導(dǎo)語(yǔ)：公立醫(yī)院績(jī)效薪酬改革初探一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在公立醫(yī)院績(jī)效薪酬改革工作中，以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，構(gòu)建完整的績(jī)效管理流程，推進(jìn)全員參與、全過程控制的績(jī)效薪酬制度，有助于提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率、有效調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員積極性，保障醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；戰(zhàn)略管理；績(jī)效薪酬改革

一、前言

我國(guó)公立醫(yī)院綜合改革已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)、緊張的醫(yī)患關(guān)系、有限的財(cái)政撥款以及醫(yī)?？傤~支付、醫(yī)保DRGS付費(fèi)、取消藥品加成等諸多政策的實(shí)施，使得眾多公立醫(yī)院的生存環(huán)境日益艱難。在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下，如何堅(jiān)持醫(yī)院的公益性，激發(fā)職工工作熱情，為患者提供安全、高效、便捷、費(fèi)用適宜的醫(yī)療服務(wù)，增強(qiáng)群眾就醫(yī)體驗(yàn)感和滿意度，已成為亟待解決的問題。而科學(xué)有效的“績(jī)效薪酬管理”恰恰能發(fā)揮其“抓手”效應(yīng)解決上述問題。但是我國(guó)公立醫(yī)院的績(jī)效薪酬管理尚存在各種各樣的問題，在一定程度上限制了其效能的發(fā)揮。對(duì)此，加強(qiáng)公立醫(yī)院績(jī)效薪酬制度改革勢(shì)在必行。

二、存在的主要問題及原因分析

目前，多地政府都在探索實(shí)施公立醫(yī)院績(jī)效工資總量控制及醫(yī)院主要負(fù)責(zé)人年薪制，將公立醫(yī)院的績(jī)效工資總量及主要負(fù)責(zé)人的年薪與醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)完成情況直接掛鉤，而醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)的完成情況取決于績(jī)效管理水平的高低。遺憾的是，我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域目前尚未形成統(tǒng)一、權(quán)威的績(jī)效管理模式，眾多公立醫(yī)院的現(xiàn)行績(jī)效管理模式存在諸多問題，主要體現(xiàn)在未實(shí)現(xiàn)全員、全過程管理，績(jī)效管理數(shù)據(jù)獲取困難等方面，使得績(jī)效薪酬改革遭遇瓶頸期，無(wú)法充分發(fā)揮其桿杠作用。具體如下：(一)未實(shí)現(xiàn)全員參與。我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效管理起步較晚，大多數(shù)公立醫(yī)院對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知存在偏差，多數(shù)人認(rèn)為“績(jī)效管理就是負(fù)責(zé)績(jī)效核算的部門或者人員的事情，與他人關(guān)系不大”，未實(shí)現(xiàn)全員參與管理，無(wú)法獲得全院各部門的有力支持，績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)置存在片面性，考核結(jié)果的可靠性也無(wú)法得到保障，導(dǎo)致醫(yī)院各部門改革銜接性差，績(jī)效管理工作形式化。(二)未實(shí)現(xiàn)全過程管理?？?jī)效管理由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)組成，多數(shù)醫(yī)院普遍認(rèn)為“績(jī)效管理就是績(jī)效考核”，忽略了績(jī)效管理的其他三個(gè)環(huán)節(jié)，未能形成完整的循環(huán)式績(jī)效管理體系。1.在績(jī)效管理過程中忽略了醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效計(jì)劃缺乏戰(zhàn)略高度。我國(guó)多數(shù)公立醫(yī)院的績(jī)效管理沒有與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合或者是兩者之間的關(guān)聯(lián)度不高，導(dǎo)致績(jī)效管理過程中無(wú)法將醫(yī)院整體、部門和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，形成從上至下的層層支撐的關(guān)系，保證醫(yī)院整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。