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本院2008年被列為徐州市醫(yī)療改革試點單位,通過管理體制改革實行了主診醫(yī)生負責制[1-3],從試點到全面擴展,通過近3年的實踐,在醫(yī)院專業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、科室布局調(diào)整、發(fā)展重心調(diào)整、人才培養(yǎng)方向調(diào)整的前提下,以醫(yī)療組為單位對病人實行了從門診到住院到出院全過程一條龍24h服務;實行病人選醫(yī)生,病人選醫(yī)療組,醫(yī)生跟著病人走,在醫(yī)院內(nèi)打破病區(qū)界限,只要有床位就要收治病人,病人住到哪里醫(yī)療組就跟到哪里;實行按勞分配,優(yōu)勞優(yōu)得,多勞多得的分配原則。主診醫(yī)師負責制的醫(yī)療管理模式逐步為醫(yī)務人員接受并取得了顯著成效。

1主診醫(yī)師負責制管理模式

1.1建立組織機構(gòu),成立領導小組及監(jiān)督小組院長任領導小組組長,副院長及相關職能部門負責人組成領導小組。紀委書記任監(jiān)督小組組長,行風辦、工會等部門組成監(jiān)督小組,確保計劃措施公正有效地實施。

1.2制定嚴密計劃,擬定實施方案制定一整套包括職責、資格、聘任、考評等內(nèi)容的主診醫(yī)師負責制管理模式的計劃和實施方案。擬定試點科室運行計劃,以點帶面逐步將主診醫(yī)師負責制推廣到全院臨床科室。

1.3組織實施實施分步驟進行,包括動員階段、報名階段、崗位述職和競聘階段、公示階段、聘任階段5個階段。

1.4科主任、副主任在崗述職,缺崗競聘根據(jù)崗位職數(shù)要求,在職科主任或科主任實行在崗述職,重點介紹科室下一步的發(fā)展思路、發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標和發(fā)展實施計劃。缺崗科主任實行崗位競聘,發(fā)表競聘演講。

1.5實行3級醫(yī)生負責制,組建醫(yī)療組臨床醫(yī)生分為主診醫(yī)生、副主診醫(yī)生、住院醫(yī)生共3個崗級,主診醫(yī)生為最高崗級。以主診醫(yī)生為組長,在本專業(yè)醫(yī)生中選聘副主診和住院醫(yī)生組成醫(yī)療組。組建工作實行雙向選擇,優(yōu)化組合。醫(yī)院根據(jù)臨床科室和臨床醫(yī)生實際情況,確定主診醫(yī)生崗位職數(shù)。主診醫(yī)生在科主任主持下,實行科室競聘,擇優(yōu)推薦,報院審批后,由院長聘任。主診醫(yī)生作為組長負責本醫(yī)療組的醫(yī)療工作,醫(yī)院績效考核以醫(yī)療組為單位進行。醫(yī)療組長對本組內(nèi)人員擁有選擇權(quán)和獎懲權(quán)。組內(nèi)副主診醫(yī)生、住院醫(yī)生的工作由主診醫(yī)生負責,醫(yī)療組長職權(quán)范圍內(nèi)的工作由科主任負責。以醫(yī)療組為單位,對病人實行門診、病房、出院一條龍全過程服務,主診醫(yī)生對病人實行24h負責制。全院床位實行資源共享,病區(qū)打破了科室界限,醫(yī)療組和各級醫(yī)生不再擁有固定床位,只擁有收治的病人,各病區(qū)床位由護理單元統(tǒng)一調(diào)配,病人的醫(yī)療由病人所選的醫(yī)療組負責,病人的護理由所在的病區(qū)護理單元負責,實行“醫(yī)生跟著病人走”。

1.6全面開展門診病人選醫(yī)生,住院病人選醫(yī)療組工作在門診設立門診醫(yī)生公示欄,對當日門診醫(yī)生情況進行介紹,讓門診病人選醫(yī)生。在住院處和病區(qū)設立各科主任、醫(yī)療組公示欄,重點介紹科主任、主診醫(yī)生、醫(yī)療組專業(yè)特色,讓住院病人選擇醫(yī)療組。住院病人在住院期間可以調(diào)換醫(yī)療組。

