國進(jìn)行應(yīng)用試點，1993年正式推廣，至今已經(jīng)10多年了。在各級政府、建設(shè)主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，形成了我國工程項目管理的四大特點：

1、工程項目管理與工程建設(shè)管理方式改革相結(jié)合。

工程項目管理是一種新的工程建設(shè)管理方式，這種管理方式與工程建設(shè)的目的相一致，是以工程項目為出發(fā)點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設(shè)的生產(chǎn)力。

2、工程項目管理與我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展相結(jié)合。

我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人（買方），承包單位（賣方）和監(jiān)理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯(lián)系在一起的，并由此形成了我國工程建設(shè)管理體制的四大主要內(nèi)容：項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。

3、已經(jīng)初步形成了我國的工程項目管理“三個一”。

即一門工程項目管理學(xué)科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續(xù)發(fā)展工程項目管理的堅實基礎(chǔ)。

4、我國工程項目管理學(xué)術(shù)活動活躍。

在大學(xué)里已經(jīng)將“建筑管理工程專業(yè)”更名為“工程管理專業(yè)”，說明這個專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)就是造就項目管理人才。在繼續(xù)教育方面，工程項目管理的教材有：全國施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)教材、全國工程建設(shè)監(jiān)理工程師培訓(xùn)教材、全國工商管理建筑業(yè)培訓(xùn)《工程項目管理》教材等等。已進(jìn)行工程項目管理知識學(xué)習(xí)的達(dá)一百多萬人（含學(xué)習(xí)工程建設(shè)監(jiān)理知識者）。全國從事項目管理研究的學(xué)術(shù)團(tuán)體有“中國優(yōu)選法、統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會項目管理學(xué)會”、“中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會”、“中國建筑學(xué)會建筑統(tǒng)籌管理分會”等。從事工程項目管理學(xué)術(shù)研究的專家、教授是一支很大的隊伍。每年發(fā)表的工程項目管理研究學(xué)術(shù)論文、科研成果都很多。

（四）、我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

1、復(fù)雜性程度高。

建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

2、項目進(jìn)行中不確定性程度大。

建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。

3、建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理。

目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。

體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段。

除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型

結(jié)語

以上是本人對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

參 考 文 獻(xiàn)

篇3

關(guān)鍵詞：項目管理；自然辯證法；系統(tǒng)方法

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會科技的進(jìn)步，工程項目的規(guī)模也越來越大，項目管理越來越系統(tǒng)化、專業(yè)化，我們需要一個正確的理論作為依據(jù)對項目進(jìn)行全方位地管理。自然辯證法中的系統(tǒng)方法在項目管理中得到了廣泛的應(yīng)用。

一、自然辯證法的實踐指導(dǎo)意義

（一）自然辯證法簡介

自然辯證法是哲學(xué)體系中的一個重要分支學(xué)科，是關(guān)于自然界和科學(xué)技術(shù)發(fā)展的一般規(guī)律以及人類認(rèn)識自然、改造自然的一般方法的科學(xué)理論體系。自然辯證法屬于哲學(xué)門類，它研究的是自然界和科學(xué)技術(shù)發(fā)展的一般規(guī)律以及認(rèn)識自然和改造自然的一般方法，而不是自然界發(fā)展的某一具體規(guī)律、科學(xué)技術(shù)某一學(xué)科發(fā)展的特殊規(guī)律以及科學(xué)技術(shù)中具體學(xué)科的特殊研究方法。

自然觀是人們對自然界的總體看法和根本觀點[1]。它吸取了歷史上自然觀的精華，摒棄了舊自然觀的糟粕，研究和認(rèn)識自然界存在和演化的科學(xué)圖景及自然界存在和演化的特征和規(guī)律，并研究和認(rèn)識人與自然的辯證關(guān)系。

科學(xué)技術(shù)觀是關(guān)于科學(xué)技術(shù)及其發(fā)展的以及科學(xué)技術(shù)與社會的關(guān)系的總看法、總觀點[1]。馬克思、恩格斯把科學(xué)和技術(shù)作為一種社會想象來考察，科學(xué)技術(shù)發(fā)展到現(xiàn)在發(fā)生了深刻的變化，其成果已廣泛滲透到社會生產(chǎn)和生活的各個領(lǐng)域。

科學(xué)技術(shù)方法論是人們對自己從事科學(xué)技術(shù)研究所運(yùn)用的認(rèn)識和實踐方法的哲學(xué)概括[1]?？茖W(xué)技術(shù)方法論是關(guān)科學(xué)技術(shù)研究中常用的一般方法的理論，是科學(xué)研究和工程技術(shù)研究一般方法的性質(zhì)、特點、內(nèi)在聯(lián)系和發(fā)展變化的理論體系[2]。科學(xué)技術(shù)方法論對社會認(rèn)識實踐具有重要的自導(dǎo)意義，唯物辯證主義的認(rèn)識論和方法論系統(tǒng)闡述了我們在實踐中所用的方法、技術(shù)和邏輯過程。

（二）自然辯證法的實踐指導(dǎo)意義

恩格斯指出：“一個名族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻不能沒有理論思維?！痹诳茖W(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，哲學(xué)對科學(xué)技術(shù)的發(fā)展作用越來越大、越來越明顯。我們要促進(jìn)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，并通過他的發(fā)展來推動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會的進(jìn)度，需要一個正確的哲學(xué)理論來指導(dǎo)我們進(jìn)行研究，自然辯證法為我們提供這一整套理論，要求我們要用系統(tǒng)的觀點來研究問題、解決問題。

二、工程項目管理中的自然辯證法

（一）工程項目管理

“項目”一詞越來越多地廣泛應(yīng)用于社會經(jīng)濟(jì)和文化生活的各個方面。其定義很多，國際標(biāo)準(zhǔn)《質(zhì)量管理——項目管理質(zhì)量指南（ISO10006）》定義項目為：“由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)，包括時間、成本和資源的約束條件?！?/p>

“項目管理”就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時的、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以對項目進(jìn)行全過程的動態(tài)管理，實現(xiàn)項目的目標(biāo)[3]。

工程項目是最為常見也是最為典型的項目類型，是項目管理的重點。工程項目的對象通常是有著預(yù)定要求的工程技術(shù)系統(tǒng)。項目本身就是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，它由許多子項、分項和工程活動構(gòu)成，項目管理必須包括整個系統(tǒng)的管理。完整的項目管理工作過程包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等。項目管理應(yīng)該包括全部的管理任務(wù)，有工期、費用、質(zhì)量（技術(shù)）、合同、資源、組織和信息等的管理。

（二）運(yùn)用系統(tǒng)方法進(jìn)行工程項目管理

自然辯證法中的系統(tǒng)方法就是從系統(tǒng)整體的觀點出發(fā)，全面地把握和控制對象，綜合探索系統(tǒng)中要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)與系統(tǒng)的相互作用和變化規(guī)律，以達(dá)到最佳的解決問題的科學(xué)方法。運(yùn)用系統(tǒng)方法進(jìn)行工程項目管理是一種科學(xué)的管理理念。

