導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目投資管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:春光油田;地面工程;投資控制

中圖分類號:F279.23 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)08-0184-01

一、地面建設(shè)投資管理的現(xiàn)狀分析

春光油田位于新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團農(nóng)七師的生產(chǎn)區(qū)域,自2006年開始實施產(chǎn)能建設(shè)。春光油田進入開發(fā)階段的歷史比較短,建設(shè)投資的管理方式正處于磨合和建立的過程中,目前管理工作的狀態(tài)和總結(jié)出來的主要問題包括:

1. 空間和時間的距離對管理方式的影響

新疆勘探開發(fā)中心作為春光油田的管理主體,機關(guān)部室處于東營,生產(chǎn)區(qū)域則分布于新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團農(nóng)七師、烏蘇市、克拉瑪依市,地域跨度3000多公里,時差2.5小時,空間和時間的跨度較大,使得上下級之間的指令傳遞、部室之間的業(yè)務(wù)配合工作效率大大降低,管理工作常常滯后于生產(chǎn)現(xiàn)場情況的變化。

2. 內(nèi)部管理人員和管理結(jié)構(gòu)對管理方式的影響

春光油田的開發(fā)生產(chǎn)正處于初始和上產(chǎn)階段,管理工作的特點是“人員新、崗位新、界面新、體制新、模式新”,管理人員來自油田的各個單位,大部分人員從事于新的工作崗位,對崗位職責和管理業(yè)務(wù)流程不熟悉,思想觀念和工作方式正處于磨合階段。這些因素使得當前的投資管理方式還沒進入正常有序的狀態(tài),常常出現(xiàn)先施工再申報立項、無預(yù)算施工等現(xiàn)象,給油田建設(shè)的投資管理工作造成很大困難。

3. 外部服務(wù)體系對管理方式的影響

為春光油田地面建設(shè)服務(wù)的設(shè)計、施工、物資供應(yīng)、監(jiān)理監(jiān)督等服務(wù)單位來自全國各地,對春光油田的現(xiàn)場情況缺乏了解,現(xiàn)場出現(xiàn)了各種變化又不能及時跟進,造成了設(shè)計與現(xiàn)場脫節(jié)、施工變更量大、投資難以控制的現(xiàn)象。

二、改進地面建設(shè)投資管理方式的探索

投資管理在油田企業(yè)的經(jīng)營管理全局中處于龍頭位置,具有資金量大、涉及部門多、管理周期長、管理環(huán)節(jié)多的特征,投資管理方式的重點是流程節(jié)點、部門分工的設(shè)置和建立有操作性的辦公信息平臺。投資管理方式的改進,應(yīng)以建立“程序文件、作業(yè)文件、辦公信息平臺”三位一體的投資項目管理體系為目標,即以程序文件為總綱,以作業(yè)文件為指引,以信息平臺為手段,形成投資項目管理的細節(jié)方案,實現(xiàn)投資管理的跨地域、制度化、規(guī)范化。

1.程序文件

根據(jù)《勝利油田分公司油氣田開發(fā)投資項目管理程序及實施辦法》、《中石化固定資產(chǎn)投資決策程序及管理辦法上游投資管理實施細則》等文件,對我中心的投資項目管理流程進行再設(shè)計,形成新的《新疆勘探開發(fā)中心投資管理辦法》,通過項目流程和組織結(jié)構(gòu)兩個維度,重點理清各部門在投資管理各流程環(huán)節(jié)的職責界限。其中,項目流程維度包含了從項目前期直至結(jié)算統(tǒng)計,覆蓋項目整個生命周期;組織結(jié)構(gòu)維度將覆蓋與投資管理有關(guān)的各個部門和單位。

2.作業(yè)文件

根據(jù)《中石化油氣田產(chǎn)能建設(shè)可行性研究工作暫行規(guī)定》和招投標、合同管理、物資采購、安全環(huán)保等方面的規(guī)定,形成新疆勘探開發(fā)中心投資管理工作指導(dǎo)性文件

三、地面建設(shè)投資管理新方式的實施建議

1.明確管理流程

地面投資項目管理流程將覆蓋地面建設(shè)投資項目的全過程。涉及的流程包括但不限于:

發(fā)展規(guī)劃項目建議書可研編報初步設(shè)計項目組成立工程設(shè)計預(yù)算編審?fù)顿Y計劃項目施工設(shè)計變更監(jiān)督監(jiān)理驗收結(jié)算項目統(tǒng)計項目后評估項目考核。

在具體實施時,需要逐一明確流程的節(jié)點、流轉(zhuǎn)次序、文件成果。

2.部門職責界面

投資項目管理流程將涉及中心所有與投資項目管理有關(guān)的部門。組織結(jié)構(gòu)見以下示意圖:

在中心設(shè)置的機構(gòu)和部門中,投資項目管理流程將涉及圖1中的經(jīng)營計劃部、財務(wù)資產(chǎn)部、生產(chǎn)管理部、工程技術(shù)部、油藏管理部、人力資源部、采油工程部等勘探開發(fā)和經(jīng)營管理部門。

以單項工程審批表格作為節(jié)點審批文件,進入項目管理流程,最終實現(xiàn)投資項目的精細化管理。

參考文獻:

[1] 柯洪.工程造價計價與控制[M].北京:中國計劃出版社,2009.

篇2

投資部務(wù)虛會匯報材料

今年，投資部在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心指導(dǎo)下，根據(jù)年初下達的投資管理目標任務(wù)，在相關(guān)職能部門的配合幫助下，我部始終圍繞“一個中心、兩條主線”順利開展投資管理各項工作，基本完成了公司交辦的各項任務(wù)。首先，就部門本年度重點工作完成情況作簡要匯報；然后，重點闡述如何著眼當下，通過“四種結(jié)合”，加強現(xiàn)有項目跟蹤管理和過程評價；最后，就如何謀劃未來，通過“四個堅持”，對公司未來投資發(fā)展方向進行展望。

一、部門重點工作完成情況

根據(jù)交通集團投資戰(zhàn)略指導(dǎo)方向，結(jié)合公司自身投資可持續(xù)發(fā)展需求，我部始終堅持以“投資收益”為工作中心，同時緊抓并落實“確立投資項目管理考核制度和建立投資項目儲備機制”兩條工作主線。

1、堅持收益為本，努力提高對外投資收益實效

作為投資經(jīng)營型企業(yè)和交通集團資金缺口的有益補充，公司目前已投資的12個項目預(yù)計年底收益超過4000萬元，投資收益90%以上集中在房地產(chǎn)經(jīng)營利潤，其他來自于金融投資分紅、石油貿(mào)易收益以及時代傳媒現(xiàn)金分紅等（見附表）。

2、堅持制度為先，確立項目投資管理考核制度

根據(jù)國資委和交通集團項目投資管理的具體要求，結(jié)合 公司對外投資項目具體特點，在對外借鑒投資管理考核成熟經(jīng)驗和對內(nèi)征集各部門意見后，投資部牽頭草擬了《南京交通 公司投資選擇及考核評價體系（征求意見稿）》（簡稱“投資考核體系”），基本搭建了公司對外投資的組織機構(gòu)、審批程序、監(jiān)督管理、后評價、投資處理以及對外投資考核體系基本框架，對外投資管理考核實施細則有待進一步完善。實踐中，我部也在不斷探索投資項目跟蹤管理的具體措施，一方面，每月定期采集投資項目公司的經(jīng)營管理情況；另一方面，以季度投資例會的形式（先后在金基通產(chǎn)和石油公司成功召開了兩次季度投資工作例會）建立健全了對外投資項目的常態(tài)聯(lián)系機制，保證了投資項目公司和 公司聯(lián)絡(luò)渠道的暢通，以供公司領(lǐng)導(dǎo)和集團相關(guān)部門及時掌握項目投資進展情況。

3、堅持項目為源，建立投資項目儲備機制

立足現(xiàn)有成熟投資項目，適當擴大成熟 投資規(guī)模，基本做到了每季度至少儲備一個投資項目并在公司內(nèi)部通過初步審核。首先，立足當前投資 ，適當增加投資收益穩(wěn)定且高收益房地產(chǎn)項目，完成了小粉橋、楊莊保障房以及代建拆遷項目的投資可研，并參與了項目公司組建工作；其次，持續(xù)關(guān)注金融 ，對紫金信托、小額貸款、源昌擔保公司和中金 整合基金等金融類股權(quán)投資項目進行了項目調(diào)研和可研分析，目前，正在進行擔保公司的盡職調(diào)查；再次，會同集團相關(guān)部門和相關(guān)機構(gòu)，對北斗導(dǎo)航衛(wèi)星項目、出租車營運項目、中國彩棉集團、奇瑞汽車股份公司等進行了前期調(diào)研工作，其中，由市經(jīng)信委牽頭的北斗導(dǎo)航衛(wèi)星項目已經(jīng)完成實地調(diào)研，項目可研論證有待進一步加強，該項目江蘇平臺公司的組建方案正在積極籌備，同時出租車項目也在積極努力爭取。

此外，我部還加強了與金融機構(gòu)的聯(lián)系和交流。一方面，與南京銀行、南京證券、紫金信托、國海證券、中金公司等多家金融機構(gòu)建立了動態(tài)聯(lián)系機制，并定期開展交流，積極探索合作機制；另一方面，積極主導(dǎo)了公司投資業(yè)務(wù)的培訓(xùn)工作，邀請了德邦證券、國海證券等券商保薦代表來公司開展企業(yè)上市、廣告資產(chǎn)運營等知識講座，一定程度上提高了對上市融資等投資業(yè)務(wù)的認知度。

當然，我們的工作尚存在諸多問題和不足，主要體現(xiàn)在工作主動性有待提高，自主投資項目有待挖掘，項目可研論證水平有待提高，投資管理考核體系的指標細化和實際操作性有待進一步加強等。

二、著眼當下，做好“四種結(jié)合”，切實加強項目跟蹤管理和過程評價

項目跟蹤管理是對投資項目組織實施事前、事中和事后各個管理階段的重要環(huán)節(jié)和控制要點進行動態(tài)管理與監(jiān)督，過程評價是指整個項目周期對項目每一環(huán)節(jié)（一般包括項目立項、可研、貸前咨詢與評估、跟蹤監(jiān)督與事中評估以及后評估這五個前后銜接階段）進行評價。項目跟蹤管理和過程評價是全過程、動態(tài)化的管理，兩者是相輔相成的，目的是一致的，即主動管理、加強引導(dǎo)、增進溝通，避免違法行為產(chǎn)生，是不斷完善管理手段、提高投資收益的重要保證。

自公司確立“投資收益型”戰(zhàn)略定位以來，在國資委和交通集團投資管理戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié)合公司項目管理實際操作經(jīng)驗，構(gòu)建了項目外派人員聯(lián)系機制和投資工作例會機制，打下了扎實的項目立項和可研工作基礎(chǔ)，但隨著投資項目不斷增多， 類別不斷延伸，投資規(guī)模不斷增加，投資管理模式從“合投”逐步向“單投”、“牽投”逐步轉(zhuǎn)變，項目跟蹤管理和過程評價管理的制度性、動態(tài)性、全面性、及時性、準確性有待進一步加強，以下就制度確立、組織構(gòu)建、手段完善等方面的思路做簡要闡述：

1、現(xiàn)實和前瞻相結(jié)合，建立健全投資管理框架制度

立足現(xiàn)有項目管理實際，留足未來 投資發(fā)展空間，在公司《投資考核體系》整體框架下，單列并明確跟蹤管理和過程評價兩個制度，深化三個“確定”：一是管理（評價）階段確定，包括項目可行性研究完成并組織實施，直至投資收益期結(jié)束后的各個環(huán)節(jié)；二是原則確定，做到“四要”：要以投資管理為主線，體現(xiàn)股東地位；要以投資程序為依據(jù)，體現(xiàn)宏觀管理；要以 特點為差別，體現(xiàn)機制靈活；要以掌握情況為宗旨，體現(xiàn)過程控制。三是任務(wù)確定，做到“三性”，即抓重點環(huán)節(jié)和管全方位的全面性，掌握情況、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的及時性以及確保情況掌握的準確性。

2、主導(dǎo)和借力相結(jié)合，提高投資管理專業(yè)水平

一是自身主導(dǎo)和借助外力的結(jié)合，提高投資管理專業(yè)水平。不僅是項目前期的盡職調(diào)查，在項目組織實施事中、事后的跟蹤管理，包括中期評價和后評價過程中，都要充分借助第三方力量，一方面是長期合作的專業(yè)咨詢機構(gòu)，另一方面是集團正在搭建的專家?guī)炱脚_，增強項目管理專業(yè)性，提高自身運作管理水平，全過程為項目管理保駕護航，減少項目風險。二是建議對應(yīng)“投資決策委員會”，嘗試搭建“項目跟蹤管理小組”或“全過程評價小組”，明確職責，構(gòu)建專家級組織保障機制，確保管理評價具體落實到位。

3、內(nèi)管和外評相結(jié)合，加強項目管理全面性

一是多層面渠道溝通，加強項目管理信息反饋及時性和信息收集準確性。一方面，主動加強與集團相關(guān)部門的聯(lián)系，及時掌握集團投資戰(zhàn)略發(fā)展動態(tài)；另一方面，與項目公司形成良好信息反饋機制，第一手了解項目進展情況。

二是加強外派人員和投資項目的雙重管理。外派管理人員即是項目投資代表，也是項目實際聯(lián)系人，對外派管理人員的管理要做好“內(nèi)部考核和外部評價”兩結(jié)合：一方面完善項目外派人員管理條列，加強公司自身對外派管理人員的內(nèi)部考核；另一方面，建議設(shè)計《外派管理人員評價表》，定期發(fā)給項目公司獲取對外派管理人員反饋意見，作為考核重要依據(jù)。對項目的跟蹤管理，建議可通過設(shè)計《項目跟蹤管理卡》和《項目跟蹤管理情況公示表》，定期收集項目進展情況，作為項目過程評價的依據(jù)。

