房企的成本管控是一項系統(tǒng)工程，我們反對孤立、單一、封閉地去看待房地產項目開發(fā)的每一環(huán)節(jié)成本管控，強調用經營思路，從投資決策與項目策劃、規(guī)劃設計、招標與合同簽訂、工程施工到竣工決算全過程進行成本管控，關注各環(huán)節(jié)的有機聯(lián)系，根據其對成本影響程度和影響方式的不同，采用不同的成本管控手段。投資決策與項目策劃階段確定建設標準，提出成本配置建議和成本管控策略；規(guī)劃設計階段從技術和經濟上對項目實施進行全面安排，實行限額設計，優(yōu)化設計方案，有效控制工程造價；招標和合同簽訂階段重視對工程量清單和標準化合同的應用；工程施工階段編制和審查成本費用計劃、選擇和審核施工方案、嚴格控制現(xiàn)場造價和變更簽證；竣工決算階段根據施工合同條款，認真核對竣工圖，確認各項變更，審核施工單位結算書，并與造價咨詢單位結果對比，經與施工單位價格談判，對決算造價達成一致意見。房地產項目成本大體可分為土地成本、前期費用、工程成本、營銷費用、管理費用、財務費用以及稅收成本。我們應基于全成本視野，針對上述幾項成本的管控特點和內容，采取相應的管控手段。土地成本管控應關注項目前期的可行性研究和合作方的盡職調查，保證土地成本支出的合理性。前期費用管控除了關注前期費用本身的支出，更應關注規(guī)劃方案的確定、材料設備的選型。工程成本支出應關注采購成本支出和工程變更成本支出。營銷費用管控應避免無效營銷，力求營銷費用支出對銷售產生的溢價。管理費用管控強調標準化管理和預算管理。財務費用的管控實際是對資金時間價值的控制，應通過縮短項目周期，加速銷售回款，分期開發(fā)滾動資金，嚴格按照資金計劃支付，降低負債和資金占用成本，提升資金使用效率和資金計劃達成率等方式進行整體管控。稅收成本管控強調籌劃，尤其是土地增值稅的籌劃，應事前做好統(tǒng)一規(guī)劃，并貫穿項目開發(fā)經營全過程。

房企成本管控絕不是成本控制部單個部門的事，它涉及整個過程的整合管理，需要成本控制部和設計、工程、營銷、財務等各部門高效協(xié)調。這一點也決定了成本管控全員參與的必要性。只有樹立全員成本理念，培養(yǎng)員工良好的成本意識，發(fā)揮員工降低成本的主動性，在工作中時刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得以順利貫徹執(zhí)行和應用。動態(tài)成本管控的核心是實時性，旨在項目整個生命周期的任一時間點實時掌握項目的成本狀態(tài)，通過及時獲得已發(fā)生成本、預估變更、待發(fā)生成本，及時匯總形成動態(tài)成本，并將動態(tài)成本與目標成本進行比較，通過預警與強控，實現(xiàn)以目標成本為基礎的動態(tài)過程控制。動態(tài)成本管控首先是確定目標成本。大多數(shù)房企都是在施工圖設計完成后確定目標成本，但一些管理水平較高的房企也將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本。目標成本確定后，對目標成本進行自上而下層層分解，以指導和控制實際過程中的合同簽訂與變更，將控制手段進行了前置，使成本管控由傳統(tǒng)的“事后算賬”發(fā)展到“事前控制”。施工過程中設置預警指標和強控指標，實現(xiàn)對成本的預警和強控，有效管控合同的變更和超付。做好成本回顧工作，在項目開發(fā)各個階段將動態(tài)成本與目標成本進行對比分析和總結，及時發(fā)現(xiàn)異常，真實反映成本管控的現(xiàn)狀。

房企成本管控貫穿于項目的全過程，即項目策劃階段、規(guī)劃設計階段、實施階段和竣工階段。從過程上看，越往運營前端成本管控的空間越大，對利潤產生的影響也越大。據統(tǒng)計，在項目策劃階段及設計階段，影響建設項目造價的可能性為30%-75%，而在實施階段影響建設項目造價的可能性僅為5%-25%。顯而易見，房企成本管控的關鍵在于項目實施之前的項目策劃和規(guī)劃設計階段。項目策劃階段的成本管控是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，依據項目可研報告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，明確項目產品定位及成本管控總目標，以客戶需求為基礎，以市場營銷為導向，通過調查研究和分析論證，從整體上規(guī)劃項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)成本配置，提出成本策略，保證項目收益最大化，為下一步規(guī)劃設計階段的成本管控提供明確的輸入條件。規(guī)劃設計階段對項目成本的影響最大，盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達75%以上，在規(guī)劃設計階段進行成本管控可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加，而招投標和施工階段只能把實際成本控制在社會平均水平。因此，規(guī)劃設計階段的成本管控是實現(xiàn)“事前控制”的關鍵。規(guī)劃設計階段的成本管控是依據項目策劃報告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，在技術和經濟上對項目實施進行全面的安排，以滿足產品定位、成本管控以及工程施工的要求，為下一步的施工管理提供明確的輸入條件。技術先進、經濟合理的規(guī)劃設計能提升項目產品品質、縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本。為了保持成本、品質與進度三者的平衡，避免不計成本地追求設計效果或成本不合理導致品質喪失的現(xiàn)象發(fā)生，建議開展限額設計，把技術和經濟有機結合起來，實現(xiàn)成本效益最大化。