系統(tǒng)方法的一般步驟:闡明問題目標(biāo)選擇系統(tǒng)方案系統(tǒng)分析系統(tǒng)選擇決策實施計劃。系統(tǒng)方法在工程項目管理中存在著廣泛的應(yīng)用空間。并將給工程項目管理帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益和良好的社會效益[4]。

1.系統(tǒng)方法在工程項目管理中的內(nèi)在要求性

工程項目具有一次性、系統(tǒng)性、產(chǎn)品固定性、成果的不可挽回性、體積龐大、操作空間有限、技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模宏大等技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點，從而對立項的正確性和目標(biāo)的實現(xiàn)提出了很高的要求。每個工程項目都是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，包括許多的子項目，也包括管理項目的人——管理者。工程項目管理者的素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、經(jīng)營素質(zhì)與方法等，是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的主導(dǎo)因素。:

（1）現(xiàn)代項目管理具有特征：“1）項目管理理論、方法、手段的科學(xué)化。這是現(xiàn)代項目管理最顯著的特征?，F(xiàn)代項目管理吸收并使用了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的最新成果，具體表現(xiàn)在現(xiàn)代管理理論的應(yīng)用如系統(tǒng)論、信息論、控制論、行為科學(xué)等在項目管理中的應(yīng)用；現(xiàn)代管理方法的應(yīng)用；管理手段的現(xiàn)代化，最顯著的是計算機(jī)的使用。2）項目管理的社會化和專業(yè)化。由于現(xiàn)代社會對項目的要求越來越高，項目的數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大，越來越復(fù)雜，需要職業(yè)化的項目管理者，這樣才能有高水平的項目管理。3）項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。項目管理是一項技術(shù)性非常復(fù)雜的工作，要符合社會化大生產(chǎn)多，使得項目管理日趨國際化。”[5]

（2）工程項目管理過程的內(nèi)容：包括項目成本管理、項目范圍管理、項目質(zhì)量管理、項目時間管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理等。

項目管理是一種綜合性的工作，在某一工作區(qū)域內(nèi)采取行動或不采取行動，都會對另一個工作區(qū)域產(chǎn)生影響。這種內(nèi)在的相互作用可能是很明確的、可以把握的，也可能是不確定的、難以把握的。由于存在這種內(nèi)在的相互作用，所以需要管理者對各種項目目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡。在各種管理中，要有整體和全局觀念。任何一個子系統(tǒng)、子項目都不能脫離整體，一旦脫離整體，其組織就不能發(fā)揮應(yīng)有的功能。

2.進(jìn)行工程項目管理的系統(tǒng)方法

系統(tǒng)不僅是整體的，也是開放的。系統(tǒng)的內(nèi)外部環(huán)境也會影響到管理者對項目的管理。如何處理系統(tǒng)的開放性問題，管理學(xué)中的SWOT方法為我們提供了工具，其哲學(xué)依據(jù)就是開放性原理。SWOT是在進(jìn)行項目選擇時最常見的對項目優(yōu)劣進(jìn)行分析的方法。如下圖所示：

左右框代表內(nèi)因，上下框代表外因；Ⅰ、Ⅱ代表積極因素，Ⅲ、Ⅳ代表消極因素?？騼?nèi)內(nèi)容表示：（1）上邊的Ⅰ為內(nèi)部積極因素，即自身優(yōu)勢（Strength）；（2）左邊Ⅱ為外來積極因素，即外部機(jī)會（Opportunity）；（3）下邊Ⅲ為外來消極因素，即外部威脅（Threat）；（4）右邊Ⅳ為內(nèi)部消極因素，即自身劣勢（Weakness）。

在承接一個項目之前，以項目團(tuán)隊為中心進(jìn)行SWOT分析有助于提高決策的理性，減少決策的失誤。其方法是：（1）列出團(tuán)隊自身的優(yōu)勢以及如何充分地發(fā)揮這些優(yōu)勢，并填入Ⅰ。（2）列出該項目提供了什么外來機(jī)會以及如何充分利用這些機(jī)會，并填入Ⅱ。（3）列出可能影響項目成功的威脅以及如何處理這些威脅，并填入Ⅲ。（4）列出團(tuán)隊自身弱勢以及怎樣將影響降至最小，并填入Ⅳ。

SWOT方法就是如何利用內(nèi)部的變化去適應(yīng)外部環(huán)境。項目目標(biāo)要能實現(xiàn)，就必須發(fā)揮優(yōu)勢克服劣勢，抓住機(jī)遇避免威脅。

任何事物都是質(zhì)和量的統(tǒng)一體，事物質(zhì)和量的統(tǒng)一體現(xiàn)在“度”的范疇里?！啊取且皇挛锉３肿约嘿|(zhì)的數(shù)量界限，是事物的質(zhì)所能容納的量的話動范圍。辯證法認(rèn)為，事物矛盾雙方的比例、事物發(fā)展的過程.都是有‘度’的，事物在‘度’的范圍內(nèi)的變化是量變，它能保持事物的穩(wěn)定狀態(tài)，維系事物特定的質(zhì)。此時，事物總體上處于協(xié)調(diào)、穩(wěn)定、有序的和諧狀態(tài)。”[6]協(xié)調(diào)是項目管理的一項重要工作，要取得一個成功的項目，協(xié)調(diào)具有重要的作用。

協(xié)調(diào)可以使矛盾的各個方面居于統(tǒng)一體中，解決它們的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運(yùn)行過程順利。在項目實施過程中，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。在整個項目的目標(biāo)設(shè)計、項目定義、設(shè)計和計劃、實施控制中有著各式各樣的協(xié)調(diào)工作。

三、結(jié)語

工程項目由于諸如市場條件越來越苛刻，項目變得越來越大，行業(yè)變化速度加快等原因，越來越需要更專業(yè)、更高級、更系統(tǒng)地進(jìn)行管理，自然辯證法對項目提供了重要的管理理論基礎(chǔ)。運(yùn)用自然辯證法的觀點和方法，來指導(dǎo)我們工程項目管理及其他學(xué)科的學(xué)習(xí)和工作具有重要的實踐意義。它告訴我們一個正確的思維方式和處理問題的方法。自然辯證法貫穿在我們學(xué)習(xí)工作的各個方面。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙修渝.自然辯證法概論[M].重慶：重慶大學(xué)出版社，2001.

[2]沈楊.軟件工程中的自然辯證法[J].中國科技信息，2005，（6）.

[3]成虎.工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2006.

[4]俞慧玲.運(yùn)用系統(tǒng)方法進(jìn)行工程項目管理[J].水路運(yùn)輸文摘，2005，（2-3）.

