導(dǎo)語：如何才能寫好一篇?jiǎng)趧?wù)分包管理總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞 ：工程項(xiàng)目 勞務(wù)分包管理 風(fēng)險(xiǎn) 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，如何去適應(yīng)這個(gè)模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險(xiǎn)，已成為目前企業(yè)在項(xiàng)目管理上的既緊急又重要的事項(xiàng)。

1.工程勞務(wù)分包概述

經(jīng)濟(jì)學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動(dòng)，為他人服務(wù)，或?yàn)樗颂峁┠撤N特殊使用價(jià)值的勞動(dòng)活動(dòng)?！眲趧?wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項(xiàng)目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實(shí)行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡(jiǎn)稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場(chǎng)的二、三級(jí)競(jìng)爭(zhēng)層次中生存，是較為弱勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)主體。

2. 工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強(qiáng)； 而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機(jī)械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

2.2 為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊(duì)將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險(xiǎn)

3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞

目前對(duì)工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對(duì)勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場(chǎng)后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場(chǎng)后對(duì)方漫天要價(jià)，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對(duì)已完或中途退場(chǎng)隊(duì)伍的考核評(píng)價(jià)未及時(shí)進(jìn)行， 導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務(wù)分包隊(duì)的人員素質(zhì)不高， 人員流動(dòng)大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個(gè)勞務(wù)分包隊(duì)的安全意識(shí)較差， 勞動(dòng)自我保護(hù)能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場(chǎng)， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點(diǎn)， 安全 事故往往就是因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽，造成不可挽回的嚴(yán)重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對(duì)勞務(wù)分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量?jī)?nèi)容不明確

對(duì)勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細(xì)的單價(jià)分析表，工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格。而且指定的單價(jià)分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對(duì)同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場(chǎng)內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭(zhēng)執(zhí)和糾紛。

4 .工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理風(fēng)險(xiǎn)的主要控制措施

4.1 全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。

（1） 成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

（2） 凡新開工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場(chǎng)的要求，可在市場(chǎng)營(yíng)銷部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

（3） 按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場(chǎng)、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會(huì)同有關(guān)職能部門具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

（4） 招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評(píng)標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

（5） 無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評(píng)標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。

4.2加強(qiáng)對(duì)工程的安全管理

企業(yè)在每年初對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行準(zhǔn)入考核和考察制度， 對(duì)沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊(duì)伍進(jìn)行清理， 對(duì)上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行降級(jí)或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊(duì)伍排除出去。 同時(shí)， 在工程實(shí)施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項(xiàng)目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)檢 查或抽查， 對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對(duì)其進(jìn)行處罰 ， 對(duì)屢教不改， 情節(jié)嚴(yán)重的可以清除出場(chǎng)。對(duì)在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊(duì)可以給予重獎(jiǎng)， 并提高星級(jí)水平， 使勞務(wù)分包隊(duì)能團(tuán)結(jié)在企業(yè)周圍， 促進(jìn)越來越多的勞務(wù)分包隊(duì)爭(zhēng)先進(jìn)、趕先進(jìn)。

4.3 加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進(jìn)度發(fā)展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競(jìng)爭(zhēng)和博奕的態(tài)勢(shì)，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個(gè)分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)，找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤(rùn)高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場(chǎng)從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過程管控。

5. 結(jié)束語

總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷波.分包風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.

篇2

【關(guān)鍵字】分包；風(fēng)險(xiǎn)分析；資源共享；勞務(wù)培訓(xùn)

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動(dòng)中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時(shí)，也有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。但不足的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會(huì)的發(fā)展，建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)。

2 建筑工程分包的風(fēng)險(xiǎn)分析

由于受到國(guó)情和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我國(guó)施工企業(yè)的工程分包管理和勞務(wù)分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實(shí)現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。建筑工程分包的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在以下一個(gè)方面：

2.1 分包合同簽訂不規(guī)范。一些項(xiàng)目的分包合同評(píng)審流于形式，過于簡(jiǎn)單，缺少相關(guān)人員的評(píng)審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對(duì)分包合同進(jìn)行逐級(jí)報(bào)批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴(yán)密性。一些項(xiàng)目分包合同在爭(zhēng)議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊(cè)及勞務(wù)人員的有關(guān)資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。特別容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。

2.2 分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場(chǎng)，多是項(xiàng)目部各自為政，分包方跟著項(xiàng)目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享，這使得新項(xiàng)目對(duì)分包方的選擇范圍非常有限，市場(chǎng)化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認(rèn)為分包工程應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就目前實(shí)際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成流動(dòng)性較大，管理水平相對(duì)較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項(xiàng)目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項(xiàng)目履約弱化，項(xiàng)目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

2.4 存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標(biāo)法》等對(duì)工程分包存在很多規(guī)定，但在實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進(jìn)行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，給工程相關(guān)各方都帶來不可估量的損失。

2.5 施工分包結(jié)算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務(wù)分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當(dāng)事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導(dǎo)致分包結(jié)算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結(jié)算工程款得現(xiàn)象、項(xiàng)目為建立對(duì)內(nèi)對(duì)外結(jié)算對(duì)比臺(tái)賬或更新不及時(shí)、個(gè)別項(xiàng)目單價(jià)未經(jīng)測(cè)算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風(fēng)險(xiǎn)因素之一。

3 建筑工程分包管理的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制措施

為防范建筑工程分包管理中的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面開展工作：

首先，建立健全勞務(wù)分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。目前，我國(guó)的各種生產(chǎn)資料市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)沒有得到充分發(fā)育，市場(chǎng)機(jī)制不健全，缺乏正常的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過工程分包信息的公開，面向社會(huì)篩選有信譽(yù)、有實(shí)力的分包隊(duì)伍，并對(duì)分包隊(duì)伍以往的工作業(yè)績(jī)和專業(yè)評(píng)價(jià)，對(duì)分包隊(duì)伍的人員素質(zhì)、管理水平等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)定，并通過這種公開、公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，選擇真正有實(shí)力的分包隊(duì)伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務(wù)分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以使施工企業(yè)對(duì)分包隊(duì)伍情況更加了解，便于資源的整合，同時(shí)，在選擇分包隊(duì)伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項(xiàng)目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。

其次，建立資源共享信息平臺(tái)防止以包代管。由于施工企業(yè)對(duì)分包方的情況缺乏實(shí)際掌握，只是簡(jiǎn)單的一包了之，對(duì)于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對(duì)這樣的情況，就需要建立一個(gè)資源共享信息平臺(tái)，做到重要的生產(chǎn)資料市場(chǎng)信息共享，通用的技術(shù)資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對(duì)分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時(shí)作出反應(yīng)，切實(shí)減少安全隱患，加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的控制力，同時(shí)也可實(shí)現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動(dòng)，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。

第三，重視分包隊(duì)伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場(chǎng)、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟(jì)利益上博弈因素，存在一個(gè)的經(jīng)濟(jì)效益平衡點(diǎn)，一旦突破雙方利益的臨界點(diǎn)，雙方合作的平衡就會(huì)被打破。分包方會(huì)采取各種手段來實(shí)現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴(yán)重的還會(huì)引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)負(fù)面影響。因此在分包隊(duì)伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，而要根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況，給予分包隊(duì)伍一個(gè)合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時(shí)也是企業(yè)自身做大做強(qiáng)的有效途徑。

第四，建立勞務(wù)隊(duì)伍合作培訓(xùn)基地。隨著我國(guó)城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進(jìn)入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場(chǎng)中找到適合自己的勞動(dòng)力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項(xiàng)管理等方面的落實(shí)情況。針對(duì)目前我國(guó)勞動(dòng)力資源價(jià)格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應(yīng)該通過橫向合作的方式．建立自己的專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍合作培訓(xùn)基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無序流動(dòng)，增加農(nóng)民工各種職能培訓(xùn)，提高工作人員素質(zhì)，同時(shí)義可以為施工質(zhì)量奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。合作培訓(xùn)基地的建立可以視為一個(gè)調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略．來決定培訓(xùn)規(guī)模的大小、培訓(xùn)的工種、培訓(xùn)的層次，做到有備無患，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)論

總之，建筑工程項(xiàng)目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊(duì)伍，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

[1]劉榮素.工程項(xiàng)目分包規(guī)范化管理及風(fēng)險(xiǎn)控制[J].水科學(xué)與工程技術(shù)，2010年，第6期：75-77.

篇3

【關(guān)鍵詞】勞務(wù)分包；建筑施工；機(jī)制；戰(zhàn)略

【中圖分類號(hào)】F241.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1002-736×（2012）07-0054-03

一、我國(guó)勞務(wù)分包企業(yè)的現(xiàn)狀

長(zhǎng)期以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主，而勞務(wù)分包企業(yè)是自發(fā)性、強(qiáng)制性、收斂性的，因此，勞務(wù)分包企業(yè)的市場(chǎng)化程度低，發(fā)展也受到一定的限制。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)建筑業(yè)勞動(dòng)力價(jià)格低廉且資源豐富是主要優(yōu)勢(shì)，而且每年新增人口均千萬，加上大量的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，可以為建筑業(yè)提供源源不斷的從業(yè)者。但也應(yīng)看到，我國(guó)建筑勞動(dòng)者的文化素質(zhì)、專業(yè)技能等還相對(duì)較低，這與我國(guó)建筑業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整目標(biāo)中的三大序列結(jié)構(gòu)不一致，也與我國(guó)建筑業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和參與國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要不符。對(duì)于建筑勞務(wù)分包市場(chǎng)需求的巨大空缺，很多勞務(wù)分包企業(yè)未能獨(dú)立闖入市場(chǎng)，巨大的勞務(wù)分包市場(chǎng)空間仍被總承包企業(yè)的直屬隊(duì)伍和無資質(zhì)的勞務(wù)分包隊(duì)伍所占據(jù)。目前，建筑勞務(wù)分包企業(yè)已不能滿足建筑業(yè)快速發(fā)展和建立規(guī)范的勞務(wù)分包市場(chǎng)的需要?；谶@種現(xiàn)狀，我國(guó)建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有待于進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化，建立好“總承包——專業(yè)承包——?jiǎng)趧?wù)分包”三大序列的金字塔型結(jié)構(gòu)中的塔基，從而保證建筑市場(chǎng)的有序發(fā)展，構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)。

二、勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究

建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略管理包括：前景、任務(wù)和目標(biāo)，核心競(jìng)爭(zhēng)力，教育，財(cái)政，市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)分析。國(guó)內(nèi)關(guān)于建筑勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究較少。

（一）國(guó)有建筑業(yè)企業(yè)富余職工組建勞務(wù)分包企業(yè)

目前，我國(guó)國(guó)有大中型建筑業(yè)企業(yè)富余人員很多，息工待崗的內(nèi)部職工人數(shù)逐年增加，由于受到年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)技能、特殊身份等方面的限制，這部分職工的就業(yè)難度非常大，生活境況比較困難，而企業(yè)又無力安置，致使企業(yè)每年經(jīng)濟(jì)效益被富余職工的非勞動(dòng)性費(fèi)用消耗后所剩無幾，企業(yè)負(fù)擔(dān)嚴(yán)重。2002年國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)、財(cái)政部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部等八部委聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施權(quán)法》，無疑給國(guó)有建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)行基層隊(duì)伍建設(shè)和勞務(wù)用工制度改革，鼓勵(lì)和扶持企業(yè)職工自發(fā)組建勞務(wù)分包企業(yè)指出了一條新路。同時(shí)，許多專家、企業(yè)老總、經(jīng)濟(jì)學(xué)者也呼吁廣大國(guó)有建筑企業(yè)富余職工組建勞務(wù)分包企業(yè)。