房地產項目開發(fā)周期長，開發(fā)過程中不確定因素較多，發(fā)生變更不可避免。房企應通過建立統(tǒng)一標準的變更管控體系，設置科學的變更辦理流程，啟動變更預警機制，保障變更有效執(zhí)行，實現(xiàn)對變更的事前預防、事中控制、事后分析與改善的全過程管控，降低變更風險及對整個項目成本的影響程度。發(fā)生變更的原因越是前端的，變更所要付出的代價就越大，因此變更管控要盡量前置。項目策劃階段，通過充分的調查研究和分析論證，鎖定方案設計，明確產品定位，避免因方案變化或提升品質等原因導致變更發(fā)生。項目規(guī)劃設計和實施階段，一是加大圖審力度，爭取大部分問題在圖紙上解決，統(tǒng)一進行變更；二是做好招標整體籌劃，盡量使用施工圖招標，選擇合適的合作伙伴，各類合同簽署之時，對各種可能做好周全考慮，避免漏簽和重復簽，關注合同中變更條件的設置和說明；三是提前確定材料樣板和工程樣板，分析總結問題，降低返工成本，為后期大批量采購和大面積施工奠定良好基礎；四是確保合同執(zhí)行進度和項目開發(fā)計劃的匹配。房企管理層應當制定和完善成本責任制和監(jiān)督考核機制，堅持責權利相結合原則，將成本管控指標納入績效考核。對成本管控任務完成較好的項目部，總結經驗，給予一定獎勵；反之，對于未完成成本管控任務的項目部，應查明原因，總結教訓，給予一定處罰。通過在房企內部有效引入競爭機制，充分調動員工成本管控的主觀能動性，促進房企成本管控工作健康發(fā)展。

本文作者：陳晶工作單位：廈門經濟特區(qū)房地產開發(fā)集團有限公司

摘要：公路工程項日管理的要點是領導決策的重要作用、施工人員素質、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾全方面，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經濟效益和社會效益。

關鍵詞：公路施工項目管理

0引言

隨著我國經濟體制改革的進一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經營，同時也將承擔更大的風險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經濟效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領導決策的重要作用、施工人員素質、工作氛圍、竣工總結等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經濟效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認識。

1實施項目管理，應注意的幾個關鍵問題

1.1明確項目經理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經理負責制，項目經理必須在授權范圍內行使職權，不得越權。實施區(qū)域分工負責，項目分級管理的辦法。建設公司直屬項目由建設公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負責工程進度、質量、安全、成本控制，內外組織管理協(xié)調工作，確保項目管理目標的實現(xiàn)。

摘要：成本是影響公司生存和發(fā)展的關鍵因素之一，公司為了在當今激烈的市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，必須提高成本控制和管理水平。本文以當前房地產行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀為背景，以M公司為具體案例，主要通過分析M公司目前的成本控制現(xiàn)狀，運用文獻研究法、案例分析法、總結歸納法，找出了M公司在成本控制的信息反饋階段、銷售階段及后續(xù)服務階段存在的問題。根據存在的問題找出導致問題出現(xiàn)的原因，提出了提高成本控制意識、加強事后反饋部門的管理、完善成本控制系統(tǒng)等解決措施。有效降低了各階段的生產成本，改善了M公司的成本控制現(xiàn)狀，提高了公司成本控制能力，使M公司可以以低于競爭對手的成本進行生產，從而提高收益，使M公司在激烈的市場競爭中獲得有利位置。通過本次研究，希望可以在一定程度上為房地產行業(yè)進行成本控制過程中遇到的問題提供幫助，通過各種有效措施加強成本控制，以促進房地產行業(yè)健康發(fā)展。

關鍵詞：成本控制；成本管理；成本項目；房地產行業(yè)

