導(dǎo)語：如何才能寫好一篇勞務(wù)分包管理規(guī)范，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

(一)建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的,專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變,要求企業(yè)更專注于核心競爭力,市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要,促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一,必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

(二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力,大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說,提高管理能力,培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用機械設(shè)備,提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化,其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來,成為固定的職業(yè)人員;勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異,分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè),既走勞務(wù)承包,又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本,提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù),分包管理能力要增強;而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平,使用新型機械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,降低成本,從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化,大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力,加強競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù),這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高。對社會來說,專業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗,變成利潤儲存起來,社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

(三)建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司管理人員比例高,素質(zhì)高,在承擔(dān)項目時,將所有的具體施工任務(wù)分包出去,專門從事項目管理工作,項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高,專業(yè)設(shè)備齊全,公司規(guī)模小,易于管理,專業(yè)劃分詳細(xì)而全面,專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時,也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次,國外也要求承包商在項目管理中,自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題,以次充好;施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等,現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān),總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息,提高業(yè)務(wù)能力,堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前,采用樣板工程的辦法,實際考察,防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入;總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入,必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延。對策:總包加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控,制定激勵、獎罰措施,與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理,忽略項目整體系統(tǒng)性。對策:在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù),現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包商主動配合總包管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為,教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策:分包商要與總包方建立利益共同體的觀念,切實履行合同,承擔(dān)各自義務(wù);同時建立同期記錄,完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

篇2

關(guān)鍵詞：項目管理業(yè)化分包

我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。

（一）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

篇3

關(guān)鍵字：項目管理 工程承包

正文

我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

（一）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。總之：如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。

參考文獻(xiàn)：

1、 現(xiàn)行建筑設(shè)計規(guī)范大全

The current building design norm is greatly whole

2、 混凝土結(jié)構(gòu)設(shè)計規(guī)范

The design norm of the concrete structure

3、 建筑房屋學(xué)

The house building learns

篇4

1.建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化 建筑市場早已是賣方市場了，競爭日趨激烈。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

1.1.2 以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的分化 產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

1.1.3 國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系更加完善 新的建筑以資質(zhì)劃分，說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分承包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1 項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力 為增強管理能力，提升管理層次，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊也將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊將分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2 降低成本，提高利潤率和生產(chǎn)率 大型建筑企業(yè)更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。這樣做，一方面可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮企業(yè)規(guī)模，有效降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了企業(yè)的市場競爭力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，必須提高管理能力，技術(shù)水平，提高生產(chǎn)率。

1.2.3 提高效率和應(yīng)變能力 為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，使利潤增加，增強其對抗風(fēng)險和變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

2.實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1 材料質(zhì)量問題，以次充好 這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

2.1.2 施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范 這種問題較表面化，研究得也非常多，容易引起重視。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

部分分包商人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員，必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足。

2.3分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，雙方都可能有：總包整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度，更新周期，了解實際的情況制定計劃和趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見問題。出于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢，決不予人。這種局面給項目的管理造成很大的困難。總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠譜的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)。總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析，如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3.對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高

專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

3.4分包商授權(quán)度更高

篇5

【關(guān)鍵詞】光伏工程，項目承包，管理，特點

中圖分類號： E271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、前言

綠色節(jié)能環(huán)保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項目中應(yīng)用越來越廣泛。近年來，我國的光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，光伏發(fā)電技術(shù)不斷提高，光伏工程項目承包管理不斷普及，光伏工程已經(jīng)成為必然趨勢。

二、 建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)簡述

1、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)構(gòu)成。 建筑工程所用的光伏發(fā)電系統(tǒng)有兩種方式，一種是太陽能轉(zhuǎn)換成熱能再轉(zhuǎn)換成電能，另一種是太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能。

光能、熱能至電能轉(zhuǎn)換主要是通過太陽輻射產(chǎn)生熱能轉(zhuǎn)移成電發(fā)電，過程是太陽能集熱器把本身吸收的光能轉(zhuǎn)換成熱能，使汽輪機運動產(chǎn)能電能。光能轉(zhuǎn)成熱能后再轉(zhuǎn)換成電能，類似與普通火力發(fā)電。但太陽能熱發(fā)電并不適合和建筑；太陽能直接轉(zhuǎn)換成電能則是利用光電效應(yīng)，直接把光能轉(zhuǎn)化成為電能，這種直接轉(zhuǎn)移的設(shè)備就是太陽能電池。太陽能電池是因為光生伏特效應(yīng)作用而將太陽輻射直接轉(zhuǎn)化為電能的元件，太陽能電池作為光電二極管，當(dāng)太陽光照到二極管上時，它會自動將太陽能轉(zhuǎn)化電能進(jìn)而產(chǎn)生電流。當(dāng)把多個太陽能電池串、并聯(lián)后，就形成了在輸出功率的電池方陣。

2、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)分類。 獨立光伏發(fā)電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)適合偏遠(yuǎn)和無電地區(qū)應(yīng)用，獨立光伏發(fā)電系統(tǒng)發(fā)電容易受到氣象、環(huán)境等影響，相對不夠穩(wěn)定，所以供電時要添加安裝管理和儲備能量的裝置。

并網(wǎng)光伏發(fā)電：并網(wǎng)光伏發(fā)電系統(tǒng)主要發(fā)電原理是，太陽能電池通過逆變器將直流電轉(zhuǎn)換為交流電后并入供電電網(wǎng)中。這個系統(tǒng)的組成主要是光伏陣列和光伏并網(wǎng)逆變電源，并網(wǎng)逆變電源負(fù)責(zé)將光伏陣列產(chǎn)生的電能轉(zhuǎn)換成與電網(wǎng)同頻同相的交流電，同時負(fù)責(zé)跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點和并網(wǎng)功率。