國(guó)有建筑企業(yè)的富余職工年齡偏大，一般都是從事建筑施工二、三十余年，所掌握的本來就是一些建筑施工方面的操作技能，再改行從事其他行業(yè)難度很大。而他們本身就具有一定的管理、施工等經(jīng)驗(yàn)，特別是在施工過程中的關(guān)鍵工序、或關(guān)鍵工作將會(huì)影響到整個(gè)建筑使用功能時(shí)，他們能提出很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，從而保護(hù)使用者或被使用者的利益，也為建筑勞務(wù)人員的安全提供了一定的保障。組建勞務(wù)分包企業(yè)，將為具有一定管理、技術(shù)水平和領(lǐng)導(dǎo)組織能力的職工提供難得的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。如果他們能夠把握機(jī)遇，成為勞務(wù)分包企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和骨干，必能構(gòu)筑個(gè)人發(fā)展的新平臺(tái)。對(duì)于普通職工，特別是非在崗職工，勞務(wù)分包企業(yè)也給他們新辟了一條提高收入、創(chuàng)造財(cái)富的途徑。中鐵大橋局集團(tuán)六公司曾對(duì)9個(gè)項(xiàng)目部234人進(jìn)行了書面調(diào)查。調(diào)查顯示，69%的職工認(rèn)為勞務(wù)分包企業(yè)早組建早受益，41%的職工表示愿意進(jìn)勞務(wù)分包企業(yè)。只要引導(dǎo)得當(dāng)，政策到位，措施得力，以職工為主體組建勞務(wù)分包企業(yè)的改革就一定能得到大多數(shù)職工的支持。

組建勞務(wù)分包企業(yè)不僅對(duì)這些富余職工有利，對(duì)減輕原企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)也是有利的，所以原企業(yè)要大力支持，通過一些優(yōu)惠政策扶持。比如資助一些啟動(dòng)資金、贊助部分小型的施工機(jī)具等，引導(dǎo)和鼓勵(lì)他們組建勞務(wù)分包企業(yè)，在申請(qǐng)勞務(wù)分包資質(zhì)條件上，為其的組建提供便利條件。在同等條件下進(jìn)行勞務(wù)分包作業(yè)時(shí)，可以優(yōu)先于其他勞務(wù)分包公司而為其提供一些施工任務(wù)，使其在創(chuàng)業(yè)之初開好頭、好起步，為其生存發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

（二）可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究

勞務(wù)企業(yè)的企業(yè)制度必須以“適應(yīng)勞務(wù)分包市場(chǎng)條件，產(chǎn)權(quán)清晰，科學(xué)管理”為特征，使企業(yè)按勞務(wù)市場(chǎng)規(guī)范化運(yùn)行，對(duì)勞務(wù)企業(yè)合理調(diào)配資源起基礎(chǔ)性的作用。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，勞務(wù)企業(yè)應(yīng)處理好以下幾個(gè)問題：一是對(duì)勞務(wù)分包資質(zhì)所規(guī)定的十三類工種進(jìn)行合理的安排，加強(qiáng)作業(yè)層管理；二是要求企業(yè)法人向各工種負(fù)責(zé)人授權(quán)，由工種負(fù)責(zé)人作為企業(yè)的人對(duì)勞務(wù)人員進(jìn)行管理；三是要求企業(yè)為勞務(wù)資源管理提供服務(wù)，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度想適應(yīng)的財(cái)務(wù)制度、人事制度和施工勞務(wù)管理制度；四是要?jiǎng)趧?wù)企業(yè)樹立科學(xué)的管理理念，使勞務(wù)人員的管理逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)化、規(guī)范化運(yùn)行。

目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)一體化已經(jīng)成為建筑業(yè)發(fā)展的必然，勞務(wù)企業(yè)在確定企業(yè)目標(biāo)后，就必須制定正確的市場(chǎng)開拓計(jì)劃。如表-1所示，幾種市場(chǎng)開拓方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，勞務(wù)分包企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。

勞務(wù)分包企業(yè)必須根據(jù)勞務(wù)市場(chǎng)的供求關(guān)系、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)等問題進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時(shí)將服務(wù)范圍逐漸延伸，不僅局限于提供勞務(wù)，還可以提供包輔材、包周轉(zhuǎn)材料及技術(shù)方面的服務(wù)等。對(duì)有一定管理經(jīng)驗(yàn)、基礎(chǔ)雄厚、專業(yè)人員技術(shù)過硬的勞務(wù)企業(yè)也可以將業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍擴(kuò)大，或與大型施工企業(yè)實(shí)行“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，進(jìn)行勞務(wù)輸出。

勞務(wù)分包實(shí)行企業(yè)化、市場(chǎng)化的運(yùn)行模式是歷史的必然選擇。勞務(wù)分包企業(yè)要通過各種渠道吸收、儲(chǔ)備或引進(jìn)勞務(wù)人員。勞務(wù)人員的數(shù)量、質(zhì)量也是勞務(wù)分包企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要戰(zhàn)略問題。第一，要改變觀念，增強(qiáng)勞務(wù)憂患意識(shí)，想方設(shè)法留住勞務(wù)人員，不要等接到勞務(wù)分包任務(wù)后，才臨時(shí)招兵買馬；第二，要改革分配制度，建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，確立效率優(yōu)先的分配原則，鼓勵(lì)個(gè)人持有股份，多渠道提高勞務(wù)人員的福利待遇等；第三，要重視勞務(wù)人員培訓(xùn)與鑒定工作，使勞務(wù)分包企業(yè)做大做強(qiáng)，是勞務(wù)人員的技術(shù)、素質(zhì)有很大提高，從而確保工程質(zhì)量，為勞務(wù)企業(yè)打造品牌，對(duì)通過勞務(wù)技能培訓(xùn)的勞務(wù)人員可以給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，積極引導(dǎo)和鼓勵(lì)勞務(wù)人員參與培訓(xùn)，使社會(huì)、企業(yè)、自身“多贏”。

三、政府的政策支持研究

（一）市場(chǎng)方面

在市場(chǎng)方面，主要是要出臺(tái)一些支持建筑勞務(wù)市場(chǎng)的培育與發(fā)展方面的政策，使勞務(wù)分包企業(yè)有生產(chǎn)和持續(xù)發(fā)展的空間。

1.加強(qiáng)市場(chǎng)宣傳力度。政府和行業(yè)協(xié)會(huì)應(yīng)該根據(jù)勞務(wù)分包企業(yè)的本質(zhì)屬性，結(jié)合勞務(wù)分包企業(yè)的特色，應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)宣傳，通過網(wǎng)絡(luò)、雜志、報(bào)刊，甚至電視連續(xù)劇等形式進(jìn)行宣傳，多收集一些成功的案例進(jìn)行分析總結(jié)，從而不斷完善勞務(wù)分包企業(yè)的培育與發(fā)展。同時(shí)，用事實(shí)證明勞務(wù)分包企業(yè)與非勞務(wù)分包企業(yè)（包工頭式的用工模式）的差距：對(duì)勞務(wù)人員自身而言，證明勞務(wù)分包企業(yè)給建筑施工勞務(wù)人員所帶來的益處，如通過職業(yè)技能培訓(xùn)后的勞務(wù)人員工作標(biāo)準(zhǔn)問題、生活環(huán)境問題、醫(yī)療保險(xiǎn)問題、工傷問題以及勞務(wù)人員自身的發(fā)展等問題，讓勞務(wù)人員自身意識(shí)到勞務(wù)分包企業(yè)的重要性；對(duì)社會(huì)及行業(yè)而言，證明勞務(wù)分包企業(yè)給社會(huì)以及建筑行業(yè)所帶來的好處，如安全問題、質(zhì)量問題、造價(jià)問題（包括索賠）、工期問題、社會(huì)穩(wěn)定、管理問題以及農(nóng)民工的職業(yè)技能和企業(yè)的整體素質(zhì)問題，讓全社會(huì)不斷關(guān)注勞務(wù)分包企業(yè)給國(guó)家、社會(huì)、企業(yè)所帶來的好處，才能從觀念上接受勞務(wù)分包企業(yè)，才能做到真正的重視勞務(wù)分包企業(yè)的培養(yǎng)與發(fā)展。

2.加強(qiáng)市場(chǎng)培育。在政府的大力宣傳下，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)的精神鼓舞下，有些施工企業(yè)或項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)主動(dòng)找到勞務(wù)分包企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包或勞務(wù)作業(yè)。對(duì)于這些企業(yè)或項(xiàng)目經(jīng)理，政府部門可以出臺(tái)政策，給予優(yōu)先辦理手續(xù)，在專業(yè)報(bào)刊、雜志以及相關(guān)的會(huì)議上進(jìn)行表揚(yáng)等措施進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)于實(shí)施勞務(wù)分包后取得很大成功的項(xiàng)目（如造價(jià)相應(yīng)降低、按時(shí)順利完工或提早竣工、質(zhì)量達(dá)優(yōu)、安全事故為零等），政府也可給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或以后在此類工程在進(jìn)行招投標(biāo)時(shí)，可以適當(dāng)?shù)募臃?。另外，建議政府工程首先實(shí)施勞務(wù)分包。在條件允許的前提下，針對(duì)不同的工種指定勞務(wù)分包企業(yè)，為私人業(yè)主帶好頭。政府同時(shí)也要出臺(tái)政策，規(guī)定政府項(xiàng)目、外資項(xiàng)目、在限額以上的私人工程等項(xiàng)目必須實(shí)行勞務(wù)分包作業(yè)，并以此作為政府工程行政審批的條件。

3.支持市場(chǎng)發(fā)展。政府和行業(yè)協(xié)會(huì)可以組織業(yè)內(nèi)專家、勞務(wù)專業(yè)人員或高校教授，為廣大勞務(wù)企業(yè)提供政策咨詢和企業(yè)發(fā)展的咨詢。并出臺(tái)具體的可供實(shí)施的勞務(wù)分包企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，支持勞務(wù)分包市場(chǎng)的發(fā)展和完善。對(duì)于建筑施工企業(yè)利用富余施工有意組建勞務(wù)分包企業(yè)的企業(yè)或公司，政府、母體公司或行業(yè)協(xié)會(huì)可以提供全過程的咨詢、技術(shù)、設(shè)備采購等服務(wù)，并在企業(yè)硬件、軟件方面提供一定的幫助。

（二）勞務(wù)分包企業(yè)自身

勞務(wù)分包企業(yè)自身的發(fā)展和完善方面，政府可以從以下兩個(gè)方面來出臺(tái)一些相關(guān)的政策予以扶持。

篇4

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包管理；分包管理；績(jī)效評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：TU71

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展的階段，建筑企業(yè)面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也面臨良好的發(fā)展機(jī)遇期。因此在新的形勢(shì)下，從可持續(xù)發(fā)展而言，大型建筑企業(yè)走總承包管理之路，有其必然性，具體分析如下：

一是從建筑產(chǎn)業(yè)鏈分析。按目前國(guó)際建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈來劃分，建筑服務(wù)基本分為五個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)、施工、管理。發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑企業(yè)主要涉及計(jì)劃、組織、設(shè)計(jì)、管理等環(huán)節(jié)，幾乎不涉及施工環(huán)節(jié)：發(fā)展中國(guó)家的建筑企業(yè)則主要側(cè)重于設(shè)計(jì)、施工、管理：而我們的企業(yè)則主要是在施工這個(gè)環(huán)節(jié)，但施工恰恰又是附加值最低的環(huán)節(jié)。如果要提升附加值，就需要增加在產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，走高端市場(chǎng)，也就是說，搞總承包管理的企業(yè)，必須是一個(gè)智力密集型的企業(yè)。

二是從中國(guó)進(jìn)入wTo來分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在世貿(mào)框架下，各國(guó)建筑企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)是均等的，但是，參與的力度與方式卻是迥然不同。從服務(wù)貿(mào)易角度，依靠勞務(wù)與依靠知識(shí)相比，總承包管理最受世貿(mào)體系框架內(nèi)各國(guó)家的青睞，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也最多。

三是從業(yè)主的角度去分析，業(yè)主需要總承包管理。如果從完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度去分析，業(yè)主更可能去選擇一個(gè)具較高品牌價(jià)值的總承包公司去完成他的作品，這既是對(duì)提升業(yè)主的投資價(jià)值的尊重，也是總承包企業(yè)高知識(shí)含量、高附加值的吸引力所在。

