導(dǎo)語：民營油服企業(yè)財務(wù)集中管理探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：近幾年，隨著國有企業(yè)市場化改革和放寬政策管制，促使我國民營油服企業(yè)發(fā)展較快，導(dǎo)致國內(nèi)市場競爭日益加劇。但國際市場需求較大，項目利潤空間大，投資回收周期較短，且我國石油鉆探設(shè)備人工成本低，性價比高，競爭優(yōu)勢明顯。因此，國內(nèi)民營油服企業(yè)加大了“走出去”的力度，加大開發(fā)國際市場。但是民營油服企業(yè)海外工程項目由于開展時間短，市場占有率不高，且國內(nèi)油服企業(yè)高度依賴中石油中石化中海油海外市場的勘探開發(fā)，其人員配備有限財務(wù)管理水平不高，因此更加迫切需要加強財務(wù)集中管理。文章具體分析了油服企業(yè)海外工程項目采取財務(wù)集中管理的意義，闡述了財務(wù)集中管理的方法，包括財務(wù)人員集中管理、會計核算集中管理、資金集中管理和財務(wù)監(jiān)督，以期提供一些建議，促進(jìn)油服企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理，提高企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量，為民營油服企業(yè)成為提供油氣設(shè)備、油田服務(wù)一體化的大型跨國公司，且能與國際三大油服巨頭公司斯倫貝謝、貝克休斯、哈里伯頓齊頭并進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；海外工程項目；財務(wù)集中管理

油田服務(wù)企業(yè)簡稱油服企業(yè)，是專門為石油和天然氣勘探、開采服務(wù)，從事地理物探、鉆井、固井、測錄井、完井等地面工程建設(shè)的石油工程技術(shù)服務(wù)以及技術(shù)研發(fā)、材料制造的企業(yè)。目前我國民營油服企業(yè)主要海外項目區(qū)域在哈斯克斯坦、蒙古共和國等中亞地區(qū)。其服務(wù)對象為中石油、中石化、中海油的海外項目部，其海外工程項目開展時間短，人員配備有限、往往通過遠(yuǎn)程控制進(jìn)行各項管理操作。由于民營油服企業(yè)總體規(guī)模小，各項業(yè)務(wù)市場地位不高、管理水平有限，尤其是財務(wù)管理水平有待加強，因此更加迫切需要加強財務(wù)集中管理。

一、財務(wù)集中管理概述

企業(yè)財務(wù)集中管理,是財務(wù)治理的模式之一，是企業(yè)通過對財權(quán)的集中控制和合理分配，協(xié)調(diào)投資者與經(jīng)營管理者之間關(guān)系,最終實現(xiàn)委托人與人之間利益一致。財務(wù)集中管理模式的特點是:集成化管理、直接管理、實時管理。財務(wù)集中管理就是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，建立集團(tuán)和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險，提高效率。財務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬子公司的財務(wù)情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權(quán)利和執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)各項政策的義務(wù)。當(dāng)前財務(wù)管理的集中管理已成為國際上一種流行的趨勢。

二、民營油服企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理的意義

（一）可以有效快捷的使用資金，確保資金的安全性

制約民營油服企業(yè)發(fā)展的一個重要因素是資金短缺，因此對于海外項目，民營油服企業(yè)必須加強資金管理，強化資金控制，將有限的資金使用在急需資金的項目上。因此在財務(wù)上一定要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，使資金管理權(quán)限高度集中，集團(tuán)財務(wù)能夠隨時了解資金流入流出及結(jié)余，可以隨時調(diào)撥資金，從而最有效最快捷地使用全集團(tuán)的資金。