篇4

建設(shè)工程項目管理是指自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project　Planning）和項目控制（Project　Control），以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。而《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）中2.0.2條解釋，建設(shè)工程項目管理（construction　project　management）是指運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。簡稱為項目管理。

1、項目管理的核心

一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者、總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。

2、業(yè)主方項目管理的方式

業(yè)主方項目管理的方式主要有：

2.1業(yè)主方自行項目管理。

2.2業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理任務(wù)。

2.3業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理。

3、業(yè)主方項目管理的目標(biāo)

業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，是各參建方各自項目管理目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。業(yè)主方項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)是指項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)是指項目的動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。

項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。

4、業(yè)主方項目管理的職能

4.1決策職能。建設(shè)項目的建設(shè)過程是一個系統(tǒng)的決策過程，每一建設(shè)階段的啟動靠決策。前期決策對設(shè)計階段、施工階段及項目建成后的運(yùn)行，均產(chǎn)生重要影響。業(yè)主方應(yīng)收集項目的有關(guān)資料，廣泛收取信息以便為能做出更好更有效的決策做好充分的準(zhǔn)備。

4.2組織職能。業(yè)主方是項目全過程的組織和管理者，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。業(yè)主方負(fù)責(zé)項目立項、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，選擇勘察、初步方案設(shè)計和施工圖設(shè)計單位，確定監(jiān)理單位，通過招投標(biāo)選擇優(yōu)秀的施工總包單位。

4.3管理職能。業(yè)主方是項目管理參建各方的管理目標(biāo)和管理制度的確定者，應(yīng)明確參建各方的項目管理基本目標(biāo)、管理責(zé)任，建立完善的項目管理體系，建立健全各項管理制度，制定項目管理辦法和規(guī)章制度。

4.4保障職能。業(yè)主方應(yīng)做好項目的前期各項準(zhǔn)備工作，編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金足額到位。業(yè)主方應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)利、履行其義務(wù)，及時處理好項目過程中出現(xiàn)的各種問題，保證項目和實施和順利進(jìn)行。

5、項目目標(biāo)實現(xiàn)的主要措施和方法

5.1組織措施。建立科學(xué)的項目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，業(yè)主方項目必須分包時應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮業(yè)主方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包還是由業(yè)主方自行采購，業(yè)主方應(yīng)根據(jù)具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟(jì)方面加以綜合考慮。有時單是從價格角度看是節(jié)省了，但確增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上違背了集約化原則。

5.2管理措施。任何一個建設(shè)工程項目的實施過程就是檢驗項目管理體系建設(shè)是否完整和科學(xué)的過程，其管理的內(nèi)容是需要根據(jù)不同建設(shè)項目的具體情況而決定實施不同的項目管理措施。項目管理主要是目標(biāo)控制，根據(jù)具體的工程項目的施工工期、施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應(yīng)的管理理念，以達(dá)到對項目施工過程中的進(jìn)度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等全方位的管理和控制。

5.3經(jīng)濟(jì)措施。工程項目經(jīng)濟(jì)管理首先包括項目管理中所涉及或發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)合同，從談判、簽約、履約、過程控制和結(jié)算等工作進(jìn)行全過程管理。其次是工程項目預(yù)算管理中所包括的項目設(shè)計預(yù)算、施工預(yù)算。再次就是工程項目成本管理，即在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學(xué)管理工作。

篇5

關(guān)鍵詞: 施工管理 工程項目 費用 進(jìn)度 質(zhì)量

前言

隨著我國工程項目施工行業(yè)的蓬勃發(fā)展,市場競爭也日趨激烈，市場的“雙面效應(yīng)”給工程項目的管理也帶來了壓力。這就要求項目管理必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強(qiáng)工程費用、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)的控制，協(xié)調(diào)好合同各方公共關(guān)系，還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。工程項目如何管理，才能使自己立于不敗之地，這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。

1.工程項目實施階段的管理

工程項目實施階段的主要任務(wù)是將“藍(lán)圖”變成工程項目實體，實現(xiàn)投資決策意圖。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財務(wù)最多，工程項目管理的難度也最大。主要包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量的控制，三項控制沒有輕重之分，同等重要并有機(jī)結(jié)合。

1.1費用控制

工程項目是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭,也是施工企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。強(qiáng)化費用控制,實現(xiàn)項目效益最大化,一直是廣大施工企業(yè)共同追求的目標(biāo)。費用控制是工程項目費用管理的核心部分，是項目管理的關(guān)鍵工作。進(jìn)行費用控制時，應(yīng)注意以下幾點原則：

1.1.1成本最低化原則

施工單位應(yīng)根據(jù)市場價格及企業(yè)自身狀況編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應(yīng)注意成本降低的合理性。施工定額還應(yīng)根據(jù)市場價格的變動，經(jīng)常地進(jìn)行調(diào)整。

1.1.2全面成本控制原則

成本控制應(yīng)做到“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，但又人人不管的現(xiàn)象。

1.1.3目標(biāo)管理原則

項目施工前，應(yīng)制定項目費用控制目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性，太高則易造成浪費，太低又難以保證質(zhì)量。如果費用控制目標(biāo)確定得合理，項目施工的實際費用就該與費用目標(biāo)相差不大。相差的太多，則不是目標(biāo)確定有問題，就是項目施工有不善的地方。

1.1.4動態(tài)控制原則。工程項目的費用控制不僅是對項目建設(shè)過程中發(fā)生費用的監(jiān)控和大量數(shù)據(jù)的收集，更重要的是對各類費用數(shù)據(jù)進(jìn)行正確分析并及時采取有效措施，從而達(dá)到將項目發(fā)生的費用控制在目標(biāo)范圍之內(nèi)。在確定了項目費用控制目標(biāo)之后，必須定期地進(jìn)行費用計劃值與實際值的比較，當(dāng)實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以確保費用目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.1.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理及各負(fù)責(zé)部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時又擁有成本控制的權(quán)力，項目經(jīng)理要對各部門在費用控制過中的業(yè)績進(jìn)行定期的考核，并做到有獎有罰。

1.2進(jìn)度控制。

在工程項目進(jìn)度計劃的實施過程中，由于受到種種因素的干擾，經(jīng)常造成實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差。這種偏差得不到及時糾正，必將影響進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，在項目進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中，必須采取系統(tǒng)的控制措施，經(jīng)常地進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，以現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施。

項目施工單位應(yīng)在充分掌握工程量的基礎(chǔ)上編制項目進(jìn)度計劃，確定計劃工期。進(jìn)度計劃編制完成后，并不是將它束之高閣，在工程項目實施過程中，管理者應(yīng)經(jīng)常地、定期地對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。進(jìn)度監(jiān)測的系統(tǒng)過程包括以下內(nèi)容：進(jìn)度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查，實際進(jìn)度數(shù)據(jù)的加工處理與實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的對比分析。進(jìn)而分析出產(chǎn)生偏差的主要原因，并分析進(jìn)度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期，根據(jù)其影響程度，采取相應(yīng)的進(jìn)度調(diào)整措施，調(diào)整項目進(jìn)度計劃。

1.3質(zhì)量控制

施工單位是工程質(zhì)量形成的主體，要對工程質(zhì)量負(fù)全面責(zé)任。認(rèn)真做好工程質(zhì)量管理是工程項目施工項管理中最為重要的環(huán)節(jié),施工質(zhì)量是施工企業(yè)的生命,是企業(yè)立足市場的根本。

