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內容摘要：根據WTO協定，我國零售業(yè)于2004年12月11日全面對外開放。本文分析了全面開放后廣東省廣州市零售業(yè)的整體競爭環(huán)境，以及廣州市零售業(yè)企業(yè)核心競爭力的狀況，闡述了零售企業(yè)核心競爭力的構建及戰(zhàn)略應對。

關鍵詞：廣州市零售業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略構建

零售業(yè)核心競爭力是指零售業(yè)獨具的、支撐零售業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力。零售業(yè)全面開放后，廣州零售業(yè)如何通過增強核心競爭力，在激烈競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展，是亟需探討的課題。

廣州零售業(yè)的整體競爭環(huán)境

“六資”零售集團搶奪市場份額

各種資本挾不同業(yè)態(tài)搶占廣州零售市場，競爭日趨激烈。外國零售業(yè)資本以擴大在中國零售市場的份額為戰(zhàn)略目標，以其成熟的業(yè)態(tài)優(yōu)勢加快進駐步伐。與此同時，北京華聯、上海聯華、深圳萬佳、臺灣好又多、香港百佳紛紛搶灘登陸。廣州本土零售業(yè)陷入了“外資”、“京資”、“滬資”、“深資”、“臺資”、“港資”的六面夾擊之中。

本土商業(yè)整合步伐加快

面對外來資本的強大威脅，廣州零售企業(yè)加快整合步伐。廣州本土企業(yè)中，通過對一批原國有商業(yè)企業(yè)進行整合，培育出“廣州百貨企業(yè)集團有限公司”和“友誼集團有限公司”兩大集團。廣百集團旗下有“廣百百貨”、“廣百電器”、“新大新”等企業(yè)，并與家樂福合資組建“家廣”超市公司。友誼集團的資產則集中于廣州市內及中山市共3家銷售門店。

民營商業(yè)迅速崛起

近年民營商業(yè)崛起成為本土商業(yè)的生力軍，如寶鑫集團已經發(fā)展到擁有“島內價”超級市場、七八十家便利店，并擁有農產品實業(yè)公司、物流配送公司，年銷售額超過20億元，成為廣州最大零售集團之一。2005年8月1日，廣州本土民營百貨企業(yè)——中華百貨全盤接手光明廣場，正式入駐北京路商圈，成為廣州首家全面接受購物中心經營管理的百貨公司。

競爭走向全方位、系列化

隨著生活水平的提高、消費結構的變化，消費者對商品需求，從求量到求質，從求品種轉向求品牌，從著重物質消費轉向商品、服務并重，服務產品比例迅速上升，零售市場凸現品牌價值、信譽價值和服務價值，完成從溫飽型向小康型市場過渡，并出現部分富裕型的市場結構。競爭由單一的價格競爭推向全方位、系列化的競爭。物流配送逐步走出貪大求洋的誤區(qū)，向務實發(fā)展進入講使用、講配套、講社會效益的階段，立足于區(qū)域發(fā)展、重在終端配送、重在第三方物流的發(fā)展。

廣州零售業(yè)核心競爭力狀況分析

廣州零售業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢

盡管WTO三年過渡期之后的進一步開放帶來白熱化的競爭，但廣州零售業(yè)的競爭優(yōu)勢不容置疑：本土零售商對我國消費者的消費習慣和消費偏好的了解程度遠遠高于外資零售商，還具有外資零售商無法比擬的諸多本土化優(yōu)勢（如政府支持、主場作戰(zhàn)、門店地理位置優(yōu)勢、區(qū)域銷售規(guī)模優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢等）；廣州零售業(yè)屬于提前開放行業(yè)，早已習慣了與外商進行競爭共存的局面；外商在廣州零售業(yè)中所占的比重仍然很低，外資商業(yè)企業(yè)的廣州市場份額不超過10%。而且，除去超市、大賣場等業(yè)態(tài)，在電器連鎖、專賣店等業(yè)態(tài)中本土企業(yè)占有絕對優(yōu)勢，幾乎沒有外資進入。隨著我國市場準入門檻的進一步降低，取消外商在行業(yè)、地域、規(guī)模和股權比例等方面的限制，給廣州商業(yè)的招商引資或走出國門發(fā)展帶來了新的機遇。