（二）有利于加強成本管理，降低企業(yè)經(jīng)營成本

由于民營油服企業(yè)對于海外工程項目實施遠(yuǎn)程控制，工程物資庫存不能及時反饋給集團(tuán)，容易造成重復(fù)采購，導(dǎo)致庫存增加以及存貨積壓，并且海外工程項目由于管理水平及財務(wù)水平有限，不能及時反饋給集團(tuán)各項分析數(shù)據(jù)，導(dǎo)致成本管理及分析跟不上，因此加強財務(wù)集中管理，可以及時了解海外工程項目的工程物資庫存，成本構(gòu)成以及成本變化情況，及時分析成本變化原因，及時調(diào)整采購數(shù)量、調(diào)整工程項目業(yè)務(wù)及成本管理方法，降低經(jīng)營成本。

（三）有利于對海外工程項目的管理

層進(jìn)行績效管理，加強對其控制對海外工程項目部實施財務(wù)集中管理，可以避免海外工程項目管理層為了短期業(yè)績，或者牟取私利而人為調(diào)整會計利潤，使公司決策層得到最真實可靠的財務(wù)信息，及時準(zhǔn)確了解海外工程項目的各項財務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營指標(biāo)，及時準(zhǔn)確的對海外工程項目管理層進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績的考評，引導(dǎo)、校正和激勵海外工程項目的管理層，使其為集團(tuán)公司創(chuàng)造和獲取最大的價值和利益。（四）有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化對海外油服工程項目實施財務(wù)集中管理，可以使財務(wù)管理趨于一體化，從而使海外油服項目的財務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了海外油服項目經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)集中管理在規(guī)避風(fēng)險的同時，在提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費用等方面具有更多優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)著眼于學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的財務(wù)管理模式，立足于企業(yè)本身的發(fā)展，以及適應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)從“粗放型向集約型”轉(zhuǎn)變的需要。

三、民營油服企業(yè)海外工程項目財務(wù)集中管理分析

（一）財務(wù)人員集中管理

1.外派財務(wù)人員的管控第一，對外派的中方財務(wù)人員根據(jù)海外項目的實際情況定編定崗，制定每一崗位的崗位職責(zé)以及績效考核。其崗位職責(zé)一定要明細(xì)明了，具體到每一個財務(wù)人員負(fù)責(zé)的會計科目，使每一位財務(wù)人員根據(jù)要求做好每一項工作。第二，建立駐外財務(wù)經(jīng)理管理制度，對駐外財務(wù)經(jīng)理的任職資格、業(yè)績考核、報告、培訓(xùn)、輪換等重要內(nèi)容進(jìn)行具體規(guī)定。與外派中方財務(wù)人員一致，需要根據(jù)所負(fù)責(zé)地區(qū)的具體情況制定明細(xì)的崗位職責(zé)、工作手冊以及績效考核。但是其崗位職責(zé)需要集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)以及海外項目經(jīng)理溝通一致，確定海外項目財務(wù)經(jīng)理的崗位職責(zé)及績效考核，能同時兼顧集團(tuán)財務(wù)的要求，以及滿足海外項目部的要求。第三，建立外派財務(wù)經(jīng)理述職制度。每次回國休假時，需詳細(xì)匯報其工作情況。集團(tuán)財務(wù)部可根據(jù)公司要求匯報內(nèi)容，具體到所負(fù)責(zé)海外項目部的經(jīng)營情況（各項財務(wù)指標(biāo)、海外項目最新動態(tài)如政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、稅務(wù)情況、海外當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員以及中方財務(wù)人員情況等等），財務(wù)部的工作總結(jié)（如工作計劃完成程度，各項財務(wù)制度以及內(nèi)控制度建立及執(zhí)行情況，集團(tuán)財務(wù)安排的工作的完成情況，以及遇到的困難，需要集團(tuán)財務(wù)協(xié)調(diào)溝通的事項等等）。