一、引言

隨著我國改革的進一步加強，在當前市場經濟體制運行下，我國大多數(shù)房地產公司在自身的管理水平上都取得了較大進步。但在成本控制方面，仍存在各項成本居高不下的問題，這對公司的市場競爭力和盈利空間造成了一定威脅，影響了房地產公司良好健康發(fā)展。許多房地產公司在成本控制中由于存在著人為因素和非人為因素的影響，導致成本控制失敗。在目前激烈的房地產市場競爭中，做好成本控制對于降低公司成本是一種有效方法。成本控制在激烈的市場競爭中發(fā)揮著關鍵作用。想要降低公司生產成本，就需要采用各種方法控制公司成本，尤其是要多關注一些容易被忽略，但是卻極為重要的成本，從此處著手進行成本控制，來提升公司的市場競爭能力。過去，我國很多房地產公司都以大量消耗資源為代價，來達成快速發(fā)展的目標。成本控制失敗的人為因素主要有：公司人員技術基礎相對薄弱、高級人員配備不夠、資金有限、難以實現(xiàn)技術更新，由于這些人為因素的存在使公司的成本居高不下。所以公司應當強化成本管理意識，注重成本控制。為提升公司在市場中的競爭能力，應始終把成本控制作為公司的核心戰(zhàn)略。

二、房地產行業(yè)成本控制研究現(xiàn)狀

隨著房地產市場的逐步規(guī)范化，房地產開發(fā)企業(yè)的全過程成本管理體系也逐步規(guī)范化和精細化，以適應市場的快速發(fā)展，保證項目成本管理的可控性。全過程成本管理體系包括目標成本、動態(tài)成本及成本后評估管理等三個重要方面，其中動態(tài)成本的管控難度和規(guī)范化又是重中之重，它決定了項目成本能否按照既定的成本目標執(zhí)行落地，但實際管理過程中容易出現(xiàn)成本失控，因此文章重點論述工程動態(tài)成本的管控要點[1]。經濟進步在帶動社會建設進程的同時，也推動了整個建筑行業(yè)前進的步伐，房地產是重要的民生保障工程，不但能夠保證人們的生活品質，更能推動整個社會建設工作的開展。成本是工程建設的首要因素，從工程項目的設計之初直至整個工程的投入使用，都會涉及到成本。通過房地產開發(fā)項目成本控制與管理分析，了解房地產開發(fā)項目期間成本管理的重要意義，分析了當前房地產開發(fā)企業(yè)開展成本管理工作的不足之處，制定房地產開發(fā)項目成本控制與管理的有效策略，使整個房地產項目建設成本得到更加合理的應用[2]。隨著房地產形勢的發(fā)展，必須加強對房地產企業(yè)項目開發(fā)全過程控制與管理。由于房地產項目投資數(shù)額巨大的特點，決定了對其成本進行控制與管理是勢在必行的，只有這樣，才能充分發(fā)揮房地產的經濟效益和社會效益。文章論述了房地產企業(yè)開發(fā)成本構成，分析了房地產企業(yè)全面成本控制存在的問題，提出了相應的對策[3]。近幾年來,人民生活水平的提升、人口老齡化等因素對于房地產行業(yè)又提出了新的要求，房地產市場逐漸從注重“量”向注重“質”的方向轉變[4]。房地產企業(yè)在新常態(tài)下面臨著巨大的競爭挑戰(zhàn)，企業(yè)想要謀取新的競爭優(yōu)勢就必須注重提高質量并控制成本。本文回溯了房地產企業(yè)成本控制的基本內容，并在理論上明晰了成本控制對房地產企業(yè)的重要意義，最后提出了強化項目成本控制的具體建議[5]。隨著科學技術的不斷發(fā)展，房屋建筑工程獲得了持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，人們對房屋建筑的需求量也逐漸上升，大量的房地產企業(yè)涌入房地產市場中,競爭愈加激烈。因此，房地產企業(yè)要獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，必須完善成本控制措施和體系，減少工程的建設成本，提高企業(yè)的經濟效益[6]。經濟進步在帶動社會建設進程的同時，也推動了整個建筑行業(yè)前進的步伐，房地產是重要的民生保障工程，不但能夠保證人們的生活品質，更能推動整個社會建設工作的開展。成本是工程建設的首要因素，從工程項目的設計之初直至整個工程的投入使用，都會涉及到成本。通過房地產開發(fā)項目成本控制與管理分析，了解房地產開發(fā)項目期間成本管理的重要意義，本文分析了當前房地產開發(fā)企業(yè)開展成本管理工作的不足之處，制定房地產開發(fā)項目成本控制與管理的有效策略，使整個房地產項目建設成本得到更加合理的應用[7]。隨著經濟與社會的不斷發(fā)展，各行業(yè)領域競爭愈發(fā)激烈。而房地產行業(yè)能否在這樣激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，主要取決于企業(yè)中的成本核算與控制是否得當。本文以房地產企業(yè)中財務成本核算與控制的重要意義、存在的問題為出發(fā)點，并提出相關控制措施[9]。

隨著項目法施工的進一步深入和發(fā)展．施工項目管理在廣大建筑施工企業(yè)中逐步推廣普及．項目施工成本管理的重要性也日益為人們所認識?？梢哉f，項目施工成本管理正在成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容。從這一意義講，項目經理負責制、項目施工成本核算制的建立、推廣、完善是項目法施工進～步深入的突破。施工項目管理的一切活動同時也是成本活動．沒有成本的發(fā)生和運動，施工項目管理的生命周期隨時都可能中斷和窒息。施工項目施工成本管理既是施工項目管理的起點，也是施工項目管理的終點。