2　總承包管理的具體內(nèi)涵

關(guān)于總承包管理的釋義，建設(shè)部于2005年8月1日的《國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)：建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范GB／T 50358-2005)》中是這樣描述的： “工程總承包(1ump-sum con―tracting)是工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)全責(zé)”。若從管理的職能流程上再作進(jìn)一步的闡述，所謂總承包管理，就是項(xiàng)目管理班子利用其在管理、資金、技術(shù)、各類資源等方面的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用制定管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理程序等適當(dāng)?shù)墓芾硎侄危ㄟ^契約管理、商務(wù)管理、信息流管理、技術(shù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理途徑，合理組織各類資源，對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，最終確保項(xiàng)目完成的一種管理活動(dòng)。上述活動(dòng)可以簡(jiǎn)單地用圖1來表示。

但圖1中提到的“總承包管理”還是一個(gè)寬泛的概念，自上世紀(jì)80年代末，國(guó)家對(duì)開展工程項(xiàng)目的總承包提出若干具體要求并批準(zhǔn)開展試點(diǎn)工作以來，我們的總承包模式還是很豐富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具體地分解總承包管理各個(gè)環(huán)節(jié)之前，不妨先把總承包管理的模式分析一下。

3　總承包管理模式分析

現(xiàn)在的建筑市場(chǎng)上，業(yè)主的需求是決定總承包模式的一個(gè)重要因素，而一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，則是決定總包模式的又一個(gè)重要因素。我們把OB、EPC、PMC等各種模式匯總起來，根據(jù)建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項(xiàng)目總承包管理。

3.1施工總承包管理

施工總承包管理模式是現(xiàn)在市場(chǎng)上最具普遍性的模式，它主要表現(xiàn)為在工程項(xiàng)目的施工階段對(duì)業(yè)主總負(fù)責(zé)的一種項(xiàng)目管理，內(nèi)容包括土建施工、機(jī)電設(shè)備安裝、裝飾等。

3.2工程總承包管理

工程總承包則是在施工總承包的基礎(chǔ)上更進(jìn)了一步。從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)行全過程或若干階段的承包。簡(jiǎn)單地說，施工總承包管理加上設(shè)計(jì)等于工程總承包管理。

3.3項(xiàng)目總承包管理

項(xiàng)目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎(chǔ)上再作延伸，它主要指業(yè)主聘請(qǐng)有一定實(shí)力的工程公司代表業(yè)主對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理。在這種管理模式下，項(xiàng)目總承包管理商需要幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期進(jìn)行策劃、可行性研究，在設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行有效的控制，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。應(yīng)當(dāng)說，項(xiàng)目總承包管理涵蓋了建筑產(chǎn)業(yè)鏈的大部分，是一種最高形式的項(xiàng)目管理，當(dāng)然它對(duì)于項(xiàng)目總承包管理實(shí)施者的要求也是相當(dāng)高的。在我國(guó)市場(chǎng)上，對(duì)于政府投資的非經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目出現(xiàn)了的“代建制”，也可以說是一種項(xiàng)目總承包的雛形，它要求實(shí)施代建制的公司具有相當(dāng)職業(yè)化、科學(xué)化的管理水平，同時(shí)也要具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理能力。

4 完善和提高總承包管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)與思考

在總承包管理分解中，總承包商是通過各種管理方式作用于各分包商的，筆者認(rèn)為，各分包商本身也是屬于資源類的，總包商可以通過契約管理、商務(wù)與資金管理、信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理等來達(dá)到對(duì)各類資源的管理，其中很大一塊就是對(duì)分包的管理，具體管理要點(diǎn)分析思考如下：

4.1突出總承包管理的資源管理

4.1.1關(guān)于資金資源與成本管理

資金管理是資源管理中的首要一環(huán)，也是收關(guān)的一環(huán)，是管理績(jī)效的直接貨幣體現(xiàn)。因此，在整個(gè)總包管理過程中，需要把握好以下幾點(diǎn)：一是資金的收取要及時(shí)。所以，對(duì)合同的理解、各類簽證的收集、與業(yè)主及時(shí)的溝通都是需要隨時(shí)把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有節(jié)，不傷關(guān)系，又有成效；二是工程款的支付要在講究誠信的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制；三是如果有帶墊資情況，要制定明確的收取計(jì)劃和責(zé)任人，及時(shí)收回資金；四是重視對(duì)履約保證金的管理，一俟收回條件具備，就要及時(shí)收回資金。而與資金管理密切相關(guān)的就是成本管理了，確切地說，資金管理在項(xiàng)目管理的過程中化身為成本管理。作為總承包商，應(yīng)當(dāng)以工程合同為依據(jù)，明確總承包管理界面、管理職責(zé)、權(quán)益分配，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。在總承包管理過程中做到：發(fā)揮組織優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)對(duì)協(xié)作單位的溝通聯(lián)系和對(duì)分包單位的控制能力，減輕成本壓力；發(fā)揮控制優(yōu)勢(shì)，正確把握履約寬度，解決影響項(xiàng)目成本的難點(diǎn)，合理消化項(xiàng)目成本壓力；發(fā)揮在項(xiàng)目管理中的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，積極創(chuàng)造條件，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，以調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，增加項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益i發(fā)揮

綜合優(yōu)勢(shì)，積極開展事前策劃、事中控制和事后評(píng)估，提升深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購等能力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

4.1.2關(guān)于人力資源管理

人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，它主要通過三個(gè)方面來展開，一方面是總承包項(xiàng)目班子內(nèi)部的人力資源管理；另一方面是對(duì)各類專業(yè)分包的外部的人力資源管理，尤其是勞務(wù)資源的管理；第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動(dòng)，則又涉及到對(duì)外部資源的管理?？偝邪鼉?nèi)部的人力資源管理是主體部分，主要包含兩項(xiàng)內(nèi)容：一是根據(jù)工作分析結(jié)果制定各崗位工作說明書，明確各崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任、工作活動(dòng)的內(nèi)容及相應(yīng)權(quán)限、工作職責(zé)、上下級(jí)關(guān)系、任職資格說明，還可以包括工作環(huán)境等要素。二是根據(jù)各崗位的管理活動(dòng)，作持續(xù)的績(jī)效管理。即在績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不斷完善各崗位的管理活動(dòng)，以達(dá)到個(gè)體與整個(gè)項(xiàng)目班子績(jī)效互動(dòng)提高的目的。

作為總承包班子，還要對(duì)各專業(yè)的人力資源管理施加影響，特別是勞務(wù)資源管理，更應(yīng)引起重視。因?yàn)榉职鼊趧?wù)是整個(gè)項(xiàng)目工程的基礎(chǔ)，作為一個(gè)優(yōu)秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內(nèi)部管理未完成整個(gè)項(xiàng)目的管理活動(dòng)，只有把基礎(chǔ)夯實(shí)，才能達(dá)到項(xiàng)目績(jī)效提高的目的。

4.1.3關(guān)于材料與設(shè)備資源管理

材料與設(shè)備資源管理主要涉及到品質(zhì)管理、價(jià)格管理、供應(yīng)管理、庫存管理等。關(guān)于品質(zhì)管理，一般地可由企業(yè)的質(zhì)量管理體系予以保障；價(jià)格管理直接涉及到商務(wù)談判能力，特別是進(jìn)口設(shè)備材料的采購，這需要有高素質(zhì)的專門人才去承擔(dān)，在這方面亟待補(bǔ)缺：三是供應(yīng)管理，尤其是當(dāng)大批量采購到來之時(shí)，就有物流管理、供應(yīng)鏈管理的問題產(chǎn)生，需要未雨綢繆，籌劃在先；四是庫存管理。同樣會(huì)涉及到物流管理與供應(yīng)鏈管理問題，在這方面儲(chǔ)備的人才，也將是創(chuàng)造效益的關(guān)鍵人才。

4.1.4關(guān)于信息資源管理

信息資源也是重要資源，在項(xiàng)目管理過程中，會(huì)有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動(dòng)的每一個(gè)角落。因此，總承包項(xiàng)目需要開發(fā)運(yùn)用項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)，以改善和提升現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)手段和生產(chǎn)組織方式，在有效整合各類信息的基礎(chǔ)上，發(fā)揮最佳的效用。

4.2加強(qiáng)總承包管理的契約管理

契約管理是項(xiàng)目管理的核心活動(dòng)，在一個(gè)完整的總承包管理過程中，最常遇到的有：與業(yè)主的契約、與各專業(yè)分包的契約、與材料設(shè)備供應(yīng)商的契約等等。與業(yè)主的契約，比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖菓?yīng)用FIDIC條款。但就目前國(guó)內(nèi)狀況來說，大多數(shù)的總包單位會(huì)遇到業(yè)主不規(guī)范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標(biāo)規(guī)定任意壓縮工期、壓低造價(jià)等。

不管如何，總承包班子對(duì)于中標(biāo)合同內(nèi)容的理解是非常關(guān)鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序、責(zé)任、工作范圍等進(jìn)行詳細(xì)了解，這樣，也為以后的索賠創(chuàng)造了空間。與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業(yè)工種、設(shè)計(jì)方、勞務(wù)、材料設(shè)備供應(yīng)商等等。在這種契約管理上，要注意對(duì)文本的分析，如主體是否得當(dāng)、文字的嚴(yán)謹(jǐn)性、條款有沒有遺漏等。為了達(dá)到管理契約的目的，可以尋求合同專業(yè)人士的指導(dǎo)或支持，也可以探索出臺(tái)統(tǒng)一的分包合同示范文本。作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項(xiàng)目上健全契約管理制度，對(duì)各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學(xué)的管理。在處理與業(yè)主和分包關(guān)系方面，要堅(jiān)持合同的授權(quán)化、程序化、嚴(yán)謹(jǐn)化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時(shí)轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)。在施工生產(chǎn)管理過程中，耍堅(jiān)持施工管理過程就是合同履約過程的意識(shí)，不斷提高項(xiàng)目的履約能力，提高項(xiàng)目班子的管理、控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)水平，切實(shí)提高項(xiàng)目管理效益?？偝邪嘧舆€要取得企業(yè)內(nèi)部支持，讓有關(guān)部門為項(xiàng)目履約提供必須的人力、信息、技術(shù)、設(shè)備管理等資源支撐，以確保項(xiàng)目的有效履約。

4.3把關(guān)總承包管理的技術(shù)管理

這里的技術(shù)管理，不是純技術(shù)的攻關(guān)與應(yīng)用，而是指總承包項(xiàng)目班子如何通過“技術(shù)管理”這一脈絡(luò)，來達(dá)到對(duì)各專業(yè)在技術(shù)上實(shí)行管理的目的。

一是技術(shù)應(yīng)用管理。它主要指各專業(yè)工種在本項(xiàng)目上應(yīng)用的主要技術(shù)，作為總承包班子，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目管理的過程中跟蹤技術(shù)的進(jìn)展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關(guān)注高難技術(shù)及各類專項(xiàng)技術(shù)，以確保項(xiàng)目的順利完成。

二是技術(shù)支撐管理?？梢岳斫鉃轫?xiàng)目上需要專門攻克的技術(shù)。一般在項(xiàng)目班子確定課題后正式立項(xiàng)，最好依托企業(yè)本部的技術(shù)中心，對(duì)課題進(jìn)行專項(xiàng)攻關(guān)。

三是技術(shù)協(xié)調(diào)管理。主要是各專業(yè)工種技術(shù)之間的協(xié)調(diào)管理。這方面的“協(xié)調(diào)”之所以歸為技術(shù)，主因是深化設(shè)計(jì)等本身屬于技術(shù)范疇。而我們可以通過深化設(shè)計(jì)等來避免各工種在同時(shí)施工時(shí)的碰撞或重疊以達(dá)到優(yōu)化施工的目的。

四是技術(shù)優(yōu)化管理。重點(diǎn)突出項(xiàng)目班子如何通過技術(shù)方案的優(yōu)化，來達(dá)到降本增效的目的。

五是技術(shù)成果管理。項(xiàng)目班子要善于抓住各類課題，及時(shí)予以總結(jié)，從施工實(shí)踐不斷上升為理論指導(dǎo)。要及時(shí)取得有關(guān)的成果，并努力取得相關(guān)技術(shù)的工法、專利等。

