導(dǎo)語：如何才能寫好一篇母嬰店培訓(xùn)總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

三萬元如何做老板？

“忒麻煩了吧？”看著妻子開出的購(gòu)物清單，焦輝忍不住小聲嘟囔。

1999年，17歲的焦輝懷著對(duì)未來的無限憧憬來到北京。然而在這座陌生的城市里，僅有高職學(xué)歷的他，只能靠打散工、出勞力賺些微薄的工資。一年后，他才終于找到第一份正式工作――在一家快遞公司當(dāng)業(yè)務(wù)員。

從此開始終日奔波。焦輝曾有的全部夢(mèng)想仿佛都淹沒在熙來攘往的人群中。如是六年。六年之后，他終于有了3萬多元的存款。他是多么想給剛剛成婚的妻子一個(gè)安穩(wěn)的生活，他是多么想給即將出世的孩子一個(gè)美好的未來……然而以這樣的積累速度，要想在這座城市安家立業(yè)何其之難！焦輝欲哭無淚。

2007年初，孩子呱呱落地。妻子辭了工，專心在家坐月子、帶孩子。生活的重?fù)?dān)一下子全壓在焦輝身上。為這娘倆采購(gòu)吃穿用的重任，自然而然也落在他頭上。在快遞公司上班，好不容易輪到他休息，他還得東奔西跑好幾個(gè)商場(chǎng)，有時(shí)候甚至得在同一個(gè)商場(chǎng)里的不同樓層轉(zhuǎn)悠，才能把妻子交代的東西給辦齊。

同事見他這樣辛苦，忍不住支招：“你去嬰達(dá)喜啊。那地兒東西特專業(yè)，也便宜，想買的一次就能全買到?！苯馆x趕到嬰達(dá)喜母嬰護(hù)理用品店一看，可不是，從孩子和妻子吃的、用的到穿的……應(yīng)有盡有。不光有知名品牌，還有一些他聞所未聞見所未見的產(chǎn)品，譬如孩子的抗菌內(nèi)衣。而且價(jià)格比商場(chǎng)里便宜不少！

焦輝一次性把東西搬回家，趕緊上網(wǎng)搜索“嬰達(dá)喜”。這是一家專業(yè)的母嬰護(hù)理用品連鎖公司，短短半年就已經(jīng)在北京遍地開花。

“現(xiàn)在一家就一個(gè)孩子，所有大人都圍著這一個(gè)孩子忙活。從懷孕開始就沒少作準(zhǔn)備；孩子出生后更不用說，奶粉、尿不濕，全給孩子買最好的。咱大人寧可少花點(diǎn)也得給孩子吃最好的、用最好的?！币褳槿烁傅慕馆x頓時(shí)眼前一亮，“都說女人和小孩的錢最好賺。按網(wǎng)站上的介紹，開家嬰達(dá)喜門店投資也不大。這不正是自己夢(mèng)寐以求的小本創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目嗎？”

他當(dāng)即決定到嬰達(dá)喜總部考察，自己開店做老板。

亂戰(zhàn)1200億母嬰市場(chǎng)

三萬元就想當(dāng)老板？開什么玩笑？熟悉焦輝的人都對(duì)他的決定嗤之以鼻。

焦輝卻掰著手指給記者算了一筆賬：小孩剛出生時(shí)每月奶粉一般要兩罐，4個(gè)月后基本需要4罐，按每罐150元計(jì)，一年便花費(fèi)六七千元；尿片也是一項(xiàng)重要開支，按每天五塊尿片計(jì)，一年需花3000多元；孩子的奶瓶需要6個(gè)左右，按每個(gè)40元計(jì)，再加上奶嘴花費(fèi)，也花了約500元；此外加上小勺小碗、圖書、畫片、童車、家具、童裝、玩具等，一年花費(fèi)約兩萬元?！斑@還只是小孩從出生到一周歲的花費(fèi)，而且這些被消費(fèi)的產(chǎn)品還只是中檔品牌?！?/p>

中國(guó)的母嬰護(hù)理用品市場(chǎng)到底有多大？

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)大陸每年新生嬰兒1600萬，0～3歲的嬰幼兒約6900萬。隨著千禧寶寶潮、金豬寶寶潮、奧運(yùn)寶寶潮等新一輪生育高峰接踵而至，這一數(shù)據(jù)還將遽增。目前超過半數(shù)的中國(guó)城市家庭，0～6歲嬰幼兒每月花費(fèi)占家庭總收入的20％以上。而且隨著人們生活水平和受教育程度的提高，越來越多的家庭將更關(guān)注嬰幼兒用品的安全性、教育性和個(gè)性化。調(diào)查顯示，目前中國(guó)母嬰產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模大約為1200億元，并且有望保持年均15%的增長(zhǎng)率，2010年該市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1700億元。

然而這一市場(chǎng)目前正是“亂”字當(dāng)頭。因?yàn)橥顿Y門檻不高，一般3～15萬元左右，大大小小的母嬰店應(yīng)運(yùn)而生。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，個(gè)人投資的母嬰店困于資金和規(guī)模，往往貨品不全，拿價(jià)較高，有些甚至流于“雜貨鋪”式的經(jīng)營(yíng)。而行業(yè)老大老二，很少實(shí)體店，基本通過DM直投和B2C電子商務(wù)網(wǎng)站擴(kuò)張。

亂世出英雄

2007年7月。北京回龍觀。焦輝的嬰達(dá)喜母嬰護(hù)理用品店開門迎賓。從簽約到正式開張，僅用了半個(gè)多月，而且一開張生意就異?；鸨?！

這一切都得益于嬰達(dá)喜的ERP系統(tǒng)+督導(dǎo)管理模式。

嬰達(dá)喜自主開發(fā)的EPR系統(tǒng)深入到每個(gè)連鎖店，保證每天將門店的銷售情況傳回總部?？偛糠治鼋y(tǒng)計(jì)后合理調(diào)配產(chǎn)品；與此同時(shí)，嬰達(dá)喜采用督導(dǎo)負(fù)責(zé)制，一個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)10個(gè)門店，督導(dǎo)的業(yè)績(jī)和門店的銷售情況直接掛鉤。首先督導(dǎo)會(huì)下到門店當(dāng)?shù)貛椭用松踢x址；同時(shí)，督導(dǎo)會(huì)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，了解當(dāng)?shù)啬笅氘a(chǎn)品的品牌、品種、價(jià)格以及當(dāng)?shù)氐南M(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣等等；在此基礎(chǔ)上，督導(dǎo)會(huì)指導(dǎo)加盟商設(shè)計(jì)門店的產(chǎn)品線，包括該賣什么價(jià)格檔次的產(chǎn)品、賣多少、什么時(shí)候賣、如何陳列；最后為加盟商量身定做設(shè)計(jì)一套開業(yè)方案，包括每一款產(chǎn)品銷售技巧、日常促銷活動(dòng)、ERP系統(tǒng)和POS機(jī)的使用、母嬰知識(shí)培訓(xùn)、會(huì)員的開發(fā)等。開業(yè)后，督導(dǎo)們還會(huì)頻繁下店給予調(diào)整和指導(dǎo)。

2008年9月2日，記者走進(jìn)店鋪，正好看到焦輝專心為一對(duì)年輕父母推薦服裝：“這個(gè)年紀(jì)的孩子非常好動(dòng)，建議您可以試一下這種款式比較寬松的。”“這個(gè)季節(jié)健康、時(shí)尚是流行元素，孩子可能會(huì)更喜歡這款?！薄瓝?jù)說在嬰達(dá)喜督導(dǎo)的培訓(xùn)下，焦輝不到一個(gè)月就成了顧客眼中的“母嬰知識(shí)專家”和“銷售專家”。

閑下來后，焦輝喜滋滋地告訴記者：“一開店，我就挨個(gè)兒往回龍觀附近社區(qū)的潛在客戶家投遞傳單，甚至直接給這些客戶打電話。當(dāng)時(shí)客戶們都很驚訝，問我怎么知道他們家里有小孩。其實(shí)我自己憑什么知道？之前公司就提供給我一份名單，上面有這些客戶的名字、地址和聯(lián)系方式。聽說公司跟一些家庭類知名雜志長(zhǎng)期合作，這是什么數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷?！闭f到這兒，焦輝靦腆一笑，“不過這些客戶后來都成了我的會(huì)員。大概有1000多人吧。幾乎每個(gè)人每個(gè)月都得來我這里買上千把百塊錢的東西?！?/p>

嬰達(dá)喜模式

憑借自己多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的實(shí)戰(zhàn)操作系統(tǒng)，嬰達(dá)喜總經(jīng)理朱鵬播將嬰達(dá)喜“一站式”門店的成功經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)確復(fù)制到加盟商的經(jīng)營(yíng)中，面向全國(guó)進(jìn)行特許加盟授權(quán)。短短一年半，其加盟店就發(fā)展到300多家。

這也得益于嬰達(dá)喜以“產(chǎn)品+服務(wù)”的會(huì)員制消費(fèi)體系為基礎(chǔ)，建立的特許加盟+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄模式。

一是產(chǎn)品，嬰達(dá)喜不僅與國(guó)內(nèi)外300多家母嬰產(chǎn)品供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，采用買斷生產(chǎn)線、廠家定向生產(chǎn)、OEM貼牌生產(chǎn)、全國(guó)集團(tuán)聯(lián)采、品牌高級(jí)等方式，將價(jià)格做到行業(yè)內(nèi)最低，同時(shí)陸續(xù)開發(fā)出嬰達(dá)喜自有專利的國(guó)內(nèi)第一件“抗菌除螨內(nèi)衣”、抗菌玩具、抗菌日常用品等具有高科技含量和品牌壁壘的自有品牌，進(jìn)一步樹立嬰達(dá)喜產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

二是服務(wù)，嬰達(dá)喜通過連鎖加盟模式迅速做到300多家實(shí)體門店，堪稱業(yè)內(nèi)規(guī)模最大。朱鵬播充分利用加盟商本地資源，不僅做到了雙贏，更利用門店的品牌影響力，將教育業(yè)的高端服務(wù)引進(jìn)到母嬰行業(yè)。如果成為嬰達(dá)喜會(huì)員，在門店里你不僅能夠?qū)崿F(xiàn)“一站式”購(gòu)物，接受嬰達(dá)喜店內(nèi)母嬰顧問的育嬰知識(shí)培訓(xùn)，更能享受嬰達(dá)喜推出的各項(xiàng)增值項(xiàng)目，諸如嬰兒泳療撫觸、嬰兒理發(fā)、月護(hù)服務(wù)、產(chǎn)后恢復(fù)等一系列人性化服務(wù)。

價(jià)格和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)使得嬰達(dá)喜門店“開一家火一家”。

2007年8月，朱鵬播又專門聘請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)人員制作目錄手冊(cè)，發(fā)送到潛在消費(fèi)群手中。只要撥通手冊(cè)內(nèi)提供的訂購(gòu)熱線，顧客便可以在家等著送貨上門――這是針對(duì)孕婦不方便出門購(gòu)物的DM直投目錄。而針對(duì)日益壯大的“80后媽咪”，嬰達(dá)喜目前已經(jīng)做了2000多個(gè)網(wǎng)店。這兩者反過來又促進(jìn)了門店銷售，讓加盟商無后顧之憂。

焦輝說，“剛開始的時(shí)候，我還猶豫我就這么3萬多塊錢，萬一老婆孩子有個(gè)急用什么的。但是沒想到2、3個(gè)月，我連本帶利全收回來了。下一步，我還想著上公司的一些增值項(xiàng)目呢?！本眠`的笑容綻放在他臉上。

正如朱鵬播所說，“這是一份愛的事業(yè)，我們和加盟商一起，滿懷著由衷的愛經(jīng)營(yíng)這份事業(yè)，我們也在這份事業(yè)中實(shí)現(xiàn)自己成功的夢(mèng)想?！?/p>

篇2

美容美發(fā)店

美容美發(fā)業(yè)女人的“錦繡工業(yè)”大有賺錢機(jī)會(huì)。女性買菜時(shí)可能會(huì)為了一兩塊錢而計(jì)較，但為了讓自己更美更漂亮，卻是花錢絕不手軟。尤其近年來，化妝護(hù)理、瘦身美容等觀念通過大眾媒體的猛烈宣傳攻勢(shì)，極大地激發(fā)了女人愛美的天望，也因此拉動(dòng)了女性美容工業(yè)的興起。高額利潤(rùn)、龐大的市場(chǎng)和每年難以計(jì)數(shù)的美容新產(chǎn)品、高科技護(hù)理儀器、高科技瘦身設(shè)備等的問世，為美容行業(yè)帶來了巨大的商機(jī)。

母嬰保健中央

80年后的一代在任何領(lǐng)域都有立異意識(shí)，對(duì)傳統(tǒng)的“坐月子”習(xí)慣也在改革，所以該中央做為新生事務(wù)，正在被接受，并有很大的發(fā)展空間，項(xiàng)目主要為妊婦產(chǎn)前產(chǎn)后咨詢服務(wù)，嬰幼兒早期智力開發(fā)，進(jìn)行月嫂培訓(xùn)，制定公道的產(chǎn)后配餐，匡助產(chǎn)婦身體保健等服務(wù)項(xiàng)目。選址最好在在婦嬰病院四周，還要有優(yōu)質(zhì)的月嫂若干名，總投資2萬元，半年收回投資。這種也可以在網(wǎng)上開店，也就是網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)都可以。

速記服務(wù)公司

跟著海內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，越來越多的場(chǎng)合開始依靠于電腦速記，會(huì)議、審訊、網(wǎng)站訪談等均需要及時(shí)地進(jìn)行文字記實(shí)、處理。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國(guó)每各類會(huì)議達(dá)上萬場(chǎng)，假如其中的30%有速記需求，就會(huì)是一個(gè)非常巨大的市常經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼叫專業(yè)的速記服務(wù)。

在國(guó)外，速記經(jīng)歷了手寫速記—機(jī)械速記—電腦速記的過程，速記市場(chǎng)化已有幾十年的歷史。拿美國(guó)為例，美國(guó)以前每個(gè)州、每個(gè)城市都有“抄寫所”，這些抄寫所專門為政府部分提供專門的速記服務(wù)，他們上到總統(tǒng)，下到各州州長(zhǎng)，都有專門的速記職員。到了后來，一些供職于政府部分的速記人才看到速記服務(wù)市場(chǎng)潛力巨大，于是紛紛自立門戶，成立了專門做會(huì)議記實(shí)的會(huì)議服務(wù)公司。因?yàn)槭袌?chǎng)需求大、服務(wù)專業(yè)化，良多會(huì)議公司都經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，里面的速記人才的收入也倍增，良多人更進(jìn)入“金領(lǐng)階層”。

與手工藝培訓(xùn)一樣，烹飪培訓(xùn)班同樣可知足都市白領(lǐng)的多方面需求。參加烹飪培訓(xùn)，既可以自己動(dòng)手做飯，降低糊口本錢，也為自己預(yù)備了一條開特色餐飲店的退路。

手工制作雜貨鋪

目前，在各大中小城市專賣店、大百貨店大行其道的今天，假如獨(dú)出心裁地開一家雜貨鋪，進(jìn)一批價(jià)廉物美的各式各樣手工制作的貨物，不僅能用古色古香的小飾品和手工藝品刺激一部門年輕人對(duì)古老和個(gè)性的張望，也能勾起一部門中老年人對(duì)天然和田園糊口的回憶與遙想。定能在同類行業(yè)中出奇制勝，備受消費(fèi)者的輕睞。對(duì)于很多都市人來說，“雜貨鋪”是一個(gè)塵封已久的歷史名詞，它讓我們想起了祖輩人日常糊口中的購(gòu)物場(chǎng)景。

便利店

便利商店與大型超級(jí)市場(chǎng)比擬，固然在規(guī)模上有些“小兒科”，但因?yàn)榻?jīng)營(yíng)商品以日常糊口用品為主，而且具有營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)、利便居民購(gòu)物的特點(diǎn)，而為越來越多的人所接受。在上海、北京和深圳等地，便利商店發(fā)展迅速，有些日營(yíng)業(yè)額可高達(dá)萬元以上。便利商店目前還處于起步階段，便利店的市場(chǎng)容量目前在我國(guó)還遠(yuǎn)未飽和，便利店還有很大的發(fā)展空間。種種跡象表明，服務(wù)多元化的便利店，即除日常糊口用品的零售外，還兼營(yíng)其他業(yè)務(wù)，如洗衣接收、快遞等便民服務(wù)項(xiàng)目，將是我國(guó)大多數(shù)地區(qū)下一階段零售業(yè)發(fā)展的重心，很有發(fā)展遠(yuǎn)景。

電腦維護(hù)

金融危機(jī)下，越來越多的家庭與企業(yè)暫時(shí)削減了購(gòu)買計(jì)劃，對(duì)電腦的硬件進(jìn)級(jí)與維護(hù)的需要不斷增加。假如有專業(yè)技術(shù)上風(fēng)，可提供此方面的專業(yè)服務(wù)。

創(chuàng)業(yè)書籍銷售

在新增的創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中，很大一部門是初次創(chuàng)業(yè)，缺少相關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)創(chuàng)業(yè)所需的書籍和資料存在著不小的需求。適合創(chuàng)業(yè)者的書籍主要有以下幾種：營(yíng)銷類、治理類、技術(shù)類、勵(lì)志類等。假如貨源充足，可開一家專門的創(chuàng)業(yè)書店。

服裝店

服裝批發(fā)零售對(duì)于資金少的創(chuàng)業(yè)者而言，開家服裝零售店以完成原始資金的積累，是邁向成功的第一步。而有一定資金量的創(chuàng)業(yè)者，可以開辦小公司，做服裝出產(chǎn)商的銷售代辦，或進(jìn)入服裝批發(fā)市場(chǎng)。投資服裝批發(fā)市場(chǎng)有以下幾個(gè)上風(fēng)：批發(fā)市場(chǎng)的攤位是固定的，省去了創(chuàng)業(yè)者的裝修投資；服裝攤位會(huì)萃，客源豐碩，也輕易從其他攤位的同行身上學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)。但是競(jìng)爭(zhēng)是必定存在的，所以銷售壓力大是在批發(fā)市場(chǎng)投資攤位的一大難點(diǎn)。

篇3

Y公司最近幾個(gè)月的銷售會(huì)議，總會(huì)討論同一個(gè)話題：市場(chǎng)疲軟。

客戶的態(tài)度很可怕：愛做不做、無所謂。這正應(yīng)了銷售總監(jiān)在培訓(xùn)中常說的話：談判中最厲害一招，無欲則剛。業(yè)務(wù)員們說，現(xiàn)在客戶用這一招對(duì)付我們，毫無辦法。

這幾乎是所有市場(chǎng)帶來的反饋，月度銷售回款也每況愈下。

其實(shí)，公司總經(jīng)理徐總最明白其中問題。

他一手推行的“廠家門店戰(zhàn)略合作模式”已經(jīng)為時(shí)三年，這種繞開渠道、直插終端的模式，幫助公司達(dá)到巔峰之后，問題集中顯現(xiàn)，勢(shì)頭急轉(zhuǎn)直下。

直插終端，換來跑馬圈地

三年前，Y公司開始直接砍掉經(jīng)銷商，采取直供門店的戰(zhàn)略合作模式，價(jià)格抄底，低價(jià)沖擊，迅速搶占市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)這樣做的思路具有很強(qiáng)的前瞻性：作為后起品牌，要想勝出，一定要在戰(zhàn)略上戰(zhàn)勝對(duì)手。在縣級(jí)市場(chǎng)上，對(duì)手們已經(jīng)對(duì)經(jīng)銷商優(yōu)化了兩三茬，我們?cè)偃グl(fā)展經(jīng)銷商，只能撿別人扔掉的芝麻，你靠什么超越？

別人做加法，我們就要做乘法。必須以速度沖擊規(guī)模，做出產(chǎn)能做出體量，擠掉對(duì)手。

“工廠門店戰(zhàn)略合作”，是怎么操作的呢？

Y公司直接砍掉以前經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)，節(jié)省出20%的利潤(rùn)空間；而且還砍掉母嬰店的大半利潤(rùn)，從原來的40%砍到15%，再抽出了25%的空間。

兩個(gè)環(huán)節(jié)總共擠出來了45%的空間，給誰呢？

直接讓利消費(fèi)者！

砍掉經(jīng)銷商，砍掉母嬰店的大半利潤(rùn)，這生意還做不做了？做，不光要做，還要打破行規(guī)地收取門店的保證金來做！

終端客戶們一開始也都瞪大了眼睛：你們是不是瘋了！

終端門店真的能接受嗎？

這種方式真的能達(dá)到預(yù)想的高速發(fā)展嗎？

結(jié)果證明，市場(chǎng)是接受的。

下面是業(yè)務(wù)人員讓店老板乖乖就范的理由：

客戶：你知道我做一款產(chǎn)品要多少利潤(rùn)嗎？40%，沒有這個(gè)點(diǎn)數(shù)，咱們不要談了。

業(yè)務(wù)員的應(yīng)對(duì)如下：

1.以前這地方只有你一家店，不到兩年時(shí)間，現(xiàn)在開了八家店。僧多粥少，每個(gè)人都吃不飽，都拼命打價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)越做越薄，你靠什么打敗其他門店？

2.母嬰店食品量最大的是奶粉，消費(fèi)者的品牌意識(shí)極強(qiáng)。而用品量最大的是尿布，消費(fèi)者的品牌觀念強(qiáng)嗎？一片試用裝就能搞定一個(gè)客戶，消費(fèi)者的需求無非兩點(diǎn)：質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格便宜。我們這里（三、四線城市）的消費(fèi)者毫無品牌忠誠(chéng)度，價(jià)格決定購(gòu)買，而品牌雜亂無章。至少我們的產(chǎn)品質(zhì)量，你是永遠(yuǎn)不用懷疑的！

3.我們公司和你的門店遇到的問題是一樣的。沒有更好的賺錢思路，沒有更好的競(jìng)爭(zhēng)策略，想做大做強(qiáng)幾乎沒有可能。因此我們采取了“工廠戰(zhàn)略門店合作模式”的營(yíng)銷策略，一個(gè)月時(shí)間在河南開發(fā)合作直供門店300家，有的門店我們單一品牌單月銷量超過了40萬元，是你現(xiàn)在的幾十倍。

怎么做到的？

道理很簡(jiǎn)單，我們質(zhì)量過得去，價(jià)格便宜。外面賣25元一包的產(chǎn)品，我們賣12.5元。一件貨12包，我們就可以讓消費(fèi)者節(jié)約150元。

4.您有多少利潤(rùn)呢？您賺15%。但是，高品質(zhì)超低價(jià)位產(chǎn)品，能為合作門店快速積累人氣，這些新增的會(huì)員，才是你真正的寶貴資源。想一想你現(xiàn)在才有多少會(huì)員？

而且，你是這個(gè)鎮(zhèn)上的獨(dú)家，只要?jiǎng)e人還是從經(jīng)銷商手上拿貨，都會(huì)被你賣死。同時(shí)，你拿了貨以后，我們會(huì)派推廣人員協(xié)助推廣，二送一，一送一。而別人只能十送一。這個(gè)時(shí)候，別人店里面的消費(fèi)者就會(huì)到你店里買東西，他們帶來的連帶銷售這筆賬你不難算吧？

你再設(shè)想一下，如果你對(duì)面的這家門店做了我們的產(chǎn)品，在門口天天做活動(dòng)，二送一，價(jià)格比你低40%，你的同類產(chǎn)品還能賣得動(dòng)嗎？你店里的會(huì)員會(huì)不會(huì)到對(duì)面看看，領(lǐng)一片試用裝或者買幾包，順便再買點(diǎn)奶粉或其他的？

就這樣，先易后難，以點(diǎn)帶面，不到兩年時(shí)間，Y公司拓展了1000多家門店。

彼時(shí)，當(dāng)別的企業(yè)還在到處發(fā)展經(jīng)銷商的時(shí)候，Y企業(yè)銷售人員在那里偷笑，因?yàn)樗麄冊(cè)诮K端徹底攔截了。

Y企業(yè)的零售價(jià)，基本上就是其他企業(yè)的經(jīng)銷商的進(jìn)貨價(jià)。低價(jià)沖擊，所到之處，把市場(chǎng)沖懵了。很多企業(yè)的渠道客戶的銷量都在下滑。

兩年時(shí)間里，Y企業(yè)實(shí)現(xiàn)了數(shù)倍增長(zhǎng)，市場(chǎng)地位之強(qiáng)勢(shì)，快速達(dá)到巔峰。

但現(xiàn)在呢？

你搞終端攔截？對(duì)手玩反攔截

回到了現(xiàn)實(shí)中。兩年多過去了，消費(fèi)者在變化，市場(chǎng)也發(fā)生了變化。

Y公司發(fā)展的門店老板發(fā)現(xiàn)，自己盡管受益于Y產(chǎn)品，但并沒能像Y公司說的那樣“打敗對(duì)面的門店”。

而且，Y公司也快速成了眾矢之的。競(jìng)品們集中對(duì)店老板展開了一次又一次的洗腦。

比如：你賣Y產(chǎn)品只有15%的利潤(rùn)？你是Y公司的搬運(yùn)工啊，你房租不要錢啊，員工不要錢啊，我們給你45%的利潤(rùn)，你一天賣1000元，可以賺450元，你賣Y產(chǎn)品，要賣3000元才能賺這么多啊。

再如：Y產(chǎn)品可以用來吸引眼球，但你開店就是要做高端消費(fèi)者，有錢人的錢才好賺。所以，買便宜的，可以選Y；買好的，可以選我的。

……

門店老板們的防線很快被攻破。

翻臉不認(rèn)人的小門店屢見不鮮：客人進(jìn)店，猛推高毛利產(chǎn)品，Y產(chǎn)品非點(diǎn)名不銷售，只用于帶貨。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品只能依靠老客戶的點(diǎn)名購(gòu)買的時(shí)候，地位一定是越來越危險(xiǎn)了。

現(xiàn)在，伴隨著問題日益暴露，難題越聚越多，模式的短板也變得更清晰了：因?yàn)閅價(jià)格抄底，沒有任何利潤(rùn)空間去做導(dǎo)購(gòu)員提成，沒有空間持續(xù)去做買贈(zèng)拉動(dòng)，更沒有空間去做有獎(jiǎng)陳列……

你玩不起，對(duì)手們玩得起。

你當(dāng)初直插終端，認(rèn)為成功地把所有的對(duì)手?jǐn)r截于終端之外，而現(xiàn)在你發(fā)現(xiàn)，對(duì)手還可以反攔截，把你攔截于貨架和導(dǎo)購(gòu)之外。

都是跳水，別人十米臺(tái)跳下來，翻滾姿勢(shì)就是漂亮。而我們一米臺(tái)跳下去，扭身的空間都沒有，你說怎么跳？

回到Y(jié)公司最近幾個(gè)月的銷售月會(huì)上。

每次的銷售月會(huì)都會(huì)開展“思想占領(lǐng)銷售”的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容很明了：為何有的市場(chǎng)疲軟，而有的市場(chǎng)還是在增長(zhǎng)的？核心是因?yàn)槟愕目蛻舯粚?duì)手占領(lǐng)了思想高地！

培訓(xùn)課程也是生動(dòng)有趣的，面對(duì)客戶的話術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，面對(duì)客戶的動(dòng)作套路化，面對(duì)客戶威逼利誘的手段多樣化。