1．水利工程項目施工成本管理存在的問題

1．1企業(yè)缺少內部定額

目前，施工企業(yè)編制預算主要根據國家統(tǒng)一頒布的預算定額進行編制，該定額首先有一定的滯后性。由于缺乏內部定額，在材料領用方面就無法采用限額領料方式去很好地控制材料使用．節(jié)約材料費造成這種情況的原因是．一方面相關建設主管部門沒有牽頭要求企業(yè)去做這個事情：另一方面企業(yè)自身水平有限．再加上一些特殊利益原因．導致施工企業(yè)成本目標的確定有很強的盲目性。在南方一些城市．為使施工企業(yè)有競爭力，都是建設部門牽頭．行業(yè)協(xié)會組織．要求企業(yè)必須去制定內部定額

1．2制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督

水利工程項目施工管理中存在的問題也越來越多根源就在于制度沒有執(zhí)行或缺乏監(jiān)督。由于水利項目施工項目點多、面廣．周期長．作為項目法人的水利施工企業(yè)客觀上缺乏對項目經理部有效的管控辦法。例如項目對外分包結算．分公司也要有人去監(jiān)督．否則可能會出現(xiàn)項目經理部和分包方串通的情況。實行項目責任制很多最終都變成了單純的效益承包．至于項目上如何管理公司也不再插手．這不是單純的效益承包所能包括的．還有大量的管理工作要做。光搞效益承包不一定有效益．更不一定有長遠效益．給企業(yè)帶來種種發(fā)生頻繁的風險變數(shù)，嚴重威脅到了水利事業(yè)的發(fā)展。

1冶金企業(yè)園林綠化項目成本控制中存在的問題

1.1項目實施過程

規(guī)劃設計頻繁修改，造成成本增加。不同于市政園林綠化項目，冶金企業(yè)園林綠化項目在防治粉塵污染和有毒氣體排放等方面有特殊要求，設計規(guī)劃專業(yè)程度較高。苗木的價格透明度不高，可供選擇的廠家較少。業(yè)主方和設計方針對工程細部設計，存在認識差異，項目管理各方對相關規(guī)范和標準的理解掌握存在偏差，造成工程質量偏離標準要求，往往影響整體效果。

1.2施工規(guī)范性差

綠化工程施工中，施工單位素質參差不齊，對樹木的適應性、種植苗木對所處環(huán)境的適合性等把握不好。種植后不及時澆水、施肥，造成成活率低，維護投入增加。

1.3成本控制主體不明確，成本管控理念存在偏差

1冶金企業(yè)園林綠化項目成本控制中存在的問題

1.1項目實施過程中規(guī)劃設計頻繁修改，造成成本增加。不同于市政園林綠化項目，冶金企業(yè)園林綠化項目在防治粉塵污染和有毒氣體排放等方面有特殊要求，設計規(guī)劃專業(yè)程度較高。苗木的價格透明度不高，可供選擇的廠家較少。業(yè)主方和設計方針對工程細部設計，存在認識差異，項目管理各方對相關規(guī)范和標準的理解掌握存在偏差，造成工程質量偏離標準要求，往往影響整體效果。1.2施工規(guī)范性差。綠化工程施工中，施工單位素質參差不齊，對樹木的適應性、種植苗木對所處環(huán)境的適合性等把握不好。種植后不及時澆水、施肥，造成成活率低，維護投入增加。1.3成本控制主體不明確，成本管控理念存在偏差。制定施工方案考慮不細致，常出現(xiàn)在施工階段更改方案的情況，造成成本管理失控。技術人員為保證工程質量，采用不經濟的技術措施，更會使成本增大。采購和施工管理人員是實施階段成本管控的主體，采購過程中苗木的品種優(yōu)劣、規(guī)格標準等無法保證，施工中變更、簽證的控制也存在偏差。

2應采取的控制措施

2.1注重規(guī)劃設計階段的成本管控。根據企業(yè)工藝流程的特點、污染情況、治理措施及對綠化的要求，按廠前及辦公區(qū)、鐵前原料區(qū)、冶煉區(qū)、軋鋼和輔助區(qū)等區(qū)域形式，針對不同廠區(qū)排放的污染物種類，選擇適宜的抗污染植物，并科學安排種植。美化環(huán)境的同時，合理減少污染物的對外排放。例如，焦化、鋼鐵冶煉環(huán)節(jié)易產生硫化物，應針對性種植抗硫能力強并具有吸收能力的夾竹桃、海桐等樹種；針對焦化廠區(qū)，在近廠區(qū)應以地被植物為主，利于毒氣排放，稍遠處以喬灌木為主，防止毒氣擴散。原料場易產生大量粉塵，應選擇枝葉茂密、高大的樹木，降低風速，還應選擇枝葉表面粗糙并有絨毛，葉面能分泌粘性物質的植物如構樹、桑樹等。2.2強化項目實施過程中成本的動態(tài)控制。（1）業(yè)主方應提前做好預算，制訂投入上限，并以此為依據制訂各項計劃。在招投標過程中應充分考慮園林綠化施工中存在的不確定因素，如苗木的成活率、胸徑根莖規(guī)格、施工單位質保時間等，控制施工單位的索賠。（2）嚴格按照既定方案實施，控制設計變更和現(xiàn)場簽證的規(guī)模，減少額外的費用支出。注重苗木質量，對進場苗木的規(guī)格型號等嚴格把關。（3）完工后控制。加強竣工后的總結分析，對已完項目的總結，也是后續(xù)工程科學預測的權威資料。事后及時對工程中的問題進行總結，核算分析，找出存在的問題及對策。

