導(dǎo)語：如何才能寫好一篇勞務(wù)分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)任務(wù)繁重，電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，高峰時段參建人數(shù)達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設(shè)各類目標(biāo)的實現(xiàn)，尤其對項目安全目標(biāo)的順利實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結(jié)合現(xiàn)場實際，本文總結(jié)了幾點在分包管理方面的經(jīng)驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規(guī)范輸變電工程分包管理，依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統(tǒng)一準(zhǔn)入、全面管理、過程控制、嚴(yán)格考核、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)”的原則，對分包隊伍的準(zhǔn)入條件進行統(tǒng)一，全面全方位對分包管理進行動態(tài)過程管控，實行嚴(yán)格考核，確保落實發(fā)包單位的分包責(zé)任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其它具有相應(yīng)資質(zhì)等級的施工企業(yè)完成的活動。分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。辦法中需要明確勞務(wù)分包商需具有相應(yīng)的勞務(wù)作業(yè)能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應(yīng)與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業(yè)分包；輸變電工程禁止轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包；禁止無資質(zhì)隊伍采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包；嚴(yán)禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細(xì)化措施，有效落實。一是建立統(tǒng)一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優(yōu)選用符合分包內(nèi)容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務(wù)，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務(wù)情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務(wù)。另一方面，要積極督導(dǎo)施工企業(yè)與長期良好合作，主動規(guī)范遵守規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關(guān)系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質(zhì)均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準(zhǔn)入環(huán)節(jié)管理，充分利用公布的分包商法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)；三是制定輸變電工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩個合同范本，全面應(yīng)用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉(zhuǎn)包、對主體工程進行違規(guī)專業(yè)分包等問題；修訂完善分包安全協(xié)議范本，全面應(yīng)用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發(fā)包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進行分包結(jié)算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協(xié)議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進行明確、規(guī)范，要對應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對照執(zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態(tài)監(jiān)管機制。分包動態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進”的原則實施。各責(zé)任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現(xiàn)場三個項目部要切實落實分包動態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。分包動態(tài)監(jiān)管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態(tài)管控。分包動態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實現(xiàn)各管理層級對分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實時監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險、經(jīng)營管理風(fēng)險，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對施工、監(jiān)理和業(yè)主三個項目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項檢查。嚴(yán)格審查分包計劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務(wù)分包“同進同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險防控交底等作為重點檢查內(nèi)容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊伍準(zhǔn)入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實訓(xùn)基地，對分包作業(yè)核心人員進行理論和實踐培訓(xùn)考核，提高分包隊伍安全質(zhì)量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。

四是構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機制為平臺，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構(gòu)、明確管理職責(zé)。本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)、分級監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會同技經(jīng)、審計專業(yè)加強輸變電工程工程分包管理，進一步規(guī)范輸變電施工市場秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實政府部門和行業(yè)對工程發(fā)包與承包項目的相關(guān)要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級紀(jì)檢監(jiān)察和審計部門監(jiān)督和定期報告的重點內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。

五是明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓(xùn)、信息管理和考核評價等內(nèi)容，對施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項目部考核、扣減評標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進行處罰。

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【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標(biāo)；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

工程勞務(wù)分包管理是一項系統(tǒng)工程，需要項目與勞務(wù)隊伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。

一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀

1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴(yán)密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細(xì)的單價分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認(rèn)為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊伍自行處理和承擔(dān)，項目部無需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實際而言，不少勞務(wù)隊伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險。

5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

①成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達到勞務(wù)隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

③按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

④招標(biāo)管理機構(gòu)按規(guī)定進行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

⑤無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標(biāo)管理機構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負(fù)責(zé)分包工程的進度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴(yán)禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細(xì)節(jié)需要特別注意：

①嚴(yán)格履行合同評審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設(shè)立的內(nèi)部機構(gòu)，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認(rèn)，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任?！?⑦工程進度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。 3、加強工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

4、加強工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算管理

工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險，項目部要制定詳細(xì)的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴(yán)格以勞務(wù)分包合同、補充協(xié)議及現(xiàn)場相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽證為結(jié)算依據(jù)?，F(xiàn)說幾點注意事項：

①實行黨、政聯(lián)簽制度。

②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細(xì)研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價構(gòu)成及范圍，屬于分包價格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生費用予以合理補償，并簽訂補充協(xié)議，以免重復(fù)驗工計價。

③非正常退場的計價：對出現(xiàn)管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務(wù)供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴(yán)控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務(wù)供方隊伍提出來的費用結(jié)算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。

④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊伍之間計價費用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補。

5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展

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【關(guān)鍵詞】：招議標(biāo)；分包管理；成本控制。

中圖分類號：F045.33 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

對于我們建筑施工企業(yè)來講，目前市場競爭日益激烈，企業(yè)利潤空間十分有限。要提高公司利潤，一方面需拓展外部經(jīng)營渠道，加大經(jīng)營力度，多接好工程、接大工程；另一方面必須從企業(yè)成本管理入手，而企業(yè)成本管理最有效的一個工作，就是對主要成本項目進行“招議標(biāo)”。提到“招議標(biāo)”，大多數(shù)人想到的可能是工程招標(biāo)，但此處的“招議標(biāo)”，指的是工程接到后，根據(jù)工程實際需要，對勞務(wù)、材料、機械分包等主要成本項目進行招議標(biāo)，關(guān)鍵在于“議”，在“議”中取最低價格、最優(yōu)服務(wù)、最高效益，從而在源頭及過程中控制成本，提高企業(yè)運行質(zhì)量。下面我從四個方面簡單闡述招議標(biāo)在企業(yè)成本管理中的重要性和運用。

一、招議標(biāo)對價格管控的重要性

眾所周知，生產(chǎn)成本價格作為企業(yè)成本組成的一個重要因素，直接影響著企業(yè)利潤的高低，是盈虧的關(guān)鍵。長久以來，建筑施工企業(yè)內(nèi)部因為粗放管理，價格的形成沒有一套完善、科學(xué)的定價機制，管理漏洞大，造成各結(jié)算單價不公開不透明，無章可循、管理混亂，基本處于人為操縱之中。一般來講，勞務(wù)、材料、機械分包等三項在工程總成本中占80%左右。正是基于此，對勞務(wù)、材料、機械分包項目實行招議標(biāo)，制定完善的“招議標(biāo)管理辦法及流程”就尤為重要。實踐中，對合同價款大于10萬元的勞務(wù)、材料分包，必須實行公開招議標(biāo)，同時明晰項目部、分公司、公司在各類分包招標(biāo)活動中的責(zé)權(quán)利。根據(jù)公司各項目同期價格水平及市場行情，以招議標(biāo)的形式引進競爭機制，限定采購價格區(qū)間，確定項目各項分包的合理價位，招議結(jié)合，監(jiān)督“合理低價”中標(biāo)，杜絕人為因素下的價格不正常地虛高，保證各項分包價格在“公開、公正、陽光、透明”的受控條件下形成，從根本上形成一套完善、受控的價格確定機制，以保證企業(yè)經(jīng)濟效益不流失。

二、對招議標(biāo)資源進行管控的辦法

分包資源是招議標(biāo)工作開展的基礎(chǔ)。以往我們各個分公司都掌握著長期合作的分包資源，他們與分公司保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。隨著合作的加深，受人為的“關(guān)系、人情”因素影響，各單位對分包資源的選擇范圍逐漸變窄，分包價格逐步脫離市場呈上漲趨勢，造成成本不斷加大，利潤流失。為避免人為因素，降低成本，必須對內(nèi)部、外部兩個市場的分包資源進行整合，形成集中管理、集中供給，充分發(fā)揮集團做戰(zhàn)的優(yōu)勢，打破現(xiàn)有的各自為戰(zhàn)局面以及“人情”關(guān)系的怪圈。接下來，通過公開招議標(biāo)的形式，將各分公司的優(yōu)勢資源實行流動供給，競爭報價，從根本上改變原有固定聯(lián)系的模式，使公司內(nèi)分包資源按市場規(guī)律能更為合理有效的配置，杜絕了非正常因素的干擾，使我們的成本始終維持在一個正常合理低價的水平上。換句話說，就是通過內(nèi)部資源整合，優(yōu)勢配置、信息共享，以達到降低成本的目的。

三、選擇使用好的勞務(wù)分承包方

隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步優(yōu)化結(jié)構(gòu)，精減隊伍，目前已經(jīng)沒有自己的勞務(wù)隊伍。為滿足工程項目的勞動力需求，有效降低企業(yè)成本，必須選擇好的勞務(wù)隊伍。此處的“好”指的是信譽好、實力強的勞務(wù)隊伍。要選擇好的隊伍，須經(jīng)過招議標(biāo)對勞務(wù)隊伍進行考察、比較、綜合評議后確定，并建立勞務(wù)合作隊伍名錄，以滿足不同項目的適時需要。除此之外，不能對勞務(wù)合作隊伍名錄一建了之，還要建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理機制，對勞務(wù)隊伍進行有效管控。這樣不但可以發(fā)揮勞務(wù)作業(yè)隊伍的專業(yè)優(yōu)勢，也可以強化我們的管理，提升項目贏利創(chuàng)效能力，最終達到“合作雙贏”的共同目的。

四、強化招議標(biāo)后續(xù)工作

（一）加強分包合同管理。人、材、機經(jīng)過招議標(biāo)，確定中標(biāo)單位后，我們的管理即延伸至分包合同的簽訂。分包合同作為分包管理中控制分包行為的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是確保分包招議標(biāo)、分包結(jié)算管理有效執(zhí)行的關(guān)鍵。通過對分包合同的統(tǒng)一評審、簽訂、歸檔，一方面可以規(guī)避法律風(fēng)險、規(guī)范合同內(nèi)容；另一方面，利用專業(yè)規(guī)范的合同管理體系，將招議標(biāo)定價機制、任務(wù)書管理流程滲透到基層各項目的基礎(chǔ)管理中，使成本構(gòu)成的兩大要素“單價、工程量”始終在受控體系的監(jiān)督下運行。由此可見，分包合同管理是否有效，直接關(guān)系著項目過程成本管理的運行質(zhì)量。

（二）加強分包結(jié)算管理。人、材、機分包結(jié)算管理，看似和招議標(biāo)無關(guān)，其實也是招議標(biāo)管理的一個延伸。在管好分包價格的同時，對構(gòu)成成本的另一個重要環(huán)節(jié)即“分包結(jié)算”也要全面監(jiān)管。目前，各基層單位對施工過程中勞務(wù)、材料、機械的工程量結(jié)算管理參差不齊，沒有一套統(tǒng)一、完善的管理流程來控制工程量的結(jié)算。針對“任務(wù)書結(jié)算”混亂現(xiàn)狀，我們制定了全面統(tǒng)一的“勞務(wù)費結(jié)算管理辦法、管理流程”，建立起由項目—分公司—公司一整套完善的審核、監(jiān)督管理機制，對任務(wù)書中的“零工”控制、工程量審核、結(jié)算審核三個關(guān)鍵點做了有針對性的重點要求，同時結(jié)合廣聯(lián)達項目成本管理平臺，做到任務(wù)書結(jié)算過程的全面管理。