建筑光伏發(fā)電系統(tǒng)使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實現(xiàn)建筑節(jié)能，又能有效地緩解電網(wǎng)高峰用電，降低輸配電損耗。同時光伏發(fā)電系統(tǒng)沒有噪音，沒有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環(huán)保概念，可增加樓盤的綜合品質(zhì)。

3、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)檢測和維護(hù)。 為保證建筑工程施工中的光伏發(fā)電系統(tǒng)正常運行，就要對其進(jìn)行日常檢測及維護(hù)，主要要做到：檢測及維護(hù)光伏組件和逆變系統(tǒng)。主要檢查設(shè)備外觀是否符合發(fā)生破損，檢查、測量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進(jìn)行定期維護(hù)時參考；檢查和維護(hù)逆變器，主要是降低設(shè)備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發(fā)生松動，還要檢查溫度是否正常、環(huán)境能否保持干燥等，以增加設(shè)備的使用壽命；為使光伏系統(tǒng)正常運行，要設(shè)專職人員管理、檢查、維護(hù)系統(tǒng)，若有問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決；定期檢查，手動清潔太陽能電池，時刻保證光伏系統(tǒng)的正常發(fā)電并且輸出功率最大；配電及并網(wǎng)系統(tǒng)的檢查和維護(hù)工作則是天天檢查系統(tǒng)運轉(zhuǎn)是否正常、定期按照維護(hù)要求進(jìn)行維護(hù)和檢修，要求三個月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統(tǒng)運行效率，時刻保持最優(yōu)發(fā)電狀態(tài)。、

三、光伏發(fā)電技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用

光伏建筑一體化是光伏技術(shù)、建筑學(xué)和社會效應(yīng)的統(tǒng)一體，已經(jīng)成為了光伏應(yīng)用的選擇。光伏建筑設(shè)計是一個綜合過程，把光伏建筑技術(shù)的能源意識和環(huán)保意識加到建筑學(xué)上，是一種最有希望的未來光伏技術(shù)市場，它像一座橋梁，把光伏技術(shù)應(yīng)用從小規(guī)模新型產(chǎn)品過渡到大型發(fā)電中心技術(shù)。隨著光伏發(fā)電成本的降低，光伏技術(shù)和建筑學(xué)會很好地結(jié)合在一起，光伏建筑技術(shù)和整體光伏技術(shù)市場將會越來越大。

1、BIPV建筑一體化

太陽能光伏―建筑一體化（BIPV）是應(yīng)用太陽能發(fā)電的一種新概念：在建筑為維護(hù)結(jié)構(gòu)外表面鋪設(shè)光伏陣列提供電力?？梢哉f在眾多可再生能源發(fā)電技術(shù)中，光伏發(fā)電是最綠色最環(huán)保也是最值得期待的一項技術(shù)。

2、光伏與建筑相結(jié)合的形式

光伏與建筑的結(jié)合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統(tǒng)的結(jié)合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負(fù)載等裝置相連。建筑與光伏系統(tǒng)相結(jié)合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結(jié)合。

另一類是建筑與光伏組件相結(jié)合。建筑與光伏組件相結(jié)合是光伏建筑一體化的一種高級形式，它對光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿足光伏發(fā)電的功能要求，同時還要兼顧建筑的基本功能要求。

四、光伏工程項目加強分承包管理的必要性

1、建筑市場逐步向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展

（一）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。專業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。

（二）以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。

（三）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

（一）為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（二）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

五、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延

對策：總包加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

對策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

六、結(jié)束語

以上是對光伏工程項目承包管理的探討，在這個科技發(fā)展迅猛的時代，光伏發(fā)電在建筑工程中的作用將會越來越大，光伏工程項目承包管理也隨之普及。每個企業(yè)都應(yīng)該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]李鋼 工程項目承包管理特點的探討 現(xiàn)代裝飾?理論-2011年5期

[2]王世英 論建筑工程中的光伏發(fā)電技術(shù) 大觀周刊-2012年24期

篇6

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；用工管理 ;勞務(wù)派遣

中圖分類號：TU98文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、《勞動合同法》新規(guī)定解讀

《勞動合同法》修訂案在尊重用人單位用工自的基礎(chǔ)上，更加突出“扶弱抑強”的立法宗旨，重新修訂和明確了相關(guān)規(guī)定，主要有以下幾個方面：

1、規(guī)定派遣公司資質(zhì)及派遣業(yè)務(wù)的承攬條件

為促使勞務(wù)派遣單位依法經(jīng)營,新法規(guī)定,經(jīng)營勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)向勞動行政部門依法申請行政許可,并對取得許可的條件作了具體規(guī)定,包括將注冊資本要求由不得少于人民幣五十萬元提高到不得少于人民幣二百萬元，有與開展業(yè)務(wù)相適應(yīng)的固定的經(jīng)營場所和設(shè)施，有符合法律、行政法規(guī)規(guī)定的勞務(wù)派遣管理制度等，提高了勞務(wù)派遣單位的準(zhǔn)入門檻。

2、實行同工同酬，派遣勞動者與用工單位的勞動者同工同酬

為落實被派遣勞動者同工同酬的權(quán)利,新法增加規(guī)定:被派遣勞動者享有與用人單位的勞動者同工同酬的權(quán)利。用人單位應(yīng)當(dāng)按照同工同酬的原則，對被派遣勞動者與本單位同類崗位的勞動者實行相同的勞動報酬分配辦法。用人單位無同類崗位勞動者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動者的勞動報酬確定。