3日常的養(yǎng)護

園林綠化工程應秉承”三分種七分管”的原則，嚴格按合同約定進行養(yǎng)護管理，確保苗木的成活率，明確施工方責任，維護業(yè)主方的權益，避免補種造成的額外支出。

1財政投資評審及其中建設項目成本管理的現(xiàn)狀問題

1．1財政投資評審機制的缺陷。財政投資體制體現(xiàn)了我國政府政治職能、經濟職能與社會服務職能不同角色定位的交集，也反映了政府在投資方面的宏觀調控能力。但目前的財政投資評審機制缺乏有力的法律保障，盡管涉及國有資產投資的多方面的法律法規(guī)及如《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》等針對性的條例基本已建立，但執(zhí)法不嚴、有法不依等現(xiàn)象使預期的法律約束作用無法實現(xiàn)。1．2政府投資管理與項目管理職能的關系問題。無論是中央政府還是地方政府，都承擔著社會和經濟發(fā)展多方面的責任;在精簡政府機構的背景下，擺脫繁瑣的項目管理是提高政府工作效率的重要改革措施。因此，政府的投資管理職能和項目管理職能的關系的把握十分關鍵。目前的財政投資評審工作中，政府部門對投資的總量、結構的管理調控和建設項目的決策到實施的成本管理的關系把控有待統(tǒng)一。1．3政府投資建設項目中成本與工期、質量的關系問題。建設項目的成本管理離不開項目的質量管理與工期把控。實踐中許多項目為縮短工期、盲目趕進度，或為壓縮成本，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質量不合格，返、停工反而造成額外成本。政府投資建設項目中此情況同樣普遍，是財政投資評審工作必須面對的挑戰(zhàn)。1．4政府投資建設項目中非生產性開支居高不下。近年來，由于非生產性固定資產投入增大，折舊費等相關費用隨之增加;財政投資管理執(zhí)行不嚴，助長財政投資開支隨意與攀比現(xiàn)象;造成政府投資建設項目中非生產性開支居高不下，項目效率低下。1．5建設項目成本管理方法系統(tǒng)性與普適性問題。目前建設項目實踐中普遍使用的成本管理方法側重對耗費的控制，缺乏實現(xiàn)規(guī)劃、事中控制與事后總結的聯(lián)系與整合。系統(tǒng)的成本管理方法還未能在財政投資評審的項目實踐中廣泛應用，更未能充分發(fā)揮出各相關部門的協(xié)同效應?？偟膩碚f，不全面、不系統(tǒng)的項目成本控制方法與財政投資評審制度的缺陷不利于建設項目效率的提高，亟待采取高效的成本管理策略結合財政投資評審機制改革的深化實現(xiàn)更可持續(xù)的發(fā)展。

