導(dǎo)語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)計劃的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷推進，我國市場經(jīng)濟也得到了迅速發(fā)展，制造企業(yè)之間的競爭也日益激烈。因此，有效提高企業(yè)的核心競爭力就顯得尤為重要，其在制造企業(yè)發(fā)展和運營中占據(jù)著及其重要的地位?；诖耍疚墓P者將著重對生產(chǎn)計劃管理的一般概念簡要介紹，對影響當(dāng)前制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的諸多問題進行剖析和解讀，并針對性地提出相應(yīng)的改進措施，以期促進我國制造企業(yè)更好、更快發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

生產(chǎn)計劃管理；有效性；措施

0引言

生產(chǎn)計劃管理是以蓋勒普MES與生產(chǎn)計劃管理的相關(guān)理論為指導(dǎo)，根據(jù)工廠的實際運營狀況，有計劃、有目的的對其進行生產(chǎn)管理的一種模式，同時也是一項科學(xué)管理的綜合性管理方式，以實現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為最終目的。而從當(dāng)今制造業(yè)市場呈現(xiàn)出的一系列問題來看，制造公司要想在國際市場競爭中占據(jù)一席之地，就要迎合時展的潮流，不斷更新管理觀念，清晰市場定位與市場風(fēng)向，生產(chǎn)計劃管理則是新時期企業(yè)管理的有力武器。

1生產(chǎn)計劃管理概述

生產(chǎn)技術(shù)管理可分為廣義和狹義兩個概念。從廣義概念分析，生產(chǎn)計劃管理以企業(yè)的整個生產(chǎn)系統(tǒng)為對象，涵蓋產(chǎn)品制造相關(guān)的各個環(huán)節(jié)；從狹義概念分析，生產(chǎn)計劃管理是以產(chǎn)品生產(chǎn)的基本過程為對象，其中包括生產(chǎn)過程的組織、生產(chǎn)能力核定、生產(chǎn)計劃于生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定和實行一級生產(chǎn)調(diào)度工作等。

2制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀與問題

（1）投產(chǎn)時間滯后、生產(chǎn)加工周期無法保證。

訂購單位是企業(yè)生產(chǎn)的保障，也是產(chǎn)品生產(chǎn)的前提和基礎(chǔ)。只有企業(yè)與訂購單位簽署了合法的協(xié)議或合同之后，企業(yè)才會開始對產(chǎn)品進行生產(chǎn)。但是受多重因素的制約，合同的簽訂需要經(jīng)歷一個及其漫長的時間，這在一定程度上使得企業(yè)投產(chǎn)時間滯后。在投產(chǎn)初期，就可能會已經(jīng)減慢了產(chǎn)品生產(chǎn)的進程，即使采取增加工人數(shù)量，延長工作時間等措施，也難以保證產(chǎn)品的生產(chǎn)；加之基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，生產(chǎn)效率不高，監(jiān)管力度不夠等因素影響，這使得制造企業(yè)生產(chǎn)部門陷入混亂和疲乏，在企業(yè)關(guān)系中常處于被動的局面。

（2）生產(chǎn)計劃管理流程不規(guī)范、獎懲不分明。

事實證明，制造企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)不健全、缺乏嚴格的獎懲制度、員工工作積極性沒有被充分帶動起來等因素會致使其工作效率低下，業(yè)績不突出。在處理問題事件時，部分企業(yè)內(nèi)部缺乏明確的管理措施，處理手段也較為隨意，不同的管理者也會相應(yīng)給出不同的方案，最終處理結(jié)果的差異化導(dǎo)致員工態(tài)度散漫，直接影響了制造企業(yè)的健康發(fā)展。

（3）信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；庫存堆得高，資金占不少。

部分制造企業(yè)缺乏公共的交流平臺，各部門之間互不往來，導(dǎo)致信息阻塞與隔斷，投資生產(chǎn)部和物資供給部沒有實現(xiàn)良好的信息共享，這直接阻礙了產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進行。眾所周知，產(chǎn)品生產(chǎn)是一個及其復(fù)雜的過程，需要多個部門和多個環(huán)節(jié)的共同配合，要求較高的團隊協(xié)作性。而現(xiàn)今制造公司的各個部門都在“閉門造車”，部門之間的工作銜接極易出現(xiàn)問題。

