導(dǎo)語(yǔ)：項(xiàng)目管理實(shí)踐論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1.引言

我和一些做財(cái)務(wù)總監(jiān)的朋友在聊天時(shí)，經(jīng)常有人在反思過去幾年中所執(zhí)行的項(xiàng)目時(shí)十分傷心?！澳呐掠煤艿偷睦拾堰@筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢?！薄Ｋu(píng)論道，“我們的經(jīng)理們總是逼著上新項(xiàng)目、進(jìn)行新投資，但我們沒有得到想要的回報(bào)?！?/p>

這些組織沒有一個(gè)好的戰(zhàn)略，它們會(huì)在項(xiàng)目管理辦公室上浪費(fèi)它們的投資。即使他們的戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它們?nèi)詿o法處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前沿，也不能使項(xiàng)目的干系人滿意。最終的結(jié)果是指責(zé)和解散項(xiàng)目管理辦公室，或指責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理們。

記得有人說過“糟糕的戰(zhàn)略實(shí)施得再好也是糟糕的戰(zhàn)略”。

有些企業(yè)，它們制定了很好的戰(zhàn)略，有一個(gè)出眾的主管人員團(tuán)隊(duì)，十分清楚應(yīng)當(dāng)做什么；可是其中也有一些企業(yè)會(huì)將這些好的戰(zhàn)略白白浪費(fèi)掉。

這些公司沒有項(xiàng)目管理辦公室。主管人員把他們的戰(zhàn)略計(jì)劃以新項(xiàng)目的形式在組織中實(shí)施，完全不管組織的資源對(duì)完成這些工作是否足夠。項(xiàng)目的實(shí)施將變得十分漫長(zhǎng)?？赡苡刑嗟恼谶M(jìn)行的項(xiàng)目，其中許多因?yàn)榛ハ嘀g爭(zhēng)奪資源而沒有被主管人員批準(zhǔn)。還有許多項(xiàng)目將永遠(yuǎn)無法實(shí)施。

制定一個(gè)正確的組織戰(zhàn)略并盡快地予以實(shí)施是一種共識(shí)。但正如馬克·吐溫所說，“共識(shí)其實(shí)并不十分相同”。這是因?yàn)楣沧R(shí)不是十分的顯而易見，特別是對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的人而言更是如此。

為什么直接與主要項(xiàng)目成果相關(guān)聯(lián)的、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰(zhàn)略能在一年內(nèi)使投資的回報(bào)達(dá)到25%或更高?區(qū)別項(xiàng)目管理辦公室成功或不成功的戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的要素有哪些?

2.項(xiàng)目管理辦公室概述

項(xiàng)目管理辦公室（PMO）出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期。當(dāng)時(shí)PMO僅提供了很少的服務(wù)和支持工作，而更多被企業(yè)用來“管制”項(xiàng)目經(jīng)理，而不是為他們提供項(xiàng)目管理的方向和指導(dǎo)。在90年代后期，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，將項(xiàng)目放到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作中統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現(xiàn)。不論是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理還是企業(yè)主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因?yàn)楣拘枰⒁粋€(gè)可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境，PMO實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，它對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目根據(jù)商業(yè)策略進(jìn)行評(píng)估和排序，然后對(duì)他們進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配。

具體來說建立項(xiàng)目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：

一、滿足商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要

早期建立PMO的一個(gè)重要原因是失敗的項(xiàng)目給企業(yè)所帶來的痛苦感受。而現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因?yàn)閭€(gè)別項(xiàng)目的失敗而陷入困境。項(xiàng)目的成敗在當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對(duì)PMO的迫切需求。

一個(gè)成功的中大型企業(yè)必然有許多的項(xiàng)目在進(jìn)行，是否有優(yōu)秀的項(xiàng)目管理技術(shù)人才，成為是否能夠在有限的時(shí)間及成本條件下，完成客戶需求的關(guān)鍵。但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個(gè)企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項(xiàng)目的實(shí)施過程中，必然要求企業(yè)有一個(gè)對(duì)項(xiàng)目工作提供強(qiáng)大支持的機(jī)構(gòu)，來協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及時(shí)、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績(jī)效的完成項(xiàng)目。為了讓項(xiàng)目管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)的組織財(cái)富，最終能改善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。