但前線的業(yè)務(wù)人員一次次沖下市場(chǎng)，一次次敗興而歸，市場(chǎng)疲軟依舊不改。

部分經(jīng)驗(yàn)老到的銷售人員、銷售主管人員，普遍心存懷疑――真的是因?yàn)槲覀儧]有占領(lǐng)客戶的思想嗎？其他市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，真的是因?yàn)槲覀儗?duì)客戶的大腦的占領(lǐng)水平超越了競(jìng)品嗎？

小步快跑式改良

三個(gè)月過后，一場(chǎng)更高層的銷售戰(zhàn)略會(huì)議召開了。幾位高管秉燭夜談，希望在反思中找到突破口。

總經(jīng)理本人很清楚當(dāng)前的市場(chǎng)局勢(shì)，因?yàn)檫@正是三年前所定的戰(zhàn)略結(jié)果。

前期市場(chǎng)定位找準(zhǔn)了藍(lán)海戰(zhàn)略，公司大張旗鼓快速擴(kuò)張，但速度制勝帶來的結(jié)果是一味求快，根基不深，配套的維護(hù)和管理并沒有跟上市場(chǎng)節(jié)奏，欲速則不達(dá)。

比如，市場(chǎng)管控竄貨沒有發(fā)狠嚴(yán)抓，團(tuán)隊(duì)人員激增后管控力度減弱，市場(chǎng)推廣和市場(chǎng)維護(hù)的工作沒能跟上，導(dǎo)致老客戶死亡率太高。

再如，砍掉經(jīng)銷商，價(jià)格優(yōu)勢(shì)確實(shí)出來了，但我們失去了經(jīng)銷商對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)、鋪市及囤貨，造成了當(dāng)今市場(chǎng)現(xiàn)狀。

一旦我們開拓網(wǎng)點(diǎn)的速度放緩，市場(chǎng)一下也就失去了后勁。品牌成長(zhǎng)需要時(shí)間，品牌與消費(fèi)者建立信任度需要時(shí)間，市場(chǎng)培育也需要時(shí)間。

Y企業(yè)在做出上述反思和總結(jié)之后，提出了戰(zhàn)略糾偏的新舉措：夯實(shí)基礎(chǔ)。

1.推行點(diǎn)線面戰(zhàn)略推廣模式。

新購(gòu)?fù)茝V車20臺(tái)，增加市場(chǎng)推廣人員100人，組成推廣小分隊(duì)若干，直接進(jìn)行終端絞殺。

很多門店一場(chǎng)活動(dòng)能夠賣到六七萬元，推廣小分隊(duì)不光是賣貨，還要主動(dòng)出擊，在小區(qū)或鎮(zhèn)上搜集準(zhǔn)客戶的電話號(hào)碼，預(yù)約消費(fèi)者來參加抽獎(jiǎng)、游戲等活動(dòng)，在賣貨的同時(shí)把品牌植入人心。

很多門店老板，在一次推廣活動(dòng)以后，高興地向業(yè)務(wù)員反映：新會(huì)員又增加了幾十人，真是不得了！

這樣的活動(dòng)效果也正應(yīng)了當(dāng)初幾位高管的設(shè)想，高費(fèi)用的推廣投入，不是一場(chǎng)活動(dòng)賣多少貨，而是培育市場(chǎng)、宣傳品牌、新增消費(fèi)者。

推廣活動(dòng)增強(qiáng)了店老板的忠誠(chéng)度。道理很明顯，你能幫我致富，我愿意跟隨。同時(shí)，此前一些市場(chǎng)上三心二意的客戶，Y企業(yè)也展開救治：你不認(rèn)真賣我產(chǎn)品，我就選擇其他門店合作，而且三臺(tái)推廣車在這里做一個(gè)星期的推廣，把市場(chǎng)做起來再撤！你要不要嘗嘗苦果？

2.增加新品，新品對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的補(bǔ)充，也有效制約了客戶對(duì)企業(yè)的反控。

3.在新市場(chǎng)或者推廣力度衰減的部分區(qū)域，導(dǎo)入經(jīng)銷商模式，彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足，解決消費(fèi)者購(gòu)買不便的困擾。

針對(duì)新增的經(jīng)銷商群體，銷售人員協(xié)助下鄉(xiāng)做網(wǎng)點(diǎn)、做推廣，短短3個(gè)月，新增的經(jīng)銷商群體為企業(yè)銷量的增長(zhǎng)貢獻(xiàn)了不少。

導(dǎo)入經(jīng)銷商模式，與原有直插終端的模式相融合。這既是Y公司對(duì)當(dāng)前模式的改良和糾偏，也是Y公司今后重點(diǎn)探索的方向之一。

Y公司之所以重新導(dǎo)入經(jīng)銷商模式，也和其對(duì)手B公司有關(guān)。

渠道為王的堅(jiān)持者，也面臨小刀割肉的痛

Y公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司，它一直堅(jiān)持“渠道為王”的模式。

B企業(yè)在各渠道環(huán)節(jié)利潤(rùn)分配合理，扶持經(jīng)銷商及零售商與廠家共同發(fā)展，有嚴(yán)格的價(jià)格維護(hù)體系及客戶管控體系，誰敢破壞體系，就拿誰開刀，不管你做多大。

同時(shí)，他們的渠道全部下沉到縣城，網(wǎng)點(diǎn)遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每個(gè)實(shí)力經(jīng)銷商都配有1到3名廠家駐地業(yè)代。一個(gè)100萬人口的縣城，他們的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)要求不低于100家。因此，他們的產(chǎn)品隨處可見、隨手可得。

他們很細(xì)心地培育著市場(chǎng)，像一個(gè)出色的花匠，小心呵護(hù)著花木的成長(zhǎng)。陳列、海報(bào)、出樣、促銷執(zhí)行等等，一心一意地做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作。他們的市場(chǎng)維護(hù)人員更多，終端掌控能力也很強(qiáng)。

他們的付出得到了回報(bào)，經(jīng)過兩三年時(shí)間的市場(chǎng)培養(yǎng)，經(jīng)銷商數(shù)量和零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不斷隨著版圖的擴(kuò)容而擴(kuò)大，銷售規(guī)模也在如此滾動(dòng)。

有一組Y公司和B公司的數(shù)據(jù)可以對(duì)比看看：Y企業(yè)年銷售額100萬元以上的客戶，在全國(guó)不超過20家，200萬元以上的客戶不超過10家。B企業(yè)的200萬元以上的客戶就有100多家。

行業(yè)內(nèi)的新生對(duì)手很多，但他們沒有經(jīng)銷商，似乎就沒有根基，大浪淘沙，行業(yè)洗牌時(shí)，他們?nèi)绺∑?，一洗就走。B公司卻定力十足。

B企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力上面。

新上市的新品，仿佛如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開一樣，一夜的時(shí)間，新品海報(bào)就可以貼滿全國(guó)的零售網(wǎng)點(diǎn)門前。這是他們的速度。

但隨著時(shí)間推移，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越厲害，價(jià)格之戰(zhàn)越來越激烈的時(shí)候，他們也受到了強(qiáng)烈的沖擊。

一樣的產(chǎn)品，競(jìng)品比自己低30%，消費(fèi)者依然傾向于選擇實(shí)惠產(chǎn)品；

一些雜牌高額利潤(rùn)讓他們的經(jīng)銷商和零售網(wǎng)點(diǎn)也在慢慢變心，他們的產(chǎn)品和Y產(chǎn)品一樣，也面臨著成為“帶貨產(chǎn)品”的待遇；

和Y產(chǎn)品類似，B產(chǎn)品更難降價(jià)，能夠擠出來的利潤(rùn)空間同樣有限，缺少利潤(rùn)空間同樣缺少操作手法的騰挪空間。

他們同樣是在苦苦堅(jiān)持，尋找突破口。

他們的買贈(zèng)力度和推廣力度也在不斷加大，同時(shí)還在積極地開發(fā)新品，通過新品來阻擊對(duì)手，但整體效果并不明顯。

B公司堅(jiān)持渠道為王，不也是面臨著小刀割肉刀刀痛的結(jié)局？所以，Y公司決定，不會(huì)放棄自己的直插終端的模式，也不會(huì)像B公司那樣全部走經(jīng)銷商模式，而是嘗試著讓二者融合。

快跑，需要增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)保駕！

點(diǎn)評(píng)人：段文智

如何增長(zhǎng)？如何高速增長(zhǎng)？這是每個(gè)營(yíng)銷管理者面對(duì)的首要問題。

渠道、促銷和產(chǎn)品是拉動(dòng)增長(zhǎng)的三駕馬車，其中渠道和促銷是最容易在短期內(nèi)被政策影響的。但日益明顯的現(xiàn)實(shí)是，單純靠渠道和促銷的增長(zhǎng)格局，也就是靠資源投放的擴(kuò)張性增長(zhǎng)，不可能成為無限期拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的動(dòng)力。

渠道操作，不論是直插終端（Y公司），還是渠道為王（B公司），增長(zhǎng)均受到兩方面夾擊：一是渠道利潤(rùn)分配越來越困難，隨著競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，價(jià)格或者抄底，或者被透明，渠道環(huán)節(jié)吞噬了大把的真金白銀，而一旦資源少了，養(yǎng)活渠道和企業(yè)大批人馬就會(huì)成為問題；二是掙錢越來越困難，因?yàn)槔麧?rùn)越來越薄且競(jìng)爭(zhēng)激烈。這必然意味著，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，企業(yè)的增長(zhǎng)模式必須升級(jí)。

增長(zhǎng)模式怎樣升級(jí)？

很多企業(yè)開出的藥方是，增加網(wǎng)點(diǎn)開拓和推廣力度，以及渠道基礎(chǔ)建設(shè)。但這是建立在渠道還有較大空間的預(yù)期之上的。事實(shí)上，隨著渠道紅利的減少，許多品牌正面臨著渠道開發(fā)接近瓶頸的問題。

于是，許多行業(yè)的生存關(guān)鍵就是不斷地去尋找新客戶，并保持住新客戶的使用率，以及老客戶的口碑介紹。如果不注重客戶體驗(yàn)，只在價(jià)格上動(dòng)手，恐怕會(huì)逼走很大一部分顧客。

在嬰童行業(yè)，消費(fèi)者更注重的是性價(jià)比、品牌、體驗(yàn)和口碑效應(yīng)，而不是單純的價(jià)格折扣，以及依賴渠道去吆喝。

而過分依賴“開拓渠道去保障增長(zhǎng)”的方式，只會(huì)扭曲了增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)。這種扭曲的一個(gè)集中體現(xiàn)就是，增長(zhǎng)極度地依賴資源比拼，否則就難以為繼。

這正是Y、B公司的困境。價(jià)格抄底，經(jīng)銷商、零售終端不買賬，為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，上推廣車和推廣隊(duì)伍，這不僅會(huì)導(dǎo)致推廣和服務(wù)隊(duì)伍快速膨脹，而且推廣效果也會(huì)逐步下滑，在門店前很快就會(huì)失去吸引力。

最可怕的是，為了增長(zhǎng)，還得不斷加強(qiáng)這種扭曲了的增長(zhǎng)模式。可以想象，資源拼不起的那一天，就是掉的那一天。

因此，升級(jí)的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，渠道成員合作關(guān)系的調(diào)整，加強(qiáng)顧客品牌黏性的高效結(jié)合。總之，是可以帶來持續(xù)增長(zhǎng)的方向。

一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整要有層次感

1.產(chǎn)品群內(nèi)部功能定位，有高毛利產(chǎn)品，也有價(jià)格抄底產(chǎn)品，并選擇幾種高毛利產(chǎn)品作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，培養(yǎng)成高端產(chǎn)品，以提成、返點(diǎn)等方式激勵(lì)渠道成員和企業(yè)一線人員，養(yǎng)活渠道和營(yíng)銷人員，用低毛利產(chǎn)品去狙擊對(duì)手，去沖擊市場(chǎng)，而不是全線底價(jià)操作。

2.產(chǎn)品內(nèi)部推廣要有層次，什么產(chǎn)品可以特價(jià)，什么產(chǎn)品可以綁贈(zèng)卻不可以動(dòng)價(jià)格，哪些產(chǎn)品可以聯(lián)合推廣，等等。

3.比如還可以開拓子品牌，進(jìn)行價(jià)位、促銷、渠道的有效區(qū)隔。

二、渠道調(diào)整，可以變“經(jīng)銷商制”為“聯(lián)合經(jīng)銷”

在品牌多、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的今天（在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，即便品牌集中度極高的行業(yè)，依然有打著新模式的新創(chuàng)品牌突如其來），沒有掌控籌碼，模式再好，資源再多，到頭來也不是你的。或許無力于改變?nèi)赖暮献髂Ｊ?，但在核心區(qū)域的核心門店推行互持股權(quán)，也不是不可能的。

三、加強(qiáng)顧客黏性

拿嬰童行業(yè)來說，可選擇部分基礎(chǔ)好的門店，通過陳列、產(chǎn)品知識(shí)、育嬰講座等加強(qiáng)顧客體驗(yàn)，同時(shí)可以通過邀請(qǐng)老師，舉辦會(huì)議營(yíng)銷，而不是價(jià)格直接抄底。終端面對(duì)企業(yè)擁有話語權(quán)，但終端的話語權(quán)掌握在誰手里？掌握在顧客手中。

在縣級(jí)市場(chǎng)上，對(duì)手們已經(jīng)對(duì)經(jīng)銷商優(yōu)化了兩三茬，我們?cè)偃グl(fā)展經(jīng)銷商，只能撿別人扔掉的芝麻，你靠什么超越？

別人做加法，我們就要做乘法。必須以速度沖擊規(guī)模，做出產(chǎn)能做出體量，擠掉對(duì)手。

篇4

遍地開花的寶寶店挑起的亂價(jià)行為自然是千夫所指，但傳統(tǒng)市場(chǎng)又對(duì)寶寶店專業(yè)的母嬰銷售服務(wù)搶走越來越多的顧客忌羨不已，而廠家本以為找到與超市抗衡的新渠道，卻突然間發(fā)現(xiàn)寶寶店再也沒有壁壘，任何品牌都可以憑借高利潤(rùn)輕易進(jìn)入并搶走自己的份額，同時(shí)又果斷拿在當(dāng)?shù)亟⑵鹗袌?chǎng)基礎(chǔ)的老品牌以近乎出廠價(jià)的超低價(jià)大肆砸價(jià)搶客源，肆意竄貨，短時(shí)間內(nèi)毀掉廠家多年建立的市場(chǎng)秩序，導(dǎo)致寶寶店和傳統(tǒng)渠道銷量雙雙下滑；以徐州地區(qū)某一線品牌一重點(diǎn)縣級(jí)市場(chǎng)為例，4、5月份市場(chǎng)淡季尚能月銷四五十萬元，向?qū)殞毜耆驿佖浐蟮搅?0、11月份市場(chǎng)旺季經(jīng)銷商卻銷不到20萬元。做銷售的都清楚，廠家要銷量很容易，有一個(gè)能夠持續(xù)產(chǎn)生銷量的市場(chǎng)需要付出艱辛努力來維護(hù)提升。對(duì)于寶寶店渠道，不做當(dāng)然是違背市場(chǎng)規(guī)律也不可能，那么該怎樣做才能既開拓寶寶店渠道，又整體提升市場(chǎng)銷量呢？首先通過與傳統(tǒng)渠道的比較分析一下寶寶店的性質(zhì)：

老板 價(jià)格 專業(yè)服務(wù) 顧客關(guān)系管理 采購(gòu)渠道

傳統(tǒng)渠道 年齡偏大，文化素質(zhì)低，脫離年輕一代消費(fèi)群。 靈活，低價(jià)銷售。 差 初級(jí)的手抄本式管理。 靈活

超市 專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理管理，緊扣消費(fèi)潮流。 相對(duì)穩(wěn)定，高價(jià)銷售。 缺乏 須通過廠家促銷。 相對(duì)穩(wěn)定，通過采購(gòu)合同向固定供應(yīng)商采購(gòu)。

寶寶店 普遍年輕，有一定文化素質(zhì)，善于做年輕人的生意。 靈活，低價(jià)銷售。 好 自有CRM數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息化管理。 靈活采購(gòu)，采購(gòu)合同往往不具備約束力。

由此可以看出，寶寶店其實(shí)就是超市和傳統(tǒng)渠道的一個(gè)“雜交品種”，具備天生的優(yōu)勢(shì)。并由此總結(jié)出事關(guān)廠家市場(chǎng)操作的寶寶店渠道特征：

1、老板“身出名門”，素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能高，要求廠家業(yè)務(wù)具備更高的業(yè)務(wù)談判能力。

與傳統(tǒng)夫妻老婆店土生土長(zhǎng)的小老板相比，寶寶店老板基本上來自原各級(jí)廠家業(yè)務(wù)人員甚至促銷員，大小超市的采購(gòu)經(jīng)理或其他經(jīng)營(yíng)人員，很顯然，這些人變身為寶寶店老板后自然對(duì)廠家銷售政策及市場(chǎng)操作方式了若指掌，洞悉地區(qū)內(nèi)及周邊各種供貨渠道，伺機(jī)獵取最低價(jià)貨源。因此，缺乏訓(xùn)練的廠家業(yè)務(wù)和經(jīng)銷商如果還用對(duì)付傳統(tǒng)渠道的老一套方法來與“身出名門”的寶寶店老板來談判，無非班門弄斧，各種銷售政策被其一股腦的掏光，還得眼睜睜的看其明著或暗著大肆串貨，將區(qū)域價(jià)格體系砸的一塌糊涂，結(jié)果是興高采烈撲上來，灰頭土臉敗下去，留下一個(gè)爛攤子。

2、在經(jīng)營(yíng)上“”，使廠家各個(gè)擊破的“制勝法寶”突然間失靈。

寶寶店在經(jīng)營(yíng)形態(tài)上分地區(qū)或全國(guó)連鎖直營(yíng)店，地區(qū)或全國(guó)連鎖加盟店，個(gè)體單店，由于寶寶店靈活的經(jīng)營(yíng)方式，前者發(fā)展遲緩，后兩者是市場(chǎng)主流；因此寶寶店在經(jīng)營(yíng)上是“”，對(duì)于各品牌價(jià)格、銷售費(fèi)用、促銷資源等信息相互聯(lián)通，即使個(gè)體寶寶店，也因其老板原有的廣泛業(yè)務(wù)關(guān)系和采購(gòu)渠道關(guān)系相互串聯(lián)在一起；廠家業(yè)務(wù)對(duì)A鄉(xiāng)鎮(zhèn)一家寶寶店談判一項(xiàng)銷售推廣政策，到了相隔上百公里的B鄉(xiāng)鎮(zhèn)寶寶店，還沒談人家已經(jīng)知道了，并以自己銷量比別人大要挾更大的銷售推廣政策，回頭可能A鄉(xiāng)鎮(zhèn)的寶寶店又不干了，使廠家業(yè)務(wù)疲于奔命，事倍功半。

3、在采購(gòu)渠道上，寶寶店以日用百貨為主的采購(gòu)渠道與傳統(tǒng)終端食品部門的采購(gòu)渠道迥異，使得傳統(tǒng)經(jīng)銷商失去對(duì)寶寶店渠道的掌控力。

傳統(tǒng)終端對(duì)于食品的采購(gòu)需求在其經(jīng)營(yíng)中占據(jù)最大比重，而奶粉只是其相對(duì)重要的一部分，傳統(tǒng)渠道下的經(jīng)銷商往往經(jīng)銷各類食品、飲料和奶粉，對(duì)一家門店供應(yīng)數(shù)個(gè)品牌的食品，因此經(jīng)銷商對(duì)傳統(tǒng)終端的客情長(zhǎng)期穩(wěn)定并且能夠通過集中供應(yīng)制衡終端；寶寶店以經(jīng)營(yíng)孕嬰日用百貨為主，除奶粉等嬰幼兒輔食外幾乎不賣其他食品，因此寶寶店的采購(gòu)具備以下兩個(gè)重要特征：

（1）寶寶店日用百貨的采購(gòu)以批發(fā)市場(chǎng)為主，客觀上為寶寶店提供了順帶的串貨機(jī)會(huì)；

（2）傳統(tǒng)食品經(jīng)銷商與寶寶店客情關(guān)系較少，對(duì)其基本無制衡力。

4、寶寶店獨(dú)占顧客資料，而傳統(tǒng)渠道可以和廠家共享客戶資料從而阻止顧客流失。

在傳統(tǒng)渠道操作中，傳統(tǒng)終端不具備顧客關(guān)系管理能力，廠家通過設(shè)置專職或者流動(dòng)促銷參與對(duì)顧客的直接維護(hù)，從而累積老客戶、攔截新客戶，具備掌握顧客流向的能力；而寶寶店的奶粉顧客同時(shí)也是其店內(nèi)其他所有商品的顧客，因此寶寶店決不允許廠家掌握其顧客資料，并運(yùn)用其CRM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的管理。所以，按照傳統(tǒng)方式對(duì)寶寶店上專職促銷或者流動(dòng)促銷基本不起任何作用，避免不了顧客被任意轉(zhuǎn)換到高毛利品牌。

當(dāng)超市渠道興起時(shí)，如大浪淘沙般淘汰批發(fā)市場(chǎng)，而今寶寶店渠道興起，又是對(duì)市場(chǎng)的一次變革，適者生存的自然法則永遠(yuǎn)正確，正確認(rèn)識(shí)寶寶店渠道在市場(chǎng)中的作用并且具備操作能力的老牌廠家才能繼續(xù)在市場(chǎng)中生存，新興品牌也能夠順勢(shì)而起，奪取市場(chǎng)。寶寶店渠道即統(tǒng)一存在于整體市場(chǎng)中，又要用“獨(dú)特”方式來操作，根據(jù)寶寶店的渠道特征以及在整個(gè)市場(chǎng)中的地位，通過以下途徑來進(jìn)行操作：

1、寶寶店渠道與傳統(tǒng)超市渠道的統(tǒng)一管理

寶寶店渠道是整個(gè)市場(chǎng)中的一部分，不可能取代超市等其他渠道的作用，兩者在市場(chǎng)中的作用對(duì)比如下：

市場(chǎng)份額 廠家掌控力 供貨渠道 新品進(jìn)入 銷量起伏

寶寶店 上升 弱 隨意 易 大

超市 下降 強(qiáng) 穩(wěn)定 難 小

首先必須正確認(rèn)識(shí)寶寶店渠道在整體市場(chǎng)中的地位和作用，才能制定出操作寶寶店渠道的策略并給予相應(yīng)銷售資源。某廠家對(duì)寶寶店渠道從原銷售渠道中獨(dú)立進(jìn)行管理，結(jié)果傳統(tǒng)渠道投入費(fèi)用劇增而不見銷量增長(zhǎng)，費(fèi)用投入的目的只是為了拉回自有客戶，并且相互之間進(jìn)行惡性砸價(jià)，所到之處價(jià)格體系一塌糊涂，串貨橫飛，整體市場(chǎng)滑坡。兩者關(guān)系管理做到以下三點(diǎn)：

（1）寶寶店渠道與超市渠道供貨渠道必須統(tǒng)一，即一個(gè)地區(qū)只能有一個(gè)經(jīng)銷商對(duì)轄區(qū)內(nèi)寶寶店和其他終端統(tǒng)一供貨。貨出異門必然使用費(fèi)用進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，相互砸價(jià)，砸價(jià)的結(jié)果是失去利潤(rùn)的終端轉(zhuǎn)向經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)品牌，借用康師傅的行話，把一只蛤蟆攥出尿來。

（2）寶寶店渠道業(yè)務(wù)要求特殊，可以獨(dú)立配備業(yè)務(wù)人員，但地區(qū)主管必須統(tǒng)一管理寶寶店業(yè)代和超市業(yè)代，不允許寶寶店業(yè)代越級(jí)匯報(bào)，即銷售團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一管理。

（3）價(jià)格體系及推廣政策統(tǒng)一，兩者統(tǒng)一并非指所有東西完全一樣，而是不能過于懸殊和不同步，引起顧客流動(dòng)性損失。在整體統(tǒng)一下，完全可以根據(jù)兩者特征分別制定有特色的推廣活動(dòng)來擴(kuò)大顧客群。

總之，就兩者關(guān)系，打一個(gè)比喻，寶寶店就像是情人，整體市場(chǎng)好時(shí)會(huì)和廠家站在一起，整體市場(chǎng)變壞就馬上轉(zhuǎn)投他人懷抱。

2、 重整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，針對(duì)寶寶店渠道培訓(xùn)提升團(tuán)隊(duì)銷售技能。

寶寶店渠道銷售業(yè)務(wù)的特殊性要求重新規(guī)劃城市業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)渠道變革并提升銷售業(yè)績(jī)。

(1)對(duì)地級(jí)市區(qū)寶寶店及其在下縣連鎖機(jī)構(gòu)設(shè)置寶寶店業(yè)務(wù)代表進(jìn)行單獨(dú)管理及協(xié)調(diào)其附屬連鎖門店；

(2)針對(duì)寶寶店業(yè)務(wù)特征及銷售政策和市場(chǎng)推廣方案對(duì)寶寶店業(yè)務(wù)代表進(jìn)行案例式培訓(xùn)，以高手對(duì)戰(zhàn)“身出名門”的寶寶店老板；

3、寶寶店政策的制定原則

制定寶寶店政策首要考慮就是維護(hù)價(jià)格體系，政策不能淪為價(jià)格戰(zhàn)的工具，講求對(duì)銷售的促進(jìn)作用和對(duì)市場(chǎng)秩序的穩(wěn)定。

（1）寶寶店政策制定要求具備短期刺激政策與中長(zhǎng)期刺激政策，并列入預(yù)算；

（2）主體政策與渠道促銷政策必須協(xié)調(diào)，主體政策以年度為單位穩(wěn)定并且以12%為最高限，平時(shí)輔以渠道促銷政策刺激主推；

（3）寶寶店銷售政策制定講求在“小空間”內(nèi)使老板-店長(zhǎng)-主店員-導(dǎo)購(gòu)等銷售鏈條人員整體發(fā)揮作用。

4、與寶寶店聯(lián)合為原則進(jìn)行市場(chǎng)推廣，事半功倍。

奶粉消費(fèi)者與寶寶店顧客的幾乎完全統(tǒng)一和寶寶店對(duì)顧客資料的“保密”要求廠家在進(jìn)行市場(chǎng)推廣時(shí)必須與寶寶店進(jìn)行聯(lián)合，方能事半功倍。

（1）促銷排期安排與寶寶店促銷排期保持一致，取得最高的顧客接受率；

（2）在促銷方式選擇上要適合寶寶店需求，減少使用促銷品，買一箱奶粉送一個(gè)童車的促銷在超市可以，但在寶寶店就是搶人家的生意，絕對(duì)不起效果；促銷方式選擇上在不損害寶寶店銷售利益的前提下以維持消費(fèi)者持續(xù)購(gòu)買為主，店內(nèi)積分、有獎(jiǎng)?chuàng)屬?gòu)、小票兌店內(nèi)獎(jiǎng)等方式皆可探索運(yùn)用；

（3）店內(nèi)促銷人員采取內(nèi)聘方式進(jìn)行選擇為好，寶寶店實(shí)現(xiàn)有效銷售必須注重店長(zhǎng)與促銷人員的作用，實(shí)現(xiàn)利益鏈條的實(shí)際銷售推進(jìn)作用。

5、針對(duì)寶寶店的“串聯(lián)”性質(zhì)，對(duì)政策制定和市場(chǎng)推廣上要求同類門店共同水平，在城市整體業(yè)務(wù)規(guī)劃前提下制定寶寶店業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)代表在談判中進(jìn)退有據(jù)，掌控有力。