造成這種局面的因素是多方面的，一是由于許多醫(yī)院沒有引進(jìn)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理理念，對(duì)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展僅限于一個(gè)美好的“愿景”，并沒有落實(shí)到戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)層次，導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)目標(biāo)可依，具有一定的盲目性和隨意性；二是醫(yī)院即便制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但是績(jī)效管理目標(biāo)與其契合度不高，績(jī)效管理未緊緊圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開展和調(diào)整，具有一定的片面性和滯后性。2.績(jī)效輔導(dǎo)有名無(wú)實(shí)或流于形式醫(yī)院在績(jī)效管理實(shí)施過程中對(duì)部門和員工進(jìn)行輔導(dǎo)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作流程中的潛在障礙與缺陷，從而達(dá)到優(yōu)化工作既有流程、糾正員工偏離績(jī)效目標(biāo)的行為，屬于一種事中監(jiān)督與控制，其作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于事后控制。但是大部分公立醫(yī)院參與績(jī)效管理的部門、人員有限，此步驟通常被忽略，績(jī)效輔導(dǎo)流于形式，沒有充分發(fā)揮其作用。3.績(jī)效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性、合理性近幾年，國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效管理工作開展得如火如荼，績(jī)效管理理念及手段的發(fā)展日新月異，績(jī)效考核也逐漸由最初側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的評(píng)價(jià)發(fā)展到了目前涵蓋醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量及安全、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、患者滿意度等綜合指標(biāo)的考察。但是考核的廣度雖然增加了，考核的深度卻仍然有待進(jìn)一步推進(jìn)。由于數(shù)據(jù)的局限性，很多考核指標(biāo)及權(quán)重的設(shè)置無(wú)法做到精細(xì)化，導(dǎo)致指標(biāo)的設(shè)置簡(jiǎn)單粗暴，未考慮差異性、特異性，存在一刀切的現(xiàn)象，在一定程度上挫傷了科室發(fā)展的積極性。4.健全有效的績(jī)效反饋機(jī)制績(jī)效反饋是績(jī)效管理循環(huán)中不可缺少但容易被忽視的環(huán)節(jié)。作為事后控制環(huán)節(jié)，有效的績(jī)效反饋可以及時(shí)向科室和員工告知管理過程中存在的問題以改進(jìn)下一步工作。但是目前的績(jī)效反饋大多停留在數(shù)據(jù)和現(xiàn)象表面，缺乏深層次的分析與指導(dǎo)，對(duì)臨床科室的指導(dǎo)意義不大。(三)績(jī)效管理普遍缺乏適用的現(xiàn)代化管理工具。現(xiàn)代信息化技術(shù)的發(fā)展日新月異，也給醫(yī)療市場(chǎng)帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。當(dāng)各種智慧醫(yī)療的手段改變?nèi)罕姷木歪t(yī)習(xí)慣和就醫(yī)體驗(yàn)時(shí)，也為醫(yī)院績(jī)效管理工作的科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化提供了巨大契機(jī)。醫(yī)療信息化建設(shè)水平的高低在很大程度上制約著績(jī)效管理的廣度與深度。現(xiàn)階段，部分醫(yī)療信息化水平發(fā)達(dá)的醫(yī)院能夠建立基于RBRVS、DRGs-PPS等先進(jìn)管理工具的績(jī)效考核方法。但是大部分醫(yī)院由于投入經(jīng)費(fèi)有限等諸多因素的影響，信息化建設(shè)往往只能保證基本的醫(yī)療服務(wù)及管理活動(dòng)的開展，各信息管理系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)兼容性差，“信息孤島”的現(xiàn)象比較普遍，無(wú)法為深層次的績(jī)效管理提供數(shù)據(jù)支持，各種先進(jìn)的績(jī)效管理工具無(wú)法使用，導(dǎo)致績(jī)效管理工作的開展“心有余而力不足”。