2基于投資評審的建設項目全過程成本管理策略探究

2．1建設項目決策階段的投資成本管理。項目的立項決策，是項目建設的開始階段，是對項目進行全過程投資控制最為關鍵的階段。本階段雖所花費資金不多，但對項目投資成本造成的影響能占70%～～80%。在本階段，必須合理地確定建設地點、建設規(guī)模，科學地確定建設標準，嚴密地進行可行性研究，對擬建工程項目在技術上是否可行、經濟上是否合理有利、環(huán)境上是否允許等進行全面系統(tǒng)的分析論證;應進行多方案的比較優(yōu)選，做好建設項目投資估算的編制與審查。目前，評審監(jiān)理單位常被認為只是施工質量安全的監(jiān)理，很少介入到建設前期的投資決策分析，且項目的立項決策常取決于領導等少數(shù)人，很難從技術角度對項目整體進行全面客觀的分析。實際上，監(jiān)理的職責不僅體現(xiàn)在施工階段、更重要的是要讓其參與到前期階段，即在決策階段就應納入多個部門，為項目投資提供最大程度的技術保障，從根源上進行成本管理。2．2建設項目設計階段的投資成本管理。在項目做出投資決策后，控制工程造價的關鍵就在于設計。完善的工程設計文件是編制項目總體建設經濟指標的充分依據，是決定工程造價合理性的必要條件。在現(xiàn)行的管理體制下，設計工作沒有得到應有的重視和監(jiān)督，設計文件的不完善、不必要的設計變更易造成投資成本失控。在東莞市的財政投資評審實踐中，通過相關部門和專家的初步設計與概算的審查工作，有效優(yōu)化了設計與工程施工的統(tǒng)一性，提高了項目投資成本利用的效率;通過早期的項目審查與成本管理策略實現(xiàn)了高質量的設計成果，是達成設計階段成本管理目標的有效策略。2．3建設項目承發(fā)包階段的投資成本管理。針對建設項目的承發(fā)包階段，尤其要注重工程招標投標制度的嚴格執(zhí)行與合同管理。通過完善的變更審查程序與審批制度，嚴格監(jiān)管合同變更，特別是施工過程中發(fā)生的現(xiàn)場簽證與設計變更的管理;應要求建設單位對每一項設計變更的功能目標、工程量及造價增減情況進行詳細分析，嚴格控制施工中的設計變更，從制度上防止任意提高設計標準、改變工程規(guī)模、避免不合理的工程成本。另外，還應嚴格把控工程進度款按合同約定及工程實際完成進度支付，把好每周期已完成工程量的計量關。筆者在結算評審的實踐工作中發(fā)現(xiàn)，政府投資項目中標后簽訂合同和招標文件規(guī)定相矛盾的條款大量存在:如某項目中標建設單位只是對招標圖紙平面作了局部修改，按招標文件的承包方式即可解決工程量增減的計價問題，實際卻變更了計價方式，這對未中標單位明顯不公;又如某工程竣工驗收后工程變更單或簽證與實際不符。這些不真實、手續(xù)不完善的簽證，發(fā)包人在合同約定中應不予認可，通過完善的合同管理避免成本失控。2．4建設項目施工階段的投資成本管理。工程建設進入施工階段后，工程設計文件已完成審查，故影響工程投資的可能性僅有5%～10%，但工程投資的花費主要發(fā)生在本階段，施工管理水平的高低直接影響項目成本，因此施工階段的成本管理也是項目全過程投資控制的重要部分。首先，應做好施工組織設計的審查工作，正確處理質量、工期和投資三者的關系，避免因強行縮短工期而以大量增加投資為代價。其次，應嚴格監(jiān)管工程變更，避免因合同雙方矛盾、工程量或工期變化引起的索賠事件。根據筆者的實踐經驗，尤為重要的是要完善設計變更的程序:不僅要分析、論證其必要性，而且所有設計變更均需經發(fā)包方及監(jiān)理工程師同意蓋章確認;當設計變更超過原設計標準或已批準建設規(guī)模，或單項變更追加款超過中標合同價10%或以上時，應按照相關文件由主管部門負責審批、兼結合其他有關部門的審查批準。最后，要做好竣工結算審查工作，真實反映出建設單位對合同項目實施的設計變更情況。另外，由于施工條件或無法預見情況引起的工程量變化，需進行現(xiàn)場簽證，這一般涉及工程量增減、施工方案和施工時間變更;因而要建立完備的現(xiàn)場簽證制度手續(xù)，簽證必須達到量化要求(即現(xiàn)場實測的實物量)，避免出現(xiàn)建設單位工程管理人員只負責事實簽證、不考慮造價成本、造成投資失控的嚴重后果。2．5基于評審質量控制的管理策略。除了以上總結的對建設項目過程成本的管理控制，還應注重通過加強送審材料標準規(guī)范、評審過程管理及相應制度的完善，提高投資成本管理流程的效率。一方面，要針對進度款、工程結算等結算類評審項目與最高限價等預算類評審項目的不同種類送審資料的處理流程進行完整的把控，尤其要注意與建設單位及不同部門的充分協(xié)調，即使未能達成共識也必須把溝通協(xié)調過程形成書面記錄、納入評審工作底稿備查。另一方面，要完善評審成果文件與評審過程:通過統(tǒng)一的規(guī)范標準提高成果應用效率，例如筆者工作單位專門制定了《建設工程項目造價審定表說明文字表達規(guī)范》;由于投資牽涉金額較大、原則性較強或變更原書面意見等過程中復雜因素的影響，應結合備忘錄與會議紀要等完整的過程文件手續(xù)提高評審工作的有效性;保證內部復核程序與部門之間的協(xié)調統(tǒng)一，評審機構內部在最開始就應統(tǒng)一相關原則，與不同部門之間亦要各司其職、相互配合，減少后期的潛伏問題。總而言之，財政投資評審工作中建設項目成本管理的優(yōu)化，有賴于從規(guī)劃、事中控制到事后總結的全過程調控，更離不開人與部門之間的協(xié)調。實踐中管理策略和理論方法的運用本就是一個復雜的、不可全面控制的過程，只有健全的機制才能最有效保證成本管理目標的實現(xiàn)。