篇5

1985年踏入中國(guó)的亨氏萬萬沒想到，7年后在杭州誕生的貝因美成為它獨(dú)霸中國(guó)市場(chǎng)的終結(jié)者，在經(jīng)過十幾年市場(chǎng)較量后，現(xiàn)在，這個(gè)跨國(guó)巨頭最終讓出了一度壟斷中國(guó)嬰童米粉市場(chǎng)的頭把交椅。更讓亨氏不服氣的是，面對(duì)自己把戰(zhàn)略觸角伸到嬰童奶粉市場(chǎng)卻鎩羽而歸的敗局，貝因美在奶粉品類里創(chuàng)造出了年市場(chǎng)增量超過70％――6倍于嬰童奶粉行業(yè)市場(chǎng)年增量的市場(chǎng)奇跡。這個(gè)奇跡一度讓某嬰童奶粉第一陣營(yíng)外資品牌的負(fù)責(zé)人感嘆，中國(guó)崛起的不僅僅是中國(guó)的市場(chǎng)，還包括屬于他們自己的民族品牌。

2007年貝因美跨過了30億市場(chǎng)營(yíng)收門檻，用當(dāng)家人謝宏話說，先不提貝因美提升國(guó)家未來人力資本上取得的成績(jī)，僅稅收貢獻(xiàn)就超過當(dāng)前許多上市公司。能取得今天的成就，得益于謝宏書香門第的家庭背景所養(yǎng)成辯證看問題的習(xí)慣?！笆∈浅晒χ?，成功是失敗之父”不僅是謝宏個(gè)人的口頭禪，這種融入了對(duì)事物變化中優(yōu)劣勢(shì)轉(zhuǎn)換的辯證觀察，更明晰了謝宏成功解決問題的思考路徑。

貝因美命名就很好地體現(xiàn)了基于辯證的大局觀。上世紀(jì)90年代初，當(dāng)時(shí)還身為大學(xué)老師的謝宏敏銳覺察到中國(guó)嬰幼市場(chǎng)巨大空間和消費(fèi)潛能，雖然起家的嬰童米粉承載了謝宏當(dāng)時(shí)的“遠(yuǎn)大夢(mèng)想”，但謝宏在品牌命名上體現(xiàn)出超越嬰童米粉屬性本身、立足全球嬰童行業(yè)的恢宏遠(yuǎn)景。謝宏說：“我采取的是先取英文名、再取中文名的程序，我的產(chǎn)品，一開始就做出了國(guó)際化的定位?！庇谑?，“BEINGMATE”這樣一個(gè)英文名首先誕生，含義是“生命伴侶”，經(jīng)過反復(fù)考慮，貝因美音譯名終于被確定，寓意為“寶貝因愛而美”，存在主義色彩強(qiáng)烈的品牌名涵義溫馨可親。

對(duì)比之下無論是米粉領(lǐng)域的亨氏，還是奶粉領(lǐng)域惠氏與雀巢都不具備聯(lián)想性。就品牌底蘊(yùn)而言，貝因美更容易被目標(biāo)消費(fèi)者接受。更為重要的是，貝因美從品牌戰(zhàn)略定位上就體現(xiàn)出對(duì)母嬰事業(yè)的專注，與制藥等多元化背景涉足該領(lǐng)域的品牌名稱相比，嬰童概念成功占位讓貝因美的專業(yè)感更加令人信服。

1992年創(chuàng)業(yè)之初的貝因美，剛涉足米粉市場(chǎng)就面臨挑戰(zhàn)，亨氏幾乎壟斷所有的嬰幼兒米粉市場(chǎng)，雀巢米粉則占滿其余不多的市場(chǎng)空白，面對(duì)幾乎不給貝因美留下任何空間的鐵板市場(chǎng)，謝宏則通過充滿辯證的商業(yè)智慧，捕捉到中國(guó)寶寶更深層次的營(yíng)養(yǎng)需求，通過在產(chǎn)品設(shè)定、市場(chǎng)推廣等環(huán)節(jié)不斷突破，開創(chuàng)出屬于自己的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

打造產(chǎn)品卓越品質(zhì)是貝因美首席育嬰專家謝宏創(chuàng)業(yè)做的第一件事，對(duì)中國(guó)寶寶營(yíng)養(yǎng)需求悉心研究配方，加上德國(guó)合作方共同努力，為貝因美米粉贏得了如潮的試用好評(píng)。面對(duì)當(dāng)時(shí)米粉市場(chǎng)亨氏、雀巢打出的“嬰兒營(yíng)養(yǎng)專家”、“嬰兒食品專家”資歷牌，謝宏則以簡(jiǎn)單有力的“專為中國(guó)寶寶設(shè)計(jì)”迎面破局，通過市場(chǎng)再定位，謝宏顛覆了之前由跨國(guó)公司主導(dǎo)的游戲規(guī)則。市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)捕捉，就在于謝宏當(dāng)時(shí)對(duì)中外寶寶先天遺傳因素和飲食習(xí)慣差異的獨(dú)到觀察――像亨氏與雀巢的米粉以本國(guó)寶寶體質(zhì)為出發(fā)點(diǎn)的營(yíng)養(yǎng)設(shè)計(jì)，不一定適合中國(guó)寶寶的需要。

通過占位本土適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的產(chǎn)品區(qū)隔，貝因美劃出更廣闊的新市場(chǎng)空間。自此貝因美清晰設(shè)定起步期的市場(chǎng)戰(zhàn)略模式，它決定了貝因美不會(huì)亦步亦趨、生搬硬套外資品牌的市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)模式，而是構(gòu)建了自己品牌獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)方式：貝因美米粉不僅質(zhì)量上能與跨國(guó)品牌相媲美，適合中國(guó)寶寶體質(zhì)的營(yíng)養(yǎng)關(guān)懷將更受歡迎。

在構(gòu)筑起產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，謝宏開始著手差異化營(yíng)銷策略布局――使產(chǎn)品更有力深入到目標(biāo)消費(fèi)者中。在渠道選擇上，貝因美通過在富裕的二、三線市場(chǎng)起步，迂回反制動(dòng)搖國(guó)際巨頭在一線市場(chǎng)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，并利用跨國(guó)公司市場(chǎng)反饋機(jī)制遲緩的弱項(xiàng)，不斷推出新品組合快速出擊?！靶切侵?，快速燎原”，面對(duì)貝因美在短時(shí)間內(nèi)不斷創(chuàng)新的市場(chǎng)手段，疲于奔命的國(guó)際對(duì)手們只能眼睜睜看著貝因美市場(chǎng)份額日趨上升。

到1995年年底，當(dāng)時(shí)還不算起眼的貝因美成為亨氏中國(guó)市場(chǎng)年度報(bào)告中“第一號(hào)對(duì)手”。2005年13歲的貝因美銷售額突破10億元大關(guān)，同時(shí)在全國(guó)嬰童米粉市場(chǎng)它以第一名的份額打敗了時(shí)年邁入136歲的跨國(guó)對(duì)手亨氏。也正是憑借謝宏善于思辨的商業(yè)智慧，保障了貝因美以超常規(guī)發(fā)展快速度過了起步階段。對(duì)謝宏來說，成為米粉市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者奠定了貝因美立足嬰童業(yè)的產(chǎn)業(yè)基石。審視起步之初在嬰童米粉市場(chǎng)確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貝因美，許多成功特質(zhì)與吉姆?柯林斯著作中《從優(yōu)秀到卓越》評(píng)判優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)驚人等同。而創(chuàng)業(yè)初期就樹立起“人小思想大”的企業(yè)犀利作風(fēng)，更為日后不斷創(chuàng)造的“貝因美奇跡”提供了有力的精神引導(dǎo)。

系統(tǒng)化占局

做到總量在十幾個(gè)億嬰童米粉的市場(chǎng)冠軍，對(duì)貝因美來說只是萬里第一步，要在廣闊的嬰童產(chǎn)業(yè)有更大作為，接下來必需要成為當(dāng)前總量在兩百億元的嬰童奶粉領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。上海聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷咨詢公司首席顧問何慕對(duì)此打了個(gè)比方，如果把做嬰童米粉比成賣自行車的話，那么做嬰童奶粉絕對(duì)是賣轎車。這位有著多年乳業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家特別強(qiáng)調(diào)，在中高端嬰童奶粉市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈整合完整的外資品牌比較容易披著權(quán)威外衣，依托基于嬰童奶粉市場(chǎng)特性的體系化營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)卡位0-6個(gè)月寶寶最重要的首段奶粉領(lǐng)域，利用許多中國(guó)人不成熟的消費(fèi)習(xí)慣，調(diào)教出一大批偏執(zhí)的“崇洋”消費(fèi)者。尤其在高端嬰童奶粉市場(chǎng)，外資品牌市場(chǎng)份額甚至超過90％，民族品牌越往高走。面對(duì)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)越呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)――專業(yè)與品牌在這個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的特殊性讓很多新進(jìn)入者無功而返。如一度在中國(guó)營(yíng)銷界創(chuàng)下不少奇跡的蒙牛，盡管在2年前聯(lián)手丹麥阿拉福茲，但共同推出的美蕾茲卻一直難有大的作為，當(dāng)前市場(chǎng)份額離牛根生制定的嬰童奶粉市場(chǎng)10％份額的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

縱觀嬰童奶粉的三個(gè)世界，處在第一世界陣營(yíng)的是以惠氏、美贊臣為首的外資品牌，它們依托藥廠的制造優(yōu)勢(shì)，通過游說醫(yī)生、醫(yī)務(wù)講座與數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷進(jìn)行醫(yī)務(wù)推廣，被達(dá)能以123億歐元收購(gòu)的多美滋除醫(yī)務(wù)推廣外，傳統(tǒng)營(yíng)銷領(lǐng)域也斬獲頗豐。嬰童奶粉第二世界陣營(yíng)基本還是雀巢、美素等外資品牌唱主角，雖然新崛起國(guó)產(chǎn)品牌圣元通過聘請(qǐng)靈獅、電通、實(shí)力媒體等多家專業(yè)市場(chǎng)雇傭軍，在長(zhǎng)江以北的嬰童奶粉市場(chǎng)一度代表民族品牌與“狼”共舞，但個(gè)案不具備普遍意義。而在嬰童奶粉品牌魚龍混雜的第三世界，基本是國(guó)產(chǎn)品牌天下，這些以三鹿、伊利、完達(dá)山為首的本土奶業(yè)品牌，盡管大都沒有在一線城市與外資品牌叫板的實(shí)力，但憑借低成本奶源等資源優(yōu)勢(shì)，它們通過走傳統(tǒng)快銷品的大流通路子，在消費(fèi)要求不高的區(qū)域性二、三級(jí)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，但它們的未來充滿變數(shù)。華南國(guó)際市場(chǎng)研究公司食品行業(yè)研究員指出，隨著消費(fèi)者的消費(fèi)水平提高與消費(fèi)態(tài)度不斷成熟，嬰童奶粉市場(chǎng)將提前迎來行業(yè)洗牌，未來市場(chǎng)格局將呈馬太效應(yīng)：3-5年內(nèi)行業(yè)將

只保留5-10個(gè)品牌，局部市場(chǎng)將只有3-5個(gè)品牌。

把握思維基于存在的本原，進(jìn)入嬰童奶粉市場(chǎng)第一步，謝宏選擇進(jìn)可攻、退可守的區(qū)域市場(chǎng)來試水了解嬰童奶粉市場(chǎng)特性。研發(fā)生產(chǎn)出品質(zhì)上足以叫板外資品牌的奶粉后，貝因美巧妙推出“中國(guó)寶寶第二餐”的市場(chǎng)訴求，加上貝因美品牌背書的嬰童業(yè)占位、針對(duì)媽媽實(shí)際需求的袋裝奶粉設(shè)計(jì)、率先在本土陣營(yíng)中推出“DHA+AA”賣點(diǎn)……一系列市場(chǎng)突破讓貝因美交出了一份漂亮的成績(jī)單：2003年7月由《母嬰世界》獨(dú)立開展的“嬰兒奶粉十大媽媽滿意品牌”調(diào)查表明，貝因美品牌滿意度位居調(diào)查范圍內(nèi)高檔奶粉及國(guó)產(chǎn)奶粉中的第一位。在同年的浙江嬰童奶粉市場(chǎng)，貝因美奶粉銷售額超過美贊臣，在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)入所有嬰童奶粉品牌前三甲。

2007年中國(guó)GDP總量接近德國(guó)位居世界第四。不斷上升的消費(fèi)水平與中國(guó)特有的獨(dú)生子女政策，占位以外資品牌為主的高端陣地成為貝因美戰(zhàn)略的必然選擇。在貝因美蓄勢(shì)占位全國(guó)嬰童奶粉第一世界陣營(yíng)前，它用積極主動(dòng)的進(jìn)攻來探索并把握住行業(yè)內(nèi)在規(guī)律――即在專業(yè)、科學(xué)與權(quán)威三個(gè)環(huán)節(jié)精準(zhǔn)滿足媽媽喂養(yǎng)寶寶的需要。正確地認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，才能正確反映現(xiàn)實(shí)。謝宏非常清楚：如果不在奶粉領(lǐng)域建立起針對(duì)自身特點(diǎn)的全國(guó)性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就只能淪為孤芳自賞的區(qū)域品牌?；I全局者定乾坤，這位貝因美當(dāng)家人通過接下來的對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)兩大領(lǐng)域的系統(tǒng)占位布局，淋漓盡致?lián)]灑出哲學(xué)與商業(yè)結(jié)合的藝術(shù)手筆。

產(chǎn)品系統(tǒng)占位方面，謝宏從產(chǎn)品生產(chǎn)角度就融入了對(duì)貝因美戰(zhàn)略目標(biāo)的思考，他指出：“隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化。貝因美以永續(xù)發(fā)展為根本戰(zhàn)略，謀求企業(yè)可持續(xù)地超常規(guī)發(fā)展。貝因美把2010年實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收100億元作為奮斗目標(biāo)，并設(shè)置了‘倒計(jì)時(shí)制’。如今我們?cè)诎策_(dá)、敦化、宜昌等地興建產(chǎn)品生產(chǎn)基地，正是順應(yīng)了中國(guó)正在由世界工廠向世界市場(chǎng)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略趨勢(shì)。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，搶占本土市場(chǎng)比走出去更重要。日益開放的中國(guó)市場(chǎng)不僅加快了中國(guó)融入世界經(jīng)濟(jì)體系的步伐，而且將直接影響到全球要素的流向和布局，未來如果能做到中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，就一定能夠成為全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，能否搶占中國(guó)市場(chǎng)直接影響到未來全球市場(chǎng)地位?！?/p>

謝宏并沒有回避中高端奶粉市場(chǎng)中跨國(guó)對(duì)手們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。貝因美進(jìn)軍高端奶粉陣營(yíng)的第一步就是走國(guó)際化路線，使產(chǎn)品品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到國(guó)際最高的水平。在產(chǎn)品工藝上，貝因美聯(lián)手全球乳業(yè)工藝巨頭瑞典利樂公司，總投資15億元打造出當(dāng)前世界上最先進(jìn)配方奶粉生產(chǎn)線，完全基于嬰幼兒稚嫩體質(zhì)對(duì)奶粉品質(zhì)的特殊要求，通過均質(zhì)配方營(yíng)養(yǎng)素后的鮮奶，直接進(jìn)行一次性噴霧，不僅精準(zhǔn)保留營(yíng)養(yǎng)成分，還有效降低奶粉“燥性”，減少寶寶常見的“便秘”、“口臭”等上火現(xiàn)象。

強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是貝因美占位高端奶粉陣營(yíng)的第二步。貝因美占位全球公認(rèn)的北緯45度奶源帶，先后在有“中國(guó)奶牛之鄉(xiāng)”之稱的黑龍江安達(dá)與內(nèi)蒙古呼倫貝爾搶灘投資奶源建設(shè)，在價(jià)值鏈?zhǔn)锥私⑵饛?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三步就是繼續(xù)弘揚(yáng)“專為中國(guó)寶寶設(shè)計(jì)”的營(yíng)養(yǎng)主張，并于2007年在上海建立首家中國(guó)母乳研究中心，旗下的兩款高端奶粉產(chǎn)品冠軍寶貝奶粉與愛+奶粉，配方均根據(jù)中國(guó)母乳營(yíng)養(yǎng)配比精心設(shè)計(jì)。上海兒童醫(yī)學(xué)中心的吳圣楣教授是中國(guó)母乳研究權(quán)威，她強(qiáng)調(diào)因?yàn)楦鱾€(gè)國(guó)家人種基因和膳食結(jié)構(gòu)的不同，母乳會(huì)有一定程度差異，國(guó)外嬰幼兒配方奶粉針對(duì)本國(guó)寶寶的體質(zhì)研制，比較適合本國(guó)嬰幼兒生長(zhǎng)發(fā)育，這也是導(dǎo)致雀巢碘超標(biāo)事故的最大原因。因此最適合中國(guó)寶寶奶粉的營(yíng)養(yǎng)一定要具備“中國(guó)母乳特色”。憑借奶源優(yōu)越性、工藝先進(jìn)性與配方科學(xué)性這三張王牌，貝因美奶粉在產(chǎn)品層面打造出與外資品牌分庭抗禮的實(shí)力。

宏觀與微觀的統(tǒng)一，在貝因美奶粉市場(chǎng)系統(tǒng)占位中得到很好體現(xiàn)。謝宏認(rèn)為品牌獨(dú)特性在于產(chǎn)品品質(zhì)使顧客形成對(duì)品牌的看法。只有把產(chǎn)品作為平臺(tái)，品牌才有生存的根基和發(fā)展的潛力。要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，對(duì)外資品牌情緒化對(duì)抗是沒有用的，盲目標(biāo)榜愛國(guó)的或民族的也于事無補(bǔ)。產(chǎn)品對(duì)最高標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)占位，才是貝因美成就行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的有力保障。

商業(yè)領(lǐng)域的哲學(xué)一樣是精神與物質(zhì)互相作用，雖然國(guó)際對(duì)手在物質(zhì)層面有頗能迷惑人的老資格，但在精神層面的建樹卻乏善可陳。貝因美發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)家長(zhǎng)因?yàn)槿狈τ齼褐R(shí)方面的科學(xué)指導(dǎo)，不能真正地判斷什么樣的奶粉是孩子所需要的，從而影響了孩子的成長(zhǎng)。而這對(duì)貝因美來說既是機(jī)遇也是責(zé)任，于是謝宏獨(dú)辟蹊徑地創(chuàng)立了成功生養(yǎng)教理論，以此為核心指導(dǎo)先后出版了《育嬰指南》、《嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)與科學(xué)喂養(yǎng)》等共19部著作，其中《造就冠軍寶貝》一書成為貝因美成功生養(yǎng)教理論的應(yīng)用手冊(cè)。在倡導(dǎo)優(yōu)生層面，就是要生一個(gè)健康聰明的寶寶，謝宏提出了生命孕育過程質(zhì)量可由父母控制的觀點(diǎn)。在倡導(dǎo)優(yōu)育層面提出“斷奶期革命”理念，以“成長(zhǎng)不能再來一次，科學(xué)喂養(yǎng)事關(guān)一生健康”為宗旨，本著科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真負(fù)責(zé)的民族情感和精神，針對(duì)中國(guó)寶寶的體質(zhì)開發(fā)包括奶粉在內(nèi)的系列嬰幼兒食品。在倡導(dǎo)優(yōu)教層面，則運(yùn)用“意識(shí)發(fā)生論”指導(dǎo)教育，幫助寶寶成功過渡到早教的關(guān)鍵期。

成功生養(yǎng)教的理論核心，源自謝宏在人生觀、整體觀和發(fā)展觀三個(gè)層面培養(yǎng)寶寶的體能，智能與人格素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)對(duì)寶寶愛而不寵，系統(tǒng)全面對(duì)寶寶進(jìn)行科學(xué)早教。同時(shí)貝因美被謝宏設(shè)定為在成功生養(yǎng)教理論指導(dǎo)下的“育嬰專家”，從精神層面占領(lǐng)市場(chǎng)意識(shí)形態(tài)的制高點(diǎn)，率先把貝因美的育嬰工作提升到前所未有的社會(huì)高度，“成功生養(yǎng)教的推廣不僅關(guān)系個(gè)體獲得成功人生，更關(guān)系到家庭幸福，乃至我們民族前途與未來，是貝因美一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的事業(yè)”。

在其他奶粉品牌都將重金砸在各種制造概念的廣告宣傳上時(shí)，貝因美將“育嬰專家”的關(guān)愛撒向社會(huì)大眾，為了讓成功生養(yǎng)教理論更系統(tǒng)地占位市場(chǎng)，貝因美啟動(dòng)“育嬰”，“愛嬰”，“親母”三大工程。其中育嬰工程為消費(fèi)者提供較為完整的科學(xué)育嬰指導(dǎo)，1995年貝因美首次開通免費(fèi)咨詢電話，無償對(duì)外發(fā)放《嬰幼兒喂養(yǎng)手冊(cè)》1000萬份，撰寫并編輯出版中國(guó)第一批成功學(xué)育嬰專著。在全國(guó)建立咨詢中心，聘請(qǐng)知名兒科醫(yī)生培訓(xùn)貝因美母嬰顧問，同時(shí)開通專線免費(fèi)為消費(fèi)者提供育嬰咨詢服務(wù)；貝因美還籌建了超過600萬用戶的數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)了解與滿足他們的育嬰需求。貝因美的愛嬰工程主要針對(duì)特殊困難的嬰幼兒家庭給予幫助，比如開創(chuàng)首個(gè)多胞胎之家，長(zhǎng)期贊助3胞胎及以上的多胞胎家庭、設(shè)立貝因美母嬰關(guān)愛基金等。親母工程以關(guān)愛母親為主題，通過母愛總動(dòng)員向社會(huì)倡導(dǎo)和諧親子關(guān)系，弘揚(yáng)偉大母愛精神，同時(shí)還選擇云南多家高校資助貧困女大學(xué)生，對(duì)貝因美來說女大學(xué)生不僅是未來建設(shè)者，更擔(dān)負(fù)著未來母親的使命，關(guān)愛女大學(xué)生，便是關(guān)注民族未

來的希望。

貝因美育嬰工程中有一個(gè)群體性早教活動(dòng)已成為中國(guó)母嬰世界的傳奇，那就是連續(xù)舉辦三年的貝因美冠軍寶貝總動(dòng)員，在貝因美成功生養(yǎng)教理念里，每個(gè)寶寶都有自己的天生我才，只有培育不出天才的父母，沒有不能成為天才的寶寶，而寶寶潛在天賦必須在一個(gè)開放互動(dòng)的環(huán)境里，通過針對(duì)父母的親職教育與針對(duì)寶寶的親子教育，才能被有效激發(fā)出來。當(dāng)前的獨(dú)生子女政策讓很多寶寶在封閉環(huán)境里長(zhǎng)大，這對(duì)寶寶成長(zhǎng)十分不利，社會(huì)也缺乏一個(gè)開放、科學(xué)的早教平臺(tái)來讓寶寶健康成長(zhǎng)。

因此在2006年冠軍寶貝總動(dòng)員起步時(shí)，就立足于營(yíng)造互動(dòng)式親子交流平臺(tái)，通過情感溝通的方式挖掘?qū)殞殱撛谔熨x，活動(dòng)開辦至今廣受年輕父母和寶寶的歡迎――2008年，貝因美開創(chuàng)出的這項(xiàng)融寶寶身體開發(fā)、智力啟蒙與人格培養(yǎng)的早教活動(dòng)，將在全國(guó)舉辦史無前例的10000場(chǎng)，最大限度滿足年輕父母與寶寶的早教需要。這場(chǎng)育嬰工程中的全國(guó)性早教運(yùn)動(dòng)，短短三年內(nèi)迅速為貝因美積累了總數(shù)超過百萬的VIP會(huì)員。對(duì)秉承“成功人生、從小培養(yǎng)”信念的貝因美來說，通過推廣科學(xué)早教的育嬰工程，同時(shí)以提升人口素質(zhì)的努力吹響大國(guó)崛起的號(hào)角。

通過三大工程的推進(jìn)，貝因美不斷加深與各地婦幼組織的聯(lián)手合作，不僅讓充滿愛心的企業(yè)公益善舉進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的社會(huì)影響，同時(shí)整個(gè)社會(huì)正面認(rèn)可，也讓貝因美產(chǎn)品比外資品牌更廣泛而深入地覆蓋母嬰需求鏈。這種面向整個(gè)社會(huì)的“情感+專業(yè)”式經(jīng)營(yíng)。讓扛起公益職責(zé)大旗的貝因美站在了社會(huì)道德高位上，也樹立了貝因美肩負(fù)中國(guó)未來使命的正面形象。

面向母嬰消費(fèi)者系統(tǒng)全面的專業(yè)服務(wù)，為貝因美贏得了廣泛的社會(huì)信賴，很多人已經(jīng)把貝因美看成可以信任的專業(yè)育嬰專家。貝因美建立的廣泛、深入與持久的社會(huì)效益，也順利地轉(zhuǎn)化成更廣泛、更深入與更持久的經(jīng)濟(jì)效益，讓貝因美奶粉的市場(chǎng)推廣工作變得更加事半功倍?，F(xiàn)在許多人提起美贊臣、多美滋，惠氏、圣元、雅士利等時(shí)，會(huì)自然而然地把它們等同于“奶粉”；在提及伊利時(shí)，人們首先想到液態(tài)奶，然后才可能聯(lián)想到奶粉；而提及貝因美，人們立刻聯(lián)想到“育嬰專家”，從孕前，懷孕、寶寶生育、養(yǎng)育、教育等，貝因美提供的是一個(gè)完整的專業(yè)解決方案。如果說，進(jìn)軍奶粉市場(chǎng)之前，貝因美是一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌的話，進(jìn)軍奶粉市場(chǎng)之后，貝因美則成功升級(jí)為嬰幼食品的“品類品牌”。

由謝宏革命性開創(chuàng)出來的成功生養(yǎng)教理論體系，成為貝因美文化以及經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的理論支持點(diǎn)。成功生養(yǎng)教理論不斷完善與推廣，將使貝因美“打造偉大企業(yè)”、貝因美人“追求成功人生”的樂觀遠(yuǎn)景都在未來成為可能。貝因美成長(zhǎng)曲線是一條所有角度都在45度以上，一直向上攀升的曲線，從根本上講能成就貝因美超常規(guī)發(fā)展的曲線，正是倡導(dǎo)和踐行“成功生養(yǎng)教”所取得的豐碩回報(bào)。憑借成功生養(yǎng)教建立起來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將保障貝因美在高端奶粉第一陣營(yíng)中占據(jù)主動(dòng)。

在嬰童奶粉領(lǐng)域不斷取得的成功，得益于謝宏自身對(duì)行業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)以及對(duì)外部環(huán)境規(guī)律的洞悉，把握住比市場(chǎng)更大更系統(tǒng)的范疇――社會(huì)。企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)，市場(chǎng)是社會(huì)的市場(chǎng)，外資品牌的階段性優(yōu)勢(shì)哪怕再?gòu)?qiáng)大，也必然受制于社會(huì)的力量，本土企業(yè)只要能形成符合社會(huì)整體認(rèn)可的利益取向，甚至可以正面引導(dǎo)社會(huì)的價(jià)值評(píng)判，那么，借社會(huì)醞釀的“勢(shì)”就能獲得博弈外資品牌的不斷升級(jí)的成長(zhǎng)實(shí)力。