4、差異和流程相結(jié)合，逐步完善投資管理手段

一是要根據(jù)不同管理模式進行差異化管理。公司 投資跨度大，管理模式多樣，有直接參與管理（如房地產(chǎn)），也有不參與管理，只負責投資和固定回報收益（如金融類）項目，跟蹤管理方面，具體主要體現(xiàn)在設(shè)計不同的管理階段、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、控制要點和管理流程；全過程評價方面，主要體現(xiàn)在項目周期五個階段設(shè)計不同的過程評價指標體系。

二是建議借鑒較為成熟的 投資基金投資管理流程，加強項目流程化管理，規(guī)范投資管理行為，提高投資管理效率。例如，投資管理操作流程設(shè)計具體包括投資決策權(quán)限、投資決策操作流程、投資后管理和風險管理。首先，投資決策操作流程可設(shè)計為：項目收集－項目初步篩選（直接篩選）－項目調(diào)查（盡職調(diào)查）－項目再篩選（一般篩選）－項目評估－辦公會審議－談判（投資設(shè)計）－辦公會再審議－對擬投資項目審議（投資決策委員會審議）－投資決策審批－簽約－合同執(zhí)行；其次，投資后管理流程包含投資后管理分工和投資后管理負責人。投資后管理包括監(jiān)督管理、管理咨詢、投資退出設(shè)計與實施（IPO、企業(yè)回購、收購或合并收購、破產(chǎn)清算）、分階段投資項目或企業(yè)的投資后管理、追加投資管理。然后，風險控制可以包括：建立合理的風險控制體系、建立健全風險評估指標體系（技術(shù)風險、企業(yè)家風險、企業(yè)風險、金融風險、環(huán)境風險），實施嚴格的投資前和投資后的風險評估機制。

三、謀劃未來，立足“四個堅持”，合理規(guī)劃投資發(fā)展方向

目前，從外環(huán)境來看，世界政治經(jīng)濟增長前景依然黯淡，國內(nèi)宏觀調(diào)控政策依然趨緊，地方投融資平臺資金壓力依然嚴峻，對外自主投資監(jiān)管依然從嚴，集團對外投資無論是戰(zhàn)略上，還是戰(zhàn)術(shù)上，都提出了迫切的需求和更高的要求。

作為二級投融資平臺的 自身而言， 自有存量資產(chǎn)規(guī)模一般、自有投資體量較?。昃顿Y不超過1億元），投資收益規(guī)模難以大幅增長，主業(yè)反哺貢獻極為微弱。如何既要“穩(wěn)步發(fā)展”，又要“輔業(yè)優(yōu)質(zhì)”，則要以集團對外投資戰(zhàn)略為指導(dǎo)，具體要做到“四個堅持”，通過“投多、投對、投狠”，最終達到“優(yōu)質(zhì)”目標。

1、戰(zhàn)略上，堅持“投資收益”為中心

根據(jù)“主業(yè)突出、輔業(yè)優(yōu)質(zhì)”的 發(fā)展要求，堅持“投資收益”一個中心，收益是“輔業(yè)優(yōu)質(zhì)”關(guān)鍵衡量標準。根據(jù)國資委最新調(diào)整的集團主業(yè)范圍，集團主業(yè)包括鐵路及綜合樞紐、高速公路、過江橋隧、商貿(mào)物流、土地收儲與房地產(chǎn)五塊，因此，“輔業(yè)優(yōu)質(zhì)”則是要做到交通相關(guān) 和收益型股權(quán)投資的優(yōu)質(zhì)，也就是要努力提高輔業(yè)的投資收益。

2、戰(zhàn)術(shù)上，做到“投多、投對、投狠”

一是堅持投資和經(jīng)營兩個抓手，做到“投多”

根據(jù)集團“投融資和資產(chǎn)經(jīng)營管理并重”的投資管理要求, 加之集團自身資本金嚴重緊缺， 投資的資金來源主要體現(xiàn)在如何增加 資產(chǎn)規(guī)模，形成資金資產(chǎn)化－資產(chǎn)資本化－資本證券化的投融資循環(huán)機制，逐步依靠自身融資實力，擴大投資規(guī)模，提高投資收益，即“多多益善”。具體策略有：首先，積極爭取集團部分可經(jīng)營性資產(chǎn)托管，增加 資產(chǎn)規(guī)模；其次，將上繳集團后剩余的資產(chǎn)經(jīng)營收益連同資產(chǎn)本身一起打包，通過資產(chǎn)證券化進行融資；再次，將資金投向收益較高的 ，形成穩(wěn)固現(xiàn)金流，作為資本利息重要支撐。

二是堅持投資收益結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合，做到“投對”

通過高收益、一般收益和潛在收益項目的股權(quán)投資比例調(diào)控，堅持高收益和固定回報結(jié)合、長投和短投結(jié)合、“合投”與“單獨投”結(jié)合的最佳投資組合，努力實現(xiàn)效益最大化，做到項目不僅“投對”，更要“投好”，具體實施步驟有：

首先，對高收益（房地產(chǎn)）項目，未來2-3年仍繼續(xù)加大投資規(guī)模，大幅提高收益規(guī)模。

其次，對一般性收益（加油站、廣告等傳統(tǒng)交通 ）項目，加大資源重新整合，在未來1-2年探尋 投資基金資源整合的聯(lián)合，拓寬經(jīng)營收益路徑，爭取第三年實現(xiàn)成本遞減、收益遞增的收益規(guī)模高點發(fā)展態(tài)勢。

再次，對潛在收益（金融、能源、傳媒等股權(quán)投資）項目，未來1-2年逐步增加項目儲備（每季度保證一個項目儲備）；未來2-3年，適當延伸 類別，逐步增加金融和傳媒 的股權(quán)投資比例，并儲備新興能源等國家重點扶持 ；力爭第三年實現(xiàn)資本市場上市突破。

最后，對收益低下項目，在未來2-3年，根據(jù)協(xié)議退出機制，逐步清理并退出股權(quán)。

三是堅持資本效益最大化，做到“投狠”

在現(xiàn)有 投資規(guī)模增大、 投資跨度增加、投資收益穩(wěn)步增加的情況下，逐步過度到資本市場，鑒于目前國有投資程序重于效益的客觀環(huán)境，建議操作如下：

首先，從單純資本股權(quán)投資角度，嘗試直接投資信譽高、專業(yè)強的 基金，謀求資金潛在放大效益，如 整合基金的pre-IPO投資模式。

其次，從資源整合聯(lián)合上市的角度，未來2-3年，嘗試與成熟的創(chuàng)業(yè)（ ）投資基金聯(lián)合，將 自有資源和基金擬上市資源進行有效整合，通過IPO股權(quán)退出、股權(quán)收購或合并收購等多種退出機制，取得資源性整合上市收益。

篇3

要找出企業(yè)的并購基因,首先要明確企業(yè)并購重組的目標要求是什么?筆者認為,可以歸納為三種,即企業(yè)自身的價值訴求、產(chǎn)業(yè)的成長規(guī)律要求,及并購協(xié)同性提出的要求。要實現(xiàn)這三方面要求,企業(yè)必須在投資管理能力、融資管理能力、決策支持能力和風險管理能力方面達到一定水平,因此,可以從這四個方面對企業(yè)是否具備并購基因進行測試評估。(見圖1)

測試1:投資管理能力

要測試企業(yè)是否具備并購基因,先看企業(yè)的投資管理能力如何。投資管理能力體現(xiàn)的是一個企業(yè)是否能夠以“正確的方式”去把握“正確的投資機會”的一種素質(zhì)。它包括機會發(fā)現(xiàn)、機會識別、機會捕捉和機會延伸,可以通過投資管理組織和投資管理流程兩個維度來進行具體測試。

投資并購一定要有很好的組織保障作為基礎(chǔ)。可能很多企業(yè)都設(shè)置了投資管理部或資本運營部,但是,僅有職能層面的組織安排還遠遠不夠,還需要進行系統(tǒng)、深入地評估。包括:評估投資管理的各個環(huán)節(jié),組織設(shè)計是否到位;是否由于組織不到位,造成管理不到位;是否存在投資決策組織不健全、投資管理部門分散、投資后的監(jiān)管缺失、多頭立項多頭管理等問題。

投資流程包括投資規(guī)劃、投資立項評估、投資效果分析等方面。通過投資流程的評估,會發(fā)現(xiàn)企業(yè)投資并購存在的核心問題,以及一些重大的經(jīng)營風險。(見圖2)

投資流程中投資規(guī)劃環(huán)節(jié)的評估,主要應(yīng)圍繞投資決策依據(jù)、投資規(guī)模、投資方向等因素進行。在并購決策前,決策依據(jù)在決策層是否達成一致?并購初衷是為了擴大規(guī)模還是為了迅速進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新市場或是其他原因?至于投資規(guī)模和投資方向,是否明確了未來的投資規(guī)模?是否有科學(xué)的、具體的投資預(yù)測和分析?對企業(yè)歷史性的投資是否系統(tǒng)分析了投資發(fā)展變化的軌跡等。

投資立項評估是投資流程管理的關(guān)鍵。在投資立項環(huán)節(jié)中,有的企業(yè)出現(xiàn)的是管理問題,例如多頭立項多頭管理、立項缺少總體控制等問題,導(dǎo)致“該投的項目可能沒投、不該投的卻投了”。另一方面是投資立項的技術(shù)問題,也就是投資項目評估體系存在的問題。投資項目評估主要是評估投資并購項目的“好壞”,不同的企業(yè)采用不同的方法,不同行業(yè)、不同類型企業(yè)的投資項目用的評估指標也不盡相同。

企業(yè)需要有一套屬于自己的投資評估工具。例如,企業(yè)可以采用國際通用的投資項目優(yōu)度模型(DMOI),然后結(jié)合企業(yè)自身的特點和行業(yè)特征進行優(yōu)化,形成企業(yè)自己的投資評價體系。投資項目優(yōu)度模型之所以成為世界銀行推薦的投資風險評估的量化模型,就在于它通過系統(tǒng)分析潛在并購項目的市場吸引力、業(yè)務(wù)競爭力、客戶開發(fā)難度、市場競爭狀況以及并購項目的團隊能力等多因素,來衡量一個項目的投資并購潛力。

最后,投資流程中很多企業(yè)往往忽略投資效果評估環(huán)節(jié)。很多企業(yè)在投資并購后,對并購企業(yè)也關(guān)注業(yè)務(wù)整合和管理整合,但更多的是經(jīng)營層面的,往往忽略投資并購效果評估,這對未來的新項目投資決策是很大的損失和缺陷。

測試2:融資管理能力

融資管理能力評估根本的目的是挖掘潛力和控制風險。再好的投資機會,如果沒有能力駕馭就可能變成企業(yè)發(fā)展的毒藥。通過融資能力的構(gòu)建,可以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),降低資金成本,控制資金風險。在此,我們需要用更為具體的手段來測試這一抽象的管理能力,簡單來說,就是測試融資流程是否合理?融資渠道是否順暢?融資規(guī)模是否能滿足投資并購的需要?融資模式設(shè)計是否夠科學(xué)?

融資流程的合理性評估,就是要通過對融資流程各環(huán)節(jié)的分析,評估目前的流程設(shè)計是否存在控制風險、經(jīng)營風險等問題?是否存在進一步優(yōu)化的必要?(見圖3)

融資規(guī)模的評估,主要是評估目前的融資能力是否能滿足企業(yè)投資并購的需要?如果投資需求遠遠高出企業(yè)目前的融資能力,企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流就肯定會出現(xiàn)負值;如果投資現(xiàn)金流不能盡快產(chǎn)生回報,就會給企業(yè)正常的生產(chǎn)運營埋下定時炸彈,長此以往肯定會出問題。

合理可行的融資渠道是企業(yè)資本運作的重要基礎(chǔ)條件之一。對融資渠道的評估是指,面對企業(yè)的投資并購資金需求,目前的融資渠道是夠能滿足資金需要?針對資金缺口,是否能開拓新的融資渠道、挖掘現(xiàn)有融資資源?融資渠道的評估重在創(chuàng)新,只有敢于創(chuàng)新,才能發(fā)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)勢的機遇,才能發(fā)現(xiàn)資金成本降低的可能,才能把企業(yè)的資金風險控制在合理的范圍內(nèi)?，F(xiàn)在很多企業(yè)過于依賴傳統(tǒng)的融資渠道,造成企業(yè)負債率居高不下,企業(yè)資金成本成為企業(yè)成長的沉重包袱。融資渠道評估的目的在于通過發(fā)現(xiàn)問題,提出優(yōu)化的措施和路徑,從根本上提升企業(yè)并購的自主性和潛力。

融資模式評估是指融資方案的評估,主要是評估融資結(jié)構(gòu)和融資成本的合理性、科學(xué)性。企業(yè)要通過對融資模式的評估和實施,最終實現(xiàn)融資管理能力的優(yōu)勢。

測試3:決策支持能力

并購是典型的非程序性決策,既需要有準確的把控能力,也需要有快速的決策能力。很多時候,決策快慢甚至可以決定并購的最終成敗。一個企業(yè)的決策支持能力,通常包括決策支持信息、決策支持組織、決策支持報告體系等因素。

決策支持信息評估,指企業(yè)決策者是否了解最真實、最及時、最充分的決策信息。很多企業(yè)會忽略這個問題,例如有的企業(yè)的投資并購信息是分散在各部門各層面的,那么,投資立項也是由各部門主體提出的,立項主體都有一大套看似很合理充分的投資理由,而企業(yè)的決策者在沒有全盤信息支持的情況下,如缺少資金鏈信息或者業(yè)務(wù)風險信息,不可能做出科學(xué)的判斷,這樣的投資決策不可避免地存在很大風險。