總之，施工企業(yè)成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不同的工程規(guī)模,不同的建筑企業(yè),不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約,增收節(jié)支。實行建筑施工企業(yè)內(nèi)部項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促使工程項目成本不斷降低，提升企業(yè)整體競爭力。

【參考文獻】

[1]施工企業(yè)成本如何加強企業(yè)的成本管理王恩啟，徐玲2006年遼寧經(jīng)濟期刊

篇4

關(guān)鍵詞：淺談 勞務(wù)隊伍 管理

中圖分類號：TU74 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。勞務(wù)分包管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的質(zhì)量、進度和成本利潤，因而顯得至關(guān)重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環(huán)節(jié)都緊密相關(guān)，所以每個環(huán)節(jié)的管理都不可忽視。

1 勞務(wù)分包管理工作的主要內(nèi)容包括

勞務(wù)隊伍的資格準(zhǔn)入評審、招標(biāo)選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結(jié)算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務(wù)管理進行探討。

1.1 通過制定勞務(wù)隊伍資格準(zhǔn)入申報條件對勞務(wù)隊伍進行篩選

分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時，在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時，應(yīng)從以下幾個方面對勞務(wù)隊伍進行考量。

（1）從法律層面要求勞務(wù)分包隊伍必須具備相應(yīng)分包資質(zhì)，即有地方政府行政主管部門頒發(fā)的有效企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、建筑企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證等，必要時可以通過政府網(wǎng)站進行查證。對于不具備資質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。

（2）對勞務(wù)分包隊伍規(guī)模進行考察。除具備相應(yīng)資質(zhì)等級外，在注冊資本金、人員規(guī)模、技術(shù)人員的數(shù)量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經(jīng)常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數(shù)量的并且有經(jīng)驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規(guī)模的隊伍儲備。

（3）對勞務(wù)分包隊伍中關(guān)鍵崗位人員、特殊工種作業(yè)人員的執(zhí)業(yè)資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)隊伍非常重要。還應(yīng)注意的是，有的勞務(wù)隊伍為了獲取準(zhǔn)入資格，申報技術(shù)人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現(xiàn)場技術(shù)人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現(xiàn)場監(jiān)督檢查。

（4）對勞務(wù)分包隊伍總體施工能力和經(jīng)驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務(wù)隊伍在建工程進行實地現(xiàn)場考察，對其在建工程的質(zhì)量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質(zhì)、數(shù)量、施工過程中與甲方的配合態(tài)度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業(yè)績、經(jīng)濟實力等均要列為重要考評內(nèi)容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。

經(jīng)過多方綜合考量合格后可錄入勞務(wù)隊伍資源數(shù)據(jù)庫，日常對資源數(shù)據(jù)庫進行動態(tài)更新維護，制定勞務(wù)隊伍年審制度。對于問題嚴(yán)重和被清退出場的勞務(wù)隊伍隨時從資源數(shù)據(jù)庫中清除。

1.2 通過招標(biāo)對勞務(wù)分包隊伍進行選擇

單位勞務(wù)招標(biāo)可根據(jù)實際情況采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、議標(biāo)三種招標(biāo)形式。

（1）總包單位根據(jù)本工程施工組織設(shè)計，編制分包方案，再根據(jù)分包方案編制招標(biāo)計劃及招標(biāo)文件，對外招標(biāo)公告。

（2）為了能篩選出優(yōu)質(zhì)的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標(biāo)人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務(wù)隊伍數(shù)據(jù)庫中的，也可以是經(jīng)過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業(yè)。

（3）投標(biāo)人必須按招標(biāo)文件要求，在開標(biāo)前規(guī)定時間內(nèi)，將密閉標(biāo)書送達指定地點。開標(biāo)后，總包單位評標(biāo)小組依據(jù)評標(biāo)辦法中投標(biāo)報價、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、總工日數(shù)、主要材料用量、施工方案及企業(yè)信譽等綜合指標(biāo)進行評定，并按得分情況進行排序。在評標(biāo)基礎(chǔ)上評標(biāo)工作組成員采取投票方式按少數(shù)服從多數(shù)原則確定中標(biāo)人，并發(fā)放“中標(biāo)通知書”，作為基礎(chǔ)管理，總包單位要建立招投標(biāo)的全部資料專項檔案，詳細(xì)記錄招投標(biāo)的全過程，做好日常信息統(tǒng)計基礎(chǔ)管理工作。

1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂

（1）確定分包隊伍之后，依據(jù)分包工程內(nèi)容簽訂勞務(wù)分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內(nèi)容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務(wù)隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務(wù)單價一定要科學(xué)合理，也要考慮勞務(wù)隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內(nèi)容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業(yè)一般都有自己的限價和指導(dǎo)價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導(dǎo)價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現(xiàn)同類施工內(nèi)容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預(yù)算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導(dǎo)價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標(biāo)價、預(yù)算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。

（2）總包單位內(nèi)部需要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤u審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關(guān)人員會前對所負(fù)責(zé)的合同內(nèi)容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經(jīng)評審就簽訂分包合同，就會導(dǎo)致總包單位對勞務(wù)合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務(wù)急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負(fù)責(zé)人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現(xiàn)象，給總包單位帶來極大的風(fēng)險隱患，有的會導(dǎo)致勞務(wù)隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。

1.4 分包合同履約管理

在勞務(wù)分包合同簽訂結(jié)束、明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)之后，總包企業(yè)應(yīng)于第一時間將分包段的施工設(shè)計圖分發(fā)到分包企業(yè)，并安排相關(guān)人員參與建設(shè)單位以及監(jiān)理部門組織的施工設(shè)計圖紙會審。總包單位項目部應(yīng)及時組織相關(guān)人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及本部門在分包合同履行中所負(fù)的責(zé)任都有較深入的了解，并把管理職責(zé)落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作，認(rèn)真履行完企業(yè)的義務(wù)，避免造成相應(yīng)的違約責(zé)任，同時督促分包方全面履行其義務(wù)，保證合同目的的實現(xiàn)。

（1）總包單位要結(jié)合工程特點和要求制訂培訓(xùn)計劃，有針對性地做好勞務(wù)人員在施工技術(shù)、工藝流程、安全質(zhì)量、環(huán)境保護、職業(yè)健康等方面的教育培訓(xùn)工作。對專業(yè)性較強和涉及安全質(zhì)量等重要崗位和工種，要進行強化培訓(xùn)，以便使勞務(wù)隊伍更好的進行施工。

（2）技術(shù)管理。

由總包單位負(fù)責(zé)對勞務(wù)隊伍進行書面技術(shù)交底，監(jiān)督勞務(wù)隊伍在施工前向每名作業(yè)人員進行書面或口頭交底。要求勞務(wù)隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關(guān)記錄，配合總包單位完成竣工驗收。

（3）安全質(zhì)量環(huán)保管理。

總包單位負(fù)責(zé)把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全和環(huán)保技術(shù)措施以書面形式對勞務(wù)隊伍進行交底，并檢查落實執(zhí)行情況，隨時糾正違章作業(yè)?？偘鼏挝粦?yīng)按照分包合同約定，指導(dǎo)幫助勞務(wù)隊伍為勞務(wù)人員創(chuàng)造符合國家職業(yè)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生要求的勞動和生活環(huán)境，保障勞務(wù)人員獲得應(yīng)有的職業(yè)衛(wèi)生保護。

（4）進度管理。

總包單位的現(xiàn)場控制人員按照整體施工要求編制節(jié)點工期和進度計劃，書面下達給勞務(wù)隊伍，嚴(yán)格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現(xiàn)場的工作人員應(yīng)當(dāng)進行嚴(yán)格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監(jiān)督。

（5）成本管理。

嚴(yán)格依據(jù)分包合同進行結(jié)算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務(wù)隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數(shù)額較大的需重新簽訂合同。結(jié)算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結(jié)算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結(jié)算，否則不能真實反映當(dāng)期成本。

（6）物資及設(shè)備管理。

①總包單位在與勞務(wù)隊伍協(xié)商分包合同時，要在合同條款中約定設(shè)置專職有權(quán)領(lǐng)料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責(zé)任及對現(xiàn)場施工剩余廢舊料的處理方式和權(quán)限。

②總包單位要及時編制每支勞務(wù)隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監(jiān)督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規(guī)劃合理、碼放整齊、防火設(shè)施齊全，保證物資安全。

③總包單位要對勞務(wù)隊伍的自帶設(shè)備、特種設(shè)備、租賃設(shè)備及操作人員的有效證件和相關(guān)資料在進場前進行嚴(yán)格檢驗，要做好設(shè)備進場檢驗記錄、建立設(shè)備管理臺帳。同時監(jiān)督檢查勞務(wù)隊伍做好日常使用設(shè)備的維修保養(yǎng)工作，確保機械設(shè)備在施工期內(nèi)正常運轉(zhuǎn)。要定期對設(shè)備、臺帳及資料進行檢查指導(dǎo)，杜絕無證操作、違章作業(yè)，確保設(shè)備及人身安全。

（7）對勞務(wù)隊伍的延伸管理。

施工單位勞務(wù)人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務(wù)人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務(wù)隊伍應(yīng)提前向總包單位提出書面申請，經(jīng)總包單位批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。為進場勞務(wù)人員建立檔案，要求收集勞務(wù)人員的身份證復(fù)印件、勞動合同、上崗證件復(fù)印件等資料，并妥善保管，動態(tài)管理。對勞務(wù)人員實行“實名制”管理，進入施工現(xiàn)場的勞務(wù)人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發(fā)放表等相符，杜絕人冊不符的現(xiàn)象?？偘鼏挝粦?yīng)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和分包合同約定，對勞務(wù)隊伍為勞務(wù)人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監(jiān)督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于保險人數(shù)，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數(shù)和現(xiàn)場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復(fù)印件留存?zhèn)浒浮?/p>

（8）建立合同管理文檔系統(tǒng)，注重分包合同資料的收集、管理。

企業(yè)應(yīng)對這些資料的審查、保存做出相應(yīng)規(guī)定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應(yīng)對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業(yè)利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗。當(dāng)一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況做出總結(jié)，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業(yè)合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。

1.5 分包費用結(jié)算及支付

（1）分包費用結(jié)算與支付掌握以下幾個原則，即依據(jù)合同、按期結(jié)算、及時撥付、總量控制、嚴(yán)禁超付的原則。

通常情況下，分包費用結(jié)算實行按月審批制度。對于結(jié)算要制定嚴(yán)格的審批程序，嚴(yán)禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結(jié)算。嚴(yán)格控制計時工的結(jié)算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內(nèi)容、工作量、參加作業(yè)人數(shù)必須經(jīng)現(xiàn)場管控負(fù)責(zé)人和勞務(wù)企業(yè)被授權(quán)人共同簽認(rèn)。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結(jié)算工程量時單方簽字自行結(jié)算，沒有得到分包方的認(rèn)可同樣埋下了法律糾紛的隱患。