2.建立海外項目財務(wù)人員崗位輪換制度從事海外項目的財務(wù)人員，長期在條件艱苦的環(huán)境以及遠(yuǎn)離親人的環(huán)境下工作，其情緒波動比較大，而且易受到海外當(dāng)?shù)厣?xí)慣以及文化的影響，易產(chǎn)生煩躁情緒以及懶惰習(xí)慣，使得工作不能盡職完成，因此應(yīng)建立駐外財務(wù)人員的定期輪崗制度，考慮財務(wù)人員入職滿1年后，可根據(jù)工作情況以及個人情況，安排回國內(nèi)進(jìn)行一段時間的工作，這樣可以緩解長期駐外產(chǎn)生的一些不利影響，且可以根據(jù)其在海外項目部的具體工作情況，針對性的培訓(xùn)一些工作技能及崗位要求。

3．加強海外財務(wù)人員的培養(yǎng)以及引進(jìn)。對于海外財務(wù)人員，應(yīng)建立起培訓(xùn)機(jī)制以及儲備機(jī)制。海外財務(wù)人員一般要求掌握項目所處國的語言，民營油服企業(yè)對于基礎(chǔ)崗位，往往招聘剛畢業(yè)的語言生，其缺點在于沒有財務(wù)基礎(chǔ)。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)定期對海外財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，包括基礎(chǔ)的財務(wù)知識，基礎(chǔ)崗位的工作技能，基礎(chǔ)崗位的考核要求，培訓(xùn)完成后對其進(jìn)行考試，通過者即可派往海外項目處任財務(wù)助理，每3個月為一個考核期，在此考核期內(nèi)沒有達(dá)標(biāo)者，可召回國內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)，如果培訓(xùn)不合格，或者培訓(xùn)合格但是第二次派出后工作仍不達(dá)標(biāo)的，即可考慮辭退，或者在國內(nèi)做海外項目財務(wù)的對接工作。

（二）會計核算集中管理

1.統(tǒng)一會計科目核算

由于海外工程項目的執(zhí)行主體為油田企業(yè)在外設(shè)立的法人企業(yè),會計核算要根據(jù)當(dāng)?shù)貒視嬛贫群拓敹惞芾硪?guī)定設(shè)置外賬，并定期向所在國提供會計報表，同時也要根據(jù)集團(tuán)公司要求定期報送各項財務(wù)報表，因此海外工程項目公司財務(wù)需要設(shè)立兩套賬，一套根據(jù)所在國的財務(wù)會計制度以及稅務(wù)政策、當(dāng)?shù)卣Z言設(shè)立外賬，一套要根據(jù)國內(nèi)集團(tuán)財務(wù)會計制度(統(tǒng)一核算口徑、科目設(shè)置、財務(wù)軟件、報表體系等等)以及中文設(shè)立內(nèi)賬，并且提供集團(tuán)財務(wù)口徑要求的各項報表以及提供給項目部負(fù)責(zé)人相關(guān)報表，內(nèi)賬每月及時上傳國內(nèi)集團(tuán)財務(wù)，及時更新賬套，方便國內(nèi)財務(wù)及時查閱。

2.規(guī)范報表報送體系

集團(tuán)財務(wù)制定統(tǒng)一的報表體系，內(nèi)容包括合并單位報表格式、運算公式、取數(shù)公式、稽核規(guī)則、報送要求、報送時間。.同時報表報送時間與質(zhì)量與財務(wù)經(jīng)理的績效考核掛鉤，財務(wù)經(jīng)理可將此考核層層分解到中方財務(wù)人員與外方財務(wù)人員考核中去，敦促財務(wù)人員按時按質(zhì)完成工作。

3.加強海外油田的應(yīng)收賬款管理

一些海外油服工程項目所處國家地區(qū)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施不完善，在客觀條件上實現(xiàn)不了整個集團(tuán)ERP的實施，因此只能借助現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)以及公司現(xiàn)有的技術(shù)實現(xiàn)一些模塊化的控制，例如應(yīng)收賬款控制，財務(wù)的信息技術(shù)人員可設(shè)計出簡單的模塊應(yīng)用-應(yīng)收賬款報送系統(tǒng)，讓海外的中方財務(wù)人員通過遠(yuǎn)程登錄，將每日確認(rèn)的收入及回款根據(jù)所屬地區(qū)、項目部、事業(yè)部及余額線錄入系統(tǒng)，并審核通過。集團(tuán)收入會計將及時看到各海外項目的收入及回款情況、應(yīng)收賬款賬齡情況，集團(tuán)收入會計能及時匯總所有海外項目的收入及應(yīng)收賬款回收情況，及時匯報給公司經(jīng)營管理層，如發(fā)生收入與預(yù)算波動巨大，應(yīng)收賬款回收不及時、賬齡時間長，公司管理層可及時作出經(jīng)營決策。

