[摘要]施工企業(yè)（以下簡稱為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽，影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。而建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低?？梢赃@樣認為，企業(yè)施工工程的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。近幾年來，建筑市場競爭越來越激烈，在這種形式下，項目的利潤空間越來越小。因此，如何加強項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。

本論文通過對施工企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容和特點、意義和目的及項目成本控制原則的論述，指出了施工企業(yè)項目成本控制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)項目成本控制成本管理

一、施工企業(yè)項目成本控制概述

1、施工企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容和特點

施工企業(yè)項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)[1]。施工企業(yè)項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命，因此工程項目部是施工企業(yè)效益的源頭。

一、展覽項目成本控制的相關(guān)理念

對于任何企業(yè)而言,要想生存、發(fā)展都必須做好成本控制工作,這是因為良好的成本控制不僅是建立一家企業(yè)的重要基礎(chǔ)所在,其更是企業(yè)不斷創(chuàng)新、快速發(fā)展的重要動力源泉。所以,要想企業(yè)在激烈的市場競爭中,占有一席之地,就必須從成本控制入手。一般來講,當企業(yè)對成本進行控制時,必須要對管理過程中的各個要素實施全方面的考量,如,生產(chǎn)成本、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)周期、人工成本等等。對展覽項目實施成本控制可謂是一項具有較強綜合性的管理工作,其實質(zhì)就是在展覽項目的整個執(zhí)行過程中,對所有費用的總和所進行一種管理控制活動。因此,在控制展覽項目成本時,其主要的目標就是將展覽項目的實際成本控制在財務(wù)預(yù)算之內(nèi)。也正是因為展覽項目成本控制涉及到整個展覽項目的方方面面,所以,通常情況下,我們主要通過三個階段對展覽項目成本進行控制,即事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。

二、控制展覽項目成本時應(yīng)遵循的基本原則

在控制展覽項目成本過程中,如何對財務(wù)預(yù)算費用與實際產(chǎn)生費用進行比較與分析始終是其最為核心的問題所在。我們將展覽項目具體實施過程中所涉及到的成本,分為兩個階段,即:籌備階段和執(zhí)行階段?；I備階段主要是指對展覽項目所進行的策劃、立項、申報等;執(zhí)行階段則主要是指展覽項目所需的相關(guān)費用,如,宣傳推廣費用、展覽場館費以及安保等保證性費用等。而在這些環(huán)節(jié)的實施過程中任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生變更問題,都會對整個展覽項目的成本控制產(chǎn)生巨大的影響。所以,在展覽項目成本控制過程中,其實質(zhì)上就是對項目實際費用與預(yù)算費用保持一致所實施的管理活動,而一旦發(fā)現(xiàn)實際費用與預(yù)算費用發(fā)生偏差,那么就應(yīng)該從企業(yè)根本利益出發(fā)及時查明原因,采取有效的補救措施。在展覽項目成本控制過程中,應(yīng)始終遵循如下幾點基本原則:第一,對展覽項目實施成本控制的角度要全面。這是因為成本控制涉及到展覽項目的方方面面,所以,在成本控制過程中不能預(yù)留下任何一個疏漏,也只有如此,才能夠保障實際費用與預(yù)算費用之間保持一致性;第二,對展覽項目實施成本控制要遵循效益原則。企業(yè)追求的最終目標就是效益,而對企業(yè)實施成本控制的根本目的也是為了進一步提高企業(yè)效益。所以,在展覽項目成本控制的過程中切忌不要違背成本控制的初衷,應(yīng)注重效益原則;第三,對展覽項目實施成本控制過程中要遵循統(tǒng)一原則。正是因為展覽項目所涉及到的面較廣且大多環(huán)節(jié)都相互緊扣,所以任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤都會對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生巨大的影響。所以,在成本控制過程中應(yīng)該注意始終遵循統(tǒng)一性原則;第四,對展覽項目實施成本控制應(yīng)該遵循動態(tài)原則。無論是經(jīng)過了多么嚴謹、科學(xué)、有效的計算,其成本預(yù)算始終會存在不確定性因素,也就是說會因為在執(zhí)行過程中所遭遇到的突發(fā)狀況,而使預(yù)算成本發(fā)生變化。所以,在一定程度上對展會所實施的管理,其本質(zhì)上是一個動態(tài)的管理過程,因此,在成本控制時應(yīng)該預(yù)留下可變動的余地,也只有如此,才能夠在面對意外狀況的情況下不至于措手不及。