（2）對于已經(jīng)結(jié)算的費用支付后的延伸管理。

為防止拖欠民工費現(xiàn)象的發(fā)生，保護農(nóng)民工的合法權(quán)益，總包項目部對勞務(wù)人員工資情況進行監(jiān)管，核備勞務(wù)人員工資支付臺帳及有關(guān)資料，并定期深入現(xiàn)場，向勞務(wù)人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應(yīng)大力推動勞務(wù)人員工資專用賬戶的開立，經(jīng)分包企業(yè)書面授權(quán)委托，為勞務(wù)人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當(dāng)理由拖欠勞務(wù)人員工資的勞務(wù)企業(yè)，總包單位應(yīng)停止支付分包費用，依據(jù)分包合同扣減勞務(wù)人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務(wù)人員支付工資。

1.6 勞務(wù)隊伍過程評價

對勞務(wù)隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務(wù)隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負(fù)責(zé)勞務(wù)隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀(jì)錄。總包單位在分包合同履行完畢后對勞務(wù)隊伍的整體履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務(wù)隊伍的重要依據(jù)。

1.7 退場管理和竣工清算

勞務(wù)隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協(xié)助勞務(wù)隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務(wù)人員撤場，協(xié)調(diào)督促勞務(wù)隊伍及時與勞務(wù)人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設(shè)備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料進行檢查，對于存在問題的責(zé)令勞務(wù)隊伍進行修復(fù)，無法恢復(fù)的由勞務(wù)隊伍承擔(dān)全部損失。勞務(wù)人員及物資設(shè)備全部撤場之后，與勞務(wù)隊伍簽訂竣工清算協(xié)議并進行末次清算。

綜上所述可以看出，勞務(wù)隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務(wù)隊伍的準(zhǔn)入到退場涉及到很多復(fù)雜的管理內(nèi)容，每個企業(yè)都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務(wù)分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務(wù)隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關(guān)注和研究探討，最終能使勞務(wù)管理工作更加科學(xué)高效，達到企業(yè)與分包隊伍的雙贏。

參考文獻

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篇5

就其研究采取具體措施，旨在規(guī)范建筑勞務(wù)市場秩序，使其健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】建筑勞務(wù)市場；治理；措施

The construction labor market governance

Wang Jian,Sun Wen-jian

(Nanjing University of Civil Engineering Nanjing Jiangsu 211816)

【Abstract】according to the labor market problems, from a financial, legal, market, rural migrant workers in four aspects analyzes reasons, and then the research to take specific measures, is to regulate the market order of building services, make its healthy development.

【Key words】Construction labor market;Governance;Measure

1. 序言

隨著我國建筑業(yè)的不斷的改革和開放，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了深刻的變化，建筑施工企業(yè)管理層和勞務(wù)層的“兩層分離”，開始出現(xiàn)建筑二級市場建筑勞務(wù)市場。同時國家政策和法律法規(guī)的不斷健全，建筑勞務(wù)市場已有的長足的進步和健康穩(wěn)定的發(fā)展。但同時也存在一些問題，特別是我國建筑企業(yè)推進施工作業(yè)勞務(wù)分包的進度相對滯后，“包工頭”帶隊仍是建筑勞務(wù)的主要形式，施工作業(yè)使用不具備相應(yīng)資質(zhì)的單位或個人的情況較為普遍，二級及二級以下資質(zhì)企業(yè)的施工作業(yè)仍使用零散勞務(wù)班組。由此引發(fā)的問題諸如市場公平競爭、施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、勞務(wù)權(quán)益保護等關(guān)系到社會和諧與穩(wěn)定等方面的問題仍普遍存在。政府雖然強制規(guī)定勞務(wù)分包必須以勞務(wù)企業(yè)形式交易，但仍然存在通過 “掛靠”等方式維持實質(zhì)上的“包工頭”交易模式。

2. 建筑勞務(wù)市場問題的原因分析：

2.1 財務(wù)經(jīng)濟因素影響。

非正規(guī)組織的勞務(wù)分包隊伍的農(nóng)民工機會成本比較低，而且沒有注冊成本和稅收的壓力，施工成本低廉且具有機制靈活如利潤分配機制便于調(diào)動積極性、財務(wù)機制靈活便于尋租。其管理結(jié)構(gòu)簡單、管理層次少，包工頭負(fù)責(zé)組織施工、農(nóng)民工負(fù)責(zé)施工建設(shè)，不會給今后施工企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。而成建制勞務(wù)企業(yè)的支出成本要高很多，成立勞務(wù)企業(yè)的成本往往較大，具體包括：（1）注冊成本，繳納注冊費和手續(xù)費。按照現(xiàn)行規(guī)定，木工、砌工、石制、鋼筋、混凝土、油漆、抹灰等作業(yè)分包企業(yè)資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)都規(guī)定注冊資金在30萬元以上。（2）運作成本，一旦成立就必須付出固定成本和可變成本，如購買必要的勞保、安全設(shè)備，支付勞務(wù)工資、日常開支。（3）稅收成本:按照規(guī)定總承包企業(yè)已經(jīng)按照工程總額交納了營業(yè)稅了，但成立勞務(wù)企業(yè)責(zé)任要繳納營業(yè)稅，勞務(wù)企業(yè)承受著雙重稅賦負(fù)擔(dān)。（4）其他成本：按照建設(shè)部有關(guān)規(guī)定，勞務(wù)企業(yè)要支付勞務(wù)人員的醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險；成立工會組織要支付會費、活動經(jīng)費等?？傊闪⒊山ㄖ苿趧?wù)企業(yè)的凈收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于包工頭勞務(wù)制度的凈收益。效率高于保障的價值取向，使得工程建設(shè)業(yè)主在發(fā)包工程時，必然在事實上將低標(biāo)價列為評標(biāo)的首選條件，項目業(yè)主的這一需求，通過利益鏈傳遞給在同樣價值取向支配下己經(jīng)具有最大限度降低成本意愿的中標(biāo)人。其結(jié)果是，工程承包人在其技術(shù)、管理能力所及的范圍內(nèi)降低成本的效果已經(jīng)不能滿足需要，迫使企業(yè)超越法律和制度的限制，尋求低成本競爭途徑，從而為“包工頭”交易模式打開了廣闊的空間。

2.2 法律法規(guī)的不健全。

《建筑法》中規(guī)定“工程主體結(jié)構(gòu)必須由總承包企業(yè)自己完成”，但從1984年開始的基于“項目法施工”的建筑施工企業(yè)管理層和勞務(wù)層的“兩層分離”，企業(yè)往往只保留少數(shù)技術(shù)型、管理型的工人，企業(yè)本身沒有能進行主體施工的勞務(wù)人員，絕大多數(shù)實際的現(xiàn)場操作都是由企業(yè)外部的勞務(wù)來承擔(dān)，這就造成一些外來勞務(wù)分包隊伍與施工總承包企業(yè)緊密協(xié)作形成較為牢固的內(nèi)部分包的依附關(guān)系。而這些為大型施工總承包企業(yè)提供建筑勞務(wù)作業(yè)人員的建筑勞務(wù)企業(yè)，為了追求最大利潤，偷稅漏稅，他們又不愿意申請營業(yè)執(zhí)照和領(lǐng)取勞務(wù)資質(zhì)。這就造成建筑勞務(wù)市場存在許多沒有資質(zhì)，沒有執(zhí)照的勞務(wù)分包隊伍。同時由于他們和施工總承包企業(yè)關(guān)系密切，且有多年的工作關(guān)系，其自身的施工質(zhì)量有保證，深受施工總承包企業(yè)的青睞。

2.3 市場監(jiān)管機制缺乏。

由于推行建筑勞務(wù)分包制度的時間較短，業(yè)內(nèi)各方認(rèn)識不到位，仍不同程度地存在“重總包，輕勞務(wù)”的觀念，忽視了對建筑勞務(wù)分包管理的政策宣傳、引導(dǎo)和研究。各地有形建筑市場服務(wù)范圍僅涵蓋建設(shè)工程承發(fā)包，對勞務(wù)包監(jiān)管服務(wù)比較缺失。加之，國家對勞務(wù)作業(yè)分包僅停留在勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)管理層面，如2007年6月26日建設(shè)部的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》（第159號令）規(guī)定“施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)”。勞務(wù)分包缺乏明確強制性的法規(guī)政策依據(jù)，各項管理監(jiān)督機制不健全，勞務(wù)分包市場的培育發(fā)展滯后。我國的《招標(biāo)投標(biāo)法》以及建設(shè)部的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》中并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須采用招標(biāo)的形式。這就造成許多勞務(wù)分包合同都是進行私下協(xié)商和簽訂的。施工總承包企業(yè)為了自身利益和其他方面原因不會考察對方的企業(yè)資質(zhì)有否，而由于是私下交易，作為市場監(jiān)管機構(gòu)的相關(guān)部門也無法進行干預(yù)，這就造成許多非正規(guī)的勞務(wù)分包隊伍在市場存在。

2.4 農(nóng)民工自身。

我國的農(nóng)民工是一個特殊的群體，他們是農(nóng)民戶口，但他們又從事著非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的工作；他們生活在城市，但又不能完全融入城市的生活。從傳統(tǒng)意義上講，他們既不是真正的農(nóng)民，也不是真正的工人。特別是很多農(nóng)民工都是從事農(nóng)業(yè)作業(yè)的農(nóng)民，只是在農(nóng)閑時節(jié)進城進行工作，來增加一些額外收入，由于其工作時間短，經(jīng)濟性明確所以這些農(nóng)民工不愿進一些既要浪費時間又要浪費金錢進行培訓(xùn)的正規(guī)的勞務(wù)分包企業(yè)，而是靠血緣、地緣、人緣“三緣”關(guān)系進城務(wù)工，自然而然的進入包工頭散兵游勇式的用工中。促進了包工頭式用工的泛濫，轉(zhuǎn)包、掛靠、違法分包等違法違規(guī)行為的大量出現(xiàn)。