4.加強海外油服企業(yè)的成本管理

海外油服工程項目一般以事業(yè)部劃分，各事業(yè)部的所需的物資自行采購，不考慮整個集團(tuán)各區(qū)域、其他事業(yè)部的庫存，往往造成積壓庫存不能及時消耗，同時油服業(yè)務(wù)中下井物資領(lǐng)用混亂，導(dǎo)致口井成本不準(zhǔn)確，合同成本不準(zhǔn)確，最終無法分析成本。因此海外區(qū)域需采用互聯(lián)網(wǎng)建立起進(jìn)銷存系統(tǒng)，在采購時優(yōu)先考慮庫存，區(qū)域及事業(yè)部之間在考慮經(jīng)濟(jì)效率的原則下可相互調(diào)撥，因此財務(wù)集中管控對于加強存貨的集中管控尤其重要。海外油服項目物資出庫涉及到成本管理，尤其是油服項目的下井材料清單必須記錄清晰，需要各事業(yè)部建立成本預(yù)算制度，海外項目部各事業(yè)部在競標(biāo)成功后，根據(jù)招標(biāo)要求簽訂合同后，需作出合同成本預(yù)算、按照人工費用、技術(shù)服務(wù)費、材料費、制造費用等項目做明細(xì)預(yù)算、如果一個合同涉及多個井口的工作，則需預(yù)算每口井的成本費用，并將此項目的合同成本預(yù)算提交海外項目財務(wù)部及集團(tuán)財務(wù)部做備查，在實際發(fā)生后，海外項目財務(wù)部根據(jù)成本費用報告制度，每月分析成本費用，對于超預(yù)算的成本費用差異，可及時查明原因，并與各事業(yè)部及時溝通，及時處理，并將成本費用報告以及處理結(jié)果提交給集團(tuán)財務(wù)部。集團(tuán)財務(wù)部可定期（如一季度、半年）檢查成本費用相關(guān)崗位以及人員的設(shè)置情況，定期檢查成本費用預(yù)算制度的執(zhí)行情況。此外還需建立成本費用內(nèi)部報告制度，實時監(jiān)控成本費用的支出情況，對于發(fā)生的超預(yù)算的成本費用差異及時查明原因，并作出相應(yīng)處理。

（三）資金集中管理

1.境外資金賬戶集中管理對境外工程項目設(shè)立的公司銀行賬戶實行統(tǒng)一管理，即銀行賬戶的開立、撤銷及變更事項需要經(jīng)過集團(tuán)財務(wù)部的審批方可進(jìn)行。境外子公司需經(jīng)過集團(tuán)同意方可進(jìn)行貸款及擔(dān)保，實行收支兩條線管理，設(shè)立離岸公司，開立離岸賬戶。將海外項目取得的所有收入全部劃入離岸賬戶。海外工程項目所在公司每月上報資金預(yù)算及資金使用計劃，集團(tuán)財務(wù)根據(jù)資金預(yù)算及資金使用計劃每月將離岸賬戶的資金撥入海外工程項目所在公司的結(jié)算賬戶，海外工程項目根據(jù)資金計劃進(jìn)行支付。同時如果發(fā)生不可預(yù)見的重大事件或者突發(fā)事件，海外工程項目可隨時申請資金，經(jīng)集團(tuán)財務(wù)審核后，由離岸賬戶劃撥資金給海外項目部。2.境外資金內(nèi)部控制境外工程項目需建立貨幣資金管理制度，明確資金管理崗位職責(zé)，確保辦理相關(guān)資金業(yè)務(wù)不相容崗位相互制約、相互監(jiān)督。資金支付按照集團(tuán)公司設(shè)立的授權(quán)權(quán)限進(jìn)行授權(quán)支付，海外項目部的工程支付、物資采購支付、固定資產(chǎn)購置支付項目需通過集團(tuán)審批后，海外項目部財務(wù)方可進(jìn)行支付。同時加強集團(tuán)公司對海外油田項目的資金業(yè)務(wù)的審計，防范資金業(yè)務(wù)風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，保障資金的安全性。