前瞻性贏局

成功生養(yǎng)教理念讓貝因美的品牌范疇不再局限于早先的嬰幼兒食品范疇，而是擴(kuò)大到整個(gè)嬰幼兒產(chǎn)業(yè)，2007年完成了支撐100億目標(biāo)產(chǎn)業(yè)和國(guó)際供應(yīng)鏈布局的貝因美開始啟動(dòng)新的品牌戰(zhàn)略，謝宏開始大膽實(shí)施“同心多元化”的發(fā)展方向，一個(gè)更大概念的嬰童王國(guó)在謝宏的戰(zhàn)略構(gòu)想中呼之欲出：貝因美將是一個(gè)以0-6歲嬰童以及孕婦為服務(wù)目標(biāo)，綜合開展親子早教，母嬰服務(wù)，專業(yè)制造、物流配送，渠道運(yùn)營(yíng)、品牌運(yùn)營(yíng)、銷售等多方位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將貝因美打造成為中國(guó)最大，國(guó)際一流的孕嬰童行業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)商。

目前貝因美已經(jīng)在嬰童用品、嬰童連鎖加盟領(lǐng)域都取得了不錯(cuò)成績(jī)，2008年3月8日在北京開張的貝因美嬰童生活館全球概念店，更體現(xiàn)出貝因美在零售領(lǐng)域創(chuàng)新性突破：北京概念店也是全球最大嬰童店之一，經(jīng)營(yíng)范圍囊括0-6歲嬰幼兒的衣、食，居，行、玩、教、樂等上萬種國(guó)際國(guó)內(nèi)知名品牌商品，以貝因美的“成功生養(yǎng)教”理念為基礎(chǔ)，為寶寶和媽媽提供玩教一體的一站式服務(wù)，此舉贏得了國(guó)際同行的一致好評(píng)。這是繼2003年杭州開設(shè)貝因美嬰童生活全球?qū)嶒?yàn)店之后，貝因美引領(lǐng)中國(guó)嬰童業(yè)發(fā)展的又一關(guān)鍵布局，這種貫徹貝因美理念的嬰童店將陸續(xù)登陸上海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市。

當(dāng)前中國(guó)嬰童產(chǎn)品市場(chǎng)正以年增長(zhǎng)率50％速度迅速發(fā)展，嬰童行業(yè)正當(dāng)仁不讓地成為中國(guó)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。在未來3至5年將是中國(guó)嬰童行業(yè)發(fā)展黃金機(jī)會(huì)期。屆時(shí)中國(guó)處于人口出生高峰，人口數(shù)量的增長(zhǎng)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及科學(xué)育兒方法的普及，使人們對(duì)嬰童產(chǎn)品消費(fèi)不斷升級(jí)，讓嬰童產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)良好發(fā)展前景。有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示：中國(guó)目前是僅次于美國(guó)的全球第二大嬰幼兒產(chǎn)品消費(fèi)大國(guó)，嬰童行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模在5000億元人民幣。謝宏總結(jié)了當(dāng)前中國(guó)嬰童產(chǎn)業(yè)發(fā)展的五大趨勢(shì)：第一是各嬰童行業(yè)主導(dǎo)品牌市場(chǎng)份額的不斷集中；第二是高品質(zhì)、高價(jià)值消費(fèi)追求帶動(dòng)的高消費(fèi)趨勢(shì)；第三是市場(chǎng)規(guī)模急速擴(kuò)大，嬰童市場(chǎng)世界化的趨勢(shì)；第四是中國(guó)嬰童產(chǎn)業(yè)的整合趨勢(shì)；第五是嬰童產(chǎn)品“世界工廠”化的趨勢(shì)。

如何把握嬰童產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，讓業(yè)內(nèi)盡快建立起行業(yè)規(guī)范，競(jìng)合發(fā)展，共享渠道資源、顧客資源，解決人力資源問題，克服規(guī)?；c專業(yè)化的矛盾，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈接與有效分工聯(lián)合，保障行業(yè)良性健康發(fā)展等一系列的思考，開始讓謝宏為貝因美籌劃更大的贏局。謝宏指出：“從產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律角度看，一個(gè)產(chǎn)業(yè)形成良性發(fā)展，需要市場(chǎng)、資本、人才、技術(shù)以及行業(yè)規(guī)范等相關(guān)配套，各種產(chǎn)業(yè)要素要集聚。首先是市場(chǎng)，然后是資本，再次需要相關(guān)的人才尤其是精英人才，還要有技術(shù)與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累以及行業(yè)規(guī)范。從全球化的背景下看杭州的嬰童產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我們已經(jīng)看到了很好的傾向。”

為了將杭州打造成嬰童、動(dòng)漫，文教、旅游四大產(chǎn)業(yè)鏈接的重要平臺(tái)，杭州市政府開始把嬰童產(chǎn)業(yè)列入“十大特色潛力產(chǎn)業(yè)”來規(guī)劃和發(fā)展，辦好交易和交流平臺(tái)，建設(shè)重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)產(chǎn)業(yè)集聚，上層建筑的實(shí)際努力，表明杭州已經(jīng)正式奏響了“國(guó)際嬰童之都”的序曲。

為了逐步推進(jìn)國(guó)際嬰童企業(yè)向杭州轉(zhuǎn)移，謝宏為國(guó)際嬰童產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)、國(guó)際嬰童游樂城、國(guó)際婦幼嬰童產(chǎn)業(yè)基地、國(guó)際嬰童產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)中心這四大項(xiàng)目正不斷投入，其中貝因美在杭州市錢江開發(fā)區(qū)構(gòu)建的“杭州國(guó)際嬰童產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)中心”，已有美國(guó)恩沛力特實(shí)驗(yàn)室、香港華興玩具等多家企業(yè)入駐。隨著這四大支點(diǎn)自身的不斷夯實(shí)，杭州成為“國(guó)際嬰童之都”的目標(biāo)將指日可待。

如果說系統(tǒng)占位來自謝宏基于全局把控的大視野，那么立足全球?qū)φ麄€(gè)嬰童產(chǎn)業(yè)鏈的前瞻性布局，則體現(xiàn)出貝因美當(dāng)家人“謀萬世者贏未來”的戰(zhàn)略預(yù)見貝因美只要成為中國(guó)新型嬰童行業(yè)經(jīng)濟(jì)的先導(dǎo)者，領(lǐng)跑者和推動(dòng)者，那么作為游戲規(guī)則與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定人，貝因美未來在嬰童業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位將不可撼動(dòng)。

篇6

新世紀(jì)盡管才剛剛開始十年，在中國(guó)化妝品店的本輪競(jìng)賽上許多沖在前方的選手似乎已經(jīng)聽到臨近終點(diǎn)的槍聲：一場(chǎng)才開始不久的競(jìng)賽已經(jīng)邁入沖刺階段。

對(duì)于這樣一些剛剛甩掉了區(qū)域部分對(duì)手，才搶入正式賽道的選手而言，接下來這一輪競(jìng)賽將更加慘烈。因?yàn)檫@些本土連鎖化妝品店深知，盡管經(jīng)歷過市場(chǎng)洗禮與經(jīng)濟(jì)危機(jī)淘揀，新十年即將迎接的卻是從未經(jīng)歷過的市場(chǎng)變革、空前強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與無比挑剔的資本市場(chǎng)的三重檢驗(yàn)，誰將有機(jī)會(huì)沖過終點(diǎn)才決定這場(chǎng)競(jìng)賽的最終結(jié)果。

帶著這些問題，從2009年9月開始我走進(jìn)嬌蘭佳人、千色店、美程、歌詩(shī)瑪、酷酷女人、金甲蟲、百分女人、太陽(yáng)紅、惠之林、跳蚤屋等本土代表性連鎖化妝品店，與蔡汝清、井巖、田千里、陳月清、劉船高、蔡德水、曹東波、王高林、林子渲等眾多優(yōu)秀的連鎖化妝品店的企業(yè)家圍繞本土化妝品店的過去十年進(jìn)行檢討，更對(duì)新的十年進(jìn)行展望。對(duì)于即將到來的新一輪競(jìng)賽，沒有人選擇退場(chǎng)，相反所有人正在調(diào)整腳步，積蓄力量，踏上新的征程。

本土連鎖化妝品店承載行業(yè)的希望，在這場(chǎng)競(jìng)賽的過程中甚至將產(chǎn)生本土化妝品店的“蘇寧、國(guó)美”。雖然我們無法提前對(duì)結(jié)果進(jìn)行預(yù)判，但我們可以預(yù)見，本土化妝品店的“單店十年”已經(jīng)過去，在向“連鎖十年”邁進(jìn)的最后沖刺中，唯有秉承“更快、更高、更強(qiáng)”的競(jìng)賽精神者才會(huì)成為這場(chǎng)比賽的最后的贏家。

化妝品單店成長(zhǎng)“黃金十年”即將落幕

2000-2009年的新世紀(jì)十年，是本土化妝品單店成長(zhǎng)的“黃金十年”。

在這個(gè)黃金十年中所有化妝品單店業(yè)者都在共同分享一份時(shí)代賜予我們的盛宴。

——伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)，消費(fèi)迅速升級(jí)，化妝品需求快速放大，化妝品價(jià)格迅速提升。在眾多本土專營(yíng)店品牌的協(xié)力推動(dòng)下，原有的大眾日化商品的利潤(rùn)格局被打破，化妝品店捕捉到需求市場(chǎng)同時(shí)與也掘取了寶貴的第一桶金。

——上世紀(jì)九十年代后二三級(jí)市場(chǎng)傳統(tǒng)百貨店紛紛倒閉，普通超市無法提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)，加之此類市場(chǎng)商業(yè)地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不充分，國(guó)際化妝品連鎖企業(yè)多集中在一二級(jí)市場(chǎng)，由此留下的空白，給本土化妝品店的生長(zhǎng)讓出了全新的市場(chǎng)空間。

——由于化妝品銷售對(duì)服務(wù)與品質(zhì)有更高要求，一旦形成購(gòu)買偏好不容易改變，因此許多本土化妝品體現(xiàn)出充分本土企業(yè)的靈活性，充分利用社區(qū)客情資源加之稅收等系列優(yōu)惠，為后續(xù)成長(zhǎng)獲得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

在航天發(fā)射中有一個(gè)專門的術(shù)語叫做“窗口期”，它是指在著這個(gè)時(shí)間內(nèi)各種發(fā)射條件都能滿足的最佳時(shí)機(jī)，如果錯(cuò)過這個(gè)時(shí)期就意味會(huì)失去發(fā)射的最佳時(shí)間，航天器可能無法發(fā)射，或者即使發(fā)射也會(huì)失敗。歷史證明之所以有本土化妝品店成長(zhǎng)的“黃金十年”，正是由于在此期間具備了本土化妝品店生長(zhǎng)的各種有利條件，而成為本土化妝品店大量涌現(xiàn)的“窗口期”?？梢哉f過去的十年是單店蓬勃生長(zhǎng)的十年，是單店逐步發(fā)展壯大的十年。超過十萬計(jì)的本土化妝品店正是抓住了這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期而四出播撒開來。

“投資少賺錢快，化妝品行業(yè)處在暴利時(shí)代”，這是部分行外人士的神話，“想賺錢就開店，開店就開日化店”，這甚至是許多行內(nèi)人的共識(shí)。發(fā)展既然是窗口，就不可能永遠(yuǎn)都會(huì)敞開。當(dāng)時(shí)空轉(zhuǎn)移到2010年時(shí)，傾聽店鋪的聲音，我們卻發(fā)現(xiàn)中國(guó)本土化妝品店正在經(jīng)歷一次歷史性的轉(zhuǎn)變。

感嘆一：“消費(fèi)者不像以前好哄了”； 消費(fèi)者更加挑剔，更加具有鑒別力，完全不知名的利潤(rùn)品牌已經(jīng)無法激發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買；

感嘆二：“化妝品店不好開了”；可以搶到的好的店面越來越少，想在無店之地開店的想法至此打住，本土化妝品店的凈土已不復(fù)存在；

感嘆三：“一條街上化妝品店越來越多了”；同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)店鋪越開越多使得消費(fèi)者有了更多選擇，區(qū)域間的化妝品店競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段；

感嘆四：“化妝品店不好掙錢了”；店租年年漲，促銷月月搞，顧客天天挑，市場(chǎng)日益規(guī)范，化妝品店即將告別暴利產(chǎn)業(yè)；

感嘆五：“現(xiàn)在生意沒有過去好了”；傳統(tǒng)百貨店在二三級(jí)市場(chǎng)的復(fù)蘇，網(wǎng)店的全面興起，已經(jīng)對(duì)本土化妝品店構(gòu)成巨大沖擊；

感嘆六：“屈臣氏馬上就要在我對(duì)面開張了”；富有實(shí)力的行業(yè)整合者正在全面進(jìn)入，屈臣氏、萬寧、絲芙蘭等國(guó)際化妝品店挾巨資全力開疆拓土，全速挺進(jìn)二三級(jí)市場(chǎng)；

感嘆七：“現(xiàn)在比我好的店太多了”。隨著時(shí)間推移、競(jìng)爭(zhēng)者增多、消費(fèi)者升級(jí)，傳統(tǒng)店鋪正在失去吸引力，區(qū)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)行將失去。

在“形勢(shì)大好”的鼓噪聲中我們清晰的看到越來越多的陰影正籠罩在本土化妝品店的上空。近20年來中國(guó)成功本土企業(yè)營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)是“機(jī)會(huì)主義”，是在急劇發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)中順應(yīng)渠道變革、消費(fèi)變革、社會(huì)變革，把握企業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)與戰(zhàn)略機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越發(fā)展。如果說眼光與機(jī)遇是化妝品單店過往十年第一輪突破的核心要素，那么我們要說面對(duì)下一個(gè)十年其實(shí)我們已經(jīng)遇到了一個(gè)更大的問題，那就是在中國(guó)化妝品店覆蓋基本完成，數(shù)量接近飽和，市場(chǎng)開始成熟的狀況下，“圈地運(yùn)動(dòng)”已經(jīng)結(jié)束！如何在“后圈地時(shí)代”實(shí)現(xiàn)本土化妝品店的第二輪突圍，將是本土化妝品店新十年的努力方向。

十年前，美程董事長(zhǎng)井巖曾有一個(gè)預(yù)測(cè)：中國(guó)的化妝品專營(yíng)店會(huì)迅速成長(zhǎng)、發(fā)展，其增長(zhǎng)速度和最終形成的整體市場(chǎng)規(guī)模要超過其他的化妝品終端業(yè)態(tài)。如今的市場(chǎng)發(fā)展正在證實(shí)這一預(yù)言。

十年后，所有這一切又在進(jìn)行另一場(chǎng)預(yù)測(cè)：本土化妝品店單店成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)之窗正在徐徐關(guān)閉，傳統(tǒng)化妝品店的“黃金十年”已經(jīng)宣告結(jié)束。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在本土化妝品店繼續(xù)登頂?shù)倪^程中，并不是所有的本土門店都有機(jī)會(huì)與我們一起見證最高處的風(fēng)景，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)遇到自身難以克服的挑戰(zhàn)。

表一：國(guó)際、港臺(tái)主要化妝品連鎖店的門店數(shù)量與開店目標(biāo)（截止2009年底）

進(jìn)入大陸時(shí)間 目前門店數(shù)量 全球數(shù)量 開店目標(biāo)

屈臣氏 1989年 70城市500家 5400家店1，165家駐店藥房 2010年目標(biāo)開店300家，到2011年100城市開1000家

萬寧 2004年 19城市100家 400家 2009年底150家

絲芙蘭 2005年4月 20個(gè)城市68家 800家 2010年100家

康是美 2004年 3城市14家 300家 轉(zhuǎn)向山東等二線市場(chǎng)

莎莎 2005年 3城市13家 130家 2011年開100家

本土化妝品店的連鎖困局

在化妝品店成長(zhǎng)的“黃金十年”中，一個(gè)在數(shù)量上超過十萬家店鋪，在分布上遍布中國(guó)城鎮(zhèn)各個(gè)角落，在規(guī)模上超過數(shù)百億元的嶄新渠道已經(jīng)昂然躍出水面。在這一進(jìn)程中化妝品店也正在悄然經(jīng)歷幾個(gè)重要階段。

第一階段：?jiǎn)蔚?；目前在本土化妝品店中超過70%正處于這一階段，它們普遍門店產(chǎn)出不高，進(jìn)入時(shí)間不長(zhǎng)，自身實(shí)力不夠，是本土化妝品店的底層力量；

第二階段：多店；很多單店尤其是經(jīng)營(yíng)超過一定時(shí)間，生意較好的單店盡管沒有太明確的連鎖戰(zhàn)略，但出于對(duì)利潤(rùn)的天然追逐，紛紛開出幾家分店，從而具備連鎖店的雛形，目前各地20%的本土化妝品店正處于這一階段；

第三階段：區(qū)域連鎖店；經(jīng)歷過多店階段后，許多化妝品店開始自發(fā)的采取一定的連鎖經(jīng)營(yíng)措施，通過在核心區(qū)域集中開店而成為某一市場(chǎng)占有率較高的連鎖店，目前不到5%的本土化妝品店正處于這一階段；如福建跳蚤屋、云南佳麗、北京冰皙一族、東莞酷酷女人、濰坊三信、青島喜愛等；

第四階段：跨區(qū)域連鎖店；擁有較為明確的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能夠跨越傳統(tǒng)的中心區(qū)域，向外擴(kuò)張并達(dá)到一定數(shù)量的連鎖店；只有如千色店、嬌蘭佳人、如金甲蟲、紅太陽(yáng)、歌詩(shī)瑪、美程、保定東大、惠之林、百分女人等，不到1%的本土化妝品店正處于這一階段；；

第五階段：全國(guó)性連鎖店；有了非常成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不僅在區(qū)域上遍布全國(guó)主要市場(chǎng)，更形成明確的規(guī)模效應(yīng)，而成為全國(guó)性的連鎖店；目前全國(guó)也僅僅只有屈臣氏、絲芙蘭等極為個(gè)別的國(guó)際連鎖店達(dá)到這一階段。

透過化妝品店經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)階段我們發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)本土化妝品店止步于多店階段！究其根本核心正是由于本土化妝品店在通向連鎖的過程中出現(xiàn)了問題，無法躍過連鎖經(jīng)營(yíng)的門檻，更談不上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)建全國(guó)品牌。諸多本土化妝品沖擊連鎖之門卻大多掉頭而歸，普遍遭遇到六大障礙：

障礙一，拓展乏力；傳統(tǒng)自我積累型的店鋪擴(kuò)張模式難以支持連鎖門店快速擴(kuò)張的資金要求，在沒有充足資金保障下，經(jīng)營(yíng)者必然短視，注重短期當(dāng)前利益，也就自然無法站在全局高度把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)門店規(guī)模；

障礙二：坪效過低；目前大多數(shù)化妝品店在核心市場(chǎng)、在二級(jí)市場(chǎng)以下區(qū)域、在地租不高的商業(yè)地帶經(jīng)營(yíng)尚可，一旦向其他市場(chǎng)拓展馬上遇到坪效過低的突出問題，無法與其他對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)拿到更好的商業(yè)地段，即使拿到也面臨巨大的經(jīng)營(yíng)壓力；

障礙三，店銷下降；經(jīng)營(yíng)過程中，由于門店沒有標(biāo)準(zhǔn)化的選址模式、沒有普遍適應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)，沒有核心與獨(dú)家商品，沒有核心的銷售團(tuán)隊(duì)，結(jié)果是開店越多但單店銷量越低，利潤(rùn)越低，根本沒有形成規(guī)模效益；

障礙四，連而不鎖；總部根本無法對(duì)區(qū)域門店實(shí)施有效督導(dǎo)與管理，部分開展連鎖加盟的店鋪發(fā)現(xiàn)，加盟客戶不到半年就會(huì)自立門戶，結(jié)果造成門店管理失控，開店越多關(guān)店更多；

障礙五，人才匱乏；開店初期沒有人才，用老婆、用親戚、用朋友管店的方式進(jìn)入連鎖階段后開始失效，傳統(tǒng)的家族化的店鋪管理模式無法為連鎖經(jīng)營(yíng)提供充足的人才儲(chǔ)備；

障礙六，難以跨區(qū)；許多門店根本不注重研究區(qū)域消費(fèi)者特征，一旦離開本土市場(chǎng)，立馬失去先發(fā)優(yōu)勢(shì)，馬上面臨水土不服，致使出現(xiàn)門店銷量與管理半徑呈反比的怪圈；

看似以上六個(gè)方面阻礙了本土化妝品店的連鎖發(fā)展，但從根本上看人的命運(yùn)是由思想決定的，同樣，正是連鎖戰(zhàn)略的正確與否關(guān)系著連鎖門店的命運(yùn)與發(fā)展。

連鎖戰(zhàn)略是對(duì)連鎖企業(yè)的謀略，是對(duì)連鎖門店長(zhǎng)期發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)等方面的整體性、系統(tǒng)性、根本性問題的計(jì)謀，是影響連鎖企業(yè)能否穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)擴(kuò)張與盈利的最重要的決策參照系。從目前看本土化妝品店的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的缺位實(shí)際上才是成為制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，屈臣氏1989年進(jìn)入中國(guó)，截止2005年用了16年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)開店100家。然而到2009年歲末，時(shí)間只過去四年屈臣氏卻實(shí)現(xiàn)開店500家，在2011年將實(shí)現(xiàn)開店1000家！從開店100家到1000家僅僅6年，這不僅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的巨大成功。

環(huán)顧本土化妝品店所處的時(shí)代，隨著時(shí)間一天天流逝，機(jī)會(huì)也在一點(diǎn)點(diǎn)消失。正如“美程”將“連鎖化、規(guī)?；r(shí)尚化”作為與百貨專柜展開競(jìng)爭(zhēng)的思維理念。如何在本土化妝品店的機(jī)會(huì)之窗行將關(guān)閉之際，如何實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，將考驗(yàn)每一位有志實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)家。商場(chǎng)如同賽場(chǎng)，同樣在新十年的連鎖競(jìng)賽中如何超越對(duì)手，我們也必須具備全新的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：

更快：面對(duì)對(duì)手如果我們可以選擇，我們最希望獲得劉翔般的速度，因?yàn)檫@能令我們決勝于千里之外。本土化妝品店首先必須通過更快的連鎖拓展，獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這就是我們追求的速度原則，；

更高：面對(duì)對(duì)手如果我們無法擁有速度，我們唯能祈望擁有姚明般的身高，這能讓我們實(shí)現(xiàn)不戰(zhàn)而屈人之兵。；本土連鎖化妝品店通過更高的市場(chǎng)壁壘，獲取壟斷優(yōu)勢(shì)，這就是我們的競(jìng)爭(zhēng)原則；

更強(qiáng)：面對(duì)對(duì)手如果我們無法回避，我們只希望擁有成龍般的身手，我們就能最終克敵制勝！本土化妝品店重點(diǎn)通過更強(qiáng)的組織能力，打造核心優(yōu)勢(shì)，這就是我們的管理原則；

本著“更快、更高、更強(qiáng)”的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，本土化妝品店就有機(jī)會(huì)拋離眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成就化妝品店領(lǐng)域的“蘇寧、國(guó)美”！

表二：本土主要化妝品連鎖店的門店數(shù)量（截止2009年底）

店鋪名稱 創(chuàng)立時(shí)間 目前店鋪數(shù)量 未來目標(biāo)

嬌蘭佳人 2003年 168家，加盟店近200家 2010年將在廣州新開50家門店，目標(biāo)三年內(nèi)開店10000家

千色店

1995年3月 15城市78家 在2010年達(dá)到150家門店

美程/億莎 1995年 10城市49家，含億莎12家 在2010年新開50家門店

百分女人 2002年 直營(yíng)32家，加盟店近400家 2010年將繼續(xù)擴(kuò)張，調(diào)整結(jié)構(gòu)

金甲蟲 1996年 30縣市89家 2010年新開15-20-家門店

歌詩(shī)瑪 2007年 50家 2010年180家，2012年500家

保定東大 1996年 直營(yíng)41家，加盟店近260家

惠之林 1998年 48家

酷酷女人 2001年 1城市57家，加盟店近40家 2010年新開30-40家

更快：通過更快的連鎖拓展，獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì)

在不論機(jī)會(huì)還是危險(xiǎn)面前，速度顯然是獲得生存的最好選擇。

在太陽(yáng)出來的時(shí)候，非洲草原上的動(dòng)物就開始跑了。獅子知道如果它跑不過最慢的羚羊，它就會(huì)餓死。對(duì)羚羊來說，它知道如果它跑不過獅子，它就會(huì)被吃掉。對(duì)本土化妝品店而言，速度同樣決定生存。

從一方面看，在本土化妝品店成長(zhǎng)的重要?dú)v史時(shí)期，速度決定著企業(yè)的命運(yùn)。只有快速成長(zhǎng)并形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)才能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的先行者，投資人心目中的佼佼者。海爾倡導(dǎo)快魚吃慢魚，在這快者為王的時(shí)代，追求以快制慢，努力迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，速度已成為企業(yè)的基本生存法則。蒙牛的速度定律指出，在一個(gè)特定階段保持某個(gè)速度企業(yè)就會(huì)快速成長(zhǎng)，低于某個(gè)速度企業(yè)就會(huì)衰落。在連鎖化妝品店擴(kuò)張期用速度來解決問題顯得尤為重要。

從另一方面看，速度也是連鎖企業(yè)必然存在的發(fā)展沖動(dòng)。連鎖經(jīng)營(yíng)本身是一個(gè)勞動(dòng)、資本密集型的組織，它的本質(zhì)就是復(fù)制，必須取得體量上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)效益。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，就必須在更短的時(shí)間復(fù)制更多的連鎖門店，搶占市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和持續(xù)盈利。任何速度都不是盲目追求速度，因?yàn)榭焖俣€(wěn)健的復(fù)制對(duì)于連鎖化妝品店發(fā)展至關(guān)重要。

在與許多連鎖化妝品店溝通中，沒有人不想實(shí)現(xiàn)更快發(fā)展，但問題是為什么許多本土化妝品店經(jīng)營(yíng)超過十多年還是十幾家店鋪，幾十家店鋪，為什么他們就不能實(shí)現(xiàn)快速拓展？

要想實(shí)現(xiàn)“更快”的連鎖拓展，核心在于必須打造一個(gè)清晰的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，可快速?gòu)?fù)制的盈利模式。許多本土化妝品店在發(fā)展初期大多是隨性發(fā)展，拍腦袋決策，但運(yùn)作到連鎖經(jīng)營(yíng)階段由于沒有形成清晰模式而必然遭遇發(fā)展挫折。

化妝品店的可復(fù)制的連鎖經(jīng)營(yíng)模式必須清晰回答四個(gè)問題：

第一個(gè)問題：賣給誰；零售定位核心是找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)與目標(biāo)人群；化妝品店的目標(biāo)顧客到底是誰？這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，這是一個(gè)有關(guān)市場(chǎng)定位與業(yè)態(tài)選擇最核心的問題。我們的目標(biāo)顧客到底是時(shí)尚白領(lǐng)、青年學(xué)生還是家庭婦女？我們定位人群到底是中低收入還是中高收入？這些顧客的生活形態(tài)、購(gòu)買習(xí)慣到底怎么？所有的一切都有待我們給出清晰的答案。就好比跳蚤屋定位于青年學(xué)生，絲芙蘭定位時(shí)尚白領(lǐng)，世界上從來沒有最好的定位，只有最適合的定位，這對(duì)每一個(gè)連鎖化妝品店而言同樣是真理。

