中國石油天然氣集團有限公司（以下簡稱“中國石油”）是國有重要骨干企業(yè)和國內(nèi)最大的油氣生產(chǎn)供應企業(yè)，2019年被國資委列為創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)，規(guī)劃到2035年建成世界一流綜合性國際能源公司。近年來，公司大力實施國際化戰(zhàn)略，在33個國家運作90個油氣投資合作項目。境外檔案是國際能源行業(yè)合作與競爭中進行資產(chǎn)交易、贏得法律訴訟、規(guī)避商務風險、維護合法權(quán)益的重要資源與憑證，尤其是油氣勘探領(lǐng)域形成的勘探開發(fā)檔案更是油氣合作項目的核心資源和寶貴資產(chǎn)。然而，在國際化經(jīng)營中，境外檔案管理面臨著檔案管理法規(guī)遵從多樣、管理模式復雜、檔案人員稀缺等多種挑戰(zhàn)，加強境外檔案管控是提升中國石油國際競爭力的必然要求和現(xiàn)實需要。

主要做法

中國石油將境外檔案管控現(xiàn)代化作為公司國際化現(xiàn)代化的重要內(nèi)容，協(xié)同推進實施。和多數(shù)中央企業(yè)相同，中國石油實行“集團總部—中油國際（專業(yè)公司）—境外項目”三級管控模式，建立了與之相匹配的“集團總部后臺支撐—專業(yè)公司中臺管控—境外項目前臺管理”的境外檔案管控體系。1.集團總部打造協(xié)同支撐“后臺”。集團總部立足戰(zhàn)略管理定位，主要從戰(zhàn)略規(guī)劃、頂層設計方面為境外項目檔案工作提供政策、業(yè)務和技術(shù)支持。（1）將境外檔案管理納入公司管控體系中國石油充分認識到境外項目檔案的價值，將檔案管理作為提升業(yè)務管理水平的重要抓手。在檔案部門促進下，各個業(yè)務領(lǐng)域?qū)⒕惩鈾n案管理要求融入相關(guān)業(yè)務制度和管理流程，初步建立了檔案、投資、資產(chǎn)、法律、信息化、風險等業(yè)務主管部門協(xié)同治理機制。例如，《中國石油境外投資項目管理辦法》規(guī)定，集團辦公室、專業(yè)公司負責制定境外投資項目檔案管理辦法，指導、監(jiān)督境外投資項目檔案工作；境外項目負責所屬項目檔案管理，每年定期將項目審批和實施過程中的相關(guān)文件、資料存檔備查，確保項目檔案的真實性、完整性、系統(tǒng)性。另外在《中國石油境外財務管理辦法》《中國石油境外項目合規(guī)與風險指引》中，均設置專門條款對境外項目檔案管理提出要求，既促進業(yè)務管理目標的實現(xiàn)，也有力促進境外項目檔案管理目標的實現(xiàn)。（2）制定集團境外檔案管理制度堅持目標引領(lǐng)和問題導向。2014年，從資產(chǎn)監(jiān)管角度制定《中國石油境外檔案管理辦法》，對境外檔案管理的重要方面進行了規(guī)定。具體而言，一是明確集團境外檔案管理體制，規(guī)定了集團總部、專業(yè)公司和境外項目檔案管理職責，并對管理體制和人員提出要求。二是明確境外檔案管理的基本原則，特別是要求在設立合資公司時，在合資公司章程或協(xié)議中明確檔案歸屬、流向、使用權(quán)及使用方式，確保中方權(quán)益。三是首次明確境外重要檔案范圍，提出涉及企業(yè)資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)、商業(yè)秘密、商務合同、債權(quán)債務等內(nèi)容的檔案應當列為重要檔案，并分別制定境外投資類企業(yè)、境外工程技術(shù)類企業(yè)、境外工程建設類企業(yè)、國際貿(mào)易類企業(yè)重要檔案歸檔范圍清單。四是簡化檔案整理，除權(quán)益性、憑證性文件歸檔原件外，其他一律以電子形式歸檔，并簡化了檔案分類、整理要求。五是突出安全應急管理，對重要檔案的保管、運回、數(shù)字化等進行規(guī)定，明確了檔案安全受到威脅時應當采取的有效保護措施。（3）建立集中統(tǒng)一的檔案管理平臺信息化是防范境外檔案管理風險的重要手段，中國石油建立了集中統(tǒng)一的檔案管理系統(tǒng)。根據(jù)境外項目信息化條件，2014年起陸續(xù)開發(fā)英語、俄語、西班牙語單機版本和局域網(wǎng)版本檔案管理系統(tǒng)，并在境外項目推廣應用，為實現(xiàn)境外檔案在本地的集中管理提供了技術(shù)手段，有力提升了檔案管理的信息化水平。境外單機版本和局域網(wǎng)版本檔案管理系統(tǒng)可通過多種方式實現(xiàn)與國內(nèi)檔案管理系統(tǒng)的集成，在符合所在國法律和項目合同的前提下，電子檔案和紙質(zhì)檔案數(shù)字化副本及時傳輸?shù)絿鴥?nèi)。2017年建成的中國石油檔案館，也是境外檔案的保管利用中心，為境外實體檔案在國內(nèi)的集中統(tǒng)一管理提供了條件。2.專業(yè)公司打造專業(yè)管控“中臺”。中國石油國際勘探開發(fā)有限公司（以下簡稱“中油國際”）按照專業(yè)管理定位，以績效最大化為目標，負責境外項目檔案工作的統(tǒng)一管理、制度制定、監(jiān)督檢查和業(yè)務考核。（1）建立突出文控的境外項目文檔制度體系中油國際從境外項目全局和特點出發(fā)，針對不同國家、地區(qū)和不同項目管理模式，建立體系化的檔案管理制度和標準。除制定《中油國際境外檔案管理實施細則》《中油國際境外檔案安全保管應急預案》等通用性管理規(guī)范外，還充分借鑒國際合作項目文控管理經(jīng)驗，從文件檔案全生命周期制定境外項目標準規(guī)范，如以油氣田地面工程建設項目為切入點，制定《中油國際境外工程建設項目文檔管理規(guī)范》，規(guī)范文件檔案從形成、提交、審批、分發(fā)、歸檔的全過程，制定《中油國際境外工程建設項目交工文件管理細則》等7個配套細則同步實施。（2）采取系統(tǒng)化的境外檔案管控措施一是靠前開展檔案業(yè)務指導。項目檔案工作策劃是項目檔案工作順利開展的重要保障，在境外項目策劃階段或在成立合資公司時，如果不及時將檔案管理要求納入公司章程或相關(guān)協(xié)議，往往造成不可挽回的損失。如中烏天然氣管道項目在合資公司章程中規(guī)定：“股東有權(quán)獲得關(guān)于合資公司業(yè)務信息，可在任何適當時候查閱、調(diào)取、復印或摘錄相關(guān)文件，合資公司對文件信息真實可靠性負責?！敝杏蛧H充分發(fā)揮項目集中管控優(yōu)勢，在項目前期及時介入，通過制度宣傳、提醒或交底等多種形式，將檔案管理要求融合項目管理過程并跟蹤指導。二是開展多種形式的檔案業(yè)務培訓。編制《境外檔案培訓通用教材》并制作課件，針對國內(nèi)職能部門、境外項目等不同培訓對象靈活調(diào)整檔案培訓內(nèi)容和培訓方式。三是開展現(xiàn)場指導檢查。一方面努力將檔案管理檢查內(nèi)容納入境外業(yè)務檢查內(nèi)容，檢查業(yè)務的同時檢查檔案工作；另一方面采取檔案部門隨團和單獨組團方式，每年對重點境外項目開展針對性的指導檢查和重點建設項目檔案驗收。四是開展項目檔案工作考核。根據(jù)年度檔案工作要點設計考核指標，納入機關(guān)職能部門、境外項目公司績效考核體系。（3）組建境外檔案共享中心針對境外項目檔案人員少且流動性大的特點，2015年起開始嘗試為境外項目提供定向檔案服務，取得了較好效果。2018年中油國際按照共享服務理念，組建境外檔案共享中心，為分布在全球的境外項目提供專業(yè)、標準、高效的檔案業(yè)務指導和檔案整理、利用、編研等服務。目前，檔案共享中心正在努力建立一支懂外語、懂業(yè)務、懂檔案的專業(yè)化團隊。該團隊聯(lián)合中國石油檔案館、在京主要單位檔案業(yè)務骨干，組成開放式的人力資源隊伍和專家隊伍，構(gòu)成境外項目檔案“人才庫”，根據(jù)不同項目特點和需要，提供靈活、定向、精準服務。3.境外項目打造敏捷管理“前臺”。境外項目按照運營單位的定位，發(fā)揮屬地優(yōu)勢，采取差異化的檔案管理模式，實施面向本地運營的靈活檔案管理策略。（1）依據(jù)項目類型施行不同檔案管理體制對于大型戰(zhàn)略項目、大股東和作業(yè)者項目，一般設置專門檔案機構(gòu)，配備專職檔案人員，如在中緬油氣管道項目分別在曼德勒和內(nèi)比都兩地設置專門的檔案室，并配備檔案專職人員2名；中哈天然氣管道項目設立檔案管理組，配備了一支5人的中外方檔案工作團隊。對于中小項目以及小股東、非作業(yè)者項目，通常配備兼職檔案人員。在項目內(nèi)，建立覆蓋全業(yè)務的檔案管理網(wǎng)絡，建立境外項目與中油國際的業(yè)務指導關(guān)系，落實境外項目檔案要求。（2）通過股東行權(quán)實現(xiàn)境外檔案管控境外項目通常在境外組建合資公司形式運作。合資公司作為多元利益的綜合體，按照現(xiàn)代公司治理方式，并不執(zhí)行中國的法律法規(guī)和制度要求。這就需要中方通過股東行權(quán)方式將中方管理意圖體現(xiàn)在合資公司制度中。對于大股東項目、作業(yè)者項目，努力建立中方主導的檔案管理體系，將中方檔案管理的理念、制度、流程、方法融入合資公司的管理體系當中，特別是規(guī)定文件材料歸檔范圍、保管和利用權(quán)限及檔案處置等內(nèi)容。對于小股東項目，則在簽訂股東協(xié)議時明確中方擁有的檔案權(quán)益，或聯(lián)合其他小股東提出檔案工作要求，保證股東的知情權(quán)、參與權(quán)。如巴西里貝拉項目中方股份僅為10%，但在合同談判時就將經(jīng)營類、財務類和技術(shù)類檔案的共享利用納入合同條款，確保了中方對檔案的獲取權(quán)。（3）明確不同階段管控重點除采取針對性的指導、檢查、培訓、考核外，根據(jù)境外項目不同階段調(diào)整工作重點。在項目前期，重點是配合項目投資、項目管理等部門及時將檔案管理要求納入項目管理，同時針對項目特點開展項目檔案策劃，建立項目檔案管理體系，明確業(yè)務部門歸檔職責和歸檔要求。在項目運行期，重點是跟蹤指導和過程管控，及時做好股權(quán)、企業(yè)資產(chǎn)、商務文件、重要合同、知識產(chǎn)權(quán)、財務等重要檔案的收集工作，在條件允許情況下電子傳輸或運回國內(nèi)。在項目后期，重點關(guān)注項目終止或退出時，境外項目檔案的處置工作，按照法律或協(xié)議要求做好項目檔案的整理、移交。對于中方權(quán)益檔案，則及時采取安全保管、異地異質(zhì)備份、鑒定銷毀、帶回國內(nèi)等措施。

