導(dǎo)語：國內(nèi)各單位財(cái)務(wù)管理分類及實(shí)例探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：研究企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，既應(yīng)考慮財(cái)務(wù)活動(dòng)本身的特點(diǎn)，又要結(jié)合我國的國情和企業(yè)的客觀實(shí)際，使之具有實(shí)用性和可操作性。本文就財(cái)務(wù)管理目標(biāo)提出了層次論的概念，并進(jìn)行一些實(shí)例分析，認(rèn)為不同的企業(yè)利益群體有不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，即財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的層次論。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；層次論；實(shí)例分析

1前言

眾所周知,企業(yè)是盈利性組織,其出發(fā)點(diǎn)和歸宿是獲利。企業(yè)一旦成立,就會(huì)面臨競爭,并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾之中。尤其是加入世貿(mào)組織后,企業(yè)更是面對(duì)國際國內(nèi)競爭的雙重壓力。因此必須加強(qiáng)企業(yè)管理,確定合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)作為企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行的導(dǎo)向力量，制約著企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行的基本特征和發(fā)展方向。設(shè)置如果有偏差，財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制就很難合理。近年來，關(guān)于這一問題，我國財(cái)務(wù)管理理論界和實(shí)務(wù)界進(jìn)行了廣泛的探討。但是，研究企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，既應(yīng)該考慮財(cái)務(wù)活動(dòng)本身的特點(diǎn)，又要結(jié)合我國的國情和企業(yè)的客觀實(shí)際，使之具有實(shí)用性和可操作性。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也要分層次去理解，去制訂。

2企業(yè)員工層次

過去，企業(yè)經(jīng)常忽視企業(yè)員工的作用，但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資本的廣泛應(yīng)用，企業(yè)員工的地位和作用逐漸凸顯出來，可口可樂公司有“為員工服務(wù)”的宗旨，摩托羅拉公司對(duì)一些基層員工下放一定權(quán)力，還有我國著名的“鞍鋼憲法”中針對(duì)員工的“兩參一改三結(jié)合”。因此，企業(yè)員工的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對(duì)于整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展有著巨大的影響。

2.1員工的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

總的來說，企業(yè)員工的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是自身收入的最大化。影響企業(yè)員工收入的因素主要是兩個(gè)方面：第一，企業(yè)整體運(yùn)行和盈利狀況，這是決定企業(yè)員工收入的根本性因素。企業(yè)的整體情況穩(wěn)定，發(fā)展態(tài)勢良好，那么企業(yè)員工收入的穩(wěn)定和增長也有了保障；第二，企業(yè)員工在本職崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)措施。一個(gè)企業(yè)員工按照考核標(biāo)準(zhǔn)完成了自己的工作任務(wù)，就可以拿到自己的收入，如果他（她）還因?yàn)槟承┬袨榉狭霜?jiǎng)勵(lì)要求，那么他（她）就會(huì)得到一筆額外的獎(jiǎng)金，增加了他（她）的收入。從上面的分析，我們可以看出，企業(yè)員工為了達(dá)到自己的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，追求自身收入的最大化，他們會(huì)積極地參與到企業(yè)的日常管理和創(chuàng)新中，通過自己的技術(shù)創(chuàng)新或者嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?，提高工作效率，降低了成本，一方面自己符合拿到基本收入和?jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也促進(jìn)了企業(yè)的利潤增長，企業(yè)也有能力提供更好的收入水平給企業(yè)的員工。

2.2實(shí)例分析

這里我們主要分析與企業(yè)員工有緊密聯(lián)系的企業(yè)產(chǎn)品成本中的因素。實(shí)例一：A企業(yè)是一家生產(chǎn)某種汽車零件的專業(yè)工廠，其單位標(biāo)準(zhǔn)成本為：直接材料（10千克×3元/千克）共30元，直接人工（4小時(shí)×4元/小時(shí)）16元，變動(dòng)制造費(fèi)用（4小時(shí)×1.5元/小時(shí)）6元，固定制造費(fèi)用（4小時(shí)×1元/小時(shí)）4元，單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本56元。本月生產(chǎn)及銷售情況為：生產(chǎn)能量11000小時(shí)，月初在產(chǎn)品數(shù)量600件，本月投產(chǎn)數(shù)量2500件，本月完工入庫數(shù)量2400件，月末在產(chǎn)品數(shù)量700件。企業(yè)員工為了實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，經(jīng)過創(chuàng)新和節(jié)約努力，本月生產(chǎn)領(lǐng)用原材料24500千克，實(shí)際耗用工時(shí)9750小時(shí)；應(yīng)付生產(chǎn)工人工資38000元；實(shí)際發(fā)生變動(dòng)制造費(fèi)用12000元，實(shí)際發(fā)生固定制造費(fèi)用8000元。

