導語：項目經(jīng)營模式對財務(wù)管理的影響一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】巴基斯坦作為“一帶一路”戰(zhàn)略實施的重要組成部分，受投標環(huán)境影響，項目法律主體、稅務(wù)主體的不同對項目執(zhí)行過程產(chǎn)生著重要影響，本文主要探討了中國水電七局有限公司在巴基斯坦項目運行的幾種模式，并對財務(wù)集中化管理進行了初步思考。

【關(guān)鍵詞】巴基斯坦;財務(wù)管理;集中化;經(jīng)營模式;

水電七局長久以來，受到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)薄弱、電力短缺、安全因素的制約，巴基斯坦工業(yè)制造業(yè)發(fā)展水平較低，消費市場增長緩慢。市場消費主要依托國際進口貿(mào)易，貿(mào)易逆差逐年增大，對該國的持續(xù)正常發(fā)展造成不利影響。隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，越來越多的中資企業(yè)及外來資本涌入巴基斯坦基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)，巴基斯坦政府也抓住此有利時機，批準上馬了一大批基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。水電七局作為較早進入巴基斯坦市場的施工總承包企業(yè)，在巴基斯坦建筑施工行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗，對材料市場、人力資源市場、機械設(shè)備租賃市場具有較深的了解。在此背景下，公司承攬了涵蓋水電施工、火電施工、道路建設(shè)、水利工程等為主的一大批工程施工項目，逐步形成了巴基斯坦項目群格局。巴基斯坦境內(nèi)不同的合同經(jīng)營主體及經(jīng)營模式?jīng)Q定了各個項目不同的財務(wù)運作流程，比較分析各類經(jīng)營管理模式對財務(wù)工作流程及對成本效益的影響，將有助于提高公司在巴項目的盈利水平，切實加強財務(wù)集中化管理水平。