提升方向

通過以上措施，中國石油構(gòu)建了自上而下、統(tǒng)一管理、各負其責的多層級多維度檔案管控體系，充分發(fā)揮了不同管理層級的優(yōu)勢，從而有效保障了境外檔案工作的開展，實現(xiàn)了與公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同。下一步，公司將圍繞創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)目標，不斷創(chuàng)新境外檔案管理模式，重點在深化知識利用、加強業(yè)務融合、完善技術(shù)平臺、打造專業(yè)隊伍等方面提升。

作者:楊帆 王強 單位:1.中油國際管道有限公司 2.中國石油天然氣集團有限公司

摘要：“一帶一路”走出去是國家重大戰(zhàn)略，是企業(yè)履行社會責任的必然要求，有助于企業(yè)開拓新市場，利用配套政策，降低投資成本，發(fā)掘新的盈利增長點。但機遇往往伴隨著風險，如何在發(fā)展境外業(yè)務的同時降低和化解風險，提升境外業(yè)務質(zhì)量，是企業(yè)參與“一帶一路”建設所面臨的重要課題。本文以泰國糖廠EPC項目為例，分析了境外施工業(yè)務所面臨的各類風險，并從盈利模式設計、合同條款設計、業(yè)務流程風險控制點設計、其他風險管理措施等四個方面提出應對策略，以期通過本文研究為境外業(yè)務帶來借鑒作用。

關(guān)鍵詞：泰國；一帶一路；EPC；風險管理；匯率風險；履約風險；財務風險

“一帶一路”走出去是國家重大戰(zhàn)略，是企業(yè)履行社會責任的必然要求?！耙粠б宦贰庇兄谄髽I(yè)開拓新市場，利用配套政策，降低投資成本和投資風險，發(fā)掘新的盈利增長點。但境外項目在時間與空間上均與企業(yè)管理中心有一定距離，還受到所在國政治、經(jīng)濟、法律等環(huán)境影響，因此境外項目有其特有的風險，應深入分析境內(nèi)外項目的風險差異，提出針對性的風險應對策略，助力境外項目管理風險，尤其是財務資金風險，助推企業(yè)境外業(yè)務實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