3制造企業(yè)提升生產(chǎn)計劃管理有效性的措施

（1）加強生產(chǎn)計劃管理基礎(chǔ)建設(shè)。

強化制造企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)管理，要對基礎(chǔ)信息和數(shù)據(jù)進行搜集、整理，全面準(zhǔn)確地掌握制造企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，確保信息的流暢性和完整性。而且還要具體掌握各個單位成員的基礎(chǔ)管理、物資管理、數(shù)據(jù)管理、設(shè)備管理、合同管理等情況，清晰明確各單位的職能和功能，幫助管理部門優(yōu)化管理系統(tǒng)，對企業(yè)的產(chǎn)品效率提升、物資準(zhǔn)備、質(zhì)量保障等各個因素進行確定，為產(chǎn)品生產(chǎn)建立良好的環(huán)境，進而促進今后產(chǎn)品生產(chǎn)有條不紊的運營。

（2）實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)計劃。

產(chǎn)品完成的質(zhì)量和時間都是提升制造企業(yè)競爭力的重要武器，更是市場運行的基本保障。因此，制造企業(yè)應(yīng)該對此予以高度的重視，盡快確立科學(xué)系統(tǒng)的準(zhǔn)時化方案，迎合市場發(fā)展的潮流，滿足訂購方的最先需求。對此，制造企業(yè)可以優(yōu)先采取“取料制”，這也就是說，產(chǎn)品生產(chǎn)不可再按照單一模式進行，每道工序之間也無需保證高度的一致性，即使前一道工序沒有完成，制造企業(yè)也可以按照市場生產(chǎn)經(jīng)驗和公司生產(chǎn)預(yù)算開始后一道工序，只要保證兩道工序訂單要求的一致性即可。采用這種生產(chǎn)措施，既可以解決時間滯后問題，又以科學(xué)合理的管理體制為導(dǎo)向，達到了省工、省料、省時的目的，為制造企業(yè)發(fā)展注入了全新的活力。

（3）強化企業(yè)生產(chǎn)計劃執(zhí)行管理。

要真正實現(xiàn)強化企業(yè)生產(chǎn)計劃管理，就要從管理工作的三個方面進行著手：第一，牢抓生產(chǎn)環(huán)節(jié)。生產(chǎn)車間應(yīng)該根據(jù)企業(yè)確立的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)任務(wù)進行，當(dāng)天的任務(wù)當(dāng)天完成，切不可拖泥帶水，因為一點工作的拖延就會攪亂整個生產(chǎn)秩序。因此，監(jiān)管部門應(yīng)加大監(jiān)管力度，使其成為一種制度保障；第二，實時掌控生產(chǎn)進度。技術(shù)部門要與監(jiān)管部門通力合作，對影響工作進度的問題進行及時排查，確保生產(chǎn)有效有序進行；第三，加強企業(yè)對生產(chǎn)的控制力，杜絕窩工、消極怠工現(xiàn)象的發(fā)生。

（4）運用先進的信息化技術(shù)。

制造企業(yè)要善于利用現(xiàn)今的科學(xué)技術(shù)，采用ERP系統(tǒng)為企業(yè)制定嚴謹準(zhǔn)確地生產(chǎn)數(shù)據(jù)，減少人力勞動造成的誤差；以科學(xué)技術(shù)代替腦力勞動，增加對機器設(shè)備的投資，減少對不必要的閑置人員的投資，為企業(yè)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)和保障。

（5）在企業(yè)內(nèi)部開展精益管理工程。

企業(yè)要追求創(chuàng)新理念，鼓勵員工不斷創(chuàng)新，不斷進步，提高員工的工作熱情；以精益理念為導(dǎo)向，減少成本投入，增大產(chǎn)品輸出，加快產(chǎn)品生產(chǎn)進程，保證產(chǎn)品兼具質(zhì)量與效率；同時，企業(yè)應(yīng)盡快展開精益管理工程，加大對管理部門的建設(shè)和投入，為自身發(fā)展增添生機與動力。

4結(jié)語

綜上所述，生產(chǎn)計劃管理在促進制造企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展張起到不可估量的作用，企業(yè)要以生產(chǎn)管理作為一項有效的契機，強化管理，努力改善當(dāng)今生產(chǎn)計劃管理中存在的問題；不斷更新自身的管理理念，引進先進的科學(xué)技術(shù)，進而實現(xiàn)飛速發(fā)展，為未來的良好運營提供堅實的理論基礎(chǔ)和重要保障。

作者：劉言哲 單位：山東科技大學(xué)

參考文獻：

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[3]李美葉.淺論制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理[J].經(jīng)營管理者,2014(25).