3、限定派遣使用范圍，派遣崗位為臨時性、輔或者替代性的工作崗位，并對三性做了具體定義

為嚴(yán)格限制勞務(wù)派遣用工,新法規(guī)定，勞動合同用工是我國的企業(yè)基本用工形式。勞務(wù)派遣用工是補充形式，只能在臨時性、輔或者替代性的工作崗位上實施，并對“三性”崗位的具體含義作了進(jìn)一步界定:臨時性工作崗位是指存續(xù)時間不超過六個月的崗位；輔工作崗位是指為主營業(yè)務(wù)崗位提供服務(wù)的非主營業(yè)務(wù)崗位；替代性工作崗位是指用工單位的勞動者因脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、休假等原因無法工作的一定期間內(nèi),可以其他勞動者替代工作的崗位。

4、實行派遣人數(shù)總量控制，勞務(wù)派遣用工數(shù)量，不得超過其用工總量的一定比例

為防止濫用勞務(wù)派遣用工，新法還規(guī)定，用工單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制勞務(wù)派遣用工數(shù)量，不得超過其用工總量的一定比例，具體比例由國務(wù)院勞動行政部門規(guī)定。

5、新的勞動合同法增加了對勞務(wù)派遣相應(yīng)違法行為的處罰

為進(jìn)一步嚴(yán)格規(guī)范勞務(wù)派遣用工,新法對法律責(zé)任部分作了相應(yīng)修改:一是增加規(guī)定,對未經(jīng)許可擅自經(jīng)營勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)的,由勞動行政部門責(zé)令停止違法行為,沒收違法所得,并處以罰款。二是進(jìn)一步明確規(guī)定勞務(wù)派遣單位、用工單位違反本法有關(guān)勞務(wù)派遣規(guī)定的, 由勞動行政部門責(zé)令限期改正,逾期不改正的處以罰款,并適當(dāng)提高了罰款額度；對勞務(wù)派遣單位并可吊銷其經(jīng)營勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)的行政許可，勞務(wù)派遣違法行為將受到處罰。

二、建筑施工企業(yè)用工形式面臨的挑戰(zhàn)

建筑施工企業(yè)除正式員工外，還有勞務(wù)派遣、工程分包用工、勞務(wù)分包用工等多種用工形式。勞務(wù)派遣用工形式將面臨諸多急需解決的問題。

1、混崗問題

未明確區(qū)分現(xiàn)有崗位三性及各類崗位用工形式的使用條件，各類從業(yè)人員交叉混崗現(xiàn)象普遍。建筑施工企業(yè)派遣用工形式在非臨時性、輔、替代性的崗位上也普遍使用（如技術(shù)類、管理類、后勤類崗位）。

2、規(guī)模比例問題

雖然山東省派遣員工比例暫時沒有出臺，但參照其他地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)，用工單位使用勞務(wù)派遣勞動者人數(shù)一般不得超過本單位從業(yè)人員的30%,最高不得超過50%。

3、同工同酬問題

建筑施工企業(yè)的務(wù)工人員多以工程承攬協(xié)議、勞務(wù)承攬協(xié)議、內(nèi)部分包協(xié)議等形式在工地內(nèi)施工，不少企業(yè)缺乏對各工種的三性認(rèn)定和分類工作，各工種工資結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)尚難統(tǒng)一。

4、工程分包、勞務(wù)分包的勞動關(guān)系問題

由于國內(nèi)建筑行業(yè)勞務(wù)市場尚不健全，大部分勞務(wù)分包、工程分包企業(yè)缺乏管理能力和責(zé)任感，許多分包單位不與勞務(wù)人員簽勞動合同，直接用工。這樣會在糾紛產(chǎn)生時，無法認(rèn)定是分包方直接用工還是總包方直接用工，容易被認(rèn)定為務(wù)工人員與總包方存在事實勞動關(guān)系。

5、內(nèi)部分包的勞動關(guān)系問題

由施工隊長帶領(lǐng)勞務(wù)用工，以工施工隊為單位進(jìn)行內(nèi)部承包，由于施工隊長無獨立的法人單位，無法簽定勞動合同，這種用工形式會被直接認(rèn)定為務(wù)工人員與建筑施工企業(yè)存在事實勞動關(guān)系。

三、對建筑施工企業(yè)用工管理的建議措施

1、梳理并規(guī)范勞務(wù)工種，嚴(yán)格勞務(wù)工準(zhǔn)入機制

針對現(xiàn)目前的建筑施工企業(yè)內(nèi)工種混雜問題，需要立即開展勞務(wù)工種的梳理和規(guī)范工作，形成工種序列，合理區(qū)分主要崗位和輔助崗位，盡量避免混崗現(xiàn)象，降低用工風(fēng)險。

建立嚴(yán)格的勞務(wù)人員準(zhǔn)入機制，特別是后勤工種勞務(wù)人員，有用人需求時，本著“先調(diào)配、后招聘”的原則，先在公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配,規(guī)范勞務(wù)用工人員準(zhǔn)入流程，并通過優(yōu)化內(nèi)部管理程序，確定人員編制等方式，逐步縮減后勤管理類勞務(wù)用工數(shù)量，降低人工成本及用工風(fēng)險。

2、分層推進(jìn)勞務(wù)工參保，監(jiān)管分包單位參保情況

在嚴(yán)格控編的前提下，先行推進(jìn)現(xiàn)有工程技術(shù)、安全、設(shè)備管理等專業(yè)崗位勞務(wù)工進(jìn)行參保，降低用工風(fēng)險。并對各類分包單位從業(yè)人員的參保情況進(jìn)行監(jiān)管和約束，逐步實現(xiàn)務(wù)工人員參保全覆蓋。