一、泰國糖廠EPC項目的風險分析

(一)外部風險。從政治風險上看，“一帶一路”國家多為地域政治紛爭較多的國家，政體的穩(wěn)定性應引起重視。泰國自2014年政變以來局勢趨穩(wěn)，目前政局整體穩(wěn)定。根據(jù)中國出口信用保險公司的《國家風險分析報告》(2015)，泰國的國家風險等級為第5級，屬中等偏上級別。糖廠EPC項目實施時長約為12個月至18個月，預計政治風險不太大。從宏觀經(jīng)濟環(huán)境上看，盡管泰國政權(quán)變動頻繁，但是并未對經(jīng)濟發(fā)展造成太多負面影響。泰國GDP增長水平波動較大，由于泰國實行市場經(jīng)濟，比較依賴海外市場，注重對外貿(mào)易，其經(jīng)濟發(fā)展速度較容易受到外來因素的影響。同時，泰國外匯管制寬松，匯率市場化，泰銖有一定波動性，而施工業(yè)務利潤較薄，資金體量較大，若泰銖波動較大可能會侵蝕工程施工利潤。從勞務政策上看，泰國對外來勞工、外國公司設立、外資公司開展施工業(yè)務等均有明確限定條件。在限制外籍人涉足的39類工種中，普通勞工和其他建筑工種已然在列。而泰國的建筑工人勞動水平與中國的有一定差異，該項勞工政策將直接導致糖廠EPC項目實施時間的延長。此外，泰國員工工作節(jié)奏較為緩和，對比中國員工，加班、負向激勵等勞務管理措施均難以采用。國內(nèi)需要12個月左右的實施時間，泰國可能需要18個月才可達到相同進度。(二)內(nèi)部風險。從招投標環(huán)節(jié)看，對比中國，泰國工程施工主要為邀標制度，看重口碑和信譽，國內(nèi)普遍存在的壓低報價中標方式未必可取。從合同風險看，中國施工業(yè)中，合同條款、施工圖紙等在簽訂時對雙方權(quán)利義務的約定并不細致，施工過程中更改設計、造價、圖紙、簽證的情況普遍存在。而國際市場合同履約意識強烈，對于建筑施工業(yè)有專門且嚴苛的合同體系(菲迪克條款)，事先約定而事后變更的情況很少，因此必須謹慎簽訂境外施工合同。從資金風險看，受到外匯管制及境外當?shù)厝谫Y政策等限制，在國內(nèi)以資金池、證券化等形式降低融資成本、提高融資效率的方式在境外項目中可能并不適用。因境外項目情況較復雜多變，對比境內(nèi)施工，對項目部賦予了較為靈活的資金開支權(quán)限，對資金安全有一定影響。因難以了解境外業(yè)主履約能力及信譽，如何保證工程回款比境內(nèi)難度更大。從財務稅務風險看，因境外項目涉及境內(nèi)、境外雙重稅務監(jiān)管要求，對財務稅務的初始設計及核算工作要求大為提升。由于建筑施工業(yè)復雜的生產(chǎn)經(jīng)營特點，為保證工期進度，難以單純嚴格地按當?shù)囟愂諆?yōu)惠的相關(guān)政策，執(zhí)行采購等過程中的合同、發(fā)票、銀行付款單據(jù)等每一個細節(jié)，因此雖然泰國與中國簽訂了雙邊稅收協(xié)定，但實際上可享受到的當?shù)囟愂諆?yōu)惠較少。

二、泰國糖廠EPC項目的風險對策

【摘要】針對監(jiān)督制度不完善、外部環(huán)境不優(yōu)化、崗位職責不明晰、監(jiān)督執(zhí)行不落實等國有企業(yè)境外工程項目監(jiān)管的現(xiàn)狀，應建立健全與之相適應的制度和監(jiān)督并重的廉潔風險防控體系：完善機制，筑起經(jīng)營管理“防火墻”；強化防控，常敲廉潔風險“長鳴鐘”；全程監(jiān)控，扎牢招投標管理“鐵籬笆”；強力跟進，實現(xiàn)監(jiān)督管理“全覆蓋”。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；境外工程項目；廉潔監(jiān)管

隨著“一帶一路”倡儀和“走出去”戰(zhàn)略的實施，越來越多的國有企業(yè)在境外承攬工程，要與當?shù)卣透黝惿鐣M織、個人發(fā)生經(jīng)濟往來，涉及施工、財務、物資、資金和供應商管理等多個方面。要保證工程項目建設的廉潔性，必須加強項目廉潔監(jiān)管，從源頭上預防和遏止腐敗。本文以石油工程企業(yè)為例，歸納梳理國有企業(yè)境外工程項目監(jiān)管的現(xiàn)狀，研究分析監(jiān)管的難點，探索提出加強境外工程項目建設監(jiān)管的對策和建議。

一、境外工程項目建設監(jiān)管的現(xiàn)狀

1.監(jiān)督制度不完善。一些境外工程項目監(jiān)督制約制度缺失，或制度未得到嚴格的執(zhí)行，合同、采購、結(jié)算等交易行為缺乏嚴格的規(guī)范、有效的約束和監(jiān)督，勞務作業(yè)隊伍、租賃和物資配送體系還不健全，內(nèi)部機構(gòu)設置、職權(quán)劃分以及人、財、物、包、采等重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在制度性缺陷和漏洞，內(nèi)部控制不能有效制衡。2.外部環(huán)境不優(yōu)化。境外工程項目扮演的市場角色往往是“乙方”，在合同簽訂、施工現(xiàn)場監(jiān)管、貨款結(jié)算等工作中，受制于“甲方”，要與“甲方”業(yè)務部門、當?shù)卣芾頇C構(gòu)負責人等打交道。一些項目為了迅速打開市場、擴大規(guī)模、爭取合同量或者加快項目施工進度、及時回收貨款，或多或少存在暗箱操作、收送“紅包”“回扣”、設立“小金庫”等問題，給腐敗預埋了風險。3.崗位職責不明晰。境外項目因人員比較少或部分崗位的特殊性，在運行過程中特別是市場開拓初期，受人員定額、運營成本、工作環(huán)境等客觀條件制約，往往存在一人多崗的情況，在制度上缺乏對崗位和崗位職責的明確規(guī)定，存在越位、缺位、錯位等崗位職權(quán)不明、履職程序不規(guī)范、個人自由裁量權(quán)過大、監(jiān)督制約措施不嚴密等情況。4.監(jiān)督執(zhí)行不落實。有些境外工程項目對重點對象的監(jiān)督流于形式，監(jiān)督配套措施的建立和推動跟不上實際需要，出現(xiàn)執(zhí)行監(jiān)管不力、制度設計和實際運行“兩張皮”現(xiàn)象，對違反制度者懲治不得力。境外項目一般沒有設立專門的紀檢監(jiān)察機構(gòu)，相關(guān)工作由黨政負責人承擔，缺乏專業(yè)素質(zhì)，難以保證工作質(zhì)量。

二、境外工程項目建設監(jiān)管的難點

一、資金管理的重點及存在的問題

1.應收款回收

工程項目中，使用成本最低的資金是客戶的付款，應收款的及時回收和使用可減少公司的墊付資金，降低經(jīng)營風險和資金成本，使項目更好更快地發(fā)展。海外工程合同金額大，實際支付的工程進度款滯后，特別是項目后期，客戶會以各種理由拖延工程結(jié)算，使尾款的回收難度加大；某些客戶因經(jīng)營不善財務狀況惡化無力支付工程款；項目公司的內(nèi)控管理缺陷導致應收款無法及時回收；發(fā)票、驗收單等沒有及時提交給客戶；在催款過程中，沒有催款信函、備忘錄、郵件等證據(jù)，采取法律訴訟時缺乏相應的證據(jù)；個別項目管理人員擔心回收應收款影響客戶關(guān)系和市場開發(fā)，不愿去積極追收等。

