導(dǎo)語：并購流程提高并購成功率論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從柱心競爭力理論；企業(yè)并購理論；基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析；結(jié)語進(jìn)行論述。其中，主要包括：在不同的時(shí)代背景下，西方企業(yè)界先后出現(xiàn)了五次并購浪潮、企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵、企業(yè)核心競爭力理論(也叫核心能力理論)、核心競爭力是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的動力源泉、企業(yè)并購理論是在企業(yè)進(jìn)行大量并購的實(shí)踐基礎(chǔ)上發(fā)展起來的、企業(yè)核心競爭力和企業(yè)并購行為之間是一種互動的關(guān)系、成立并購小組、識別企業(yè)自身的核心競爭力，確定其所處狀態(tài)、以核心競爭力為導(dǎo)向進(jìn)行并購需求分析，確定并購目標(biāo)、選擇相匹配的目標(biāo)企業(yè)、核心競爭力的轉(zhuǎn)移與整合等，具體請?jiān)斠姟?/p>

論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，越來越多的學(xué)者和企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度，以期通過并購實(shí)踐來獲得、強(qiáng)化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以有效的促使并購行為的成功實(shí)施，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。

論文關(guān)鍵詞：核心競爭力并購流程

在不同的時(shí)代背景下，西方企業(yè)界先后出現(xiàn)了五次并購浪潮。當(dāng)今的絕大部分的國際大型企業(yè)都經(jīng)歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數(shù)量上還是從質(zhì)量上，并購的成功率都不是很高，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，并購失敗率可高達(dá)70％。另一方面在大多數(shù)企業(yè)并購失敗的同時(shí)也不乏仍有少數(shù)企業(yè)獲得了巨大的成功，有人對此進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)并購成功，獲得充足利潤回報(bào)的企業(yè)均是圍繞其核心能力而進(jìn)行并購的。

因此，隨著前四次并購浪潮的發(fā)生及之后企業(yè)的成長，再加上核心能力理論的發(fā)展使企業(yè)逐漸認(rèn)識到核心能力是并購的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，因而現(xiàn)仍在進(jìn)行的第五次并購浪潮中企業(yè)并購大多集中在核心競爭力的獲取和提升方面?；诖?，筆者試圖結(jié)合核心競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業(yè)的并購實(shí)踐提供支持。

1．柱心競爭力理論．

企業(yè)核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀(jì)中后期競爭優(yōu)勢理論發(fā)展而來，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展實(shí)踐而發(fā)展起來的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨(dú)特競爭力的概念，在對管理過程中領(lǐng)導(dǎo)行為的社會分析中，他把能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)叫做組織的能力或獨(dú)特競爭力；肯尼思·安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨(dú)特競爭力”這一概念其認(rèn)為公司競爭實(shí)力來自于其獨(dú)特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學(xué)者對其進(jìn)行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在<哈佛商業(yè)評論>上發(fā)表了“企業(yè)核心競爭力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競爭力的標(biāo)志性著作，并引起了理論界和企業(yè)界的重視和廣泛關(guān)注，亦有人將其譯為“企業(yè)核心能力”，本文在此不作區(qū)分，有些地方混用。

關(guān)于核心競爭力的概念，目前尚沒有統(tǒng)一的解釋。根據(jù)普拉哈德和哈默的觀點(diǎn)，核心競爭力是指“組織中的積累性學(xué)識特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技能的學(xué)識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業(yè)核心能力定義為企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)業(yè)務(wù)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。通過比較分析，筆者認(rèn)為，可以將企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)在自身的長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累起來的，能夠把企業(yè)的各種資源、知識、技能等按照特定的方式結(jié)合起來，使企業(yè)擁有長期競爭優(yōu)勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。

核心競爭力是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的動力源泉，主要具有異質(zhì)性、價(jià)值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業(yè)在和對手的競爭中能夠具有較長時(shí)期的優(yōu)勢，因此企業(yè)核心競爭力理論認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展這樣的核心競爭能力。

2．企業(yè)并購理論

企業(yè)并購理論是在企業(yè)進(jìn)行大量并購的實(shí)踐基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。美國是企業(yè)并購浪潮的發(fā)源地，從19世紀(jì)末以來，后有五次企業(yè)并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(簡稱“M&A”)來表達(dá)在我國通常將兼并與收購統(tǒng)稱為并購或購并。

理論上，無論是西方學(xué)者還是我國的專家學(xué)者都對企業(yè)并購理論的研究給予了充分的重視。如五次企業(yè)并購浪潮的發(fā)展過程，企業(yè)并購概念、類型、動因及效應(yīng)等相關(guān)基本理論均比較成熟，西方學(xué)者先后從規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、交易費(fèi)用理論和多元化經(jīng)營理論等多角度對企業(yè)并購進(jìn)行了解釋說明。

