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摘要：筆者從參與過的項目管理實踐入手，以自身的視角，解讀項目管理的最佳實踐。從項目的實施和項目管理的演進，著重分析項目管理的優(yōu)勢、劣勢和所面臨的困擾，歸納了項目管理的得與失；從探索項目管理的最佳實踐為切入點，為深入地、更好地開展項目管理實踐提供建設性的思路。

關(guān)鍵詞：項目管理;最佳實踐;項目管理體系

1項目管理的最佳實踐

1.1分享波音公司的一則項目管理實踐

1981年7月的波音正面臨艱難的抉擇，一直游說聯(lián)邦航空管理局制造兩個而不是三個駕駛艙的寬體飛機的提案最終被許可，此時距離新飛機767按期出廠僅剩13個月，問題是最初3個駕駛艙的設計，已有一定數(shù)量的飛機正處于生產(chǎn)的關(guān)鍵階段，交貨期是嚴肅的，座艙模型必須轉(zhuǎn)換且可能會因此造成重大的拖延，如何進行才是最佳途徑呢？1981年8月，成立專門任務組決定最佳修改方案，小組直接向總經(jīng)理報告。任務組從以下方面開展工作：(1)通過對項目進度、成本等多方面的權(quán)衡評估，決定將前30架處于較早生產(chǎn)階段的飛機改裝，后續(xù)飛機按新設計執(zhí)行。(2)第一時間告知用戶變化需要額外的時間和成本，以及為用戶帶來的優(yōu)勢，并得到用戶認可。(3)論證改裝方案，最終確定改裝在飛機撤離生產(chǎn)線后進行而不是生產(chǎn)過程中進行，首要解決下線飛機停機安排，并建立進度計劃和獨立生產(chǎn)程序。通過波音有效的項目管理實踐，1982年8月，第一架包括310萬個零件的767飛機按計劃出廠，只有少數(shù)幾架推遲1個月出廠。

1.2公司的一則項目管理實踐

第一批項目首臺鉆機進入組裝調(diào)試階段，外方從HSE以及使用經(jīng)驗的角度考慮，要求對固控區(qū)域進行兩項重大的更改，此時外方的要求，對于公司來說感受到了項目運作的風險和壓力，從客戶需求出發(fā)，項目組通過集中決策、論證技術(shù)方案，與外方協(xié)商溝通，決定著手調(diào)整，雖然時間和成本顯著增加，但最終的效果美觀、規(guī)范，客戶滿意。

1.3比較兩公司的項目管理實踐

通過以上兩例不同公司的項目管理實踐，我們深切的感受到項目管理在公司所發(fā)揮的重大作用，也不難發(fā)現(xiàn)一些共性和差異。共性：兩家公司運用項目管理的方法，通過項目決策、積極溝通，探尋公司獲得競爭優(yōu)勢和利益最大化的途徑。差異：更改提出的發(fā)起人不同，波音公司是自身，我公司是客戶；最終獲得效果不同，波音按期交付、我公司交付滯后。同樣運用了項目管理，但差異令人深思，彼得•德魯克曾說，管理就是自主的為組織做貢獻，波音并行工程的恰當實施，有效消減了不利影響。

1.4什么是項目管理的最佳實踐

項目管理在公司運營并不陌生，它為公司提供手段以達到質(zhì)量標準,不是孤立存在的，而是與公司質(zhì)量體系、生產(chǎn)經(jīng)營、組織行為的目標是融合的、一致的、相輔相成的。隨著項目管理的不斷運用，最佳實踐的定義也在不斷演進，我理解的公司項目管理的最佳實踐定義是：不斷完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的項目管理體系，滿足各相關(guān)方需求的，全員認同的、起作用的、效果好的項目實踐；既能為公司規(guī)避風險，又能獲得競爭優(yōu)勢和利益最大化的實踐。

1.5認識項目管理的最佳實踐

第一步，為什么要獲取最佳實踐？持續(xù)改進、滿足用戶；贏得新業(yè)務，保持公司可持續(xù)發(fā)展。第二步，最佳實踐落腳點放在哪？放在影響項目成功的因素?？剂宽椖渴欠癯晒χ饕膫€因素：交貨期是否滿足、成本是否有效控制、產(chǎn)品質(zhì)量是否可靠、客戶是否認可。第三步，確定最佳實踐的深度。公司全范圍的學習建立并運用項目管理體系，宏觀和微觀有機的結(jié)合，也就是決策層、執(zhí)行層、操作層的統(tǒng)一。第四步，確定最佳實踐的推動因素。用戶需求、項目需要，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。

2公司項目管理實踐

2.1項目特點

(1)項目本身越來越全球化。(2)設計理念新、技術(shù)要求高，制造遵循國際化、專業(yè)化，配套多元化、檔次高，成熟的鉆機交流變頻技術(shù)加之便捷的移運方式和環(huán)保理念，接近同類國際行業(yè)標桿。(3)交貨周期短、客戶質(zhì)量期望高，對公司管理是新考驗。

