導(dǎo)語：如何才能寫好一篇勞務(wù)分包考察報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：分包招標比選 分包策劃 分包比選建議

在工程分包中，普遍采用先干活后談合同、邊干活邊談合同或先談合同后干活等方法確定分包價格和分包合同條款，這三種方法都是以“談”為主的議價方法;以“談”為主的方法不利于形成分包競爭，造成分包單價偏高。承包人用投標的方式在激烈的市場競爭中取得工程，然后以議價的方式分包出去，這樣可能會把我們應(yīng)得利潤給了分包人;這種分包方式降低了承包人在市場上的競爭能力，這使企業(yè)難以提升自身綜合競爭力、實現(xiàn)效益最大化，甚至出現(xiàn)虧損。個別分包人以“不賺錢、做不下去”為由，給項目部施加壓力，千方百計要求提高單價，造成分包合同價格遲遲談不下來;采用議價分包的方式，項目很難擺脫人情關(guān)系，使項目在一些原則性問題上被迫妥協(xié);這些都給項目成本、進度、質(zhì)量、安全、合同等管理帶來巨大風(fēng)險。

推行分包招標比選制度可以較好地解決上述問題，該制度也是降低成本、進度、質(zhì)量、安全、合同風(fēng)險的重要方法。

下面根據(jù)我們半年多的實踐，談?wù)劤邪朔职袠吮冗x工作主要做法、存在問題及建議。

1 分包策劃的編制

科學(xué)合理的分包策劃是做好分包招標比選的前提，項目要高度重視此項工作。分包策劃編制完成后，項目經(jīng)理要組織項目總工、生產(chǎn)安全副經(jīng)理、施工員、預(yù)算員、材料員、機械員等專業(yè)人員進行反復(fù)審核，并將最終的分包策劃由上級機關(guān)確認;確保分包標段、范圍劃分合理，符合實際情況，便于今后施工和管理。

2 招標比選文件的編制

招標比選文件應(yīng)根據(jù)分包策劃進行編制，并根據(jù)分包策劃（如：標段劃分、分包內(nèi)容、分包方式等）、圖紙、合同工程量清單、業(yè)主招標文件、現(xiàn)場考察報告、施工組織設(shè)計、材料市場調(diào)查等編制，分包清單是招標比選文件的重要組成，分包清單要按照承包人中標合同清單的子目號、子目名稱、單位等編制，便于價格對比分析和分包計量等。

招標比選文件不嚴密或與現(xiàn)場脫節(jié)，將會影響分包合同談判以及分包合同的簽訂，也會給后期的分包管理及分包結(jié)算造成較大困難，甚至給項目帶來損失，因此，必須高度重視分包招標比選文件的編制工作。

招標比選文件規(guī)范了分包人報價文件編制工作，為所有參加比選的分包人提供一個共同的報價基礎(chǔ)。原則上招標比選文件中的重要條款應(yīng)作為分包合同的主要條款，但承包人有權(quán)修改招標比選文件中承包人認為對承包人很不利或有明顯錯誤及較大風(fēng)險的條款和內(nèi)容，如分包人拒絕，承包人有權(quán)拒絕授予該分包人分包合同;為規(guī)避法律風(fēng)險，招標比選文件中應(yīng)明確分包合同簽訂完畢后，分包招標比選文件及分包人報價文件將作廢，不作為分包合同的一部分，一切應(yīng)以甲乙雙方最終簽訂的分包合同為準。但除非承包人提出并經(jīng)分包人同意進行的價格修改，否則分包人的報價在報價截止時間后不得進行任何修改，分包人報價文件中的價格經(jīng)承包人提出并經(jīng)分包人同意修改后的價格將作為分包合同的價格。

項目部編制好分包招標比選文件后，要報分公司審核確認。

3 比選邀請

項目部將擬參加比選分包人名單報上級業(yè)務(wù)主管部門，經(jīng)業(yè)務(wù)主管部門審核并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意后確定。業(yè)務(wù)主管部門或單位領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)經(jīng)營策略、經(jīng)營需要等對擬參加分包比選的分包人進行適當(dāng)調(diào)整或補充。參加分包比選分包人的資質(zhì)應(yīng)符合要求，信譽好、實力強、施工經(jīng)驗豐富。根據(jù)最終確定的分包人名錄，由業(yè)務(wù)主管部門向參加分包比選的分包人發(fā)出邀請，并發(fā)送招標比選文件、比選補充文件、答疑文件。