實(shí)踐中，企業(yè)實(shí)施并購的成功率仍不是很高。因?yàn)槠髽I(yè)并購本身是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而不是一次簡單的交易過程，一般來說，企業(yè)并購都要經(jīng)過并購前的籌備期、并購談判、并購實(shí)施和并購后的整合等四個階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實(shí)施并購前對自身企業(yè)的自我評價(jià)，對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值、發(fā)展前景等多方面情況的綜合評價(jià)，并購時(shí)籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進(jìn)行并購的企業(yè)往往只重視了并購交易的完成情況，而對并購前的準(zhǔn)備工作、并購后的整合工作等關(guān)注較少，從而導(dǎo)致了很多的企業(yè)并購都走向失敗。

3．基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析

隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，很多企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強(qiáng)化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。實(shí)際上，企業(yè)核心競爭力和企業(yè)并購行為之間是一種互動的關(guān)系。第一，并購企業(yè)可通過獲取被購并企業(yè)的獨(dú)特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強(qiáng)化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構(gòu)筑和培育了具有一競爭優(yōu)勢的核心競爭力的企業(yè)，可通過并購，使企業(yè)原有的核心競爭力得以擴(kuò)展和滲透，同時(shí)由于獲取了外部的相關(guān)資源和知識，使得企業(yè)原有核心競爭力得以強(qiáng)化。

企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑、培育、強(qiáng)化、提升是一個循環(huán)的、動態(tài)的過程，通過并購來實(shí)現(xiàn)核心競爭力的擴(kuò)散、移植或強(qiáng)化只是其發(fā)展過程中的～部分，但卻往往關(guān)系著企業(yè)核心競爭力的整個發(fā)展過程，甚至?xí)P(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大過程。因此，圍繞核心競爭力的獲取與提升而進(jìn)行企業(yè)的并購工作，對于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢是非常重要的。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以期能有效的指導(dǎo)企業(yè)并購實(shí)踐，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。具體可見下圖1：

3．1成立并購小組。一個內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)清晰的并購小組是企業(yè)成功實(shí)施并購的前提條件，它會關(guān)系到所有有關(guān)并購的計(jì)劃方案、各個階段工作的順利進(jìn)行。首先，應(yīng)合適選擇并購小組的成員。由于企業(yè)并購過程中會涉及到企業(yè)的價(jià)值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結(jié)構(gòu)等必須要盡可能滿足整個并購流程中的所有工作需求，必要時(shí)可以聘請咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)＜覅⑴c分析與操作。其次，小組內(nèi)各個職位的職責(zé)要清晰，以便于在進(jìn)行并購工作時(shí)的管理與協(xié)調(diào)，從而更好地發(fā)揮每個小組成員的作用。

3．2識別企業(yè)自身的核心競爭力，確定其所處狀態(tài)。成立并購小組后，首要的問題便是對企業(yè)自身進(jìn)行綜合評價(jià)，識別企業(yè)自身具有的核心競爭力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態(tài)后才可能確定正確的并購目標(biāo)、制定正確的并購戰(zhàn)略、選擇合適的目標(biāo)企業(yè)及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續(xù)工作的進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。

普拉哈德和哈默認(rèn)為，至少有三個方面可以幫助我們識別企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認(rèn)可，即能夠提供進(jìn)入相關(guān)潛在在市場的機(jī)會；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價(jià)值來擴(kuò)大客戶的利益；核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢得以持續(xù)。在實(shí)際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業(yè)的核心能力：

3．2．1分析評估企業(yè)資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種企業(yè)理論。因?yàn)槠髽I(yè)資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉(zhuǎn)換、相互促進(jìn)的內(nèi)在關(guān)系，因此可從分析“企業(yè)資源”入手來識別企業(yè)核心競爭力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學(xué)者的實(shí)證研究表明：企業(yè)特有的資源因素對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有特別重要的意義，而產(chǎn)業(yè)因素只具有次要性的作用。企業(yè)資源可以從有形資源和無形資源進(jìn)行分類研究，如有形資源包括廠房、機(jī)械設(shè)備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技術(shù)資源、人力資源、組織資源、企業(yè)文化、品牌商譽(yù)等。