3. 規(guī)范建筑勞務(wù)市場健康發(fā)展的措施：

3.1 扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展。

成建制勞務(wù)企業(yè)制度的建立需要政策的傾斜與支撐。由前面分析得出，其他雇用模式向成建制勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵在于缺乏經(jīng)濟原動力。為此，行政主管部門應(yīng)制訂相應(yīng)優(yōu)惠政策，積極鼓勵其他非制度化形態(tài)向制度化形態(tài)的轉(zhuǎn)變。降低成建制勞務(wù)企業(yè)的準(zhǔn)入門檻，降低其成本費用，具體說如降低企業(yè)注冊資金、消除總承包企業(yè)與勞務(wù)分包企業(yè)雙重上繳營業(yè)稅的問題、財務(wù)制度應(yīng)允許勞務(wù)企業(yè)留有一定比例的“活動空間”，在稅收扶植、減免行政管理費、工程發(fā)包等諸多方面給予優(yōu)惠政策，當(dāng)然這需要建設(shè)部門會同財政部門、稅務(wù)部門的積極配合，盡量降低成建制勞務(wù)企業(yè)的成本，增加其凈收益，讓勞務(wù)企業(yè)有利可圖。為勞務(wù)企業(yè)制度建立創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

3.2 健全配套法規(guī)，建立良好的制度環(huán)境。

應(yīng)制定結(jié)構(gòu)合理、層次分明、符合實際、競爭有序的分包格局的一系列法規(guī)和規(guī)章，使市場準(zhǔn)入界定、分包交易、勞務(wù)合同管理、勞動用工合同規(guī)范以及勞務(wù)培訓(xùn)制度、待證上崗制度等有法可依。對有關(guān)現(xiàn)行法律法規(guī)進行適時適當(dāng)?shù)男薷?，如《建筑法》?guī)定：“總承包企業(yè)必須自身完成工程主體結(jié)構(gòu)”等條款作出修改，促進大中型總承包和專業(yè)承包企業(yè)盡快向管理密集和技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型，盡快剝離企業(yè)所屬的和依附掛靠的勞務(wù)分包隊伍，引導(dǎo)其向成建制勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化，以獨立法人和市場主體參與勞務(wù)分包市場的競爭。

3.3 加強對建筑勞務(wù)市場的監(jiān)管。

建立勞務(wù)分包有形交易市場， 從規(guī)范總包企業(yè)工程分包管理入手， 制定建設(shè)工程分包市場準(zhǔn)入管理辦法， 明確分包工程交易規(guī)則， 為建設(shè)工程總分包提供交易場所和信息平臺， 使工程分包交易進入有形建筑市場。有形交易市場的主要功能應(yīng)包括: 分包企業(yè)市場準(zhǔn)入管理、提供勞務(wù)分包信息、分包合同備案管理、工程分包咨詢服務(wù)、分包業(yè)務(wù)的監(jiān)督等。一方面要規(guī)定勞務(wù)分包企業(yè)必須在交易市場進行資質(zhì)登記備案， 淘汰那些無資質(zhì)的包工頭式零散用工、超資質(zhì)承包工程等行為， 嚴(yán)格市場準(zhǔn)入管理。另一方面要求總承包企業(yè)必須使用在交易市場進行資質(zhì)登記備案的勞務(wù)分包企業(yè)， 防止勞務(wù)分包企業(yè)的墊資、施工企業(yè)的任意壓價、拖欠勞務(wù)費等擾亂建設(shè)市場秩序的行為。通過勞務(wù)交易市場的建立來規(guī)范總分包交易行為， 遏制交易雙方不簽訂合同、簽訂陰陽合同等行為， 杜絕違法分包、暗箱操作等情況的發(fā)生。

3.4 加強農(nóng)民工權(quán)益維護。

建立建立勞務(wù)基地，促進勞務(wù)輸出，改變農(nóng)民工現(xiàn)在邊務(wù)農(nóng)邊工作的狀態(tài)，讓其從農(nóng)村土地中脫離開來，形成專業(yè)化，規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)工人。同時充分發(fā)揮現(xiàn)有培訓(xùn)基地和技能鑒定機構(gòu)的作用， 多渠道、多層次、多形式開展培訓(xùn)與鑒定工作。要創(chuàng)新培訓(xùn)與鑒定工作模式， 加強培訓(xùn)鑒定工作的針對性、實用性， 廣泛開展訂單培訓(xùn)和定向培訓(xùn)， 促使農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移為合格的建筑勞務(wù)人員。要發(fā)展一批具有地方特色和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的建筑勞務(wù)基地， 促進建筑勞務(wù)的專業(yè)技能和組織化程度的提高。積極發(fā)展市州級建筑勞務(wù)基地， 制訂相關(guān)扶持政策。同時要保證農(nóng)民工的合法權(quán)益，工資保障方面，可探索創(chuàng)新農(nóng)民工工資支付方式，通過銀行、郵政等按月工資的試點，逐步對農(nóng)民工工資支付進行全程監(jiān)控，推進農(nóng)民工工資支付實現(xiàn)“日清月結(jié)”，進一步預(yù)防農(nóng)民工工資拖欠問題發(fā)生。社會保障方面，目前，國家正在抓緊制訂農(nóng)民工基本養(yǎng)老、醫(yī)療保險辦法。一旦頒布實施，建設(shè)、勞動部門應(yīng)當(dāng)加強協(xié)調(diào)配合，推動農(nóng)民工養(yǎng)老保險制度建立。

4. 總結(jié)

我國的建筑勞務(wù)市場處于高速發(fā)展階段，快速的發(fā)展同時也伴隨著諸多的問題產(chǎn)生，這就需要我們客觀地對待利弊，具體分析問題根源所在，促進我國建筑勞務(wù)市場和諧健康發(fā)展。

參考文獻

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篇6

關(guān)鍵詞：工程分包管理；存在問題；解決對策

隨著我國建筑市場的發(fā)育成熟，工程項目管理也發(fā)生了重大變化，專業(yè)化分包得到了長足發(fā)展――總承包方更多的是承擔(dān)管理職責(zé)，而具體的施工任務(wù)越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業(yè)化精細(xì)化方向發(fā)展。而在近多年分包模式的運行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風(fēng)險，制約分包市場的進一步發(fā)育和完善?，F(xiàn)整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應(yīng)的對策。

問題一、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全。

目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風(fēng)險加大。

對策：建立長效管理機制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)營風(fēng)險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標(biāo)的運作機制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標(biāo)辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴(yán)格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機制，健全對外分包結(jié)算審計制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞。

問題二、分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂。

工程項目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準(zhǔn)確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經(jīng)濟條款不準(zhǔn)確，分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負(fù)責(zé)，又無合同管理臺帳，導(dǎo)致重復(fù)計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負(fù)面影響。

對策：1、規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權(quán)利和義務(wù)外，還應(yīng)明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質(zhì)量、工期以及安全生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標(biāo)提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責(zé)任不能界定，各方面要求落空。

2、統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則。分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)應(yīng)與總包合同一致，便于項目計價和成本控制，同時規(guī)范分包結(jié)算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復(fù)計價，使計量、結(jié)算工作客觀真實。

3、嚴(yán)格結(jié)算制度和工程款撥付程序。嚴(yán)格按照分包合同約定的工程結(jié)算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴(yán)格按照流程進行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時，及時扣除分包單位領(lǐng)用的材料費和總包方代付的各項費用。

4、限制給分包方的授權(quán)。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務(wù)招聘和材料設(shè)備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風(fēng)險。

問題三、分包商采用劣質(zhì)材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳。

分包商為了節(jié)約施工成本，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu)，致使施工質(zhì)量不能滿足規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，也給總包方帶來經(jīng)濟和名譽的損失。

對策：在分包合同中，對分包商采購的材料、設(shè)備等的品質(zhì)、品牌、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等要做詳細(xì)的要求，力求與設(shè)計規(guī)定的一致，不符合設(shè)計和質(zhì)量要求的材料、設(shè)備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進行嚴(yán)格控制，質(zhì)量不達標(biāo)的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權(quán)終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。

問題四、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)達不到要求。

部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術(shù)工人隊伍不穩(wěn)定，素質(zhì)難以提高；當(dāng)分包技術(shù)含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標(biāo)，拖累總包方的管理水平。

對策：在工程分包招標(biāo)階段就應(yīng)對各分包商的施工能力、人員素質(zhì)、技術(shù)儲備和管理水平等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓(xùn)投入，提高人員素質(zhì)，提升分包管理能力。

問題五、分包商長時間的工期拖延。

分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設(shè)備調(diào)配不當(dāng)，進度計劃安排不科學(xué)，致使工期長期拖延。

對策：總包方按照總進度計劃，嚴(yán)格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預(yù)計可能出現(xiàn)的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。

問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。

一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發(fā)，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應(yīng)該履行的義務(wù)不履行，該負(fù)的責(zé)任進行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。

篇7

第二條本辦法適用于在本省行政區(qū)域內(nèi)承建各類建設(shè)工程所簽訂的建設(shè)工程施工系列合同，包括建設(shè)工程施工合同（以下簡稱施工合同）、建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同（以下簡稱專業(yè)分包合同）和建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同（以下簡稱勞務(wù)分包合同）

第三條各級建設(shè)行政主管部門依法對施工系列合同進行監(jiān)督和管理。

第四條簽訂施工系列合同應(yīng)當(dāng)使用省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳、省工商行政管理局制定的合同文本，即《建設(shè)工程施工合同》、《建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同》和《建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同》。

第五條簽訂施工系列合同應(yīng)當(dāng)遵守國家的法律法規(guī)，遵循平等互利、協(xié)商一致、等價有償、誠實信用的原則。

第六條施工系列合同主體應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資質(zhì)條件和履行合同的能力。

第七條任何單位和個人不得利用施工系列合同進行違法活動，不得損害國家、社會和第三人利益，不得擾亂建筑市場秩序，不得非法干預(yù)施工系列合同的簽訂和履行。

第八條簽訂施工系列合同的，人應(yīng)當(dāng)取得委托人的授權(quán)委托書，并在授權(quán)范圍內(nèi)以委托人的名義簽訂合同。

第九條施工系列合同簽訂后7個工作日內(nèi)，合同雙方應(yīng)當(dāng)一起將合同文本報送當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)行政主管部門備案。備案的施工系列合同作為確定雙方當(dāng)事人權(quán)力義務(wù)關(guān)系的最終依據(jù)。

第十條經(jīng)雙方同意補充、變更、中止、解除施工系列合同的，應(yīng)當(dāng)訂立書面協(xié)議，并按照第九條的規(guī)定備案。

第十一條實行招標(biāo)投標(biāo)的工程，承發(fā)包雙方應(yīng)當(dāng)在中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)訂立施工合同；不實行招標(biāo)投標(biāo)的工程，承發(fā)包雙方應(yīng)當(dāng)在開工前訂立施工合同。專業(yè)分包合同應(yīng)當(dāng)在專業(yè)工程開工前簽訂，勞務(wù)分包合同應(yīng)當(dāng)在勞務(wù)作業(yè)開始前簽訂。

第十二條合同雙方應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立合同，不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

實質(zhì)性內(nèi)容包括建設(shè)規(guī)模、承包范圍及方式、工期、質(zhì)量、價款等。

第十三條承包人不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，也不得將其承包的工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給他人。如需分包，必須在合同中約定或者按照有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定經(jīng)發(fā)包人書面同意后，簽訂分包合同。