2.2優(yōu)劣分析

2.2.1分析從兩方面著手

公司性質(zhì)怎樣：公司作為裝備研發(fā)制造型企業(yè)，具備成熟的質(zhì)量管理體系和組織框架，項目管理是依托矩陣型組織，訂單驅(qū)動、帶有項目運行。某種程度上講，項目運行屬弱矩陣，主導依靠生產(chǎn)拉動，關(guān)鍵的項目活動與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動契合度不高，未能充分發(fā)揮作用，進而產(chǎn)生項目管理就是與外方溝通的單一想法。公司項目管理演進歷程怎樣：隨著項目的正式啟動，項目辦公室應運而生。公司總經(jīng)理授權(quán)項目經(jīng)理、組建項目辦公室，旨在確保項目順利運行。伴隨項目的深入，公司對項目辦公室戰(zhàn)略化發(fā)展的思路逐漸清晰，需要項目管理專業(yè)化。從項目辦公室到項目管理部，期望成為涵蓋項目管理職能并融合客戶的一個部門，依托企業(yè)組織機構(gòu)，形成公司橫向、縱向工作流。項目管理部門發(fā)揮溝通橋梁作用，通過各種方式支持項目經(jīng)理，進行集中協(xié)調(diào)管理。

2.2.2優(yōu)、劣分析

2.4項目得與失

3探索公司項目管理的最佳實踐——完善公司的項目管理體系

公司項目管理處在成長期，需要項目管理從“懵懂”走向“成熟”，最終走向“出色”。筆者理解的成熟的項目管理是：采用標準和高成功率的方法實施項目管理。出色的項目管理是：組織創(chuàng)造良好的環(huán)境，使項目管理不斷成功，這種成功是以公司和客戶雙重利益的最大化為衡量標準。需要公司有一個完善項目管理體系的愿景，促使項目管理與組織內(nèi)其他業(yè)務共同發(fā)展。嘗試探索以下方面。(1)優(yōu)化項目管理戰(zhàn)略計劃從6方面考慮戰(zhàn)略計劃：管理層的支持(不僅是高層管理者)、全員認同項目管理、項目管理文化與企業(yè)文化有機融合、整合的流程(項目管理與其他領域流程的整合，是實現(xiàn)卓越的關(guān)鍵)、卓越的項目管理行為、持續(xù)地培訓和教育。(2)項目管理觀念深入人心項目管理是一種“行為藝術(shù)”，核心是人而不是技術(shù)，人是項目管理的實踐者。項目管理大師詹姆斯•劉易斯說過，項目管理是人做的，關(guān)鍵路徑進度表或甘特圖僅是管理工具，從來沒有哪個項目的失敗是因為項目經(jīng)理或者其團隊畫不好一張關(guān)鍵路徑進度表；相反，太多的項目中的重大挫折是因為“人的問題”引發(fā)的。全員理解、運用項目管理的方法，像全員清楚質(zhì)量方針、質(zhì)量目標一樣，清楚業(yè)務范圍內(nèi)的項目管理目標，以項目結(jié)果為導向，形成主動高效、團隊合作的項目管理氛圍。(3)清晰項目管理定位和職責讓項目管理部的管理定位成為公司項目運行的核心。采用同一方法在每一部門構(gòu)造項目，包括范圍、職責、風險和里程碑，使得項目管理部與各部門的緊密互動和有效運行，引領各部門對項目提供支持和貢獻，實現(xiàn)項目目標。(4)項目管理團隊建設項目經(jīng)理是項目管理的靈魂，團隊建設是提升項目管理能力的前提。項目管理團隊成員，需要在緊張的時間壓力下密切合作3～5年，我認為高效的管理團隊建設著眼于：項目目標與團隊成員職業(yè)目標一致；發(fā)揮語言優(yōu)勢，有效溝通；培育責任心、提倡合作和創(chuàng)新；解決沖突、相互激勵、提升士氣。(5)借鑒項目管理知識體系指南，完善項目管理五大過程組項目管理是將知識、技能、工具與技術(shù)應用于項目活動，以滿足項目的要求，通過合理運用與整合五大過程組來實現(xiàn)。五大過程組，即：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。通常需要：識別需求、處理需要；平衡相互競爭的項目制約因素，諸如質(zhì)量、進度、成本、資源、風險等。我們可借鑒PMI(項目管理協(xié)會)的PMBOK指南，通過結(jié)構(gòu)化方法管理項目，規(guī)范的思考過程去完成工作。(6)探索項目時間管理交貨期管理已成為公司參與競爭的重要尺度，應納入項目時間管理的核心，從時間、流程的角度，優(yōu)化項目時間管理，不斷實踐產(chǎn)品交付客戶的管理過程和方法，使公司鮮明的“拉動式”交貨流程得到全員認同、組織高效、執(zhí)行順暢，以期解決項目長期困擾。(7)項目管理的重要機制和持續(xù)改進管理項目的重要機制是：可靠的狀態(tài)和問題報告、變更管理過程；持續(xù)改進重點放在：持續(xù)地交流和更新項目計劃、維護項目問題表、定期審核項目流程并改進、項目總結(jié)等。

4結(jié)語

項目管理是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務而進行的臨時性工作，臨時性并不一定意味著持續(xù)時間短，約瑟夫•朱蘭博士曾這樣描述“，項目就是在已確定好的時間內(nèi)解決問題”，需要構(gòu)建符合公司實際的項目管理體系，而不是簡單的生搬硬套項目管理體系要素，實踐中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷摸索最佳實踐。通過項目實踐可以創(chuàng)造：一種產(chǎn)品、一種能力，甚至是一種文化，為公司帶來競爭性優(yōu)勢和管理提升。

作者:徐煒華 呂拴明 張輝 單位:寶雞石油機械有限責任公司

參考文獻

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[3](美)科茲納.項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法(第7版)[M].電子工業(yè)出版社,2002(9).