第二個(gè)問題：在那賣。零售業(yè)中曾經(jīng)流行過如此一句話——零售最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。我們到底選址是在城市還是農(nóng)村？到底是一二級(jí)市場(chǎng)還是三四級(jí)市場(chǎng)？到底是商業(yè)區(qū)還是居民社區(qū)？到底是購(gòu)物中心還是現(xiàn)代商超？對(duì)化妝品店以及幾乎所有零售業(yè)務(wù)而言，選址對(duì)生意的影響超過70%。歌詩(shī)瑪將店鋪與樂購(gòu)捆綁，億莎將店鋪全面進(jìn)駐購(gòu)物中心，百分女人選擇鄉(xiāng)鎮(zhèn)商業(yè)中心，越清晰的選址模式越可復(fù)制，這從它們近年的發(fā)展速度可見端倪。

第三個(gè)問題：賣什么。零售中的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接影響顧客進(jìn)店率與客單價(jià)，影響門店經(jīng)營(yíng)的直接成效。我們到底是采取前店后院，還是單純零售模式？我們到底是經(jīng)營(yíng)化妝品還是個(gè)人護(hù)理用品？我們到底需不需要經(jīng)營(yíng)女性飾品、食品、日用品？我們?cè)诮?jīng)營(yíng)名品同時(shí)到底是否需要經(jīng)營(yíng)自有商品？賣什么決定了門店的的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)表現(xiàn)，是零售經(jīng)營(yíng)中最多變化的因素。從屈臣氏賣水、萬寧賣電池、到千色店賣飾品、內(nèi)衣，再到眾多連鎖化妝品店開始引進(jìn)香水、化妝工具，商品上的嶄新嘗試將推動(dòng)店鋪定位的差異化。

第四個(gè)問題：怎么賣。當(dāng)零售店確定商品后，適合的店面管理與零售體驗(yàn)決定店鋪的利潤(rùn)。我們到底是寬敞大店還是溫馨小店？我們到底是采用開放貨架還是封閉柜臺(tái)？我們到底是統(tǒng)一店鋪形象還是突出品牌為主？我們到底是嚴(yán)守價(jià)格還是突出折扣？我們到底是強(qiáng)調(diào)服務(wù)還是強(qiáng)調(diào)商品？如何賣的本質(zhì)是一門零售的技術(shù)，只有把這門技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化并執(zhí)行好才可能實(shí)現(xiàn)連鎖店鋪的擴(kuò)張。

簡(jiǎn)而言之，怎樣的連鎖商業(yè)模式才能快？簡(jiǎn)單才能快。因?yàn)楹?jiǎn)單的才能連鎖，設(shè)計(jì)時(shí)必須要考慮到模式的可拷貝性。我們必須簡(jiǎn)單、清晰的回答連鎖模式的以上四點(diǎn)才可能成為成熟的商業(yè)模式，才可能被拷貝、被復(fù)制。如果連你自己不能簡(jiǎn)單概括你自己的商業(yè)模式，憑什么讓投資商與加盟者能清楚。短短一年開出50家店鋪的歌詩(shī)瑪一直強(qiáng)調(diào)“單店的可拷貝性”正是這個(gè)道理。歌詩(shī)瑪?shù)某晒υ谟诶迩辶四Ｊ?，才?shí)現(xiàn)了空前的速度。

但如何才能更簡(jiǎn)單？關(guān)鍵要學(xué)會(huì)“借力”。在這方面我們要盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，敢于借鑒成熟的商業(yè)模式，借助成熟商圈。這些成熟商圈與模式在選址與設(shè)計(jì)之初已做過大量細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查并經(jīng)過實(shí)際檢驗(yàn)，借力他們不僅可省去考察與探索的時(shí)間和精力，還可以借助它們的品牌效應(yīng)“撿”顧客。短短兩年，歌詩(shī)瑪在2009年已經(jīng)達(dá)到50家門店，在2010年將再新開150家門店，未來四到五年將連續(xù)保持300%以上的增長(zhǎng)，8至10年時(shí)間將做成國(guó)內(nèi)最有影響力的化妝品零售企業(yè)之一。核心就在于歌詩(shī)瑪在創(chuàng)立伊始就借鑒日本藥妝店的平價(jià)化妝品店模式，在選址上依托樂購(gòu)等成熟商圈，通過店中店的選址方式最大限度簡(jiǎn)化商業(yè)模式，減低了模式探索的風(fēng)險(xiǎn)，成功贏得了投資者的青睞。歌詩(shī)瑪?shù)陌l(fā)展為“更快”提供了最好的注解。

更高：建立更高的市場(chǎng)壁壘，謀求壟斷優(yōu)勢(shì)

我們不僅要跑得快，更要在“快”的過程中拉開與對(duì)手的差距。

在戰(zhàn)爭(zhēng)中，占據(jù)制高點(diǎn)是指占據(jù)地形上比周圍高而有利一點(diǎn)的戰(zhàn)術(shù)；建立壁壘，是指在陣地內(nèi)外圍建造用于防御的工事，例如山頂、大廈天臺(tái)，總之要高過敵人。由高打低的好處有：士兵可以沖鋒更快，武器可以投擲的更遠(yuǎn)；指揮員可以看得更遠(yuǎn)、視野闊，方便戰(zhàn)術(shù)調(diào)動(dòng)。延伸到現(xiàn)代社會(huì)的應(yīng)用，體現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷當(dāng)中所謂的“市場(chǎng)壁壘”，是指行業(yè)外其他企業(yè)或品牌為進(jìn)入該行業(yè)而必須付出的代價(jià)，同時(shí)，這也包含了區(qū)域外其他企業(yè)或品牌為進(jìn)入該區(qū)域而必須付出的代價(jià)。

對(duì)于連鎖化妝品店而言我們不光要有模式更要不被人超越。要能活到最后一定要建立更高的市場(chǎng)壁壘。如果沒有進(jìn)入壁壘，或壁壘很低，那么其他企業(yè)會(huì)蜂擁進(jìn)人市場(chǎng)，分享利潤(rùn)。市場(chǎng)壁壘越高，市場(chǎng)選擇的自由度越??；反之，市場(chǎng)選擇的自由度則越大。因此市場(chǎng)壁壘的核心是壟斷，壟斷的存在更會(huì)形成難以逾越的進(jìn)入障礙，并確保企業(yè)利潤(rùn)。

策略一：樹立優(yōu)勢(shì)品牌的壁壘；

所謂的“品牌壁壘”，則是指利用品牌形成對(duì)產(chǎn)品的保護(hù)作用，進(jìn)而讓消費(fèi)者想起或提到化妝品，就會(huì)首先聯(lián)想到你的店鋪品牌而不是其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌。這些強(qiáng)勢(shì)門店品牌往往通過在區(qū)域宣傳建立知名，通過清晰的區(qū)隔形成差異；通過長(zhǎng)期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內(nèi)外部因素的有效整合，形成了牢固的“品牌壁壘”，并擁有一群穩(wěn)定的忠實(shí)消費(fèi)群體。其中最為典型的案例就是瀘州金甲蟲，通過持續(xù)多年、高密集的投放廣告，在區(qū)域牢固樹立“正宗貨，金甲蟲”的品牌形象，也收獲到豐盛利潤(rùn)。

策略二：打造強(qiáng)勢(shì)區(qū)域的壁壘；

所謂的“區(qū)域壁壘”，則是指利用品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及周邊區(qū)域市場(chǎng)的深耕細(xì)作，借助區(qū)域品牌與生俱來的親和力、認(rèn)同感以及強(qiáng)勢(shì)的地方關(guān)系，在區(qū)域市場(chǎng)牢牢構(gòu)建起“區(qū)域壁壘” 。越來越多的化妝品連鎖店結(jié)合自己的業(yè)務(wù)模式，在社區(qū)布點(diǎn)采用“網(wǎng)格式”的布點(diǎn)戰(zhàn)略與“堡壘式”的布點(diǎn)策略，在選址的過程中從面到圈到點(diǎn)，層層推進(jìn)，系統(tǒng)布局，不放過每一寸土地。歌詩(shī)瑪選擇上海、美程選擇北京、千色店選擇深圳、嬌蘭佳人選擇廣州，酷酷女人選擇東莞，金甲蟲選擇瀘州，大家都在跨區(qū)擴(kuò)張同時(shí)更加注重優(yōu)勢(shì)區(qū)域，保持密集開店，建立連鎖店實(shí)現(xiàn)全國(guó)擴(kuò)張的根據(jù)地。

策略三：搶占稀缺終端的壁壘；

連鎖行業(yè)有一條成功法則，就是要快速占領(lǐng)有利地形，優(yōu)質(zhì)的店面資源并不多，而且?guī)缀跏遣豢蓮?fù)制?，F(xiàn)代成功連鎖企業(yè)的選址思維已經(jīng)從傳統(tǒng)的“選址”過度到“搶址”。所謂“搶址”是指在城市優(yōu)質(zhì)的店址處于相對(duì)稀缺的條件下，企業(yè)要想獲到好的店鋪位置，必須主動(dòng)提前對(duì)城市進(jìn)行全面布點(diǎn)分析，把優(yōu)質(zhì)的店址納入自己的監(jiān)控范圍之內(nèi)，隨時(shí)觀察，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)進(jìn)入。尤其是目前階段面對(duì)眾多對(duì)手在四出擴(kuò)張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個(gè)最適于自己品牌的主攻區(qū)域，集中優(yōu)勢(shì)兵力，短時(shí)間內(nèi)在個(gè)別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場(chǎng)防線。

策略四：建立規(guī)模效應(yīng)的壁壘；

連鎖店在一定領(lǐng)域擴(kuò)張到足夠大程度時(shí)產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可以成為市場(chǎng)進(jìn)入障礙。如果新的市場(chǎng)進(jìn)入者計(jì)算出自己需要極大的銷售量，才能夠和市場(chǎng)原有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，那么這對(duì)進(jìn)入者的雄心是個(gè)巨大的打擊。如歌詩(shī)瑪所言，在化妝品這個(gè)行業(yè)，以一二百平方米為主的連鎖店要開到50家才能實(shí)現(xiàn)“軟著陸”，達(dá)不到這個(gè)規(guī)模隨時(shí)都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)連鎖的想法無功而返。而到200家才能真正進(jìn)入良性，得心應(yīng)手。

策略五：覆蓋多業(yè)態(tài)的壁壘；

在許多連鎖店已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，可以組合多種業(yè)態(tài)滿足特定區(qū)域的不同用戶需求。在一個(gè)區(qū)域的化妝品店而言，最起碼可以變化出個(gè)人護(hù)理品店、高端化妝品店、校園店、平價(jià)折扣店等多種業(yè)態(tài)模式，同時(shí)占據(jù)這幾個(gè)業(yè)態(tài)模式對(duì)于后進(jìn)入者來說將沒有明顯的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)還可以采取直營(yíng)、加盟、并購(gòu)等各種方式進(jìn)一步擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)連鎖店在資金、風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)模、質(zhì)量的平衡。

策略六：掌控優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的壁壘；

所謂的“產(chǎn)品壁壘”，則是指利用商品的差異性，通過主力商品，獨(dú)家商品，自有商品，特色商品長(zhǎng)期持續(xù)地培育消費(fèi)者，進(jìn)而讓消費(fèi)者逐漸適應(yīng)其產(chǎn)品，而無法接受其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品。從未來看，商品必將成為化妝品店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。店鋪未來發(fā)展趨勢(shì)名店加名牌，名牌促名店的發(fā)展模式，很多連鎖機(jī)構(gòu)需要利潤(rùn)空間，不重視知名與優(yōu)勢(shì)品牌的作用，店鋪缺乏終端知名品牌做基礎(chǔ)，店鋪缺乏競(jìng)爭(zhēng)力不可能做成區(qū)域的第一。在這方面千色店已經(jīng)成立公司國(guó)內(nèi)諸多獨(dú)家商品，這也將是連鎖化妝品店的發(fā)展方向。

策略七：建立價(jià)格標(biāo)桿的壁壘；

在眾多競(jìng)爭(zhēng)策略中最直接也是最有力的手段就是價(jià)格。從未來看，化妝品店業(yè)態(tài)必然會(huì)出現(xiàn)折扣店，這些店鋪可以通過降價(jià)來達(dá)到目的，迫使新進(jìn)者的產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)因?yàn)樵S多地區(qū)產(chǎn)品原來的價(jià)格高于自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的水平，所以對(duì)市場(chǎng)原有企業(yè)來說，進(jìn)行降價(jià)并不是十分無奈的選擇，降價(jià)還能降低行業(yè)平均利潤(rùn)促使后進(jìn)入者推出。屈臣氏通過我敢發(fā)誓的低價(jià)策略獲得成功獲得巨大成功，這一策略仍將具有巨大威力。

占據(jù)戰(zhàn)略性資源建立更高壁壘，看似是為讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入成本更高，但更核心的目的卻是為了獲得更高市場(chǎng)占有率，進(jìn)而保證連鎖店更高的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。連鎖店的商業(yè)價(jià)值不僅是看開店數(shù)量，更是看對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的占有率。正好比絲芙蘭的強(qiáng)大不在于它比屈臣氏有更多店鋪，而在它對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的占有。因?yàn)槲覀兩钪ㄓ薪⒏叩氖袌?chǎng)壁壘才能確保市場(chǎng)占有率，而唯有市場(chǎng)占有率才能長(zhǎng)久決定利潤(rùn)率！

事實(shí)告訴我們，洪水來時(shí)能搶占最高位置者，才能贏得最后生存。

更強(qiáng)：培育更強(qiáng)的組織能力，打造核心優(yōu)勢(shì)

在我們無法避免的與對(duì)手短兵相接時(shí)，“強(qiáng)”就顯得比一切更加重要。

因?yàn)樽龆嗯c做大有著本質(zhì)區(qū)別，有些連鎖機(jī)構(gòu)店鋪數(shù)量很多，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)連鎖事業(yè)基礎(chǔ)很差，要做成區(qū)域的老大必須具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具備營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)人才優(yōu)勢(shì)等要素，如果不具備這些優(yōu)勢(shì)店鋪不可能做大更不可能做強(qiáng)。但什么才是“強(qiáng)”，往往有形的、看的見的不是“強(qiáng)”，無形的、看不見的才是真正“強(qiáng)”。

提升連鎖組織的“軟實(shí)力”成為本土化妝品店需要長(zhǎng)期努力的方向。因?yàn)闆]有“軟實(shí)力”不可能成就真正的“硬實(shí)力”，因?yàn)椤坝矊?shí)力”往往最不可靠。連鎖加盟要做大非是快速擴(kuò)張地盤，也不是擁有多少家店鋪，最關(guān)鍵的是否具備連鎖加盟的核心優(yōu)勢(shì)，無核心優(yōu)勢(shì)連鎖大廈基礎(chǔ)不牢，加盟連鎖店鋪越多企業(yè)隱患也越大，辛苦建立的基業(yè)很可能會(huì)一夜之間坍塌。

一、逐步培育組織更強(qiáng)的連鎖店系統(tǒng)管理能力；

不同行業(yè)的零售共性遠(yuǎn)比行業(yè)自身特性對(duì)連鎖企業(yè)顯得重要。零售的本質(zhì)是對(duì)價(jià)值規(guī)律的尊重，其核心是以消費(fèi)需求為導(dǎo)向，因此研究零售、提升連鎖系統(tǒng)管理能力非常重要。不少本土連鎖機(jī)構(gòu)做連鎖的想法是為了圈錢只有極少數(shù)是為了事業(yè)，連鎖只停留在商品輸出的層面，充其量是個(gè)日化產(chǎn)品批發(fā)商，實(shí)質(zhì)上是個(gè)產(chǎn)品配送商，機(jī)構(gòu)總部根本不具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

化妝品店鋪營(yíng)銷有版塊：其中店鋪位置決定60%的業(yè)績(jī)，老板的思路決定店鋪的興衰，品牌是店鋪的源泉，客源決定店鋪的業(yè)績(jī)，會(huì)員決定店鋪的明天，營(yíng)業(yè)員是店鋪發(fā)展的基礎(chǔ)，促銷是店鋪發(fā)展的動(dòng)力，商品陳列是無聲的促銷，連鎖店系統(tǒng)管理必須解決好這版塊。因此當(dāng)企業(yè)走向大規(guī)模連鎖，必須轉(zhuǎn)換總部角色，推進(jìn)企業(yè)總部與系統(tǒng)重建。在店鋪選址方面有操作手冊(cè)，在店鋪規(guī)劃方面有數(shù)據(jù)參考，在店鋪布局品牌規(guī)劃有依據(jù)，不能憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與感覺做事情。尤其是對(duì)于正在實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展的化妝品店而言，更需要配套的系統(tǒng)管控能力來保障，通過制度化的措施實(shí)現(xiàn)外地業(yè)務(wù)的受控。管控的主要對(duì)象包括人、財(cái)、物、信息這四大要素，任何一項(xiàng)要素沒有實(shí)施有效的管控，組織的變革必將以失敗而告終。

二、逐步培育組織更強(qiáng)的連鎖人才培養(yǎng)輸送體系；

連鎖的真諦在于復(fù)制，復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)制人才、復(fù)制門店。人員是連鎖系統(tǒng)中最靈活，但有時(shí)又是最無法保障的因素。因此復(fù)制的精髓則在于連鎖系統(tǒng)人才的復(fù)制，尤其是關(guān)鍵崗位人才的復(fù)制。門店管理的核心是人！一般來講，企業(yè)要打造一支執(zhí)行團(tuán)隊(duì)至少需要兩年時(shí)間，而對(duì)于規(guī)模連鎖企業(yè)專業(yè)分工達(dá)到非常精細(xì)程度，建立穩(wěn)定的人才培養(yǎng)與輸出系統(tǒng)尤為重要。優(yōu)秀的人才培養(yǎng)與輸送體系有助于成功實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式，做到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做不到的事。

累積人才是連鎖企業(yè)最好的儲(chǔ)蓄，高素質(zhì)人才團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)勝過最好的ERP。對(duì)于大規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)方面，經(jīng)營(yíng)型人才的培養(yǎng)和系統(tǒng)管理的有效跟進(jìn)是其關(guān)鍵所在。屈臣氏有獨(dú)立的零售學(xué)院，千色店2007年底成立專門負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)的千色學(xué)院，而從2001年開始東莞酷酷女人就自辦美容學(xué)校與酷酷女人商學(xué)院，不僅培養(yǎng)輸出大量適合門店發(fā)展的人才，更形成一項(xiàng)獨(dú)立事業(yè)為企業(yè)創(chuàng)造收益。不僅如此許多連鎖化妝品店更進(jìn)一步，推出包括資深店長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃進(jìn)一步將核心骨干與公司事業(yè)牢牢捆綁。沒有人才的培養(yǎng)和穩(wěn)固輸送就不可能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的連鎖事業(yè)。

三、逐步培育組織更強(qiáng)的連鎖企業(yè)文化軟實(shí)力；

店鋪?zhàn)鼍每科放?，永恒發(fā)展靠文化。文化是遠(yuǎn)景是目標(biāo)是希望，如果企業(yè)無目標(biāo)無希望當(dāng)然難長(zhǎng)久，所以文化引導(dǎo)營(yíng)銷，幫助店鋪恒久發(fā)展。連鎖企業(yè)的一般發(fā)展之路是從店面管理到市場(chǎng)規(guī)模最終關(guān)注企業(yè)文化，做好細(xì)致的門店工作，建立優(yōu)秀的門店文化是企業(yè)的首要任務(wù)。如何綜合協(xié)調(diào)企業(yè)文化和品牌建設(shè)，實(shí)現(xiàn)外塑品牌、內(nèi)建文化，鞏固提升企業(yè)凝聚力將是連鎖化妝品店的持久工作。

文化是連鎖企業(yè)的軟實(shí)力。連鎖店的發(fā)展關(guān)鍵在風(fēng)氣與風(fēng)格，正如歌詩(shī)瑪所言“公司要有正氣，老板要有品格，員工就會(huì)守規(guī)矩”。在企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)該把尊重員工、理解員工、關(guān)心員工、調(diào)動(dòng)員工的積極性放在首位，努力滿足員工的需要、尊重員工的個(gè)性、重視員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、改善員工的工作和生活環(huán)境。不能把完成工作任務(wù)作為管理的目標(biāo)，而應(yīng)把關(guān)注人的工作狀態(tài)作為管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過調(diào)節(jié)工作主體，人的狀態(tài)和積極性，提高工作質(zhì)量和效率。金甲蟲每月為駐外員工送一盒善存片為員工補(bǔ)充維生素，簡(jiǎn)單一個(gè)禮物卻透露公司的無限關(guān)懷。

連鎖的本質(zhì)是工業(yè)化流水線在商業(yè)領(lǐng)域的復(fù)制，如何形成流水線作業(yè)，形成高速的運(yùn)作節(jié)拍，就需要更強(qiáng)的連鎖系統(tǒng)管理能力、更強(qiáng)的人才培養(yǎng)與輸送系統(tǒng)，更強(qiáng)的企業(yè)文化支撐，并通過持續(xù)的連鎖組織架構(gòu)、流程及核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)與優(yōu)化，不斷持續(xù)連鎖組織完善高效，必然能夠會(huì)帶來巨大的成本節(jié)約，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

邁向連鎖新十年

在不知不覺間很多縣級(jí)大戶開始走連鎖模式，開連鎖加盟店謀求做大，有些店鋪已經(jīng)開始進(jìn)軍地級(jí)城市，在二級(jí)城市大展拳腳快速擴(kuò)張，有些已經(jīng)把大本營(yíng)遷徙到大城市，把自己的家也搬到地級(jí)城市，種種跡象預(yù)示本土化妝品店的連鎖時(shí)代即將到來。

在告別本土化妝品店“單店十年”之后，我們即將迎來本土化妝品店的“連鎖十年”。作為本土化妝品店中最優(yōu)秀的代表，目前已經(jīng)有一定規(guī)模的連鎖化妝品店而言，面對(duì)即將開啟連鎖發(fā)展的“黃金十年”，如何把握本土化妝品店成長(zhǎng)的歷史性機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的突破性發(fā)展，將成為我們前進(jìn)路上最大的挑戰(zhàn)。

一、管理固化的挑戰(zhàn)；

對(duì)于許多已經(jīng)擁有一定規(guī)模的連鎖化妝品店而言，目前的成功自然歸結(jié)于老板，但失利也常是由于老板的管理經(jīng)驗(yàn)無法固化，一旦跨區(qū)自然管理失控。連鎖復(fù)制的核心在于將既有管理經(jīng)驗(yàn)固化并建立標(biāo)準(zhǔn)。目前化妝品店 大多沒有運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)；不能輸出標(biāo)準(zhǔn)；也無法執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，核心在于目前的管理高度依賴于某幾個(gè)人而不是可以復(fù)制的固化的管理標(biāo)準(zhǔn)。

我們一直認(rèn)為，連鎖標(biāo)準(zhǔn)化體系不是從理論體系中或者是其他企業(yè)中得來，也不僅僅是從自己企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)沉淀中來，標(biāo)準(zhǔn)化體系一定是從“先進(jìn)的理念體系+其他成功借鑒+自我實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”三個(gè)方面中得來。因此在管理固化，建立贏利標(biāo)準(zhǔn)化體系時(shí)，一定要從企業(yè)成功的樣板店運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)中提煉，同時(shí)也要考慮借鑒其他企業(yè)的成功驗(yàn)或方法，建立包括流程、規(guī)范和工具表單，使得運(yùn)營(yíng)流程體系能夠和戰(zhàn)略模式、組織、資源和信息化進(jìn)行有效結(jié)合，以達(dá)到其先進(jìn)性、贏利性。這對(duì)許多正在成長(zhǎng)中的連鎖化妝品店而言將是巨大的挑戰(zhàn)。

二、公司治理的挑戰(zhàn)；

開化妝品店容易做好難，做好容易做多難，做多容易做大難，做大容易做強(qiáng)難，做強(qiáng)容易做恒難。單店運(yùn)營(yíng)只是資本原始積累的初級(jí)階段，世界知名連鎖企業(yè)，幾乎都是通過加強(qiáng)企業(yè)治理實(shí)現(xiàn)上市融資，進(jìn)行資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的裂變，迅速跨入大型企業(yè)的行列。連鎖門店要獲得更快發(fā)展就必須面對(duì)公司治理的挑戰(zhàn)。

首先公司必須具備規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，通過所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)該加快分離，建立一支忠實(shí)、高效的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，確保企業(yè)的長(zhǎng)治久安。從另一個(gè)方面來看，規(guī)范的公司治理意味企業(yè)將接受社會(huì)監(jiān)督，將接受監(jiān)管當(dāng)局更嚴(yán)格的監(jiān)管，要求企業(yè)在稅賦嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家規(guī)定。所有這些都是目前許多連鎖企業(yè)所不具備的，但如果不能越過公司治理的門檻就不可能實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

三、企業(yè)融資的挑戰(zhàn)；

在與許多連鎖店溝通中發(fā)現(xiàn)，目前在它們實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的過程中最大的挑戰(zhàn)就是資源的匱乏，許多明明看得到的市場(chǎng)機(jī)會(huì)由于缺乏資源而白白放棄。許多連鎖店都想加快發(fā)展，但這并不代表想加快發(fā)展就一定能實(shí)現(xiàn)，這還取決于公司資源。簡(jiǎn)單說“更快”的核心就是公司資源與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的賽跑，我們不僅要跑贏市場(chǎng)機(jī)會(huì)更要跑贏公司資源。

在這一過程中，首先我們必須利用好自有資源快速發(fā)展。門店擴(kuò)張對(duì)資金提出更高要求，也對(duì)店鋪盈利能力提出更高要求。我們要學(xué)會(huì)在歷史給予的條件下創(chuàng)造歷史，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目選址、投資與工程建設(shè)規(guī)范化管理，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高開店效率，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)而快速的開店?duì)I業(yè)。在最容易出錢的的地方加快發(fā)展，搶占最肥沃的土壤，搶占有利位置，加速現(xiàn)金回籠的速度。其次，我們也要跑贏外部資源。我們必須善于利用外部投資者、自我積累發(fā)展、供應(yīng)商資金利用、銀行借貸等多種籌融資手段，實(shí)現(xiàn)資金安全、降低資金成本。

四、模式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)；

化妝品是個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，又是做零售，一般人看起來沒什么核心競(jìng)爭(zhēng)力，但真正能了解行業(yè)本質(zhì)，了解消費(fèi)者，并采取非常行之有效的對(duì)策并創(chuàng)新模式是很難的。之所以眾多投資商看過行業(yè)眾多連鎖店而未進(jìn)入的原因，就是因?yàn)槟壳爸袊?guó)本土連鎖化妝品店缺乏高效、可復(fù)制的商業(yè)模式。歌詩(shī)瑪這個(gè)晚來者能站在新的角度與高度創(chuàng)造了自己新的化妝品連鎖模式，而且這一模式確實(shí)被投資人認(rèn)可，它的經(jīng)驗(yàn)值得業(yè)界深入探討。

在中國(guó)大背景下的模式創(chuàng)新，這既涉及企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、人力資源、資金、店面管理的提升，也牽涉到店鋪選址、營(yíng)運(yùn)管理、采購(gòu)物流、商品組合、人員培訓(xùn)等連鎖基本功的改善。因此不管是有一定數(shù)量連鎖店鋪或者是沒有店鋪準(zhǔn)備開店的的企業(yè)，首先要根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分與定位，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)資源，梳理企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，確定符合企業(yè)發(fā)展的贏利模式。連鎖化妝品店需要通過系統(tǒng)的工作以及智慧來提升經(jīng)營(yíng)能力，總結(jié)新的模式，方可實(shí)現(xiàn)快速可持續(xù)發(fā)展。