決策支持組織是企業(yè)決策體系中重要的保障,企業(yè)的決策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系統(tǒng)能夠進行合理的歸口管理和統(tǒng)計匯總。企業(yè)的決策信息通常是隱性的數(shù)據(jù)和事實,需要有科學(xué)的分析才能夠顯示出支持決策的價值,因此,需要有決策分析部門負責對相應(yīng)的信息進行處理。企業(yè)的決策信息需要有效的傳輸途徑,才能在有效時間內(nèi)為決策者的決策服務(wù),這就要求設(shè)置決策支持信息系統(tǒng)以及相應(yīng)的組織機構(gòu)等等?？傊?決策支持組織就像是一個企業(yè)的神經(jīng)一樣,應(yīng)該無處不在、高度敏感。

企業(yè)的決策支持體系同樣需要有一個嚴謹?shù)臎Q策支持報告體系,形成決策支持信息樹。不同層級的決策者可以獲得不同層級、不同時效的決策信息,為群體決策提出支持。

測試4:風險管理能力

前三項能力更多關(guān)注的是,企業(yè)是否能夠把握并購的機遇。而第四項能力關(guān)注的是,企業(yè)是否能夠有效控制并購風險。并購的要義在于抓住能夠抓住的機會,承受能夠承受的風險,從這個意義上講,風險管理能力至關(guān)重要。投資并購的風險究竟在哪里?如何識別?如何掌握并控制風險?這是評估企業(yè)風險管理能力的主要關(guān)注點。

快速發(fā)展中的大中型企業(yè)可能面臨的風險管理問題有:1.風險管理意識淡薄,片面追求發(fā)展速度,制定不切實際的目標或盲目擴展投資,使企業(yè)承受無謂的風險。2.公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范,不能有效制衡管理層的強大權(quán)力,董事會沒有或者不能負起監(jiān)督管理層的責任。3.企業(yè)管控模式不合理,無法有效控制企業(yè)風險;組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理,不能建立有效的內(nèi)控和相互制衡的機制。4.缺乏包含決策、管理和具體執(zhí)行層在內(nèi)的完整的風險管理組織;內(nèi)部審計限于財務(wù)報表審計和經(jīng)濟責任審計,缺乏對風險管理情況的檢查和監(jiān)督。5.缺乏系統(tǒng)的套風險管理體制,沒有將風險管理的手段和內(nèi)控程序融入到管理與業(yè)務(wù)的制度與流程中。

風險控制已成為國內(nèi)企業(yè)界關(guān)注的熱點。2008年,財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推遲到2010年),必須建立企業(yè)內(nèi)部控制體系;對內(nèi)部控制的要求在國有企業(yè)及其他類型企業(yè)中逐步推進。

企業(yè)可以因為財政部等相關(guān)部門的要求而去加緊推進內(nèi)控建設(shè),但是,絕不要“為建而建”。內(nèi)控建設(shè)中“外因是急”,但“內(nèi)因才是本”。對于意圖推進企業(yè)并購,進行外延式擴張的企業(yè)來說,內(nèi)部風險控制體系的建設(shè)才是當務(wù)之急。對企業(yè)推進風險管理能力的建設(shè),可以從四個方面進行評估。

第一個方面,對企業(yè)的戰(zhàn)略風險管理能力進行評估。當前中國企業(yè)大多數(shù)都還沒有建立起內(nèi)部控制體系,通過對企業(yè)戰(zhàn)略的梳理,包括集團管控、業(yè)務(wù)特點以及業(yè)務(wù)環(huán)境等的識別,可以明確企業(yè)戰(zhàn)略對內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求是什么。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,了解企業(yè)內(nèi)部控制的特點,風險集中體現(xiàn)在哪些區(qū)域。然后進行針對性地規(guī)劃,確定內(nèi)部控制體系建設(shè)的重心。

第二個方面,在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下,圍繞內(nèi)部控制的控制環(huán)境建設(shè)、風險識別、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面的具體要求,評估公司級的內(nèi)部控制。通過對風險的識別,發(fā)現(xiàn)上述幾個方面存在的問題,并通過對公司內(nèi)部控制管理的測試,全面解決這些問題。

第三個方面,流程級和IT級內(nèi)部控制體系的建設(shè),這是風險管理和內(nèi)部控制評估的重點,也是難點。把通過戰(zhàn)略梳理確定的關(guān)鍵風險區(qū)域歸結(jié)成流程地圖,對現(xiàn)有的流程進行描述,并找到這些流程中的風險點、現(xiàn)有的控制措施以及控制的缺失,從而制定內(nèi)部控制措施、風險控制目標等。對于IT(信息系統(tǒng))而言,主要關(guān)注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內(nèi)部控制體系的建設(shè),要形成企業(yè)的風險控制矩陣,系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)風險并制訂相應(yīng)的控制措施。

前三個方面主要針對公司內(nèi)部控制的設(shè)計缺陷,比如公司沒有戰(zhàn)略,或者缺失流程,或者流程不合適存在風險,就通過上述過程解決。但是我們發(fā)現(xiàn),有很多企業(yè)所面臨的風險不是由于設(shè)計缺陷造成的。它有制度、有流程,只是沒有去嚴格執(zhí)行。所以,需要進行第四個方面的評估:通過測試發(fā)現(xiàn)運行缺陷,并針對內(nèi)控建設(shè)的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改、制度要整改,組織、文化也要整改,管理要系統(tǒng)提升。通過一到兩次的測試,彌補內(nèi)控體系運行的缺陷,讓企業(yè)的內(nèi)控真正做實。

篇4

關(guān)鍵詞：項目投資管理；風險控制；有效應(yīng)用

為了提高項目投資的成功率，首先要做的就是保證項目投資管理的科學(xué)性和有效性，同時也要制定科學(xué)的決策，準確的投入到項目投資管理中的應(yīng)用。但是在有許多企業(yè)中，在進行項目投資決策時，通常由于缺少專業(yè)性的投資決策人員，經(jīng)常會出現(xiàn)投資失誤的現(xiàn)象。因此，在項目投資中，必須要有效的結(jié)合項目管理方法和投資管理，以此形成科學(xué)完善的項目投資管理體制。利用項目投資管理體制，提高投資決策的有效性、客觀性和準確性。在項目投資管理中，是為了有效的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并積極的推動企業(yè)發(fā)展。但是在項目投資管理中依然存在了諸多問題，經(jīng)常會造成投資的失誤。在有的企業(yè)項目投資管理中，只是將項目投資管理的方法和理論進行強調(diào)和分析，并沒有可行性和操作性。作為有效的項目投資管理，必須要有效的結(jié)合項目管理和項目投資管理，投資管理不僅有著科學(xué)性的方法和理論，也要具備著很強的操作性，這會在很大程度上確保了項目投資的可行性和可靠性，同時也使得企業(yè)投資的效率得到有效的提高。另外，在項目投資管理中，要有效的應(yīng)用風險控制方法，以此提高項目投資管理。

一、 項目投資管理現(xiàn)狀

1、項目投資管理得到較快的發(fā)展。其發(fā)展的主要原因有：

首先隨著信息社會的快速發(fā)展和知識經(jīng)濟的提高，傳統(tǒng)的項目投資管理主要以創(chuàng)造社會財富已經(jīng)逐步向企業(yè)項目開發(fā)和實施活動方面轉(zhuǎn)換。

其次在隨著組織工作不斷的變化以及經(jīng)營環(huán)境迅速發(fā)展，使企業(yè)公司需要處理許多大量的例外情況，在處理這些現(xiàn)象時，需要有效的利用項目管理方法。

最后在人們工作中，主要就是進行各種技術(shù)、組織和制定等方面的創(chuàng)新和變革，在工作創(chuàng)新中都是項目，這些都需要項目管理。

因此，這些因素在很大程度上促進了項目投資管理的發(fā)展。

2、 傳統(tǒng)項目管理和現(xiàn)代項目管理的比較

在項目投資管理中，項目投資管理的發(fā)展通常分為兩個階段，在80年代之前，主要是傳統(tǒng)項目管理。在80年代之后主要是現(xiàn)代項目管理。

傳統(tǒng)項目管理應(yīng)用的領(lǐng)域主要以工程建設(shè)項目為主的管理。

現(xiàn)代項目管理應(yīng)用的領(lǐng)域主要是在幾個方面：工程建設(shè)項目，信息系統(tǒng)集成項目、科學(xué)研究項目、新產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等方面。在利用現(xiàn)代項目管理中，只要是非日常運營的工作都可以有效的利用現(xiàn)代項目管理。

3、 項目投資的發(fā)展

首先是項目投資管理職業(yè)方面。在項目投資管理的職業(yè)內(nèi)容中，中國已經(jīng)逐步發(fā)展起了造價師、建立工程師，同時還構(gòu)建了工程師考試，并順利成功的實施國家注冊制度。

其次在項目管理理論和方法方面。隨著學(xué)術(shù)研究的快速發(fā)展，在很大程度上促進了項目投資管理和方法的成熟性。使項目投資管理理論和方法逐漸形成了多維度、多層次以及綜合性的學(xué)科。在項目投資管理中，主要是將工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析和計算機技術(shù)準確全面的應(yīng)用到項目投資管理中，使項目投資管理成為一門綜合性的理論。在項目投資管理方法中，已經(jīng)逐漸形成了有效的風險評審的方法，并相繼開展了專門軟件，以此形成項目信息管理系統(tǒng)以及項目管理決策支持系統(tǒng)。

二、 項目投資管理和風險控制的基本理論

1、項目投資管理主要是為了實現(xiàn)項目目標，全面的利用各種管理方法、技術(shù)和知識，對項目各項活動開展有效的管理工作。在項目投資管理中主要包括項目階段的開始、計劃、組織、控制和結(jié)束五個方面。

2、項目管理過程。在項目管理中主要包括項項目的實現(xiàn)過程和管理過程。在項目管理過程中主要包括項目的實現(xiàn)過程、項目管理過程和項目周期。

項目全過程需要制定一個科學(xué)完善的項目管理過程。在項目管理過程中主要包括啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程。

項目生命周期主要是由連續(xù)性和互不重疊的各個項目階段構(gòu)成的，在項目生命周期中主要包括：項目起點、需求識別階段、制定方案階段、實施階段和結(jié)束階段這五個階段。

3、 項目風險管理。在項目風險管理中，主要是由于在一處不確定條件的環(huán)境下，以及項目當事人本身不能準確預(yù)見和控制等原因，導(dǎo)致項目的最終結(jié)果與項目預(yù)期目標產(chǎn)生一定的背離。這通常會給項目持有者帶來一定的損失。在項目實現(xiàn)的過程中通常會存在著確定性、風險性和不確定性這三個因數(shù)。在項目實現(xiàn)過程中的風險性占到了最大的比重。在項目風險管理工作中，主要是要對項目風險進行識別、分析和應(yīng)對。項目風險管理主要是為了能夠在最大程度上抓住機遇，同時也要將損失在最大程度進行降低。在風險管理過程的各個階段也需要應(yīng)用不同的風險管理方法進行管理。在項目風險潛在階段，在對項目風險管理中，要采取相應(yīng)的措施，有效的控制和管理風險的過程和后果，這主要是風險規(guī)避方法。在項目風險發(fā)生階段，有效的控制和管理項目風險以及風險的后果，這主要是風險化解的方法；在項目風險后果階段，為了能夠在最大程度上降低在發(fā)生項目風險的過程中以及項目風險的發(fā)展所造成的損失，這主要是消除風險后果的方法。

三、 項目投資管理和基本流程

1、項目投資管理。企業(yè)在進行項目投資時，主要是為了提高企業(yè)綜合經(jīng)濟實力和經(jīng)濟技術(shù)水平。在投資活動中，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模得到有效的擴大，將企業(yè)盈利能力得到全面的提高，以此將企業(yè)的基本手段進行有效的增強。

項目投資活動通常具備著很大的投資成本、投資時間長、很大的風險程度以及不可逆轉(zhuǎn)的特點。企業(yè)在進行項目投資時，通常需要投入大量的人力、物力、財力和科技等方面內(nèi)容。并將企業(yè)資源和社會資源進行充分的開發(fā)，并合理的利用資源，以此提高生產(chǎn)手段，將生產(chǎn)條件進行改善，并在特定的時間和空間中，使企業(yè)生產(chǎn)能夠達到預(yù)期效益，并將經(jīng)濟行為進行擴大和再生產(chǎn)。

在企業(yè)項目投資中，通常分為兩個方面，第一個方面是新建項目，主要是新增生產(chǎn)能力，第二個方面主要是更新改造項目，將生產(chǎn)能力進行有效的恢復(fù)和改善。

選擇企業(yè)投資戰(zhàn)略。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，企業(yè)投資戰(zhàn)略是其重要的組成部分，通常都是由企業(yè)經(jīng)營總體進行決定。面對著競爭越來越激烈的市場經(jīng)濟，為了保證企業(yè)能夠更好的生存與發(fā)展，必須要保證企業(yè)投資的準確性和科學(xué)性。在企業(yè)總投資戰(zhàn)略中，主要是由企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略決定的，而企業(yè)經(jīng)營投資戰(zhàn)略在很大程度上被企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所影響的。在投資戰(zhàn)略中，主要是由投資戰(zhàn)略類型、投資時機和投資規(guī)模進行選擇的。

2、 某公司企業(yè)構(gòu)建項目投資管理基本流程。在項目投資管理的基本流程中，首先要編制項目建議書，并對企業(yè)項目的意圖和要求進行充分的了解。其次要進行詳細的市場調(diào)查，主要包括對產(chǎn)品需求進行調(diào)查和預(yù)測，對資源進行調(diào)查，主要對原材料、燃料、交通運輸、地質(zhì)和生活設(shè)施等狀況進行全面的調(diào)查，并要對投資項目的必要性和可行性進行全面的研究。同時要將建設(shè)地點和生產(chǎn)工藝進行選擇和確定，將項目的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品方案、車間組織、設(shè)備選型、人員配備以及組織結(jié)構(gòu)進行有效的確定，并制定多個方案，對其進行選擇和論證，以此挑出最優(yōu)方案，確保方案的可行性。另外，要將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目投資方案意見進行征求，對投資估算和資金籌措，并評價經(jīng)濟，將成本上的可行性進行研究，確保資金成本的盈利性和經(jīng)濟性的合理。最后對于項目初步設(shè)計和編制時，要對項目投資的實施方法進行研究，提出可行性研究報告，并將報告的結(jié)論和建議進行研究，最終進行投資決策。