分包人不得轉(zhuǎn)包或再行分包（勞務(wù)作業(yè)除外）

第十四條施工合同備案時，應(yīng)提供以下資料：

（一）招標(biāo)的工程，中標(biāo)通知書、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件；

（二）不招標(biāo)的工程，承包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照，發(fā)包方的相應(yīng)證件；

（三）不招標(biāo)的工程，工程量清單、報價書；

（四）工程質(zhì)量保修書；

（五）實行擔(dān)保的，提供擔(dān)保合同或保函。

第十五條專業(yè)分包合同備案時，應(yīng)提供以下資料：

（一）建設(shè)單位同意分包的書面材料；

（二）招標(biāo)的工程，中標(biāo)通知書、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件；

（三）不招標(biāo)的工程，工程量清單、報價書（施工組織設(shè)計）；

（四）合同雙方資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照；

（五）實行擔(dān)保的，提供擔(dān)保合同或保函；

（六）工程質(zhì)量保修書。

第十六條勞務(wù)分包合同備案時，應(yīng)提供雙方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照及施工合同或?qū)I(yè)分包合同，招標(biāo)的工程，提供中標(biāo)通知書。

第十七條施工系列合同備案時，建設(shè)行政主管部門對于其中違反法律、法規(guī)及有關(guān)規(guī)定的內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)以書面形式一次性告知合同雙方（見“合同備案意見書”，各市（行署）可根據(jù)實際情況另行制定“合同備案意見書”），責(zé)令其改正。

（一）施工合同

1.建設(shè)單位是否將工程肢解發(fā)包；

2.合同價款與中標(biāo)價是否一致；

3.全部使用國有資金投資或國有資金投資為主的工程建設(shè)項目是否采用了工程量清單計價；

4.關(guān)于工程價款的約定是否符合《黑龍江省建設(shè)工程造價計價管理辦法》的規(guī)定；

5.預(yù)付工程款的比例（或數(shù)額）、支付時限和抵扣方式（重大工程項目按年度施工進度或投資計劃逐年預(yù)付）；

6.安全生產(chǎn)措施費的總額、預(yù)付金額（開工前預(yù)付不低于總額的50%）、支付辦法、抵扣方式等；

7.工程進度款的支付方式、數(shù)額（工程價款的60～90%）和時限；

8.工程施工中發(fā)生變更時，工程款的調(diào)整方法、索賠方式、時限要求和支付方式；

9.采用固定價格的，國有資金投資項目合同價款不應(yīng)超過200萬元，并明確包含的風(fēng)險范圍、風(fēng)險系數(shù)（或風(fēng)險金額）以及風(fēng)險范圍以外合同價款的調(diào)整方法；

10.采用工程量清單計價的工程，應(yīng)明確約定可以調(diào)整綜合單價的情況；

11.采用定額計價的，各項費率、各專業(yè)費率（土建、安裝、裝飾、市政、園林綠化、修繕等）是否約定清楚，并符合相關(guān)規(guī)定；

12.工程竣工價款的結(jié)算時限應(yīng)符合國家和省《建設(shè)工程價款結(jié)算暫行辦法》（財建[2004]369號）的規(guī)定，明確約定支付方式、數(shù)額、時限；

13.工期提前或延誤的獎懲約定；

14.與履行合同、支付價款相關(guān)的保險、擔(dān)保事項；

15.采用可調(diào)價格，應(yīng)明確約定材料價差的調(diào)整方法以及各種可調(diào)因素；

16.對于雙方同意的分包工程應(yīng)在合同中約定；

17.合同中對工期、質(zhì)量的約定是否明確、合理；

18.爭議的解決方式，仲裁或訴訟只能選擇一種；

19.附件中對工程質(zhì)量保修期、保修金的數(shù)額、返還時限的約定應(yīng)符合規(guī)定；

20.合同主體是否合法；

21.應(yīng)當(dāng)實行招投標(biāo)的工程是否招標(biāo)；

22.備案資料是否齊全；

23.是否使用統(tǒng)一的合同文本；

24合同實質(zhì)內(nèi)容與招投標(biāo)文件是否一致；

25.其他違反法律法規(guī)及有關(guān)文件規(guī)定或有潛在爭議的條款。

（二）專業(yè)分包合同

1、參照施工合同；

2.分包工程在施工合同中是否有約定，如果沒有約定，建設(shè)單位是否同意（書面同意材料）

（三）勞務(wù)分包合同

1.勞務(wù)分包人是否具有相應(yīng)的資質(zhì)；

2.勞務(wù)報酬的結(jié)算、支付方式、數(shù)額、時限；

3.違約責(zé)任的約定；

4.爭議的解決方式。

第十八條建設(shè)行政主管部門合同管理人員在施工系列合同備案時，應(yīng)當(dāng)提示合同雙方充分考慮合同履行期間的風(fēng)險因素，明確約定風(fēng)險范圍及風(fēng)險范圍以外合同價款的調(diào)整方法。

第十九條合同中對涉及合同價款的內(nèi)容沒有約定或約定不明確的，按照《黑龍江省建設(shè)工程造價計價管理辦法》的規(guī)定執(zhí)行。

第二十條合同工程因故暫停施工或重新開工的，合同雙方應(yīng)當(dāng)向合同備案部門書面報告。

第二十一條備案的合同，自合同備案之日起，保存時間不低于10年。

第二十二條備案的合同中有修改的地方，應(yīng)當(dāng)由合同雙方蓋章確認(rèn)。

第二十三條建設(shè)行政主管部門對報送備案的合同，應(yīng)當(dāng)由經(jīng)辦人簽字（或蓋章），并簽署備案意見和備案時間，蓋備案機關(guān)公章，加蓋騎縫印。

第二十四條合同雙方在履行合同過程中發(fā)生工程價款爭議，經(jīng)協(xié)商不能達成一致的，可以到建設(shè)行政主管部門工程造價管理機構(gòu)申請調(diào)解。

調(diào)解不成的，可以申請仲裁或者向人民法院提訟。

第二十五條施工系列合同未按本辦法規(guī)定報送工程所在地建設(shè)行政主管部門備案的，限期補辦備案手續(xù)，逾期未補辦的，按照《黑龍江省建筑市場管理條例》相應(yīng)條款予以處罰。

第二十六條建設(shè)行政主管部門應(yīng)加強施工系列合同履行的監(jiān)督管理，對于不按合同約定支付預(yù)付款、進度款、不按規(guī)定完成竣工結(jié)算的行為，按照有關(guān)規(guī)定進行處罰。

第二十七條違反本辦法規(guī)定，有下列行為之一的，除按照有關(guān)規(guī)定進行處罰外，同時記入企業(yè)不良行為記錄。

1.未使用省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳、省工商行政管理局制定的合同文本；

2.未按規(guī)定時限將施工系列合同報送建設(shè)行政主管部門備案；

3.經(jīng)雙方同意補充、變更、中止、解除施工系列合同，訂立的書面協(xié)議未備案；

4.未按建設(shè)行政主管部門要求糾正合同中違反法律、法規(guī)及有關(guān)規(guī)定的條款；

篇8

1、2003年經(jīng)濟指標(biāo)

1.1指標(biāo)劃分為：主指標(biāo)、升級指標(biāo)、掛鉤指標(biāo)。

1.1.1主指標(biāo)：上交院管理費130萬，歷年工程應(yīng)收款回收率達到65%以上，當(dāng)年工程款回收率達到80%以上。

1.1.2升級指標(biāo)：工程質(zhì)量合格率100%，安全無傷亡事故，工程項目盈利率達到85%。

1.1.3掛鉤指標(biāo)：經(jīng)營產(chǎn)值1000萬。

2、風(fēng)險抵押金

依據(jù)總院之規(guī)定，公司核心層成員在受聘到崗的同時，向總院財務(wù)處交納承包風(fēng)險抵押金，交納標(biāo)準(zhǔn)為：第一責(zé)任人為10000元，公司核心層其它成員為6000元。

3、組織機構(gòu)、職責(zé)及薪酬

3.1公司核心層。公司依據(jù)總院要求，組建以內(nèi)部骨干為主的核心層，核心層人員規(guī)?？刂圃?人，實行核心層聘用員工的用工制度。

3.1.1核心層為公司的經(jīng)營管理決策層，對公司的經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營質(zhì)量、工程質(zhì)量、生產(chǎn)安全、隊伍穩(wěn)定、綜合治理、思想建設(shè)等負(fù)全責(zé)。

3.1.2公司核心層按照總院的要求：一是對核心層成員實行經(jīng)營風(fēng)險抵押（抵押標(biāo)準(zhǔn)詳見本辦法第2第）；二是工資實行月度限額借貸；三是模擬量化持股權(quán)，在完成本辦法第一條經(jīng)濟指標(biāo)的前提下，實行凈利提取薪酬的分配制度。

3.1.2.1薪酬。公司核心層實行凈利提取薪酬的分配制度，凈利系指稅后凈營業(yè)利潤減去上交院管理費后的余額。以當(dāng)年6月30日、9月30日、12月31日為基準(zhǔn)點由總院對公司經(jīng)營情況進行審計和考核，審計前實行工資月度限額借貸，有凈利則按60%計提薪酬，余額與升級指標(biāo)掛鉤，無凈利則不提，并與應(yīng)收款掛鉤，達到指標(biāo)的全發(fā)，達不到則欠發(fā)掛帳。

3.1.2.2工資月度限額借貸標(biāo)準(zhǔn)（見3.1.2.3條表列示）

月度限額借貸的時限為6月30日，之前實行標(biāo)準(zhǔn)限額借貸，之后按凈利提酬分配。

3.1.2.3模擬量化股權(quán)?？傇阂宰再Y本為總量，以主專業(yè)為基礎(chǔ)，以2003年度經(jīng)營計劃中上交管理費為基數(shù)，給公司核心層模擬量化的服權(quán)為195萬股。據(jù)此公司核心層成員間股權(quán)配置比例依據(jù)分工不同，權(quán)責(zé)差異，對第一責(zé)任人、主要經(jīng)營者、主要骨干依據(jù)下表比例標(biāo)準(zhǔn)量化持股。

核心層成員

股權(quán)配置比例

模擬量化持股量

在總量化股權(quán)中的占比

工資月度限借標(biāo)準(zhǔn)

楊衛(wèi)新

1.5

48.75萬

25%

2500.00

張湘東

1.2

39萬

20%

2300.00

樂有福

1.2

39萬

20%

2300.00

冉兆軍

1.1

35.75萬

18.3%

2200.00

生產(chǎn)技術(shù)骨干(3人)