三、展覽項目成本控制的具體方法

(一)事前成本控制

隨著前兩年我國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展與當前逐步進入維穩(wěn)增效的新常態(tài)發(fā)展時期，過去粗放式經(jīng)營管理已經(jīng)無法滿足各行各業(yè)單位與機構(gòu)的現(xiàn)實發(fā)展需求。而對于醫(yī)院財務(wù)管理工作而言，因為醫(yī)院自身性質(zhì)的不同，使得財務(wù)管理工作被賦予了更多重要意義。加之目前醫(yī)院建設(shè)速度增快、醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)項目不斷增多以及社會大眾對自身健康關(guān)注度不斷提升。財務(wù)管理已經(jīng)不單單只是醫(yī)院管理工作的一個組成部分，而是充當起整個醫(yī)院管理的重要協(xié)調(diào)作用。但從目前的醫(yī)院財務(wù)管理工作現(xiàn)狀來看，財務(wù)管理本身仍然存在著一些更待改進與提升的方面，例如項目預(yù)算與成本控制仍存在一定的不匹配與不協(xié)調(diào)，從而無法有效達成財務(wù)管理的統(tǒng)一與規(guī)范，這應(yīng)該是我們當前工作與研究的主要方向。

一、醫(yī)院項目預(yù)算與成本控制工作現(xiàn)狀

預(yù)算管理與成本控制是財務(wù)管理的兩大主要構(gòu)成，其目的是實現(xiàn)對資金的有效管理，發(fā)揮有限資金的更大化經(jīng)濟價值。對于醫(yī)院而言，資金的有效應(yīng)用不僅體現(xiàn)了醫(yī)院本身的管理與建設(shè)質(zhì)量，更加密切關(guān)系著醫(yī)療服務(wù)項目的開展以及我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)事業(yè)的發(fā)展。而從當前的管理工作現(xiàn)狀來看，項目預(yù)算與實際控制相脫節(jié)，從而造成預(yù)算編制與項目具體開展契合度不夠，預(yù)算管控失去應(yīng)有價值，甚至因為預(yù)算管控的不切實際而給醫(yī)院正常運作造成影響與阻礙。其次，項目預(yù)算與成本控制存在一定程度的脫節(jié)，預(yù)算管理與成本控制無法做到統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使得成本控制工作開展過程中無法有效反映預(yù)算編制具體內(nèi)容與關(guān)鍵點，從而讓預(yù)算管控在實際控制環(huán)節(jié)失去約束力，造成成本類支出彈性過大、計劃性缺失，不僅給醫(yī)院財務(wù)管理工作造成影響，同時也增加了醫(yī)院項目的成本支出，進而影響到病患及家屬的就醫(yī)成本，也在更大范圍內(nèi)影響到醫(yī)院良好社會形象的樹立與維持。此外，隨著醫(yī)院發(fā)展工作對資金需求量的不斷增大，現(xiàn)有的醫(yī)院經(jīng)費來源及數(shù)額已經(jīng)與實際需求之間產(chǎn)生了一定差距，想要彌補這一差距，就必須在確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)之上最大限度縮減成本，實現(xiàn)科學(xué)化精益化管理。因此，我們必須對醫(yī)院項目預(yù)算與成本控制的工作開展現(xiàn)狀進行扭轉(zhuǎn)與調(diào)整。