四、 構(gòu)建項目投資管理控制體系

某公司在構(gòu)建項目投資管理控制體系時，主要是以市場需求為導(dǎo)向，建立控制體系。

1、建立投資戰(zhàn)略和決策控制體系。在戰(zhàn)略投資管理體系中，要將市場需求為導(dǎo)向，并要將企業(yè)資源優(yōu)勢進行結(jié)合，將開發(fā)產(chǎn)品項目進行投資。同時要建立戰(zhàn)略控制和評價環(huán)節(jié)。在制定投資管理控制體系中，要制定嚴格的獎懲制度，并將獎懲制度的標準和評價進行制定。在控制和評價企業(yè)投資戰(zhàn)略中，要嚴格詳細的考核各項具體經(jīng)營戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略績效，并將其最為獎懲的依據(jù)，同時也要對戰(zhàn)略績效進行嚴格的考核。在制定和選擇投資戰(zhàn)略時，可以進行創(chuàng)新型發(fā)展戰(zhàn)略和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。在選擇這兩種戰(zhàn)略方式時，要對市場前景和企業(yè)趨勢進行分析，并將投資戰(zhàn)略方向和態(tài)勢進行選擇和確定。

2、項目投資的時機和規(guī)模。在某公司進行項目投資，要確定投資項目的產(chǎn)品，并將確定產(chǎn)品的投資時機。在企業(yè)投資策略中，為了能夠使的自身的企業(yè)處于領(lǐng)先的地位，并積極的承擔風險，便將項目投資時機進行導(dǎo)入期產(chǎn)品，并要對產(chǎn)品的成長期和成熟期進行充分考慮，使投資模式能夠具備著足夠的實力和創(chuàng)新性。企業(yè)在建設(shè)投資規(guī)模方面，對自身企業(yè)的投資規(guī)模進行確定。在對企業(yè)投資總規(guī)模進行確定時，通常利用經(jīng)濟學(xué)中邊際分析法。在分析投資過程中，當投資的邊際效益和邊際資金成本相同時，那么企業(yè)可以接受的最低收益率就是邊際收益率，而企業(yè)投資總規(guī)模就是投資額。

3、項目投資風險的內(nèi)部控制體系。

某公司在建立內(nèi)部控制體系時，都是以監(jiān)事會進行簡單。

3.1控制授權(quán)批準制度。當股東大會、董事會和總經(jīng)理以及部門經(jīng)理在進行投資決策時，要站在合理集權(quán)和分權(quán)基礎(chǔ)上，將他們的權(quán)限進行制約。

3.2項目投資績效評價機制。在建立績效評價體系時，要確?？冃гu價體系的科學(xué)性和完整性，并分析企業(yè)投資項目的效益，進行跟蹤性評價。

3.3投資風險控制制度。在建立項目投資風險管理系統(tǒng)時，要對各個風險控制點進行分析，保證風險管理系統(tǒng)的有效性和科學(xué)性。可以利用風險預(yù)警、識別、評估和報告等措施，加強對財務(wù)風險和經(jīng)營風險的防范和控制措施，并將各個職能的權(quán)利和職責進行有效的明確。

3.4企業(yè)內(nèi)部控制體系。首先監(jiān)事會的監(jiān)督。監(jiān)事會的監(jiān)督，主要是股東監(jiān)理董事和經(jīng)理。在監(jiān)事會監(jiān)督的過程中主要包括對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和財務(wù)的監(jiān)督。監(jiān)事會在對投資全過程進行監(jiān)督和檢查時，先要調(diào)查股東大會提交報告，并將查核的經(jīng)過和結(jié)果進行說明。

其次在內(nèi)部審計時，可以建立審計部，對監(jiān)事會進行投資審計。

3.5企業(yè)外部約束機制。首先是要組織民間進行審計。在對投資進行審計時，可以利用企業(yè)董事會委托會計事務(wù)進行審計，并提交具體的審計報告。

其次可以利用政府審計組織和上級公司審計部門對投資進行審計和評價。

五、項目投資風險控制的應(yīng)用

在項目投資風險管理中，首先就是要最好對風險控制管理，同時還要對項目投資風險進行識別、度量，并要對項目風險進行控制和編制。在監(jiān)控項目風險管理時，要對項目風險管理計劃以及項目實際發(fā)生的風險和變化進行全面的分析，然后檢查和控制項目。

1、 在控制項目決策風險時，要對項目的必要性和可行性進行有效的論證，并判斷和決定不同建設(shè)方案。在制定正確科學(xué)企業(yè)項目投資決策時，要利用市場調(diào)研、需求分析，使研究報告具備著準確性和可行性。在對項目投資風險控制和管理時，要加強項目投資決策階段的控制管理。

2、對項目設(shè)計階段的風險進行有效的控制。在對項目進行投資決策后，就需要進行項目投資設(shè)計。在確定項目投資價值時，就要進行有效的設(shè)計階段。在初步設(shè)計項目投資時，會對項目投資產(chǎn)生較大的影響，通常是在70%-94%；在設(shè)計項目投資技術(shù)時，會對項目投資產(chǎn)生的影響，通常是在30%-70%。在施工設(shè)計階段，會對項目投資產(chǎn)生20%-35%的影響。因此，對項目投資設(shè)計風險進行控制是非常重要的。通常項目投資是在施工階段進行實際的投資，但是在對投資進行節(jié)約時，要在施工以前的階段進行投資節(jié)約。在項目前期和設(shè)計階段要加強投資節(jié)約，同時要將投資控制工作放在建設(shè)工程施工的全過程。

3、項目投資生產(chǎn)運行的風險管理

投資項目進入了生產(chǎn)運行期，生產(chǎn)經(jīng)營中的成本管理、質(zhì)量控制同樣關(guān)系到項目的成敗。因此，項目生產(chǎn)運行期的風險管理主要體現(xiàn)在成本管理、質(zhì)量控制上，同時要在適當?shù)臅r候進行項目后評價，總結(jié)項目投資的經(jīng)驗教訓(xùn)，提出改進和補救措施，提高項目的后續(xù)實施和管理水平。

3.1項目投資生產(chǎn)運行期的成本管理。在生產(chǎn)運行時期，要加強對項目成本的管理，使得成本能夠得到有效的降低，使得項目效益能夠得到有效的增加，并提高抵御風險的能力。在項目投資成本管理中，主要是“零庫存”管理和“零基礎(chǔ)”預(yù)算。

3.2項目投資生產(chǎn)運行時期的質(zhì)量控制。為了確保項目投資能夠準確的實施，同時也可以提高項目投資的效益水平，促進企業(yè)的發(fā)展，最重要的就是加強對項目投資生產(chǎn)運行期的質(zhì)量控制。為了降低項目投資風險，必須要對運行質(zhì)量進行科學(xué)有效的管理。在運行質(zhì)量控制中，要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，將生產(chǎn)成本進行有效的降低，并有效的提高生產(chǎn)效率，從而加強生產(chǎn)效率的控制方法。在對生產(chǎn)質(zhì)量進行控制時，可以利用控制圖，對產(chǎn)品質(zhì)量進行控制。利用控制圖，可以將事后檢驗轉(zhuǎn)換成事前預(yù)防，從而開拓產(chǎn)品質(zhì)量的市場前景。

3.3項目投資后風險評估。項目投資后的風險評估是投資的重要依據(jù)，有利于提高項目管理的綜合水平、有利于投資項目的最優(yōu)控制、有利于提高項目投資決策的科學(xué)性?；仡櫤驮u價項目投資的各個階段，同時要對比和研究項目投資的實際情況和預(yù)期目標。在對項目后投資進行評價時，能夠?qū)椖客顿Y的各個階段進行控制和制約，保證了項目投資各個階段的準確性，在很大程度上保證了項目投資決策的科學(xué)性和有效性，以此使項目投資管理水平得到有效的提高。在項目投資后風險評估中，能夠提高項目管理的水平，有利于最優(yōu)控制投資項目，同時能夠有效的提高項目投資決策的科學(xué)性，促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：投資項目管理 工程轉(zhuǎn)資 監(jiān)控預(yù)警

中圖分類號：X507 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）07（a）-0112-03

隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的不斷發(fā)展，國內(nèi)涌現(xiàn)出一大批超大型企業(yè)集團，中國移動廣東公司就是其中之一。在大型企業(yè)中，投資項目管理是提高投資效益的重要手段和途徑，對投資項目進行全生命周期管理，才能實現(xiàn)項目預(yù)期目標。投資項目全生命周期管理是一個系統(tǒng)、科學(xué)的管理，貫穿于投資項目全過程，并在不同階段有不同的特點和目標，既具有階段性，又具有整體性，要求各階段工作具有良好的持續(xù)性[1]。投資項目建設(shè)，參與主體多，并相互聯(lián)系，相互制約[2]。建立一套完善的投資項目全生命周期監(jiān)控與預(yù)警體系也成了中國移動廣東公司的一項迫在眉睫的工作。

1 中國移動廣東公司投資項目管理存在的問題

為滿足上市公司對財務(wù)報表的要求，中國移動廣東公司下達了關(guān)于工程項目的“工程轉(zhuǎn)資率”KPI指標。由于當前中國移動廣東公司工程轉(zhuǎn)資的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，而且轉(zhuǎn)資的相關(guān)工作需要涉及到公司內(nèi)部眾多部門的相互配合，同時工程轉(zhuǎn)資也是SOX內(nèi)控項目的重點監(jiān)控內(nèi)容，工作難度較大。

隨著中國移動廣東公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，中國移動廣東公司在ERP“人、財、物”領(lǐng)域中的“物”，即投資項目管理領(lǐng)域，存在從規(guī)劃、計劃、采購、物流、建設(shè)到資產(chǎn)設(shè)備實物等多方面的信息和業(yè)務(wù)流程，涉及多個部門。項目工程轉(zhuǎn)資的工作方式是事后反應(yīng)，缺乏一體化管理和關(guān)鍵點控制，各個部門界面不清，職責不明，產(chǎn)生了管理滯后的現(xiàn)象。項目工程轉(zhuǎn)資的最后環(huán)節(jié)在于工程部門的轉(zhuǎn)資準備和財務(wù)部的實際轉(zhuǎn)資操作，但是沒有有效方法保障前邊的環(huán)節(jié)對轉(zhuǎn)資最后環(huán)節(jié)提供足夠的支撐。工程轉(zhuǎn)資率低的現(xiàn)狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環(huán)節(jié)或者某一個系統(tǒng)的問題，而是漏斗效應(yīng)，是投資一體化全流程所有不足的綜合。

為提高中國移動廣東公司的工程轉(zhuǎn)資的效率，實現(xiàn)投資項目全生命周期管理要求，提升中國移動廣東公司各部門間協(xié)同工作能力，中國移動廣東公司結(jié)合未來工程項目轉(zhuǎn)資的運作模式及發(fā)展趨勢，開展了投資項目一體化監(jiān)控與預(yù)警體系的建設(shè)。著力解決項目轉(zhuǎn)資整個流程相關(guān)支撐系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享不足等問題，以便更好滿足工程項目轉(zhuǎn)資的管理和決策需要。中國移動廣東公司基于SOA架構(gòu)，搭建企業(yè)級的跨部門資產(chǎn)生命周期管理平臺進行準備，通過該項目的業(yè)務(wù)梳理，明確跨部門、跨系統(tǒng)的共享信息模型和編碼體系；明確資產(chǎn)管理各相關(guān)系統(tǒng)的功能交疊和功能缺失，以及相關(guān)系統(tǒng)的功能改造需求，從而為今后實現(xiàn)企業(yè)級的生命周期管理進行鋪墊。

2 投資項目管理業(yè)務(wù)分析和流程梳理

基于中國移動廣東公司業(yè)務(wù)和系統(tǒng)現(xiàn)狀，分析和梳理了投資項目全生命周期管理的業(yè)務(wù)流程，對存在的問題進行深入分析。當前項目工程轉(zhuǎn)資的工作方式是事后反應(yīng)，缺乏一體化管理和關(guān)鍵點控制，各個部門界面不清，職責不明，產(chǎn)生了管理滯后的現(xiàn)象。項目工程轉(zhuǎn)資的最后一個環(huán)節(jié)在財務(wù)部，但是沒有有效方法保障前一個環(huán)節(jié)對后一個環(huán)節(jié)提供足夠的支撐，缺乏流程執(zhí)行效率和關(guān)鍵點監(jiān)控。工程轉(zhuǎn)資率低的現(xiàn)狀不僅僅是某一個部門、某一個流程環(huán)節(jié)或者某一個系統(tǒng)的問題，而是漏斗效應(yīng)，是投資管理全流程所有不足的綜合。財務(wù)部門被動接受工程建設(shè)部門提供的項目資產(chǎn)驗收清單，無法與按照合同、出庫信息匯總形成在建資產(chǎn)清單匹配，降低了驗收資產(chǎn)數(shù)據(jù)的準確性，也延緩了項目決算的時間進度。

在流程梳理的基礎(chǔ)上，梳理出了面向工程轉(zhuǎn)資的分析與監(jiān)控指標體系并作為平臺業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)。從工程轉(zhuǎn)資率核心指標出發(fā)，設(shè)計了企業(yè)級、部門級和項目運作三級績效指標。將公司轉(zhuǎn)資率逐層分解為部門轉(zhuǎn)資率、重要KPI指標，以及項目進度指標和項目關(guān)鍵點指標三級。