3、規(guī)范用工形式，實施專業(yè)勞務(wù)分包

采用專業(yè)勞務(wù)分包的方式，將混凝土砌筑、模板作業(yè)、木工作業(yè)等工序進(jìn)行專業(yè)化勞務(wù)分包管理。鼓勵務(wù)工人員成立資質(zhì)健全的公司，使以個人或班組為主體的內(nèi)部分包轉(zhuǎn)變?yōu)榈莫毩⒎ㄈ说姆职?。采取招投?biāo)形式，優(yōu)勝劣汰，選擇風(fēng)險承擔(dān)能力強、管理規(guī)范、資質(zhì)齊全的分包公司作為合作伙伴。

篇7

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分承包；施工質(zhì)量

目前我國建筑施工市場已經(jīng)發(fā)展到了以顧客需求為主和專業(yè)化管理和分包階段這種方式也十分有利于企業(yè)整合資源以及降低其管理成本。本文就對于建筑施工過程中的分承包管理進(jìn)行有關(guān)探討。

1.對建筑施工進(jìn)行分包管理的必要性分析

在目前這種激烈的市場競爭中企業(yè)其重點就是要不斷的提升其核心競爭力，這就要求施工企業(yè)其專業(yè)化程度需要提高，所以分包管理更加適應(yīng)這種趨勢。

其次就是分包管理更為適應(yīng)目前市場的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業(yè)要逐步提高自身管理能力以及施工質(zhì)量。同時還需要其提高施工效率來降低施工成本，這就要求施工企業(yè)必須要走專業(yè)化之路。

第三就是我國新頒布的技術(shù)管理規(guī)范等要求施工企業(yè)要加強其預(yù)算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業(yè)的分包管理體系建設(shè)，不僅可以增強施工企業(yè)的管理能力，對于大規(guī)模的施工企業(yè)來說也是提升企業(yè)利潤的必要出路。

2.建筑施工管理中分承包常見的問題探討

2.1在選擇分承包商時不夠規(guī)范或者合同關(guān)系不明確

這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過程中因為市場的需求或者工期時間等原因，或者是因為施工單位其具體的專業(yè)資格限制等往往需要把承包工程其中的一個部分或者幾個小部分等分包給另外的施工單位來進(jìn)行施工。如果總工程中的一個部分在施工進(jìn)度或者施工質(zhì)量上無法進(jìn)行有效控制的話就會對總工程的質(zhì)量以及進(jìn)度等產(chǎn)生很大影響。根據(jù)我國的有關(guān)法律政策以及建筑法律等的明確規(guī)定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關(guān)系，但是很多負(fù)責(zé)施工的總承包商為了追求施工進(jìn)度就會在口頭上與分包商進(jìn)行協(xié)議，這就會導(dǎo)致缺乏合同管理導(dǎo)致合同關(guān)系不夠明確?？偝邪虒τ诜殖邪痰氖┕べ|(zhì)量以及技術(shù)要求和責(zé)任關(guān)系等都沒有進(jìn)行明確規(guī)定就導(dǎo)致總承包商單位在施工的過程中就難以控制施工的質(zhì)量，對于施工現(xiàn)場也難以進(jìn)行管理，甚至?xí)罱K影響到施建筑物的安全性以及質(zhì)量。

2.2施工質(zhì)量水平問題

由于分包商通常來說都是一些規(guī)模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤就會在材料的選擇上以次充好。因為很多材料在性能上是較為相近的但是在品質(zhì)以及價格上卻有很大的差距，比如對于防水材料來說油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來說，同樣款式不同的壁厚或者品質(zhì)不同其價格的懸殊也是較大的?；蛘咭驗樯a(chǎn)廠商的不同也都會產(chǎn)生較大的價格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗合格，但是不同廠家提供的價格都是存在價格差距的，在使用過程中其效果以及質(zhì)量也都是不同的。目前在分承包商進(jìn)行施工的過程中因為監(jiān)督不嚴(yán)或者合同簽署不夠規(guī)范等就會導(dǎo)致材料把關(guān)不嚴(yán)等現(xiàn)象，這些都會最終影響到施工質(zhì)量。

2.3總承包商監(jiān)督不嚴(yán)

在分包商進(jìn)行施工的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)監(jiān)督不嚴(yán)導(dǎo)致的施工質(zhì)量問題。第一就是在總承包商中負(fù)責(zé)質(zhì)檢的工作人員對于分包商的工程檢查不夠嚴(yán)格或者疏于管理等，或者會錯誤的認(rèn)為工程質(zhì)量檢查等屬于分承包的責(zé)任。

第二就是因為分承包單位的利潤空間較所以經(jīng)常會出現(xiàn)為了降低成本以及開支從而提升利潤空間而導(dǎo)致的不按照技術(shù)規(guī)范進(jìn)行施工的現(xiàn)象。

2.4分包商掛靠或者多級分包現(xiàn)象

對于施工質(zhì)量的評價來說施工資質(zhì)等級是其資質(zhì)條件。第一，很多承包商會因為其裙帶關(guān)系或者利潤而壓低成本等把工程分包給一些沒有得到施工資質(zhì)的分包商；其次就是一些分包商為了可以得到項目施工而掛靠在一些得到施工資質(zhì)的企業(yè)，向其支付一些管理費用等來獲得施工利益；第三就是因為監(jiān)理單位的工作不力讓一些不具備施工資質(zhì)的分包商蒙混過關(guān)，這就會出現(xiàn)掛靠或者多級分包等導(dǎo)致最終負(fù)責(zé)施工的單位技術(shù)能力以及管理能力較低從而影響到工程質(zhì)量。