2.外匯及匯率管理

海外工程一般以外幣或美元作為合同結(jié)算金額，合同款需匯入項目所在地銀行賬戶，由于外匯管制，不少項目的利潤無法匯出境外，境外采購的物資款也無法順利支付。海外項目往往涉及多種貨幣對資產(chǎn)、負債、收入和費用等進行計量和記錄，加上“收支兩條線”的限制，這同時伴隨著大量的現(xiàn)金流動、貨幣兌換、外幣折算等，匯率的不利變動就構(gòu)成了外匯匯率風險。

3.銀行賬戶管理

摘要：近年來，在經(jīng)濟全球化持續(xù)全面深化推進的過程中，隨著中國企業(yè)“走出去”步伐不斷加快及國家“一帶一路”戰(zhàn)略深入落實，為了響應國家戰(zhàn)略倡議、順應國際市場形勢、增強企業(yè)競爭力，中國企業(yè)積極參與境外工程項目市場競爭，其中EPC+F運作模式得到了廣泛應用。由于國際政治經(jīng)濟形勢復雜多變以及EPC+F模式的綜合性和特殊性，致使企業(yè)在項目實施過程中機遇與挑戰(zhàn)并存，這要求項目管理者要充分識別項目財務風險，并部署實施有效的防控管理策略，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：境外工程項目；EPC+F；財務風險；管理策略

EPC+F(EngineeringProcurementConstruction+Finance)項目是指在工程總承包模式下，企業(yè)不僅按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、建筑施工、試運行等全過程或若干階段工作，并對其所承包工程的質(zhì)量、安全、環(huán)保、工期和成本造價全面負責，而且還需應業(yè)主要求為項目解決融資款。目前我國“走出去”企業(yè)境外工程市場主要分布在非洲、中亞、東南亞及南美等基建較不完善、發(fā)展相對落后但資源較豐富的地區(qū)，EPC+F模式的應用不僅能發(fā)揮我國大型工程企業(yè)先進的技術(shù)工藝和管理水平優(yōu)勢，而且在國家戰(zhàn)略政策支持下，聯(lián)動協(xié)調(diào)金融保險機構(gòu)共同解決了境外業(yè)主迫切想實施基建工程但缺少相應資金的難題。而由于國際政治經(jīng)濟形勢瞬息變化，項目所在國政治、經(jīng)濟及社會環(huán)境存在差異，EPC+F項目具有合同金額大、建設周期長、管理模式復雜等特點，加之企業(yè)境外項目管理經(jīng)驗和資源的欠缺，這些都給企業(yè)帶來了巨大的風險和挑戰(zhàn)，其中不乏失敗的案例，如：2010年中國鐵建承攬的沙特輕軌項目巨虧41.53億元。因此，在項目投標與執(zhí)行過程中做好財務風險的識別、剖析與防范管控工作，實施有針對性的風險應對管理策略，增強企業(yè)風險防范意識，提高風險應對處置能力，從而為企業(yè)爭取更多的項目經(jīng)濟效益。

