導(dǎo)語：公立醫(yī)院績效考核體系探究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：平衡記分卡是提升公立醫(yī)院績效管理水平必不可少的重要工具，隨著醫(yī)改力度的加大，公立醫(yī)院績效管理愈加受到大家的重視，我國許多公立醫(yī)院都采用平衡記分卡的方法來進行績效考核。本文介紹了平衡記分卡及其在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用，并在分析平衡記分卡在當前醫(yī)院績效管理應(yīng)用中的問題基礎(chǔ)上，提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；公立醫(yī)院；績效考核

1背景

近年來，建立和完善公立醫(yī)院績效考評體系成為我國醫(yī)改的一項重點內(nèi)容，隨著醫(yī)改力度的加大，公立醫(yī)院績效考評機制愈加受到重視，2019年國務(wù)院辦公廳《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核的意見》，國家衛(wèi)生健康委、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關(guān)于啟動2019年全國三級公立醫(yī)院績效考核有關(guān)工作的通知》，明確提出要加強對三級公立醫(yī)院的績效考評，推動醫(yī)院向全方位的績效管理轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。這就需要公立醫(yī)院要積極探索方法提升績效管理水平，改善內(nèi)部管理，助推醫(yī)院發(fā)展。

2平衡記分卡概念及其在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

2．1平衡記分卡概念。平衡記分卡（BSC）是最早由哈佛大學卡普蘭和咨詢顧問諾頓與1992在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的一篇論文《平衡記分卡－驅(qū)動績效指標》中提出的一種有效且常用的績效評價體系，該體系包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標，不只從一家企業(yè)的財務(wù)指標來衡量它業(yè)績的好壞。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可量化的指標，從多個維度來考察企業(yè)業(yè)績。2．2當前平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用。目前，我國許多公立醫(yī)院都采用平衡記分卡的方法來進行績效考核，平衡記分卡作為醫(yī)院進行績效管理的有力工具，打破了單純從財務(wù)角度來考察科室工作成效的禁錮。傳統(tǒng)的績效管理過多的關(guān)注財務(wù)和會計指標、過于聚焦系統(tǒng)內(nèi)部和向后看，平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學習與成長多個維度考核科室工作，可以在一定程度上規(guī)避科室短期行為使其向前看，更好地發(fā)揮績效考評的作用，有助于全面提升醫(yī)院的核心競爭力。財務(wù)維度指標反映醫(yī)院的盈利能力、資產(chǎn)使用狀況與持續(xù)經(jīng)營能力，醫(yī)院應(yīng)提高自身資產(chǎn)利用率、提高總服務(wù)量。顧客維度主要是為患者提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，滿足顧客的就醫(yī)需求，提高患者滿意度，減少醫(yī)生或科室收到的投訴情況。內(nèi)部流程維度衡量醫(yī)院是否有序高效運轉(zhuǎn)，關(guān)注醫(yī)療效率與醫(yī)療質(zhì)量，貫徹執(zhí)行醫(yī)院核心制度。學習與成長維度側(cè)重于未來與可持續(xù)發(fā)展，注重醫(yī)院的科研能力、教育能力、醫(yī)院文化建設(shè)等方面。

3平衡記分卡在當前醫(yī)院績效管理應(yīng)用中存在的不足及相關(guān)建議

3．1當前存在的不足。3．1．1人員理論知識和綜合素質(zhì)有待進一步提升。目前，公立醫(yī)院從事績效管理工作的人員素質(zhì)參差不齊，對績效管理的認識僅停留在基于財務(wù)數(shù)據(jù)的直觀分析，沒有立足醫(yī)院外部環(huán)境的變革從更高的戰(zhàn)略管理角度來看待醫(yī)院的財務(wù)管理活動，過于聚焦于內(nèi)部環(huán)境和“向后看”。平衡記分卡作為一種有效的績效管理工具，是當今時代促進公立醫(yī)院績效提升的有力武器，而相當數(shù)量的醫(yī)院從事相關(guān)工作的人員在平衡記分卡理論知識學習上存在欠缺，對平衡記分卡的認識不深入、不到位。3．1．2相關(guān)部門之間缺少交流溝通，工作積極性不足?；谄胶庥嫹挚ǖ墓⑨t(yī)院績效考核體系要求各個部門聯(lián)動，以醫(yī)院的整體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù)，要求打破傳統(tǒng)的思維模式，避免各個部門的分歧。許多部門、科室仍然困囿于傳統(tǒng)工作模式，各自為政，沒有協(xié)同一致、相互理解；有效溝通不到位，部門之間的分歧仍然存在，各個科室和部門做決策從自身利益角度出發(fā)，忽略全局和其他科室的發(fā)展。3．1．3績效指標更新不夠及時，信息平臺不夠強大。平衡積分卡作用的發(fā)揮需要有強有力的信息平臺來支持運轉(zhuǎn)，醫(yī)院只有建立起完善的績效管理平臺，將涵蓋財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度、學習與成長維度等指標納入信息平臺之內(nèi)，才能使平衡記分卡下的績效管理發(fā)揮出應(yīng)有的作用。當前許多醫(yī)院的信息化建設(shè)較為落后，沒有做到實時反饋、精準高效，信息平臺不夠強大，并且選定的績效指標沒有隨著醫(yī)院的戰(zhàn)略目標及時更新，醫(yī)院已經(jīng)發(fā)展了而相關(guān)的指標不能適應(yīng)績效管理要求，導(dǎo)致相關(guān)指標不能適應(yīng)工作要求。3．2相關(guān)改進建議。3．2．1加強培訓(xùn)，提升人員綜合素質(zhì)。在平時積極組織培訓(xùn)或線上沙龍，組織相關(guān)人員認真學習平衡記分卡及績效管理理論，不斷提高管理人員的綜合素質(zhì)，建立績效管理專責部門，領(lǐng)導(dǎo)全力支持并推廣，全面分析考核指標，將這一有效工具運用到管理中去。3．2．2各部門加強溝通，及時交流。公立醫(yī)院的各個部門以醫(yī)院整體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標為依據(jù)，破除舊的思維模式，跨越原有限制，消除部門之間的隔閡分歧，加強科室間的積極配合和日常交流，進行科學合理的績效管理。進行目標管理，將全院整體戰(zhàn)略目標層層分解，簽訂科室目標責任書明確全責，目標由上往下，各個部門協(xié)同一致，避免各科室各自為政，為了自身利益而不顧全局。3．2．3加強信息化建設(shè)，及時修正績效指標。不斷建立健全醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，加大對績效考核平臺建設(shè)的人力、物力、財力投入力度，及時收集績效考核指標數(shù)據(jù)，做到實時精確，切實落實HIS系統(tǒng)，做到財務(wù)情況與醫(yī)院信息系統(tǒng)情況相匹配，準確及時地反映各科室業(yè)務(wù)量。在具體實踐中，有的指標可能不適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的要求，這時需要及時更新、修正指標，采用PDCA閉環(huán)管理方法找出不足并改進，確保績效考核指標的科學性合理性，確?？冃Э己斯芾砼c醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標相適應(yīng)。

參考文獻

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［4］斯蒂芬．P．羅賓斯．管理學［M］．北京：中國人民大學出版社，2003．

作者:張琪 單位:青島市中醫(yī)醫(yī)院