3.建筑施工分承包管理措施探討

3.1確定明確的合同關(guān)系

作為施工工程的總承包商在對分包企業(yè)進(jìn)行選擇時，首先應(yīng)該讓分承包向其提供專業(yè)資質(zhì)證明，然后再讓總承包商的監(jiān)理部門對其進(jìn)行嚴(yán)格的審查，這是對于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴(yán)格的對于主要技術(shù)人員的工作經(jīng)驗和業(yè)績等進(jìn)行全面綜合的考擦。通常來說可以在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來進(jìn)行比較進(jìn)行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權(quán)責(zé)明確的合同來進(jìn)一步的明細(xì)總承包商以及分包商各自的義務(wù)以及責(zé)任。不論總承包商與分承包商之間是何種關(guān)系或者施工工程的規(guī)模大小，都不可以以口頭協(xié)議代替規(guī)范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質(zhì)量要求等，同時需要對工期和驗收標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行明確。

3.2對于分包施工質(zhì)量的問題解決途徑

第一就是針對分包商在施工中會采用很多不符合技術(shù)要求的施工材料的問題，這就需要總承包商在簽訂合同的過程中就詳細(xì)的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時還需要監(jiān)理單位深入施工現(xiàn)場嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。其次就需要總承包商隨時關(guān)注材料市場的信息來建立完整的檢驗體系，對于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購成本還可以避免分包商采購低成本質(zhì)量差的材料。

第二就是因為現(xiàn)在很多大規(guī)模的建設(shè)項目因為施工周期較長同時參與的單位加多等就會出現(xiàn)很多交叉作業(yè)以及出現(xiàn)不確定的因素，這就會導(dǎo)致參與施工的分包商之間出現(xiàn)矛盾等。因為總承包商會選擇多個分包商就會導(dǎo)致交叉工序越來越復(fù)雜。這就要求總承包商在選擇分包商過程中就考慮到施工作業(yè)中的工序問題從而避免出現(xiàn)矛盾。

第三就是針對目前很多分包商施工質(zhì)量較低的問題除了在審核環(huán)節(jié)避免選擇沒有施工資質(zhì)的企業(yè)之外，同時還應(yīng)該進(jìn)行動態(tài)的檢查，并且進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督等。最后就是需要分包商在承包之后就進(jìn)行技術(shù)交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對方案進(jìn)行審批中要嚴(yán)格的按照施工需求來滿足設(shè)計要求。

3.3做好分承包管理的財務(wù)管理工作

由于勞務(wù)分包單位一般不具備單獨施工能力，其抗風(fēng)險能力也較差，所以對他們嚴(yán)格的財務(wù)控制能盡可能減少公司和項目損失。首先就是資金控制，在計量階段，首先確認(rèn)是否收到合同保證金。

其次就是工資控制。項目在分包單位進(jìn)場后應(yīng)由勞資部門收集各分包隊伍人員名單，留查身份證復(fù)印件，財務(wù)部門對有條件的分包隊伍可以工資，沒有條件的應(yīng)讓其提供發(fā)放的工資表，并進(jìn)行隨機抽查。如果分包隊伍不能按以上要求協(xié)助，財務(wù)部門應(yīng)停止其工程款支付。

第三就是計量控制。分包單位財務(wù)失控的主要一個原因就是計量滯后。計量滯后的直接后果就是無法確認(rèn)分包單位的實際完工產(chǎn)值，財務(wù)部門也無法確定其支付款項的合理性，進(jìn)而無法對其應(yīng)支付款項進(jìn)行控制，對分包單位的財務(wù)管理也將變成紙上談兵甚至嘴上談兵。

篇8

關(guān)鍵詞：項目管理；管理特點；承包管理； 過程管理；目標(biāo)管理

Abstract: the present environment, the centralized type company contract awarding, authorized the implementation of the project management, take the matrix organization management structure, this paper in contract management and production process goals management way is relatively effective subcontractor of management form.

Keywords: project management;characteristics of management; Contract management; Process management; Target management

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一.項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?/p>

1.2項目的特征

1.2.1獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

1.2.2生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點。現(xiàn)代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結(jié)束、運行和維護(hù)”。

1.2.3明確的目標(biāo)項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。

1.2.4.系統(tǒng)組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)，并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。

1.2.5.不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。

1.2.6.漸進(jìn)明細(xì) “漸進(jìn)”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細(xì)”意味著“工作需要仔細(xì)、詳細(xì)、通盤的考慮”。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標(biāo)等。漸進(jìn)明細(xì)的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項目工作的過程。

1.3項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。

1.4我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

①建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

②建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。

③建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

二. 建筑工程項目加強分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

2.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

2.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

2.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

篇9

[文摘]本文闡述了BT工程項目的概念，采用BT方式的意義，并以具體工程項目為例，重點介紹了BT工程項目的資金管理。

[關(guān)鍵詞]工程項目 BT 資金管理

一、工程項目承包模式簡述

傳統(tǒng)的設(shè)計——招標(biāo)——建造模式是我國建筑工程領(lǐng)域基本的承包模式，這種模式最突出的特點就是按部就班地實施建筑工程項目，只有一個階段結(jié)束后，下一階段才開始。隨著工程管理發(fā)展，這種模式的缺點越來越明顯。基于承發(fā)包模式演變和發(fā)展，原建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》，闡述了推行工程總承包的重要性和必要性，并參照國際慣例新版FIDIC合同的文本，明確了工程總承包管理的具體意見。這表明建設(shè)主管部門，也在促進(jìn)建筑工程項目承包由不同主體的施工總承包向以工程總承包模式的方向發(fā)展，工程總承包模式優(yōu)越性就在于：能夠把生產(chǎn)要素和資源最佳的配置在工程項目上；減少管理環(huán)節(jié)；真正體現(xiàn)了風(fēng)險與效益、責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一。