轉(zhuǎn)資率：包括中國移動廣東公司轉(zhuǎn)資率和不同地市、專業(yè)維度細化轉(zhuǎn)資率。

部門轉(zhuǎn)資率：各個業(yè)務(wù)部門負責項目的轉(zhuǎn)資率。

重要KPI指標：工程轉(zhuǎn)資全生命周期中同轉(zhuǎn)資率密切相關(guān)的指標。

項目進度指標：項目工程轉(zhuǎn)資的關(guān)鍵進度。

項目關(guān)鍵點指標：從項目工程轉(zhuǎn)資流程出發(fā)，抽象出跨部門流程關(guān)鍵點。

3 投資項目管理監(jiān)控與預(yù)警平臺的建設(shè)

3.1 主要功能與管理目標

在部門級系統(tǒng)上建立管理監(jiān)控與預(yù)警平臺，對跨部門信息進行匯總展現(xiàn)與分析，對跨部門運轉(zhuǎn)效率進行監(jiān)控?；赟OA架構(gòu)將原有部門級系統(tǒng)包裝為Web服務(wù)，通過企業(yè)服務(wù)總線進行調(diào)用，實現(xiàn)靈活的流程貫穿與控制；遠期計劃將現(xiàn)有整體架構(gòu)擴展到人財物的全領(lǐng)域，形成企業(yè)一體化管理平臺。

管理監(jiān)控與預(yù)警平臺主要功能模塊包括：應(yīng)用功能-綜合查詢分析、應(yīng)用功能-信息配置、應(yīng)用功能-監(jiān)控與告警和基礎(chǔ)功能和應(yīng)用工具等部分。

應(yīng)用功能-綜合查詢分析：基于項目投資管理的功能，包括業(yè)務(wù)要素分析管理、進度分析管理和項目基礎(chǔ)信息綜合查詢功能；面向管理層提供的投資管理匯總信息，包括綜合報表展現(xiàn)、綜合進度查詢和面向領(lǐng)導(dǎo)層提供的關(guān)鍵KPI展現(xiàn)。

應(yīng)用功能-信息配置：信息配置功能模塊的主要是完成投資管理基礎(chǔ)信息配置功能。

應(yīng)用功能-監(jiān)控與告警：監(jiān)控與告警功能模塊的主要是根據(jù)信息配置功能模塊中輸入的業(yè)務(wù)要素管理地圖配置和業(yè)務(wù)要素指標配置對實際項目執(zhí)行進度進行監(jiān)控，并根據(jù)告警配置情況產(chǎn)生告警信息。

3.2 數(shù)據(jù)集成模型與體系

中國移動廣東公司通過數(shù)據(jù)模型理清了核心數(shù)據(jù)實體間的關(guān)系和實體所含的數(shù)據(jù)項。項目與合同存在多對多的關(guān)系；一個合同對應(yīng)一個供應(yīng)商、多個MIS訂單、多次付款；月進度信息包括了4條主線；通過項目群關(guān)系體現(xiàn)項目關(guān)系；通過項目階段信息體現(xiàn)關(guān)鍵里程碑；通過多種事件的定義記錄里程碑時間。明確了核心信息編碼的生命周期在工程轉(zhuǎn)資過程中的反映，明確了主要編碼的職責部門和管理系統(tǒng)。

中國移動廣東公司投資項目監(jiān)控與預(yù)警平臺通過業(yè)務(wù)服務(wù)域、監(jiān)控域、分析域共同形成對管理活動全流程的支撐，而信息與樞紐域則為以上三域的整合提供公共信息與調(diào)度服務(wù)。

業(yè)務(wù)服務(wù)域：解決管理活動的計劃和執(zhí)行問題。

分析域：解決管理活動的評估分析和規(guī)劃問題。

信息與樞紐域：為生產(chǎn)、監(jiān)控、分析域提供公共信息與調(diào)度服務(wù)。

監(jiān)控域：解決管理活動的監(jiān)視和控制問題。

4 結(jié)語

中國移動廣東公司強化了從項目立項階段開始的項目工程轉(zhuǎn)資進度的計劃與控制，通過對項目工程轉(zhuǎn)資跨部門一級流程的梳理，實現(xiàn)了跨部門跨系統(tǒng)的項目工程轉(zhuǎn)資全流程的總體控制；提升財務(wù)控制水平，實現(xiàn)投資計劃、資本開支的一體化展現(xiàn)；在跨部門一級流程的梳理中強化跨部門的有機銜接，從而提高轉(zhuǎn)資率。

（1）初步建立了工程轉(zhuǎn)資的分析主題：從關(guān)鍵指標、關(guān)鍵指標分解、項目監(jiān)控3個角度逐層深入，對項目投資管理重要的KPI指標進行監(jiān)控和分析。

（2）實現(xiàn)了工程轉(zhuǎn)資流程運營效率和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的監(jiān)控：抽象出企業(yè)項目投資管理流程中10個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要素，實現(xiàn)了對企業(yè)項目轉(zhuǎn)資全過vcd程的一級流程監(jiān)控與告警，并提供多種直觀表現(xiàn)形式展現(xiàn)業(yè)務(wù)要素狀態(tài)信息。

（3）規(guī)范了企業(yè)工程轉(zhuǎn)資的業(yè)務(wù)操作流程，制定相關(guān)的配套業(yè)務(wù)要求，從管理辦法的角度進行規(guī)范，從而更好確保管理監(jiān)控與預(yù)警平臺的順利上線和高效運轉(zhuǎn)。

項目工程轉(zhuǎn)資管理實施可以實現(xiàn)面向企業(yè)的項目工程轉(zhuǎn)資統(tǒng)一視圖與全面跟蹤[3]，使公司領(lǐng)導(dǎo)層及工程轉(zhuǎn)資涉及到的各個業(yè)務(wù)部門對工程轉(zhuǎn)資率的進度情況有更加全面及時的了解，從而提高企業(yè)工程轉(zhuǎn)資的綜合管理水平，提升管理精細度，提升企業(yè)核心競爭力。

參考文獻

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1.采購計劃管理組織運作模式

經(jīng)過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業(yè)具體制度和實施方案、各級企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規(guī)則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。

2.采購計劃管理與過程管控

在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執(zhí)行過程中，對確實因為生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整的項目，采購辦及時組織調(diào)研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規(guī)定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業(yè)貫徹落實《煙草企業(yè)采購管理規(guī)定》電視電話會議精神為指導(dǎo)，嚴格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設(shè)置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購管理制度，加強對項目實施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點的控制，嚴格把關(guān)，嚴格落實“上一個環(huán)節(jié)沒有通過不得進入下一個環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執(zhí)行過程中無偏差、不走樣。

二、采購計劃管理中的差距

1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強

對于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當關(guān)鍵的推動作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。

1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同

根據(jù)《煙草行業(yè)采購管理規(guī)定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉儲設(shè)施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設(shè)備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。

1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同

投資項目管理流程為：投資項目按照行業(yè)投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產(chǎn)相關(guān)的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據(jù)國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發(fā)投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購計劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務(wù)、審計、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門進行集中評審后，經(jīng)管委會審議、董事會審批后下發(fā)采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。

1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后

由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業(yè)投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調(diào)整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現(xiàn)實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調(diào)整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。

2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執(zhí)行情況考評體系

采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經(jīng)濟有效性目標實現(xiàn)程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調(diào)整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執(zhí)行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務(wù)類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實施，進度計劃形同虛設(shè)，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現(xiàn)和績效的提升帶來的阻礙。

3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購績效評估模塊

對于采購計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評估，最直接的標準便是采購計劃執(zhí)行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執(zhí)行情況的實時比較與觀測。

3.2尚未建立采購計劃趨勢預(yù)測模塊

采購預(yù)測是指企業(yè)在商品采購市場上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析研究，并運用科學(xué)的方法來測算未來一定時期內(nèi)商品或服務(wù)市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過信息化手段預(yù)測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和規(guī)律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預(yù)測做到心中有數(shù)，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。

三、煙草工業(yè)企業(yè)采購計劃管理的優(yōu)化策略與方案

1.通過專案調(diào)整，實現(xiàn)采購計劃與投資計劃的有效對接

目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應(yīng)急調(diào)整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調(diào)整。在采購計劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調(diào)整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項目及信息化投資項目的項目數(shù)，項目金額，調(diào)整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統(tǒng)一申報專案調(diào)整計劃；由各級公司采購部門及時在系統(tǒng)中進行分解、錄入與維護，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動，以此實現(xiàn)投資計劃與采購計劃的無縫對接。

2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。

2.1對采購計劃考核標準進行界定

將采購計劃執(zhí)行率納入各部門績效考核指標，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據(jù)，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經(jīng)公司董事會審定的采購項目執(zhí)行計劃，應(yīng)于當年全部完成。對于招標采購項目執(zhí)行情況以招標公告送為項目完成節(jié)點；對于招標以外的其他采購項目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對象為項目完成節(jié)點；對于已經(jīng)完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。

2.2對采購計劃進行進度分解

省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環(huán)節(jié)工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調(diào)整。在編制采購計劃時應(yīng)注意：根據(jù)采購物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對每批貨物、服務(wù)或工程從準備到交貨或結(jié)算需要多長時間做出安排。

2.3將采購計劃執(zhí)行率納入年度績效考核

對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實際情況對責任部門績效進行考評。

3.通過優(yōu)化信息化平臺，提高工作效率和改善作業(yè)流程。

3.1實現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時對接

每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權(quán)限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統(tǒng)中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對接與關(guān)聯(lián)，由項目實施部門在采購信息系統(tǒng)的計劃管理模塊上直接對數(shù)據(jù)進行更新，實現(xiàn)針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調(diào)整。

3.2實現(xiàn)績效考評

采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動態(tài)、持續(xù)的進行評價，正確及時反饋考評結(jié)果。

3.3實現(xiàn)采購需求趨勢預(yù)測

采購計劃是對未來計劃期內(nèi)采購管理活動所做的預(yù)見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預(yù)報。為了使這些預(yù)測的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價值，采購管理系統(tǒng)中應(yīng)當建立一個趨勢預(yù)測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統(tǒng)中存儲的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過指數(shù)平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購決策提供支持。

四、結(jié)語

篇7

加強基建財務(wù)管理工作，合理確定項目投資價值，是工程管理的關(guān)鍵和難點，通過準確的概算和工程量清單的控制才能確實核定工程成本，達到精益化管控的目標，本文通過對基建全過程管理的分析達到提高基建投資建設(shè)管理的投資效益、節(jié)約成本的目的。

關(guān)鍵詞：

基建；投資；效益

一、竣工決算的概念、作用

基本建設(shè)工程竣工決算是在基本建設(shè)項目完工后，由建設(shè)單位依據(jù)相關(guān)資料，按照一定格式和要求編制的，用于反映竣工項目全過程的財務(wù)狀況和設(shè)計概算的執(zhí)行情況，是正確核定新增固定資產(chǎn)價值,反映基本建設(shè)成果的總結(jié)性文件，是辦理固定資產(chǎn)交付使用手續(xù)的依據(jù)。

二、關(guān)于竣工決算管理

竣工決算管理的核心工作是對基本建設(shè)項目的投資進行管理，衡量投資管理效果的依據(jù)是設(shè)計概算。設(shè)計概算是設(shè)計單位依據(jù)概算指標、概算定額、設(shè)計工程量等資料，參考編制時和計劃建設(shè)期項目所在地價格水平編制的投資控制文件，反映建設(shè)項目從立項、可行性研究、設(shè)計、施工、試運行到竣工驗收等全部投資，是初步設(shè)計文件的重要組成部分。

三、全過程投資管理

建設(shè)項目投資管理要建立科學(xué)、完整的投資管理體系，實行全過程、全方位的投資管理，主要管理工作包括：項目可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、工程招投標、項目過程控制、竣工結(jié)算、決算等。按照建設(shè)項目的實施過程，投資管理可以劃分為項目決策階段、設(shè)計管理階段、招投標管理階段、合同和物資管理階段、竣工結(jié)算和決算五個管理階段進行。履行工程管理的“五制”，項目法人負責制———安全、質(zhì)量、進度、投資、人力資源管理等；招標投標制；合同管理制；建設(shè)工程監(jiān)理制———四控、兩管、一協(xié)調(diào)；項目資本金制。

1.關(guān)于項目決策管理。部分建設(shè)項目可行性研究不能科學(xué)確定建設(shè)規(guī)模、技術(shù)標準、優(yōu)化選擇設(shè)計方案，不能合理核定項目投資估算。項目決策帶有明顯的盲目性，如前段時期的電力、房地產(chǎn)投資等，項目決策是建設(shè)項目管理的初始階段，也是投資控制最容易被忽視的階段。項目決策是對擬建項目的必要性和可行性進行技術(shù)論證，對不同建設(shè)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析，并做出判斷和決定的過程。項目決策正確與否，直接關(guān)系到建設(shè)項目的投資效果，是合理確定與控制工程投資的前提條件。項目建議書是項目法人向國家提出的要求建設(shè)某一建設(shè)項目的建議文件，是對建設(shè)項目的輪廓設(shè)想，是從擬建項目的必要性及大方面的可能性加以考慮的。在客觀上，建設(shè)項目要符合國民經(jīng)濟長遠規(guī)劃，符合部門、行業(yè)和地區(qū)規(guī)劃的要求?？尚行匝芯渴菍ㄔO(shè)項目在技術(shù)上和經(jīng)濟上（包括微觀效益和宏觀效益）是否可行進行科學(xué)分析和論證工作，是技術(shù)經(jīng)濟的深入論證階段，為項目決策提供依據(jù)；可行性研究主要是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案。主要內(nèi)容包括：研究項目的建設(shè)地點、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)標準、設(shè)計方案、建設(shè)周期、資源價格、市場需求、風險分析及成本目標、項目總投資估算、資金籌措和項目經(jīng)濟評價等內(nèi)容；可行性研究報告編制應(yīng)能反映項目可行性研究階段的工作成果，要求內(nèi)容齊全、結(jié)論明確、數(shù)據(jù)準確、論據(jù)充分，確定的主要工程技術(shù)數(shù)據(jù)應(yīng)能滿足項目初步設(shè)計要求；可行性研究階段的投資估算應(yīng)滿足項目的可行性研究與評估，并最終滿足國家和地方相關(guān)部門的批復(fù)或備案要求。