原則上，參加比選的分包人不少于5家。

4 分包比選

分包報價文件遞交到承包人業(yè)務(wù)主管部門，由業(yè)務(wù)主管部門組織工程、紀檢、項目等有關(guān)人員參加開標及比選，并做好開標記錄。

分包比選一律采用內(nèi)部比選方式確定分包人。報價文件遞交截止后，成立內(nèi)部評審組，由評審組對分包人的報價文件進行比選。評審組首先對分包人資質(zhì)、信譽、實力、施工經(jīng)驗等進行綜合分析評價，評價意見為“通過”或“不通過”，凡未通過評價的分包人不再進行下一步的分包價格評審。對分包人報價進行詳細評審，采用合理低價法確定分包候選人。

如分包報價中的單價有明顯錯誤或價格偏高較大時，承包人有權(quán)要求分包人進行更改或調(diào)減，如分包人拒絕，承包人將拒絕該分包人的報價文件;如所有分包人所報價格均超過承包人的合理價格預(yù)期，承包人可就價格與分包人進行談判以降低分包價格，如分包人無法接受，承包人可邀請其他分包人報價，由此造成的后果由分包人自行負責(zé)。

5 分包合同談判

評審組推薦出候選分包人并經(jīng)分公司領(lǐng)導(dǎo)同意后，由項目組織候選分包人參加分包合同談判。

合同談判本著互惠互利、平等協(xié)商、風(fēng)險共擔(dān)的原則。

凡未按通知時間到達并參加分包合同談判的分包人，將被取消分包資格。參加分包合同談判的分包人代表須攜帶法人代表資格證明書或法人代表授權(quán)委托書原件，以及有關(guān)確立分包人法律地位的原始文件的副本原件（包括營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、建筑施工安全資格證書、項目經(jīng)理資質(zhì)證書等）、法定代表人或授權(quán)委托人的本人身份證原件到承包人工程所在地參加分包合同談判，非工程所在地分包人還需提供當(dāng)?shù)亟ㄎ瘋浒竿ㄖ獣?/p>

必要時，分包人須由公證機關(guān)對分包人法定代表人、被授權(quán)的人的簽字和分包人印章的真實性做出公證，否則承包人有權(quán)拒絕該分包合同。

承包人不承諾分包合同授予分包報價最低的分包人。

分包人在簽訂分包合同時，需要提供履約保證金，對長期合作且信譽良好的分包人經(jīng)分公司領(lǐng)導(dǎo)同意后可暫不提供。

6 存在問題

2014年上半年共計完成19個分包項目的分包招標比選工作，無論在分包價格控制上還是在分包人選擇上均取得了較好的效果，但同時也存在一定問題。

6.1 分包資源偏少，分包之間競爭弱，分包價格水平較市場偏高，與主管部門預(yù)期價格水平有一定差距。

6.2 分包策劃偏離實際、施工組織設(shè)計缺乏優(yōu)化、材料市場價格不清、現(xiàn)場（含資源）調(diào)查報告不細等造成分包范圍、分包方式、分包成本測算、招標比選文件的編寫等嚴重滯后以及其他不確定因素，從而影響分包比選進程，進而影響工程進度。

6.3 項目部為保證項目順利實施，對選擇熟悉的、合作過的分包人有一定傾向性。采用通過分包比選確定的新的分包人，客觀上在履約方面有一定風(fēng)險，但若新的分包人有一定價格優(yōu)勢的前提下，不采用新分包人，或在分包比選開標后，再根據(jù)分包人的報價與熟悉的另外的分包人談判，這些都大大打擊新分包人參與比選的積極性，使得承包人陷入分包資源緊缺的惡性循環(huán)，也使分包比選工作的嚴肅性得不到保證。

6.4 工程項目存在業(yè)主或上級指定分包隊伍，造成招標比選工作形同虛設(shè)，不得不又走回談判老路，往往會影響項目對分包成本、工程質(zhì)量、進度、安全的控制。

6.5 比選過程中，分包人之間存在串標現(xiàn)象，有些分包人習(xí)慣直接給活并討價還價，對實行招標比選心存疑慮，導(dǎo)致比選結(jié)果不理想。

6.6 個別管理人員對分包比選工作不適應(yīng)或缺乏了解，受頭腦中傳統(tǒng)的觀念及各種關(guān)系影響，使分包比選工作處于被動或難以實施狀態(tài)。