一、識別財務風險

(一)資金風險。資金是境外EPCF工程項目能夠順利進行的“血液”，資金管理是境外項目有效推進的中樞，是企業(yè)項目財務管理的核心[1]。1.安全風險，是指資金的存放、流動及整個資金鏈的運轉(zhuǎn)存在安全隱患。受境外項目所在國金融體系發(fā)展程度和相關(guān)管制措施約束，有的地區(qū)鼓勵或只能現(xiàn)金支付為主，有的地區(qū)雖然支持銀行轉(zhuǎn)賬業(yè)務但存在著金融機構(gòu)資信偏低、業(yè)務單一、支控程序簡單、電子支付不成熟等問題；由于材料設備供應商、服務提供商的國別差異或其特殊要求，支付貨幣涉及多幣種(如有歐元、美元、當?shù)貛诺?，支付方式也多樣化(如有信用證、保函、電子轉(zhuǎn)賬、匯票、現(xiàn)金等)；這些都給資金的存放和使用帶來了安全隱患。2.流動風險，是指影響資金流轉(zhuǎn)的風險。(1)資金的結(jié)算周期長，計量確認簽批環(huán)節(jié)多、國際支付方式程序復雜等因素限制了資金的流入速度；(2)資金缺口難免發(fā)生，結(jié)算資金到位滯后性、超計劃投入等因素形成的資金缺口阻隔了資金有序流動；(3)其他特殊情況，項目所在國外匯流出限制(需交利潤稅等)、金融環(huán)境封閉(受國際經(jīng)濟制裁)、當?shù)貛帕鲃有圆钋乙踪H值等情形桎梏了資金的流出方式。3.效益風險，是指影響資金效益的風險。(1)墊資風險，資金具有時間價值，一旦墊資隨著時間的推移，不僅會有占資成本，而且會有貨幣貶值損失；(2)管理風險，因資金管理不到位使資金支出無計劃、無重點、無先后不能與項目進展相匹配，不能發(fā)揮資金的使用效果；或因資金管理不科學形成利差損失、匯兌損失，降低資金協(xié)調(diào)能力，增加資金管理風險，不能發(fā)揮資金的管理效益。(二)稅務風險。中國工程企業(yè)在與國外業(yè)主簽訂合同生效時，就形成了稅務注冊、登記責任，也具備了納稅條件，在整個合同履約期間，都要按照項目所在國的相關(guān)稅收法律要求履行納稅義務。然而項目所在國的稅制存在較大差異，包括征收對象、稅率、納稅程序、期限、稅收優(yōu)惠政策、稅收處罰、征收管理水平等；同時EPC+F項目合同綜合性較強，涉及納稅事項相對復雜，不僅存在國內(nèi)和國外兩部分稅務，而且還有設計服務、材料設備采購、建筑施工勞務等征收對象的不同；部分票據(jù)成本不能納入當?shù)刭~務，導致收入與成本不匹配，利潤虛增，多交利潤稅；這些都要求企業(yè)不僅要切實履行納稅責任和義務，而且要高度重視稅務風險。切不可因企業(yè)短時行為、意識疏忽、專業(yè)匱乏、管理失職等因素未做好項目稅務管理，增加企業(yè)的經(jīng)濟處罰、稅費成本，降低企業(yè)經(jīng)濟效益，損壞企業(yè)聲譽。(三)外匯風險。境外EPCF項目在合同價格結(jié)算與成本費用支付過程中不可避免的要使用外幣，由于外匯市場匯率易受政治經(jīng)濟等因素影響頻繁波動，項目合同履約周期長、外幣資金權(quán)重大，不確定性較大，這要求企業(yè)應充分認識外匯風險管理的重要性，盡量降低因外匯風險造成的經(jīng)濟損失。1.貶值風險，是指因匯率變動引起的與項目合同投標價確定時相比實際收到的本位幣資金變少或支付的本位幣資金變多的雙向損失風險。比如：(1)硬通貨幣貶值，項目合同價格以歐元、美元等硬通貨幣結(jié)算的，例如：合同履約過程中，收到業(yè)主資金1億美元，美元對人民幣匯率由投標時1：6.8貶值到1：6.5，則項目因外匯損失實際少取3000萬人民幣，同理若成本費用為人民幣支付，則由美元兌換成人民幣后需多支付3000萬；(2)項目所在國本地幣貶值，因國際收支不平衡致硬通貨外匯存量不足等因素使項目合同價格中有一定比例當?shù)貛沤Y(jié)算的或在合同執(zhí)行過程中當?shù)匕l(fā)生的成本費用需要使用當?shù)貛胚M行支付的，目前中資企業(yè)參與的境外工程項目所在國家因特殊的政治經(jīng)濟環(huán)境，當?shù)貛刨H值速度和幅度遠超硬通貨幣的震蕩波動，當?shù)貛沤Y(jié)算貶值所帶來的影響范圍更大、程度更深；同時因支付當?shù)爻杀举M用而存量的當?shù)貛?，若沉淀時間過長、存量較大，隨著時間推移，會遭受當?shù)貛刨H值和通貨膨脹的雙重損失。2.管制風險，是指項目所在國特殊外匯管制環(huán)境所帶來的風險。(1)外匯政策管制，部分國家對外匯實行嚴格管制政策，尤其是匯出外匯(硬通外匯)，不僅要征收匯出稅、收取手續(xù)費，而且會設置轉(zhuǎn)讓限額；(2)外匯經(jīng)濟制裁，部分國家在國際市場上受到經(jīng)濟制裁，不能直接使用歐元、美元、英鎊等硬通貨幣進行結(jié)算，甚至無正式的、官方的自由兌換渠道或平臺，且當?shù)貛艃稉Q流動性很差。(四)信用風險。目前中國工程企業(yè)境外項目主要市場分布在非洲、中亞、東南亞及南美等經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，這些地區(qū)由于政治環(huán)境欠佳，經(jīng)濟發(fā)展滯后，法律意識淡薄，導致業(yè)主單方面撤銷、終止、中止合同或拖延計量支付等違約行為時有發(fā)生[2]，甚至使用政府行政手段強制干預，這些不可控的因素使項目信用風險可觀存在，而且對項目產(chǎn)生重大影響，極大可能決定項目的成敗。比如：委內(nèi)瑞拉因石油價格持續(xù)走低致經(jīng)濟乏力使中國中鐵承建的北部平原鐵路項目爛尾；墨西哥總統(tǒng)強制取消中國鐵建牽頭的國際聯(lián)合體中標墨西哥城至克雷塔羅高速鐵路項目；馬來西亞新政府上臺緊急叫停中國交建正在施工的東部沿海鐵路項目。(五)融資風險。中國工程企業(yè)“走出去”由單一施工承包為主發(fā)展到以設計采購施工總承包為主并同步替業(yè)主解決項目資金來源的“EPC+F”模式階段，是多種因素促成的。1.國際市場需求。西亞、東南亞及南美等國家基礎(chǔ)設施較落后亟需完善，比如提高供電能力、完善鐵路公路網(wǎng)，但因經(jīng)濟欠發(fā)達無力承擔工程項目建設資金預算，需要承包商解決項目資金問題；同時上述地區(qū)資源較豐富，比如石油、礦產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、勞動力等資源，且與我國有廣泛深入的雙邊經(jīng)貿(mào)往來，除了項目運營本身效益外具有一定的經(jīng)濟償還能力。2.國家政策支持。我國工程企業(yè)“走出去”，不僅有利于拉動相關(guān)行業(yè)的設備、產(chǎn)品及技術(shù)等出口創(chuàng)匯，而且符合國家“一帶一路”戰(zhàn)略實施。為此，國家為企業(yè)提供了相關(guān)鼓勵政策和金融支持。3.企業(yè)能力提升。為境外項目解決融資不僅是企業(yè)長期發(fā)展國際競爭力和影響力的提升，而且是加強與行業(yè)協(xié)會、金融保險機構(gòu)等聯(lián)動形成戰(zhàn)略合力的結(jié)果，更是企業(yè)增加項目效益的突破口。由于國際地區(qū)政治經(jīng)濟等形勢多變?nèi)狈Ψ€(wěn)定性、EPC+F項目具有較多的不確定性，致使企業(yè)為境外項目融資存在較大風險，企業(yè)應加強融資風險管控，切不可僅為了中標項目，而擅自獨立承擔融資風險，本末倒置，得不償失。

二、實施管理策略

摘要：近幾年，隨著國有企業(yè)市場化改革和放寬政策管制，促使我國民營油服企業(yè)發(fā)展較快，導致國內(nèi)市場競爭日益加劇。但國際市場需求較大，項目利潤空間大，投資回收周期較短，且我國石油鉆探設備人工成本低，性價比高，競爭優(yōu)勢明顯。因此，國內(nèi)民營油服企業(yè)加大了“走出去”的力度，加大開發(fā)國際市場。但是民營油服企業(yè)海外工程項目由于開展時間短，市場占有率不高，且國內(nèi)油服企業(yè)高度依賴中石油中石化中海油海外市場的勘探開發(fā)，其人員配備有限財務管理水平不高，因此更加迫切需要加強財務集中管理。文章具體分析了油服企業(yè)海外工程項目采取財務集中管理的意義，闡述了財務集中管理的方法，包括財務人員集中管理、會計核算集中管理、資金集中管理和財務監(jiān)督，以期提供一些建議，促進油服企業(yè)海外工程項目財務集中管理，提高企業(yè)財務管理質(zhì)量，為民營油服企業(yè)成為提供油氣設備、油田服務一體化的大型跨國公司，且能與國際三大油服巨頭公司斯倫貝謝、貝克休斯、哈里伯頓齊頭并進奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；海外工程項目；財務集中管理

油田服務企業(yè)簡稱油服企業(yè)，是專門為石油和天然氣勘探、開采服務，從事地理物探、鉆井、固井、測錄井、完井等地面工程建設的石油工程技術(shù)服務以及技術(shù)研發(fā)、材料制造的企業(yè)。目前我國民營油服企業(yè)主要海外項目區(qū)域在哈斯克斯坦、蒙古共和國等中亞地區(qū)。其服務對象為中石油、中石化、中海油的海外項目部，其海外工程項目開展時間短，人員配備有限、往往通過遠程控制進行各項管理操作。由于民營油服企業(yè)總體規(guī)模小，各項業(yè)務市場地位不高、管理水平有限，尤其是財務管理水平有待加強，因此更加迫切需要加強財務集中管理。