三、對(duì)策及建議

公立醫(yī)院應(yīng)站在戰(zhàn)略管理的高度，運(yùn)用SWOT分析法，明確自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅等，制定適合醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從而確定職能科室及員工工作目標(biāo)。緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定醫(yī)院的績(jī)效管理目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理體系，通過績(jī)效薪酬改革這一抓手，優(yōu)化公立醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)，注重醫(yī)務(wù)人員長(zhǎng)期激勵(lì)，保障各管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)各學(xué)科齊頭并進(jìn)，提升醫(yī)院綜合實(shí)力。(一)推行全員參與、全過程控制的績(jī)效管理。醫(yī)院績(jī)效管理要遵循全員參與及全過程管理的原則?；趹?zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理是全局性的，體現(xiàn)的是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程管理，追求的是組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的統(tǒng)一，通過改進(jìn)和提升組織管理效率和效果以保障組織持續(xù)健康發(fā)展。績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各個(gè)階段互為支持、互為補(bǔ)充的，其中任何一個(gè)階段的缺失都將導(dǎo)致管理活動(dòng)的最終失敗。因此，績(jī)效管理絕不僅僅是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和牽頭部門的事情，在績(jī)效管理的全過程中，醫(yī)院要充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛征求職工意見，讓全體員工積極參與到醫(yī)院的管理中來(lái)。同時(shí)，要做好績(jī)效反饋與輔導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的問題并整改，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二)制定基于醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的“整體最優(yōu)原則”要求通過制定醫(yī)院的宗旨、目標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)各科室、各部門的活動(dòng)，使它們形成合力。醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)主要從財(cái)務(wù)、人才、技術(shù)及運(yùn)營(yíng)四個(gè)方面著手。其中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要解決醫(yī)院流動(dòng)資本的規(guī)劃及資金的使用效率等問題；人才戰(zhàn)略主要解決薪酬激勵(lì)、人才培養(yǎng)、聘用及梯隊(duì)建設(shè)等問題，為醫(yī)院的發(fā)展提供后備支持；技術(shù)戰(zhàn)略則要求醫(yī)院抓住機(jī)遇，發(fā)揮特色優(yōu)勢(shì)，大力開展一些新技術(shù)新業(yè)務(wù)，提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，做大績(jī)效薪酬“總盤子”；運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略旨在通過優(yōu)化服務(wù)流程、構(gòu)建科學(xué)的管理制度、改善就醫(yī)環(huán)境等管理活動(dòng)來(lái)支持和完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(三)建立健全績(jī)效指標(biāo)體系。完善績(jī)效工資制度，與人事改革相協(xié)調(diào)，針對(duì)醫(yī)、護(hù)、技及職能部門等不同類別分別建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，采取定性與定量、年度與日常考核相結(jié)合方式，定期組織考核，將考核結(jié)果與績(jī)效薪酬掛鉤?？己嗽u(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)綜合衡量崗位工作量、責(zé)任程度、技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)行績(jī)效、費(fèi)用控制、成本控制、醫(yī)保政策執(zhí)行情況、學(xué)科建設(shè)及臨床帶教等多種因素。做到多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，重點(diǎn)向臨床一線、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻(xiàn)的人員傾斜。充分發(fā)揮績(jī)效薪酬分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用，調(diào)動(dòng)職工積極性。第一，建立健全醫(yī)務(wù)人員績(jī)效指標(biāo)體系。為了更好的體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值，在醫(yī)務(wù)人員績(jī)效考核中引進(jìn)RBRVS評(píng)估系統(tǒng)，該系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)以醫(yī)療資源消耗為基礎(chǔ)、以相對(duì)價(jià)值為尺度來(lái)計(jì)算醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)用，是一種國(guó)際公認(rèn)的醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值單獨(dú)定價(jià)的公允系統(tǒng)。第二，建立健全職能部門人員績(jī)效指標(biāo)體系。為了提高職能部門人員的積極性，解決醫(yī)院行政管理中人浮于事、互相推誘的現(xiàn)象，提高管理和服務(wù)效能，在構(gòu)建職能科室層次的績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，可綜合使用平衡計(jì)分卡(BSC)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。其中，BSC主要解決如何將醫(yī)院戰(zhàn)略落實(shí)到具體的績(jī)效指標(biāo)體系的問題，而KPI則側(cè)重于如何將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)。通過指標(biāo)的層層分解與考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的績(jī)效考核。(四)加大公立醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)的投入由。于公立醫(yī)院信息化程度參差不齊，大部分醫(yī)院信息化僅能滿足電子病歷、自助掛號(hào)、繳費(fèi)和清單打印等簡(jiǎn)單功能，像HRP這種集成系統(tǒng)，需要持續(xù)的人力資源成本和資金的投入，不是所有醫(yī)院都能夠承擔(dān)，在這種情況下，績(jī)效核算人員僅能依賴各部門手工統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來(lái)做賬，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性都無(wú)法保證，誠(chéng)所謂“工欲善其事，必先利其器”，若要實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院精細(xì)化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理，就必須借助對(duì)輔助決策系統(tǒng)工具的應(yīng)用，進(jìn)而才能順利推進(jìn)RBRVS、DRGs-PPS等先進(jìn)管理工具的績(jī)效考核方法的使用。因此，公立醫(yī)院必須加大信息系統(tǒng)建設(shè)投入，對(duì)于創(chuàng)收能力較弱的醫(yī)院，政府也應(yīng)增加相應(yīng)的財(cái)政補(bǔ)助，幫助醫(yī)院打通信息化建設(shè)的桎梏之結(jié)，讓醫(yī)院切實(shí)享受到信息化發(fā)展給管理帶來(lái)的紅利。

四、結(jié)語(yǔ)

為了貫徹落實(shí)黨的精神，執(zhí)行政府關(guān)于公立醫(yī)院綜合改革、收入分配制度改革的決策部署，堅(jiān)持以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的薪酬績(jī)效改革是公立醫(yī)院發(fā)展過程中的必經(jīng)階段。合理有效的績(jī)效薪酬制度改革可以調(diào)動(dòng)職工積極性，引導(dǎo)公立醫(yī)院更加注重內(nèi)涵建設(shè)，優(yōu)化資源配置，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提升醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力，保障公立醫(yī)院在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。

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作者: 丁亞群 單位:武漢市第三醫(yī)院