建筑工程總承包將傳統(tǒng)上彼此獨立的設(shè)計、采購、施工、試運行等環(huán)節(jié)有機地組織在一起，進(jìn)行整體統(tǒng)籌管理，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前在我國，有許多承包企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，在建筑領(lǐng)域運用比較成熟的總承包模式的主要有兩種：即設(shè)計—建造模式（Design-Build，DB模式）和設(shè)計—采購—建造模式（Engineering Procurement Construction，EPC模式）。

二、BT工程項目模式的概念及意義

1、BT的概念

BT（Build-Transfer）即建設(shè)-轉(zhuǎn)讓，是由業(yè)主通過公開招標(biāo)的方式確定建設(shè)方，由建設(shè)方負(fù)責(zé)項目資金籌措和工程建設(shè)，項目建成竣工驗收合格后由業(yè)主回購，并由業(yè)主向建設(shè)方支付回購價款的一種融資建設(shè)方式。

2、采用BT方式的意義

和傳統(tǒng)的投資建設(shè)方式相比，采用BT方式具有一定的優(yōu)勢：

（1）采用BT方式可為項目業(yè)主籌措建設(shè)資金，緩解建設(shè)期間的資金壓力

（2）采用BT方式可以降低工程實施難度，提高投資建設(shè)效率。BT項目由建設(shè)方負(fù)責(zé)工程全過程，包括工程前期準(zhǔn)備、設(shè)計、施工及監(jiān)理等建設(shè)環(huán)節(jié)，因而可以有效實現(xiàn)設(shè)計、施工的緊密銜接，減少建設(shè)管理和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)工程建設(shè)的一體化優(yōu)勢和規(guī)模效益。

（3）BT方式一般采用固定價格合同，通過鎖定工程造價和工期，可有效的降低工程造價，轉(zhuǎn)移業(yè)主的投資建設(shè)風(fēng)險。

（4）BT項目回購資金有保證，投資風(fēng)險小。BT方式通過設(shè)置回購承諾和回購擔(dān)保的方式，可降低投資回收風(fēng)險，其投資回收期限較短。對大型建筑企業(yè)而言，BT項目是一種良好的投資渠道，通過BT方式參與工程項目的投資建設(shè)，既有利于避免與中小建筑企業(yè)的惡性競爭，又能發(fā)揮企業(yè)自身技術(shù)和資金的綜合優(yōu)勢。

隨著城市建設(shè)的發(fā)展，在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，越來越多的地方政府，采用BT方式投資建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施。如廣東省湛江市政府投資建設(shè)的廣東省第十四屆省運會場館建設(shè)項目（約40億元）及海濱大道改造項目（約6億元），取得了良好的效果。

三、某展覽中心工程（BT項目）資金管理實例

（一）項目概況

展覽中心項目是某公司總承包的一個BT工程。業(yè)主是C市人民政府，建筑總面積約6.6萬㎡，結(jié)構(gòu)類型為框架鋼結(jié)構(gòu)，工程合同總造價5.1億元。該工程于2008年10月14日開工，2010年10月竣工。

（二）項目資金管理模式

展覽中心項目采取BT模式建設(shè)，即：由該公司總承包投資修建，發(fā)包人（C市市政府）分階段連本帶息對工程進(jìn)行回購。項目投資利息以中國人民銀行的同期貸款基準(zhǔn)利率上浮2.5個百分點計算，利息自資金投入之日起計算，按季支付。

按照甲乙雙方BT協(xié)議規(guī)定，對乙方投入的工程款，從工程竣工之日起分四次還本付息。截止2010年11月甲方已按合同約定支付了二次工程款，合計收回工程款28100萬元及相應(yīng)利息1800萬元。剩余工程款收款日期分別為2011年10月和2012年10月。

（三）項目資金管理措施

1.科學(xué)設(shè)定分包合同中的資金條款

緊緊圍繞總包合同收款日期，簽訂分包合同的工程款付款日期，確保先有收入來源，后有資金支出，形成一個可循環(huán)的資金鏈。由于承接的是BT項目，資金是由公司自行籌集，那么簽訂分包合同時，在“工程款支付方式”這一條款中，對不同的分包項目簽訂不同的付款方式。如勞務(wù)合同的付款方式是按照每月實際完成工程進(jìn)度部位并驗收合格支付不低于80%的勞務(wù)費，確保勞務(wù)費不拖欠；專業(yè)分包合同的付款方式是先支付20%～30%工程預(yù)付款，根據(jù)總包合同的收款日期確定后幾筆付款日期，從而減少公司墊資的資金壓力。

2.實施嚴(yán)格的資金計劃管理

每季度編制一次資金計劃，每月再按照實際完成情況編制月度資金計劃，在編制資金計劃時由預(yù)算部、工程部、財務(wù)等幾個部門共同制定，具體編制資金計劃流程是；首先，由工程部按照生產(chǎn)計劃提供季度或月度各分包單位預(yù)計完成情況，然后由預(yù)算部門按照工程部提出的計劃，估算出各分包項目完成產(chǎn)值情況，最后由財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算部門提供的資料和分包合同相關(guān)付款條件，編制季度或月度資金計劃，上報公司財務(wù)處。當(dāng)資金下?lián)芎螅皇敲つ康陌凑召Y金計劃全額支付，而是要看各分包單位是否保質(zhì)、保量按照生產(chǎn)計劃完成各自的工作量，按照實際完成情況予以付款。