一、財務集中管理概述

企業(yè)財務集中管理,是財務治理的模式之一，是企業(yè)通過對財權(quán)的集中控制和合理分配，協(xié)調(diào)投資者與經(jīng)營管理者之間關(guān)系,最終實現(xiàn)委托人與人之間利益一致。財務集中管理模式的特點是:集成化管理、直接管理、實時管理。財務集中管理就是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡通信技術(shù)，建立集團和成員單位完善的財務數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務內(nèi)部資源，防范決策風險，提高效率。財務集中管理可以把企業(yè)集團所屬子公司的財務情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè)集團各項政策的義務。當前財務管理的集中管理已成為國際上一種流行的趨勢。

二、民營油服企業(yè)海外工程項目財務集中管理的意義

摘要：隨著“一帶一路”倡議的提出，越來越多的國有企業(yè)走出國門開拓海外市場。海外項目因為具有投資大、周期長、關(guān)系復雜等特點，所以管理起來難度較大，實踐證明，EPC項目管理模式的應用，可以提高海外項目管理水平，保證項目效益。本文以孟加拉燃煤電站碼頭工程為例，就海外項目EPC風險管理進行了具體的研究和介紹，僅供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；EPC；風險管理

國內(nèi)企業(yè)在開展海外項目的過程中容易受政治、社會、經(jīng)濟、法律、人文等多方面因素的影響，阻礙項目順利完成，導致施工企業(yè)效益無法得到保證。為了提高國有企業(yè)境外市場競爭力，可以采用EPC項目總承包管理模式，重視項目實施過程中的風險管理，控制成本，按時交付，確保項目順利有序完成，達到項目預期經(jīng)濟效益和社會效益。

1工程概況

為了緩解孟加拉Barguna地區(qū)電力供應壓力，滿足該地區(qū)用電需求，中國電建集團海外投資有限公司投資新建一座燃煤電廠。新建燃煤電廠采用超臨界燃煤機組，電站裝機容量設計為2×350MW，配套建設專用供煤碼頭和長度為30km（30000m）的400kV輸電線路。后應孟加拉政府政策變化，該對于該項目，政府只審批通過了一臺機組，項目融資工作持續(xù)到2021年4月，加上當?shù)匾咔槁樱沟迷擁椖康氖┕みM度受到較大的影響，成本增加也超出了預期水平。筆者主要負責碼頭部分監(jiān)理管理工作，本項目為電廠其配套設施，建設內(nèi)容主要包括：卸煤碼頭1座（含8000t卸煤泊位1個、引橋1座）、重件碼頭1座（含3000t重件泊位1個、引橋1座）、廠區(qū)海側(cè)護岸及配套設施等。該項目EPC承包模式如圖1所示。

2國有企業(yè)境外EPC項目風險

一、境外承包工程涉及的外匯管理問題

（一）外匯監(jiān)管部門無法監(jiān)測和統(tǒng)計境外承包工程資金情況

按照《境外外匯賬戶管理規(guī)定》要求，境外承包企業(yè)可以經(jīng)外匯局批準在境外開立外匯賬戶，并按季度向外匯局提供開戶銀行對賬單，按年度向外匯局提供資金使用情況書面說明，但實際上境外工程使用的外匯賬戶一般不是以境內(nèi)機構(gòu)的名義開立，大部分是承包商在境外成立臨時辦事機構(gòu)或外派機構(gòu)后，以境外機構(gòu)名義開立外匯賬戶，上述情況在外匯管理框架內(nèi)無任何明確規(guī)定。同時，大部分工程項目回款由資金調(diào)劑中心調(diào)劑，外匯局無法掌握收匯頻率及境外項目資金總量，出于節(jié)省費用和便利的考慮，將境外承包工程收匯款循環(huán)利用，或在境外用于境外直接投資或境外直接采購，或以收抵支等，外匯局無法延伸監(jiān)管，同時境外資金若在一段時期內(nèi)大量進出，還會形成對外匯收支的沖擊。

（二）承包工程外匯收支真實性審核難度較大

由于對外承包工程都在境外，無法實地考察，對真實性判別有一定的局限性。同時對服務貿(mào)易外匯收入法規(guī)中沒有明確所審核的單證類型，且因部分工程款由境外收入直接支付，承包合同中可對外支付金額明顯虛增，企業(yè)可操作空間巨大。

二、相關(guān)建議

摘要：隨著全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)具備了構(gòu)建財務共享的能力和資源，都希望通過財務共享模式將傳統(tǒng)財務會計工作中重復、瑣事、機械化和可標準的工作進行集中處理，進而優(yōu)化財務人員的管理職能?！白叱鋈ァ笔┕て髽I(yè)為了提高國際競爭力，也逐步考慮通過搭建財務共享，推進業(yè)財一體化，優(yōu)化企業(yè)管理，進一步提質(zhì)創(chuàng)效。

關(guān)鍵詞：“走出去”企業(yè)；財務共享；業(yè)財融合；轉(zhuǎn)型

一、概述

2020年是“一帶一路”倡議提出的第七個年頭，施工企業(yè)隨著“一帶一路”倡議的推進闊步“走出去”，也成了“一帶一路”建設的重要力量，但是在全球經(jīng)濟下行的壓力下，國際市場的競爭愈發(fā)激烈，施工企業(yè)需借助先進的信息化技術(shù)，優(yōu)化業(yè)務流程，加強制度建設，創(chuàng)新業(yè)務模式，提高管控效率和質(zhì)量，促進“走出去”企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、財務共享搭建的必要性

1.財務共享強化“走出去”施工企業(yè)內(nèi)部控制建設。傳統(tǒng)的財務會計大部分工作都是手工操作，會因為財務人員的知識儲備，專業(yè)技能和責任心不足，出現(xiàn)財務制度執(zhí)行不嚴格，未能及時發(fā)現(xiàn)財務制度漏洞等導致企業(yè)發(fā)生內(nèi)部控制風險，比如出現(xiàn)超標準報銷業(yè)務開支，出現(xiàn)分包結(jié)算款倒掛等現(xiàn)象。內(nèi)部控制的一條重要原則就是將不相容職務相分離，在實際工作中，尤其是“走出去”施工企業(yè)，境內(nèi)母公司很難監(jiān)管其是否處于不相容職務上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，進而導致內(nèi)部控制無效，引發(fā)經(jīng)營風險和財務風險。建立財務共享中心過程中能夠?qū)ζ髽I(yè)財務服務流程進行優(yōu)化，財務共享能夠保證總部對財務管理的控制權(quán)。2.財務共享促進“走出去”施工企業(yè)管理轉(zhuǎn)型。2020年，在全球經(jīng)濟大環(huán)境下，“走出去”施工企業(yè)放慢了腳步，有的項目甚至處于停工狀態(tài)，這給走出去施工企業(yè)帶來嚴重的打擊，也破壞了全球產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。供應鏈斷裂、進出口貨物無法清關(guān)、原材料價格上漲，這些都無疑大大降低了施工企業(yè)的國際競爭力和營利能力。作為“走出去”施工企業(yè)財務人員，除了履行好反映和監(jiān)督職能，更需要創(chuàng)造財務價值，通過借鑒先進的管理經(jīng)驗和借助信息化系統(tǒng)，搭建符合“走出去”施工企業(yè)特色的財務共享，在國際經(jīng)濟環(huán)境緊張的情況下，保障企業(yè)資金鏈安全和資金的正常運轉(zhuǎn)，盡量做到資金統(tǒng)收統(tǒng)支，節(jié)約資金成本，提供資金周轉(zhuǎn)率；創(chuàng)新企業(yè)融資方式和拓寬融資渠道，為“走出去”施工企業(yè)提供充足的資金保障；通過充分利用財務共享，將財務人員從瑣碎繁雜的工作中釋放出來，投入到境外政治、經(jīng)濟、文化、稅收法律等政策研究，為企業(yè)在“走出去”的各個環(huán)節(jié)做好事前風險預警，事中風險管控，事后查漏補缺；通過利用財務共享數(shù)據(jù)中心，在制度規(guī)范化，標準統(tǒng)一化情況下更好服務企業(yè)管理層。3.財務共享化解風險，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。目前，我國施工企業(yè)走出去大部分集中在東南亞、中東、東西非、中南非、南美洲等五大區(qū)域，面對境外復雜多變且與國內(nèi)差異較大的政治、經(jīng)濟、文化和法律環(huán)境，經(jīng)營風險和財務風險極大，加之施工企業(yè)所承建的項目多處條件艱苦、地理位置較偏僻的地方，項目履約進度會受到很多不可控因素的影響。通過財務共享搭建，境外人員可以通過線上自助辦理報銷，備用金借還，工資發(fā)放，物資采購等一系列工作，在與財務人員和各級審批人員的“零接觸”下，高效、高質(zhì)完成業(yè)務流程，也更好的保障內(nèi)部控制的實施。