廣州零售業(yè)核心競爭力存在的問題

宏觀層面空間結構失衡。廣州市商業(yè)網點等級長期以來按市級、次市級、區(qū)級進行劃分，由于該等級劃分以計劃經濟為基礎，未能充分體現市場經濟體制下商圈和商業(yè)網點的特質及輻射范圍，具體的商業(yè)網點分布則明顯不均衡，商業(yè)網點多集中于老城區(qū)、鬧市區(qū)、市中心，過于密集，新城區(qū)、市郊商業(yè)網點開發(fā)不足。新型業(yè)態(tài)在零售經濟中尚不占主導地位，產業(yè)結構有待優(yōu)化。同業(yè)態(tài)競爭過度。近幾年，由于百貨商場數量、規(guī)模驟增，導致有限的購買力分流，各大商場在促銷上都采取降價競銷策略，而不少商業(yè)行政管理部門忽視對商業(yè)企業(yè)的管理協調工作，未能發(fā)揮應有的協調作用，使價格戰(zhàn)升級。政策法規(guī)不完善，宏觀調控不到位。發(fā)達的國外城市不但有零售業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在法律和行政方面也為零售業(yè)發(fā)展提供保證。而廣州市目前還沒有實施對零售業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)規(guī)劃。商業(yè)法規(guī)建設相對滯后，法律體系還未完善。部分行業(yè)管理缺乏法律依據，有關零售業(yè)的管理和統(tǒng)計制度還不規(guī)范。

微觀層面廣州市零售企業(yè)與國外跨國零售企業(yè)相比實力相差懸殊。零售業(yè)主體規(guī)模偏小，95％為單體經營的個體商戶，行業(yè)零散度高達90％，而歐美國家只有40％左右；連鎖化程度比較低，廣州市連鎖企業(yè)實現的零售額在全市社會消費品零售總額中的比重僅為21.9%，而這一比例在美國達到60％；流通效率較低，體現在流通速度慢、毛利率低、庫存率高和物流成本過高等方面。經營缺乏特色。在不同業(yè)態(tài)競爭上，百貨公司失去規(guī)模優(yōu)勢后，在經營上缺乏明顯的特色和優(yōu)勢，對消費者的吸引力逐漸減弱。在同業(yè)競爭中，廣州幾家大百貨公司同樣沒有明顯的特色。從商品來看，其經營的商品基本是一樣的。在目標市場定位上友誼公司的消費層次比廣百、新大新、天河城要高，但經營的主要商品品牌仍是基本相同的。只是消費者的購物習慣，和商店所處的地理位置、商圈特點形成了購物層次的差異。缺乏系統(tǒng)性的管理流程和系統(tǒng)。企業(yè)信息系統(tǒng)落后，廣州零售企業(yè)由于受規(guī)模和資金限制，在管理信息系統(tǒng)的建設方面投入不夠，即使有投入也存在資金缺乏和更新不及時等現象；商品組貨渠道受限較多。國有轉制企業(yè)在經營上的限制比較多，在貨源組織方面供應商必須嚴格按照國家和地方的法律法規(guī)運作，造成合作成本的提高，影響貨源組織的競爭力；轉制企業(yè)經營者在意識上強調經營的安全性，盡量以賒銷、代銷的方式與供應商合作，將風險讓渡給供應商。既降低了商品利潤率，又流失了優(yōu)質商品貨源。企業(yè)人員成本居高不下。廣州幾家轉制國有零售企業(yè)從國有企業(yè)變成國有控股企業(yè)，其國有性質不變，在構架調整上受限較多，不創(chuàng)造經濟效益的部門和人員占據了企業(yè)的大量資源，如外資、私營企業(yè)沒有的黨團機構及其領導職位；受國家政策保護的轉制前老職工，為人員成本帶來沉重負擔；轉制前的舊作風及故步自封的用工方式制約人力資本的使用，不能人盡其用。

廣州零售業(yè)核心競爭力的構建及戰(zhàn)略應對

廣州零售業(yè)在整體競爭能力和微觀企業(yè)競爭力方面，都與國外有較大差距。在廣州零售市場已經成為國際性競爭市場的情況下，這種競爭能力狀況顯然極不適應。因此，必須增強廣州零售業(yè)競爭力。

廣州零售業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略取向

規(guī)模發(fā)展與綜合效益兼顧2004年，廣州年人均零售額高達20605元，遙遙領先于其它城市，成為中國購買力最強的城市。近幾年，廣州市零售業(yè)的快速發(fā)展確實適應了現時經濟發(fā)展和購買力增長的需要。然而，這種規(guī)模發(fā)展必須有一個適度的標準，提出規(guī)模發(fā)展與綜合效益兼顧就是基于這種考慮。綜合效益包括三個方面的內容：滿足消費者需要的社會效益；能維持企業(yè)正常經營活動和生態(tài)環(huán)境平衡的生態(tài)效益；取得盡可能多的利潤的經濟效益。

業(yè)態(tài)結構與現代零售業(yè)發(fā)展狀況相適應相對而言本土零售業(yè)的優(yōu)勢在于便利店、專賣店等服務相對比較重要的業(yè)態(tài)內，而外資零售企業(yè)的優(yōu)勢在于大賣場這種大批量銷售，單品利潤較低的業(yè)態(tài)。本土企業(yè)應發(fā)揮熟悉國情、適應本土消費習慣的長處，選擇合適的業(yè)態(tài)，加強自身管理，完全可以在廣闊的零售市場爭得一席之地。各種業(yè)態(tài)必須互相適應，以合理的規(guī)模，自身的特色占據合理的市場份額，從而不僅促進零售業(yè)結構趨向合理，而且也保證自身得以良性發(fā)展。