2.關(guān)于設(shè)計管理。忽視設(shè)計階段投資控制工作，設(shè)計深度往往不夠到位。設(shè)計合同對設(shè)計質(zhì)量標準，優(yōu)化設(shè)計，設(shè)計變更等缺乏約束力。初步設(shè)計概算等投資控制文件編制及審查工作不夠到位，不能滿足投資管理等工作需要。設(shè)計工作貫穿建設(shè)項目全過程，涉及工程建設(shè)的各個方面。項目設(shè)計確定的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)標準、設(shè)計方案等直接影響了工程投資的總體水平，是全過程投資控制的基礎(chǔ)。設(shè)計階段要積極采用國內(nèi)外成熟先進的設(shè)計思路、設(shè)計手段和設(shè)計方案開展限額設(shè)計，對建設(shè)項目進行設(shè)計優(yōu)化，減少設(shè)計變更，控制工程造價。一般項目進行兩階段設(shè)計，即初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。初步設(shè)計文件是確定建設(shè)項目規(guī)模和投資的主要依據(jù)，初步設(shè)計應(yīng)依據(jù)批準可行性研究報告的建設(shè)范圍、規(guī)模和主要技術(shù)標準進行限額設(shè)計，對設(shè)計方案、工程措施、工程數(shù)量和投資等進一步優(yōu)化和深化設(shè)計。初步設(shè)計文件應(yīng)滿足主要設(shè)備采購、征地拆遷和施工圖設(shè)計的需要。施工圖設(shè)計文件應(yīng)當滿足設(shè)備材料采購、非標準設(shè)備制作和建筑安裝工程施工等工作需要。項目單位應(yīng)確保建設(shè)項目的設(shè)計周期，要求設(shè)計單位按照主要技術(shù)經(jīng)濟指標進行限額設(shè)計，不斷優(yōu)化設(shè)計方案；應(yīng)加大對設(shè)計成果的審查工作力度，并將設(shè)計文件的質(zhì)量標準、投資控制等重要事項納入設(shè)計合同條款，明確規(guī)定協(xié)作條款和違約責任。施工圖預(yù)算是指在施工圖設(shè)計完成以后，根據(jù)施工圖紙和工程量計算規(guī)則計算工程量，套用有關(guān)工程造價資料編制的單位工程或單項工程預(yù)算價格的文件。以搶工期為由開展的“三邊”工程項目（邊勘察、邊設(shè)計、邊施工），很難對建設(shè)項目投資進行真正意義上的控制。概算分解，是指項目單位在開展工程招投標工作之前，根據(jù)批準的初步設(shè)計概算，結(jié)合建設(shè)項目實際情況，按分項工程對建設(shè)項目進行分解，相應(yīng)將初步設(shè)計概算進行分解，確定各分項工程合同的預(yù)控金額，在項目建設(shè)過程中實現(xiàn)合同動態(tài)控制的投資管理活動。項目單位應(yīng)依據(jù)經(jīng)批準的初步設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、項目招標清單、工程量清單，并結(jié)合當期市場造價信息、市場同類項目造價水平、預(yù)算定額等資料，開展設(shè)計概算的分解工作。概算分解應(yīng)根據(jù)項目特點和管理要求，按照設(shè)計標準、技術(shù)要求和施工工藝，科學(xué)合理地擬定分標方案，施工總承包等分項合同構(gòu)成，并在綜合考慮市場同類項目的造價水平、不可預(yù)見因素等基礎(chǔ)上確定各分項合同的預(yù)控金額。概算分解過程中，各分項合同的內(nèi)容與范圍應(yīng)注意與概算口徑保持一致，科學(xué)擬定分標方案，施工總承包等合同及其預(yù)控金額，形成投資控制目標。

3.關(guān)于招投標管理。關(guān)注招投標程序，對招標方式、招標范圍、招標項目設(shè)置及報價體系、招標文件中合同條款等關(guān)注不夠到位，建設(shè)項目的招投標范圍涉及勘察設(shè)計、監(jiān)理、工程施工、設(shè)備材料采購等不同領(lǐng)域，管理內(nèi)容涉及不同項目的招標要求、投標報價、合同條款、履約條件等各個方面。招投標管理幾乎涵蓋投資管理的全過程及各個方面,是建設(shè)項目投資管理的核心內(nèi)容。項目建設(shè)單位應(yīng)設(shè)立招投標管理常設(shè)機構(gòu)或領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全招標投標管理制度。全面落實《中華人民共和國招標投標法》及相關(guān)法律法規(guī)?！豆こ探ㄔO(shè)項目招標范圍和規(guī)模標準規(guī)定》第七條：本規(guī)定第二條至第六條規(guī)定范圍內(nèi)的各類工程建設(shè)項目，包括項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，達到下列標準之一的，必須進行招標：（一）施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的；（二）重要設(shè)備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的；（三）勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)的采購，單項合同估算價在50萬元人民幣以上的；單項合同估算價低于第（一）、（二）、（三）項規(guī)定的標準，但項目總投資額在3000萬元人民幣以上的。

4.關(guān)于合同管理。投資的動態(tài)控制與管理工作往往流于形式，各職能部門不能規(guī)范建立合同管理臺賬，工程款超付現(xiàn)象時常出現(xiàn)。合同管理是項目實施過程中投資管理的重要環(huán)節(jié)。項目單位應(yīng)通過制定嚴格的工作流程，各職能部門建立規(guī)范的管理臺賬，加強合同簽訂、變更及過程結(jié)算等管理工作，及時準確掌握工程建設(shè)動態(tài)信息，為控制工程投資，順利完成竣工結(jié)算、決算工作創(chuàng)造條件。為了規(guī)范建設(shè)項目合同管理、物資出入庫管理、基建財務(wù)管理等工作，項目單位應(yīng)對各類合同建立與批準概預(yù)算口徑一致的“工程項目編碼”，使得各職能部門能夠建立起口徑統(tǒng)一的合同管理臺賬，確保財務(wù)進帳渠道明確、物資出庫統(tǒng)計合理，從而使竣工決算管理工作得以有序進行。①規(guī)范合同簽訂程序，明確各職能部門合同審核的工作內(nèi)容。②加強征地拆遷的前期調(diào)研工作力度，建立科學(xué)的征地拆遷補償決策機制，完善相關(guān)規(guī)章制度。③建立嚴格的工程變更、洽商管理程序，控制工程造價。設(shè)計變更按照“先批準、后變更、先設(shè)計、后施工”的程序辦理報批手續(xù)，嚴格控制工程變更及費用調(diào)整。明確簽證管理原則，主動規(guī)避簽證管理風險：簽事實，不簽結(jié)果；簽過程，不簽工作量；現(xiàn)場圖紙以外的工作內(nèi)容，只簽工作內(nèi)容，不簽消耗；需要簽工作量時，不要簽價格；簽單價，不簽總價。④項目單位應(yīng)及時準確掌握工程建設(shè)動態(tài)信息及相關(guān)資料，控制索賠事項發(fā)生。當前，建筑市場處于過度競爭狀態(tài)，施工單位普遍采用低價中標、高價索賠的投標策略。

5.關(guān)于物資管理。項目單位往往忽視物資采購模式、采購范圍確定過程中的稅務(wù)籌劃工作。物資管理部門對工程物資等出入庫管理工作不夠到位，不能完全滿足物資核銷、竣工決算時形成交付使用資產(chǎn)等工作需要?；ㄎ镔Y管理是全過程投資管理的重要組成部分。項目單位應(yīng)通過制定嚴格的工作流程，確定物資采購范圍、采購方式、采購合同、采購計劃，并相應(yīng)開展物資驗收、入庫、保管、領(lǐng)用、結(jié)算、核銷及其他相關(guān)業(yè)務(wù)，滿足竣工結(jié)算、決算工作需要。

6.關(guān)于竣工結(jié)算、決算。項目單位重視竣工結(jié)算階段的造價控制，對招投標階段、合同管理階段造價控制工作的認識往往不夠到位。項目單位無法順利完成竣工決算編制工作。建設(shè)工程價款結(jié)算是指對建設(shè)工程的發(fā)承包合同價款進行約定和依據(jù)合同約定進行工程預(yù)付款、工程進度款、工程竣工價款結(jié)算的活動。主要結(jié)算方式包括：竣工結(jié)算、分階段結(jié)算、專業(yè)分包結(jié)算和合同中止結(jié)算等?？⒐Q算管理是一個系統(tǒng)工程，需要建立口徑統(tǒng)一的竣工決算管理體系，各管理部門以工程項目編碼為手段，以招投標管理、合同管理、物資管理、基建財務(wù)管理工作為基礎(chǔ)，平時不斷積累相關(guān)資料，各部門定期稽核、密切配合的綜合性管理工作?？⒐Q算管理應(yīng)建立合理的組織結(jié)構(gòu)，單一的認為編制竣工決算是財務(wù)管理部門工作的認識是錯誤的。

篇8

[關(guān)鍵詞]投資管理　決策　控制

開灤集團投資管理的思路是：加強和規(guī)范投資的戰(zhàn)略管理、項目管理和預(yù)算管理；建立投資退出戰(zhàn)略，加強投資管理集中度，提高資源使用和管理的效率，防范投資風險。依據(jù)該思路，設(shè)計了以下五條戰(zhàn)略舉措：

1　加強投資的戰(zhàn)略管理

投資的戰(zhàn)略管理是指對投資項目在未進入前期管理階段之前的管理工作，主要形式是超前項目庫或戰(zhàn)略項目庫的管理，在這里簡稱項目庫管理，其目的是貫徹發(fā)展戰(zhàn)略的投資意圖，做好各類投資項目的戰(zhàn)略性儲備。

2　規(guī)范投資的項目管理

對投資項目的決策、實施、竣工與后續(xù)評價三個階段，分別加強規(guī)范化管理。

2.1　規(guī)范項目決策階段的前期控制

2.1.1　嚴格入庫項目可行性研究報告的審批，提高決策質(zhì)量。重點對項目的戰(zhàn)略符合度、國家政策的符合性、投資估算、技術(shù)風險、市場風險、經(jīng)濟效益等主要指標進行分析論證。對于可研報告未經(jīng)批準的項目，不得組織實施，對于項目的經(jīng)濟效益論證，應(yīng)當建立財務(wù)部門和項目實施單位的聯(lián)簽制度。

2.1.2　加強項目概算控制，將項目決策具體化。重點對項目概算的準確度進行審核，嚴格控制項目概算不得超過可研批準的項目估算，否則，或壓縮項目概算，或重新論證項目估算，或取消項目投資計劃。

2.1.3　重視項目前期各種審批手續(xù)的辦理，為確保投資項目管理的工作質(zhì)量和效率，建議在相關(guān)部門適當充實技術(shù)人員和工程造價人員的力量。

2.2　規(guī)范項目實施階段的流程控制

2.2.1　嚴格施工圖設(shè)計和施工圖預(yù)算的編制，按照概算的要求控制預(yù)算。

2.2.2　進一步明確投資流程各環(huán)節(jié)的職責部門，并將相應(yīng)職責落實到人，避免出現(xiàn)項目實施過程中的脫節(jié)現(xiàn)象。包括項目開工前各種報批手續(xù)和資料的辦理，施工圖設(shè)計圖紙及預(yù)算在項目招標、開工前及時提交，進一步規(guī)范各部門在項目招標、項目施工、現(xiàn)場管理、竣工驗收等方面的管理權(quán)限和內(nèi)容，實行部門內(nèi)部的項目負責制。

2.2.3　項目招標控制。對招標的前期工作進行規(guī)范，加大集團外部投標單位的參與比例，逐步減少對集團內(nèi)部施工單位的評標優(yōu)惠政策。

2.3　規(guī)范項目竣工決算及后續(xù)評價

2.3.1　強化項目的決算審計。在審計部門配備相應(yīng)的工程預(yù)決算審計人員，或由審計部負責統(tǒng)一委托外部審計機構(gòu)協(xié)助審計。

2.3.2　強化項目投資制度執(zhí)行情況審計。對于未按制度要求執(zhí)行的單位或個人，應(yīng)當給予必要的處罰。

2.3.3　加強項目后評價工作。項目完成并經(jīng)營一定時間后，項目審批部門或業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)當組織對項目進行評價和分析，主要依據(jù)批準的項目可研報告，分析項目投資是否達到預(yù)期效益以及效益增減原因，同時對項目的風險進行評估，為集團公司今后的項目決策提供依據(jù)。后評價工作可以采用組織內(nèi)部專家、外部專家和聘請中介機構(gòu)幾種形式。對于集團公司重點建設(shè)項目，應(yīng)當全部進行項目的后評價；對于一般投資項目，后評價應(yīng)當保證有一定的覆蓋面。

2.4　把握好規(guī)范項目管理的四個關(guān)鍵

2.4.1　嚴格履行建設(shè)流程的各個環(huán)節(jié)，只有完成上一環(huán)節(jié)工作后方可轉(zhuǎn)入下一環(huán)節(jié)。嚴格按規(guī)定的建設(shè)程序辦理工程項目業(yè)務(wù)，不得跨越程序辦理工程業(yè)務(wù)。特別是對重大項目的前期工作，嚴格履行項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計、內(nèi)部投資預(yù)算等工作環(huán)節(jié)。