1從資金管理角度的分析與思考

目前，巴基斯坦區(qū)域項目按照經(jīng)營主體不同可以分為三類，第一類是以渠道群項目、高莫贊、汗華等項目為代表的，以水電國際公司名義開展業(yè)務(wù)的總承包類施工項目;第二類是以塔貝拉、柯亞華、達蘇線路安裝項目為代表的，以中國電建名義開展的總承包施工項目;第三類是以卡西姆、卡洛特、PKM項目為代表的，以水電七局名義承攬項目，以總承包名義對外開展業(yè)務(wù)的承包工程。根據(jù)中國電建相關(guān)文件規(guī)定，目前階段以中國電建名義對外開展的工程承攬項目由水電國際公司代為管理，反應(yīng)在財務(wù)工作流程上主要體現(xiàn)在資金管理方面。合同結(jié)算額中非盧比結(jié)算款集中匯集到水電國際工程國內(nèi)資金池中，故此兩類項目在資金管理層面具有相似之處。目前以水電國際及中國電建名義承攬項目的現(xiàn)場巴基斯坦盧比資金主要由各項目部自行管理，項目部對此類資金具有完全的支配權(quán)，在完稅情況下，相應(yīng)利潤也可以自由匯回國內(nèi)，通過借貸名義亦可以在不同稅號間調(diào)撥資金。非巴基斯坦盧比資金在業(yè)主方支付后集中匯集到水電國際代管資金賬戶中，項目部使用該類資金都需要經(jīng)過水電國際工程公司審批，且需要?？顚Ｓ?，不同項目資金無法在水電國際公司代管賬戶間進行調(diào)撥，貨幣資金的流動性受到一定限制。由于不同項目的運營模式不同，對貨幣資金幣種的需求亦不盡相同，在某一項目盧比資金短缺的情況下，只能從水電國際公司申請調(diào)撥外幣資金至巴基斯坦境內(nèi)進行換匯處理，其中因調(diào)撥時間較長，存在利息收入損失;由于國際貨幣市場匯率波動，亦存在匯兌損失的可能。項目部亦可以申請自水電國際公司調(diào)撥資金至七局內(nèi)部銀行資金池，用于支付以七局名義在國內(nèi)采購的材料設(shè)備款及對分包單位付款，但是資金存留時間短，對擴大公司資金池作用不顯著。隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的推進及外來資本涌入巴基斯坦，以卡希姆、卡洛特項目為代表的分包項目逐漸成為公司在巴基斯坦進行工程承攬的主要模式。由于巴基斯坦稅收具有典型的稅負流轉(zhuǎn)特點，除了具備流轉(zhuǎn)稅典型特征的銷售稅外，所得稅亦采用鎖定現(xiàn)金流的模式執(zhí)行所得稅代扣代繳模式，在年末匯算清繳后應(yīng)退稅額自動遞延至下年用于調(diào)整應(yīng)納稅額。以卡希姆項目所在的信德省為例，如果我公司作為分包商與總承包方簽訂當?shù)胤职鼌f(xié)議，并在巴基斯坦境內(nèi)接收資金支付，結(jié)算產(chǎn)值13%的銷售稅及凈支付額7%的預(yù)扣所得稅將導致資金流入中的20%流向稅務(wù)管理機構(gòu)。其中由于巴基斯坦稅收監(jiān)管力度不強及我公司項目運行成本控制問題，造成該部分現(xiàn)金流出最終很可能不能轉(zhuǎn)化為債權(quán)而形成成本。基于巴基斯坦的稅法特點及稅收管理特征，大量中資企業(yè)間采用內(nèi)部分包的模式，即在會計核算中采用分包模式而對外經(jīng)營采用統(tǒng)一企業(yè)名稱及稅務(wù)登記，在此模式下，分包商完美規(guī)避了流轉(zhuǎn)稅銷項稅，主承包商將其流轉(zhuǎn)稅進項稅轉(zhuǎn)嫁給分包商，但如果分包商具有較高的賬務(wù)凈利潤，將使得主承包所得稅應(yīng)納稅額提高及可抵扣銷售稅進項稅額減少。在此情況下，分包商為了將賬務(wù)利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流入將面臨兩大問題，一是來自主承包的稅務(wù)成本壓力，在不能以主承包商名義提供足夠完稅成本的情況下，主承包商很可能拒絕支付相應(yīng)利潤，將稅務(wù)成本轉(zhuǎn)嫁至分包商處;二是資金支付的模式，近年來，巴基斯坦央行通過與海關(guān)等多方合作加強了對資金流出的管制，在未在巴基斯坦簽訂分包協(xié)議的情況下，主承包商以何種名義何種方式將資金轉(zhuǎn)移至我公司國內(nèi)賬戶值得思考?，F(xiàn)階段，可通過適當提高設(shè)備物資報關(guān)價格，將運費及相應(yīng)材料設(shè)備出口至巴基斯坦產(chǎn)生的成本增添至貨物報關(guān)價值中，一方面可以為主承包商提供更多完稅成本，另一方面，主承包商可以根據(jù)報關(guān)價格支付相應(yīng)貨款至公司國內(nèi)賬戶，實現(xiàn)貨幣資金的流回。但是從長期來看，此模式無法解決利潤轉(zhuǎn)回的問題。