1.0

32.50萬

16.7%

/

說明：

⑴股權(quán)分配比例與凈利提取薪酬比例相掛鉤。

⑵公司核心層人員的組成為：班子成員+生產(chǎn)技術(shù)骨干。對生產(chǎn)技術(shù)骨干進入核心層采取年終績效考評確定的方式，考評之前設(shè)定為公司虛擬核心層成員，參與公司重大經(jīng)營事項的決策。

⑶績效考評依據(jù)：實現(xiàn)經(jīng)營產(chǎn)值、實現(xiàn)經(jīng)營利潤、上交院管費貢獻率。屬公司聯(lián)系任務(wù)交由項目承擔(dān)的貢獻系數(shù)為1.0，自行聯(lián)系任務(wù)貢獻系數(shù)為1.5。同時考慮個人能力專長因素（營銷專業(yè)、技術(shù)專長、項目承包運作管理專長）綜合測評確定。

⑷績效考評指標(biāo)：年自行聯(lián)系任務(wù)80萬以上或作為項目負(fù)責(zé)人個人完成經(jīng)營產(chǎn)值100萬以上且項目運作管理成效顯著或在公司急難險重、技術(shù)含量高的工程中擔(dān)任負(fù)責(zé)人有突出業(yè)績的。

⑸公司從模擬量化總股權(quán)中分出16.7%的股權(quán)量化給年終經(jīng)績效綜合考評后（列前三名者）進入公司核心層的生產(chǎn)技術(shù)骨干，并按績效情況，貢獻率大小確定量化持股比例，據(jù)此參與凈利提酬分配（二次分配）。

3.2業(yè)務(wù)管理層

3.2.1公司業(yè)務(wù)管理人員依照各自分工，崗位職責(zé)對所分管的業(yè)務(wù)工作負(fù)全責(zé)。

3.2.2對業(yè)務(wù)管理層員工實行工資+補貼，一崗一薪的薪酬分配制度，工資逐月按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，補貼按60%隨工資發(fā)放，40%部分以崗位工作質(zhì)量考核后確定發(fā)放或減免，每季度考核一次。

3.2.3工資、補貼標(biāo)準(zhǔn)

崗位

月工資標(biāo)準(zhǔn)

月補貼標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)主辦

1100.00元

1100.00元

業(yè)務(wù)人員

900.00元

900.00元

3.2.4對缺勤、脫崗、療養(yǎng)等不在崗人員不執(zhí)行補貼。

3.3項目技術(shù)層

3.3.1公司項目技術(shù)人員實行項目承包和工資月度限額借貸相結(jié)合的薪酬分配制度。

3.3.2工資月度限額借貸標(biāo)準(zhǔn)

崗位

月度工資限額借貸標(biāo)準(zhǔn)

項目經(jīng)理

1500.00

項目骨干

1400.00

項目一般成員

1200.00

說明：項目骨干系指具有中級技術(shù)職稱或持有項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢員、安全員培訓(xùn)上崗證資格人員。

3.3.3工資月度借貸額從項目單項工程承包費中切扣，月度限額借貸的時限為6月30日，之前全額預(yù)借，之后若項目承包費中工資切足的足額發(fā)放，不足的欠發(fā)或只借發(fā)基本生活費，待切足后補發(fā)。

3.4勞務(wù)層

3.4.1公司勞務(wù)層實行勞務(wù)承包和工資月度限額借貸的薪酬分配制度。

3.4.2工資月度限額借貸標(biāo)準(zhǔn)

崗位

月度借貸標(biāo)準(zhǔn)

吊車操作人員

1000.00元

輔助服務(wù)人員

900.00元

3.4.3工資月度限借額從所承擔(dān)的工程勞務(wù)承包費中切扣，月度限額借貸的時限為6月30日，之前足額預(yù)借，之后，若勞務(wù)承包費中工資切足的全發(fā)，不足的不發(fā)待切足后補發(fā)。

4、項目承包管理

4.1項目承包管理的主旨：以項目承包為主線，以成本控制為紐帶，以經(jīng)濟效益為中心，以技術(shù)質(zhì)量為鏈條，以過程控制為基礎(chǔ)。

4.2項目承包的原則、內(nèi)容

4.2.1項目承包原則：核定費率、風(fēng)險抵押、節(jié)余歸已、超支抵賠、跟蹤監(jiān)控、審計兌現(xiàn)。

4.2.2項目承包內(nèi)容：質(zhì)量、安全、工期、成本、收款、后期服務(wù)。其它內(nèi)容以院管理目標(biāo)為準(zhǔn)，對因上述內(nèi)容所造成的損失，由承包項目部全額承擔(dān)。

4.3項目承包切塊及核算辦法

4.3.1對巖土工程勘察類項目實行成本+差費的承包切塊方式。

4.3.1.1差費為切夠工資和應(yīng)計提的三金、三險后的剩余部分，超計劃成本又無原因的，超支部分須從差費中抵扣。

4.3.1.2承包差費比例：依據(jù)工程規(guī)模大小，難易程度劃分確定，詳見下表：

A、依據(jù)工程規(guī)模確定如下差費計提比例

工程規(guī)模(萬元)

≤2

＞2

≤5

＞5

≤10

＞10

≤20

＞20

≤50

＞50

≤80

＞80

≤100

＞100

差費

比例

15%

14%

13%

12%

11%

10%

9%

公司指導(dǎo)價

以上為烏市差費比例，如為外區(qū)項目，比例可適當(dāng)上調(diào)0.5～1.0%。

B、依據(jù)工程難易程度確定差費比例調(diào)整系數(shù)如下：

難易程度

簡單

一般

復(fù)雜

調(diào)整系數(shù)

0.6～0.8

0.8～1.0

1.0～1.4

工程難易程度按工程的技術(shù)難度、工期要求、自然情況、工藝要求等由總工程師綜合確定。

4.3.2對以使用機械為主的巖土施工類項目采取單項工程承包價或競標(biāo)價的承包方式。

4.3.3項目成本內(nèi)容：人工費（勞務(wù)費）、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、調(diào)遣費、修理費、設(shè)備占用費、工資附加費、租憑費、業(yè)務(wù)招待費、收款費、中介費、外區(qū)住宿費、車馬費、資料審核費、打印費、總承包工程屬項目承包產(chǎn)值部分的總承包管理費等除上交管理費之外的所有支出。

4.3.4項目核算兌現(xiàn)計提順序為：⑴費用、⑵人員工資、⑶差費。

4.4項目承包風(fēng)險抵押金

依據(jù)總院承包管理辦法之規(guī)定，對於工程承包須建立風(fēng)險抵押金制度，項目部在與公司簽定項目承包合同的同時，應(yīng)按合同標(biāo)的額的一定比例向公司一次性足額交納風(fēng)險押金，具體比例為：50萬以內(nèi)的工程按工程中標(biāo)額的3%交納，50萬以上的工程按2%交納。風(fēng)險抵押金由承包工程的項目部人員共同承擔(dān)。不得以任何理由拒交，否則不得承擔(dān)項目的施工。風(fēng)險抵押金實行專款專存，待工程結(jié)束，無質(zhì)量安全問題，項目報帳完畢，后期服務(wù)結(jié)束后，一次性連本帶息返還。

4.5項目承包方式

4.5.1凡由公司承攬的工程，采取內(nèi)部競標(biāo)或公司指定委托相結(jié)合的方式，以確定工程承包項目部的歸屬。

4.5.2項目內(nèi)部競標(biāo)的具體流程為：公司招標(biāo)信息項目部編制投標(biāo)報價書投標(biāo)議標(biāo)確定中標(biāo)項目部簽定項目承包責(zé)任書項目實施運作。

4.5.3公司內(nèi)部工程均采取保護市場不保護價格的原則，一律遵循市場價，實行中標(biāo)基礎(chǔ)上節(jié)余歸已，超支自負(fù)原則。

4.6項目的成本管理

4.6.1項目的成本管理是成本預(yù)測，成本計劃實施的系統(tǒng)管理活動。項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，以確定項目部成員的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系，形成全面、全過程的成本控制。

4.6.2工程實施前，承包項目部必須根據(jù)工程方案向公司編制上報工程“成本計劃”、“勞務(wù)用工計劃”、“資金使用（用款）計劃”，經(jīng)公司審定后方可進行施工。

4.6.3公司實行以審批的成本計劃控制成本支出，控制人力資源和物資材料的消耗，以審批的用款計劃控制成本費用支出的項目成本全程控制。

4.6.4項目部在工程施工運作中，由於發(fā)生設(shè)計變更而導(dǎo)致成本增加，如因項目部自身運作導(dǎo)致的，超計劃成本部分由項目部自行承擔(dān)，如甲方認(rèn)可追加費用的，可酌情考慮，成本減少的，節(jié)余部分歸項目部。

4.7項目質(zhì)量、安全管理

項目部在工程施工運作中，因自身管理原因而造成質(zhì)量、安全等方面的事故及問題，依照院《經(jīng)營責(zé)任承包管理辦法》相關(guān)條款及公司質(zhì)量安全管理辦法對比處罰。對工程質(zhì)量公司總工有否決權(quán)，質(zhì)量否決的項目，公司不予核算兌現(xiàn)。

4.8項目工期管理

各項目部應(yīng)對工期予以充分的重視，凡因項目工期造成的一切損失均由承包工程的項目部承擔(dān)，對因項目部自身原因未能在合同工期內(nèi)交付成果的項目部將處以不低於1000元的罰金，從項目風(fēng)限抵押金或兌現(xiàn)中扣除。

4.9項目勞務(wù)用工管理

4.9.1勞務(wù)用工實行公司統(tǒng)管，凡因工程所發(fā)生的勞務(wù)分包均在統(tǒng)管之列，項目部有提供勞務(wù)承包方的建議權(quán)，無決定使用權(quán)。

4.9.2勞務(wù)隊伍的選擇提供，公司針對具體項目，采取勞務(wù)競標(biāo)比價的方式，確定工程的勞務(wù)隊伍，簽定勞務(wù)合同，確保以最優(yōu)的價格提供給項目部。

4.9.3各項目部在所承包項目實施前，必須向公司提交“勞務(wù)用工計劃”，經(jīng)公司簽審后報交總院勞務(wù)主管部門審批備案，凡勞務(wù)費超支又無原由或勞務(wù)用工與公司及總院備案不符的或無勞務(wù)用工計劃的，勞務(wù)費用一律不簽批，責(zé)任由項目部承擔(dān)。

4.10物資材料采購管理

公司對工程大宗物料的采購實行專控（包括鋼材、水泥、油料等），項目部有權(quán)對1000元以內(nèi)的材料自行采購，但必須報公司審批，單項物資材料在2000元以上的，必須報經(jīng)公司比價采購。

4.11工程款回收管理

4.11.1對於工程款的回收遵循：誰負(fù)責(zé)的工程誰負(fù)責(zé)收款，誰負(fù)責(zé)清欠，收款與兌現(xiàn)掛鉤的原則。對於收款難度大，關(guān)系不易協(xié)調(diào)的工程，項目部可請求公司出面協(xié)助清欠收款，費用由項目部承擔(dān)。