2.4.2　逐級并嚴格控制投資金額。項目的初步設(shè)計概算以經(jīng)批準的可行性研究報告的投資估算為最高限額；建設(shè)項目的年度內(nèi)部投資預(yù)算支出金額必須依據(jù)批準的初步設(shè)計概算；施工圖預(yù)算以批準的初步設(shè)計概算為最高限額。不得擅自超越上一程序批準的項目方案和造價實施下一程序。

2.4.3　進一步明確項目管理流程各環(huán)節(jié)的責任主體和職責，落實考核和獎懲制度。不僅要明確投資項目的責任主體，還要按各環(huán)節(jié)分解落實責任主體及其職責。對投資項目進度、質(zhì)量、造價等的完成情況，納入對建設(shè)單位經(jīng)營班子或主要負責人的考核范圍，按照投資概算和實際投資完成情況，確定相應(yīng)的獎懲比例。

2.4.4　強化各級財務(wù)部門在項目管理流程各環(huán)節(jié)的職能作用。包括：參與項目決策階段的經(jīng)濟論證，年度、季度、月份資金預(yù)算對投資資金的平衡和控制，項目價款支付前對概預(yù)算及合同的審查及控制，編制項目竣工財務(wù)決算和資產(chǎn)交付清冊等。

3　完善投資的預(yù)算管理

3.1　在編制年度內(nèi)外部投資預(yù)算前，做好申請納入預(yù)算項目的資格審查和效益復(fù)核論證。由各級企管部門和集團公司資本運營部分別組織，各級財務(wù)部門和項目主辦單位參與，按照集團公司當期的戰(zhàn)略發(fā)展重點，結(jié)合年度資金狀況，通過效益排隊、資金平衡等，在多個申請項目中確定滿足實施條件的具體投資項目。其中，財務(wù)部門負責結(jié)合當期本公司項目投資總體資金需求，對總體資金來源及渠道進行測算、匹配。經(jīng)論證、測算，對于效益好、資金能夠匹配的項目，由各級企管部門和集團公司資本運營部負責將其納入年度內(nèi)外部投資預(yù)算，財務(wù)部門負責提出融資方案，并編制資金預(yù)算，使投資項目納入全面預(yù)算管理；對于資金不能匹配的相關(guān)項目，由財務(wù)部門提出項目實施的修訂意見，由本公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

3.2　做好年度內(nèi)外部投資預(yù)算編制過程中的資金總體平衡和與經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算的總體平衡。各級財務(wù)部門作為全面預(yù)算主管部門，應(yīng)審核內(nèi)外部投資預(yù)算的投資規(guī)模與資金來源是否平衡，不能超來源安排投資規(guī)模；應(yīng)重點審核內(nèi)外部投資預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算的相互銜接情況，包括內(nèi)外部投資預(yù)算的自籌資金來源要與經(jīng)營預(yù)算相銜接，內(nèi)外部投資預(yù)算的外部資金來源要與資金預(yù)算的籌資部分相銜接，確保列入內(nèi)外部投資預(yù)算的項目建設(shè)資金得到落實。

3.3　做好內(nèi)外部投資預(yù)算執(zhí)行中的資金控制。一是沒有列入內(nèi)外部投資預(yù)算的項目，不得進入項目實施階段，包括不得編制施工圖預(yù)算，項目不得開工等；二是超過內(nèi)外部投資預(yù)算而尚未履行投資預(yù)算追加或調(diào)整手續(xù)的項目，財務(wù)部門有權(quán)拒絕超預(yù)算結(jié)算、支付工程價款；三是投資預(yù)算資金來源特別是外部籌資來源未落實前，工程項目不得開工，已開工的項目工程價款不結(jié)算、不支付。

4　建立投資退出機制

為了實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，優(yōu)化集團公司整體的財務(wù)狀況，同時通過對部分項目的退出，快速回籠資金，利用有限的資源，加大對重點戰(zhàn)略發(fā)展方向的資金投入力度，實現(xiàn)投資效益最大化，集團公司應(yīng)當建立系統(tǒng)的投資退出機制。

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；投資管理；因素；問題；建議

一、企業(yè)財務(wù)管理與投資管理簡析

（一）企業(yè)財務(wù)管理與投資管理的內(nèi)涵

1.企業(yè)財務(wù)管理

財務(wù)管理是企業(yè)的系統(tǒng)性管理活動，是企業(yè)為提高企業(yè)的效益而建立的經(jīng)營管理體系，具體是指對企業(yè)資金運動全過程進行決策、計劃和控制的管理活動。財務(wù)管理的實質(zhì)是以價值形式對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行綜合性的管理。企業(yè)的財務(wù)管理活動是一種有計劃的活動，需要經(jīng)過系統(tǒng)的策劃和嚴格的執(zhí)行。

2.企業(yè)投資管理

企業(yè)的投資管理是針對企業(yè)的各項投資進行的管理活動，是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，企業(yè)投資的直接目的是提高企業(yè)的市場競爭力，通過對投資進行計劃、組織、控制等管理活動達到獲得最大的經(jīng)濟效益的目的，因此企業(yè)的投資管理是針對特定業(yè)務(wù)而開展的一項管理活動。

（二）財務(wù)管理與投資管理的關(guān)系

一方面，企業(yè)財務(wù)管理與投資管理之間存在聯(lián)系。財務(wù)管理與企業(yè)投資管理的根本目的相同，財務(wù)管理與投資管理都是針對企業(yè)進行的管理活動，目的都是提高企業(yè)的競爭能力，以便獲取更大的收益；企業(yè)的投資管理本身是財務(wù)管理的一部分，是企業(yè)針對投資活動進行的財務(wù)管理活動，投資管理水平的提高也意味著財務(wù)管理水平的提升。另一方面二者也存在區(qū)別。財務(wù)管理是宏觀性的管理活動，目標是企業(yè)的整個財務(wù)運作活動，而投資管理則是具體性的管理活動，本身是財務(wù)管理活動的一個環(huán)節(jié)，目標更加具體；財務(wù)管理活動的流程較長，企業(yè)投資活動只是針對投資活動而進行的。

二、企業(yè)投資管理的影響因素及需遵循的原則

（一）企業(yè)投資管理的影響因素

1.財務(wù)人員的素質(zhì)

財務(wù)人員是投資管理活動的直接執(zhí)行者，財務(wù)人員的素質(zhì)高低直接關(guān)系到投資管理水平的高低。財務(wù)人員是投資決策的提出者和制定者，企業(yè)具體的投資活動都是經(jīng)過財務(wù)人員的分析論證后才確定執(zhí)行的，因此財務(wù)人員的視角引導(dǎo)著企業(yè)投資的方向，方向一旦出現(xiàn)問題，再好的風險管理技術(shù)也無法與市場相抗衡，必然導(dǎo)致投資的損失。

2.企業(yè)具體的投資決策

企業(yè)的投資管理活動是針對具體的投資活動展開的，投資決策本身會影響企業(yè)的投資管理活動。適合企業(yè)自身發(fā)展水平及市場需要的投資決策在具體執(zhí)行時面臨的風險較小，投資管理活動也容易展開，相反超出企業(yè)自身能力及與市場大勢相悖的投資決策會使企業(yè)的投資面臨巨大的系統(tǒng)風險，投資管理業(yè)必然存在絕大的困難。因此，企業(yè)的投資決策需要綜合考慮企業(yè)自身的資金能力、市場條件、企業(yè)的風險管理技術(shù)等因素，經(jīng)過嚴格的論證后才能最終確定。

3.企業(yè)的風險控制水平

企業(yè)投資管理面臨的風險主要有兩類：一類是客觀存在的風險，主要是指市場風險；另一類是企業(yè)本身導(dǎo)致的風險，包括操作風險和財務(wù)風險。市場風險是由于市場變化引起的投資損失的風險，市場風險具有系統(tǒng)性，市場的變動會引起類似項目的全局性損失，通常難以避免。操作風險則是投資管理活動在具體實施時，由于財務(wù)人員的失誤造成的風險，這一類風險通過嚴格的內(nèi)部控制制度可以消除。財務(wù)風險則是由于企業(yè)自身的財力不足引起的風險。投資活動本身需要企業(yè)投入大量資金，而投資的資金主要來源于兩部分，一部分是企業(yè)的留存收益，另一部分是企業(yè)的融資。留存收益部分會導(dǎo)致企業(yè)投資的財務(wù)風險，但是籌資獲得的資金卻存在財務(wù)風險，一旦企業(yè)選擇的融資方式不慎必然會使投資活動面臨巨大風險。

4.企業(yè)的融資模式與融資規(guī)模

企業(yè)進行投資活動的資金一部分來源于自身的留存收益，另一部分來源于市場融資。在自身留存收益有限的條件下，企業(yè)的投資資金大部分來源于市場融資。企業(yè)的市場融資會使企業(yè)面臨財務(wù)風險，投資資金具有不穩(wěn)定性，因此投資策略還要考慮投資金的融資模式。如果企業(yè)的投資資金來源于內(nèi)部留存收益或股權(quán)投資，那么可以進行風險稍高的投資，因為項目面臨較大的風險，那么投資資金需要具有穩(wěn)定性。如果企業(yè)的資金來源于債務(wù)性融資，那么企業(yè)應(yīng)該選擇風險小收益穩(wěn)定的項目。

此外，企業(yè)的融資規(guī)模能夠影響企業(yè)的資本成本，會直接影響企業(yè)的投資決策。如果企業(yè)的融資規(guī)模較大，那么企業(yè)的融資成本會隨之提高，投資決策在制定時也要充分考慮其收益率等因素并隨之發(fā)生改變。

5.宏觀經(jīng)濟條件和市場條件

宏觀經(jīng)濟環(huán)境能夠直接影響投資本身面臨的系統(tǒng)風險，能夠直接影響企業(yè)投資的收益率，是決定企業(yè)投資的重要因素。宏觀經(jīng)濟的整體走勢能夠影響資本的供給和需求，同時也能夠影響人們對未來通貨膨脹的預(yù)期。企業(yè)在做投資決策時需要充分考慮宏觀經(jīng)濟的整體走勢，然后根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢做出投資決策并進行適當?shù)耐顿Y管理。

資本市場的市場情況也是影響企業(yè)投資決策的重要因素，無論是投資活動還是籌資活動，與資本市場都存在聯(lián)系，資本市場的狀況與條件也會影響企業(yè)投資活動。

（二）企業(yè)投資管理需遵循的原則

第一，企業(yè)的投資管理活動應(yīng)該充分考慮企業(yè)自身的經(jīng)營管理狀況，在制定投資決策時根據(jù)實際狀況進行，而投資管理活動也要以企業(yè)管理的實際水平為依據(jù)。超出自身水平的投資管理不但浪費資源，還會引發(fā)投資風險。

第二，投資管理活動要有明確的目標。企業(yè)進行投資活動是運用資金的行為。明確投資管理目標有利于以較少的投入獲得較多的產(chǎn)出，同時降低投資的風險，提高投資效益。任何投資管理活動都應(yīng)該圍繞這一目標進行。

第三，企業(yè)進行投資管理活動，必須進行專業(yè)化管理，制定科學(xué)有效的管理程序，建立嚴格的風險管理制度，有組織、有計劃、按照程序進行。按照科學(xué)有效的程序進行投資管理，能夠有效降低財務(wù)風險和投資風險，有利于順利實現(xiàn)既定的目標。

第四，進行投資管理活動還要充分考慮資本市場和投資管理的相關(guān)管理規(guī)定，做到科學(xué)有效，合法合規(guī)。

三、企業(yè)投資管理中存在的問題

（一）缺乏科學(xué)的規(guī)劃

企業(yè)進行對外投資需要有計劃、有步驟地進行，只有進行科學(xué)合理的規(guī)劃，才能避免投資的盲目性，便于投資管理的進行。但是，很多企業(yè)在做出投資決策時沒有進行合理的規(guī)劃，投資決策往往根據(jù)客觀形勢做出，如某一地區(qū)有了合適的投資項目就進行投資，或者政府在某些區(qū)域有了發(fā)展政策，在沒有進行論證規(guī)劃的前提下，為避免失去機會就倉促做出了決定，為將來投資風險的產(chǎn)生埋下了隱患，在以后出現(xiàn)收益較高的投資機會后，又會因為缺少投資資金而放棄投資。

（二）缺之有效的風險控制技術(shù)

企業(yè)的投資面臨諸多風險，尤其在我國當期資本市場不健全的客觀環(huán)境下，投資的風險更加難以控制。企業(yè)的投資活動要獲取正常的投資收益，必須控制風險。企業(yè)進行風險的控制需要健全風險管理技術(shù)。部分企業(yè)風險管理的技術(shù)不高，面對風險不能采取措施加以規(guī)避，缺少有效分散風險的技術(shù)。有的企業(yè)對風險管理的重要性認識不足，由于投資存在一定的盲目性，對投資存在的風險存在錯誤估計，往往低估存在的風險。

（三）缺乏后續(xù)監(jiān)督

企業(yè)的投資活動本身是一個過程，完善的投資管理包括前期規(guī)劃、中期風險控制和后續(xù)的審計監(jiān)督等。部分企業(yè)在投資管理活動中缺少完整的管理程序，有的企業(yè)非常重視前期的投資規(guī)劃，也進行了風險控制，但是對于后續(xù)的審計監(jiān)督?jīng)]有按照程序進行，致使投資沒有按照既定的收益方向發(fā)展，使得前期的論證規(guī)劃及風險控制失去了意義。

四、改善企業(yè)投資管理的必要性及措施

（一）改善企業(yè)投資管理的必要性

第一，改善企業(yè)的投資管理是提高效益的必然要求。企業(yè)效益提高不能只靠經(jīng)營管理來實現(xiàn)，更要靠投資管理來實現(xiàn)。投資是經(jīng)營管理以外的重要獲利方式，只有充分利用投資的作用，才能為企業(yè)帶來較高的收益，提高企業(yè)的競爭能力。