一、境外工程項目資金管理的重要性

（一）加強資金管理，有效實現(xiàn)“去杠桿”和“降成本”在實施海外項目中，有時施工企業(yè)不得不墊付資金進行工程項目承攬及實施，導致面臨較大的資金壓力,再加上有個別大中型基建項目，項目回款周期長，導致企業(yè)財務杠桿居高不下。同時，項目管理水平參差不齊，海外項目相對分散，導致企業(yè)面臨較大的資金風險。在此情況下，需及時收回墊付資金，降低企業(yè)現(xiàn)金流壓力，督促業(yè)務部門及時催收工程投標保證金、應收工程款、已竣工項目質(zhì)保金等，加快資金回流，同時合理利用自身的商業(yè)信用，對可延期支付的應付賬款、進行延期安排。在項目管理層級，項目管理團隊要加強成本管理意識，開源節(jié)流，根據(jù)項目合同，做好變更索賠和二次經(jīng)營的工作。在設備物資采購方面，完善內(nèi)部管理制度，切實做好詢價比價，降低材料、設備采購成本；做好工程分包的選擇和管理，對專業(yè)、勞務分包商的資質(zhì)、施工能力、履約能力在招標時充分分析、比較，激勵分包商在滿足質(zhì)量的前提下，創(chuàng)造效益，節(jié)約成本。施工企業(yè)自上而下加強資金管理，控制現(xiàn)金流，秉持“現(xiàn)金為王”，做好資金使用籌劃，減少不合理，非必要成本費用支出的資金占用，降低企業(yè)財務杠桿與資金使用成本。（二）加強資金管理，有利于提升施工企業(yè)的綜合管理水平一個企業(yè)要想在激烈的海外工程承包市場競爭中立于潮頭，要有一套完善的立足實際、具有實際操作性的海外綜合管理體系。財務管理是企業(yè)在進行海外工程承包業(yè)務中的重點，資金管理又是財務管理的核心。資金管理滲透于建筑施工企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)的各個單位和部門參與和配合，資金管理不僅考驗著企業(yè)管理者的管理水平，還對企業(yè)的綜合管理能力提出了一定的要求。因此加強資金管理有助于企業(yè)管理水平和綜合競爭能力的提高，從而保證企業(yè)健康、快速的發(fā)展。

二、境外工程項目資金管理中存在的問題

（一）長期項目投資預算穩(wěn)定性不足。對于境外工程項目而言，由于資金流動頻繁及海外各國各種稅費不統(tǒng)一，國家與國家之間的情況不同，要求不同，導致資金管理和稅務籌劃的差別較大。做好項目的投資預算，能夠提前做好資金準備，最大限度利用資金。在預測項目資金出現(xiàn)缺口的時候，能夠提前采取措施，彌補短期資金短缺，保證項目順利推進。但由于影響海外工程項目運作的國內(nèi)和國外因素較多，若對項目所在國市場情況調(diào)查不到位，可能會導致項目實際實施中的資金使用情況與預算的情況差別較大，項目資金預算與執(zhí)行相互脫節(jié)；有些項目資金預算由于基礎(chǔ)資料不足導致編制不夠嚴謹，考慮不周全，隨意性大，不時發(fā)生額外資金需求，造成資金預算的不穩(wěn)定。（二）發(fā)展中國家金融管制及匯率不穩(wěn)定現(xiàn)象普遍。如上所述，我國建筑企業(yè)承攬實施建筑工程的國家，大部分為發(fā)展中或欠發(fā)達國家，經(jīng)濟實力薄弱，金融系統(tǒng)穩(wěn)定性差，國際收支失衡，通常會采取外匯管制政策。導致由項目利潤形成的結(jié)余資金難以通過所在國金融系統(tǒng)匯回國內(nèi)，造成企業(yè)資金回流難度加大。這些對于正常的投資經(jīng)營活動造成了很大的障礙。此外，境外工程項目大多數(shù)使用所在國當?shù)貛胚M行合同收入結(jié)算，如果建筑工程項目實施周期較長，期間貨幣匯率不穩(wěn)定或發(fā)生較大幅度的波動，進而對物價及物資供給，金融及外匯管制政策造成影響和沖擊，從而最終傳導至個人，企業(yè)等市場主體的穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展。貨幣匯率易受到各種影響因素的干擾發(fā)生波動，在匯率變動的同時會引起當?shù)氐耐ㄘ浥蛎洠斐沙杀敬蠓仍黾?。因此必須對匯率風險采取行之有效的防范措施，否則匯率風險損失除導致工程項目的盈虧外，也會關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（三）地域限制和信息不對稱，工程款清收困難大。部分境外大型建筑工程合同，施工組織難度大，施工周期長，項目投資預算由外國中央政府或聯(lián)邦政府的國家預算安排實施，此類項目一般具有工程驗工計價復雜緩慢，辦理實際結(jié)算滯后，到項目實施后期爭議摩擦頻繁，預算投入不穩(wěn)定、完工項目清欠難度大等種種現(xiàn)實問題。導致應收款無法及時回收，項目的“兩金”高懸。如果再發(fā)生關(guān)聯(lián)項目資金拆借手續(xù)不符合規(guī)定；前期對業(yè)主進行的資信調(diào)查不足，在合同中沒有相應的保護條款來確保應收款的及時收回；發(fā)票、驗收單、計價資料等不能及時提交給客戶等問題，就會使得項目回款難度加大，索賠困難，債務風險加大，有可能會嚴重影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。（四）資金使用效率低下，資金運行安全性差。受建筑施工企業(yè)自身特點影響，施工項目多為資金密集型和勞務密集型，項目對資金的需求量較大，并且對資金的流動性和及時性要求較高，施工企業(yè)普遍面臨的難題是：如何確保資金鏈安全，如何保證資金使用高效率，對于境外施工企業(yè)來說這個難題更為突出。境外承接的項目涉及的國家和地區(qū)較多，分布點多、面廣、線長，容易造成資金分散的情況，對資金的安全性和有效性管理有很大的影響。由于資金存放過于分散，企業(yè)總部無法及時了解資金的整體狀況，資金管理分散無序、嚴重失控。境外不少工程項目都處在不發(fā)達國家或發(fā)展中國家，經(jīng)濟管理，金融管理水平薄弱，監(jiān)管法規(guī)制度不完善，監(jiān)管機構(gòu)及人員素質(zhì)水平不高，監(jiān)管不嚴格，甚至同流合污。此外，與我國的國有大型商業(yè)銀行不同，國家實行資本主義制度，銀行一般為私人公司或財團控制，資本金相對薄弱、內(nèi)部管控和業(yè)務水平低下，合規(guī)風險大，造成系統(tǒng)性風險較高，若發(fā)生較大的經(jīng)營危機，容易迅速癱瘓或破產(chǎn)，導致儲戶直接損失。（五）財務人員綜合素質(zhì)薄弱。境外建筑企業(yè)對于具有一定經(jīng)驗、責任心強、“軍事參謀”型的財務人員極為緊缺，但多數(shù)情況下，因為項目的需要財務人員匆忙上崗，工作大都停留在單一的記賬和報賬的事務性工作層面上，缺乏對預算管理與控制，經(jīng)營與成本數(shù)據(jù)分析，決策輔助支持等對素質(zhì)要求較高的管理性工作的駕馭能力。