3．2．2識別企業(yè)核心競爭力。由于企業(yè)的核心競爭力常外在反映在企業(yè)的競爭優(yōu)勢上，常直觀表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、終端產(chǎn)品等方面，但企業(yè)的核心能力卻來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等價(jià)值鏈上的一系歹4的價(jià)值活動，因此，通過“價(jià)值鏈分析”，可以通過企業(yè)與同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他競爭對手的基本價(jià)值鏈及其細(xì)分的對比，可以發(fā)掘出不同于其他企業(yè)的為本企業(yè)所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為“核心競爭力要素”。

．3．2．3確認(rèn)企業(yè)核心競爭力及其所處的狀態(tài)。對于上一步驟中所初步識別出來的“核心競爭力要素”，可用優(yōu)勢和劣勢分析法來進(jìn)一步確認(rèn)本企業(yè)的核心能力，如價(jià)格優(yōu)勢、時(shí)間優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、實(shí)力優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。

再根據(jù)核心能力的剛性和延展性確定企業(yè)核心能力所處的狀態(tài)。一個企業(yè)的核心能力要轉(zhuǎn)化為外在持續(xù)競爭優(yōu)勢，應(yīng)同時(shí)具備核心要素本身性質(zhì)、環(huán)境、時(shí)間和終端成果四個方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心競爭力的外在表現(xiàn)形成也不相同，大體可以分為三類：基礎(chǔ)態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。為清晰的界定上述三種形態(tài)，可用核心能力的剛性和延展性兩個參數(shù)來描述。核心能力的剛性指它的獨(dú)特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(如產(chǎn)品平臺、技術(shù)平臺)衍生出相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)的可能性。

3．3以核心競爭力為導(dǎo)向進(jìn)行并購需求分析，確定并購目標(biāo)。核心競爭力觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。按源觀理論分析，資源過剩和資源稀缺兩種情況均會導(dǎo)致并購行為的發(fā)生。一方面，在資源過剩背景下，企業(yè)會出現(xiàn)并購的需求，此時(shí)其并購目的在于通過自身核心競爭力向被并購企業(yè)延伸和擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)回報(bào)的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張。同時(shí)通過并購也強(qiáng)化企業(yè)已有的核心競爭力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業(yè)也會出現(xiàn)并購的需求，此時(shí)其直接目標(biāo)在于通過并購獲取構(gòu)筑或培育核心競爭力所需的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而構(gòu)筑和培育企業(yè)自身的核心競爭力。以企業(yè)核心競爭力為導(dǎo)向，可以將“企業(yè)核心競爭力”視為～種特殊的“資源”，從而利用上述的資源觀理論進(jìn)行企業(yè)的并購需求分析，確定企業(yè)是否真正需要進(jìn)行并購，以避免出現(xiàn)企業(yè)為了并購而并購的局面。

經(jīng)過對企業(yè)并購的需求分析，結(jié)合核心競爭力所處的狀態(tài)，便可以確定企業(yè)的并購目標(biāo)。具體地說，基于核心競爭力的企業(yè)并購目標(biāo)可以概括為以下三類：

3．3．1核心競爭力的獲取。對具有基礎(chǔ)核心能力，或喪失競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過并購從外部獲取已經(jīng)形成的核心競爭力。

3．3．2核心競爭力的強(qiáng)化。對于正從基礎(chǔ)態(tài)向亞狀態(tài)過渡或核心競爭力處于亞狀態(tài)的企事業(yè)，通過并購從外部獲取互補(bǔ)性資源或獨(dú)特資源，使其與企業(yè)自身各個方面資源條件結(jié)合，提高核心競爭力的外層保護(hù)力量，抵抗核心能力被侵蝕，加快企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑與強(qiáng)化。

3．3．3核心競爭力的拓展。對于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并購轉(zhuǎn)移到被并購的企業(yè)中，進(jìn)一步顯化和擴(kuò)散企業(yè)核心競爭力所帶來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

3．4選擇相匹配的目標(biāo)企業(yè)。選擇合適的并購目標(biāo)企業(yè)是影Ⅱ向并購成功的關(guān)鍵。

3．4．1搜尋并購目標(biāo)企業(yè)。根據(jù)企業(yè)自身的并購需求和并購目標(biāo)，搜尋具有企業(yè)所需要的某種(或某些)核心能力要素的企業(yè)，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源，如物質(zhì)性資源、人力資源、組織資源、管理資源、文化資源等有形和無形的資源。在搜尋并購目標(biāo)企業(yè)時(shí)，不能忽略企業(yè)的并購目標(biāo)，只看到短期的財(cái)務(wù)利益，而應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)定位于能夠獲取企業(yè)構(gòu)筑、培育或提升核心競爭力所需的要素上。