4.11.2對於項目清欠不積極主動或不去清欠的，公司將從該項目承包費中提取相應(yīng)比例的清欠收款準(zhǔn)備金清欠，欠款回收后，從項目兌現(xiàn)中抵扣，引發(fā)訴訟的，費用由項目部承擔(dān)。

4.11.3項目兌現(xiàn)以收款為第一要件，項目工程款回收率達到85%以上的，可按50%兌現(xiàn)差費，余額差費等工程款全額回籠后，審計兌現(xiàn)。

4.12項目后期服務(wù)管理

4.12.1項目后期服務(wù)主要系指：驗槽、檢測、交樁、會簽、后期回訪及相關(guān)甲方要求的技術(shù)服務(wù)等，服務(wù)費用由項目部承擔(dān)。

4.12.2對於后期服務(wù)：原則上誰的項目誰負(fù)責(zé)提供服務(wù)，如遇特殊原因，不能辦理，可委托其他技術(shù)人員代為服務(wù)辦理，如自己不能辦理而又未委托其他人員，而由公司辦理的，責(zé)任人除應(yīng)承擔(dān)相關(guān)服務(wù)費用，而且要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟處罰。

4.13財務(wù)報帳管理

4.13.1項目部在切塊范圍內(nèi)，向財務(wù)所提供一切帳費，必須憑正規(guī)、合法的統(tǒng)一稅務(wù)發(fā)票報帳，白條、收據(jù)的上稅費用由項目部自理。

4.13.2嚴(yán)格控制備用金。項目所承包工程除現(xiàn)場管理支出所必須的備用金外，其余支出均應(yīng)以支票方式轉(zhuǎn)帳支付。

4.13.3項目的報帳時限。對於項目所發(fā)生的成本，須由經(jīng)手人簽字，項目經(jīng)理初審，公司經(jīng)理簽批后方可入帳報銷，對於項目所提支票的報帳期限為：市區(qū)3個工作日。對於項目的報帳時限，以提交資料為基準(zhǔn)，10個工作日內(nèi)必須向公司財務(wù)清理完畢，否則每延遲一天，按報帳額的2%扣罰兌現(xiàn)。

4.14項目分配及紀(jì)律管理

4.14.1項目部成員間的分配應(yīng)體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，允許項目成員間按照崗位不同、責(zé)任大小、績效情況在分配上拉開一定比例的差距，但須公平、公正、合理。

4.14.2項目在兌現(xiàn)前，應(yīng)向公司提交經(jīng)項目部成員議定、簽字認(rèn)可的兌現(xiàn)分配方案，經(jīng)公司批準(zhǔn)備案后方可承兌。

4.14.3所屬項目部應(yīng)規(guī)范強化內(nèi)部工作和勞動紀(jì)律，項目成員如在項目運作過程中無故不服從工作管理、調(diào)配，所分管范圍內(nèi)的工作，因自身原因造成重大失誤，影響了工程順利實施和開展的，項目經(jīng)理在報經(jīng)公司批準(zhǔn)后，有權(quán)對其解聘，解聘后按院及公司勞動紀(jì)律相關(guān)規(guī)定處理，造成損失的還應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

4.14.4未經(jīng)公司同意，任何員工不得私自掛靠、轉(zhuǎn)包外單位施工，否則，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)查實，將給予嚴(yán)肅的行政和經(jīng)濟處罰。

4.15內(nèi)部聯(lián)系任務(wù)的管理

4.15.1公司鼓勵員工自行聯(lián)系任務(wù)，聯(lián)系任務(wù)實行單項工程按比例切塊獎勵給聯(lián)系任務(wù)人的方法。

4.15.2聯(lián)系任務(wù)切塊內(nèi)容包括聯(lián)系任務(wù)人員的工資、六金、獎金、差旅費、中介費及與聯(lián)系任務(wù)有關(guān)的其它花費。

4.15.3聯(lián)系任務(wù)的切塊比例，比例大小、多寡與參與程度、工程規(guī)模、工程類別、效益等情況綜合考慮確定，巖土施工類工程封頂10%，巖土勘察類工程封頂為15%。

4.15.4員工自行聯(lián)系的任務(wù)，既可由聯(lián)系任務(wù)人所在項目部自行承擔(dān)施工，也可交由公司選擇項目部承擔(dān)，如自行承擔(dān)的，除按規(guī)定比例上交院管費、稅金等費用外，留於公司的費用以不超過10%控制。

4.15.5公司管理人員聯(lián)系任務(wù)按10%封頂包干，其中中介費控制在8～8.5%，聯(lián)系任務(wù)費按1.5～2.0%考慮計提。

5、公司勞務(wù)層的承包管理

公司勞務(wù)層依據(jù)現(xiàn)有人力和設(shè)備資源，實行人員優(yōu)化組合，單機承包的運作管理辦法。

篇9

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；勞務(wù)企業(yè)；勞務(wù)分包；勞務(wù)工人

a study on proposals to promote construction labor service enterprises development

Wanghu

(China Zhongtie Major Bridge Reconnaissance & Design Institute Co.,LTD430056 )

Abstract: Construction labor service enterprises are the result of “Administrative Regulation of Construction Enterprises Qualification”, and have great significance to improve the labor service subcontract system in China. In this paper, factors which restrict the development of labor service enterprises, from the viewpoints of policies and regulations, upstream enterprises, labor service enterprises, as well as labor service, are analyzed. Based on the analysis above, suggestions to promote construction labor service enterprises development are proposed.

Keywords: construction industry; labor service enterprises; labor service subcontract; labor service

中圖分類號：K828.1文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

1 我國建筑勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

從2001年《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》的頒布實施以來，我國建筑勞務(wù)企業(yè)從無到有，經(jīng)歷了近十年的發(fā)展。而建筑勞務(wù)真正引起行業(yè)和社會的關(guān)注，是從2003年全國范圍的清理拖欠工程款和農(nóng)民工工資期間開始的。

1.1 勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)工人數(shù)量不斷增長

根據(jù)《中國統(tǒng)計年鑒》提供的數(shù)據(jù)，截至2008年底，全國已注冊建筑勞務(wù)企業(yè)6837家，比2005年增長了一倍多。從業(yè)人數(shù)也由2005年的868165人增長至1895875人，營業(yè)收入及利潤總額也呈現(xiàn)不斷攀升趨勢（見表1）。

表12005~2008年建筑勞務(wù)企業(yè)主要統(tǒng)計指標(biāo)

數(shù)據(jù)來源：《中國統(tǒng)計年鑒》[《年鑒》中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)與實際有一定的出入，但納入其中的勞務(wù)企業(yè)應(yīng)屬統(tǒng)計制度健全、經(jīng)營較為規(guī)范的企業(yè)，其主要指標(biāo)能夠最大程度地代表近年來勞務(wù)企業(yè)發(fā)展的基本情況。

]

1.2 勞務(wù)企業(yè)發(fā)展速度快于其他建筑業(yè)企業(yè)

從建筑業(yè)企業(yè)構(gòu)成比例來看，勞務(wù)企業(yè)發(fā)展速度要快于總承包企業(yè)及專業(yè)承包企業(yè)。勞務(wù)企業(yè)數(shù)量占整個建筑業(yè)企業(yè)的比例由2005年的5.0%增長到2008年的8.8%，而總承包企業(yè)及專業(yè)承包企業(yè)所占比例均有所下降（見圖1）。此外，勞務(wù)企業(yè)從業(yè)人數(shù)占整個建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)人數(shù)的比例也呈現(xiàn)出同樣的趨勢。

圖12005與2008年建筑業(yè)企業(yè)構(gòu)成比例對比（按資質(zhì)等級分）

數(shù)據(jù)來源：《中國統(tǒng)計年鑒》

2 我國建筑勞務(wù)企業(yè)發(fā)展的主要制約因素

從以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，近年來勞務(wù)企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但建筑勞務(wù)行業(yè)仍然存在諸如上位法缺失、勞務(wù)分包市場不規(guī)范、勞務(wù)企業(yè)實體化進程緩慢等問題。下文從政策法規(guī)、上游企業(yè)、勞務(wù)企業(yè)自身以及勞務(wù)工人四個層面入手，分析制約我國建筑勞務(wù)企業(yè)發(fā)展的主要原因。

2.1 政策法規(guī)層面

（1）上位法缺失。建設(shè)部提出勞務(wù)企業(yè)的概念是在2001年的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中，晚于現(xiàn)行《建筑法》，條文中存在部分矛盾。目前，我國勞務(wù)分包制度的主要依據(jù)是建設(shè)部《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》和《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》兩個規(guī)范性文件，其關(guān)注點都放在了勞務(wù)企業(yè)的資質(zhì)管理。然而，在勞務(wù)工人與勞務(wù)企業(yè)、總承包企業(yè)之間的法律關(guān)系，勞務(wù)輸入地政府、勞務(wù)輸出地政府、培訓(xùn)機構(gòu)、技術(shù)鑒定單位等各方的行為準(zhǔn)則以及權(quán)利義務(wù)關(guān)系，國家還缺乏比較完善的規(guī)范性法律文件和政策引導(dǎo)。

（2）準(zhǔn)入門檻偏低。根據(jù)《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》，設(shè)立勞務(wù)企業(yè)的注冊資本金最低為10萬元，這對于人員眾多的勞務(wù)企業(yè)而言，是不足以抵御市場風(fēng)險的。雖然國家的低準(zhǔn)入門檻政策是出于促進農(nóng)村剩余勞動力就業(yè)的考慮，但相對寬松的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)一度催生了勞務(wù)企業(yè)的裂變和小型化趨勢，導(dǎo)致了建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)數(shù)量的激增和管理水平的下降。在這種情形下，一旦發(fā)生勞務(wù)糾紛，勞務(wù)企業(yè)難以承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，勞務(wù)工人的正當(dāng)權(quán)利也難以得到維護。

（3）缺乏相關(guān)扶持政策。勞動管理部門為了保障勞務(wù)工人的利益，要求勞務(wù)企業(yè)為工人購買工傷保險、醫(yī)療保險及養(yǎng)老保險。此外，無論是在工程所在地或勞務(wù)輸出地成立的建筑勞務(wù)企業(yè)，其稅費征收方法與總承包企業(yè)基本相同，包括營業(yè)稅、所得稅、管理費等。但在投標(biāo)報價沒有明確這部分費用來源的情況下，這些成本對于勞務(wù)企業(yè)而言就像無源之水、無本之木，嚴(yán)重增加了勞務(wù)企業(yè)的運營負(fù)擔(dān)。

2.2 上游企業(yè)層面

勞務(wù)企業(yè)處于整個建筑產(chǎn)業(yè)鏈的最下游，加之我國目前建筑市場秩序不規(guī)范，行業(yè)信用體系不完善，由業(yè)主或總承包企業(yè)的不規(guī)范市場行為導(dǎo)致的一系列后果，最終都可能殃及勞務(wù)企業(yè)及勞務(wù)工人，也激化了勞務(wù)用工的諸多矛盾。