1.3.1施工單位應(yīng)建立健全質(zhì)量管理體系。制定質(zhì)量管理體系文件。質(zhì)量管理體系文件是施工單位工程質(zhì)量管理的依據(jù)，要組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)討論，全面貫徹落實，強(qiáng)化質(zhì)量意識，落實質(zhì)量責(zé)任，同時層層簽訂質(zhì)量責(zé)任保證書,使質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)落實到每一個人。

1.3.2嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量驗收制度。工程質(zhì)量監(jiān)督人員應(yīng)做到質(zhì)量的全過程管理,對出現(xiàn)的質(zhì)量問題必須查明原因,追查責(zé)任,并跟蹤檢查整改措施的落實情況。在全面抓好施工質(zhì)量的同時,應(yīng)針對不同階段的工程特點有針對性地加大管理措施,嚴(yán)把材料采購和進(jìn)場質(zhì)量驗收關(guān),杜絕不合格品材料混入現(xiàn)場。

2 .工程項目的驗收

工程項目在竣工驗收合格后才能進(jìn)行工程結(jié)算，因此驗收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后盡快完成。有些施工單位進(jìn)行施工驗收相當(dāng)緩慢，大部分是因為施工過程資料不齊全，后補(bǔ)資料造成的。工程項目資料必須在施工過程中就收集、整理、歸檔，并隨時接受工程監(jiān)管部門的監(jiān)督檢查。工程項目施工過程是一個程序化的過程，只有最終通過驗收，才能交付使用。

3.工程項目的保修

篇6

中心詞匯:電力工程、項目管理

電力工程項目管理應(yīng)提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目的和企業(yè)資源總體規(guī)劃指點下的項目組合管理的理念。工程項目管理跟企業(yè)的開展和企業(yè)的運(yùn)營管理有著千絲萬縷的關(guān)系。那么企業(yè)的項目管理怎樣在完成項目目的的前提下使利益最大化呢?下面就談一下團(tuán)體深刻的看法。

1增強(qiáng)平安管理,確保企業(yè)平安消費

平安是企業(yè)的生命底線,平安消費能為員工帶來幸福、社會動搖、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的開展。應(yīng)正確看法把握平安消費的規(guī)律,看法到事故條件隨時能夠構(gòu)成,因此應(yīng)鍥而不舍地同麻木、大意、不擔(dān)任任三大平安管理朋友做妥協(xié),這是保證電力施工企業(yè)平安消費的要害。具體措施是:第一、對進(jìn)入項目部的一切施工人員停止平安教育,進(jìn)一個教育一個,無論是老職工,還是新學(xué)員,都要停止平安考核,合格前方能發(fā)放本項目部上崗證進(jìn)入工地施工。這樣,經(jīng)過學(xué)習(xí)教育使進(jìn)入工地的職工對施工現(xiàn)場有一個新的看法、新的了解,這樣就會不時提高平安看法。對外協(xié)隊及暫時工進(jìn)入項目部要停止嚴(yán)厲的資歷審查及身體反省,停止平安管理規(guī)則及規(guī)程的系統(tǒng)學(xué)習(xí),并停止必要的施工技藝培訓(xùn),提高自我防護(hù)看法。要求各專業(yè)針對本工程特點及專業(yè)特點,編制出風(fēng)險點、風(fēng)險源、風(fēng)險面及防護(hù)措施,作為向職工停止平安交底的主要內(nèi)容,并在作業(yè)面做出清楚標(biāo)識,警示施工人員。第二、嚴(yán)厲執(zhí)行各專業(yè)施工隊的站班交底、及作業(yè)指點書,嚴(yán)重施工方案交底任務(wù),交底人及被交底人必需簽字。堅持每周各專業(yè)的平安學(xué)習(xí)活動,讓職工深化學(xué)習(xí)平安管理規(guī)則及制度,學(xué)習(xí)事故案例,使每個職工一直牢記平安、保證平安,使施工組織順利停止。應(yīng)用平安事故通報、平安事故錄相,平安演講、平安事故案例停止教育,應(yīng)用家庭環(huán)境教育,使每個職工從自我看法上構(gòu)成“我要平安”的理念。

2電力工程項目的工期管理分析

電力工程項目的工期管理,要求在保證工程質(zhì)量、浪費本錢的準(zhǔn)繩下能依照預(yù)期的時間進(jìn)度完成項目。要保證工程項目的進(jìn)度,首先應(yīng)在項目實施之前依據(jù)項目的具體狀況對項目的各項任務(wù)統(tǒng)籌布置、綜合平衡、優(yōu)化組合,迷信、準(zhǔn)確地、合理地布置工裳進(jìn)度,擬定縝密地、具有可實施性的工項目進(jìn)度方案,采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、最佳路途法等方法統(tǒng)籌布置項目的施工,在施工的實施階段嚴(yán)厲依照進(jìn)度方案執(zhí)行,同時應(yīng)該依據(jù)實踐狀況及時修正、調(diào)整進(jìn)度方案,力爭在各個環(huán)節(jié)延長時間,確保項目的全體工期進(jìn)度。第一,影響電力工程項目工期的要素分析電力工程項目大體可以分為以下幾個階段:項目的發(fā)起和可行性研討、規(guī)劃和設(shè)計、制造與施工、移交與投產(chǎn)。在目前組成的各個階段又包括了各階段所需求完成的義務(wù)和到達(dá)的目的,要找影響電力工程項目工期的緣由,首先必需對項目各階段所包括的義務(wù)停止分解,明白義務(wù)的性質(zhì)以及義務(wù)問的相互關(guān)系,分析阻礙義務(wù)順利完成的緣由,找出制約義務(wù)進(jìn)度的瓶徑,從而發(fā)現(xiàn)影響電力工程項目工期的要素。歸結(jié)起來,影響電力工程項目進(jìn)度的要素很多,有人為要素、資料設(shè)備要素、技術(shù)要素、資金要素、工程水文地址要素、氣候要素、環(huán)境要素、社會環(huán)境要素等等。第二,電力工程項目進(jìn)度方案的制定。電力工程項目的進(jìn)度方案是一種綜合的進(jìn)度方案,是把各參與單位的任務(wù)停止一致的發(fā)排和部署,依照與項目相關(guān)任務(wù)的依靠關(guān)系以及工期的預(yù)算,思考和處置局部與全體、以后與久遠(yuǎn)、以及各個局部之聞的關(guān)系,運(yùn)用迷信的方法統(tǒng)籌地制定合理的進(jìn)度、資源分配、財務(wù)資金需求和時間管理方案,確保電力工程項目從施工設(shè)計到投產(chǎn)試運(yùn)轉(zhuǎn)全進(jìn)程的各頊任務(wù)能依照方案布置的順序順利完成。在制定方案的進(jìn)程中,要求方案制定者對工程項目的資源狀況、資金狀況、人員狀況等停止綜合、片面、系統(tǒng)地了解,明白所需的資源狀況和具體的條件限制,對由項目工期的預(yù)算與項目相關(guān)任務(wù)的依靠關(guān)系停止綜算計算后出現(xiàn)的不分歧和抵觸給予處置,并標(biāo)示出要害的任務(wù)。第三,電力工程項目工期的控制。電力工程項目的進(jìn)度控制要求管理者對項目各樹立階段的任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)順序、繼續(xù)時間和銜接關(guān)系編制方案,對實踐進(jìn)度與方案進(jìn)度出現(xiàn)偏向時停止及時糾正,并控制整個方案的實施。進(jìn)度控制在電站的工程項目樹立中與質(zhì)量控制、本錢控制之間有著相互影響,相互依靠、相互制約的關(guān)系。從經(jīng)濟(jì)角度權(quán)衡,并非要求工程項目的工期越短越好。假設(shè)自覺地延長工期,將會形成工程項目財政上的極大糜費。在確定電力工程項目的工期之后,就要依據(jù)工程項目的具體狀況采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┍ＷC工程項目在預(yù)定工期內(nèi)完成樹立義務(wù),防止工程的延誤或延期。要確保電力工程項目的如期完成,光有完美的方案是不夠的,必需嚴(yán)厲地對項目方案的執(zhí)行狀況停止有效地控制。采用網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)和項目管理軟件控制項目的進(jìn)度,與基準(zhǔn)進(jìn)度相比擬,或依照設(shè)定的要害點、里程碑反省和評審項目的停頓狀況,優(yōu)化項目的進(jìn)度,以確保當(dāng)與時間和可用資源有關(guān)的要素(如范圍、目的、約束條件)發(fā)作變化時采取適當(dāng)?shù)拇胧┐_保項目方案的停頓。同時應(yīng)該對進(jìn)度評審結(jié)果停止及時地分析,以便確定項目進(jìn)度變化和猜測開展趨向,并制定相應(yīng)的處置方案。施工階段進(jìn)度控制的主要內(nèi)容包括了事前、事中和預(yù)先控制。

