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編者按：本文主要從合法經營、依法納稅、充分信息披露是公司外部治理制度底線；規(guī)范的內部治理和內控體系是公司制度建設的戰(zhàn)略任務；制度的執(zhí)行力最為關鍵；公司掌門人的表現(xiàn)與態(tài)度是培植制度威懾力的首要決定因素進行論述。其中，主要包括：民企制度的失靈與殘缺比財務資本、人力資本的短缺更具殺傷力、現(xiàn)實的分析“原罪”問題在較長時間還是民企難以回避和解開的“結”、民企經營者有兩種不恰當的心理預期、規(guī)范公司內部治理、構建企業(yè)內部控制制度、建立的制度能不能執(zhí)行,這是最關鍵的、一旦有誰觸犯制度肯定付出極高的違規(guī)代價、不同的發(fā)展階段,企業(yè)掌門人需要扮演不同角色、制度的執(zhí)行力、對公司制度的敬畏首先依賴公司掌門人對法制、制度的表率作用等，具體請詳見。

中國民營企業(yè)類似的違規(guī)個案很多,除去違反法律的案例,還有一些是因企業(yè)內部控制制度失靈而招致敗局的情形。這說明民企制度的失靈與殘缺比財務資本、人力資本的短缺更具殺傷力。嚴格制度約束、規(guī)范的財務行為、充分的信息披露、照章納稅、健全的內控乃企業(yè)長期發(fā)展之根本。

一、合法經營、依法納稅、充分信息披露是公司外部治理制度底線

首先,且不說在理論上如何展開是否存在“原罪”的爭論,但現(xiàn)實的分析“原罪”問題在較長時間還是民企難以回避和解開的“結”。比如案例二中周偉彬的兩套賬發(fā)生在1998年4月~2001年7月間,法律上的處罰是在2006年,追溯時間跨度將近10年。第二,民營企業(yè)始終面臨著比國有企業(yè)更加苛刻、嚴峻的法律制約。以境內A股上市公司為例,大股東違規(guī)占用上市公司資金、虛假信息披露、不合理的關聯(lián)交易、亂擔保等案例屢禁不止,其中既有國企上市公司也有民營上市公司,但對后者嚴肅處理或追究法律責任的更多。第三,對于企業(yè)的經營虧損、資金鏈斷裂等盈利預期和流動性風險,股東可能實施“用腳投票”或實施“用手投票”讓經營者“下課”,但股東們不能啟動法律程序將經營者變成被告,送進牢房。史玉柱的巨人網絡和周偉彬的遭遇,并不是因為很差的財務績效所致,而是因為違反了法律。第四,企業(yè)比較容易應對、化解財務虧損和人才流失這些“硬傷”風險,但對違法違規(guī)這類“軟傷”風險就難以承載、無法化解了。如果金龍油墨化工有限公司是在經營上虧損1500多萬元,對于數億元身家的周偉彬來說,承擔和消化這類“硬傷”沒有任何問題;但偷逃稅款1500多萬元,就變成了違法犯罪,這種“軟傷”對公司、經營者造成的破壞就會相當嚴重。

對于違法違規(guī)問題,民企經營者有兩種不恰當的心理預期:一是不少人總是強調“我過去就是這樣過來的”。的確,不同程度的賬目不清、兩套賬、小金庫、行賄、偷漏稅等曾伴隨著中國民營企業(yè)出生和成長。二是法不責眾或從眾心理。諸如“現(xiàn)在大家都這樣”、“有幾個公司沒兩本賬的”、“現(xiàn)在這個社會不行賄、不打點誰能辦成事”。這些說法,凸顯一些民企對于國家的法制和政策規(guī)定還抱有僥幸心理,總是對“利用政策尋租”、“打擦邊球”的事情樂此不疲。不可否認打制度上、政策上的擦邊球會有“政策收益”,但其機會成本也是很高的,而且隨著國家法制建設的完善,即使有些企業(yè)目前還沒有踩上“地雷”,但不可能永遠是幸運的。