一旦項(xiàng)目開工，PMO就持續(xù)地對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的變化進(jìn)行監(jiān)控，提供各種項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所需要的支持與服務(wù)。這里我要強(qiáng)調(diào)的一個(gè)關(guān)鍵就是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個(gè)項(xiàng)目的狀況也要跟著發(fā)生變化。PMO通過對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目向適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿足商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

二、滿足合理配置資源的需要

要想獲得PMO所帶來的好處，企業(yè)的大小首先要達(dá)到一定的級(jí)別。如果一個(gè)企業(yè)每年只有一個(gè)項(xiàng)目，那就不要在PMO上浪費(fèi)有限的資源了。對(duì)于一個(gè)有眾多項(xiàng)目的企業(yè)來說，你會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)多，每一個(gè)都具有不同的技能和經(jīng)驗(yàn)。這些項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常不會(huì)意識(shí)到其他項(xiàng)目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現(xiàn)類似的情況的話，就應(yīng)該建立PMO了。任何一個(gè)PMO的運(yùn)轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時(shí)間和資金將會(huì)是物有所值的，它讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項(xiàng)目工作。因?yàn)镻MO是在整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的高度而不是單個(gè)項(xiàng)目的高度將企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理分配，同時(shí)為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目成功實(shí)施。

集中化的PMO就可以保證所有的項(xiàng)目經(jīng)理具有核心的項(xiàng)目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。PMO組織的簡(jiǎn)單性使得每個(gè)人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復(fù)雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應(yīng)該包括企業(yè)的高層主管、項(xiàng)目經(jīng)理、各類專項(xiàng)專家、項(xiàng)目協(xié)調(diào)人員等角色。

PMO通常具有如下的責(zé)任與功能：

1．為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供行政支援，如項(xiàng)目各種報(bào)表的產(chǎn)生；

2．最大限度的集中項(xiàng)目管理專家，提供項(xiàng)目管理的咨詢與顧問服務(wù)；

3．將企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐和專家知識(shí)整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；

4．在企業(yè)內(nèi)提供項(xiàng)目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；

5．PMO可以配置部分項(xiàng)目經(jīng)理，有需要時(shí)，可以直接參與具體項(xiàng)目，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目給與重點(diǎn)支持。

3.項(xiàng)目管理辦公室組建

雖然，一個(gè)成熟的項(xiàng)目管理辦公室的作用與功能非常強(qiáng)大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的情況下，我個(gè)人認(rèn)為在PMO成立的初期，其工作應(yīng)該集中在如下幾個(gè)方面：

1．為項(xiàng)目經(jīng)理制定發(fā)展計(jì)劃，并推動(dòng)其實(shí)施

人力資源部、部門主管和PMO共同主導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展計(jì)劃。同時(shí)，由部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理及未來的項(xiàng)目經(jīng)理，組成企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目管理協(xié)作組織（或稱為項(xiàng)目管理俱樂部）。項(xiàng)目管理協(xié)作組織通過形式多樣的討論與交流，總結(jié)分享各自的經(jīng)驗(yàn)。PMO要根據(jù)項(xiàng)目管理協(xié)作組織的需求和企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展計(jì)劃，開設(shè)各種培訓(xùn)班提供專業(yè)化的培訓(xùn)和面對(duì)面的交流。

2．收集和整理項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提供給其它項(xiàng)目分享

通過參與各個(gè)項(xiàng)目的會(huì)議，總結(jié)和分享不同領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)、技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，形成可再利用的支持能力，讓知識(shí)管理在日常運(yùn)作中能被落實(shí)。

3．項(xiàng)目投入的工期和成本的分析

建立和推行一套工具，記錄每個(gè)項(xiàng)目所花費(fèi)的人力、時(shí)間，經(jīng)過整理產(chǎn)生可供項(xiàng)目經(jīng)理和主管參考的項(xiàng)目管理報(bào)表。

4．制定項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告等模版，提供給項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參考使用。