3基于建設項目成本管理的財政投資評審機制改革方向探討

完善政府投資建設項目的成本管理，離不開基礎機制的健全。同時，項目中成本管理的科學化、系統(tǒng)化又將助推財政投資評審機制改革深化。在總結以上管理策略的基礎上，可進一步探討財政投資評審機制改革的方向。3．1建設項目投資成本管理機制科學化。深化財政投資評審機制改革，首先要從建設項目投資成本管理機制科學化抓起。應使建設項目全過程管理策略形成一套科學的管理辦法，并將其應用于財政投資評審工作的對應階段，如針對設計階段管理，在與勘察設計單位簽訂有關合同時應建立相應責任制，并結合經濟手段實現(xiàn)有效的投資成本管理，從而強化項目成本管理的系統(tǒng)性，提高評審工作效率。另外，還應積極學習、運用國內外先進的投資審核與項目管理經驗和方法，例如可創(chuàng)造和諧項目環(huán)境的partnering管理模式等，加快項目財政投資成本管理機制的科學化進程。3．2建設項目投資評審流程系統(tǒng)化。項目投資評審流程應當貫穿于建設項目從決策到竣工乃至后續(xù)發(fā)展的全生命周期。通過建立“一板一眼”的系統(tǒng)評審流程，規(guī)范各個階段的成本管理相關評審過程與評審成果，是提高項目建設效率的基礎，更是避免各種不符合合同規(guī)定與契約精神的現(xiàn)象發(fā)生的根本。3．3財政投資評審法律法規(guī)專門化。財政投資評審相關機制的科學化與流程系統(tǒng)化的根本保障是相關規(guī)定的法制化。財政投資評審機制的改革，應建立在預算編制環(huán)節(jié)“先評審、后編制”、預算執(zhí)行環(huán)節(jié)“先評審、后撥付”、政府工程采購化解“先評審、后招標”、竣工決算環(huán)節(jié)“先評審、后批復”的“四制”審查制度體系基礎上;各地應結合自身實際，創(chuàng)造條件，為財政投資評審工作提供更有效的法規(guī)依據，并促進法律層次的規(guī)范的提升。

建設施工現(xiàn)場管理是建筑施工企業(yè)對某項具體施工項目施工全過程的管理，其目的是有效地完成施工項目的合同承包目標，使企業(yè)取得相應的經濟效益。

施工項目現(xiàn)場管理的重點主要分安全管理、質量管理、進度管理、成本管理四個方面。

熱點之一：安全管理

安全管理的目標是保證項目施工過程中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產損失?！鞍踩谝唬A防為主”是安全管理必須遵循的原則，安全為質量服務，而質量必須以安全作保證。

安全管理必須貫穿于施工管理的全過程，首先應建立安全生產文明施工保證體系，加強職工安全生產文明施工的教育，并針對分部分項工程的特點，制定有針對性的安全技術措施和專項安全生產施工方案，做好班前安全技術交底工作，并突出抓好階段性的安全工作重點，針對不同階段的工程特點作重點防范，基礎施工階段重點抓好支護及圍擋；主體施工階段重點抓好洞口防護、腳手架的穩(wěn)定、防高空墜落、高塔電梯防傾倒、防避雷等；裝修階段突出抓好防火工作，而施工全過程必須抓好安全用電管理。

其次在施工過程中應認真貫徹執(zhí)行《建筑工程文明施工標準》，實行總平面管理和文明施工責任制，創(chuàng)建“兩型五化”施工現(xiàn)場，全面提高施工現(xiàn)場的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活環(huán)境。

摘要：如今伴隨我國社會經濟水平的逐步提升與鐵路工程建設整體水平的日漸提升，進一步強化鐵路工程建設的成本核算與控制工作，顯然已經成為了鐵路工工程項目建設單位重點關注的問題?；诖?，文章就鐵路工程建設的成本核算與控制工作的有序展開提出幾點意見。

關鍵詞：鐵路工程；成本核算；控制

新時期，伴隨我國經濟的迅猛發(fā)展，基礎工程建設規(guī)模也在不斷加大，特別是鐵路項目工程建設實施“跨越式”發(fā)展以來，更是為鐵路施工企業(yè)創(chuàng)造了巨大的發(fā)展空間。而鐵路施工單位在面臨著如此發(fā)展機遇的情況下，如何提升自身管理水平，提高施工工藝，強化企業(yè)效益，推動企業(yè)的長遠發(fā)展，就成為了每個鐵路施工單位需要重點考慮的問題。工程項目成本核算與控制工作作為項目工程建設中的一個重要構成部分，其工作質量的好壞，在很大程度上決定了整個項目建設的效益。為此，在鐵路工程項目建設中，做好項目成本核算與控制工作，意義重大。