6.7 個別項目缺乏整體把控能力，所編制的施工組織設(shè)計脫離實際、大臨工程管理失控等現(xiàn)象，給分包合同談判及結(jié)算帶來了較大難度。

7 建議

7.1 分包比選工作要有前瞻性，對于工期較緊的項目，要提前謀劃，提早開展比選工作，否則一旦開工迫于工期壓力，在時間上將會給分包比選工作帶來極大困難。

7.2 項目部要重視分包策劃工作，分包標段、分包范圍、分包方式、分包內(nèi)容以及清單編制等一定要經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化、便于組織施工、便于管理，使成本最省;分包范圍邊界條件要明確，分包內(nèi)容、分包方式、主要條款要清晰，對需要向分包人特殊提醒的事項在招標比選文件中要重點說明。項目施工標段劃分、作業(yè)面銜接、人機料配置和各項管理在分包策劃中要充分閉合，各項管理工作無縫對接。

7.3 招標比選文件中要把征拆、協(xié)調(diào)、水電、保險、臨建、甲供料、進場道路、混凝土模板等容易引起爭議的條款寫清楚。

7.4 在招標前，工程管理部門應(yīng)提供模板、預(yù)制場、鋼筋加工場、臨時道路等工程設(shè)計圖紙或設(shè)計方案及詳細工程數(shù)量，作為招標比選文件的組成部分或作為預(yù)算人員測算成本時使用。

7.5 在分包人的實力、信譽等合格的基礎(chǔ)上，原則上應(yīng)以報價最低的分包人為第一推薦分包人，這將有利于維護招標比選工作的公正性，有利于取得其他分包人的理解和支持。對具有滿足施工需要的機械設(shè)備或大型周轉(zhuǎn)料（如板樁、模板）的分包人在上述條件下優(yōu)先考慮，以降低成本及風(fēng)險。

7.6 在編制招標比選文件及組織比選過程中，應(yīng)注意規(guī)避相關(guān)法律風(fēng)險。

7.7 在分包招標比選過程中嚴格保密，任何人不得與參與比選的分包人進行聯(lián)系和溝通，招標比選文件的解釋由經(jīng)營管理部或項目預(yù)算人員負責(zé)。如發(fā)現(xiàn)泄漏分包人名稱、標底、分包參考價、其他分包人報價或與分包人串通等情況，將追究責(zé)任人。

7.8 不論業(yè)主還是上級明示或暗示，在比選過程，均嚴格按照分公司規(guī)定程序進行，確定分包人時應(yīng)由承包單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)經(jīng)營策略、項目意見等統(tǒng)一考慮。

7.9 項目在談判過程中，參與談判人員僅代表個人意見或項目部意見，最終價格及合同條款須經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)同意后方為最終價格或條款，在談判過程中不得向分包人做出任何承諾。

7.10 參與分包談判人員要熟悉合同條款、施工工藝、現(xiàn)場的實際情況等，對分包市場水平、材料價格水平進行了詳細的調(diào)查并對成本進行了詳細測算、分析和優(yōu)化，嚴禁拍腦瓜或生搬硬套的行為。

7.11 對不能掌控、缺乏實力、信譽不好、要價過高的分包人一律清除出去，不得與其合作。抓緊培養(yǎng)有實力、有信譽、共擔(dān)風(fēng)險、可控的、能長期合作的分包隊伍。

7.12 為保證施工質(zhì)量、便于管理、價格測算及控制主要材料成本，對主要材料、大型模板由項目統(tǒng)一組織招標采購再交由分包人使用和保管，不計入分包價格。

7.13 分包標段劃分不宜太多，以減少設(shè)備重復(fù)投入、提高設(shè)備綜合利用率、充分利用分包人的資源，既有利于降低分包人成本，也有利于降低承包人的管理難度;對大型工程考慮2～3家實力強的分包人，除了甲供材、大型模板外，全部由分包人負責(zé)，包括大臨工程、安全文明施工、測量、試驗配合、收料、迎檢、征拆配合以及與電力等部門的協(xié)調(diào)工作等。把分包隊伍的管理人員納入承包人人員管理范圍，形成整體的管理團隊，也就是形成總承包、分包一體化管理的模式。

參考文獻：

[1]劉文高.建筑企業(yè)勞務(wù)分包管理研究[J].建筑經(jīng)濟，2008（03）.