3增強(qiáng)本錢管理,不時降低施工本錢

本錢管理是經(jīng)濟(jì)管理的中心,項目部又是企業(yè)的利潤中心,所以項目管理必需采取各項措施,降低本錢,堵住本錢流失破綻。為此,項目部經(jīng)濟(jì)管理應(yīng)采取以下措施:

3.1從組織上樹立由項目經(jīng)理、各專業(yè)施工隊隊長組成的本錢管理體系,落實責(zé)任,確定本錢目的。實行項目部一支筆管理,項目經(jīng)理控制資金的支付,防止越權(quán)簽字。對各專業(yè)、各科室停止可控費用承包,制定承包獎懲罰法。降低辦自費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等。

3.2各專業(yè)化施工隊處于項目工程本錢管理任務(wù)的首位。應(yīng)對各專業(yè)施工隊下達(dá)降低施工本錢目的,每月組織對方案部門、財務(wù)部門停止考核,做本錢分析,對節(jié)余獎勵,超支停止處分,促使各隊在人員投入、資料領(lǐng)用、機(jī)械運(yùn)用上,一絲不茍,到達(dá)降低本錢的目的。

3.3資料推銷要實行招標(biāo),堵佳人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng),以防止在推銷中亂加差價,招致資金流失。對外承包隊伍,要停止先核定施工圖任務(wù)量,再續(xù)訂合同,再停止施工,防止在決算當(dāng)中,多報任務(wù)量,故弄玄虛觀象。

4電力工程項目的質(zhì)量管理分析

項目質(zhì)量管理由質(zhì)量方案編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制構(gòu)成。它包括確定質(zhì)量方針、目的和職責(zé),并在質(zhì)量體系中經(jīng)過諸如編制質(zhì)量方案,停止質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量提初等,使其實施片面管理職能的一切活動。關(guān)于電力工程項目而言,工程質(zhì)量是依據(jù)電力工程相關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)范、技術(shù)規(guī)范、設(shè)計文件,以及工程合同對項目的平安、適用、經(jīng)濟(jì)、美觀等功用在規(guī)則期限內(nèi)的綜合要求。電力工程項目的質(zhì)量管理的最終目的就是保證電站機(jī)組一次性點火成功并保證168小時延續(xù)的試運(yùn)轉(zhuǎn)后順利移交電廠進(jìn)入商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。電力工程項目的質(zhì)量控制是指為了滿足工程項目的質(zhì)量需求而采取的作業(yè)技術(shù)和活動,具體監(jiān)控項目活動的進(jìn)程和結(jié)果,以便確定其能否契合相關(guān)的質(zhì)量規(guī)范;分析發(fā)生質(zhì)量效果的緣由,并制定相應(yīng)措施來消弭招致不契合質(zhì)量規(guī)范的要素,確保項目質(zhì)量得以繼續(xù)不時地改良。

5抓好管理,指導(dǎo)是要害

項目部指導(dǎo)要看法到位、思想一致,要做到:首先,增強(qiáng)自身素質(zhì)培育,不時學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)水平,增強(qiáng)企業(yè)管理實際學(xué)習(xí)。其次,項目部指導(dǎo)層要分工明白,責(zé)任到人,要于眾,使各專業(yè)、各科室人員相互了解。項目部班子成員要活期召開思想交流會,針對施工現(xiàn)場及職工思想靜態(tài),及時交流,及時處置。相互揚(yáng)長避短,營建—個勾搭的氣氛。在分配獎金、評先、獎勵等方面停止團(tuán)體商議。對職工敏理性的嚴(yán)重效果采取民主問卷,在普遍征求職工意見的基礎(chǔ)上展開任務(wù),不搞一言堂,一人定乾坤。然后,項目部指導(dǎo)在任務(wù)上要起模范帶頭作用,身先士卒,尤其是在急、難、險的施工狀況下,干部必需到場。項目部指導(dǎo)要積極參與各部門組織的平安質(zhì)量大反省,要參與每月本錢分析會,了解項目部各項任務(wù),要做到心中有數(shù),便于正確指揮和優(yōu)化決策。

篇7

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)；工程項目管理；進(jìn)度管理；

        目前，金融危機(jī)的陰影還未散去，從金融危機(jī)的泥沼中走出來并取得新一輪的快速發(fā)展是目前世界各國為實現(xiàn)維持社會穩(wěn)定與繁榮的過程中的最重要的目標(biāo)之一。全世界無數(shù)的工程項目都火熱地進(jìn)行著。中國為了保持經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長，政府更是投入4萬億進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，一場空前浩大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大潮正在全國范圍內(nèi)進(jìn)行著。作為工程項目管理中最主要的管理技術(shù)，時代變遷對于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在工程項目進(jìn)度管理中應(yīng)用的方式與方法提出了新的發(fā)展要求。

現(xiàn)代項目管理要求項目管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效管理。即從項目的投資決策開始，到項目結(jié)束的全過程，進(jìn)行全面的計劃、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。就內(nèi)容而言，項目管理主要包括：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、采購等管理內(nèi)容。其中實踐中應(yīng)用較多的是進(jìn)度管理。簡單地講，進(jìn)度管理就是按時、保質(zhì)、保量地完成項目。