3．4．2選擇并確定并購目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)在選擇并購目標(biāo)企業(yè)時(shí)應(yīng)把握的總體標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是并購企業(yè)能否通過并購獲取互補(bǔ)并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購目標(biāo)企業(yè)范圍內(nèi)，利用上述核心競爭力的識別步驟與方法對每個并購目標(biāo)企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行識別，進(jìn)一步挑選出較為合適的并購標(biāo)企業(yè)，縮小選擇范圍。在此基礎(chǔ)上，再對這些目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的可行性研究、全面的調(diào)查與比較分析，確定一家最為合適的目標(biāo)企業(yè)，最大程度降低風(fēng)險(xiǎn)，提高并購成功的幾率。

3．5并購雙方的談判與交易。在確定了并購目標(biāo)企業(yè)之后，并購雙方便可進(jìn)行相應(yīng)的談判與交易，這一階段可視為技術(shù)性階段，涉及到目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估、交易價(jià)格、支付方式、并購協(xié)議的簽訂等，較為客觀，并購小組此時(shí)應(yīng)充分的作好相關(guān)工作，確保并購交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無太大聯(lián)系，在此不作深入討論。

3．6核心競爭力的轉(zhuǎn)移與整合。很多的企業(yè)管理者往往認(rèn)為并購交易的完成就意味著并購的完成，而忽視了并購后的并購整合工作。核心競爭力是由一系列專長、技能和資源等競爭力要素整合而成的，這些競爭力要素本身不能單獨(dú)構(gòu)成核心競爭力，而必須要經(jīng)過一定的整合后才能形成，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)問并購交易的完成只能表明在法律意義上完成了產(chǎn)權(quán)交易，并不能表明企業(yè)各種要素資源特別是核心競爭力資源得到了重新配置，達(dá)到了企業(yè)并購的目的。

自從Ansof于20世紀(jì)6O年代首次提出協(xié)同效應(yīng)的概念以來，但一直是西方大型公司制定多元化戰(zhàn)略、并購重組戰(zhàn)略的一個最重要原則。并購的協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生很大程度上源于并購后的整合工作，并購后的整合效果是決定并購成敗的關(guān)鍵因素。一般來說，并購整合的主要內(nèi)容一般至少應(yīng)包括以下幾個方面：戰(zhàn)略整合、技能和知識的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統(tǒng)整合和文化整合等。并購交易完成后，并購雙方要在前期相關(guān)的研究分析基礎(chǔ)上，根據(jù)雙方具體情況選擇合適的整合模式與策略，針對上述幾個方面內(nèi)容進(jìn)行全面整合，并對并購過程進(jìn)行密切關(guān)注，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決可能出現(xiàn)的各種問題，從而保證并購整合的成功，實(shí)現(xiàn)雙方核心競爭力要素的轉(zhuǎn)移與整合。

3．7核心競爭力的強(qiáng)化與提升。普拉哈德與哈默認(rèn)為，可以將公司看成～棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，小的樹枝是業(yè)務(wù)單元，葉、花、果等是最終產(chǎn)品，而是提供營養(yǎng)、保持穩(wěn)定的根系是企業(yè)的核心能力。在通過并購整合期后，企業(yè)在核心競爭力的培育、強(qiáng)化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想將營養(yǎng)轉(zhuǎn)化為最終的“葉、花、果”等最終產(chǎn)品，表現(xiàn)出最終的市場效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等，為企業(yè)帶來并購的效應(yīng)還需要并購雙方進(jìn)行并購整合的鞏固工作，如開發(fā)作為核心競爭力要素載體的產(chǎn)品，制定出并購與核心競爭力互動發(fā)展的戰(zhàn)略等，以強(qiáng)化和提升核心競爭力，使得并購后的核心競爭力逐漸達(dá)到成熟的狀態(tài)。

4．小結(jié)

成功的并購能為企業(yè)帶來巨大的并購效應(yīng)，但失敗的成功也會讓企業(yè)付出慘痛的代價(jià)。本文從核心競爭力的視角，大體建立了一個較為清晰可行的并購流程，可為企業(yè)的并購實(shí)踐提供一定的參考。但由于并購的實(shí)施受到多方因素的綜合影響，因此企業(yè)不能為了“跟風(fēng)”或?yàn)榱瞬①彾①?，而?yīng)在對企業(yè)自身的進(jìn)行全面仔細(xì)的評價(jià)基礎(chǔ)上，圍繞核心競爭力的構(gòu)筑、培育、強(qiáng)化與提升，按照一個清晰的可操作的并購流程來具體實(shí)施并購，從而提高企業(yè)并購的成功率，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。