由于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行具體項(xiàng)目時(shí)，往往會(huì)面對(duì)以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業(yè)內(nèi)部可能已經(jīng)遇到或?qū)嵤┻^，因此PMO能通過對(duì)其它項(xiàng)目的總結(jié)，提供出標(biāo)準(zhǔn)的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作總是在企業(yè)過去積累的基礎(chǔ)上向前發(fā)展，而不是簡(jiǎn)單的低水平重復(fù)。

總之，在一個(gè)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)開展工作的企業(yè)內(nèi)部，PMO的建立是勢(shì)在必行的。但是，如何成功設(shè)立PMO，更重要的是如何成功運(yùn)作PMO是一項(xiàng)非常復(fù)雜和專業(yè)的工作，需要企業(yè)和其員工長(zhǎng)期努力。

下圖為項(xiàng)目管理辦公室的組織模式簡(jiǎn)圖：

4.項(xiàng)目管理辦公室的運(yùn)作

一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項(xiàng)目管理部門的10個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他們正在進(jìn)行的工作能夠?yàn)楣編淼膬r(jià)值。除非他們能能夠證明其部門的價(jià)值，否則朋友打算撤銷這個(gè)部門和它的項(xiàng)目管理工作。

朋友聲明他是公正的，項(xiàng)目經(jīng)理們說可以在下一個(gè)財(cái)年證明他部門的價(jià)值。朋友將使用他們各部門的年度費(fèi)用預(yù)算（70萬人民幣）的增值系數(shù)來衡量其硬性資金價(jià)值。增值系數(shù)取3，所以經(jīng)理們必須達(dá)到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價(jià)值這一目標(biāo)。

你可以想象這些決定在朋友公司中所產(chǎn)生的恐慌，沒人曾經(jīng)被要求做這樣的事情。很多關(guān)于其它團(tuán)隊(duì)將會(huì)被削減的傳言浮出水面。

負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理小張召集跨職能團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理專家，建立了項(xiàng)目管理辦公室這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)決定，這不安已經(jīng)產(chǎn)生，部門面臨幾個(gè)選擇：

第一，仔細(xì)清點(diǎn)那些提供項(xiàng)目管理支持的團(tuán)隊(duì)擁有的資產(chǎn)，比如通訊設(shè)備的軟件升級(jí)特性。團(tuán)隊(duì)評(píng)審這類資產(chǎn)的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。

第二，評(píng)審項(xiàng)目評(píng)估流程以及部門如何完成包括市場(chǎng)客戶在內(nèi)的工作。這方面的努力將識(shí)別現(xiàn)有的項(xiàng)目組合和財(cái)年工作計(jì)劃，以便發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)是否能夠縮短項(xiàng)目周期時(shí)間，是否能夠完成本財(cái)年計(jì)劃外的額外工作。

第三，評(píng)審部門項(xiàng)目經(jīng)理們的作用和他們的項(xiàng)目工作的質(zhì)量。項(xiàng)目經(jīng)理們進(jìn)行的項(xiàng)目是客戶所需要的嗎？在輔助按時(shí)交付那些項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑時(shí)，團(tuán)隊(duì)能夠使用經(jīng)那些未被充分利用的資源嗎？

第四，分析項(xiàng)目交付的瓶頸，尋找加速完成項(xiàng)目和避免項(xiàng)目交付危機(jī)的時(shí)機(jī)。

結(jié)果出人意料：

一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有一項(xiàng)軟件削支一年就可以節(jié)約220萬元

另外一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，使用公司倉(cāng)庫(kù)里，新系統(tǒng)由于延期交付而閑置的舊設(shè)備。這樣的調(diào)整使項(xiàng)目比時(shí)間表提前60天交付，并且可以取消新系統(tǒng)的訂單。這樣令人矚目的提前交付項(xiàng)目，為項(xiàng)目節(jié)省150萬元的成本。

一些需要額外人力資源的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（他們正在等待獲取外部資源的批準(zhǔn)）發(fā)現(xiàn)，部門內(nèi)部的人員可以補(bǔ)充他們的需求，這又為財(cái)年節(jié)省了30萬元。