        網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)源于網(wǎng)絡(luò)分析理論，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術(shù)。具體地說，它就是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖表示一項計劃中各項作業(yè)的先后順序和邏輯關(guān)系，通過計算確定各項作業(yè)的時間參數(shù)，找出其中的關(guān)鍵作業(yè)和關(guān)鍵路線，對時間、資源和費用進(jìn)行綜合平衡和調(diào)度，以期最優(yōu)化地完成計劃目標(biāo)。一般地說，網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括時間優(yōu)化、時間——費用優(yōu)化和時間——資源優(yōu)化。時間優(yōu)化是指在具備人、財、物等物質(zhì)資源的條件下，尋求最短的工程周期。時間——費用優(yōu)化是指對工程周期的長短及其所需費用大小之間的線性關(guān)系進(jìn)行分析，通過逐步減少時差，尋求工程的直接費用與間接費用之和為最低的趕工日程。時間——資源優(yōu)化就是在一定資源的條件下，尋求最短的工程周期，或者在一定工期的條件下，通過資源的平衡，尋求工期與需用資源的最佳結(jié)合，使投入的資源數(shù)量最少?？傊?，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)具有較強(qiáng)的預(yù)測、計劃、協(xié)調(diào)功能，適合大型復(fù)雜工程項目的計劃管理。

        網(wǎng)絡(luò)計劃是用網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖來表示各項工作的先后順序和相互關(guān)系,具有邏輯嚴(yán)密,主要矛盾突出、有利于計劃優(yōu)化和調(diào)整。目前網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在項目中的應(yīng)用主要包括以下幾個方面:

        1) 對項目的總體和各個細(xì)節(jié)進(jìn)行定義。

        2) 進(jìn)行工期計劃和控制。

        3) 進(jìn)行成本計劃和控制。

        4) 進(jìn)行資源計劃與控制。

篇8

【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程項目管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的騰飛,我國的各項事業(yè)取得了迅猛地發(fā)展和飛躍。其中,工程項目建設(shè)的發(fā)展也很迅猛,為實現(xiàn)國家的宏觀經(jīng)濟(jì)目標(biāo),大型的工程建設(shè)項目不斷的立項開工,為適應(yīng)社會發(fā)展的要求,工程項目管理的水平也要與時俱進(jìn),科學(xué)發(fā)展,就工程項目建設(shè)來說,項目管理是一個多因素、多環(huán)節(jié)、多階段的復(fù)雜過程,根據(jù)對項目實際情況的分析,制定科學(xué)合理的管理組織結(jié)構(gòu)對成功的實施起關(guān)鍵性的作用。

通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個方面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式,即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工所構(gòu)成的有機(jī)體;二是作為動詞概念的組織管理過程,即為達(dá)到一定目標(biāo),運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力,對所需的資源進(jìn)行合理配置,以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。不論是哪一種含義,其核心都是處理好組織內(nèi)成員之間,成員與職責(zé)、任務(wù),成員與資源之間的關(guān)系。

工程項目管理組織可以是一個公司,也可以是一個專業(yè)項目部,還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團(tuán)隊。

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應(yīng)。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量,保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率。項目管理組織可以采用不同的形式,對于同一工程項目來說,在某一特定的項目環(huán)境采取不同的管理組織結(jié)構(gòu)形式,項目團(tuán)隊的工作效率會有不同的結(jié)果。積極、有效的管理組織結(jié)構(gòu)形式將更有利于提高和調(diào)動項目團(tuán)隊成員的積極性,減少不必要的決策層次,從而提高項目團(tuán)隊的工作效率。

(2)管理組織的合理確定,有利于項目目標(biāo)的分解與完成。任何一個工程項目的目標(biāo)都是由不同的子目標(biāo)構(gòu)成的。合理的管理組織將會使項目目標(biāo)得到合理的分解,使各組織單元的目標(biāo)與項目總體目標(biāo)之間相互有機(jī)協(xié)調(diào),保障項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

(3)合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置,避免資源浪費。項目組織是考慮項目自身特點、項目承擔(dān)單位的情況等各方面因素后確定的,要在保證承擔(dān)單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源的優(yōu)化配置與利用,有利于項目目標(biāo)的完成。

(4)良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)形式確定后,項目團(tuán)隊成員可以在項目組織結(jié)構(gòu)圖中找到自身的位置與工作責(zé)任,使項目團(tuán)隊成員對項目有一種依賴與歸屬感,可為項目組織帶來相對的穩(wěn)定,這種相對穩(wěn)定是完成項目目標(biāo)所必需的。隨著項目工作的繼續(xù)發(fā)展,原有的組織結(jié)構(gòu)形式可能不能完全適應(yīng)需要,原來的穩(wěn)定需要打破,需要進(jìn)行組織調(diào)整或組織再造,使項目的組織結(jié)構(gòu)更加適合項目、資源和工作環(huán)境。例如,可行性研究階段的組織結(jié)構(gòu)形式就不適合設(shè)計階段的組織結(jié)構(gòu)形式。同樣,設(shè)計階段的組織結(jié)構(gòu)形式也不適合施工階段的組織結(jié)構(gòu)形式。良好的項目組織工作在項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整中會發(fā)揮重要的平衡作用。

(5)工程項目的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)?？茖W(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。項目組織工作要求對項目的組織結(jié)構(gòu)形式、權(quán)力機(jī)構(gòu)、組織層次等方面進(jìn)行深入的研究,對相互的責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)進(jìn)行合理的分配與銜接,為項目經(jīng)理在指揮、協(xié)調(diào)等各方面工作創(chuàng)造良好的組織條件,使項目保持高效的內(nèi)外信息交流,有利于工程項目在積極、和諧的環(huán)境中開展,保障項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所在組織內(nèi)部因素。

1 社會因素

(1)國際通行的項目管理方法與慣例。隨著經(jīng)濟(jì)社會的交流與合作的開展,在項目管理方面,人們逐漸形成了大家共同認(rèn)可及遵守的國際慣例。例如,BOT及其衍變的各種方式,PMC方式以及國際上有關(guān)工程分包、費用調(diào)整、招標(biāo)管理等方面的慣例。這些國際慣例無論在形式上,還是內(nèi)容上,對我們確定項目管理組織結(jié)構(gòu)和具體的組織管理過程都將產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊憽?/p>

(2)國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。國家的經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和相關(guān)的管理制度、法規(guī),都對項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定產(chǎn)生影響。

(3)項目規(guī)模與項目技術(shù)復(fù)雜性。項目本身的規(guī)模與所涉及的技術(shù)復(fù)雜程度對項目管理組織形式會有一定影響。項目規(guī)模大,客觀上可能就會要求項目管理組織規(guī)模加大;多學(xué)科跨專業(yè)的項目建設(shè)需要,其本身就決定了需要能協(xié)調(diào)多機(jī)構(gòu)與多領(lǐng)域的項目管理組織。同時,項目管理本身的技術(shù)復(fù)雜性也往往會決定有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)的設(shè)置?，F(xiàn)代的咨詢與管理技術(shù)手段,如網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的使用,對項目管理的組織設(shè)計自然也會產(chǎn)生影響。