4.4完善總承包管理的商務(wù)管理

商務(wù)管理是總承包管理中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。在商務(wù)管理活動(dòng)中，總包將直面業(yè)主、各分包、咨詢等單位。因此?？偘嘧右ズ妙A(yù)先策劃管理、過程管理和竣工商務(wù)管理等工作。作為預(yù)先策劃管理，主要抓好針對(duì)業(yè)主、各分包的預(yù)算管理。在過程管理中，針對(duì)業(yè)主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續(xù)的結(jié)算和索賠工作打好基礎(chǔ)；針對(duì)各專業(yè)分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時(shí)溝通信息，為與分包的最終結(jié)算和反索賠工作早作準(zhǔn)備?？⒐ど虅?wù)管理則是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，主要抓好結(jié)算、索賠等工作。在整個(gè)商務(wù)管理活動(dòng)中，要經(jīng)常與造價(jià)咨詢單位保持溝通，為整個(gè)過程中預(yù)算、結(jié)算等工作的順利進(jìn)行開創(chuàng)良好條件。

4.5把握好總承包管理的風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理可分為以下六種情況：一是契約風(fēng)險(xiǎn)。如對(duì)總包合同的理解出現(xiàn)偏差，尤其是外文臺(tái)同，更易出現(xiàn)理解差錯(cuò)：與分包的合同中，出現(xiàn)合同主體不一問題；與供應(yīng)商的臺(tái)同中出現(xiàn)供貨不及時(shí)或價(jià)格變化等問題。二是資金風(fēng)險(xiǎn)。如業(yè)主出現(xiàn)拖欠款情況；與分包合作過程中，遇到遲付工程款的風(fēng)險(xiǎn)。三是當(dāng)?shù)卣?、法?guī)等環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要有材料通漲風(fēng)險(xiǎn)；若是外幣支付項(xiàng)目，會(huì)涉及匯率風(fēng)險(xiǎn)；還有政府臨時(shí)管制的風(fēng)險(xiǎn)，如遇上非典、禽流感等重大自然災(zāi)害。四是人力資源風(fēng)險(xiǎn)。如項(xiàng)目本體的人員跳槽，因缺少專業(yè)知識(shí)管理陷入困境，項(xiàng)目的高級(jí)管理人員缺位；勞務(wù)不足或勞務(wù)人員的技能不足等。五是技術(shù)與安全風(fēng)險(xiǎn)。如項(xiàng)目上缺少必要的技術(shù)攻關(guān)能力；發(fā)生重大安全事故等。六是質(zhì)量、品牌等公共危機(jī)，如貫標(biāo)體系運(yùn)行失常導(dǎo)致嚴(yán)重質(zhì)量事故；發(fā)生重大環(huán)境影響事件，導(dǎo)致企業(yè)品牌受損等。

發(fā)生上述各類風(fēng)險(xiǎn)，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系統(tǒng)失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應(yīng)措施以及時(shí)應(yīng)變：一是建立必要的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，制定必要的規(guī)章制度。二是認(rèn)真開展必要的人員知識(shí)培訓(xùn)與技能培訓(xùn)。有些科目可以進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練。三是建立風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)帳戶，積極參加各類保險(xiǎn)，以度過難關(guān)。四是建立必要的社會(huì)公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，隨時(shí)化解不必要的危機(jī)。五是設(shè)立預(yù)普系統(tǒng)，專門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。六是向社會(huì)承擔(dān)必要的責(zé)任，做社區(qū)友好型項(xiàng)目體。作為一個(gè)高端的總承包項(xiàng)目體，還可以設(shè)立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關(guān)方信用檔案、信用風(fēng)險(xiǎn)分析管理、提出有關(guān)的措施建議等，來合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

5　做好總承包管理的績(jī)效評(píng)價(jià)

當(dāng)總承包管理的各項(xiàng)主要管理活動(dòng)完成以后，應(yīng)當(dāng)對(duì)總包班子的管理績(jī)效作評(píng)價(jià)，以利于在以后的管理中揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。具體可從以下六個(gè)方面作繢效評(píng)價(jià)：

一是對(duì)人才的培養(yǎng)。通過總承包的管理過程，有力地促進(jìn)了人力資源的發(fā)展，培養(yǎng)了相關(guān)的人才，涵蓋經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、各專業(yè)施工技術(shù)、財(cái)會(huì)、質(zhì)量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨(dú)當(dāng)一面，有些是否已進(jìn)入某領(lǐng)域的專家層面，有些是否成為領(lǐng)軍人物等，是評(píng)判總包管理活動(dòng)中人才培養(yǎng)是否成功的關(guān)鍵。

二是與客戶關(guān)系管理的進(jìn)展。業(yè)主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評(píng)價(jià)的依據(jù)有：一為總包的管理流程是否符合以業(yè)主為中心的原則；二為是否建立數(shù)據(jù)庫，分析業(yè)主特點(diǎn)，預(yù)測(cè)業(yè)主需求及發(fā)展趨勢(shì)、信用記錄；三為是否通過溝通，形成客戶鏈，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

三是衡量外包的發(fā)展?fàn)顩r。外包是總包的手足，對(duì)總包所管理的外包發(fā)展評(píng)價(jià)是必不可少的。這可以通過評(píng)判外包所有的工人技術(shù)成熟程度與技術(shù)等級(jí)、機(jī)械裝備的發(fā)展程度、外包的獲利程度與持續(xù)發(fā)展、項(xiàng)目的質(zhì)量安全狀況等指標(biāo)未予以分析。

四是確認(rèn)項(xiàng)目的最終利潤(rùn)。通過審計(jì)未確認(rèn)項(xiàng)目的利潤(rùn)結(jié)果，是一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)。還可以通過一定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)獲取，來比較出該項(xiàng)目班子的獲利能力在本企業(yè)、本行業(yè)中的水平，并分析出其中原因。

五是社會(huì)認(rèn)可程度。一個(gè)負(fù)責(zé)任的總包班子通過他們的管理活動(dòng)來獲得方方面面的認(rèn)可，如通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一貫標(biāo)體系的實(shí)施。來體現(xiàn)出對(duì)業(yè)主、社會(huì)、員工負(fù)責(zé)的精神。這是某個(gè)特定項(xiàng)目班子的品牌價(jià)值。我們可以通過第三方的滿意度調(diào)查、政府與社區(qū)的評(píng)價(jià)、企業(yè)內(nèi)部的評(píng)審等未完成。

六是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的能力。一個(gè)項(xiàng)目總承包班子是企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)的主要窗口，反過來，項(xiàng)目班子也會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成影響。通過對(duì)總包班子影響力的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步促進(jìn)項(xiàng)目體的可持續(xù)發(fā)展，評(píng)判指標(biāo)可以包括：對(duì)企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)能力、品牌延伸能力等等。

6　結(jié)語

綜上所述，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求。同時(shí)專業(yè)化、國(guó)際化的趨勢(shì)不可避免，這種趨勢(shì)將使企業(yè)更加專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源，來提高企業(yè)總體實(shí)力和管理水平。以上是筆者在從事建筑企業(yè)和項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累提出的對(duì)總包管理的一些看法，以期對(duì)同行有所借鑒和啟發(fā)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]黃定軒，丁洪斌，張浩，建筑核心能力的構(gòu)建[J]，建筑經(jīng)濟(jì)，2006

篇5

關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包；管理流程；實(shí)名制

1 勞務(wù)分包的定義及范圍

勞務(wù)作業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。其范圍包括：木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架作業(yè)、模板作業(yè)、焊接作業(yè)、水暖電安裝作業(yè)、鈑金作業(yè)、架線作業(yè)等。

2 勞務(wù)分包的選擇及其管理流程

勞務(wù)分包單位信息的收集資格預(yù)審實(shí)地考察評(píng)定培訓(xùn)推薦勞務(wù)分包勞務(wù)分包單位參與投標(biāo)評(píng)標(biāo)及確定中標(biāo)單位簽訂勞務(wù)分包合同注冊(cè)、登記進(jìn)場(chǎng)施工及現(xiàn)場(chǎng)管理考核、評(píng)估協(xié)作終止。

2.1勞務(wù)分包單位隊(duì)伍資源信息的收集

總承包商應(yīng)定期組織職能部門進(jìn)行勞務(wù)分包單位資源信息的收集、篩選，定期將經(jīng)篩選的勞務(wù)分包單位資源信息提供給內(nèi)部的相關(guān)部門和單位。

勞務(wù)分包單位隊(duì)伍資源信息篩選的要點(diǎn)：具有良好施工信譽(yù)；具有充足的勞動(dòng)力及管理人員資源；符合施工要求的各種資格條件；具有較完善的內(nèi)部管理體系。

2.2資格預(yù)審

資格預(yù)審內(nèi)容：勞務(wù)分包單位的企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)等級(jí)、社會(huì)信譽(yù)、資金情況、勞動(dòng)力資源情況、施工業(yè)績(jī)、履約能力、管理水平等。

2.3實(shí)地考察

實(shí)地考察內(nèi)容：企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部管理模式、管理水平、獲獎(jiǎng)情況、管理人員及勞動(dòng)力狀況；近三年竣工工程的業(yè)績(jī)情況及履約狀況；在施工程實(shí)體施工質(zhì)量、成本管理水平、現(xiàn)場(chǎng)管理水平、文明施工狀況、勞動(dòng)力分布。

2.4評(píng)定

評(píng)定要點(diǎn)：勞務(wù)分包單位內(nèi)部管理水平要符合工程項(xiàng)目施工的要求；管理人員及勞動(dòng)力相對(duì)穩(wěn)定；工程實(shí)體質(zhì)量控制能力能夠滿足實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的要求；企業(yè)信譽(yù)良好；無不良行為和訴訟記錄。

2.5培訓(xùn)

培訓(xùn)內(nèi)容及要求：總承包企業(yè)概況、總承包管理模式、工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等的管理運(yùn)作方式以及勞務(wù)分包單位員工職業(yè)技能等。

2.6勞務(wù)分包單位參與投標(biāo)

按國(guó)家及地方關(guān)于勞務(wù)分包招標(biāo)管理的辦法規(guī)定和程序，選擇勞務(wù)分包單位參與投標(biāo)。所推薦的勞務(wù)分包單位應(yīng)來自合格分包單位隊(duì)伍名錄，根據(jù)工程項(xiàng)目具體情況的要求，推薦相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)勞務(wù)分包單位。

2.7評(píng)標(biāo)及確定中標(biāo)單位

由“勞務(wù)分包招標(biāo)工作小組”組織進(jìn)行評(píng)標(biāo)、議標(biāo)工作，由“勞務(wù)分包招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組”確定中標(biāo)單位。確定中標(biāo)單位的主要依據(jù)：滿足招標(biāo)文件規(guī)定；合理低價(jià)；方案符合招標(biāo)文件要求。

2.8簽訂勞務(wù)分包合同

采用建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同范本，總承包單位與勞務(wù)分包單位簽訂勞務(wù)分包合同。

2.9注冊(cè)、登記

中標(biāo)的勞務(wù)分包單位到總承包單位辦理注冊(cè)登記手續(xù)。

由總承包單位協(xié)助中標(biāo)的勞務(wù)分包單位辦理地方政府的注冊(cè)手續(xù)（包括工程注冊(cè)、勞務(wù)注冊(cè)、到地方建設(shè)行政主管部門設(shè)立的建筑工程勞務(wù)發(fā)包承包交易中心和管理中心辦理注冊(cè)備案手續(xù)及施工許可證。

2.10進(jìn)場(chǎng)施工及現(xiàn)場(chǎng)管理

總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)勞務(wù)分包單位在施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，包括負(fù)責(zé)人場(chǎng)教育和施工過程管理等。勞務(wù)分包單位及勞務(wù)人員按工程所在地建設(shè)行政主管部門及總承包商的規(guī)定辦理各種手續(xù)，嚴(yán)格遵守現(xiàn)場(chǎng)安全文明、環(huán)保和職業(yè)安全健康規(guī)定，按規(guī)定要求持證上崗。

2.11考核、評(píng)估

嚴(yán)格的考核和評(píng)估是促進(jìn)勞務(wù)分包單位管理能力提高的有效方法?？偝邪虘?yīng)對(duì)勞務(wù)分包單位進(jìn)行分階段考核和評(píng)估，考核和評(píng)估的結(jié)論記人分包方信用檔案。

2.12協(xié)作終止

按照總承包商與勞務(wù)分包單位簽訂的合同，當(dāng)勞務(wù)分包單位完成約定的施工任務(wù)、檢驗(yàn)合格、工程款結(jié)清后，本次合同終止。