2從成本控制角度的分析與思考

由于公司在巴基斯坦區(qū)域項目運營模式多樣，造成不同項目部間人力成本、材料成本、機械使用費及管理費用占比構(gòu)成差異明顯，相應(yīng)的也應(yīng)當采用不同的成本控制策略以保證其合理的凈利潤指標。以6B渠道升級改造項目為代表的管理型項目，在成本構(gòu)成方面表現(xiàn)出分包成本占比較高的特點。以2015年決算報表數(shù)據(jù)來看，其分包成本占主營業(yè)務(wù)成本的比重達到了96.69%。從項目成本控制角度來看，在當?shù)胤职搪募s進度與合同成本控制之間尋求均衡點是保障項目正常運行并維持一定利潤指標的關(guān)鍵。擴大公司在巴基斯坦當?shù)胤职袒锇槊?，引入分包競爭機制是管理型項目在未來的發(fā)展中保障盈利的出路。由于在當?shù)剡M行了二次分包，且分包成本占比較高，則分包商的成本完稅情況將直接影響項目的完稅狀況，分包商基于自己利益考量，往往會采取消極的稅務(wù)策略，并以施工履約進度綁架主承包商，有可能引起所得稅費用增加，造成營業(yè)利潤指標良好，但凈利潤指標慘淡。以卡希姆、卡洛特項目為代表的切塊分包工程，我公司一般主要從事臨建設(shè)施及土建開挖、混凝土澆筑等利潤率較低的切塊工程。目前針對臨建工程及開挖工程，公司往往采取當?shù)胤职Ｊ竭\營管理;針對混凝土澆筑工程，大量采用國內(nèi)勞務(wù)分包模式進行管理，以確保履約進度及施工質(zhì)量。以卡希姆項目2015年決算報表數(shù)據(jù)為例來看，分包成本占到了主營業(yè)成本的29.15%，而機械使用費占比僅為0.28%，人工費用中當?shù)毓蛦T工資占比為22.93%，說明項目運行過程中大量采用了分包模式，雇員本土化程度不高，當?shù)毓蛦T多而不精。公司在巴基斯坦有必要建立人才數(shù)據(jù)庫，加強雇員本土化，通過經(jīng)濟激勵等各項措施增強當?shù)貑T工歸屬感，逐步形成一支能夠掌握較為復(fù)雜施工工藝的當?shù)丶夹g(shù)工人團隊。以塔貝拉項目為代表的自營總承包項目施工流程復(fù)雜，施工工藝多樣，項目在運營過程中采用了自營加專業(yè)切塊分包的模式。此模式有助于發(fā)揮公司內(nèi)部各單位特長，在溝通協(xié)調(diào)方面也存在一定優(yōu)勢，但是管理鏈條長，管理模式不夠扁平化。以塔貝拉項目2015年決算報表數(shù)據(jù)來看，分包成本占主營業(yè)務(wù)成本的比重為46.11%，局內(nèi)部專業(yè)分包成本占分包成本比重為82.08%。雖然在大部分主材上采用了項目部統(tǒng)供的方式加強了集中化管理，但是各專業(yè)分局仍舊保留了較大的人力資源配備及物資設(shè)備采購權(quán)，項目部及各專業(yè)分局同時設(shè)立同類職能崗位，同一供應(yīng)商分別針對各專業(yè)分局設(shè)立客戶名錄，當?shù)毓蛦T管理分散化等現(xiàn)狀使得項目成本控制呈現(xiàn)分散化特點，從公司層面來看，降低了單位勞動生產(chǎn)效率。在這種情況下，財務(wù)部門應(yīng)當從資金控制層面倒逼各專業(yè)分局加強管理，增強職能部門集中化管理程度。

3從財務(wù)集中化角度的分析與思考

財務(wù)集中化的核心是資金集中化，而巴基斯坦各項目境外盧比管理呈現(xiàn)分散化特點。主要原因:一是在于業(yè)主方及總承包方要求項目資金?？顚Ｓ?，影響集中化管理;二是支票作為巴基斯坦境內(nèi)主流的支付手段，支票聯(lián)名授權(quán)人必須與項目總承包方授權(quán)代表人保持一致。由于我公司未在巴基斯坦注冊，總承包項目以項目部名義開立賬戶，銀行雙簽人為公司授權(quán)項目經(jīng)理及財務(wù)主管;分包項目則以總承包商名義對外開展業(yè)務(wù)，支票雙簽人為總承包方授權(quán)代表人，從支付手段上增大了資金集中化管理的難度。在財務(wù)賬務(wù)核算方面，巴基斯坦各項目在公司內(nèi)部報表層面具有統(tǒng)一的核算主體，但是由于經(jīng)營模式多樣造成境外財務(wù)核算主體多樣，目前包括中國電建、山東電建三公司、中國水電國際公司、中國建筑、三峽發(fā)展公司等。經(jīng)營主體不一致必然導致公司項目境外財務(wù)賬務(wù)核算同公司內(nèi)部財務(wù)核算脫節(jié)，進一步造成財務(wù)職能分散化，加劇了財務(wù)集中化管理的難度。

4結(jié)語

綜上所述，目前公司在巴基斯坦處于業(yè)務(wù)爆發(fā)期，機遇與挑戰(zhàn)并存，項目運營模式的多樣化對財務(wù)人員提出了更高的要求，我們?nèi)孕枰粩鄬W習以面對公司運營對財務(wù)人員提出的新的要求。

作者:李璽 單位:中國水利水電第七工程局有限公司國際工程公司