(4)項目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。在確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式和進(jìn)行具體組織工作時要注意項目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系,項目的合同形式是總包合同還是分包合同;付款方式是總價合同、單價合同還是成本加酬金合同等;從工作內(nèi)容與相互關(guān)系角度看,是勞務(wù)合同、合同還是委托合同等。這些合同的形式與關(guān)系在確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)與完成具體組織工作時,都是必須考慮的。

(5)項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。項目工作的種類是指設(shè)計還是施工,是建議書、可研,還是監(jiān)理等;規(guī)模是小型的還是大型的;項目的性質(zhì)是基建還是技改,是新建還是改擴(kuò)建;影響力是指項目建設(shè)及建成對社會,包括國內(nèi)及國際,地區(qū)及部分區(qū)域的政治和經(jīng)濟(jì)方面的影響力如何,等等。所有這一切都是我們項目的管理組織工作不可忽視的重要因素。

2 組織內(nèi)部的因素

(1)上級組織的管理模式與制度。透徹分析項目運(yùn)行所在組織的項目管理模式與管理瓴度是確定項目管理組織結(jié)構(gòu)形式和有效進(jìn)行組織工作的重要前提。項目的管理組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式實際上是上級組織的管理模式與制度在某一項目管理中的具體體現(xiàn)。

(2)公司與項目管理目標(biāo)。項目管理組織結(jié)構(gòu)是幫助項目管理者實現(xiàn)其管理目標(biāo)的手段。項目所在公司未來的發(fā)展、公司的戰(zhàn)略意圖、通過項目管理所欲達(dá)到的目的等對項目管理所要采取的組織結(jié)構(gòu)都會產(chǎn)生影響。上級組織要求項目管理組織采用哪種方式方法,是確定某一項目的管理組織結(jié)構(gòu)和具體組織工作方式的最直接因素。

(3)上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運(yùn)作方式。管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定涉及權(quán)力與職責(zé)的劃分,上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間運(yùn)作方式實際上是其權(quán)力與職責(zé)劃分的表現(xiàn)。一方面項目的管理組織工作在相當(dāng)程度上受現(xiàn)有組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運(yùn)作方式的影響;另一方面有時為了避開上級組織現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間運(yùn)作方式對項目管理組織的影響,項目管理組織不得不采取一種特殊的組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式。

(4)組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。組織成員素質(zhì)是指組織成員所具有的潛在能力與品質(zhì)。其中潛在能力主要包括智商、學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力;潛在品質(zhì)主要包括價值觀、凝聚力和組織成員對組織目標(biāo)的認(rèn)同感。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)是無形的,但其對組織的穩(wěn)定性、組織作用的發(fā)揮和組織目標(biāo)的完成產(chǎn)生的影響卻是有形與巨大的。

建設(shè)工程項目管理可謂是一個“前無古人、后無來者”的復(fù)雜管理過程,其有嚴(yán)格的工作范圍、時間進(jìn)度、成本預(yù)算、質(zhì)量性能等方面的要求;必須依靠根據(jù)項目的目標(biāo)、影響因素組建的精明強(qiáng)干的管理團(tuán)隊進(jìn)行有效的管理,在具備符合社會管理和組織管理要求的項目管理團(tuán)隊基礎(chǔ)上,充分發(fā)揮發(fā)揮管理團(tuán)隊的作用,是實現(xiàn)項目目標(biāo)的最大化的關(guān)鍵因素。

參考文獻(xiàn):

[1]王雪青,楊秋波.工程項目管理3版[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2009.

[2]畢星,翟麗.項目管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2000.

篇9

【關(guān)鍵詞】電力工程；項目管理；問題探究；解決方案

實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 我國電力工程建設(shè)項目管理中還存在較多的問題，例如質(zhì)量管理問題、安全管理問題以及成本管理問題， 這些問題在很大程度上影響了電力工程建設(shè)項目的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。因此在新時代背景下，電力工程項目部應(yīng)該樹立現(xiàn)代化的管理理念， 根據(jù)電力工程建設(shè)項目的實際情況制定科學(xué)合理的管理措施， 只有這樣才能在最大程度上提高電力工程建設(shè)項目管理水平， 提高電力工程建設(shè)項目的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

1 電力工程項目管理出現(xiàn)的問題及原因

1.1 項目管理缺乏有效的管理機(jī)制

雖然近些年來，我國電力行業(yè)的發(fā)展速度非常迅速，工程項目增多、工程規(guī)模變大、工程投資增多，但是由于缺乏健全有效的管理機(jī)制，與國外同行業(yè)相比仍有相當(dāng)大的差距。而且隨著差距的不斷擴(kuò)大，我國的電力企業(yè)陷入了一個惡性循環(huán)中，那就是管理機(jī)制缺失導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益差，經(jīng)濟(jì)效益差就更不想在管理上投入太多的精力，所以在相當(dāng)長的時期內(nèi)我國的電力企業(yè)在痛苦的掙扎著。因此，建立健全長期有效的管理機(jī)制，是電力企業(yè)走出困境、保持市場競爭優(yōu)勢的必然要求，是也是我國電力行業(yè)迫切需要解決的問題。

1.2 項目管理的技術(shù)不能適應(yīng)實際需求

電力行業(yè)關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)的方方面面，其發(fā)展?fàn)顩r的好壞對企業(yè)自身乃至國家經(jīng)濟(jì)繁榮，都有不同程度的制約作用。而管理技術(shù)的滯后一直是限制電力工程項目管理水平的關(guān)鍵因素，因為任何管理機(jī)制的創(chuàng)新都需要有相應(yīng)的管理技術(shù)來搭配，否則空有這些規(guī)章制度也難以實現(xiàn)項目管理水平的提高。而我國從事電力工程管理方面的人可以分為兩類：一類是從高校畢業(yè)的學(xué)生，長期在學(xué)校中學(xué)習(xí)理論知識，實際的工作經(jīng)驗和技巧非常少；另一類就是沒有高學(xué)歷而專門從事實踐管理工作的技術(shù)人員，雖然也有一批經(jīng)驗豐富、技術(shù)高超的管理人員，但他們的經(jīng)驗是幾十年積累下來的，而且這些管理人員的年紀(jì)很大了，很多已經(jīng)退休。而其他的管理人員又沒有這些經(jīng)驗技術(shù)作為支撐，所以電力工程項目管理的整體水平?jīng)]有得到真正的提高。