第二，改善投資管理是企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的先決條件。企業(yè)的發(fā)展一方面體現(xiàn)在既定規(guī)模的效益提高上，另一方面體現(xiàn)在效益提高基礎(chǔ)上規(guī)模的擴大。企業(yè)投資活動為企業(yè)規(guī)模的擴大提供資金支持，是規(guī)模擴大的先決條件。

第三，改善投資管理是提高資金利用率的有效途徑。將資金投資于既定的領(lǐng)域，只有進行有效的管理，才能避開風險，獲得較高的收益，才能提高收益率，高效率地使用資金。

（二）改善企業(yè)投資管理的建議

1.投資前期進行科學(xué)的規(guī)劃

企業(yè)應(yīng)該建立專門的投資管理部門，按照程序?qū)ν顿Y活動進行科學(xué)有效的規(guī)劃，對投資項目的可行性進行研究，預(yù)測前期收益和可能面臨的風險，將投資項目的客觀要求與自身的投資管理能力進行比較，看是否適合進行投資。

2.投資管理過程中有效控制風險

投資的管理應(yīng)該采用有效的投資策略和管理策略，同時企業(yè)應(yīng)該提高風險管理水平，引入先進的風險管理技術(shù)，對投資活動中存在的風險進行有效的管理，準確估計投資項目存在的風險，避免出現(xiàn)低估風險、盲目樂觀的情況。有條件的企業(yè)應(yīng)該建立起監(jiān)督小組，對投資管理活動進行監(jiān)督，也可以由相關(guān)部門兼任。

3.做好投資后續(xù)工作

一方面在投資后期要對投資項目進行客觀的評價，綜合分析投資管理活動的成果與失誤并按照相應(yīng)的制度進行獎懲，做好投資活動的總結(jié)，為將來投資項目的管理提供參考。

4.強化財務(wù)人員的培訓(xùn)

財務(wù)管理人員在投資管理中發(fā)揮著重要作用，是具體管理活動的執(zhí)行者，其水平的高低直接影響企業(yè)的投資管理水平。應(yīng)該定期對財務(wù)人員進行投資管理方面的培訓(xùn)，提高風險識別和管理能力，為投資管理活動儲備智力資源。

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篇10

關(guān)鍵詞：投資管理；風險防范；可行性分析

一、引言

隨著現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭越來越激烈，企業(yè)如何在日常經(jīng)營中提升資金使用效率，合理配置資金和資源，變得尤為重要。只有加強投資管理，編制合理的投資方案，才能在降低投資風險的同時，獲得更大的經(jīng)濟效益。投資管理是指企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標，對其投資活動進行一系列的規(guī)劃、決策、實施、監(jiān)督和反饋等行為，對企業(yè)的長期發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和各類機制的不斷完善，企業(yè)的投資主體更加多元化，投資方式更加多樣性，為各行業(yè)都提供了更多的發(fā)展機會，但是收益與風險總是相伴而生，這就對企業(yè)內(nèi)部的投資管理與控制機制提出了更高要求。

二、企業(yè)投資管理中存在的問題

（一）投資可行性分析盲目樂觀。目前，我國很多企業(yè)的投資管理水平參差不齊，存在缺乏專業(yè)研究的盲目投資，這種非理性投資的后果往往會為企業(yè)帶來不小的經(jīng)濟損失。這種盲目樂觀主要體現(xiàn)在：一方面，企業(yè)投資者對項目的可行性分析不夠重視或是不夠?qū)I(yè)，沒有對外部的宏觀市場環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢、企業(yè)自身的投資管控水平做充分的認證。另一方面，企業(yè)在對項目進行效益評估時對結(jié)果理想化，往往沒有針對被投資對象的實際情況進行深入分析，重要財務(wù)數(shù)據(jù)的分析也只是流于表面，對不同結(jié)果的預(yù)期不夠全面和理性，最終導(dǎo)致結(jié)果偏離實際較多，而資金卻已經(jīng)大量投入。（二）資金使用不規(guī)范。企業(yè)開展投資活動時，內(nèi)部的資金管理十分重要，如何有效有序地將資金投放到位，并對后續(xù)資金實施有效管控是非常重要的。而現(xiàn)實情況是資金的投入用途和金額與最初的測算和預(yù)算大相徑庭，管控不到位，資金使用非常不規(guī)范。通常而言，企業(yè)在做前期的投資可行性分析時，會測算對被投資企業(yè)的資金缺口，并明確規(guī)定后續(xù)的使用范疇。但在投資資金實際使用過程中，卻不能嚴謹?shù)匕凑沼媱澾M行資金管理，這就直接使得資金投向偏離了投資計劃，會導(dǎo)致投資結(jié)果與預(yù)期相背離。例如，資金的投入時點、投入金額、投資周期等方面如果沒有按照制定的計劃進行實施，不僅會直接影響投資收益的結(jié)果，而且會加大后續(xù)監(jiān)督考核工作的難度。（三）監(jiān)管跟蹤不到位。在投資管控中，完善的監(jiān)督跟蹤體系是投資安全性和收益性的有效保證。完整的企業(yè)投資活動應(yīng)該包含對事前的可行性分析、事中的監(jiān)督跟蹤、事后的審計評價的全過程管理。目前，很多企業(yè)在投資前期盲目樂觀，缺乏理性研究，同時對項目投資以后的各項管控也流于表面，沒有建立完善的監(jiān)督跟蹤體系，不能及時發(fā)現(xiàn)被投資企業(yè)或項目存在的問題，信息反饋存在滯后性，對被投資企業(yè)的實際經(jīng)營情況掌控不全面，實時監(jiān)控不到位，影響了企業(yè)對未來投資方向和金額的判斷力。錢投出去后就不關(guān)心了，對錢的真正去向是哪里，錢的投資環(huán)境是否發(fā)生變化等都缺乏后續(xù)監(jiān)督。這種對走向的把控不清，會使得企業(yè)的投資活動缺乏必要的指導(dǎo)，從而使得投資決策缺乏合理依據(jù)，影響投資收益。（四）風險防范意識差。企業(yè)的發(fā)展離不開市場這個大環(huán)境，市場環(huán)境是瞬息萬變的，企業(yè)如果信息閉塞，不去主動了解目前的市場環(huán)境和行業(yè)趨勢，就會使得投資風險大大提升，有損企業(yè)的經(jīng)濟收益。風險防范意識必須是貫穿始終的，由于項目投資后評價在我國發(fā)展較晚，很多企業(yè)更重視項目投資前期的可行性研究，不注重后續(xù)的風險管理，這是非常不可行的。信息是決策的基礎(chǔ)，很多企業(yè)投資管理時缺少調(diào)研意識，對市場信息以及被投資行業(yè)的情況不夠了解，更不會進行深入的調(diào)查和研究。特別是跨行業(yè)投資的企業(yè)，對被投資行業(yè)的認識分析不夠充分，只看到機遇，沒有看到挑戰(zhàn)，對所要投資的行業(yè)，因信息不對稱，調(diào)研不深入，或是沒有其他充足的消息來源，無法全面掌握目標企業(yè)的現(xiàn)實情況，只能從同業(yè)類似的經(jīng)濟體中取得數(shù)據(jù)分析，這樣就有一定的局限性，加大了投資風險，不利于企業(yè)的風險管控。（五）管理人員業(yè)務(wù)水平不高。在企業(yè)投資管理過程中，投資管理人員的業(yè)務(wù)能力是非常重要的。而實際工作中，投資管理人員缺乏專業(yè)的管理知識和技能是一種普遍現(xiàn)象。大部分企業(yè)沒有針對投資管理業(yè)務(wù)設(shè)立專門的部門和崗位，對相關(guān)人員的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)也較為欠缺，缺乏完善的考核和激勵機制。比如，投資管理人員是否了解被投資企業(yè)的具體情況，在后續(xù)的投資管理工作中，如何起到監(jiān)督管控作用，對過程會出現(xiàn)的各種風險如何防范等。如果沒有豐富的投資管理經(jīng)驗，基礎(chǔ)知識不扎實，專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)不完善，是很難起到被投資企業(yè)的管控作用。所以，投資管理人員如果在日常管理和決策上沒有用專業(yè)和全局的眼光去分析問題，這對于企業(yè)投資管理工作是十分不利的。

三、如何加強企業(yè)的投資管理工作

（一）提高投資可行性分析的準確性。投資前期的可行性論證工作與投資的成敗及收益是息息相關(guān)的，決定是否投資的可行性報告必須是真實、全面、客觀、科學(xué)的。因此，企業(yè)在投資前一定要做好市場調(diào)研，包括收集各類政策、了解和分析投資項目的內(nèi)外部環(huán)境、投資行業(yè)的發(fā)展前景及目標企業(yè)的經(jīng)營水平和風險，從而做出全面評估，提出詳盡的可行性研究分析，充分剖析各類機會和風險。同時，企業(yè)應(yīng)做好投資項目的預(yù)期報告，結(jié)合企業(yè)自身情況，明確投資戰(zhàn)略目標、投資規(guī)模、能夠承受的投資風險和預(yù)期收益目標等，形成可行性研究報告，并提出合理的投資評價和投資建議，供企業(yè)決策層決策。（二）完善資金管理制度。在投資管控中，企業(yè)一定要強化資金的管理工作，一方面做好資金的籌集工作，另一方面要特別加強投資資金的預(yù)算管理、投入管理、產(chǎn)出效益管理。首先企業(yè)要做好投出資本的預(yù)算工作，投資資本應(yīng)視協(xié)議和相關(guān)約定合理投入，同時也要關(guān)注被投資企業(yè)的日常經(jīng)營預(yù)算，嚴格控制經(jīng)營風險和管理風險。其次，資金的投出要嚴格按照審批流程執(zhí)行，規(guī)范相關(guān)人員的工作職責，建立不相容崗位的職務(wù)分離制度，明確授權(quán)審批制度。嚴把支付關(guān)，最大限度地節(jié)約投資資金，發(fā)揮資金的最大效益；一旦項目出現(xiàn)危機，應(yīng)及時采取有效的應(yīng)急預(yù)案。再次，企業(yè)要定期測算投資的投入產(chǎn)出效益，投入資本是否達到了預(yù)期的收益，并對結(jié)果做出詳盡的原因分析，給決策者提供有效的信息。此外還要關(guān)注對投入資本和收益的收回工作，確保資金安全性和收益性的實現(xiàn)。（三）提升監(jiān)管跟蹤體系。企業(yè)在投資運營中，必須建立內(nèi)部監(jiān)督機制。投資是一個復(fù)雜多變的過程，企業(yè)對整個投資過程要實施動態(tài)控制。首先，企業(yè)要加強項目落定前的監(jiān)管，前面提及說要提升可行性分析的準確性，但這是市場研究部的工作，到底他們的可行性分析是否嚴謹可行，需要監(jiān)管部門和決策部門來判定。其次，在資金投出之后，企業(yè)對被投資企業(yè)的日常經(jīng)營管理要做到及時了解各類信息，包括有利和不利的，特別是對項目運行中不利的影響，應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)，并使其得到有效的控制。最后，企業(yè)要提高投資項目的后期評價工作，選擇合理的評價方式，反饋相關(guān)信息，達到預(yù)期目標。企業(yè)要完善內(nèi)控監(jiān)督體系，加強對管理人員的監(jiān)督作用，發(fā)揮審計部門的管理職責，對投資項目審核和評價，確保管控工作落到實處。（四）加強風險防范意識。眾所周知，投資有風險，高回報的同時往往伴隨著高風險，所以企業(yè)在進行投資之時，一定要進行綜合的風險評估，建立完善的風險防范體系。深入剖析大環(huán)境政策、行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢、被投資企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和市場競爭力。企業(yè)一定要多方位多角度了解企業(yè)的信息，取得可靠的信息數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行分析，參照財務(wù)指標對相關(guān)的項目投資進行決策分析，同時，要對比分析同行業(yè)的數(shù)據(jù)參考，對相關(guān)收益、現(xiàn)金流等進行綜合考量。為了控制投資風險，企業(yè)也可以在條款中約定對賭條款。另外，在投資管控過程中，企業(yè)要對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化保持高度的警覺性和敏感性，一旦發(fā)生重大變化，應(yīng)及時匯報分析，報相關(guān)部門決策，是否需要重新制定相應(yīng)的方針策略，從而有效解決經(jīng)營難題。同時，作為投資者一定要理性對待投資過程中出現(xiàn)的不可逆轉(zhuǎn)的風險，如果結(jié)果已經(jīng)完全背離預(yù)期目標，要學(xué)會止損，并從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，在今后的投資中最大程度上規(guī)避風險，減少盲目性。（五）提升管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。對項目運行中的管理人員，首先，企業(yè)應(yīng)加強業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，提升他們的實踐操作能力和綜合管控水平，努力成為復(fù)合型人才。管理人員應(yīng)及時了解各項財會準則及金融方面的政策，熟悉被投資企業(yè)的投資環(huán)境和相關(guān)風險，做到外部和內(nèi)部的雙重管控，并且有能力分析被投資企業(yè)的經(jīng)營狀況和數(shù)據(jù)反饋，切切實實地在實際監(jiān)督管控中起到應(yīng)有的作用，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。其次，企業(yè)應(yīng)建立并完善業(yè)績考核制度，定期對專管人員進行考核，對考核優(yōu)秀的人員應(yīng)該給予獎勵，提高工作積極性和創(chuàng)造性，強化對工作勝任能力的肯定，激發(fā)人員的工作能力，提升企業(yè)的綜合管理水平。

四、結(jié)束語

企業(yè)投資管理工作是企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)當重視并加強投資管理。在市場環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，企業(yè)的投資管理工作應(yīng)當是貫穿始終的：在投資前期，企業(yè)應(yīng)充分認證，形成科學(xué)謹慎的可行性分析報告；在投資過程中，應(yīng)當做好監(jiān)督管控工作，提高投資管理能力，加強風險評估和風險管理；在投資后期要做好審計評價工作，努力提升投資效益。

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