二、醫(yī)院項目預(yù)算與成本控制缺乏協(xié)同的原因分析

預(yù)算管理與成本控制是財務(wù)管理的兩大分支，共同肩負著推進財務(wù)管理系統(tǒng)化工作健康平穩(wěn)發(fā)展的重要職責(zé)。但是在過去很長一段時間內(nèi)，預(yù)算管理與成本控制是處于相對獨立的工作環(huán)境當中，雖然獨立加強兩方面工作也能夠在財務(wù)管理質(zhì)量提升方面做出貢獻，但隨著財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型升級以及對財務(wù)管理本身管理要求的不斷提升，預(yù)算管理與成本控制的相互獨立狀態(tài)在一定程度上就制約了財務(wù)管理工作的整合與強化。尤其是在醫(yī)院項目財務(wù)管理工作中，預(yù)算管理與成本控制協(xié)同性較差就直接導(dǎo)致了成本支出增加以及病人與家屬在就醫(yī)時的經(jīng)濟壓力增大。造成這一問題的原因是多方面的，首先，預(yù)算編制及管理在科學(xué)性與合理性方面存在一定問題，從而讓預(yù)算編制失去了指導(dǎo)成本控制工作的現(xiàn)實意義。而預(yù)算編制在科學(xué)性與合理性上的偏差，不僅是因為對市場需求的把握與分析不足，同時也在于對醫(yī)院當前的財務(wù)狀況及實際成本支出的內(nèi)容與必要性了解不足。其次，成本控制與預(yù)算管理協(xié)同性較差，一方面是因為預(yù)算編制本身存在的科學(xué)性與合理性不足，另一方面也由于缺乏制度上的約束，在管理過程中存在一定的預(yù)算執(zhí)行問題，在關(guān)鍵點把握上無法做到與預(yù)算編制及管理要求一一對應(yīng)，從而增大了成本控制及管理的隨意性，給醫(yī)院與患者造成無謂的成本支出。

三、項目預(yù)算與成本控制協(xié)同工作關(guān)鍵點

論文摘要：項目成本管理是關(guān)乎施工企業(yè)生存發(fā)展的一個的重要管理問題。目前施工企業(yè)成本管理過程中存在的問題是：成本管理意識不強；成本管理沒有形成制度，指標沒有量化，成本核算不科學(xué)；管理人員素質(zhì)不高，管理手段落后；管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程；責(zé)任意識不強，材料浪費嚴重；成本管理沒有做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。由此，應(yīng)該采取以下對策加以解決：加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項目成本核算管理體制；優(yōu)化成本核算制度，建立科學(xué)的成本評價體系；優(yōu)化項目資源配置；加強材料集中控制；加強工程施工數(shù)量控制；提高項目經(jīng)營班子的整體素質(zhì)，嚴格執(zhí)行考核獎懲制度。

論文關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學(xué)

項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正半要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

一、項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工崐項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

（一）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（三）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

1房地產(chǎn)商介紹

當前全球的金融危機及經(jīng)濟不景氣,增加了國內(nèi)房地產(chǎn)市場的復(fù)雜性,多個城市已經(jīng)出現(xiàn)房價下降、成交量大幅萎縮的局面。在這個非常時期,房地產(chǎn)商在進行房地產(chǎn)開發(fā)的過程中一定要對目標市場做好周密的預(yù)測,采取相應(yīng)的對策,避免盲目投資,掌握好各階段的成本管理與控制的方法尤為重要。房地產(chǎn)項目開發(fā)的最終目標是實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化,當工程項目合同價格已經(jīng)確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有在保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的同時,穩(wěn)健地控制住項目成本,才能產(chǎn)生利潤,才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間,價值最大化的目標才可能實現(xiàn)。

2現(xiàn)狀與問題

目前,我國房地產(chǎn)項目開發(fā)中普遍存在一種現(xiàn)象,即設(shè)計部門只考慮產(chǎn)品的功能及使用壽命,不考慮產(chǎn)品的設(shè)計成本;搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工,雖然保證了質(zhì)量但增大了成本;搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度;搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗工作;銷售部門只管銷售,不考慮銷售費用等。由于各行其是,沒有一個統(tǒng)一的考慮,使得成本指標居高不下。另外,不少項目由于受到市場環(huán)境及開發(fā)企業(yè)內(nèi)部運行狀況的影響,其開發(fā)周期遠遠超過計劃時長,導(dǎo)致財務(wù)費用和管理成本大量增加,造成企業(yè)負擔加大,利潤顯著減少。

造成這些問題的主要原因是由于許多房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目管理時,市場觀念不強,缺乏成本競爭意識,適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。而且項目事前成本管理薄弱,成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性,成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴肅性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途徑