（1）業(yè)主及總包企業(yè)轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)前工程承包市場業(yè)主拖欠工程款、工程壓價等問題沒有得到有效解決。一些經(jīng)營不規(guī)范的總承包企業(yè)為承攬工程，不惜低于成本價墊資施工，并采用壓低勞務(wù)分包價格、拖欠勞務(wù)費用等手段向勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險，導(dǎo)致勞務(wù)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，難以按時足額支付勞務(wù)工人工資。

（2）總包企業(yè)的不規(guī)范用工行為。在部分行政監(jiān)管不到位的地區(qū)，總承包企業(yè)與包工頭私下交易的現(xiàn)象依然存在。一些總承包企業(yè)雖然與勞務(wù)企業(yè)簽訂了勞務(wù)分包合同，但實質(zhì)上是將勞務(wù)作業(yè)分包給了掛靠在勞務(wù)企業(yè)的作業(yè)隊，對勞務(wù)工人與勞務(wù)企業(yè)的勞動合同、工資發(fā)放、教育培訓(xùn)和持證上崗情況不聞不問，這導(dǎo)致了勞務(wù)分包市場秩序混亂，制約了建筑勞務(wù)企業(yè)的科學(xué)健康發(fā)展。

篇10

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)；合同管理；工程招投標(biāo)

1 引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及經(jīng)濟體制的逐步建立，我國的建筑企業(yè)在市場資源配置作用更加重要，而合同的運用及其管理工作也日加重要。目前大多企業(yè)都通過合同的形式進行合作往來，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理狀況好壞的一個重要依據(jù)就是合同管理，所以，做好合同管理工作意義重大。合同管理水平低、合同意識淡薄是目前我國建筑市場的現(xiàn)象，不過近年來，我國工程界開始意識到合同管理的重要性。我國的建筑施工企業(yè)想?yún)⑴c國際競爭，進入國際市場，具有高水平的合同管理是必須的。大量外國建筑施工企業(yè)涌入中國，這給我國的建筑施工企業(yè)帶來了很大沖擊，加之外企具有技術(shù)和管理優(yōu)勢，且資金強大，這種作用會更加明顯。因此，我國要加快建筑施工企業(yè)的發(fā)展，依法經(jīng)營管理，把合同管理融入到經(jīng)營管理當(dāng)中，提高全體員工的合同意識，加強《建筑法》、《合同法》等的教育和學(xué)習(xí)，并重視建筑施工企業(yè)的合同管理，不斷的完善和加強施工企業(yè)的合同管理制度。

2 我國建筑施工合同管理存在的主要問題

由于我國建筑施工企業(yè)合同管理工作起步較晚，雖然近年來我國在建筑施工企業(yè)合同管理方面取得了一定成績，但也存在著建筑施工企業(yè)合同管理制度不夠完善等一系列問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 合同管理專業(yè)技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏。目前我國實行專業(yè)化的合同管理的主要障礙就是缺乏合同管理專業(yè)人才，合同管理要求管理人員的素質(zhì)較高，有豐富的實踐經(jīng)驗，它是一項知識面寬、專業(yè)化程度高的管理工作[1]。

2.2 合同的簽訂、履行不夠嚴(yán)肅。合同是簽訂雙方發(fā)生糾紛時，問題解決的重要依據(jù)，如果沒有有效的合同制約，糾紛發(fā)生后會比較麻煩。例如，業(yè)主急于開工，便與承包商草簽一份協(xié)議，但在工程實施過程中，雙方分歧發(fā)生不斷，這會加大合同的簽訂難度，有時合同無法簽訂。在這種情況下，發(fā)生一些業(yè)主拖欠工程款、違反合同條款的規(guī)定，以及承包商偷工減料等違約現(xiàn)象。在處理糾紛時，由于合同條款粗淺，根本不能為糾紛的解決提供有效的依據(jù)。

2.3 總分包合同的管理比較混亂。目前我國的專業(yè)承包商，大多都是建筑安裝企業(yè)，專業(yè)程度很低，建筑企業(yè)大多也都不具備總承包能力，多數(shù)只是從事單一的施工承包業(yè)務(wù)。目前我國建設(shè)單位隨意肢解工程的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，分包市場管理混亂，這對我國工程項目管理水平的提高具有嚴(yán)重的制約作用。加之，目前我國缺乏對勞務(wù)分包和專業(yè)分包隊伍管理的相應(yīng)法規(guī)，也沒有規(guī)范的總分包合同文本，這都嚴(yán)重的制約著我國工程總分包管理發(fā)展，從而造成大、中、小企業(yè)在我國建筑市場混亂競爭的現(xiàn)狀。

2.4 工程招投標(biāo)與合同管理嚴(yán)重脫節(jié)。部分部門把工程招投標(biāo)和簽訂施工合同看成兩種不相干業(yè)務(wù)對待，這導(dǎo)致在實施過程中二者發(fā)生嚴(yán)重脫節(jié)。部分建設(shè)行政主管部門則把招投標(biāo)管理和施工合同管理工作歸入到不同的業(yè)務(wù)管理處。其實，招投標(biāo)管理與工程合同管理二者之間存在著密切的聯(lián)系。

2.5 合同管理的水平普遍不高。合同管理是監(jiān)理工程師的重要職責(zé)，但目前我國的監(jiān)理工程師的合同管理水平較低，在工程監(jiān)理中，處理工程問題不以合同為依據(jù)，向承包商提出部分違背合同規(guī)定要求的情況時有發(fā)生；索賠管理沒得到應(yīng)有的重視，建設(shè)單位不準(zhǔn)索賠、施工企業(yè)不敢索賠、不懂索賠、不會索賠及缺乏專業(yè)性的合同糾紛解決機制和建筑中介服務(wù)機構(gòu)等；合同管理不規(guī)范，合同管理沒實現(xiàn)專業(yè)化管理的程度，合同文檔管理混亂，合同管理缺少嚴(yán)格的規(guī)章制度等；不重視合同管理，合同意識普遍缺乏等。

2.6 建筑市場不規(guī)范[2]。我國目前的建筑市場法制建設(shè)不夠健全，可操作性差，在合同簽訂及實施過程中存在許多問題：部分承包商擅自分包工程，任意肢解工程，倒手轉(zhuǎn)包工程，以便從中牟利；部分承包商偷工減料，不合理履約，造成工程質(zhì)量不合格，工期拖延；在投標(biāo)報價過程中，故意哄抬承包價格；部分承包商采取行賄方式承包工程等這些都會給工程造成隱患，并給業(yè)主帶來損失；建筑市場向買方傾斜，承包商不得不接受業(yè)主苛刻的合同條件；在合同實施中業(yè)主拖欠承包商工程款，不履行合同條款等。

2.7 合同管理科學(xué)化水平低。手工操作是部分企業(yè)實施合同管理的主要工作方式，計算機和網(wǎng)絡(luò)資源沒有等到充分利用，降低了工作效率，同時也增加了成本。例如，企業(yè)總部距下屬單位或企業(yè)辦公地點較遠(yuǎn)時，簽訂合同要層層審批，辦完一份合同手續(xù)可能要往返多次，這費時費力，降低了工作效率。

3 我國建筑施工企業(yè)合同管理的主要措施

針對目前我國建筑企業(yè)在合同管理方面所存在的主要問題，我們主要采取以下幾點措施加以防范及控制。

3.1 加強相關(guān)人員專業(yè)技能和法律知識的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。加強施工企業(yè)合同管理工作主要是要增強責(zé)任感，使合同管理人員掌握必要的簽約技巧和法律基本知識，企業(yè)對合同管理人員必須定期培訓(xùn)，從嚴(yán)要求。合同管理的質(zhì)量與合同管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有著直接的聯(lián)系。同時，了解國家宏觀經(jīng)濟政策，及專業(yè)相關(guān)法律法規(guī)是要做好合同管理工作的基礎(chǔ)。

3.2 實現(xiàn)合同管理科學(xué)化，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源和計算機。隨著計算機及網(wǎng)絡(luò)的普及，企業(yè)的合同管理過程可實行合同信息網(wǎng)絡(luò)化管理。使建筑企業(yè)的合同管理規(guī)范化、科學(xué)化，減輕手工操作難度，實現(xiàn)合同的無紙化管理。

3.3 加強監(jiān)督和跟蹤管理，對合同履行過程中發(fā)生的違約糾紛要及時處理。通過監(jiān)督和跟蹤管理及時發(fā)現(xiàn)問題，隨時向各部門反饋，防止違約行為的發(fā)生。簽約的主要目的就是要保障合同的有效履行，減少違約行為。違約情況一旦發(fā)生，要及時采用協(xié)商等方式進行處理，減少企業(yè)經(jīng)濟損失。

3.4 建立與國際慣例相一致的合同管理制度[3]。目前我國沒有廣泛實行建設(shè)工程的合同管理制度，缺乏合同管理人才，不重視合同管理，合同管理制度流于形式化，且不完善。因此，要盡快建立起符合國際慣例的合同管理制度：嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量、工期和成本管理計劃；做好合同變更管理、合同實施控制、及合同資料的管理，建立建筑企業(yè)內(nèi)部的合同實施保證體系；建立合同各方內(nèi)部專職的合同管理部門。

3.5 盡快建立國際化總分包合同管理制度。建立健全勞務(wù)分包和專業(yè)分包的管理體制；借鑒國際上通行的分包合同條件，盡早制訂出符合我國實際的分包合同文本；健全工程總分包管理體制，規(guī)范勞務(wù)分包和專業(yè)分包市場，制訂相關(guān)的法規(guī)及管理辦法；改進企業(yè)資質(zhì)管理辦法，優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)，調(diào)控行業(yè)總量，形成施工承包企業(yè)、工程總承包企業(yè)和勞務(wù)承包、專業(yè)承包三個層次的組織結(jié)構(gòu)。

4 結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及經(jīng)濟體制的逐步建立，建筑施工企業(yè)合同管理在我國建筑行業(yè)中日加重要，在目前我國市場經(jīng)濟條件下，尤其在國際競爭更加激烈的今天，施工企業(yè)必須重視并加強合同管理，才有可能激烈的市場競爭中穩(wěn)步向前發(fā)展。在我國由于建筑施工企業(yè)合同管理起步較晚，與西方國家存在不小差距，因此，我們要積極借鑒國際上先進的合同管理經(jīng)驗，逐漸縮小與發(fā)達國家之間的差距，力爭把我國的建筑施工企業(yè)合同管理做好。

參考文獻：

[1]馮衛(wèi)紅.企業(yè)合同簽訂、履行和管理中的若干問題[J].南鋼科技與管理,2009,(4): 16-17.