三、境外工程項目資金管理問題的防范措施

（一）加強資金的全面預算管理。施工企業(yè)要加強全面預算管理，樹立預算控制意識。重點做好大型項目和大額資金支出預算，細化資金支出的標準，壓縮低效資金支出，未納入預算的資金原則上不得開支。要積極拓展低成本融資渠道，加大資金集中管理和統(tǒng)一配置力度，不斷提高資金使用效率。做好資金預算還需要提升預算編制水平，要加強部門協(xié)同，前置預算編制基礎(chǔ)，量化預算目標，突出考核導向；其次，要進一步加大預算執(zhí)行管控力度，約束預算外開支行為，持續(xù)完善預算實時跟蹤、預警和定期分析機制，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行偏差，將發(fā)現(xiàn)問題及時反饋傳導至業(yè)務部門，并對后續(xù)的調(diào)節(jié)改進進行同步監(jiān)督，提高預算執(zhí)行的可靠性。（二）合理規(guī)避匯率風險。對于新簽合同項目，根據(jù)所在國的外匯管制規(guī)定進行籌劃，在進行投資決策之前，確保完工結(jié)算后項目利潤能夠及時匯出境外。盡可能將資金集中存放在信譽好的外資銀行，并隨時關(guān)注所持貨幣發(fā)行國家的政治、經(jīng)濟、金融形勢變化，分析影響匯率變動的各種因素。在合同簽訂時，應盡量爭取即期付款條件，減少外匯貶值的風險；與金融機構(gòu)簽署遠期匯率協(xié)議等有利于我方的條款；購買流通性、保值性高的商品貨物，盡量減少當?shù)貛?，把當?shù)貛艃稉Q成美元等保值能力高的發(fā)達國家流通貨幣；可向保險公司投保匯率風險的保險，當發(fā)生匯率損失時可從保險公司獲得一定的補償，減少匯率變動造成的損失。（三）防范工程款回款風險。境外項目對工程款回款應通過事前預防、事中監(jiān)督、事后收賬等過程進行管理。在投標階段，施工企業(yè)要仔細研究招標文件，了解建設單位資金實力和資信情況，調(diào)研項目所在國的環(huán)境和當?shù)夭牧鲜袌鰞r格、勞動用工等信息，結(jié)合施工企業(yè)自身的條件，有選擇性的參與投標，以避免因前期的盲目投標所造成的施工過程中資金短缺的現(xiàn)象；在合同簽訂階段，施工企業(yè)要重視對合同條款的研究，量力而行，不簽訂超出企業(yè)資金實力范圍的項目，同時在合同中加入保護條款，對于延期付款應有延付期限、利率及利息計算等規(guī)定，明確違約責任，提供合格的擔保單位進行擔保；在項目施工階段，財務人員要積極跟業(yè)務部門進行溝通及時反饋工程結(jié)算支持文件，組織及時有效的驗工計價，盡快回收工程資金，減少資金占壓，降低施工企業(yè)“兩金”規(guī)模；在項目竣工驗收后，施工企業(yè)要派專人負責項目尾款的清收工作，明確應收款清收責任，建立相應考核機制，同時要做好日常催收款的證據(jù)的收集、整理和保存，以備在發(fā)現(xiàn)業(yè)主有惡意欠款嫌疑時，可以采取必要的法律手段來維護企業(yè)的資金免受損失。（四）加強資金安全管理。牢固樹立“現(xiàn)金為王、落地為安”意識，加強資金管控。一是提升資金配置與集中能力，通過加大外部銀行賬戶撤并力度，加強資金調(diào)配，推進與區(qū)域銀行合作，時刻探索便捷高效的境外資金歸集模式，嚴格遵循收支平衡的原則，確保資金鏈安全，盤活存量資金。境外項目在當?shù)亻_立銀行賬戶必須上報母公司審批；嚴格控制在境外銀行開設賬戶的數(shù)量；積極關(guān)注存款銀行的經(jīng)營情況，定期與銀行進行對賬，及時解決未達賬項；定期收集銀行財務報告等數(shù)據(jù)資料；選擇多家信譽好，資本實力雄厚的銀行作為合作對象，避免將資金集中存放一家金融機構(gòu)。（五）提高財務人員的穩(wěn)定性和綜合素質(zhì)。當今時代的競爭是科技的競爭，也是人才的競爭，資金管理工作由人來完成，員工的素質(zhì)與專業(yè)技能在一定程度上會影響企業(yè)資金管理水平的好壞。為此，建筑企業(yè)必須要重視專業(yè)人才的培養(yǎng)，而當前工程項目財務人員的工作大都停留在單一的記賬和報賬的事務性工作層面上，缺乏對預算管理與控制，經(jīng)營與成本數(shù)據(jù)分析，決策輔助支持等對素質(zhì)要求較高的管理性工作的駕馭能力，企業(yè)應一方面在選人用人方面著重對財務人員管理能力和意識的考察和甄選，同時對在崗的財務人員有針對性地加強對管理性工作能力的學習和提高進行督促，通過規(guī)章制度或激勵政策，促進財務人員一方面注重預算管理，成本管理，資金管理的監(jiān)督作用，一方面對項目合同，施工組織，現(xiàn)場管理等環(huán)節(jié)工作的認識，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，為施工企業(yè)做好事前的預測預算工作打好基礎(chǔ)。同時在項目整個施工階段，應確保關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定性，實行關(guān)鍵崗位人員工作在項目竣工結(jié)算前追究問責制度。