經(jīng)過計(jì)算，我們可以得到直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用的實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的對(duì)比，它們分別是138700元和131500元，從中我們可以看到，由于企業(yè)員工為了達(dá)到他們的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)而付出的努力，使得企業(yè)本月的成本降低了7200元，進(jìn)而提高了企業(yè)的利潤。

3企業(yè)經(jīng)營者層次

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)采用所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，企業(yè)的日常經(jīng)營管理由專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行管理，作為企業(yè)的經(jīng)營者，他們的努力或者說財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是有直接影響的。

3.1企業(yè)經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

作為企業(yè)經(jīng)營者，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，這主要是因?yàn)椋?/p>

(1)作為企業(yè)經(jīng)營者，他們是受雇于企業(yè)所有者的，他們也有具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，而利潤指標(biāo)有明確含義，容易計(jì)量，實(shí)用性、可操作性強(qiáng)；

(2)有利于把企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來，激發(fā)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性。

3.2實(shí)例分析

企業(yè)經(jīng)營者為了實(shí)現(xiàn)自身的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，同時(shí)，企業(yè)所有者也會(huì)給企業(yè)經(jīng)營者制定考核業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)經(jīng)營者就必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行合理的財(cái)務(wù)管理。假設(shè)某企業(yè)只產(chǎn)銷一種產(chǎn)品，盈虧臨界點(diǎn)銷售量為600件，單價(jià)為150元，單位成本為130元，其中單位變動(dòng)成本為120元。企業(yè)所有者給企業(yè)經(jīng)營者制定的利潤目標(biāo)是本年利潤比上年增長20%，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，即此時(shí)的利潤最大化，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)采取合理的管理措施。首先，經(jīng)過計(jì)算，上年的固定成本=600×（150-120）=18000（元），上年銷量=1800（件），上年利潤為：1800×（150-120）-18000=36000（元），因此本年利潤目標(biāo)為43200（元）。針對(duì)企業(yè)的目標(biāo)利潤，企業(yè)經(jīng)營者可以采取的措施有：

(1)提高單價(jià)；因?yàn)?3200=1800×（P-120）-18000，所以，P=154（元），因此提高單價(jià)的百分比是2.67%，利潤敏感系數(shù)為7.49

(2)降低單位變動(dòng)成本；因?yàn)?3200=1800×（150-V）-18000，所以，V=116（元），因此單位變動(dòng)成本降低百分比是-3.33%，利潤敏感系數(shù)為-6.01。

(3)提高銷售量；因?yàn)?3200=Q（150-120）-18000，所以，Q=2040件，因此銷售量提高的百分比是13.33%，利潤敏感系數(shù)為1.5。

(4)降低固定成本；因?yàn)?3200=1800×（150-120）-F，所以，F(xiàn)=10800（元），因此固定成本的降低百分比是-40%，利潤敏感系數(shù)為-0.5。

因此，企業(yè)經(jīng)營者可以通過以上的四種措施來分別實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，并且通過比較其各自的利潤敏感系數(shù)的大小，來選擇應(yīng)該主要采用哪種措施。同時(shí)，我們可以看到，在實(shí)施這些措施后，企業(yè)的利潤實(shí)現(xiàn)了最大化，企業(yè)經(jīng)營者的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也得到了發(fā)展。

4企業(yè)所有者（股東）層次

4.1企業(yè)所有者（股東）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)的所有者創(chuàng)辦這個(gè)企業(yè)是為了能夠給自己帶來財(cái)富，而企業(yè)的股東投資于這個(gè)企業(yè)，也是為了能夠依靠企業(yè)股票的價(jià)值給自己帶來財(cái)富，從某種意義上來講，企業(yè)代表了企業(yè)所有者（股東）的財(cái)富。因此從經(jīng)濟(jì)人假設(shè)分析，企業(yè)所有者（股東）的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)自身財(cái)富的最大化。