二、規(guī)范的內部治理和內控體系是公司制度建設的戰(zhàn)略任務

從外部治理來看,企業(yè)只有遵守國家法律法規(guī)等的義務,但聚焦內部治理與內控體系等制度問題,卻有“建設”與“遵守”雙重任務。

(一)規(guī)范公司內部治理

從制度建設的實用主義角度,應該區(qū)別兩個層面的問題:一是公司內部治理中的制度底線,即必須遵守的治理規(guī)則制度,這類制度是普遍的、明確的、強制的,主要體現(xiàn)為《公司法》等;二是公司內部治理中依據公司具體情況擇機決策的制度安排,這類制度具有個體性和彈性,主要體現(xiàn)在《公司章程》的具體條款中。第一類制度是治理問題的基礎,第二類制度是第一類制度的具體化和個性化。故此,每個民企治理制度的建設應該:第一,防范“流行病”?？偨Y歷年違規(guī)情況,民企在股東權責與公司法人權責模糊、資本金不到位或抽逃注冊資本、關聯(lián)交易與轉移資金、拖欠銀行貸款等方面最容易“觸雷”,防范這些“流行病”應該是治理制度的重中之重。第二,高度重視個性化的《公司章程》的制定和審批?！豆菊鲁獭肥枪镜摹皟炔繎椃ā?是至關重要的公司制度和游戲規(guī)則。但很多民企對此項制度的形成和決定非常草率,一些民企的《公司章程》完全是為了應付工商行政管理局在公司注冊登記時的需要而草率請人撰寫或簡單照抄其他企業(yè)的章程文本而完成的。第三,把握公司治理制度的形式與實質。從形式上看公司治理就是股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層這套機構,形式上的存在是特別容易的事情,但實質上長期發(fā)揮機制功能就決非易事。民營公司治理的關鍵三件事是:適當隔離CEO和大股東身份;逐步明晰“運動員、領隊、裁判員、教員”身份;健全公司內部決策機制、激勵機制與監(jiān)督機制。第四,嚴格區(qū)分上市公司與非上市公司。上市公司治理上的法律要求更加苛刻,比如上市公司建立獨立董事制度是必須的,非上市民企是否需要獨董就是自發(fā)的。而且在當今處于轉型經濟下的中國,證券監(jiān)管對公司治理的制度沖擊和要求呈現(xiàn)很強的動態(tài)性。那么,民企如何“低成本高效率”構架自身的公司治理機制呢?也許股東們集中學習《公司法》,結合公司實情加以簡單化、具體化、數字化來構建自身治理規(guī)則,并落實于《公司章程》,是一條捷徑。

(二)構建企業(yè)內部控制制度

內部控制制度建設首先要強調復制和放大企業(yè)會計業(yè)務中“錢賬分管制度”原則,即凡是涉及款項和財物收付、結算及登記的任何一項工作,必須由兩個或兩個以上分工辦理,以起到內部牽制的作用。即使公司有了完備的“錢賬分管制度”,仍需要外部審計、內部審計的持續(xù)監(jiān)督檢查。這種制度安排中隱含著不少不可忽視的“理論假設”:比如:①企業(yè)每位員工包括經營者都是理性經濟人;②在企業(yè)中追求工作效率是第二位的,第一位的是制度和流程的到位;③制度建設是過程導向為主體的,盡管不排斥對財務結果的考察。這三條正是典型的、標準化的會計控制思維。本文強調企業(yè)內控制度的建設必須遵照這種思維路徑,尤其是公司的采購、銷售、投資、重大費用開支等業(yè)務必須強化“錢賬分管制度”的建設和實施,因為這些方面的內部控制和流程制度,始終是民企的最長“短板”。

這里推薦兩條簡便、高效的內控制度建設路徑供民企參考:一是學習領會政府相關部門的內部控制制度規(guī)范,再具體細化補充成為公司自身的內控制度。如財政部頒布的《內部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范》和17項具體內部會計控制規(guī)范;國資委下發(fā)的《國有企業(yè)內部控制條例》、《國有企業(yè)內部審計條例》、《中央企業(yè)全面風險管理指引》等。這些內控制度適合于國企,制度條文的原則性和概括性很強,關注了內控中普遍性的問題,充分反應了各企業(yè)內部控制制度的基本要求和原則導向。民營企業(yè)可以根據上述制度,再結合自身實際情況和特點,明確關鍵控制點和控制環(huán)節(jié),制定出適合自身需要的內部控制制度。另一條就是以西方同行業(yè)企業(yè)的內部控制制度為標本直接借鑒使用。西方一批大公司的內部控制制度十分成熟,其可操作性、針對性、系統(tǒng)化、精細化等方面很值得我們企業(yè)尤其是民企直接“引用”學習。在公司內部清晰的授權制度、嚴格的職責分離、細化的預算管理、固化的IT系統(tǒng)和信息管理、苛刻的審計監(jiān)督、明確的業(yè)績合同與績效問責等制度建設方面,企業(yè)不需要談創(chuàng)新,只需標桿學習和簡單模仿。