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當(dāng)前國內(nèi)部分傳統(tǒng)制造企業(yè)所應(yīng)用的推動式生產(chǎn)方式，顯然已經(jīng)無法再適應(yīng)新時期多品種、小批量的生產(chǎn)形勢。在當(dāng)下以“知識經(jīng)濟”為市場競爭核心的互聯(lián)網(wǎng)信息化時代，尤其是各產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)部門逐步步入到ERP市場環(huán)境后，精益化生產(chǎn)管理理念才是現(xiàn)階段傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主流方向。

二、拉動式生產(chǎn)計劃

1.拉動式生產(chǎn)計劃概念

所謂“拉動式生產(chǎn)”，主要就是指堅持以客戶為中心，并根據(jù)實時市場需求以及客戶訂單來安排生產(chǎn)。拉動式生產(chǎn)方式在實際操作實施中，主要就是以市場需求來拉動企業(yè)生產(chǎn)，以后道工序來拉動前道工序的生產(chǎn)，該生產(chǎn)模式是現(xiàn)階段國內(nèi)相對比較先進的一種產(chǎn)品生產(chǎn)管理方式，同時也是當(dāng)下國內(nèi)眾多傳統(tǒng)制造加工企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要路徑之一。拉動式生產(chǎn)計劃體系所蘊含的核心管理理念就是一種精益化生產(chǎn)，精益化生產(chǎn)方式是相對于傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)大批量生產(chǎn)方式管理模式而言的，而拉動式生產(chǎn)計劃體系則是嚴格貫徹實施精益化生產(chǎn)理念的主要手段。

通過將拉動式生產(chǎn)方式應(yīng)用到電機制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，可以促使著該企業(yè)最大化的實現(xiàn)并達到按期兌現(xiàn)既定市場目標(biāo)，包括市場客戶訂單、產(chǎn)品均衡生產(chǎn)、企業(yè)運營成本控制等方面的市場目標(biāo)。文章的最后找到并提出一種真正適合傳統(tǒng)電機制造企業(yè)建立拉動式生產(chǎn)計劃體系的新思路、新方法，即堅持在ERP環(huán)境下實施推行精益化生產(chǎn)模式。

2.傳統(tǒng)推動式生產(chǎn)與現(xiàn)代拉動式生產(chǎn)對比

3.拉動式生產(chǎn)方式的生產(chǎn)控制特點

準(zhǔn)時化生產(chǎn)。在“十二五”發(fā)展規(guī)劃期間，我國市場經(jīng)濟正逐步進入到“新常態(tài)”階段，各產(chǎn)業(yè)部門發(fā)展日趨合理，市場經(jīng)濟運行模式也愈發(fā)科學(xué)化。在制造工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，許多行業(yè)產(chǎn)業(yè)部門也開始走向了新型化轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路，從傳統(tǒng)的粗放型向集約型、精益化生產(chǎn)模式去轉(zhuǎn)變。主要運行機制就是拉動式生產(chǎn)方式的引入，其中準(zhǔn)時化生產(chǎn)時整個拉動式生產(chǎn)計劃體系下重要的一項生產(chǎn)控制機制。簡單一點講，就是將產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的材料及相關(guān)零件，以最恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、時間送達到規(guī)定的工位，嚴格一點講，就是最大限度的實現(xiàn)一切生產(chǎn)活動控制在最佳時間點內(nèi)，包括制造、搬運、交貨、供應(yīng)等，這是一種比較純粹化的用市場需求來觸發(fā)的生產(chǎn)活動。

看板管理。如圖2所示，在拉動式生產(chǎn)計劃體系運營下，制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工等各個環(huán)節(jié)，極大的改善了傳統(tǒng)推動式生產(chǎn)計劃體系中的一些弊端，尤其是在工作任務(wù)的排置上，最大限度的節(jié)省了人力物力，借助于信息化管理平臺的搭建，做到辦公信息自動化、生產(chǎn)進度監(jiān)控化、指令傳達時效化等。所謂“看板”管理，它實質(zhì)上就是指專門用來實施拉動式生產(chǎn)的一種手段，所起到的主要功用就是監(jiān)督和控制著生產(chǎn)現(xiàn)場信息的傳遞和物流的傳送等部分環(huán)節(jié)。例如，電機物料的配送方式是根據(jù)前后工序之間按照看板來進行拉動式取料管理，換言之就是指前工序主動為后工序補充所必要的配件、零件，同時又可以實現(xiàn)組裝工序物流配送中心根據(jù)市場客戶實時需求信息來進行物料的配送工作?？傮w上來評價，可以將看板的作用歸納為六項，即傳達取貨送貨指令、傳遞生產(chǎn)指令、防止過度生產(chǎn)和運送、指導(dǎo)產(chǎn)品制造相關(guān)作業(yè)事項、有效防止制造出不合格產(chǎn)品、較為準(zhǔn)確的指出庫存問題。