4.2實(shí)例分析

從上面的分析可以看出，企業(yè)所有者（股東）的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求企業(yè)必須持續(xù)發(fā)展，企業(yè)收益持續(xù)上升，股價(jià)穩(wěn)中有升，這也就要求企業(yè)所有者（股東）通過努力和決策，正確處理收益和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系、目前利益和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。下面，我們就來看一個(gè)例子，A公司屬于制造業(yè)企業(yè)，2005年度財(cái)務(wù)報(bào)表的有關(guān)數(shù)據(jù)如下：銷售收入10000萬元，長期資產(chǎn)折舊與攤銷費(fèi)用600萬元，利息支出1250，稅前利潤625萬元，所得稅（稅率20％）125萬元，稅后利潤500萬元，分出股利（股利支付率50％）250萬元，收益留存250萬元，期末股東權(quán)益（100萬股）12500萬元，期末負(fù)債12500萬元，期末總資產(chǎn)25000萬元。

公司2005年的資本支出為800萬元，2005年增加的營業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)為200萬元。在2006年初，企業(yè)所有者（股東）要對(duì)企業(yè)2006年的發(fā)展做出規(guī)劃和決策，來實(shí)現(xiàn)自身的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。首先，他們需要預(yù)期2006年的預(yù)期銷售增長率：銷售凈利率=500/10000=5%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=10000/25000=0.4次，權(quán)益乘數(shù)=25000/12500=2，留存收益率=50%，因此，2006年預(yù)期銷售增長率；因此，今后的預(yù)期股利增長率=2.04%；其次，企業(yè)所有者（股東）必須知道現(xiàn)在公司的股權(quán)成本。A公司2005年末的股價(jià)是20元，則其股權(quán)成本；如果此時(shí)A公司可以按2005年的平均利率水平在需要時(shí)取得借款，此時(shí)，企業(yè)所有者（股東）就要根據(jù)加權(quán)平均資本成本來進(jìn)行決策，目前平均利息率=1250/12500=10%，加權(quán)平均資本成本=10%×（1-20%）×0.5+14.8%×0.5=11.4%。可以看到，此時(shí)加權(quán)平均資本成本要小于其股權(quán)成本，企業(yè)所有者（股東）可以考慮在需要時(shí)借入資金；第四，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，還要明確公司每股股權(quán)價(jià)值為多少，從而明確企業(yè)現(xiàn)實(shí)的股價(jià)是否被高估或低估。2005年的股權(quán)凈投資=（800-600+200）×（1-50%）=200萬元，2005年的股權(quán)現(xiàn)金流量=500-200=300萬元，股權(quán)價(jià)值萬元，每股股權(quán)價(jià)值=2399.06/100=23.99元/股；同時(shí)在制造業(yè)上市公司中，增長率、股利支付率和風(fēng)險(xiǎn)與A公司類似的有6家，它們的市盈率分別是：B公司15%，C公司14%，D公司10%，E公司為14%，F(xiàn)公司為20%，G公司為12%，平均市盈率為14.17%。

修正的市盈率=14.17/（6.33%×100）=2.24，2006年A公司每股價(jià)值=（14.17/6.33）×2.04%×100×5=22.83元/股，現(xiàn)實(shí)的股價(jià)是20元，因此意味著企業(yè)所有者（股東）在經(jīng)過規(guī)劃和決策后，A公司的股份在2006年具有增長的潛力，并且對(duì)于股東來說具有投資意義，能夠?yàn)槠髽I(yè)所有者和股東帶來財(cái)富的增加，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)所有者（股東）的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

5結(jié)論

從上面的分析我們可以看出，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不是單層次的，而是多層次的，企業(yè)員工的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是自身收入的最大化；企業(yè)經(jīng)營者的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化；企業(yè)所有者（股東）的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)自身財(cái)富的最大化。借助于有效的公司治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)治理權(quán)的合理配置及高效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)的三個(gè)利益群體的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是層層遞進(jìn)，而且是互相配合的，其最終都會(huì)保證企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與增值，有利于整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)多層論的提出，為企業(yè)的管理提供了路徑指導(dǎo)，也可以作為企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)方面，在整個(gè)企業(yè)中推開，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

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