3 勞務(wù)工人應(yīng)實(shí)行實(shí)名制管理

勞務(wù)工人實(shí)名制管理是在貫徹實(shí)施國(guó)務(wù)院《關(guān)于切實(shí)解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款問題的通知》（[2003]94號(hào)）的過程中，由各地方工程建設(shè)行政主管部門和建筑企業(yè)提出的，是為了規(guī)范建筑市場(chǎng)的正常秩序、加強(qiáng)建筑企業(yè)用工合法性管理的一項(xiàng)重要舉措。

3.1勞務(wù)工人實(shí)名制管理的作用

3.1.1通過實(shí)名制管理，對(duì)規(guī)范總分包單位雙方的用工行為，杜絕非法用工、勞資糾紛、惡意討薪等問題的發(fā)生，具有一定的積極作用。

3.1.2通過實(shí)名制數(shù)據(jù)采集，能及時(shí)掌握了解施工現(xiàn)場(chǎng)的人員狀況，有利于工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)力的管理和調(diào)劑。

3.1.3通過實(shí)名制數(shù)據(jù)公示，公開勞務(wù)分包單位企業(yè)人員考勤狀況，公開每一個(gè)農(nóng)民工的出勤狀況，避免或減少因工資和勞務(wù)費(fèi)的支付而引發(fā)的糾紛隱患或惡意討要事件的發(fā)生。

3.1.4通過實(shí)名制方式，為項(xiàng)目經(jīng)理部施工現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)作業(yè)的安全管理、治安保衛(wèi)管理提供第―手資料。

3.1.5通過實(shí)名制管理卡金融功能的使用，可以簡(jiǎn)化企業(yè)工資發(fā)放程序，避免農(nóng)民工因攜帶現(xiàn)金而產(chǎn)生的不安全，為農(nóng)民工提供了極大的便利。

3.2勞務(wù)實(shí)名制管理的主要措施

3.2.1總承包企業(yè)、項(xiàng)目經(jīng)理部和勞務(wù)分包單位必須按規(guī)定分別設(shè)置勞務(wù)管理機(jī)構(gòu)和勞務(wù)管理員（簡(jiǎn)稱勞務(wù)員），制定勞務(wù)管理制度。勞務(wù)員應(yīng)持有崗位證書，切實(shí)履行勞務(wù)管理的職責(zé)。

3.2.2勞務(wù)分包單位的勞務(wù)員在進(jìn)場(chǎng)施工前，應(yīng)按實(shí)名制管理要求，將進(jìn)場(chǎng)施工人員花名冊(cè)、身份證、勞動(dòng)合同文本、崗位技能證書復(fù)印件及時(shí)報(bào)送總承包商備案?？偝邪絼趧?wù)員根據(jù)勞務(wù)分包單位提供的勞務(wù)人員信息資料，逐一核對(duì)是否有身份證、勞動(dòng)合同和崗位技能證書，不具備以上條件的不得使用，總承包商不允許其進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。

3.2.3勞務(wù)員要做好勞務(wù)管理工作內(nèi)業(yè)資料的收集、整理、歸檔，包括：企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、建筑企業(yè)檔案管理手冊(cè)、安全生產(chǎn)許可證、項(xiàng)目施工勞務(wù)人員動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)表、勞務(wù)分包合同、交易備案登記證書、勞務(wù)人員備案通知書、勞動(dòng)合同書、身份證、崗位技能證書、月度考勤表、月度工資發(fā)放表等。

3.3勞務(wù)實(shí)名制管理的技術(shù)手段

實(shí)名制采用“建筑企業(yè)實(shí)名制管理卡”，該卡具有多項(xiàng)功能。

3.3.1工資管理。勞務(wù)分包單位按月將勞務(wù)人員的工資通過郵政儲(chǔ)蓄所存入個(gè)人管理卡，工人使用管理卡可就近在ATM機(jī)支取現(xiàn)金，查詢余額，也可異地支取。

3.3.2考勤管理。在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)出口通道安裝打卡機(jī)，工人進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行打卡，打卡機(jī)記錄工人出勤狀況，項(xiàng)目勞務(wù)員通過采集卡對(duì)打卡機(jī)的考勤記錄進(jìn)行采集并打印，作為工人考勤的原始資料存檔備查，并作為公示資料進(jìn)行公示，讓每一個(gè)勞務(wù)人員知道自己在本期內(nèi)的出勤情況。

3.3.3門禁管理。勞務(wù)人員出入項(xiàng)目施工區(qū)、生活區(qū)的通行許可證。

3.3.4售飯管理：勞務(wù)分包單位按月將每個(gè)勞務(wù)人員的本月飯費(fèi)存入卡中，工人用餐時(shí)在售飯機(jī)上劃卡付費(fèi)即可。

4結(jié)語

勞務(wù)分包施工隊(duì)管理是一門難讀的學(xué)問，在勞務(wù)管理時(shí)，我們需認(rèn)真積累經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)教訓(xùn)，進(jìn)一步的提高著我們的管理水平，為能夠在安全、質(zhì)量和工期等方面滿足業(yè)主方的要求打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)三贏：項(xiàng)目部的勞務(wù)管理水平得到進(jìn)一步提高，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益，贏得業(yè)主和社會(huì)的認(rèn)可。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：工程分包 結(jié)算審計(jì)

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，工程分包施工已經(jīng)普遍存在并廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)的各個(gè)方面，為國(guó)家建設(shè)和民生發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，工程分包施工也存在一些問題。由于工程分包在法律法規(guī)層面沒有更為詳盡的規(guī)定，在實(shí)際施工操作過程中，容易引起分包各方的法律糾紛，而且這種糾紛也常常因?yàn)闆]有統(tǒng)一的規(guī)定，解決起來當(dāng)對(duì)困難，結(jié)果就會(huì)造成工程分包結(jié)算無法正常進(jìn)行。

本文將從工程分包的不同角度，通過審計(jì)獨(dú)立客觀的審查活動(dòng)，真實(shí)評(píng)價(jià)工程分包所產(chǎn)生的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，以及分包結(jié)算控制效果是否合理展開論述。

1.工程分包結(jié)算審計(jì)目的

開展工程分包結(jié)算審計(jì)的目的，就是希望通過審查工程分包管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，查找其中還存在哪些問題和不足之處，從而幫助工程分包單位總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高工程分包管理水平，避免出現(xiàn)不必要的法律糾紛。同時(shí)通過審計(jì)，從經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的角度，真實(shí)而客觀地反映工程分包結(jié)算管理執(zhí)行情況。

2.工程分包結(jié)算審計(jì)內(nèi)容與關(guān)注重點(diǎn)

工程分包施工內(nèi)容豐富，這在2000年1月30日國(guó)務(wù)院頒布的《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》（279號(hào)）第二條規(guī)定中可以了解。但工程分包形式只有專業(yè)工程分包與勞務(wù)分包兩種，審計(jì)工作可以從這兩種分包形式展開。審計(jì)內(nèi)容不能只局限于分包結(jié)算審查，同時(shí)需要審查工程分包企業(yè)資質(zhì)、人員資格；市場(chǎng)準(zhǔn)入許可；招（投）標(biāo)程序；合同簽訂；工程分包機(jī)構(gòu)設(shè)置；分包工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資管理文件；材料、設(shè)備管理；現(xiàn)場(chǎng)變更簽證；分包施工資料；財(cái)務(wù)掛賬及付款情況等。這些與工程結(jié)算息息相關(guān)的不同方面，構(gòu)成了工程分包結(jié)算審計(jì)的內(nèi)容，當(dāng)然，具體實(shí)施審計(jì)過程中，受人力、物力、時(shí)間等的限制，審計(jì)工作需要突出關(guān)注重點(diǎn)。

2.1招投標(biāo)與合同管理

工程分包是否合規(guī)合法，取決于工程分包招投標(biāo)過程是否嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定。許多違規(guī)工程分包情況的出現(xiàn)，很大程度上就是由于發(fā)包方不嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定造成的。

審計(jì)對(duì)工程分包招投（議）標(biāo)與合同管理的審查，需要不斷拓寬視角，深入細(xì)化審查內(nèi)容：招標(biāo)是否經(jīng)過授權(quán)，投標(biāo)單位是否辦理相關(guān)市場(chǎng)準(zhǔn)入手續(xù)，招標(biāo)文件所確定的投標(biāo)人條件、評(píng)標(biāo)方法等是否符合相關(guān)規(guī)定；評(píng)標(biāo)過程是否合規(guī)，招標(biāo)單位按照招標(biāo)文件所確定的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法組織招標(biāo)；合同內(nèi)容是否與招標(biāo)文件的要求一致，合同約定的結(jié)算和付款方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期目標(biāo)及雙方權(quán)利義務(wù)等條款是否清晰、明確；簽訂的勞務(wù)分包合同是否存在事后合同，是否存在簽訂補(bǔ)充合同規(guī)避招標(biāo)的情況；勞務(wù)分包合同的履約過程是否存在違約情況，違約后有無依據(jù)合同相關(guān)條款執(zhí)行。

2.2工程設(shè)備與材料管理

勞務(wù)分包一般不存在，它主要是指專業(yè)工程分包對(duì)于工程設(shè)備、材料的管理。發(fā)包方、分包方對(duì)于這種管理如果不到位，容易出現(xiàn)工程設(shè)備、材料丟失或過度浪費(fèi)，往往直接抵消分包施工費(fèi)用，造成工程分包方財(cái)務(wù)虧損，發(fā)方包管理被動(dòng)。

審計(jì)工作需要審查發(fā)包方與分包方設(shè)備、材料領(lǐng)用的內(nèi)部控制制度是否健全，領(lǐng)用、登記手續(xù)是否完備，料單是否齊全；分包方自購料的相關(guān)資料是否齊全，指導(dǎo)價(jià)中未包含的自購料是否及時(shí)報(bào)上級(jí)部門進(jìn)行批價(jià)并按程序組織采購；工程分包結(jié)算中發(fā)方包是否按分包方實(shí)際領(lǐng)用設(shè)備、材料抵扣其分包施工費(fèi)；發(fā)方包設(shè)備租賃是否執(zhí)行相關(guān)規(guī)定等。

需要特別注意審查發(fā)包方的概預(yù)算管理部、物資供應(yīng)站、財(cái)務(wù)科、現(xiàn)場(chǎng)施工項(xiàng)目部等各方所持領(lǐng)用設(shè)備、材料清單是否完整一致，避免出現(xiàn)分包結(jié)算費(fèi)用未扣、少扣或者多扣設(shè)備、材料費(fèi)的情況。

2.3工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度控制

根據(jù)工程分包的實(shí)際情況，發(fā)包方應(yīng)該就工程分包制訂專門的分包工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度控制制度，嚴(yán)格工程分包質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理，這里所指不是建設(shè)方、監(jiān)理方對(duì)總承包方與分包方的管理與控制，而是指總承包方作為發(fā)包方，它對(duì)分包方在工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度上的管理與控制。實(shí)際上，目前很多工程項(xiàng)目均缺少總承包方對(duì)分包方層面的管理與控制措施，總承包方常把建設(shè)方、監(jiān)理方的管理與控制，等同于它對(duì)分包方的管理與控制，這種做法欠妥。工程分包在質(zhì)量、安全與進(jìn)度上的管理與控制，既有建設(shè)方、監(jiān)理方對(duì)總承包方、分包方層面的，又有總承包方對(duì)分包方層面的，二者相輔相承，不能混淆。對(duì)于工程分包結(jié)算審計(jì)，要側(cè)重關(guān)注總承包方對(duì)分包方層面的質(zhì)量、安全、進(jìn)度的控制和管理。

審計(jì)審查主要方面有：是否成立專門機(jī)構(gòu)對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行管理；施工單位、材料機(jī)具進(jìn)場(chǎng)、關(guān)鍵工序檢查、隱蔽工程驗(yàn)收等技術(shù)資料是否與工程同步；出現(xiàn)不合格項(xiàng)等質(zhì)量問題是否按要求返修；是否制訂專門的安全管理應(yīng)急制度；是否定期檢查分包方進(jìn)度控制情況，出現(xiàn)進(jìn)度拖延情況是否及時(shí)分析原因并采取措施，有無按合同條款進(jìn)行處罰等。