另外,治理機制和內控制度建設的目標應該同時包括COSO報告中的“為了合理的保證:經營的效果性和效率性;財務報告的可信性;對法律和規(guī)章制度的遵循性?！本蜆I(yè)務層次的內控而言,不少企業(yè)設計的內控目標主要囿于財務報告可靠性而忽略運營效果(效率)和合規(guī)性目標,這不僅使得內部控制制度僅僅限制在財務會計部門,成為一種純粹的會計控制,也使治理和內控制度無法延伸到整個企業(yè)的各個流程和全體成員尤其是董(事)監(jiān)(事)高(管),難以把公司制度演變?yōu)橐环N管理文化。

三、制度的執(zhí)行力最為關鍵

很多企業(yè)都不乏健全的制度條文,難的是制度實施中的偏離甚至失靈,偏離或失靈的根源是缺乏制度的執(zhí)行力、缺少執(zhí)行者對制度的敬畏和呵護。理論上講,治理和內控更為關鍵的就是要強調制度對公司上下包括公司經營者在內的每位成員的威懾力,強調公司每位成員對制度的敬畏和遵循。全國工商聯(lián)副主席、新華聯(lián)集團主席傅軍曾經感慨:“在中國做企業(yè)比較艱難,為什么呢?市場體系還不夠健全,法制還不夠健全,誠信體系也有些問題。所以,越是這樣的情況,越要強調制度的建立,強調游戲規(guī)則的建立。建立的制度能不能執(zhí)行,這是最關鍵的。在新華聯(lián),有一句耳熟能詳的話:‘制度是高壓線,誰觸電誰倒霉?！覀兏笨偛靡患壍母刹恐杏挟斶^常務副市長的,有當過廳局級干部的,但我前前后后開除、辭退了5個。你不動真格,就沒有辦法保證制度的有效執(zhí)行。”聯(lián)想集團柳傳志也說過:“我不能絕對保證我們的管理人員不犯法違規(guī),但是我們聯(lián)想已有防范違規(guī)違法的制度機制,一旦有誰觸犯制度肯定付出極高的違規(guī)代價。”要確保制度的執(zhí)行力,同樣也需要“付出極高的違規(guī)代價”的制度安排。

四、公司掌門人的表現(xiàn)與態(tài)度是培植制度威懾力的首要決定因素

不同的發(fā)展階段,企業(yè)掌門人需要扮演不同角色:企業(yè)掌門人要事必親躬、沖鋒陷陣;企業(yè)發(fā)展到成長和成熟期,掌門人要定位在重大戰(zhàn)略的決策者和制度的構建者,完成公司重大戰(zhàn)略決策,建立管理結構和管理體系,致力淡化公司的內部運作和流程上個人的痕跡,轉靠固化的公司制度系統(tǒng)來運作。隨著制度與流程的力量越來越強,公司掌門人也就可以甩手成為“精神貴族”。總之,企業(yè)在有些階段需要人管人,更多的時候需要制度管人,包括制度管掌門人自己。

制度的執(zhí)行力、對公司制度的敬畏首先依賴公司掌門人對法制、制度的表率作用。民企違規(guī)違法的直接“操盤手”有兩類:一類是老板本人直接操盤,承擔全部責任。比如在香港上市公司創(chuàng)維的老板黃宏生因自己的關聯(lián)公司從上市公司“套取”現(xiàn)金,被香港廉政公署逮捕并判入獄六年。另一類是公司下屬所為,掌門人承擔領導責任。比如案例二提及的金龍公司很早就有內外兩套財務賬的管理模式,周偉彬雖未提議這樣做,但事后默許了這一做法。實際上,只有極少數掌門人會直接明示、要求企業(yè)員工去做違法違規(guī)的事情,但他們要么沒有及時、主動制止員工的不當行為,要么默認了員工的違規(guī)行為。民企創(chuàng)始人、掌門人是企業(yè)員工的老板與導師,發(fā)現(xiàn)員工有違法行為時,必須當機立斷予以制止。比如巨人網絡在得知市場質疑“同時在線玩家人數”和“最高同時在線玩家人數”數據時,如果史玉柱能夠以坦誠的、對投資者高度負責的態(tài)度立即要求公司有關部門發(fā)表補充公告,及時披露實情,或啟動應急預案之類的溝通制度,而不是以無可奉告等姿態(tài)無視市場質疑的話,那些唯恐公司不出事的律師們就沒空子可鉆。所以無論哪類情形,歸根結底在于民企掌門人或經營者的表現(xiàn)與態(tài)度。

總之,制度敬畏文化的形成和制度資本的夯實是有法可依(針對性和操作性強的制度建設)、執(zhí)法必嚴(制度執(zhí)行上的不折不扣),違法重究違規(guī)、違法的嚴刑峻法)三個方面相得益彰的結果。