五、全國(guó)拓展的挑戰(zhàn)；

作為一個(gè)區(qū)域連鎖化妝品店向全國(guó)性跨越是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折，成功拓展了，銷售確可躍升新的平臺(tái)，打開全新的市場(chǎng)與融資通道。畢竟成為全國(guó)性的連鎖系統(tǒng)是許多本土連鎖店的夢(mèng)想。如歌詩(shī)瑪進(jìn)入市場(chǎng)伊始就是以全國(guó)市場(chǎng)為目標(biāo)，從第一家店開始就是按全國(guó)經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)。正如田千里所言“我們毫不害怕走向全國(guó)，只要與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者貼近，承認(rèn)自己的局限，持續(xù)改進(jìn)，就能滿足當(dāng)?shù)氐男枨蟆薄?/p>

許多連鎖化妝品店要生存及發(fā)展，經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛后，賺取了第一桶金，就想著要擴(kuò)張了，但實(shí)際上不成功者眾多，而且稍有不慎也會(huì)跌下平臺(tái)，損失慘重，嚴(yán)重者甚至讓自己一敗涂地，連原有基礎(chǔ)都輸?shù)簟Ｋ羞@些皆因?yàn)槌晒κ呛茈y復(fù)制的，環(huán)境變化了，過去成功的經(jīng)驗(yàn)也無法引領(lǐng)你繼續(xù)邁向成功。所以從另一方面看并非所有連鎖化妝品店都有必要向全國(guó)性擴(kuò)張，只有是區(qū)域基礎(chǔ)相當(dāng)扎實(shí)，人才儲(chǔ)備足夠，資金儲(chǔ)備足夠，全國(guó)市場(chǎng)環(huán)境熟悉，全國(guó)銷售管理經(jīng)驗(yàn)足夠，或有擅長(zhǎng)于全國(guó)性拓展專業(yè)策劃服務(wù)機(jī)構(gòu)外援介入，方可考慮涉獵全國(guó)市場(chǎng)。因此連鎖化妝品店即要有胸懷全國(guó)的夢(mèng)想，更要有扎根本土的實(shí)干。

可以預(yù)見2010-2020年，將是本土連鎖化妝品店快速成長(zhǎng)的“連鎖十年”，連鎖店將在整個(gè)市場(chǎng)中占據(jù)越來越高的份額。在邁步連鎖十年進(jìn)程中，如何迎接挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模，成為每一個(gè)連鎖化妝品店需要深入考慮的問題。對(duì)許多從事多年化妝品連鎖店經(jīng)營(yíng)的業(yè)者從2010年開始也許會(huì)發(fā)現(xiàn)：在過去十年經(jīng)營(yíng)化妝品店得“化妝品”者得天下，在未來十年將是得“連鎖”者得天下！

中國(guó)正處于消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的拐點(diǎn)，消費(fèi)類產(chǎn)品的需求會(huì)呈爆炸式增長(zhǎng)，很多領(lǐng)域都蘊(yùn)含著建立帝國(guó)的機(jī)會(huì)?；瘖y品連鎖店產(chǎn)品行業(yè)充滿巨大機(jī)會(huì)，已經(jīng)具備了“行業(yè)大、增長(zhǎng)快、轉(zhuǎn)型期、競(jìng)爭(zhēng)弱”等產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的基本特質(zhì)。放眼未來，我們會(huì)看到“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山?！痹跉v史勁風(fēng)的鼓動(dòng)下，在本土智慧的光照中，中國(guó)本土連鎖化妝品店必將隨風(fēng)而下，越過險(xiǎn)灘，駛向海洋。

表三：近年連鎖領(lǐng)域IPO情況（截止2009年底）

企業(yè) 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 IPO情況

百麗國(guó)際

鞋業(yè)零售 2007年4月獲得世界第一大奢侈品集團(tuán)路易威登（LVMH）以數(shù)億港元入股10％。2007年5月23日在香港上市，募集11億美元；上市首日市值突破670億港元，

安踏體育

運(yùn)動(dòng)服飾

零售 2007年7月10日，安踏集團(tuán)正式在香港主板開市交易，共募集資金約31.68億港元。目前安踏的市值僅僅排在Nike、Adidas、Puma、Asics、李寧之后，位列全球體育用品類公司第六位。

李寧公司 運(yùn)動(dòng)服飾

零售 2001年底，新加坡政府直接投資公司(GIC)和鼎暉向李寧公司投資1850萬美元。，李寧在香港成功上市，共募集資金約9.81億港元。

星期六鞋業(yè) 鞋業(yè)零售 2007年4月30日，獲聯(lián)想投資，融資金額不詳。 有1200多家門店，已成功IPO，募資8億元左右

動(dòng)向體育 鞋業(yè)零售 北京動(dòng)向已獲得摩根士丹利以戰(zhàn)略投資者身份入股，融資金額不詳。2007年10月香港上市。

ITAT

綜合服飾

零售 2006年11月，獲得藍(lán)山資本首輪投資5000萬美元；2007年3月獲得藍(lán)山資本、摩根斯坦利和Citadel聯(lián)合進(jìn)行的第二輪投資7000萬美元。 出現(xiàn)危機(jī)后山東如意集團(tuán)計(jì)劃5億元入主。

東方逸尚 設(shè)計(jì)師品牌服飾零售

2006年11月，2006年11月，日本Crosby和美國(guó)基廷（Keating）共同投資深圳東方逸尚服飾有限公司

新華文軒 圖書及影音產(chǎn)品零售 2007年5月30日，新華文軒在香港上市，融資約20.12億港元；其中5.6億港元用于擴(kuò)充零售網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立零售門市或收購(gòu)現(xiàn)有連鎖書店。

大眾書局 圖書零售 2007年4月，大眾書局獲得美國(guó)一家專業(yè)風(fēng)投第一筆資金，金額約為幾百萬美元。

好孩子

母嬰用品

零售 直接投資基金太平洋同盟團(tuán)體(PAG)于2006年1月以1.225億美元收購(gòu)了好孩子68％的股份；

樂友公司 母嬰用品零售 2007年7月4日及2008年，共獲永威投資公司3700萬美元投資。

光大通信

手機(jī)零售 05年9月，光大通信收購(gòu)殼公司，曲線登陸倫敦AIM籌資400萬英鎊。06年4月再度籌資500萬英鎊。07年1月在倫敦AIM二次募股，籌得740萬英鎊。

迪信通 手機(jī)零售 2006年，3i投資迪信通4000萬美元。

新宇亨得利 手表零售

2005年9月26日，在香港上市融資3.08億港元。2006年8月，淡馬錫控股、Swatch集團(tuán)、UCI維眾共同出資4.6億港元，購(gòu)入其1.485億股新股。

篇7

看看如今的電商大勢(shì)，唯品會(huì)流血上市卻一飛沖天，聚美、京東艱難攆時(shí)，阿里巴巴登陸美股，生態(tài)成型，獨(dú)領(lǐng)，顯然電商的第一波大局已定，不難發(fā)現(xiàn)，這些曼妙的崛起者都是從互聯(lián)網(wǎng)開創(chuàng)一片新天地，成就一個(gè)個(gè)的平臺(tái)，但“大風(fēng)起兮”之后呢？第二波“云飛揚(yáng)”，必將是傳統(tǒng)商業(yè)玩家電商化的突擊猛進(jìn)。

就像格拉德維爾在《引爆點(diǎn)》中提煉“引爆大勢(shì)”的三個(gè)條件：“個(gè)別人物法則、附著力因素、環(huán)境威力法則”。目前，電商領(lǐng)域里平臺(tái)大格局已定，個(gè)別幾家大平臺(tái)專享“贏者通吃”;它們用便捷、高效的運(yùn)營(yíng)粘住賣家與買家;它們制定電商生態(tài)的規(guī)則，形成商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的向心力……三大條件齊備，電商狂歡將現(xiàn)。

此時(shí)，誤讀、輕視、爭(zhēng)執(zhí)乃至敵對(duì)早已不復(fù)存在，先鋒的傳統(tǒng)賣家已經(jīng)醒過神來，加速融入電商之潮，通過加入各大電商平臺(tái)，蛻變自己，守正出奇，努力站穩(wěn)主流位置。

而平臺(tái)發(fā)展的路徑、方向，將決定資源的導(dǎo)向，也決定著商業(yè)賣家們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)革命中如何玩出“不一樣的煙火”。因此，為電而商的賣家們，更應(yīng)明晰其中關(guān)鍵，運(yùn)籌帷幄，才可在未來盡享狂歡。

跨境急先鋒

10年前，一本《世界是平的》蜚聲全球，托馬斯?弗里德曼用“世界正被抹平”概括21世紀(jì)的商業(yè)簡(jiǎn)史。10年后，阿里巴巴和亞馬遜通過速賣通、天貓國(guó)際、海外購(gòu)等渠道，將“抹平世界”的體驗(yàn)帶給大眾消費(fèi)人群。

年初，中國(guó)政府明確指出2014年要“擴(kuò)大跨境電子商務(wù)試點(diǎn)”。隨后，海關(guān)發(fā)文《跨境電子商務(wù)服務(wù)試點(diǎn)網(wǎng)購(gòu)保稅進(jìn)口模式問題通知》確立了跨境電商的發(fā)展方向。

于是，8月份，亞馬遜落戶上海自貿(mào)區(qū)，開始在自貿(mào)區(qū)內(nèi)建立跨境電商平臺(tái)，以海外直郵滿足中國(guó)消費(fèi)者的“海淘”需求。此后，雙十一大促期間，亞馬遜中國(guó)試運(yùn)營(yíng)中文“海外購(gòu)”服務(wù)，亞馬遜美國(guó)、德國(guó)、西班牙、法國(guó)、英國(guó)和意大利這海外六站點(diǎn)的數(shù)千萬種商品開放給中國(guó)的海淘客?！熬褪前讶騼?yōu)勢(shì)資源持續(xù)引入中國(guó)，更好地為中國(guó)消費(fèi)者服務(wù)?！?亞馬遜中國(guó)總裁葛道遠(yuǎn)總結(jié)道。

易觀智庫(kù)數(shù)據(jù)顯示，2010年至2013年，中國(guó)海外購(gòu)物交易額從 100多億元增長(zhǎng)到超過800億元，增長(zhǎng)率為75%。另?yè)?jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)顯示，2013年中國(guó)內(nèi)地“海淘族”規(guī)模已達(dá)到1800萬人。預(yù)計(jì)到2018年，中國(guó)的“海淘族”人數(shù)將達(dá)到3560萬人，“海淘”市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1萬億元人民幣。 但在今年之前，進(jìn)口類跨境電商還是以“個(gè)人海淘+代購(gòu)轉(zhuǎn)運(yùn)”為主，弊端重重。消費(fèi)者不僅得面對(duì)網(wǎng)上海量的代購(gòu)、轉(zhuǎn)運(yùn)信息，需要詢價(jià)、比較貨源等，耗費(fèi)大量精力;還得面臨代購(gòu)、轉(zhuǎn)運(yùn)過程中遭遇的虛假發(fā)貨、丟包、地址發(fā)錯(cuò)、收貨遙遙無期、申請(qǐng)退款周期漫長(zhǎng)等諸多問題――海淘潛在成本極高。

在易觀商業(yè)解決方案副總裁田崢看來，積累了大量?jī)?yōu)質(zhì)商家和商品，亞馬遜直郵業(yè)務(wù)對(duì)想做海淘的國(guó)內(nèi)用戶正是利好。特別隨著自貿(mào)區(qū)物流的推進(jìn)，亞馬遜能形成“美國(guó)國(guó)內(nèi)支線物流+美國(guó)中國(guó)干線物流+中國(guó)國(guó)內(nèi)支線物流”的模式，大大提升海淘發(fā)貨速度，保障正品，可查物流，既解決海淘“頑疾”，也將為亞馬遜樹立自己的商業(yè)門檻。

“不僅如此，亞馬遜中國(guó)還通過大數(shù)據(jù)分析，不斷優(yōu)化海淘效率與體驗(yàn)?！?亞馬遜高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理趙莉介紹道，通過這樣的方法，亞馬遜不斷優(yōu)化商品頁(yè)面設(shè)計(jì)、SKU選品，集中于鞋服、母嬰、營(yíng)養(yǎng)健康等品類，跨境購(gòu)物才有了每月50%以上的增長(zhǎng)。

電商分析師張盛（化名）指出，過去亞馬遜在國(guó)內(nèi)的表現(xiàn)平平，如今發(fā)力海淘，為它在中國(guó)打場(chǎng)翻身仗，增添重量級(jí)砝碼。與此同時(shí)，同樣在此領(lǐng)域發(fā)力的巨頭阿里巴巴，實(shí)力也不可小覷。

僅僅在雙11期間，天貓與Costco合作，三天預(yù)售，就賣出了數(shù)十噸堅(jiān)果和1.5噸蔓越莓干。此外，在歐美、日韓等地，天貓聯(lián)合當(dāng)?shù)仄放粕蹋瑢⒛抢锏摹氨贰陛斎雵?guó)內(nèi)，借助與寧波保稅區(qū)、鄭州綜合保稅區(qū)、杭州跨境電商產(chǎn)業(yè)園和美國(guó)物流公司合作，對(duì)接海關(guān)系統(tǒng)，獲得海淘的高效率。阿里巴巴COO張勇將其總結(jié)為“買遍全球”，而另一面，則是“全球可買”。

按照張勇的解讀，“全球可買”就是將中國(guó)強(qiáng)大的生產(chǎn)能力輸出到國(guó)外，縮短中間環(huán)節(jié)，制造效率和性價(jià)比。比如，在俄羅斯，阿里速賣通已經(jīng)成為其最大的在線購(gòu)物網(wǎng)站，在巴西，速賣通同樣占據(jù)極大的份額，因?yàn)槲锩纼r(jià)廉，國(guó)產(chǎn)的鞋服、美妝、飾品、禮品等品類成為國(guó)外買家的大愛。

不過，電商觀察員魯振旺告訴記者，能否建立一套成熟的海外供應(yīng)鏈體系，將是決定跨境電商成敗的重要因素，如今，大家都在起步階段，影響跨境電商的因素很復(fù)雜，要笑傲全球市場(chǎng)，并不容易。

阿里巴巴國(guó)際B2C負(fù)責(zé)人吳倩也承認(rèn)，巴西世界杯時(shí)，海關(guān)抗議、火車工人罷工，當(dāng)?shù)氐奈锪骶椭苯影c瘓;而阿根廷政府推出一系列對(duì)跨境電商交易的強(qiáng)管政策，也令阿里辛苦經(jīng)營(yíng)幾年的市場(chǎng)遭遇挫折……甚至是每個(gè)國(guó)家的風(fēng)俗、語言，都可能對(duì)跨境電商造成極大的挑戰(zhàn)。

但總體而言，如今，跨境電商已經(jīng)進(jìn)入迸發(fā)期，各家平臺(tái)都在努力將市場(chǎng)蛋糕做大，優(yōu)化進(jìn)出口各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，削減各種顯性、隱性成本，有能者居之，潛力自然不可限量。

電商也下鄉(xiāng)

如果說跨境電商是“走出去”、“拉進(jìn)來”，那么電商平臺(tái)們將自己的觸角從一二線城市延伸到三四五線地域，就是“沉下去”，追求電商滲透的深度，滴水也可穿石。

今年10月，阿里巴巴宣布啟動(dòng)千縣萬村計(jì)劃，將在三至五年內(nèi)投資100億元，以推動(dòng)農(nóng)村電子商務(wù)的發(fā)展。首先，在縣村建立電商運(yùn)營(yíng)體系，加強(qiáng)物流;其次，培養(yǎng)買家賣家和服務(wù)商，培訓(xùn)人才;再次，創(chuàng)新農(nóng)村代購(gòu)服務(wù)、農(nóng)村金融和農(nóng)資電商O2O等;最后，幫助農(nóng)民提高收入、增加就業(yè)和實(shí)現(xiàn)新型城鎮(zhèn)化。

此前，已經(jīng)涌現(xiàn)了如浙江遂昌、河北白溝、山東灣頭等“淘寶村”及“淘寶縣”，但這些案例還是有其特殊性。

按照張勇在雙十一的講話，“還要將農(nóng)村更多的好東西帶入城市”。其實(shí)，廣大農(nóng)村更豐富的，是生鮮類農(nóng)副產(chǎn)品，它們?nèi)缛簟坝|電”，則涉及的冷鏈物流和品質(zhì)管理，投入甚高，運(yùn)作復(fù)雜，操作門檻太高。這就少不了阿里這樣的巨型平臺(tái)“鋪路搭臺(tái)”，與當(dāng)?shù)卣献鞔蛟炜h域經(jīng)濟(jì)體，貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，“大戲”還在未來。

但從現(xiàn)有的成功案例看，農(nóng)產(chǎn)品借電商進(jìn)城，更多的品類還主要集中在堅(jiān)果、部分可久藏的水果等耐存儲(chǔ)、物流便利的品類上。或者像“雷山魚醬”那樣，生鮮制品，標(biāo)準(zhǔn)罐裝，借助《舌尖上的中國(guó)》，就可以立刻銷量飛升，供不應(yīng)求。

除此之外，農(nóng)村電商另一個(gè)更重要領(lǐng)域，則是激活農(nóng)村消費(fèi)力，即便現(xiàn)在看，它在整個(gè)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的占比還僅在10%左右，但其成長(zhǎng)速度著實(shí)驚人。

統(tǒng)計(jì)顯示，去年，中國(guó)農(nóng)村網(wǎng)民數(shù)量已達(dá)1.77億，占到全體網(wǎng)絡(luò)人群的28.6%。同期，農(nóng)村的互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)到27.5%，且以每年3～4個(gè)百分點(diǎn)的速度高速增長(zhǎng)。進(jìn)城務(wù)工人員返鄉(xiāng)后帶動(dòng)了電商消費(fèi)，而比城市更年輕的消費(fèi)群體，正加速激活農(nóng)村電商購(gòu)物市場(chǎng)。

易觀智庫(kù)分析師劉夢(mèng)蕾告訴記者：農(nóng)村市場(chǎng)的消費(fèi)能力正處于快速增長(zhǎng)的階段，農(nóng)村網(wǎng)民增長(zhǎng)率是城鎮(zhèn)網(wǎng)民的近2倍。這群人對(duì)大城市消費(fèi)模式的學(xué)習(xí)能力特別強(qiáng)，可能一二線城市發(fā)展網(wǎng)購(gòu)需要5、6年的時(shí)間，但三四五線地域2、3年就能獲得同樣的效果。

如今，巨頭紛紛著力農(nóng)村網(wǎng)購(gòu)――既有京東著力于塑造自身物流體系，穩(wěn)固核心競(jìng)爭(zhēng)力，借助物流實(shí)力提供供應(yīng)鏈服務(wù)，也有阿里著力于聯(lián)合日日順等，打造物流體系服務(wù)平臺(tái)，加速搭建購(gòu)物、信用支付的另一生態(tài)。

一旦物流、支付等痛點(diǎn)被更好地解決，無論是農(nóng)產(chǎn)品網(wǎng)售還是農(nóng)民網(wǎng)購(gòu)都將極大地加速發(fā)展，再造出一個(gè)富含賣家、買家、服務(wù)商的電商生態(tài)，也未嘗不可，甚至可能比現(xiàn)在的阿里更強(qiáng)大。

移動(dòng)ALL in

的確，哪里有未來，哪里就值得投入，這是亙古不變的商業(yè)真理。而在這個(gè)大連接的時(shí)代，一切皆在連接，其核心，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量每12個(gè)月就增長(zhǎng)一倍，移動(dòng)購(gòu)物的勃興自然不在話下。

易觀數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年，移動(dòng)購(gòu)物規(guī)模達(dá)3053.8億元，環(huán)比增速達(dá)71.6%，在網(wǎng)上零售中的占比達(dá)24.9%。市場(chǎng)份額占比方面，淘寶（含天貓）85.1%，手機(jī)京東7.1%，幾乎囊括了整個(gè)市場(chǎng)。

一方面，阿里最早開拓移動(dòng)市場(chǎng)，從2010年開始大筆投入，用“手機(jī)淘寶”App帶動(dòng)各類淘系應(yīng)用占據(jù)移動(dòng)大屏、小屏，鐵索連舟，協(xié)同共進(jìn)，將PC互聯(lián)網(wǎng)的購(gòu)物體驗(yàn)延伸到移動(dòng)端，再借助數(shù)據(jù)分析手段，不斷優(yōu)化移動(dòng)購(gòu)物體驗(yàn)，以此粘住買家。之后，用流量?jī)A斜、優(yōu)惠打包等策略，吸引賣家更多投入移動(dòng)端。這才有了“移動(dòng)購(gòu)物，阿里大半天下”的如今。

另一方面，京東作為后起之秀，從2012年開始，在移動(dòng)App苦下功夫，不斷追趕，后又與騰訊結(jié)盟，獲得微信、手Q等關(guān)鍵的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口，開始在移動(dòng)領(lǐng)域突飛猛進(jìn)，趕超了諸多電商老輩。

“但這不意味著它們能一統(tǒng)江湖?！睆埵⑦@樣告訴記者，因?yàn)樵谝苿?dòng)互聯(lián)時(shí)代，用戶每在觸摸屏上點(diǎn)擊一次，繼續(xù)點(diǎn)擊的欲望就會(huì)消減20%～30%，3、5次點(diǎn)擊后，持續(xù)深度發(fā)現(xiàn)的欲望就會(huì)降到近乎為零。所以，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相對(duì)于PC互聯(lián)網(wǎng)，一來，“入口第一”轉(zhuǎn)為“習(xí)慣至上”;二來，“路徑依賴”轉(zhuǎn)為“場(chǎng)景優(yōu)先”，移動(dòng)端應(yīng)用必須是短決策、直擊人心，才能高效轉(zhuǎn)化，真正打動(dòng)消費(fèi)者。

然而大平臺(tái)所做的App承載了太多類目、品牌，甚至是各BU的利益平衡，很難讓用戶獲得最短決策和感動(dòng)。因此，在這個(gè)天然的碎片時(shí)代，大陸碎裂成群島，更多的“小而美”出現(xiàn)，構(gòu)建垂直細(xì)分的社群經(jīng)濟(jì)，它們與巨頭們并存，這才是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)粘稠商業(yè)生態(tài)的真諦。

正如靠朋友圈營(yíng)銷而聲名鵲起的“萬色城”，借助早年的電商積累，收購(gòu)了化妝品專利，搭建化妝品移動(dòng)購(gòu)物的電商平臺(tái)，招攬賣家，培訓(xùn)賣家，制定營(yíng)銷規(guī)則，借助朋友圈的信任關(guān)系，達(dá)成移動(dòng)購(gòu)物的快速成交，月銷售數(shù)千萬元，圈住一大批中高端消費(fèi)人群，現(xiàn)在還逐漸將銷售品類延伸到生鮮美食，并保持每月數(shù)十個(gè)百分點(diǎn)的增速，持續(xù)銜枚疾進(jìn)。

事實(shí)上，就像阿里巴巴創(chuàng)始人馬云所說，移動(dòng)購(gòu)物就是值得All in的事。未來，“小而美”與“大而全”齊飛，這個(gè)市場(chǎng)必將是“鷹擊長(zhǎng)空，魚翔淺底，萬類霜天競(jìng)自由”。

圈地造夢(mèng)

就像泰戈?duì)栐?shī)中所說“無論樹影有多長(zhǎng)，它總和樹根連在一起?！眹?guó)際化也好，渠道下沉也罷，轉(zhuǎn)型移動(dòng)也成，無論電商怎樣發(fā)展，“根”都要落到物流、配送等供應(yīng)鏈管理。畢竟它貫穿著從下單到收貨的整條購(gòu)物鏈。為此，各大電商平臺(tái)都在圈地造倉(cāng)，加速實(shí)現(xiàn)高效率、低成本的運(yùn)營(yíng)之夢(mèng)。

去年，阿里聯(lián)合諸多物流企業(yè)，共建“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”，意圖構(gòu)造高效倉(cāng)儲(chǔ)與干線物流系統(tǒng)，之后更投資日日順，間接獲得其90個(gè)物流配送中心，7600多家縣級(jí)專賣店，約26000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個(gè)村級(jí)聯(lián)絡(luò)站等資源。而京東更是從2007年開始，不斷在全國(guó)圈地，構(gòu)建巨型倉(cāng)庫(kù)，自建倉(cāng)儲(chǔ)超過150萬平米，滿足各地業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。

而新進(jìn)電商大拿唯品會(huì)則儲(chǔ)備倉(cāng)儲(chǔ)用地超400萬平米，至2016年，其全國(guó)建倉(cāng)將超70萬平米。按照唯品會(huì)副總裁唐倚智說法，所有這一切，實(shí)際都是為了商業(yè)的效率。

特別是這兩年，唐倚智發(fā)現(xiàn)，隨著業(yè)務(wù)量的激增，供應(yīng)鏈承壓巨大，在閃購(gòu)模式下，要保證配送速度和用戶體驗(yàn)，就必須加速建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)，才能有效節(jié)約成本。

例如，唯品會(huì)業(yè)務(wù)中，有大約三成集中于三線以下地域，有些地方的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)超過200%，其干線運(yùn)輸中，斯堪尼亞車隊(duì)若從廣州前往昆山，單程1768公里，限速89公里，只需28小時(shí)，1.2萬元，比社會(huì)物流快省時(shí)14小時(shí)，降成本3000元，這已近極限。效率的提升和費(fèi)用的縮減，就只能從當(dāng)?shù)貍}(cāng)儲(chǔ)來著手。

要知道，訂單量越大，當(dāng)?shù)貍}(cāng)儲(chǔ)加落地配的效能越可以顯現(xiàn)，管理得當(dāng)，商品的倉(cāng)庫(kù)停留時(shí)間可以縮減一半都不止，流轉(zhuǎn)加速的同時(shí)，貨架的機(jī)會(huì)成本降低，加速落地配的接貨、“最后一公里”送達(dá)。按照張盛的估計(jì)，若考慮閃購(gòu)模式的高退貨率，如此一來，相關(guān)成本的降低可達(dá)30%以上，關(guān)鍵就看唯品會(huì)在“圈地建倉(cāng)花銷”與“節(jié)約成本、提升效能”之間的考量、平衡，這決定著它繼續(xù)“造夢(mèng)”的速度。

篇8

一、工作取得的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)

（一）工作取得的成績(jī)

1.政府對(duì)衛(wèi)生事業(yè)投入的增長(zhǎng)幅度有所提高。2009年，縣委、縣人民政府高度重視衛(wèi)生工作，政府對(duì)衛(wèi)生事業(yè)投入增長(zhǎng)幅度比去年同期相比有所增長(zhǎng)。