2.4分包結(jié)算管理

分包結(jié)算作為審計(jì)核心內(nèi)容，其審查質(zhì)量直接決定了工程分包結(jié)算審計(jì)的效果。工程分包結(jié)算審計(jì)也與一般的工程造價(jià)審計(jì)，存在不同。一般工程造價(jià)審計(jì)，關(guān)注的是整個(gè)工程的造價(jià)；工程分包結(jié)算審計(jì)，關(guān)注的重點(diǎn)則是整個(gè)工程的分包結(jié)算，以及與它相關(guān)的其它方面。審計(jì)過程中，區(qū)別二者的不同，隨時(shí)調(diào)整審查內(nèi)容。

審計(jì)在工程分包結(jié)算審查過程中需要側(cè)重的方面有：分包結(jié)算管理制度是否健全；分包結(jié)算是否執(zhí)行工程分包合同約定；分包結(jié)算中工程量計(jì)量、定額子目套用、材料價(jià)格及取費(fèi)等是否合理；分包方上報(bào)的資料是否及時(shí)、完整、準(zhǔn)確，重大變更是否按程序進(jìn)行，相關(guān)記錄是否齊全；分包工程結(jié)算金額是否超出建設(shè)單位與總包單位的結(jié)算金額，并分析超出原因等。

2.5財(cái)務(wù)掛帳與付款

資金是否及時(shí)到位往往在很大程度上決定著工程分包進(jìn)度，進(jìn)而會(huì)影響到整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)工期，如果處理不當(dāng)，可能引起勞資或者法律糾紛。在審計(jì)過程中，對(duì)財(cái)務(wù)掛帳與付款情況的審查自然相當(dāng)嚴(yán)格。需要審核對(duì)外分包工程款項(xiàng)是否按工程項(xiàng)目列帳，掛帳依據(jù)是否充分、準(zhǔn)確；支付進(jìn)度款是否有相關(guān)部門簽字確認(rèn)，形象進(jìn)度是否符合工程實(shí)際；支付結(jié)算款是否符合合同約定，手續(xù)是否完備，甲供料是否按規(guī)定在結(jié)算時(shí)全部扣回，有無存在超付款情況；質(zhì)量保證金是否按規(guī)定預(yù)留，質(zhì)保期滿、質(zhì)保金支付手續(xù)是否齊全等。

審查翻閱財(cái)務(wù)掛帳與付款等憑證工作量巨大，對(duì)開展企業(yè)工程分包結(jié)算審計(jì)或是某項(xiàng)工程分包結(jié)算審計(jì)，需要審計(jì)人員事前做好基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，抓住重點(diǎn)深入審計(jì)，以提高審計(jì)效率與審計(jì)質(zhì)量。

篇7

西氣東輸三線工程西起新疆霍爾果斯首站，東達(dá)廣東省韶關(guān)末站，管道途徑新疆、甘肅、寧夏、陜西、河南、湖北、湖南、江西、福建、廣東總共10個(gè)省、自治區(qū)。全線包括1干8支3庫1LNG應(yīng)急調(diào)峰站，干、支線工程總長(zhǎng)度為7378km。西氣東輸三線工程進(jìn)口毗鄰中亞三國(guó)氣源，對(duì)于保證國(guó)內(nèi)天然氣供應(yīng)，調(diào)整中國(guó)能源結(jié)構(gòu)以及保證中國(guó)能源安全、優(yōu)化能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)等具有非常重大的意義。西氣東輸三線站場(chǎng)是油氣管道輸送的控制節(jié)點(diǎn)以及動(dòng)力節(jié)點(diǎn)，在西氣東輸三線工程中發(fā)揮著非常重要的作用。對(duì)西氣東輸三線站場(chǎng)施工管理模式的研究與總結(jié)，對(duì)于站場(chǎng)的后續(xù)施工建設(shè)具有非常重要的作用。

2西氣東輸三線站場(chǎng)施工管理模式分析

2.1西氣東輸站場(chǎng)施工管理模式的現(xiàn)狀分析

西氣東輸三線站場(chǎng)施工管理整體采用的管理模式為EPC總承包管理模式，各個(gè)閥室、站場(chǎng)的施工管理都采用分包管理模式。EPC總承包管理模式的特點(diǎn)在于西氣東輸三線站場(chǎng)的采購工作由總承包商承擔(dān)，正是由于EPCEPC總承包管理模式的這種特點(diǎn)，其在西氣東輸三線站場(chǎng)這種總價(jià)固定、風(fēng)險(xiǎn)高、涉及面積廣、施工周期長(zhǎng)、規(guī)模大的工程建設(shè)項(xiàng)目中的應(yīng)用，能夠?qū)⑼顿Y風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)以及工期風(fēng)險(xiǎn)等轉(zhuǎn)移給EPC總承包商，同時(shí)還能夠降低業(yè)主的人力資源投入。同時(shí)，對(duì)于施工管理層采用“項(xiàng)目法施工”管理模式，即工程項(xiàng)目管理采用項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，通常狀況下，項(xiàng)目組織管理采用直線職能管理模式，組織機(jī)構(gòu)包括以下幾個(gè)方面：綜合辦公室、技術(shù)質(zhì)量部、經(jīng)營(yíng)管理部、采辦部、HSE管理部以及施工管理部等。站場(chǎng)為了能夠適應(yīng)EPC總承包管理模式下業(yè)主不同要求、不同類型以及不同工程量的要求，分包商應(yīng)該根據(jù)根據(jù)站場(chǎng)的具體狀況制定相應(yīng)的措施進(jìn)行管理模式的調(diào)整。

2.2西氣東輸三線站場(chǎng)施工管理模式存在的問題分析

（1）現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)安全問題。安全是保證站場(chǎng)施工有序進(jìn)行的前提保障，雖然西氣東輸三線站場(chǎng)創(chuàng)建了安全管理機(jī)構(gòu)，并且制定了安全預(yù)案和定期檢查制度，但是分包施工單位在實(shí)踐施工作業(yè)的過程中，一方面受到施工成本的限制，導(dǎo)致施工現(xiàn)場(chǎng)采用的安全防護(hù)設(shè)施并不能夠有效的滿足安全施工的要求；另一方面受到施工人員素質(zhì)的影響，現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)人員并不能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的識(shí)別站場(chǎng)施工現(xiàn)場(chǎng)存在的安全隱患，上述兩個(gè)方面的原因，導(dǎo)致站場(chǎng)施工作業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)安全作業(yè)失控的現(xiàn)象，亟需采取有效的措施進(jìn)行處理。（2）施工機(jī)組管理問題。總承包商由于自身機(jī)組配置存在問題，同時(shí)缺乏對(duì)分包商資源配置的管理，導(dǎo)致施工項(xiàng)目管理的主體轉(zhuǎn)移到施工機(jī)組管理方面?？偝邪淘谶x派施工機(jī)組時(shí)，分別和分包單位簽訂了項(xiàng)目合同，要求分包單位自行配置所承攬分包項(xiàng)目的施工機(jī)具，但是在正式施工的過程中，分包單位為了自身的利益，并不能夠兌現(xiàn)諾言，導(dǎo)致施工機(jī)組管理存在嚴(yán)重的問題。（3）資源配置問題。由于站場(chǎng)采用以勞務(wù)分包為基礎(chǔ)、以專業(yè)承包為支撐、以總承包為主題的主題格局，但是該種主題格局下導(dǎo)致站場(chǎng)的資源配置出現(xiàn)以下問題：隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，站場(chǎng)施工人力資源不足，需要采用外部勞務(wù)補(bǔ)充的方式來解決，但是站場(chǎng)分包單位的數(shù)量以及管理、施工人員的綜合素質(zhì)不能夠滿足站場(chǎng)施工管理的實(shí)際要求；施工作業(yè)機(jī)組配置不科學(xué)。

3優(yōu)化西氣東輸三線站場(chǎng)施工管理模式的有效措施

3.1優(yōu)化站場(chǎng)安全管理的有效措施

想要實(shí)現(xiàn)站場(chǎng)安全管理工作的優(yōu)化，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：（1）加強(qiáng)安全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，西氣東輸三線站場(chǎng)施工之前，應(yīng)該組織有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員對(duì)站場(chǎng)施工可能存在的安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，逐漸的完善與豐富“安全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別單”，同時(shí)還應(yīng)該定期的召開安全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別研討會(huì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)站場(chǎng)施工安全風(fēng)險(xiǎn)的全程管理；（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，當(dāng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)之后，還應(yīng)該采用逐級(jí)評(píng)審法、LEC法等，根據(jù)相關(guān)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)對(duì)已經(jīng)識(shí)別的安全風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行影響程度、概率的兩維度評(píng)估；（3）制定安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與消除措施，為了防治甚至是杜絕安全風(fēng)險(xiǎn)，EPC總承包項(xiàng)目部應(yīng)該根據(jù)站場(chǎng)施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量要求，在施工之前對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行安全培訓(xùn)和技術(shù)交底，同時(shí)配備相應(yīng)的安全防護(hù)設(shè)備，保證站場(chǎng)施工安全和施工人員安全；（4）維護(hù)與更新風(fēng)險(xiǎn)記錄，當(dāng)施工活動(dòng)、施工方法以及施工環(huán)境等發(fā)生變化時(shí)，會(huì)形成新的安全風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)該及時(shí)的維護(hù)和更新風(fēng)險(xiǎn)記錄，實(shí)現(xiàn)對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)識(shí)別；（5）創(chuàng)建安全風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，通過創(chuàng)建完善的安全風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，同時(shí)為用戶提供方便、高效、多維度的風(fēng)險(xiǎn)查詢功能，即使站場(chǎng)管理和施工新手也能夠通過安全風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫全面的了解站場(chǎng)施工存在的安全風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于保證站場(chǎng)施工安全具有非常重要的作用。

3.2優(yōu)化站場(chǎng)機(jī)組管理的有效措施

為了有效的降低施工機(jī)組管理的風(fēng)險(xiǎn)與難度，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)機(jī)組管理模式的統(tǒng)一，要求所有的機(jī)組管理人員嚴(yán)格的按照既定的管理程序、規(guī)范等進(jìn)行管理。由于機(jī)組管理模式通常是由傳統(tǒng)的中隊(duì)組織管理模式演變形成的，許多機(jī)組成員并不能夠完全的適應(yīng)全新的管理模式，特別是不同單位、不同專業(yè)之間的重組，不同單位、專業(yè)的機(jī)組人員在施工的過程中很難做到統(tǒng)一工作，同時(shí)也增加了站場(chǎng)機(jī)組管理的難度。因此，針對(duì)該種現(xiàn)象，應(yīng)該從源頭抓起，創(chuàng)建完善的機(jī)組管理模式、制定科學(xué)的施工管理目標(biāo)以及加強(qiáng)文化理念宣傳工作，通過多方面的努力實(shí)現(xiàn)站場(chǎng)施工機(jī)組的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

3.3優(yōu)化資源配置的有效措施

站場(chǎng)資源優(yōu)化配置主要包括以下幾個(gè)方面：（1）機(jī)具設(shè)備的優(yōu)化配置，站場(chǎng)采用的所有機(jī)械設(shè)備應(yīng)該嚴(yán)格的按照相關(guān)的質(zhì)量管理體系進(jìn)行檢測(cè)，并由各個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量工程師進(jìn)行統(tǒng)一的驗(yàn)收與領(lǐng)取，同時(shí)嚴(yán)格的按照工程施工方案為各施工專業(yè)配備相應(yīng)的機(jī)械器具，對(duì)于運(yùn)輸周期長(zhǎng)、運(yùn)輸成本過高的機(jī)械器具，應(yīng)該上報(bào)公司，通過審批之后才能夠進(jìn)行采購，在采購的過程中應(yīng)該堅(jiān)持就近采購的原則，這樣能夠有效的縮短運(yùn)輸距離以及采購成本；（2）人員的優(yōu)化配置，站場(chǎng)的安全人員、質(zhì)檢人員、技術(shù)人員、管理人員的數(shù)量以及素質(zhì)水平都必須滿足相關(guān)的規(guī)范與要求，同時(shí)保證人員配置的可靠性與穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)對(duì)人員配置的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化管理，以此保證站場(chǎng)施工能夠保質(zhì)、保量、按時(shí)完工。