1.3 項目工程的管理環(huán)節(jié)不規(guī)范

電力工程是一項內(nèi)容復(fù)雜、技術(shù)要求高、管理難度大的項目工程，在實際的管理操作中要執(zhí)行的管理程序和環(huán)節(jié)非常多。由于缺乏專業(yè)的管理人才和管理機(jī)制，導(dǎo)致項目管理工作異?；靵y，各個部門之間權(quán)責(zé)不清，各行其是，相互之間的溝通聯(lián)絡(luò)不通暢更別提應(yīng)有的配合，常常會出現(xiàn)工作分配不均的情況，以至于同事們之間相互猜疑、彼此誤會，極大的損傷了電力工程的質(zhì)量、進(jìn)度和效益的提高。

2 電力工程項目管理工作中可以采取的對策

2.1 健全電力工程項目管理機(jī)制

俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，任何工程建設(shè)和企業(yè)單位如果沒有健全的管理制度，那么整個工作就難以展開。電力工程的重要地位是眾所周知的，加強(qiáng)工程的管理機(jī)制建設(shè)是企業(yè)發(fā)展和現(xiàn)實社會的共同要求。具體可以通過以下幾個方面展開：第一，深入調(diào)查員工對電力工程管理的意見和看法，將它們的觀點進(jìn)行篩選，整理出大多數(shù)人認(rèn)可的管理辦法。第二，在制定新的管理機(jī)制的時候，也要參考以往的管理制度，因為以往的管理制度能夠成立說明具有一定的合理性，只不過是時展后有一些條款不能適應(yīng)時代的需求，因此，結(jié)合原來管理制度的優(yōu)點以及現(xiàn)實需要，進(jìn)行添加或修改來形成新的管理機(jī)制。第三，制定管理制度時也要參考同行業(yè)的管理機(jī)制，這樣員工不會產(chǎn)生什么不滿情緒，而且有了適應(yīng)本企業(yè)項目管理的機(jī)制，自己的利益也可以得到保障，當(dāng)然企業(yè)也可以據(jù)此對部分表現(xiàn)突出或表現(xiàn)很差的員工，實施一些獎懲措施。

2.2 提高電力企業(yè)員工的綜合素質(zhì)

工程項目的管理說白了就是人對事的管理，項目人員的素質(zhì)對項目的管理具有十分重要的作用，因此，我們必須想法設(shè)法提高項目管理人員的綜合素質(zhì)，而提高專業(yè)人才綜合素質(zhì)的方法包括以下幾個方面：第一，給項目管理人員提供一個學(xué)習(xí)提升的平臺，我們可以從實際情況出發(fā)，針對每個管理人員的特點進(jìn)行不同程度的培訓(xùn)。通過制定科學(xué)合理且符合每個管理人員實際情況的培訓(xùn)計劃，保證每個管理人員都有培訓(xùn)的機(jī)會，這樣就增強(qiáng)了管理人員的知識量、提升他們實際的管理水平，也可以調(diào)動他們工作的積極性和主動性。第二，要保證管理人員的年齡層次。每個企業(yè)和部門都應(yīng)該有不同年齡層次的工作人員，這樣通過形成年齡互補(bǔ)也可以實現(xiàn)思想、技能和經(jīng)驗的互補(bǔ)。電力工程的項目管理也應(yīng)該保證管理人員的年級梯度，甚至可以對一些已退休但經(jīng)驗豐富的管理人員進(jìn)行返聘，讓他們的寶貴經(jīng)驗在項目管理中發(fā)揮指導(dǎo)作用。第三，要構(gòu)建一個有效的競爭和激勵機(jī)制，著力培養(yǎng)項目管理人員努力打拼的精神，為精英人才構(gòu)筑施展才華的舞臺，在企業(yè)內(nèi)部形成相互學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)、人人積極向上的工作氛圍，以達(dá)到人員綜合素質(zhì)共同提高的目的。

2.3 對電力工程的管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制

電力工程在動工期間，各項部門就已經(jīng)開始工作，此時要有意識的對工作的各個部門活動開展監(jiān)督工作。只有每個部門都按照管理機(jī)制和不同崗位的切實需求工作，才能保證各個部門工作的有序進(jìn)行。因此，為了保證各環(huán)節(jié)工作的質(zhì)量，加強(qiáng)彼此部門的協(xié)調(diào)溝通，必須對電力企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，而這種調(diào)整后的結(jié)構(gòu)與日常企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)不是同一個，他是為了保證工程順利完成進(jìn)行的臨時調(diào)整，一旦工程結(jié)束這種結(jié)構(gòu)就應(yīng)該取消。而調(diào)整的原則就是實行扁平式的管理結(jié)構(gòu)，這樣就可以降低信息傳遞時出現(xiàn)的錯誤，以及減少上級指令在下級得不到貫徹實施的情況出現(xiàn)。通過結(jié)構(gòu)精簡，人員的輪換就可以較好的瓦解那種長期以來形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得不同部門人員之間的相互監(jiān)督，根據(jù)需要進(jìn)行必要的配合，從而提高各環(huán)節(jié)工作的質(zhì)量和效率，進(jìn)而保證整個項目工程的高質(zhì)量、如期完成。

3 結(jié)束語

隨著我國電力市場的不斷改革完善， 電力工程的施工競爭日益激烈，這就給電力工程建設(shè)項目管理提出了新的挑戰(zhàn)。因此，在電力工程建設(shè)中，電力施工企業(yè)必須要樹立全面管理、動態(tài)管理的現(xiàn)代化工程管理理念，及時進(jìn)行管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)置專門的電力工程建設(shè)管理組織機(jī)構(gòu)，建立與健全電力工程建設(shè)管理制度，加強(qiáng)工程管理人員與施工人員的培訓(xùn)， 只有這樣才能有效提高電力工程建設(shè)項目管理水平，提高電力工程的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)電力企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[2] 宋東升.電力工程項目管理中存在的問題及措施[J].科技與企業(yè)，2012（16）：43.

篇10

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；整合

Abstract: With the deeper management of construction engineering project, the scientific methods of project management should be used more widely, and the construction industry should be developed to a higher level. Establishing an perfect construction professional subcontract system will be the inevitable trend of China's construction market. In the current environment, the way that focuses on contract management and production process goals management is the more effective construction engineering project management way.

Keywords: building engineering; project management; integration

中圖分類號: TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

一、相關(guān)概念

（一）項目的概念

“項目”的提法由來已早，最早運(yùn)用項目管理的工具和方法出現(xiàn)在建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域。項目的定義有多種，都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?/p>

（二）項目的特征

1、獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯(lián)系起來。就像“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

2、生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點?，F(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段：“概念、計劃、實施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)”。

3、明確的目標(biāo)項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。

4、系統(tǒng)組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)，并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。

5、不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。

6、漸進(jìn)明細(xì)，“漸進(jìn)”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細(xì)”意味著“工作需要仔細(xì)、詳細(xì)、通盤的考慮”。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標(biāo)等。漸進(jìn)明細(xì)的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項目工作的過程。

（三）項目管理是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。

項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、責(zé)任分配矩陣等等。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強(qiáng)的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（四）我國建筑工程項目管理的特點

1、復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

2、項目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。

3、建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。

以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

二、建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強(qiáng)核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機(jī)會。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力

在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強(qiáng)，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。