1.7醫(yī)療組的管理對醫(yī)療組實行動態(tài)管理,對醫(yī)療質(zhì)量效率、病人的滿意率、工作數(shù)量等指標予以量化考核,使醫(yī)務人員能把更多的精力集中到臨床一線工作,更好地提高技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量和服務檔次。對考核不合格者予以警告,限期整改,直至淘汰。被淘汰的主診醫(yī)生1年內(nèi)取消競聘資格,但可參加副主診醫(yī)生和住院醫(yī)師的雙向選擇。

1.8績效考核績效考核按照醫(yī)療組各級醫(yī)生的總工作量統(tǒng)計,細化到組,醫(yī)護分開核算。堅持科主任領導下的原則,制定二次分配指導原則,主診、副主診、住院醫(yī)生按不同比例分配,使得責、權(quán)、利更加統(tǒng)一。

2討論

本院通過3年來主診醫(yī)生負責制的運行,效果顯著,對醫(yī)院發(fā)展發(fā)揮了巨大的推動作用,但也存在一些問題,如何揚長避短、趨利避害是需要進一步研究的課題。

2.13級醫(yī)生的配備比例趨于合理實施主診醫(yī)生負責制后,醫(yī)療組3級醫(yī)生的配備比例明顯改善,基本達到了優(yōu)化人員配置,醫(yī)生做一線工作比重加大,提高了基礎醫(yī)療質(zhì)量。由于實行評聘分開,各級醫(yī)生的積極性得到了進一步發(fā)揮。

2.2醫(yī)生責任心和服務意識明顯增強主診醫(yī)生負責制實行以后,由于醫(yī)生不再擁有固定床位,醫(yī)生之間形成了強烈的競爭態(tài)勢,技術(shù)水平高、責任心強、服務態(tài)度好的醫(yī)生更加吸引病人,只要有病人就會有床位,醫(yī)生跟著病人走,使醫(yī)院內(nèi)的衛(wèi)生資源真正共享。

2.3醫(yī)療行為規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進實行主診醫(yī)生負責制,工作責任心進一步增強,主診醫(yī)生自我加壓,在門診、住院、診療、隨訪等各環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關,對組內(nèi)人員的醫(yī)療行為督導力度明顯加大,患者診療方案的制定和調(diào)整更加迅速,違反制度、醫(yī)療投訴、病歷缺陷得到了有效控制,醫(yī)療質(zhì)量得到持續(xù)改進。

2.4服務態(tài)度改善,病人綜合滿意度提高主診醫(yī)生負責制以滿足患者就醫(yī)心理需求為出發(fā)點,體現(xiàn)了“以病人為中心”的服務理念,患者就醫(yī)的安全感、對醫(yī)務人員的信任感和對醫(yī)療服務的滿意程度不斷提高,醫(yī)療投訴明顯減少,醫(yī)療糾紛發(fā)生率明顯降低。

2.5細化了績效考核,促進了醫(yī)院信息化建設實施主診醫(yī)生負責制后,要對醫(yī)療組的工作績效進行考評,甚至還要對每個醫(yī)生的工作績效進行考評。這些工作都必須建立在完善的醫(yī)院信息化建設基礎上,因此促進了醫(yī)院信息化建設。

2.6實行了專業(yè)、專病分組,促進了亞專科管理主診醫(yī)生負責制專業(yè)、專病化管理,使學科優(yōu)勢、特色技術(shù)更容易得到發(fā)揮,如在普外科中分為微創(chuàng)外科組、血管外科組、腹部外科、肝膽外科等,為專科分科化管理的過渡與推行提供了先決條件,對亞?？乒芾淼耐崎_起到了積極的促進作用。

2.7實行主診醫(yī)生負責制的不足之處主診醫(yī)生負責制的實施,醫(yī)療組的合作加強了,但科室內(nèi)團隊協(xié)作氛圍有淡化的傾向;不帶組的科主任對科室的管理作用發(fā)揮不夠。分配方案的改革導致不同人員之間收入差距拉大,導致部分人心態(tài)不平衡;部分主診醫(yī)生追求本組利益,學術(shù)氛圍有所削弱等。