4結(jié)語

篇8

我國(guó)建筑業(yè)在最初走向國(guó)際建筑市場(chǎng)時(shí)，勞動(dòng)力成本是最主要的優(yōu)勢(shì)之一，所以在海外工程項(xiàng)目的建筑施工過程中，主要是以國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力為主。但是隨著國(guó)內(nèi)的人力成本的不斷上升，這種優(yōu)勢(shì)已經(jīng)開始逐漸減少，比如相對(duì)印巴，孟加拉和尼泊爾等國(guó)家，我們國(guó)家的勞動(dòng)力已經(jīng)沒有成本優(yōu)勢(shì)。不過鑒于我國(guó)海外工程承包的歷史情況、目前國(guó)內(nèi)建筑公司的人員構(gòu)成以及國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)的管理水平等各方面的原因，很長(zhǎng)一段時(shí)間之內(nèi)，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)進(jìn)行海外工程承包仍然會(huì)以國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力為主，不過在海外工程項(xiàng)目中外籍勞動(dòng)力的使用比例會(huì)不斷增加。

1 建筑工程中的主要?jiǎng)趧?wù)管理模式

1.1總分包模式

在這種模式下，總承包商將整個(gè)工程整體承包給分包商，合同的模式一般為費(fèi)率合同，總承包商只是在業(yè)主的發(fā)包價(jià)格基礎(chǔ)上提取一定比例的管理費(fèi)，分包商有完整的管理架構(gòu)，承擔(dān)相應(yīng)的管理，工期，質(zhì)量，安全等各方面的責(zé)任，總承包商為其提供合約方面的指導(dǎo)和服務(wù)。

此種模式對(duì)于總包商是風(fēng)險(xiǎn)最小的一種模式，在過程中總分包商之間的工作界面的界定，對(duì)分包的日常管理，合同結(jié)算等也都比較容易。這種模式的實(shí)施有以下一些要求：

1.1.1分包商必須具有完整的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

1.1.2分包商的管理能力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力較強(qiáng)。

1.1.3分包商對(duì)實(shí)施的環(huán)境比較熟悉，對(duì)于可能出現(xiàn)的情況能夠有充分意識(shí)并能夠承擔(dān)起風(fēng)險(xiǎn)。

1.2勞務(wù)分包模式

目前在海外項(xiàng)目中，最常見的模式就是勞務(wù)分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對(duì)完善的管理機(jī)構(gòu)，但是相對(duì)第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結(jié)算方式采用工日單價(jià)結(jié)算，結(jié)算的基礎(chǔ)目前常見的是采用國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)定額。

由于在海外項(xiàng)目中，總包商相對(duì)分包商具有更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，所以這種方式可以避免第一種方式中分包商承擔(dān)過大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于勞務(wù)分包相對(duì)于大中型建筑企業(yè)在工人管理方面更有優(yōu)勢(shì)，所以相對(duì)于總包商的完全自營(yíng)，又能發(fā)揮分包商在工人管理上的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。

而且，在海外項(xiàng)目中，雖然勞務(wù)分包承擔(dān)著對(duì)于工人管理的責(zé)任，但是一般這類分包的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力都比較薄弱，而在海外項(xiàng)目中，目前大量的工人都是從國(guó)內(nèi)過去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對(duì)于工人的管理比較困難，因此在海外項(xiàng)目中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生工人罷工，怠工等各種各樣的問題，分包并沒有承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)的能力，這些事件最后都會(huì)給總包商造成嚴(yán)重的損失。

1.3自營(yíng)管理模式

鑒于總分包模式在海外項(xiàng)目中對(duì)分包商要求很高，而勞務(wù)分包模式也有各種弊端，所以現(xiàn)在很多海外項(xiàng)目中，總包商也開始進(jìn)行一定程度的勞務(wù)自營(yíng)管理，作為勞務(wù)分包模式的補(bǔ)充。

在自營(yíng)勞務(wù)管理中，最常見的模式還是項(xiàng)目部直接雇傭工長(zhǎng)，班組長(zhǎng)等，對(duì)于工人進(jìn)行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務(wù)的集體企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)主要采用的方式，目前一些進(jìn)行海外工程承包的總承包商為了更好的對(duì)工人控制，也開始在一些項(xiàng)目采用直接管理工人的模式，在這種模式下，總承包商可以對(duì)工人進(jìn)行更深入的管理和更嚴(yán)密的控制，避免現(xiàn)在常采用的勞務(wù)分包的模式中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題，如罷工等。但是現(xiàn)在在海外進(jìn)行工程承包的總承包商一般并不善于進(jìn)行勞務(wù)的管理，因此進(jìn)行這種模式的操作對(duì)于總承包商的勞務(wù)管理的能力的要求會(huì)很高。

2 海外項(xiàng)目勞務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)及改進(jìn)

2.1勞務(wù)分包模式的改進(jìn)

勞務(wù)分包模式是現(xiàn)在海外工程中最常用的一種方式，以目前的現(xiàn)狀來看，在未來的一定時(shí)間內(nèi)，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過程中也出現(xiàn)了各種各樣的問題，作者認(rèn)為在未來的勞務(wù)分包管理中，應(yīng)該從以下一些方面來進(jìn)行改進(jìn)。

首先，在前面已經(jīng)提到，在海外工程的勞務(wù)分包中，生產(chǎn)安排的責(zé)任更多的是總包商的責(zé)任，勞務(wù)分包并不具有承擔(dān)這些責(zé)任的能力，所以實(shí)際操作中，由于生產(chǎn)管理上出現(xiàn)的問題，其結(jié)果往往還是總包商來承擔(dān)。所以在未來的海外工程中，總包商必須要提高生產(chǎn)管理的水平。

其次，在現(xiàn)在的勞務(wù)分包中，總包商和分包商之間的結(jié)算方式一般都是基于國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)定額，但是由于海外工程的工藝和國(guó)內(nèi)的工藝存在很多不一樣的地方，所以很多項(xiàng)目在定額中并沒有根據(jù)，而且由于地域，工藝的差別，而且標(biāo)準(zhǔn)定額需要適應(yīng)比較廣泛的應(yīng)用，所以預(yù)算定額中的工效往往和實(shí)際存在很大的差別，這些都造成了勞務(wù)分包管理過程中的很多糾紛和困難?，F(xiàn)在在海外工程中，一般都需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于沒有的項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的測(cè)定，但是這些調(diào)整都是比較零碎的不完整的，在以后的發(fā)展中，為了避免這種情況的出現(xiàn)，在標(biāo)準(zhǔn)的定額的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)的完善和調(diào)整，形成比較適合海外不同國(guó)家的定額標(biāo)準(zhǔn)會(huì)非常有利于海外勞務(wù)分包的管理。當(dāng)然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上不斷的改進(jìn)，最后形成比較完善的系統(tǒng)。

再次，現(xiàn)在的海外工程總承包商在分包的管理中，由于不像國(guó)內(nèi)那樣往往會(huì)有一些比較長(zhǎng)久的合作伙伴，所以在管理中經(jīng)常會(huì)遇到很多困難，因此在以后的勞務(wù)管理中，逐漸的和一些管理能力比較強(qiáng)的勞務(wù)分包公司建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系，也是非常有必要的。不過需要注意的是，建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系的公司不能太少，要廣泛開發(fā)資源，公司太少，就會(huì)缺乏談判權(quán)。其次，建立合作關(guān)系的公司必須要有良好的管理能力。

2.2自營(yíng)勞務(wù)管理模式的改進(jìn)

在自營(yíng)勞務(wù)管理模式下，生產(chǎn)管理和工人管理都是總包商的責(zé)任，因此對(duì)于總包商的管理水平的要求會(huì)更高。

在自營(yíng)勞務(wù)管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。首先，對(duì)于一些日常性的，或者是非生產(chǎn)的用工，如打掃衛(wèi)生，機(jī)械操作等一類無法用產(chǎn)量衡量的工作，只能采用計(jì)日的方式。但是對(duì)于主要的生產(chǎn)性的用工，如果完全采用計(jì)日的方式，會(huì)造成監(jiān)督的困難，效率低下，所以應(yīng)該采用計(jì)件的方式。在建筑工程中，由于其生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，所謂的計(jì)件主要是針對(duì)管理工人的班組長(zhǎng)，主要的目的是激勵(lì)班組長(zhǎng)的積極性。國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過這種方式在海外項(xiàng)目中的使用的效果并不理想。這里作者根據(jù)一些海外勞務(wù)分包的管理方式，以及海外項(xiàng)目的特點(diǎn)，提出一種新的勞務(wù)管理方式，這種方式不是將某一項(xiàng)工作承包給班組，而是將這項(xiàng)工作的工效與班組長(zhǎng)的績(jī)效工資掛鉤，其主要的操作要點(diǎn)如下：

2.2.1對(duì)于某一項(xiàng)或者是一段工作，如一棟高層的一層，或者一棟別墅，作為一個(gè)工作段，規(guī)定這個(gè)工作段的用工量，這個(gè)用工量可以是根據(jù)實(shí)際情況制定，也可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行折算，為了更細(xì)致的控制，這個(gè)工作段的總用工量還應(yīng)該分解出各個(gè)工序的用工量。

2.2.2給班組長(zhǎng)定出一個(gè)基準(zhǔn)工資。當(dāng)其管理的工人的完成這段工作的用工量和規(guī)定的恰好相等時(shí)，則班組長(zhǎng)只拿基準(zhǔn)工資。但是當(dāng)其用工量比規(guī)定少時(shí)，則其工資按其節(jié)省用工量的比例相應(yīng)上升，同理，如果用工量增加時(shí)，則其工資按比例減少。為了這一規(guī)定具有足夠的激勵(lì)性，當(dāng)節(jié)省用工時(shí)，其上升的比例要足夠高，而由于班組長(zhǎng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力較少，所以下浮時(shí)的比例相對(duì)上升時(shí)的比例要少，并且應(yīng)該設(shè)下限。如可以這樣規(guī)定“下達(dá)的用工工日每節(jié)約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調(diào)15%，最低工資可調(diào)至基本工資的70%”。

2.2.3班組長(zhǎng)需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對(duì)考勤進(jìn)行審核，并交核算部存檔，作為工人工資的結(jié)算基礎(chǔ)，和測(cè)定班組長(zhǎng)的績(jī)效的基礎(chǔ)。

2.2.4工人的工資由項(xiàng)目部根據(jù)班組長(zhǎng)提交的考勤直接下發(fā)。而班組長(zhǎng)的工資則根據(jù)班組長(zhǎng)提交的考勤進(jìn)行其管理工效的測(cè)定，并確定其當(dāng)期的工資。

2.2.5每目標(biāo)工作段完成時(shí)，根據(jù)以上數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，判斷班組長(zhǎng)管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長(zhǎng)管理水平存在問題，則進(jìn)行更換。

當(dāng)然，這種方式相對(duì)對(duì)于項(xiàng)目管理人員的要求會(huì)比較高，要求相關(guān)的現(xiàn)場(chǎng)工程師和結(jié)算人員，要比較熟悉勞務(wù)的管理，同時(shí)要有較強(qiáng)的責(zé)任心。

2.3國(guó)外工人的使用

如前所述，由于國(guó)內(nèi)工人工資水平的不斷提高，同時(shí)也為了海外項(xiàng)目勞務(wù)管理的靈活性，現(xiàn)在一些項(xiàng)目已經(jīng)逐漸開始使用一些國(guó)外的低成本的工人，不過只是處于輔的階段。在國(guó)外的工人的使用方面，作者認(rèn)為應(yīng)該從以下一些方面考慮進(jìn)一步的改善：

2.3.1由于第一線的管理工人的工長(zhǎng)的語言等方面的原因，在生產(chǎn)性的工作中，很難完全使用外國(guó)的工人，所以在現(xiàn)階段可以考慮在中國(guó)的工人班組中，混合一些其它國(guó)家的工人，以降低工人成本。