一、完善項目成本核算與控制管理機構

在鐵路工程項目建設中，要想做好項目成本核算控制工作，必然需要設立與之相適應的管理機構，并配以經驗豐富的專業(yè)成本核算人員，用以落實各項核算、管理控制工作，明確各系統(tǒng)與各部門的具體職責，最終形成有著清晰全責的基于項目經理的項目成本管理小組，并構建對應的成本管理體系，從整體上提升人員成本核算控制意識[1]。如：技術人員主要抓技術落實工作，在確保施工質量的同時最大限度節(jié)約工料，并減少機械停置時間；而計劃人員則嚴抓組織措施落實情況，對項目工程建設的工期、用工等情況加以控制，以此來明顯降低其間接成本；機械管理員則做好對機械利用情況的控制，最大限度提高機械利用率；材料管理員嚴抓材料成本控制工作，做好對材料的采購、驗收與保管等工作；質量管理員則嚴抓項目工程質量控制工作，確保項目工程建設能夠嚴格參照工程交工驗收標準作業(yè)，最大限度降低質量成本；項目成本核算人員則需做好成本核算與分成工作，減少開支差錯；財務人員則需做好收支管理與債權債務處理工作，最終形成一個全員參與且權責明晰的項目成本管理體系。

二、準確把握鐵路工程成本核算控制重點

1水利工程施工管理的地位

這其中，安全管理是最重要的方面，代表著整個施工企業(yè)的水平，是現(xiàn)代水利工程施工企業(yè)值得深思和探討的問題。水利工程施工項目的管理在項目施工過程中的重要性不言而喻，通過科學合理的管理可以實現(xiàn)對施工進度、質量、安全等各方面的優(yōu)化，使項目在有限的人力、物力、財力的基礎上實現(xiàn)資源的最大化利用，實現(xiàn)最大的效益，并最有益于人類。

2水利工程施工管理的內容

2.1建立管理組織。并選擇人員組建項目部機構，并賦予該機構相應的權利，以及要完成的項目任務，根據項目實際情況，制定管理規(guī)章以及施工制度。2.2制定生產目標。水利工程施工項目企業(yè)要根據合同設定施工計劃，在相關工程師的核準基礎上，對項目制定相應目標，包括階段性目標和最后目標，內容涉及進度目標、質量目標、成本目標、安全目標等等，同時，施工現(xiàn)場還有發(fā)生各種各樣情況的可能性，要做好組織協(xié)調和風險預估及管理，對項目施工的進展進行控制。2.3優(yōu)化資源配置。水利工程項目實施需要很多的生產要素，主要有人力資源、材料設備、財務資金、技術等方面，施工方要按照一定的原創(chuàng)對生產要素進行優(yōu)化配置、綜合利用并進行動態(tài)管理。水利工程施工項目的生產要素管理是施工目標的已實現(xiàn)的重要保證，企業(yè)要分析施工要素的特點，對配置情況進行優(yōu)化的基礎上進行評價，并不斷改進。2.4組織合同管理。水利工程施工項目的組織協(xié)調和合同管理以及各方面的管理工作，都是為項目目標進程服務的，這些協(xié)調不僅限于施工項目管理組織內部，同時還在于組織外部，組織與其他相關單位之間的關系。通過合同的組織管理，來實現(xiàn)對對項目的管理，順利完成施工任務。2.5總結項目管理。從項目的發(fā)展來說，就管理的循環(huán)原來而言，項目管理必須是一個完整的過程，而對項目管理的總結是對項目管理過程中計劃、執(zhí)行、檢查等的升華，在總結階段，對項目實施過程進行經驗總結、教訓總結，在未來的發(fā)展中不斷提高管理水平。

3水利工程施工管理中存在的問題

3.1組織形式不合理。很多項目經理部門的組織結構無法適應項目的實施，組織形勢不合理導致機構負責、消耗大、效率低，一旦項目實施過于專業(yè)化、技術化，經理部門不能及時改善相關機構，阻礙了項目的運行。3.2責任制不夠明確。項目機構的組織形式不合理必然導致分工不明確、責任不明確，現(xiàn)實施工中，績效考核制度的不完善是目前施工單位普遍存在的問題，規(guī)定做到位，然而利益的規(guī)定會非常模糊，導致了很多虧損現(xiàn)象。3.3固化現(xiàn)象嚴重。動態(tài)管理是項目管理過程中的主要特征之一。經過二十多年的積累，項目經理部門對項目的施工和生產基本實現(xiàn)了優(yōu)化管理和動態(tài)管理以及分類管理，將施工方、項目等分離、清晰化?？墒牵芏嗍┕挝淮嬖诠袒F(xiàn)象，施工人員、設備都比較固定，不利于施工項目的完成。3.4管理分工不明確。目前，管理層的分工存在很不不明朗的地方，主要的問題有兩種，一是以包代管，任務項目承包后就不存在管理的問題；二是對項目管理部門采取行政干預，將項目經理部門看作是企業(yè)的下屬。這些現(xiàn)象都造成了管理工作的正常運作。