商業(yè)網點結構布局與廣州地域拓展配合根據廣州市地域拓寬的發(fā)展前景，將廣州市全區(qū)域以中心城區(qū)為內核向外分三級逐層展開，劃為內圈層、中圈層和外圈層。商業(yè)網點形成拓展“內精、中厚、外實”的布局?！皟染笔前巡贿m應在內圈層發(fā)展的業(yè)態(tài)移出，發(fā)展內圈層成為具有獨特人文環(huán)境的現代消費、高級商務及綜合會展功能區(qū)?！爸泻瘛笔且劳兄腥拥鼐墐?yōu)勢，發(fā)展中高級批發(fā)市場和大型購物中心。“外實”是借助港口、機場輻射能力發(fā)展現代物流業(yè)。

傳統(tǒng)商業(yè)文化與現代商業(yè)潮流有機結合發(fā)揮交通線和商業(yè)街的櫥窗展示功能和新、舊城市縱軸線的景觀功能，構建廣州商業(yè)文化景觀軸，注重建設珠江岸線商業(yè)街，通過珠江水體廊道，展示從琶洲島至百鵝潭一系列現代商業(yè)建筑景觀、傳統(tǒng)商業(yè)文化景觀、公眾休閑文化景觀、自然水域生態(tài)景觀，將廣州市商業(yè)文化的特色和精華展現在最具南國風格的珠江岸線上。同時根據廣州城區(qū)空間的多核心發(fā)展趨勢，改造和建設一批零售主導型、服務休閑主導型、商務主導型的商業(yè)功能區(qū)。以商業(yè)功能區(qū)為平臺，合理布局商業(yè)街和各種業(yè)態(tài)的零售、餐飲服務網點。構筑具備“商旅互動”的商業(yè)特征。促進商貿業(yè)和旅游業(yè)共同發(fā)展，反映廣州古城、名城、商都的歷史文化精髓。

構建廣州零售業(yè)核心競爭力

強化資本運營廣州零售企業(yè)應通過強強聯合、收購兼并、優(yōu)化組合、與跨國公司合資合作等多種方式壯大實力，擴大規(guī)模，大力發(fā)展和完善連鎖經營，改變商貿流通企業(yè)“小、散、亂、差”的狀況，推進傳統(tǒng)百貨走連鎖的道路或向連鎖專業(yè)店、特色店轉型。要培育連鎖龍頭企業(yè)，鼓勵連鎖企業(yè)通過以資本為紐帶，建立母子公司體制的直營連鎖網絡，發(fā)展特許經管網絡。鼓勵具備條件的連鎖經營企業(yè)通過兼并、聯合等形式進行重組，實現低成本擴張和跨地區(qū)發(fā)展。在一段時期內，廣州零售企業(yè)不可能和沃爾瑪比大，但是可以做強，做出特色。只要管理得當，追求適度規(guī)模，發(fā)揮靈活性，廣州零售企業(yè)可以發(fā)展得很好。

促進行業(yè)結構合理化準確定位。根據消費者不同層次的需求認真搞好商品品種和檔次定位，在經營中有所側重，避免出現“大而全”的現象；樹立自己的服務特色。零售企業(yè)的產品其實就是服務，如果提高服務質量改善服務態(tài)度，形成特色服務是零售企業(yè)能否立足于市場，站穩(wěn)市場，提高市場份額的關鍵所在。

建立科學的企業(yè)營運系統(tǒng)戰(zhàn)略性競爭轉變。從低層次的價格競爭、獨家采購、不系統(tǒng)的間斷性促銷，向以營銷技術（包括市場調查、連鎖店開發(fā)、采購與供應鏈管理、庫存與配送、店內布局與商品陳列、營業(yè)溝通與市場促銷、運營信息管理等）品牌戰(zhàn)略（包括品牌延伸、品牌特許連鎖和開發(fā)自有品牌）為核心的戰(zhàn)略性競爭轉變。建立、健全三大網絡（信息網絡、電子商務網絡、配送網絡）。三大網絡連結成高效的信息流、商流、物流體系，將是企業(yè)在市場競爭中制勝不可或缺的一環(huán)。

提高人才聚集能力在現代商戰(zhàn)中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心要素。因此，零售企業(yè)必須重視人力資源管理，建設學習型企業(yè)，在公司上下營造學習氛圍，為增強公司的核心競爭力提供強有力的智力支撐，為公司今后的可持續(xù)發(fā)展積累雄厚的人力資源儲備?！皵〔粩≡诩海瑒俨粍僭跀场?。這個源于荀子的現代管理哲學的含義在于，與打擊對手相比，企業(yè)更需要強調自身實力的積累，調動所有資源固本強身，讓自己盡快強大起來。

參考文獻：

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