2.衛(wèi)生基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作取得初步成效。為抓住國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)需項(xiàng)目建設(shè)機(jī)遇，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，改善服務(wù)環(huán)境。2008年12月至今，爭(zhēng)取了清水江、膩腳、曰者衛(wèi)生院住院樓建設(shè)項(xiàng)目，下達(dá)建設(shè)面積1900平方米，總投資222萬元，實(shí)際建筑面積3074平方米，總投資331.386萬元。其中：中央補(bǔ)助206萬元，省級(jí)配套16萬元，自籌109.368萬元。中央補(bǔ)助部分資金全部到位,地方配套部分尚未到位。目前,清水江、膩腳中心衛(wèi)生院建設(shè)項(xiàng)目主體工程已完成，現(xiàn)已進(jìn)入竣工驗(yàn)收階段；曰者中心衛(wèi)生院住院樓建設(shè)項(xiàng)目于9月28日開工建設(shè)，預(yù)計(jì)12月底竣工驗(yàn)收投入使用。同時(shí)，還完成了13個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院業(yè)務(wù)用房樓建設(shè)設(shè)備配套工作，配送醫(yī)療設(shè)備179件，總投資175.04萬元；村衛(wèi)生室配送價(jià)值37.23萬元的基本醫(yī)療設(shè)施設(shè)備，預(yù)計(jì)12底完成41個(gè)村衛(wèi)生室的設(shè)備配套工作。

3．中醫(yī)藥力度進(jìn)一步加大。縣人民政府高度重視中醫(yī)藥工作，及時(shí)成立了以分管副縣長(zhǎng)任組長(zhǎng)，衛(wèi)生局主要領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)，財(cái)政、發(fā)改、經(jīng)濟(jì)商務(wù)、科技、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、招商、食藥監(jiān)、工商、銀行、醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)為成員的中醫(yī)藥工作領(lǐng)導(dǎo)小組。加大支持中醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展，2009年縣人民政府己將中醫(yī)藥工作列入財(cái)政預(yù)算。

4．新型農(nóng)村合作醫(yī)療工作運(yùn)行良好。

加強(qiáng)新型農(nóng)村合作醫(yī)療管理工作，扎實(shí)推進(jìn)惠民工程穩(wěn)步實(shí)施。2009年，全縣共有農(nóng)業(yè)人口數(shù)431807人，參加新型農(nóng)村合作醫(yī)療的有362325人，參合率為83.91%，應(yīng)籌集參合資金3623.25萬元。其中：參合農(nóng)民個(gè)人繳費(fèi)724.65萬元，中央、省級(jí)補(bǔ)助資金2898.6萬元。目前中央和省級(jí)補(bǔ)助資金到賬2536.28萬元（中央補(bǔ)助到賬資金1086.98萬元，省級(jí)補(bǔ)助到賬資金1449.30萬元），加上農(nóng)民個(gè)人繳費(fèi)724.65萬元，共有到賬基金3260.93萬元，中央補(bǔ)助基金尚未到位362.32萬元。2009年1至10月全縣享受新型農(nóng)村合作醫(yī)療補(bǔ)償?shù)墓灿?03662人次，住院補(bǔ)償29293人次（含住院分娩補(bǔ)償2433人次），門診補(bǔ)償574398人次（含婦女病普查23735人次），參合受益率168.18%。全縣補(bǔ)償總金額3564.17萬元，其中：住院補(bǔ)償金額2256.25萬元（含住院分娩補(bǔ)償101.74萬元），人均住院補(bǔ)償0.077萬元，住院受益率8.09%，住院補(bǔ)償占補(bǔ)償總金額的63.3%；門診補(bǔ)償金額1307.92萬元，門診受益率158.53%，門診補(bǔ)償總額占全縣補(bǔ)償總金額的36.70%。資金使用率達(dá)98.05%。

5．藥品配送制度得到進(jìn)一步鞏固和完善。鞏固醫(yī)療機(jī)構(gòu)“藥品統(tǒng)一競(jìng)價(jià)采購(gòu)，統(tǒng)一配送”工作。按照《××縣藥品統(tǒng)一配送實(shí)施方案》、《××縣新型農(nóng)村合作醫(yī)療定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品統(tǒng)一配送管理考核標(biāo)準(zhǔn)》和《××縣新型農(nóng)村合作醫(yī)療定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品統(tǒng)一配送管理辦法》，各定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)合實(shí)際按時(shí)上報(bào)藥品采購(gòu)審批表，經(jīng)縣藥品采購(gòu)中心審批后按時(shí)反饋到三家中標(biāo)公司進(jìn)行藥品采購(gòu)配送工作。1-10月份，全縣共審批標(biāo)內(nèi)數(shù)量41720個(gè)次品種，標(biāo)外7380個(gè)次品種，配送進(jìn)藥資金2098.93萬元。加強(qiáng)對(duì)定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品統(tǒng)一配送工作力度，規(guī)范統(tǒng)一進(jìn)藥渠道，降低藥品價(jià)格，減輕群眾經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。全縣總體藥品價(jià)格明顯得到降低，為緩解決農(nóng)村群眾看病難、看病貴的問題奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

6．《獻(xiàn)血法》及云南省《實(shí)施意見》和文山州《實(shí)施辦法》進(jìn)一步得得到落實(shí)。認(rèn)真貫徹落實(shí)《獻(xiàn)血法》及云南省《實(shí)施意見》和文山州《實(shí)施辦法》，確保用血安全。1-11月，全縣共完成無償獻(xiàn)血278450ml，占全年任務(wù)數(shù)的79.56%。各醫(yī)療衛(wèi)生單位均按照《實(shí)施意見》和《實(shí)施辦法》合理安全用血，未發(fā)生一起用血事故。4月19日，組織了縣屬各醫(yī)療衛(wèi)生單位內(nèi)科、兒科、婦科、皮膚、中醫(yī)等有資質(zhì)的衛(wèi)生技術(shù)人員21人，深入溫瀏鄉(xiāng)壩達(dá)村民委開展了巡回醫(yī)療，共免費(fèi)診治各類病人37人，咨詢361人，測(cè)血壓113人，展出宣傳畫44板，發(fā)放各種宣傳資料3180份，受宣教6000余人。

7．社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)正有序開展之中。我縣己出臺(tái)發(fā)展城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的實(shí)施辦法報(bào)上級(jí)審批，待審批后組織實(shí)施。同時(shí)縣級(jí)己按人均3元配套了社區(qū)公共衛(wèi)生服務(wù)補(bǔ)助資金，由錦屏鎮(zhèn)衛(wèi)生院負(fù)責(zé)組織實(shí)施社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作，目前已建立健全了家庭健康檔案，各項(xiàng)工作正在有序進(jìn)行中。

8．醫(yī)療機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度進(jìn)一步得到加強(qiáng)。認(rèn)真組織各醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療法律法規(guī)和普法的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化痕跡管理，全面增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的法律意識(shí)，確保醫(yī)療安全。1-10月份，未發(fā)生醫(yī)療事故。同時(shí)，依照相關(guān)衛(wèi)生法律法規(guī)，加大衛(wèi)生監(jiān)督執(zhí)法力度，積極開展嚴(yán)厲打擊非法行醫(yī)，整頓醫(yī)療市場(chǎng)秩序活動(dòng)。一是加強(qiáng)日常監(jiān)督。共監(jiān)督檢查食品、公共場(chǎng)所、學(xué)校、飲用水、放射、職業(yè)衛(wèi)生1350余戶（家）次。二是嚴(yán)格落實(shí)“六類”食品市場(chǎng)準(zhǔn)入制。截止10月底，對(duì)餐飲單位、37所學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院食堂“六類”食品市場(chǎng)準(zhǔn)入制實(shí)施率均達(dá)100%。三是繼續(xù)加大打擊非法行醫(yī)力度。共督促檢查個(gè)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)17戶，自行歇業(yè)3戶，變更名稱3戶，限期整改5戶，查獲使用非衛(wèi)生技術(shù)人員給予處罰1戶，罰款500元。在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)助理衛(wèi)生監(jiān)督員密切配合下，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)巡查，取締無證鑲牙14攤次，查獲非法行醫(yī)并給予立案查處1戶，罰款12000元。四是進(jìn)一步提高行政許可質(zhì)量。截至9月底，共辦理行政審批788件，其中，食品衛(wèi)生許可證634件，公共場(chǎng)所衛(wèi)生許可證154件,督促?gòu)臉I(yè)人員健康體檢1663人。受理護(hù)士執(zhí)業(yè)注冊(cè)換證申請(qǐng)304人，護(hù)士首次注冊(cè)28人。受理執(zhí)業(yè)醫(yī)師注冊(cè)29人，其中：變更執(zhí)業(yè)地點(diǎn)3人，遺失補(bǔ)辦2人，首次注冊(cè)24人。辦理醫(yī)療執(zhí)業(yè)證（即上崗證）704人。發(fā)放《醫(yī)師資格證書》19份。

9．科學(xué)處置突發(fā)公共衛(wèi)生事件。嚴(yán)格按照衛(wèi)生部《突發(fā)公共衛(wèi)生事件與傳染病疫情監(jiān)測(cè)信息報(bào)告管理辦法》和《國(guó)家救災(zāi)防病和突發(fā)衛(wèi)生事件報(bào)告管理規(guī)范》要求，切實(shí)做好突發(fā)公共衛(wèi)生事件工作。1—11月份共處置公共衛(wèi)生事件22起，發(fā)病108人，死亡5人（菌子中毒1起，死亡1人；食物中毒1起，死亡3人；狂犬病疫情1起，死亡1人），其中：16起為食物中毒事件、6起為傳染病疫情。達(dá)到突發(fā)公共衛(wèi)生事件上報(bào)標(biāo)準(zhǔn)3起,分別是平寨鄉(xiāng)共設(shè)村張朝應(yīng)1戶發(fā)生菌子中毒，死亡1人；樹皮鄉(xiāng)白色菇陳金魁1戶發(fā)生食物中毒，死亡3人；天星鄉(xiāng)布紅村完小發(fā)生1起2例甲型h1n1流感疫情。均給予及時(shí)有效處置，有效地控制了疫情的蔓延。

10．鼠疫、霍亂、結(jié)核病等重點(diǎn)傳染病防治與計(jì)劃免疫工作得到進(jìn)一步加強(qiáng)。全縣1—10月報(bào)告法定傳染病17種941例，發(fā)病率為203.66/十萬,與去年同期（854）相比上升10.19%。完成剖鼠386只，占任務(wù)數(shù)的85.78%，蚤鑒定及培養(yǎng)113份，正向血液試驗(yàn)94份，結(jié)果均為陰性；對(duì)城區(qū)6個(gè)固定霍亂監(jiān)測(cè)點(diǎn)采集腹瀉病人糞便標(biāo)本8份，污水監(jiān)測(cè)85份，結(jié)果均為陰性；對(duì)19個(gè)脊灰疫情報(bào)告點(diǎn)和哨點(diǎn)醫(yī)院監(jiān)測(cè)，未發(fā)現(xiàn)afp病例。加大結(jié)核病防治工作力度，初診病人1445例，應(yīng)查痰744例，實(shí)查痰744例。完成項(xiàng)目管理病人238例。加大計(jì)劃免疫工作力度，以村為單位冷鏈運(yùn)轉(zhuǎn)9輪次，報(bào)告接種率為：卡介苗90.25%、脊灰疫苗97.92%、百白破98.54%、麻疹疫苗99.59%、乙肝疫苗90.25%、乙腦疫苗97.66％、a群流腦疫苗96.04％。新建和補(bǔ)建卡3644人。認(rèn)真開展春秋季滅鼠蚤工作，組織全縣12個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)42個(gè)村民委73620戶,配制和投放毒餌36889.24公斤，使用大功達(dá)28公斤，對(duì)18個(gè)疫點(diǎn)3832戶開展滅蚤33.26萬平方米。對(duì)雙龍營(yíng)、新店、膩腳、八道哨進(jìn)行滅前、滅后效果監(jiān)測(cè)，結(jié)果分別為：滅前室內(nèi)鼠密度為1.67，室外為4.67；滅后室內(nèi)鼠密度為1.11,室外為0.87；滅前蚤指數(shù)為0.044,滅后為0.007。

11．婦幼衛(wèi)生工作取得明顯成效。1—10月，住院分娩率為79.52%，與上年同期相比，住院分娩率上升17.68%；孕產(chǎn)婦死亡5例，死亡率77.28/十萬;無新生兒破傷風(fēng)死亡，嬰兒死亡63例，死亡率為7.74‰；5歲以下兒童死亡70例，死亡率為10.82‰；實(shí)施貧困孕產(chǎn)婦救助3930人，發(fā)放救助資金1206507元。以貫徹落實(shí)新農(nóng)合制度為契機(jī)，深入開展全縣婦女病普查普治、健康教育和免費(fèi)住院分娩等工作，進(jìn)一步推動(dòng)了全縣婦幼衛(wèi)生工作的開展，社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益取得了明顯成效。

12．認(rèn)真開展麻風(fēng)病防治工作。麻風(fēng)病防治工作堅(jiān)持以宣傳開路、聯(lián)合化療為中心，發(fā)現(xiàn)病人為重點(diǎn)，加大麻風(fēng)病防治工作力度，1-10月，共發(fā)現(xiàn)麻風(fēng)病患者18例，均及時(shí)給予聯(lián)合化療，規(guī)則服藥治療率達(dá)100%，收集并上報(bào)性病疫情69例。其中hiv陽(yáng)性7例、淋病23例、尖銳濕疣24例、非淋菌性尿道炎28例、生殖器皰疹4例、軟下疳1例。組織鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院防疫專兼職人員及鄉(xiāng)村醫(yī)生培訓(xùn)麻風(fēng)病防治知識(shí)2次共370人。

13．愛國(guó)衛(wèi)生運(yùn)動(dòng)和改水改廁工作穩(wěn)步推進(jìn)。大力開展愛國(guó)衛(wèi)生運(yùn)動(dòng)，6月9日，縣委、政府高度重視，組織城區(qū)縣直國(guó)家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位干部職工及農(nóng)民等20000余人開展愛國(guó)衛(wèi)生運(yùn)動(dòng)，出動(dòng)大小車輛18輛，清除垃圾廢物200余噸，清除衛(wèi)生死角16處。省、州下達(dá)的改廁任務(wù)625座正實(shí)施中，目前已完成489座，其余工作正有序進(jìn)行中。

14．農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生人才培養(yǎng)力度進(jìn)一步得到加強(qiáng)。2009年1-10月，共選送縣鄉(xiāng)兩級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生人員42人到省、州、縣業(yè)務(wù)進(jìn)修學(xué)習(xí)，175人次參加省、州、縣業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，其中：鄉(xiāng)鎮(zhèn)選送到縣級(jí)進(jìn)修30人，參加省州縣相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)56人次；縣級(jí)選送到省、州進(jìn)修學(xué)習(xí)14人，參加省州業(yè)務(wù)培訓(xùn)人119人次。參加繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育150人。開展鄉(xiāng)村醫(yī)生視頻培訓(xùn)320人。安排縣級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)對(duì)口支援鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作12人。組織申報(bào)副高3人，招考聘用1名執(zhí)業(yè)醫(yī)師到舍得衛(wèi)生院工作。通過采取以學(xué)歷教育、資格考試、職稱晉升、臨床進(jìn)修培訓(xùn)及建立和完善人才培養(yǎng)制度、中層干部管理人才庫(kù)、人才流動(dòng)工作機(jī)制等多種形式，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）衛(wèi)生院業(yè)務(wù)技術(shù)水平和服務(wù)能力有了明顯的提高，業(yè)務(wù)總收入達(dá)938萬元，與上年同期（575萬元）相比增長(zhǎng)了63.13%；縣醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入3438.78萬元,比上年同期(2450.96萬元)相比增長(zhǎng)了40.30%;中醫(yī)院業(yè)務(wù)總收入381.55萬元，比上年同期(288.69萬元)增長(zhǎng)了32.17%；婦幼保健院業(yè)務(wù)總收入269.97萬元，比上年同期（78.19萬元）增長(zhǎng)了244.89%。

15．精神文明建設(shè)及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育和行業(yè)作風(fēng)建設(shè)進(jìn)一步完善。1-10月，為加強(qiáng)衛(wèi)生系統(tǒng)精神文明建設(shè)，積極采取了以會(huì)代訓(xùn)、集中學(xué)習(xí)、自學(xué)等多種形式，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)人員的職業(yè)道德、職業(yè)紀(jì)律、職業(yè)規(guī)范教育，努力做到更新服務(wù)理念、轉(zhuǎn)變服務(wù)模式、改進(jìn)服務(wù)流程、改善服務(wù)態(tài)度、優(yōu)化服務(wù)環(huán)境、提高服務(wù)質(zhì)量，推行人文服務(wù)，全面推動(dòng)行業(yè)精神文明建設(shè)。2009年，先后制定了《××縣衛(wèi)生系統(tǒng)五五普法規(guī)劃實(shí)施方案》、《衛(wèi)生系統(tǒng)服務(wù)承諾制、首問責(zé)任制、限時(shí)辦結(jié)制》和《××縣衛(wèi)生工作獎(jiǎng)懲實(shí)施辦法》等制度，并印發(fā)到各醫(yī)療衛(wèi)生單位貫徹執(zhí)行，推行政務(wù)公開，進(jìn)一步規(guī)范衛(wèi)生系統(tǒng)干部職工的工作行為。同時(shí)，為提高工作效率，及時(shí)成立了學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，認(rèn)真組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，深入對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)整了兩個(gè)衛(wèi)生院的領(lǐng)導(dǎo)班子，并充實(shí)部分衛(wèi)生院的班子成員，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。為進(jìn)一步推進(jìn)依法行政，保障行政執(zhí)法對(duì)象的合法權(quán)益，縣衛(wèi)生局首次舉行了衛(wèi)生行政處罰聽證會(huì)，縣政府法制辦、縣紀(jì)委領(lǐng)導(dǎo)親臨指導(dǎo)，逐步規(guī)范了依法行政處罰聽證程序。在深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)中,××縣衛(wèi)生局按照縣委的統(tǒng)一部署，在縣委學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組和領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室及學(xué)習(xí)指導(dǎo)組的領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)幫助下，結(jié)合實(shí)際，精心組織，嚴(yán)格依照三個(gè)階段各個(gè)環(huán)節(jié)各項(xiàng)規(guī)定動(dòng)作的要求，扎實(shí)推進(jìn)學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)各項(xiàng)工作。召開1次動(dòng)員會(huì)，組織集中學(xué)習(xí)9次43個(gè)學(xué)時(shí)，收集黨員干部心得體會(huì)146篇，懸掛宣傳布標(biāo)3幅，出宣傳墻報(bào)2期，報(bào)送學(xué)習(xí)簡(jiǎn)報(bào)22期。深入開展基層調(diào)研10次，收集意見和建議19條，形成調(diào)研報(bào)告和案例分析各2份，收集縣屬醫(yī)療衛(wèi)生單位調(diào)研報(bào)告和案例分析各5份。開展征求意見2次，領(lǐng)導(dǎo)班子專題民主生活會(huì)1次、組織生活會(huì)1次，離退休人員座談會(huì)1次，發(fā)放問卷調(diào)查表200余份，設(shè)立征求意見箱1個(gè)，公布投訴舉報(bào)電話，廣泛征求系統(tǒng)黨員干部群眾和社會(huì)各界的意見和建議。

16．積極發(fā)展紅十字會(huì)員及志愿工作者。2008年縣編委已下××縣紅十字會(huì)單列文件，但現(xiàn)在尚未落實(shí)人員、經(jīng)費(fèi)和辦公地點(diǎn)。2009年，全縣共發(fā)展了紅十字會(huì)會(huì)員1200名；發(fā)展紅十字會(huì)志愿者50名。

17．積極開展紅十字、救護(hù)等工作。4月28日，為加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)救護(hù)知識(shí)培訓(xùn)，提高群眾的自我防護(hù)意識(shí)和自救互救的能力，縣紅會(huì)派出2名具有資歷的專家對(duì)云南省文山電力××分公司55人進(jìn)行了為期1天的現(xiàn)場(chǎng)救護(hù)知識(shí)培訓(xùn)，取得了較好的效果。

18．加大艾滋病防治工作力度，遏制艾滋病的流行與蔓延。1-10月，共組織人員上街開展宣傳244次，發(fā)放宣傳資料128654份，受益人口達(dá)231680人，開展入戶宣傳57849戶。開展電視宣傳1543次，廣播宣傳112次。開展防艾知識(shí)普及培訓(xùn)35次，培訓(xùn)人員2595人。開展自愿檢測(cè)466人，占任務(wù)數(shù)500人的93.2%，陽(yáng)性40人,陽(yáng)性率為8.58%。其中：吸毒人員檢測(cè)56人，陽(yáng)性9人,陽(yáng)性率為16.07%；性病人員檢測(cè)30人，陽(yáng)性1人；女性性工作者檢測(cè)71人，陽(yáng)性0人；其它人員檢測(cè)309人,陽(yáng)性30人,陽(yáng)性率為9.7%。開展孕產(chǎn)婦檢測(cè)5459人，占任務(wù)數(shù)5000人的109.18%,檢出陽(yáng)性10人,陽(yáng)性率為0.18%。開展婚姻登記檢測(cè)1638人，占任務(wù)數(shù)1600人的102.38%,無陽(yáng)性。發(fā)放安全套172804只，其中，星級(jí)賓館擺放3268只，使用3268只，娛樂場(chǎng)所擺放855只，使用520只，育齡人群發(fā)放109360只。在外展服務(wù)中，為吸毒人員發(fā)放安全套2898只，感染者及病人家庭發(fā)放2370只，女性性工作者發(fā)放84260只。美沙酮社區(qū)維持治療門診為接受治療者提供有效的維持治療和健康教育，現(xiàn)累計(jì)入組人數(shù)146人，維持治療人數(shù)73人，脫失73人,脫失率50%,使用美沙酮1096186毫升。積極開展抗病毒治療工作。截止9月底，共累計(jì)入組治療103人，現(xiàn)有86人正在治療，死亡15人，退出治療2人。加強(qiáng)孕產(chǎn)婦艾滋病篩查工作，共篩查5459名孕產(chǎn)婦，檢出hiv陽(yáng)性者10例，對(duì)9例實(shí)施母嬰阻斷。

（二）工作經(jīng)驗(yàn)

1．縣委、政府及衛(wèi)生行政部門高度重視各項(xiàng)衛(wèi)生工作，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)衛(wèi)生工作的領(lǐng)導(dǎo)，是有效推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

2．建立健全衛(wèi)生工作機(jī)制，制定并完善相關(guān)衛(wèi)生工作制度，明確職責(zé)，措施落實(shí)到位是開展好各項(xiàng)衛(wèi)生工作的必備條件。

3．加強(qiáng)衛(wèi)生應(yīng)急隊(duì)伍建設(shè)及物資儲(chǔ)備工作，不斷提高衛(wèi)生應(yīng)急能力，是確保及時(shí)有效處置各種突發(fā)公共衛(wèi)生事件的物質(zhì)基礎(chǔ)。

4．加強(qiáng)與部門溝通協(xié)作是做好各項(xiàng)衛(wèi)生工作的基礎(chǔ)。

5．做好各項(xiàng)衛(wèi)生工作的宣傳教育是推進(jìn)各項(xiàng)工作有序開展的前提，也是展現(xiàn)工作取得成績(jī)的載體。

二、存在的困難和問題

一是衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員編制緊缺、總量不足。按云計(jì)社會(huì)[2001]1199號(hào)《關(guān)于印發(fā)云南省衛(wèi)生資源配置標(biāo)準(zhǔn)（試行）的通知》，全縣應(yīng)配置衛(wèi)技人員1199人，實(shí)有編制845人，現(xiàn)有職工806人，缺編354人，缺員393人，且學(xué)歷層次低、業(yè)務(wù)水平不高，難以滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的醫(yī)療服務(wù)和艾滋病防治服務(wù)需求。二是縣、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）合管辦屬純事業(yè)機(jī)構(gòu)，無經(jīng)費(fèi)來源，體制不健全，工作人員晉職晉升困難，加之工作量大，致使部分工作人員思想不穩(wěn)定，影響了新農(nóng)合工作的開展。三是艾滋病防治、宣傳經(jīng)費(fèi)緊缺，部門協(xié)調(diào)力度不夠，致使艾滋病防治工作難以得到全面開展。四是由工作經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)資金、項(xiàng)目資金不能及時(shí)到位，致使工作不能順利開展。五是疾病預(yù)防控制工作有待于進(jìn)一步加強(qiáng)，傳染病發(fā)病率仍居高不下。六是紅十會(huì)機(jī)構(gòu)雖然縣編委已下單列文件，尚未落實(shí)機(jī)構(gòu)及人員等工作，致使紅會(huì)工作正常難以開展，無償獻(xiàn)血任務(wù)艱巨。

三、2010年的工作思路、主要任務(wù)、措施及建議

2010年全縣衛(wèi)生工作的總體要求是：全面貫徹黨的十七大、十七屆三中、四中全會(huì)和全州衛(wèi)生工作會(huì)議精神，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，鞏固和完善新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度，加強(qiáng)食品安全質(zhì)量監(jiān)督，統(tǒng)籌做好各項(xiàng)衛(wèi)生工作，不斷開創(chuàng)衛(wèi)生工作新局面。

（一）深入貫徹落實(shí)黨的十七大精神，努力推進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作。按照省、州工作安排，認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)措施，積極推進(jìn)九項(xiàng)國(guó)家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目，實(shí)施公共衛(wèi)生六大專項(xiàng)等衛(wèi)生改革工作。

（二）加強(qiáng)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)，進(jìn)一步完善新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度。加快縣鄉(xiāng)村三級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的全面覆蓋。抓住國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)需、加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和大力改善民生的有利時(shí)機(jī)，爭(zhēng)取政府增加投入，進(jìn)一步加強(qiáng)城區(qū)區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的實(shí)施和縣醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，切實(shí)發(fā)揮縣醫(yī)院的農(nóng)村三級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)龍頭作用。轉(zhuǎn)變基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制和服務(wù)模式，推進(jìn)鄉(xiāng)村衛(wèi)生服務(wù)管理一體化。鞏固和完善新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度，以健全管理制度、保證基金安全、規(guī)范醫(yī)療行為、提高群眾受益水平為重點(diǎn)，強(qiáng)化新農(nóng)合的監(jiān)督管理。探索建立合理增長(zhǎng)的籌資機(jī)制，逐步提高新農(nóng)合保障水平。加強(qiáng)新農(nóng)合基金和定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)監(jiān)管，合理控制醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)，規(guī)范新農(nóng)合統(tǒng)籌補(bǔ)償方案，提高新農(nóng)合基金使用率和參合農(nóng)民受益水平。

篇9

[關(guān)鍵詞]出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)　出版與科技融合　轉(zhuǎn)型升級(jí)

[中圖分類號(hào)]G23[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

2012年9月23—24日，新聞出版總署在北京召開了出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)主要負(fù)責(zé)人座談會(huì)，就如何加快技術(shù)創(chuàng)新、推進(jìn)出版?zhèn)髅綐I(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)行了深入的交流。柳斌杰署長(zhǎng)在會(huì)上發(fā)表了重要講話。他站在黨和國(guó)家工作大局的高度，著眼于新聞出版業(yè)改革發(fā)展的全局，回顧了出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)體制改革取得的成績(jī)，作出了出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)體制改革即將進(jìn)入第二階段的戰(zhàn)略判斷，結(jié)合中央“三改一加強(qiáng)”的要求，提出了加大出版與科技融合、深化出版體制改革、推動(dòng)出版產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新思路、新舉措與新要求。講話還專門部署了出版業(yè)迎接十召開的具體工作任務(wù)。與會(huì)代表一致反映，柳署長(zhǎng)的講話高屋建瓴、思路開闊、目標(biāo)清晰、任務(wù)明確，兼顧了宏觀指導(dǎo)與具體操作，為出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)深化改革、持續(xù)發(fā)展指明了方向。