3.充分利用有限資金，實現(xiàn)資金在各工程項目之間統(tǒng)一管理，從而達(dá)到降低成本的目的

充分利用現(xiàn)有資金，組織、計劃、協(xié)調(diào)資金的合理使用。展覽中心項目工程投入資金來源較為復(fù)雜，既有公司內(nèi)部借款、還有銀行專項借款，再加上按BT合同約定到期應(yīng)收回的工程款，對這些資金來源實行集中管理，即由公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理資金，根據(jù)項目編制的資金計劃，按照時間順序或可能存在財務(wù)風(fēng)險程度安排支付日期，使資金流出得到有效控制，即降低了財務(wù)風(fēng)險程度。又達(dá)到了降低成本的目的，確保了資金使用的良性循環(huán)。例如：對于勞務(wù)分包，我們嚴(yán)格執(zhí)行合同約定，想盡一切辦法籌措資金，按期足額支付農(nóng)民工工資，絕不拖欠，營造出一個和諧穩(wěn)定的施工環(huán)境。而對于專業(yè)分包項目，我們要考察分包單位，在貨比三家后，選擇資金實力強、信譽好的廠家，這樣在簽訂合同同時采用債務(wù)法延長付款期限，使銀行貸款額度和公司墊款的資金減少到最低，利用資金收與支的時間差，發(fā)揮資金的最大效用，這在BT工程項目中得到了充分體現(xiàn)。而對于向銀行貸款的資金，由于資金管理到位，資金計劃編制合理，資金管理得到有效控制，8000萬元的銀行貸款提前一個月還款，節(jié)約貸款利息36萬多元。

通過項目資金集中管理與有效控制，保證施工生產(chǎn)順利進(jìn)行，既緩解資金壓力，又降低了財務(wù)風(fēng)險，達(dá)到了降低成本的目的，確保工程有較高的利潤點。

4.加強監(jiān)控力，健全內(nèi)部約束機制

嚴(yán)格執(zhí)行總承包資金管理制度及施工項目資金管理辦法，定期編制年度、季度、月度資金收支計劃及年度預(yù)算費用計劃。在此基礎(chǔ)上健全內(nèi)容資金管理審批程序，項目資金管理由項目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與，制定資金分配方案和資金收支計劃，最終由財務(wù)部門審核并實施。

（四）項目資金管理成效

通過對項目資金進(jìn)行有效的管理，已完工的展覽中心BT工程項目中取得了良好的成效，將近6個億的工程，通過合理有效的資金管理措施，最終只占用企業(yè)內(nèi)部資金1.8億元的資金，該工程就順利竣工，且在整個施工過程中沒有出現(xiàn)過任何經(jīng)濟(jì)糾紛事件。工程款回收率達(dá)到100%。工程利潤率預(yù)計在5.1%左右（最終結(jié)算未完成），投資利潤率預(yù)計占工程總造價的4%左右。

（五）經(jīng)驗與建議

在我國現(xiàn)有的體制環(huán)境下，加強項目資金管理，是企業(yè)和項目兩個層面的領(lǐng)導(dǎo)者都必須高度重視的管理內(nèi)容。

1.實行資金集中管理。資金是企業(yè)和項目的血液，要加快血液的流動性，減少資金的分散占用和在局部的沉淀。

2.財務(wù)管理要以資金管理為核心，資金管理要以資金流管理為中心，資金流管理要以工程款回收管理為中心。

3.要將項目資金管理形成制度化，始終貫穿于整個施工過程中，要做到收入有來源，支出有計劃，嚴(yán)格實行收支兩條線管理。

4.預(yù)算管理是資金管理的基礎(chǔ)，有效的資金預(yù)算管理能提高企業(yè)和項目經(jīng)理部的資金使用效率。

5.充分發(fā)揮財務(wù)管理監(jiān)督職能，杜絕一支筆現(xiàn)象發(fā)生，堅持集體決策原則，確保資金流向與控制不脫節(jié)，從而降低財務(wù)風(fēng)險。

6.在BT模式或其他相關(guān)的模式中，緊緊圍繞資金管理創(chuàng)利潤，這是提高企業(yè)和項目管理水平的方向。

篇10

關(guān)鍵詞：項目代建　管理問題　措施

代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設(shè)管理單位）負(fù)責(zé)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設(shè)實施階段代建。代建管理是以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按工程項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對工程項目進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳效益的過程。

1、工程項目代建管理現(xiàn)狀

目前，我國已有30個省市都不同程度地推行了工程項目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項目為主。

從整體情況看，代建制實施過程中普遍取得了良好成效。代建制構(gòu)建起政府投資約束機制和多方利益制衡機制。有效地提高了政府投資效益和專業(yè)化管理水平，推進(jìn)了政府機關(guān)黨風(fēng)廉政建設(shè)。但同時也有很多值得總結(jié)和改進(jìn)的地方。

2、工程項目代建管理存在的問題

2.1項目代建制度的落后

工程項目復(fù)雜性程度高，建筑工程造價高，參與人數(shù)多，因此，項目奪標(biāo)競爭非常激烈。這就為埋下伏筆。項目代建準(zhǔn)入制度不健全，門檻低，使有能力的單位失去機會和平臺，浪費了一個好項目，耽誤寶貴的時間。不按照合同要求辦事，不按時交工。拖延工期，損害了消費者權(quán)益，無法正常生活；損害了總包商利益，無法進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)。

2.2風(fēng)險轉(zhuǎn)移沒有得到很好解決

從當(dāng)前情況來看，代建制還并不是一個法定的制度，國家法律法規(guī)賦予建設(shè)單位在建設(shè)工程項目上的重大責(zé)任與義務(wù)，并沒有因為實行代建制而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移，這基本上違背了代建制的初衷。[1]