一、當前政府投資項目成本管理與控制存在的主要問題

1.項目管理水平較低

目前，地方政府投資建設(shè)項目的業(yè)主單位眾多且形式多種多樣，有城投、交通、建設(shè)、房管等部門及各類項目指揮部，各業(yè)主單位的項目管理水平參差不齊，其組成人員多數(shù)為臨時抽調(diào)的人員，缺乏相關(guān)的工程管理專業(yè)知識，如對合同條款和工程量計算規(guī)則不夠熟悉，對項目的重要控制環(huán)節(jié)不了解，或經(jīng)濟觀念不強，只顧工程質(zhì)量而不考慮工程成本，對建設(shè)項目成本控制帶來一定的影響。

2.項目投資缺乏控制

多數(shù)政府投資項目的建設(shè)單位為項目立項，有意低估工程造價；可行性研究與論證深度不夠，其內(nèi)容和數(shù)據(jù)不實，如大多側(cè)重于功能設(shè)計而忽視技術(shù)上的可行性，造成設(shè)計錯漏項情況嚴重；對項目用地征遷環(huán)節(jié)的概算論證不夠到位，導(dǎo)致成本失控。施工單位為了得到工程，想方設(shè)法中標，項目完成招投標確定中標價后進入施工環(huán)節(jié)，由于各種原因引起設(shè)計變更，使得工程量增加，導(dǎo)致建設(shè)成本增加，項目投資失去有效控制。

3.合同管理不到位

1.成立精簡的管理機構(gòu)

阿海梨園項目部為一個大項目，相當于兩個項目群，阿海與梨園之間相距150km，項目部這一套班子既要負責(zé)的阿海的施工又要負責(zé)梨園的施工，管理與監(jiān)控，施工跨度都比較大。因此項目部根據(jù)實際情況，對項目班子成員進行分工，項目經(jīng)理和書記負責(zé)整體項目的管理工作，項目副職正常分工外各負責(zé)一個工點，各部室人員在項目內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動，各工點做到有人具體負責(zé)，做到分工不分家，測量實驗項目部統(tǒng)一管理，組成了一套二合一的管理班子，同時發(fā)揮項目經(jīng)理部的雙重功能。僅此一項，就減少管理開支費用六十多萬元，而且各項管理指令都能順利的落實到施工一線，各工點副經(jīng)理相互競爭，部室成員之間也暗暗較勁，形成了趕幫超的局面，從而加快了施工進度，取得了明顯的效果。

2.測定合理的單價

成立直屬工班和競選合格的勞務(wù)分承包隊伍和業(yè)主簽訂合同后，項目經(jīng)理部邀請公司成本部及時對工程進行成本評估，一起編制成本預(yù)算，首先在成本支出的源頭做好了控制工作，確保了簽約單價不超過成本預(yù)算單價，另我們在集團公司的勞務(wù)承包指導(dǎo)單價的基礎(chǔ)上，綜合參照當?shù)貙嶋H情況和中標合同價格，首先由計劃部門初步測算出分包單價并確定了上浮和下調(diào)限額，經(jīng)項目班子開會研究通過后，委派計劃人員出面和隊伍負責(zé)人商談。項目部組織多家合格勞務(wù)分承包方隊伍報價評比，對具備“三證一書”并具有相似工作經(jīng)驗的隊伍擇優(yōu)選取，在商談過程中就使一些實力不強的關(guān)系單位看到了項目經(jīng)理部的堅定決心后因為不能接受成本預(yù)算單價而退場，既降低了直接責(zé)任成本，又使得參建的隊伍有足夠的實力保證，更減少了現(xiàn)場管理的難度，多方面降低了責(zé)任成本，使責(zé)任成本管理自開始就在有序中進行。在施工過程中，對隊伍的管理使用不是一成不變的，后來在奉科大橋項目上，項目部根據(jù)現(xiàn)場施工特點，將阿海項目部分施工能力較強的隊伍調(diào)入并以工班形式簽訂合同，如成立砼工班；由于項目部購買了運輸車輛、砼罐車、部分租賃機械成立了項目直屬機械隊等，既能保證工期，又有效的控制了施工成本。