（四）財務(wù)監(jiān)督機(jī)制

1.建立健全各項內(nèi)部控制制度

民營油服企業(yè)由于自身的資金實力以及管理水平限制，在實施以及執(zhí)行內(nèi)部控制方面有許多不足，因此實行財務(wù)集中管理時，必須建立健全海外工程項目的各項內(nèi)部控制制度，并且加強其執(zhí)行力度。海外工程項目的內(nèi)部控制制度在內(nèi)容上，應(yīng)當(dāng)突出會計核算和會計監(jiān)督這一環(huán)節(jié)，即從會計環(huán)節(jié)著手，逐漸向其他管理關(guān)節(jié)延伸，逐步形成內(nèi)部控制制度。建立貨幣資金控制制度，強調(diào)貨幣資金的授權(quán)審批流程、不相容崗位內(nèi)部牽制制度。建立健全財務(wù)風(fēng)險控制制度，要求控制財務(wù)風(fēng)險，加強資金籌資管理。建立健全采購與付款業(yè)務(wù)控制制度，合理規(guī)劃采購與付款的機(jī)構(gòu)崗位，建立相互審核牽制的控制程序。建立健全實物資產(chǎn)控制制度，建立實物資產(chǎn)管理崗位責(zé)任制，加強出入庫、保管等環(huán)節(jié)的控制。建立健全成本費用控制，采用成本費用報告制度以及審核制度。建立健全銷售與收款控制，強化工程項目應(yīng)收賬款回收管理系統(tǒng)。

2.加強海外工程項目的會計監(jiān)督職能

首先加強海外工程項目財務(wù)稽核人員的作用，認(rèn)真審核會計憑證的合法性和真實性，票據(jù)開具的真實性、費用支出的合理性、合規(guī)性。對于稽核中發(fā)現(xiàn)的問題，及時告知相關(guān)人員及部門進(jìn)行改正，其次稽核人員將發(fā)現(xiàn)的問題匯總整理給單位負(fù)責(zé)人及集團(tuán)財務(wù)，并且跟蹤落實整改緊張。集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)海外項目的實際情況，可定期派人到海外項目部檢查財務(wù)相關(guān)崗位以及人員配備情況，檢查授權(quán)審批制度的執(zhí)行情況、檢查相關(guān)會計核算制度的執(zhí)行情況、檢查各項會計檔案的保管情況。

3.加強內(nèi)部審計與外部審計

加強海外工程項目財務(wù)集中管理，定期的內(nèi)部審計與外部審計是必不可少的。集團(tuán)公司可根據(jù)海外工程項目的實際情況，定期對海外項目進(jìn)行內(nèi)部審計，從各項內(nèi)部控制制度著手，檢查海外項目部的各項收入支出、以及項目部的經(jīng)營活動是否符合公司內(nèi)控制度要求。定期對海外工程項目實施外部審計，審計海外項目部是否根據(jù)規(guī)定所在國的會計準(zhǔn)則、稅法法則以及其他政府規(guī)定進(jìn)行操作。集團(tuán)財務(wù)科根據(jù)內(nèi)部審計以及外部審計定期反饋的審計問題對海外工程項目財務(wù)進(jìn)行不斷的更改。

作者:程曉娟 單位:精工振能石油投資有限公司

參考文獻(xiàn)：

張嫻.油田會計財務(wù)制度存在的問題及建議[J].中國管理信息化,2015(08).