實行代建制就是想要依靠代建方使建設(shè)單位能夠從非專業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中很好的擺脫出來，不去承擔(dān)那些無力承擔(dān)的責(zé)任。但是當(dāng)前的代建單位因為較少的代建取費并不愿意去承擔(dān)太多的代建責(zé)任，同時建設(shè)單位也因為風(fēng)險無法進(jìn)行轉(zhuǎn)移而對委托代建持懷疑態(tài)度。

2.3代建單位主體地位不是很明確

在進(jìn)行代建制的過程當(dāng)中，項目的代建人的責(zé)任還沒有一個法律上的確定，主要是因為代建單位在國家基本建設(shè)程序當(dāng)中沒有法律給與的地位。所以，不能夠得到政府、備案部門的認(rèn)可，在實際的操作過程中產(chǎn)生著很大的問題。

2.4代建項目管理工作易受建設(shè)單位影響

代建辦法及合同中雖然明確建設(shè)單位是項目的使用方，其職責(zé)是監(jiān)督和協(xié)助代建人的工作。但在實際的工作中代建工作的溝通及匯報直接面對的還是建設(shè)單位，包括代建費的支付也必需經(jīng)建設(shè)單位簽認(rèn)，有關(guān)工作的最終確認(rèn)都需經(jīng)過建設(shè)單位，而建設(shè)單位又往往介入過多，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。代建企業(yè)又往往考慮以后的經(jīng)營及客戶滿意度等，因此會盡量顧及建設(shè)單位的意見。這樣建設(shè)單位實際上也就變成了代建的上級單位，代建在其中就相當(dāng)于參謀，為建設(shè)單位提供技術(shù)及管理建議，沒有太大的決定權(quán)。代建管理在相關(guān)單位中的威信也受到了相應(yīng)的影響，在開展代建工作中，還是容易受業(yè)主主觀因數(shù)的影響，專業(yè)管理建議有的也很難完全落實，很難按最合理的建議去實施，給代建單位的管理目標(biāo)實現(xiàn)帶來了較大困難。[2]

3、工程項目代建管理中問題的解決措施研究

3.1完善法制建設(shè)，確立代建制度的法律地位

由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題，主要因為委托代建的法律不明確，以及責(zé)任無法轉(zhuǎn)移的情形，應(yīng)通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建人，使代建制項目進(jìn)入我國《政府采購法》的軌道。[3]

3.2完善合同，嚴(yán)格把守施工質(zhì)量

在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，嚴(yán)格的材料采購控制制度，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。嚴(yán)格按照合同辦事，客觀評價項目質(zhì)量，保障施工質(zhì)量。管理規(guī)范化，合同管理的地位重要，項目正式信息溝通規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴(yán)格。

為了更好的解決分包管理過程中出現(xiàn)的問題，首先必須從源頭加強控制，嚴(yán)格隊伍引進(jìn)，提高市場準(zhǔn)入的門檻，盡量減少或杜絕那些不具備實力的企業(yè)。建立完善市場準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。

3.3加強隊伍建設(shè)，增強工程代建管理綜合能力

合同報價階段注意考察總分包商、分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場手續(xù)，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入。加強隊伍培訓(xùn)學(xué)習(xí)，緊跟時代脈搏，提高業(yè)務(wù)水平，提升分包商信用名譽；建立文明隊伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識思想素質(zhì)，提高綜合能力。

3.4嚴(yán)格規(guī)范代建單位責(zé)權(quán)范圍

代建單位既然作為代建項目建設(shè)期的建設(shè)主體，其權(quán)力和義務(wù)必須平衡，代建單位應(yīng)根據(jù)不同的代建階段，嚴(yán)格履行相應(yīng)的建設(shè)管理職責(zé)，防止代建單位與其他建設(shè)參與單位在各自職責(zé)上相互侵?jǐn)_或瀆職。同時，應(yīng)實行代建單位回避制度，即代建單位僅負(fù)責(zé)項目管理工作，不得直接或間接從事代建項目的設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等活動。

3.5注重整體工程，兼顧個體項目

在合同中要求總包商、分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

在項目運行中，總包方必須改變以往一味地強調(diào)自己的甲方地位，應(yīng)該積極地實行柔性管理，樹立“一盤棋”思想。營造雙贏的環(huán)境，構(gòu)建和諧項目，使分包方意識到彼此是整體，只有整體利益最大，個體利益才能最大。加強溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團(tuán)隊會議等形式多樣的活動，強化團(tuán)隊集體感。

3.6專注項目管理，增強核心競爭力

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。

3.7明確代建移交工作

在推行代建制后，代建單位履行有限的業(yè)主職能，但又不等同于業(yè)主單位，一是由于受建設(shè)進(jìn)程變化；二是專門應(yīng)對重大社會活動而進(jìn)行建沒的項目，代建合同未對使用單位進(jìn)行明確定義，項目交付對象、交付時間、交付程序存在諸多不定因素。管理指引文件，提高標(biāo)識系統(tǒng)，嚴(yán)格組織整理竣工資料，為項目順利移交的重要工作。

4、結(jié)尾

工程項目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，甚至決定工程項目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源，將成為建設(shè)項目的發(fā)展途徑。通過完善工程代建項目管理模式，能夠有效對工程項目的工期、投資等進(jìn)行有效控制，從而創(chuàng)造出較好的社會、經(jīng)濟(jì)價值。

參考文獻(xiàn)

[1]蔣立.簡述工程項目代建管理[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2012（5）.