2.3.2嘗試使用一些其它國(guó)家的工長(zhǎng)來管理外國(guó)的工人，可以先從一些不太重要，或者比較容易的工作，如現(xiàn)場(chǎng)預(yù)制小梁磚的施工，一般相對(duì)比較容易，就可以嘗試用完整的國(guó)外隊(duì)伍，同時(shí)可以大量降低小梁磚的損耗率。

2.3.3培養(yǎng)自身管理人員的勞務(wù)管理水平。在這一點(diǎn)上，可以針對(duì)一些學(xué)歷相對(duì)不太高，如大專，中專，或者一些民辦高校等學(xué)校的學(xué)生，他們學(xué)歷相對(duì)低一些，但是也具有一定外語能力，可以將其定位于項(xiàng)目一線的管理人員，培養(yǎng)其對(duì)于工人或者是班組的管理能力。這樣不僅可以提高對(duì)于國(guó)內(nèi)工人的管理水平，也可以做到對(duì)于國(guó)外工人的更好的使用。

篇9

大家好！今天我代表xxx工程分公司發(fā)言，有許多感慨，也格外激動(dòng)。首先感謝各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)xxx工程分公司的長(zhǎng)期關(guān)懷，感謝各位同仁的大力支持！在這里我向大家道一聲：謝謝你們！

XX年，xxx工程分公司在總公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在總公司各部門的大力支持下，相繼承擔(dān)了北京xxx項(xiàng)目和北京xxx項(xiàng)目的水電安裝工程，順利完成了天津xxx項(xiàng)目及南京xxx項(xiàng)目的水電安裝施工，更為可喜的是在總公司各部門的大力指導(dǎo)和積極幫助下，我分公司在短短半年內(nèi)被評(píng)為優(yōu)秀專業(yè)分包單位。

回顧XX年，我分公司秉承“立足質(zhì)量、放眼未來”的發(fā)展理念，以抓經(jīng)營(yíng)促發(fā)展，以抓質(zhì)量促管理，以抓成本促效益，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出工作中差距，完善有效的實(shí)施措施，不斷在各個(gè)項(xiàng)目各個(gè)施工階段受到業(yè)主、監(jiān)理及各地市建筑部門的肯定和表揚(yáng)，為總公司的企業(yè)形象和品牌效益做出了一點(diǎn)貢獻(xiàn)。

展望XX年，我分公司將重點(diǎn)在以下幾方面繼續(xù)努力，大力發(fā)展：

一、積極服從總包管理，持續(xù)推行水電施工精細(xì)化管控

我司在每一個(gè)項(xiàng)目中都將積極服從總包管理的各項(xiàng)制度，從現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃、方案編制、質(zhì)量安全管控、勞務(wù)管理等方面，不斷完善自身管理模式、優(yōu)化水電人員配置尤其是專職安全員，緊跟總公司加強(qiáng)管理的步伐，按照總公司強(qiáng)化管理的各項(xiàng)舉措，對(duì)照自身的實(shí)際，查找不足，密切交流、主動(dòng)改進(jìn)，狠抓“項(xiàng)目配置模式化、管理制度規(guī)范化、崗位分工責(zé)任化”工作，努力推動(dòng)xxx工程分公司水電安裝管理水平的整體提高。

二、切實(shí)踐行“信守承諾、以誠取信，總包為先，總公司為家”的理念

從員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，法制教育到責(zé)任意識(shí)，整體觀念一步一個(gè)腳印，踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行教、傳、幫、帶。重視溝通、增進(jìn)理解，加強(qiáng)與業(yè)主、監(jiān)理單位的溝通協(xié)作，自我融入總包管理體系，努力增強(qiáng)“大河無水小河干”的大局意識(shí)。敢為人先，及時(shí)周到地解決施工中發(fā)生的各種問題和矛盾，踏踏實(shí)實(shí)的為總公司的良好企業(yè)形象加磚添瓦！

磨刀不誤砍柴工。我們必將更加重視嚴(yán)格管理、精細(xì)管控，努力打造一支遵紀(jì)守法、文明禮貌、技術(shù)精湛、胸懷總公司的xxx機(jī)電專業(yè)分包隊(duì)伍。

篇10

關(guān)鍵詞：分包工程 質(zhì)量管理 國(guó)家技術(shù)規(guī)范

中圖分類號(hào)：C939 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2014）07（a）-0141-01

目前，我國(guó)的建筑行業(yè)已逐漸形成了以施工總承包為龍頭、專業(yè)施工企業(yè)為骨干、勞務(wù)企業(yè)為依托的項(xiàng)目組織模式。分包工程作為總包工程的一個(gè)重要組成部分，在項(xiàng)目管理中扮演著越來越重的角色，因此，加強(qiáng)分包工程質(zhì)量管理是建筑施工企業(yè)急需面對(duì)和解決的問題。結(jié)合十幾年的工程實(shí)踐，針對(duì)實(shí)際操作過程中遇到的問題，談?wù)劷ㄖ┕て髽I(yè)如何進(jìn)行分包工程質(zhì)量管理。

1 分包工程的概念

分包工程主要指在簽訂工程施工合同的過程當(dāng)中，建筑施工企業(yè)受到了市場(chǎng)、工期、資質(zhì)上的限制，而這樣就需要把承包工程中的一部分或者是幾個(gè)部分分別承包給其他的企業(yè)施工的分部或者分項(xiàng)工程。

2 分包工程質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因分析

（1）材料方面：以次充好，魚目混珠，未按對(duì)施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)供貨；（2）現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理不嚴(yán)格導(dǎo)致施工質(zhì)量不符合國(guó)家有關(guān)技術(shù)規(guī)范、規(guī)程及設(shè)計(jì)要求；（4）管理者欠缺專業(yè)知識(shí)和施工經(jīng)驗(yàn)，無法對(duì)質(zhì)量管理起到監(jiān)督和指導(dǎo)的作用；（5）管理人員對(duì)合同缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)分包合同的管理不完善。

3 舉案例說明

3.1 工程概況

某圖書館改建工程，占地面積60000 m2，其中場(chǎng)館建筑面積20000 m2、廣場(chǎng)占地面積10000 m2，園林綠化30000 m2，在廣場(chǎng)中間分布有雕塑5處，廊架3處，工程于2006年5月10日開工，2008年5月1日竣工。

3.2 工程特點(diǎn)及重點(diǎn)難點(diǎn)分析

該工程占地面積較大，屬于改建工程，單項(xiàng)工程數(shù)量多，施工管理節(jié)點(diǎn)復(fù)雜。工程建設(shè)內(nèi)容綜合性較強(qiáng)，既有房屋建筑和園林綠化，又有雕塑，廊架，噴泉，浮雕墻。在該項(xiàng)目上，針對(duì)上述分包管理中容易出現(xiàn)的質(zhì)量問題，為有效進(jìn)行分包管理，總包單位對(duì)分包工程實(shí)行分階段嚴(yán)格管理，并采取了一系列措施，具體如下。

3.3 事前準(zhǔn)備

（1）建立完善的項(xiàng)目組織架構(gòu)，成立了相應(yīng)的分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了該項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)，建立健全了分包工程質(zhì)量保證體系，完善了各項(xiàng)質(zhì)量管理制度；（2）分包商要選擇比較有實(shí)力、信譽(yù)要好，且有資質(zhì)的，故而，對(duì)分包商的選擇上著重從以下方面選擇：①選擇要有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷的技術(shù)、管理人員。②分包商在之前的業(yè)績(jī)和社會(huì)信譽(yù)上都要比較好。③分包工程要選擇施工資質(zhì)與營(yíng)業(yè)范圍都滿足該要求的。④選擇與本單位之前合作上呈現(xiàn)較好的情況；（3）組織分包商參加圖紙會(huì)審。分包合同簽訂后，總包單位及時(shí)將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加施工圖會(huì)審會(huì)議。要求分包工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)分包工程的設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行詳細(xì)審核，對(duì)分包工程的設(shè)計(jì)圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達(dá)成共識(shí)，由總包單位在參加由建設(shè)單位或監(jiān)理單位組織的圖紙會(huì)審時(shí)，將審查圖紙發(fā)現(xiàn)的問題和分包單位審查圖紙?zhí)岢龅膯栴}一同在會(huì)審會(huì)議上提出，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員、監(jiān)理人員或建設(shè)單位給予明確答復(fù)或落實(shí)；（4）嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)或施工方案。圖紙會(huì)審后，總包單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)分包單位編制的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》進(jìn)行審批。

3.4 事中管理與控制

（1）分包工程開工前，嚴(yán)格核查分包隊(duì)伍的主要進(jìn)場(chǎng)人員、設(shè)備。發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，應(yīng)及時(shí)向分包單位提出，要求其進(jìn)行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求；（2）對(duì)材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量管理：總包單位對(duì)設(shè)計(jì)及合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等的材料，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)場(chǎng)材料報(bào)驗(yàn)程序，選用有產(chǎn)品合格證、社會(huì)信譽(yù)好的產(chǎn)品，對(duì)國(guó)家規(guī)范有要求復(fù)檢的，進(jìn)行見證取樣送檢。不符合要求的材料、半成品、設(shè)備必須退場(chǎng)；（3）對(duì)施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查：總包單位的質(zhì)檢人員對(duì)分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》要求；對(duì)重要的關(guān)鍵工序，總包單位安排專人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對(duì)需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員參與隱蔽驗(yàn)收，并督促分包單位及時(shí)辦理驗(yàn)收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序；（4）現(xiàn)場(chǎng)施工人員的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員對(duì)分包工程施工中的現(xiàn)場(chǎng)施工人員進(jìn)行不定期的檢查核實(shí)，特別是對(duì)要求持證上崗的人員，檢查人、證是否相符，證件是否有效；（5）施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查：總包單位的管理人員對(duì)分包工程施工中的施工機(jī)械設(shè)備使用進(jìn)行不定期的檢查，特別是垂直運(yùn)輸設(shè)備，要求有安裝、拆卸方案，并由有資質(zhì)、信譽(yù)好、有實(shí)力的公司安裝驗(yàn)收后方可使用；（6）組織分包單位參加工地協(xié)調(diào)會(huì)；每周召開一次現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)，各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時(shí)參加協(xié)調(diào)會(huì)，以便于解決施工中存在的問題。

3.5 事后檢查和分析總結(jié)

分包工程完工后，總包單位及時(shí)對(duì)分包工程實(shí)物質(zhì)量和技術(shù)資料進(jìn)行檢查驗(yàn)收。（1）實(shí)物質(zhì)量驗(yàn)收：當(dāng)分包單位完成分包合同規(guī)定的全部?jī)?nèi)容后，總包單位要求其進(jìn)行自檢，自檢合格后，填寫《工程驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》，上報(bào)總包單位。由總包單位組織對(duì)分包工程實(shí)物質(zhì)量檢查驗(yàn)收，同時(shí)應(yīng)檢查是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的分包工程《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》要求等，對(duì)驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)整改，直到復(fù)檢合格；（2）竣工資料檢查驗(yàn)收：分包單位應(yīng)按國(guó)家有關(guān)規(guī)范要求的內(nèi)容整理分包工程技術(shù)資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位。總包單位技術(shù)人員對(duì)其進(jìn)行審查、核對(duì)，若發(fā)現(xiàn)技術(shù)資料不全或不真實(shí)的，要求分包單位補(bǔ)充齊全或按真實(shí)情況填寫；（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產(chǎn)品+應(yīng)附《工程保修書》?！豆こ瘫Ｐ迺返膬?nèi)容應(yīng)符合《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的有關(guān)規(guī)定，并明確期限和分包單位的保修承諾。

只有分包工程的實(shí)物質(zhì)量和工程技術(shù)資料均通過了驗(yàn)收、工程保修書內(nèi)容符合要求，總包單位才能接收分包工程的移交，與分包單位辦理移交手續(xù)，并進(jìn)行工程結(jié)算。

綜上，總包單位通過對(duì)分包工程分階段嚴(yán)格管理，并采取一系列有效措施，充分發(fā)揮了總包單位和分包商的積極性和業(yè)務(wù)能力、整體協(xié)作能力，工程質(zhì)量達(dá)到了合格標(biāo)準(zhǔn)，為今后同類工程的實(shí)施積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

[1] 王文智.淺議工程分包管理[J].民營(yíng)科技，2009（8）：111-112.