會(huì)上，中國(guó)出版集團(tuán)公司等19家出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的負(fù)責(zé)同志作了交流發(fā)言，此外還有二十幾家單位提交了書面交流材料。大家緊密圍繞柳署長(zhǎng)的講話精神，聯(lián)系工作實(shí)際，從不同角度介紹了各自的具體做法，歸納出發(fā)展中遇到的問題，總結(jié)了科技創(chuàng)新方面的新鮮經(jīng)驗(yàn)，梳理出富有創(chuàng)新精神的發(fā)展思路，提出了切實(shí)可行的工作計(jì)劃。大會(huì)發(fā)言內(nèi)容豐富、各具特色?，F(xiàn)將主要觀點(diǎn)概括如下。

一、樹立科技意識(shí)，增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力建設(shè)的使命感和緊迫感

科技創(chuàng)新是文化發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，文化與科技融合是增強(qiáng)文化產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。從歷史、現(xiàn)狀與未來的發(fā)展趨勢(shì)看，作為承載信息內(nèi)容傳播功能的新聞出版業(yè)，其發(fā)展始終與信息傳播技術(shù)緊密相關(guān)。當(dāng)前，科技已經(jīng)滲透到新聞出版產(chǎn)業(yè)創(chuàng)作、生產(chǎn)、傳播、消費(fèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)，在改造傳統(tǒng)新聞出版產(chǎn)業(yè)、提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能的同時(shí)，也催生出數(shù)字出版等新聞出版產(chǎn)業(yè)的新形態(tài)，出版與科技融合的趨勢(shì)、新聞出版業(yè)技術(shù)變革與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型同步前行的趨勢(shì)日益凸顯。新聞出版企業(yè)，特別是作為新聞出版產(chǎn)業(yè)主力軍的各大出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)，應(yīng)當(dāng)著眼新聞出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展的全局工作，認(rèn)清所處形勢(shì)，增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力建設(shè)的使命感與緊迫感，充分發(fā)揮科技對(duì)新聞出版業(yè)發(fā)展的重要支撐和推動(dòng)作用。

二、以科技創(chuàng)新改造傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)

對(duì)傳統(tǒng)出版的管理、生產(chǎn)和服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)改造，是推動(dòng)出版與科技融合發(fā)展的一項(xiàng)基礎(chǔ)工程。各個(gè)出版集團(tuán)根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件，制定了不同的發(fā)展方案。

中國(guó)出版集團(tuán)公司黨組書記王濤介紹，中國(guó)出版集團(tuán)公司數(shù)字化戰(zhàn)略的重點(diǎn)是以集團(tuán)公司優(yōu)質(zhì)資源和核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，通過重點(diǎn)建設(shè)綜合平臺(tái)融合集團(tuán)數(shù)字化集約經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，打造特色服務(wù)平臺(tái)支撐起傳統(tǒng)出版的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和轉(zhuǎn)型，共同突顯內(nèi)容聚集、傳播、交易和服務(wù)4大功能。在綜合平臺(tái)建設(shè)方面，將中國(guó)數(shù)字出版網(wǎng)（大佳網(wǎng)）打造成集團(tuán)公司集約化數(shù)字內(nèi)容投送和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，成為集團(tuán)公司開展數(shù)字出版業(yè)務(wù)的主體，實(shí)現(xiàn)各個(gè)平臺(tái)的互聯(lián)互通和精品電子圖書的投放和數(shù)據(jù)庫(kù)的線上營(yíng)銷，加強(qiáng)精品化、高端化的人文社科類電子圖書運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的建設(shè)。通過自主平臺(tái)，自主定價(jià)和運(yùn)營(yíng)，拓寬電子圖書的銷售渠道。在專業(yè)化數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)建設(shè)方面，集團(tuán)公司將依托較為深厚的內(nèi)容資源積累，通過技術(shù)轉(zhuǎn)換，把這些資源變?yōu)閿?shù)據(jù)庫(kù)產(chǎn)品，提高內(nèi)容的附加值，推出以個(gè)性化和定制服務(wù)為特色的產(chǎn)品，推動(dòng)專業(yè)和學(xué)術(shù)出版向縱深發(fā)展，既滿足數(shù)字媒體的海量要求，又為用戶提供更多的選擇和全面的信息與知識(shí)服務(wù)。集團(tuán)公司將以辭書語料庫(kù)和百科術(shù)語庫(kù)為試點(diǎn)，通過自動(dòng)化技術(shù)手段對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)資源進(jìn)行整理、標(biāo)注，打造集團(tuán)工具書應(yīng)用產(chǎn)品線和百科知識(shí)服務(wù)產(chǎn)品線，后續(xù)有序開展古籍、翻譯、美術(shù)、醫(yī)學(xué)等專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)和應(yīng)用產(chǎn)品的建設(shè)。在促進(jìn)出版業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面，集團(tuán)將積極開拓專業(yè)出版領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加快傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)與先進(jìn)技術(shù)的融合，以音樂數(shù)字平臺(tái)和語聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的建設(shè)為示范，帶動(dòng)各出版單位形成特色鮮明的數(shù)字出版產(chǎn)品線。在國(guó)際化發(fā)展方面，將充分利用中圖公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，大力建設(shè)國(guó)際平臺(tái)，強(qiáng)化對(duì)全球數(shù)字出版資源的聚合、保存和利用，打造國(guó)際先進(jìn)、國(guó)內(nèi)一流的數(shù)字資源進(jìn)出口“中盤”。

中國(guó)教育出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)有限公司總經(jīng)理李朋義介紹了集團(tuán)在數(shù)字出版方面正在進(jìn)行的主要工作：一是進(jìn)行數(shù)字出版基礎(chǔ)建設(shè)。通過搭建內(nèi)容資源管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和管理流程的數(shù)字化，提高編輯和出版效率，提高資源重復(fù)利用率。該平臺(tái)既是編輯和管理工作平臺(tái)，又能夠整合生產(chǎn)過程中的內(nèi)容資源，包括成品和半成品，碎片化的文字、圖片和音視頻等數(shù)字資源；同時(shí)能夠方便檢索、使用和推送涵蓋多種出版形態(tài)的數(shù)字內(nèi)容資源。通過自創(chuàng)、購(gòu)買、合作等途徑，建設(shè)涵蓋多種文字、圖片和音視頻素材，分類標(biāo)引明確、碎片化的、可方便檢索和重復(fù)利用的基礎(chǔ)數(shù)字資源庫(kù)。旗下高等教育出版社已將12 000多種教材制作成電子書，主要教材均可通過網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買，近2 000種教材提供網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)，約200種教材提供POD服務(wù)。二是建立網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。在基礎(chǔ)教育領(lǐng)域，旗下的人民教育出版社正在建設(shè)以人教網(wǎng)和人教學(xué)習(xí)網(wǎng)為核心的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源增值，探索新的商業(yè)模式。人教網(wǎng)正在建成全學(xué)科的基礎(chǔ)教育資源網(wǎng)站，供全國(guó)中小學(xué)教師教學(xué)使用，注冊(cè)用戶已達(dá)120萬個(gè)；人教學(xué)習(xí)網(wǎng)提供基礎(chǔ)教育各學(xué)科一站式學(xué)習(xí)解決方案。兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)連接著以新課程標(biāo)準(zhǔn)和人教版紙質(zhì)教科書為基礎(chǔ)的人教電子書包，為推進(jìn)基礎(chǔ)教育課程改革，提高教育教學(xué)質(zhì)量，提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。此外，人教社還在大力打造主要服務(wù)于教師和教學(xué)管理的人教數(shù)字校園平臺(tái)，為學(xué)生提供精選優(yōu)質(zhì)學(xué)習(xí)參考資源的人教學(xué)生資源中心（數(shù)字圖書館）。在高等教育領(lǐng)域，高等教育出版社在教育部和有關(guān)方面的支持下，正在運(yùn)營(yíng)著以下三個(gè)重要平臺(tái)：一是中國(guó)大學(xué)生在線，它是由全國(guó)高校共同參與的、面向大學(xué)生的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，目前已有近200所高校的150萬學(xué)生注冊(cè)為會(huì)員；二是全國(guó)高校教師網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中心，目前已建立了30個(gè)省級(jí)分中心和20個(gè)市級(jí)分中心，近3年培訓(xùn)了6萬名高校教師；三是國(guó)家精品開放課程和以“愛課程”（icourse）網(wǎng)站為核心的開放課程共享系統(tǒng)，其中包括1 000門國(guó)家精品視頻公開課和5 000門國(guó)家精品資源共享課。在學(xué)前教育、職業(yè)教育、繼續(xù)教育等領(lǐng)域，各社也正在進(jìn)行數(shù)字化平臺(tái)的建設(shè)。下一步，集團(tuán)將在此基礎(chǔ)上全面打造全國(guó)教育出版網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)主平臺(tái)。

中國(guó)科技出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)有限公司董事長(zhǎng)柳建堯介紹，結(jié)合在傳統(tǒng)科技書刊專業(yè)出版方面的優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)正在積極探索新增長(zhǎng)點(diǎn)，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。充分利用數(shù)字化技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，大力推進(jìn)出版產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，努力成為國(guó)家科技文獻(xiàn)信息內(nèi)容服務(wù)平臺(tái)和國(guó)家創(chuàng)新體系知識(shí)傳播體系的骨干力量，是集團(tuán)工作的重要任務(wù)。經(jīng)過這些年的發(fā)展，集團(tuán)現(xiàn)在已儲(chǔ)備電子圖書近3萬種，為讀者提供全方位的“科學(xué)文庫(kù)”在線服務(wù)，“科學(xué)e書房”系列產(chǎn)品已完成設(shè)計(jì)和制作。下一步要進(jìn)一步豐富數(shù)字出版的形態(tài)和品種，提高書刊數(shù)字化出版產(chǎn)品的比例，加快存量出版物的數(shù)字化轉(zhuǎn)換，籌備科技知識(shí)資源數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，建設(shè)綜合性出版物投送平臺(tái)和內(nèi)容資源管理平臺(tái)，構(gòu)建編輯、印制、發(fā)行、物流、管理復(fù)合出版技術(shù)平臺(tái)。

上海世紀(jì)出版集團(tuán)是經(jīng)、新聞出版總署批準(zhǔn)成立的全國(guó)第一家出版集團(tuán)?？偛藐愱拷榻B，面對(duì)數(shù)字技術(shù)給傳媒產(chǎn)業(yè)帶來的革命性變革，集團(tuán)以數(shù)字出版技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，通過ERP管理平臺(tái)的建設(shè)，再造出版企業(yè)現(xiàn)代化管理流程，將數(shù)字技術(shù)融入出版的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。包括：（1）數(shù)字化編撰平臺(tái)推動(dòng)編輯工作的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。針對(duì)大眾圖書，集團(tuán)進(jìn)行了“基于內(nèi)容對(duì)象的協(xié)同編纂和動(dòng)態(tài)出版的技術(shù)研究與系統(tǒng)開發(fā)”。這個(gè)面向作者和編輯的內(nèi)容生產(chǎn)、加工系統(tǒng)，能使作者和編輯按各自權(quán)限遠(yuǎn)程參與撰寫和編輯加工，并共享相關(guān)資源，完成內(nèi)容。針對(duì)工具書編纂，集團(tuán)研制開發(fā)了“漢語辭書編纂輔助系統(tǒng)”和“大型英漢詞典編纂平臺(tái)”，對(duì)加快《辭海》、《英漢大詞典》等大型工具書的編纂進(jìn)程，起到了明顯的積極作用。（2）在印刷、發(fā)行、零售、物流等領(lǐng)域，通過植入數(shù)字化技術(shù)，促進(jìn)生產(chǎn)效率的提升和效益的最大化。在印刷領(lǐng)域，成立了專門負(fù)責(zé)POD業(yè)務(wù)的數(shù)字印刷公司，負(fù)責(zé)追蹤按需印刷技術(shù)的發(fā)展，完善、拓展POD業(yè)務(wù)，使之與傳統(tǒng)出版生產(chǎn)手段完全對(duì)接。在發(fā)行領(lǐng)域，實(shí)施了“基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)智能配送系統(tǒng)研究及應(yīng)用”項(xiàng)目，以期建立一套針對(duì)出版行業(yè)大型發(fā)行中盤的智能添配系統(tǒng)。該系統(tǒng)將使用當(dāng)前世界領(lǐng)先的人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)作為核心建模和銷售模擬模塊，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售品種的自動(dòng)跟蹤、分析，并提出配送建議，為圖書發(fā)行決策提供科學(xué)依據(jù)。在物流領(lǐng)域，集團(tuán)于2000年即建立起國(guó)內(nèi)第一家采用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家圖書配送先進(jìn)水平的圖書物流平臺(tái)。近年又投資建設(shè)二期物流中心。該中心實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)高度信息化、訂單處理和資金結(jié)算電子化、倉(cāng)儲(chǔ)管理智能化，以100億元碼洋吞吐量的規(guī)模、完善的功能、先進(jìn)的設(shè)施和管理，成為全國(guó)領(lǐng)先、國(guó)際一流的現(xiàn)代化圖書物流企業(yè)。（3）通過實(shí)施ERP信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)出版企業(yè)的流程再造。集團(tuán)于2008年啟動(dòng)ERP系統(tǒng)，現(xiàn)已有部分模塊全面上線。通過編輯、印務(wù)、發(fā)行、人力資源、財(cái)務(wù)一體化的ERP管理平臺(tái)，全面優(yōu)化了集團(tuán)總部及各級(jí)下屬企業(yè)的管理流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，既保證了集團(tuán)對(duì)各級(jí)下屬企業(yè)實(shí)時(shí)的垂直管控，也保證了在集團(tuán)決策層面、下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面和業(yè)務(wù)層面編、印、發(fā)、財(cái)、人力資源的橫向協(xié)作與溝通，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率和管理效率明顯提高。

浙江出版聯(lián)合集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)童健強(qiáng)調(diào)，作為國(guó)內(nèi)率先開展信息化建設(shè)的出版集團(tuán)之一，近年來，集團(tuán)一直高度重視信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)出版的改造和應(yīng)用，堅(jiān)持把數(shù)字出版和電子商務(wù)作為傳統(tǒng)出版轉(zhuǎn)型升級(jí)的著力點(diǎn)和突破口，取得了初步成效。集團(tuán)從2002年就開始了以數(shù)字化管理、數(shù)字出版為核心的信息化建設(shè)工作，目前已基本建立了以財(cái)務(wù)、成本管理為核心，整合編、印、發(fā)、供全流程的信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)出版社的數(shù)字化管理。浙江省新華書店集團(tuán)利用信息技術(shù)建立了以連鎖經(jīng)營(yíng)為核心的，行業(yè)領(lǐng)先、具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的ERP系統(tǒng)，并在2009年建成國(guó)內(nèi)書業(yè)第一個(gè)企業(yè)信息系統(tǒng)和物流自動(dòng)化系統(tǒng)無縫銜接的物流配送系統(tǒng)。浙江印刷集團(tuán)近年在綠色印刷、數(shù)字印刷等高新技術(shù)改造與應(yīng)用方面也取得較大進(jìn)展和突破。數(shù)字信息技術(shù)極大地提升了企業(yè)的管理水平、經(jīng)營(yíng)能力和勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為進(jìn)一步加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，2009年集團(tuán)成立了“數(shù)字傳媒公司”，對(duì)全集團(tuán)數(shù)字出版和出版信息化業(yè)務(wù)進(jìn)行深度整合，實(shí)現(xiàn)了從紙書出版、電子書加工、數(shù)字樣書庫(kù)管理，到互聯(lián)網(wǎng)銷售、手持終端閱讀消費(fèi)的整條產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化貫通。作為國(guó)內(nèi)品種最多的“博庫(kù)”網(wǎng)上書店，2011年重組全新上線，配送速度明顯加快，圖書銷量快速增長(zhǎng)，其電子商務(wù)的快速發(fā)展成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

河北出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)杜金卿介紹，近兩年集團(tuán)不斷加大對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)改造的投入力度，積極推進(jìn)編務(wù)、印務(wù)、發(fā)行、財(cái)務(wù)、人力資源和決策支持六大信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信息化。集團(tuán)實(shí)施了河北數(shù)字印刷產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目，著力打造石家莊和保定兩大數(shù)字印刷基地；以河北出版物發(fā)行中心建成運(yùn)營(yíng)為契機(jī)，推進(jìn)發(fā)行物流網(wǎng)絡(luò)化、信息化改造，實(shí)現(xiàn)了物流、商流、信息流的一體化，努力實(shí)現(xiàn)發(fā)行物流和實(shí)體書店的升級(jí)轉(zhuǎn)型。實(shí)踐證明，對(duì)傳統(tǒng)出版的數(shù)字化升級(jí)改造，既可以提升編、印、發(fā)、供等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，又會(huì)對(duì)發(fā)展數(shù)字出版、數(shù)字閱讀、影視動(dòng)漫等新業(yè)態(tài)提供全方位的支撐，對(duì)出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

三、積極發(fā)展新興出版產(chǎn)業(yè)形態(tài)，創(chuàng)新產(chǎn)品體系

新技術(shù)是新業(yè)態(tài)最強(qiáng)大的催化力量，技術(shù)轉(zhuǎn)化是新興文化業(yè)態(tài)形成發(fā)展的核心動(dòng)力。

安徽時(shí)代出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰緢?jiān)持以文化與教育、內(nèi)容與科技、資本與資源結(jié)合為牽引，大力推動(dòng)文化內(nèi)容與高新技術(shù)、多元介質(zhì)的融合、衍生，業(yè)務(wù)涉及數(shù)字技術(shù)研發(fā)、手機(jī)出版、網(wǎng)絡(luò)在線出版、影視嫁接、電子書包、3G互動(dòng)閱讀等多個(gè)板塊，在文化與科技融合、實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級(jí)方面不斷取得新的進(jìn)展?？偛猛鮼喎墙榻B，公司目前正著力推進(jìn)互動(dòng)閱讀。實(shí)施“BOOK3.0”互動(dòng)閱讀、幼兒教育類互動(dòng)電子書《yoyobooks》等項(xiàng)目，整合內(nèi)容資源，嵌入觸摸手控、視頻、音頻等多媒體技術(shù)，大規(guī)模開展3G互動(dòng)閱讀產(chǎn)品開發(fā)，著力打造數(shù)字出版全產(chǎn)業(yè)鏈。時(shí)代新媒體出版社正在并購(gòu)集團(tuán)所屬的時(shí)代漫游傳媒公司，整合集團(tuán)動(dòng)漫人才和資源，形成數(shù)字出版整體合力。集團(tuán)還將逐步整合國(guó)內(nèi)外出版、動(dòng)漫、游戲以及IT產(chǎn)業(yè)資源，建立內(nèi)容復(fù)合開發(fā)、多媒介呈現(xiàn)、多渠道嫁接的全產(chǎn)業(yè)鏈有效運(yùn)營(yíng)模式，打造融合出版社、技術(shù)服務(wù)與運(yùn)營(yíng)商、其他內(nèi)容需求商的開放運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，擴(kuò)展數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)鏈。

中南出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)龔曙光指出，對(duì)技術(shù)的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用一直是傳統(tǒng)出版的短板，而要補(bǔ)上這一課，最快最有效的方式就是與技術(shù)公司合作，在跨界合作中布局新業(yè)態(tài)。他認(rèn)為改制上市對(duì)中南傳媒的最大意義，不是募集了四十多億元的發(fā)展資金，也不是躍居成為中國(guó)出版龍頭股這種行業(yè)地位的提升，而是具備了跟世界任何一家公司開展合作的體制基礎(chǔ)和平等的商業(yè)機(jī)遇，有機(jī)會(huì)與深圳華為、日本角川、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)、騰訊網(wǎng)等優(yōu)秀公司合作。目前，集團(tuán)與華為組建的天聞數(shù)媒公司研發(fā)的電子書包已在深圳試用，政企學(xué)習(xí)產(chǎn)品斬獲首個(gè)千萬級(jí)商務(wù)大單，Read365移動(dòng)互聯(lián)閱讀平臺(tái)面世后即獲廣泛好評(píng)。與中國(guó)移動(dòng)合作，率先在全國(guó)推出的紅網(wǎng)縣級(jí)手機(jī)報(bào)已在湖南71個(gè)縣市開通，2012年底將覆蓋全部縣市。與騰訊打造的大湘網(wǎng)于7月16日正式上線，成為湖南最具影響力的生活門戶網(wǎng)站。通過這一系列跨界合作，不僅打開了通往國(guó)際傳媒集團(tuán)的通路，而且基本完成了在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字傳輸通路的新媒布局，走在了中國(guó)出版數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前列。

北京出版集團(tuán)有限責(zé)任公司借助北京作為國(guó)際城市的豐厚文化資源及產(chǎn)業(yè)的聚合傳播能力，充分挖掘集團(tuán)及子公司在圖書、期刊方面的特色資源，探索優(yōu)質(zhì)資源的多元開發(fā)和利用，打造原創(chuàng)國(guó)產(chǎn)動(dòng)漫精品，拓展新媒體發(fā)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。代表產(chǎn)品主要包括：（1）以《漫蟲記》（104集電視動(dòng)畫，技術(shù)為2D+3D）為基礎(chǔ)，構(gòu)建一個(gè)虛擬昆蟲王國(guó)，推出精品圖書、電子書、app應(yīng)用等多媒介產(chǎn)品系列。同時(shí)，開展以昆蟲為主題的旅游、競(jìng)賽、公益活動(dòng)，讓《漫蟲記》成為人們“了解自然，觀察自然，親近自然”的科普窗口，真正做到寓教于樂。該項(xiàng)目已通過廣電總局備案，計(jì)劃三年完成，面向國(guó)內(nèi)與海外，進(jìn)行電視和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行。（2）推出原創(chuàng)動(dòng)漫品牌——大型系列動(dòng)畫片《中華美德故事》，計(jì)劃制作300集，每集以5分鐘的片長(zhǎng)講述一則中華文明傳統(tǒng)道德經(jīng)典故事，在生動(dòng)靈活、寓教于樂的方式中，提高觀眾對(duì)人性道德的認(rèn)知力。作為一次新的嘗試，將對(duì)漫畫、動(dòng)畫、圖書、音像制品和特許經(jīng)營(yíng)周邊產(chǎn)品進(jìn)行綜合開發(fā)，形成一整套產(chǎn)業(yè)鏈。（3）打造“科學(xué)養(yǎng)育移動(dòng)傳媒平臺(tái)”，提供手機(jī)“父母必讀”?！陡改副刈x》雜志依靠三十多年來積累并形成的高質(zhì)量的專業(yè)資源，除運(yùn)營(yíng)在母嬰領(lǐng)域頗具影響力的父母必讀育兒網(wǎng)外，還編輯了父母必讀專題電子雜志，合作開辦了育兒專家頻道。為更好地滿足現(xiàn)在年輕父母數(shù)字養(yǎng)育的需要，于2011年研發(fā)手機(jī)父母必讀，提供育兒資訊、寶寶中心、微博、語音、電商等系列科學(xué)養(yǎng)育產(chǎn)品與服務(wù)。2012年1月手機(jī)父母必讀1.0（ios版、android版）正式上線，到7月手機(jī)客戶端裝機(jī)量達(dá)到了69萬個(gè)。7—10月完成手機(jī)父母必讀2.0研發(fā)，實(shí)現(xiàn)客戶端與微博互動(dòng)。2013年將研發(fā)手機(jī)父母必讀3.0，增加基于位置的語音交互系統(tǒng)和基于移動(dòng)支付的電商系統(tǒng)。2014年底，手機(jī)父母必讀裝機(jī)量將達(dá)到500萬個(gè)以上，惠及千萬家庭。

四、準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)內(nèi)外相關(guān)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，重視核心技術(shù)的開發(fā)

新聞出版企業(yè)既要跟蹤產(chǎn)業(yè)內(nèi)部已有技術(shù)的升級(jí)與變革，更要關(guān)注與內(nèi)容生產(chǎn)、存儲(chǔ)、傳播密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)外部技術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)展，要在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，打破思維定式、發(fā)揮主觀能動(dòng)性，找到并把握住技術(shù)變革與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)，將技術(shù)的推動(dòng)、支撐作用發(fā)揮出來，切實(shí)解放科技這個(gè)“第一生產(chǎn)力”。

為應(yīng)對(duì)新聞出版產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)、各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)處理需求的不同，近年來，與新聞出版產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的技術(shù)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的趨勢(shì)。這些技術(shù)主要包括：一是內(nèi)容制作、整合和標(biāo)引技術(shù)，包括海量數(shù)據(jù)的加工與存儲(chǔ)、信息標(biāo)引、語義分析、多媒體制作及內(nèi)容資源嵌入式聚合等技術(shù)；二是數(shù)字內(nèi)容的多渠道技術(shù)，包括數(shù)字內(nèi)容的多終端呈現(xiàn)、多屏無縫銜接的傳播技術(shù)；三是MPR技術(shù)、智能語音識(shí)別技術(shù)和智能語音合成技術(shù)；四是營(yíng)銷與用戶服務(wù)技術(shù)，包括對(duì)消費(fèi)行為收集、分析并反饋給生產(chǎn)端的相關(guān)技術(shù)與方法；五是電子商務(wù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，包括線上線下互動(dòng)技術(shù)；六是數(shù)字版權(quán)保護(hù)技術(shù)，包括原有的數(shù)字水印、數(shù)字DNA技術(shù)及各種第三方計(jì)數(shù)與付費(fèi)等相關(guān)技術(shù)與解決方案；七是綠色印刷、數(shù)字印刷、按需印刷技術(shù)，包括新型印刷流程控制技術(shù)；八是信息技術(shù)，特別是移動(dòng)通信技術(shù)。各出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)認(rèn)為對(duì)上述技術(shù)，特別是其中的核心技術(shù)的發(fā)展要有敏銳的眼光、清晰的認(rèn)識(shí)，應(yīng)積極尋找應(yīng)用的方向和突破口。

五、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)

人才是立業(yè)之基，興業(yè)之本。目前，人才缺乏是制約出版企業(yè)推進(jìn)出版與科技融合的重要瓶頸。出版企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)出版與科技的融合，首先要突破人才瓶頸，培養(yǎng)一大批高端專業(yè)人才和實(shí)用操作人才。

中文天地出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰究偨?jīng)理曾少雄介紹了大力延攬人才，扎實(shí)培養(yǎng)人才，緊緊依靠人才，推進(jìn)出版與科技融合的有力措施。一是調(diào)整完善人才培養(yǎng)計(jì)劃，加大數(shù)字出版、電子商務(wù)、新媒體等專業(yè)人才的比重。二是通過制定優(yōu)惠政策，有針對(duì)性地引進(jìn)一批符合數(shù)字出版、新媒體、產(chǎn)業(yè)科技需要的高學(xué)歷、高素質(zhì)的專業(yè)人才。三是聯(lián)合國(guó)內(nèi)知名高校，探索成立“中文傳媒學(xué)院”，使其成為出版?zhèn)髅礁呒?jí)專業(yè)人才、管理人才的培養(yǎng)基地和在全國(guó)同業(yè)有影響力的傳媒產(chǎn)業(yè)研究機(jī)構(gòu)。四是投入1 000萬元設(shè)立專項(xiàng)人才培養(yǎng)資金，重點(diǎn)用于復(fù)合型、創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)和扶持，建立完善人才保障與激勵(lì)機(jī)制。通過上述措施，初步建立起一支符合出版與科技融合需求的在數(shù)字出版、電子商務(wù)和新媒體等方面發(fā)揮作用的專業(yè)人才隊(duì)伍。