3.加強圖紙審核及設(shè)計優(yōu)化

中標后，項目部就對施工合同就行分析研究，確定哪些為合理報價，哪些為不合理報價，根據(jù)報價情況就不得不加強對圖紙的審核和優(yōu)化設(shè)計方案。為了開源增效，施工單位在接到施工圖紙后，立即組織工程技術(shù)人員對圖紙進行審核，對斷面進行實測復(fù)核，然后根據(jù)審核和復(fù)核結(jié)果，統(tǒng)計差、錯、漏工程數(shù)量，并及時向業(yè)主、設(shè)計院報告，以爭取調(diào)增工程量，增加合同收入，同時項目部根據(jù)地質(zhì)情況確定合理的土石比，同時優(yōu)化棄土場位置減少運距，對砂石料場進行合理的調(diào)整以減少運距，施工時按照每個工點工程量的實測數(shù)量分別對工區(qū)簽訂合同，加強成本控制。

【摘要】項目成本管理控制的主要要素是質(zhì)量、進度和成本。本文介紹了一種有效的項目成本管理方法——掙值分析法。掙值分析法是項目成本管理中的一種測量工作績效的常用方法。文章介紹了掙值的概念，掙值分析法原理以及掙值分析法在項目成本管理中的應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】項目成本管理；成本；進度；掙值分析法

項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行的一種科學(xué)的管理活動。項目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用、通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能降低成本費用。

在項目成本管理中，成本、進度控制是管理的主要目標，過去人們往往只是對它們分別進行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預(yù)算成本相當，但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到預(yù)計計劃量，到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的成本費用，此時才對項目進行成本控制使項目在預(yù)算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說明累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映出項目的成本控制狀況。

從上面這些例子可以看出，項目的工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項目時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目成本管理本身的績效，而必須要看項目實際完成工作的效果。項目成本支出、資金消耗量的大小與項目進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，項目累計成本支出是與項目進度成正比的，但是單純地觀察項目成本消耗的大小并不能對項目的成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確及有效的估計，項目進度超前或滯后或者項目成本超支或節(jié)余都會影響項目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項目的資金消耗量并與項目工程進度進行對比分析控制。這就需要一種成本／進度綜合控制的指標和方法來對其進行分析控制。

掙值分析法（EarnedValued，簡稱“EV”），是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。

隨著社會的發(fā)展和技術(shù)的進步，公路工程施工企業(yè)隨之也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，許多施工項目陷入了成本虧損的境地，從而使得一些施工企業(yè)舉步維艱，尤其對于一些新生的中、小企業(yè)由于缺乏成本管理的經(jīng)驗和先進適用的企業(yè)定額，使得這些企業(yè)瀕臨倒閉。下面我結(jié)合自己多年在施工一線的工作經(jīng)驗對導(dǎo)致公路工程施工成本虧損的因素以及成本管理的方法等進行總結(jié)。

一、影響公路工程施工成本虧損的因素

影響公路工程施工成本虧損的因素有許多，一方面是有國家政策和公路工程施工企業(yè)激烈的市場競爭等外部環(huán)境的因素，另一方面是有施工企業(yè)的內(nèi)部管理水平所決定的內(nèi)部因素，這兩方面的因素概括起來可以分為客觀因素和主觀因素。

1、影響公路工程項目成本虧損的客觀方面的因素。

(1)投標報價太低。近幾年隨著國家對公路基礎(chǔ)設(shè)施投資的加大，許多建筑類的施工企業(yè)面對這一機遇，紛紛轉(zhuǎn)行參與公路工程施工，使得公路工程施工行業(yè)競爭激烈，大家為了獲取中標，惡意壓低標價，甚至以無利潤的報價參與競標，這樣就導(dǎo)致工程項目從投標開始就面臨著虧損。

(2)人工、材料、機械臺班單價的上漲。有些施工項目由于征地拆遷拖延等原因工程進度不能按計劃順利進行，工期一拖再拖，加之工程所用材料的采購流通環(huán)節(jié)的增多，使得人工費、材料費、機械臺班費等與投標報價時相比有了大幅度的上漲，超出了投標報價時的成本，從而使施工項目成本虧損。