當(dāng)財(cái)年結(jié)束，朋友會(huì)見各經(jīng)理時(shí)，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了上述措施。項(xiàng)目管理辦公室搜集了所有項(xiàng)目節(jié)支的證據(jù)，它們顯示，部門為公司節(jié)省超過750萬元的硬性資金價(jià)值。團(tuán)隊(duì)具有的管理技巧和能力就像一個(gè)部門。團(tuán)隊(duì)達(dá)到了210萬元的目標(biāo)，并且還超出540了萬元。

據(jù)說，那年的圣誕紅包非常大！

讓我們回顧一下，什么是項(xiàng)目管理辦公室工作的真正價(jià)值？這一年項(xiàng)目管理辦公室的價(jià)值體現(xiàn)在超額完成了團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該交付公司210萬元的目標(biāo)，超出的額度比項(xiàng)目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤(rùn)的投資為零。

團(tuán)隊(duì)僅僅改變了他們對(duì)待項(xiàng)目的觀點(diǎn)，態(tài)度，方式，通過項(xiàng)目管理辦公室這個(gè)部門，他們相互溝通戰(zhàn)術(shù)項(xiàng)目交付的方式變得更加有組織。他們達(dá)到了目標(biāo)，改變是必須進(jìn)行的。

可見，一個(gè)組織確定了年度目標(biāo)后，項(xiàng)目就是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的主要手段。完成的項(xiàng)目越多，達(dá)到或超過這些目標(biāo)的機(jī)會(huì)就越大。

項(xiàng)目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨(dú)的價(jià)值。項(xiàng)目管理辦公室存在的主要的價(jià)值和主要理由是，促使項(xiàng)目交付物在力所能及的范圍內(nèi)，加速影響它所支持的企業(yè)和/或主要業(yè)務(wù)單位。

這種加速的直接結(jié)果就是，除了必需增加財(cái)年的總的開發(fā)預(yù)算，更多交付的項(xiàng)目能影響使用衡量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)年。

5.綜述

我國(guó)目前的軟件企業(yè)大部分是產(chǎn)品與項(xiàng)目相互雜合的企業(yè)，即每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)或多個(gè)固定的產(chǎn)品線，在這條線上按照用戶的要求定制產(chǎn)品，每個(gè)被要求定制的產(chǎn)品由于其差異（差異可能是需求不同或者實(shí)施的團(tuán)隊(duì)的不同等）則常被稱為項(xiàng)目。這些項(xiàng)目通常有三個(gè)里程碑，一是用戶測(cè)試通過后的上線試運(yùn)行，二是初驗(yàn)，三是終驗(yàn)。每個(gè)階段持續(xù)的時(shí)間根據(jù)項(xiàng)目的大小不一樣。對(duì)這樣的軟件企業(yè)來講，“項(xiàng)目最終成功”有兩個(gè)明顯的標(biāo)志，一是合同款全額收回，這標(biāo)志著企業(yè)本身的項(xiàng)目目標(biāo)已達(dá)到，二是用戶的投訴在最近的一年內(nèi)零投訴或者即使有投訴也能在短時(shí)間內(nèi)給予響應(yīng)，這標(biāo)志著用戶的項(xiàng)目目標(biāo)也達(dá)到了。要達(dá)到這兩個(gè)目標(biāo)可不是件容易的事情，主要原因是項(xiàng)目的生命周期和產(chǎn)品的周期太長(zhǎng)，而負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的市場(chǎng)部門和技術(shù)部門都不可能自始至終只盯在這一個(gè)項(xiàng)目上。市場(chǎng)部門可能在簽完合同就不再關(guān)注技術(shù)部門的實(shí)施了，只有到收款的時(shí)候才露面。而技術(shù)部門中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更是一個(gè)臨時(shí)性的組織，根據(jù)合同完成了必要的技術(shù)工作后可能就解散了。那么在這中間有很多事情需要做，沒有一個(gè)專門的組織來做這些事情，一個(gè)好好的項(xiàng)目可能會(huì)變得很糟糕。那么這個(gè)專門的組織就是項(xiàng)目管理辦公室。它的職能就是管理每一個(gè)項(xiàng)目，從“生”管到“死”。