三、拉動式生產(chǎn)計劃體系的構(gòu)建

1.精益生產(chǎn)理念解讀

（1）精益生產(chǎn)方式 -（Lean Production）主要就是指運用多種現(xiàn)代管理方法或手段，堅持以社會市場需求為依據(jù)，以人為中心，將企業(yè)內(nèi)部各有效資源通過整合、配置使其效率實現(xiàn)最大化、最優(yōu)化，從而最大限度地為企業(yè)謀求經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)方式是現(xiàn)階段國內(nèi)不少制造企業(yè)重點研究與運用的一種新型生產(chǎn)方式，它的最終目標(biāo)就是不斷的去追求“精益求精”，永無止境的追求探尋生產(chǎn)“零浪費”。本文所重點提到的拉動式生產(chǎn)計劃，就是精益生產(chǎn)計劃體系操作運營環(huán)境下的一種，它與企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)全面質(zhì)量管理控制、團隊協(xié)調(diào)工作等經(jīng)營管理手段共同構(gòu)成了精益生產(chǎn)框架體系。

（2）通過精益生產(chǎn)方式與大批量生產(chǎn)方式特征對比分析，來重新認識拉動式生產(chǎn)計劃體系的優(yōu)勢及特點。

2.傳統(tǒng)電機制造企業(yè)拉動式生產(chǎn)方案設(shè)計――以T公司為例

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1 傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的運營管理模式

1.1 以產(chǎn)品為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式

1.1.1 以產(chǎn)品為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式的概念

過去社會生產(chǎn)力水平較低，但隨著改革開放進程的加快，人們的生活水平逐漸提高，落后的社會生產(chǎn)力水平不再能滿足人們?nèi)找嬖鲩L的需求。在一個需求量巨大的經(jīng)濟環(huán)境中，制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)量占據(jù)主導(dǎo)地位，需求大于供給的賣方市場，于是加大產(chǎn)量成為制造業(yè)企業(yè)管理的重中之重，也就形成了以“產(chǎn)品為主導(dǎo)”的組織管理生產(chǎn)模式。

1.2 以“產(chǎn)品為主導(dǎo)”的組織管理模式的弊端

1.2.1 供過于求造成產(chǎn)品積壓，威脅企業(yè)發(fā)展

隨著技術(shù)革命的不斷推進，社會生產(chǎn)力不斷提升，制造業(yè)不管是從產(chǎn)品數(shù)量還是種類上都迅速提高，此時產(chǎn)品供給逐漸超過人們的需求，供過于求出現(xiàn)買方市場，人們不再僅僅關(guān)注我需要的東西有沒有，而是更多的關(guān)心我需要的東西哪家企業(yè)生產(chǎn)的更好，由關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)向關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，以產(chǎn)品為中心的管理模式，已不再能適應(yīng)人們消費觀念的轉(zhuǎn)變，一旦產(chǎn)品質(zhì)量無法打到消費者滿意的程度，將會造成大量產(chǎn)品積壓，滯存現(xiàn)象，將嚴重威脅企業(yè)的生存。

1.2.2 生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃失調(diào)，控制力弱

以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)是以產(chǎn)品為單位進行的，但是，各生產(chǎn)階段內(nèi)部則是以零件為單位進行的，造成各生產(chǎn)內(nèi)部的生產(chǎn)對象、計劃、產(chǎn)量等個不相同。就此，以產(chǎn)品為單位的生產(chǎn)計劃與內(nèi)部以零件為單位的生產(chǎn)計劃產(chǎn)生矛盾，使得各部分關(guān)系失調(diào)，生產(chǎn)計劃則失去了對宏觀的把控，降低了對整個生產(chǎn)線的控制力。

1.2.3 生產(chǎn)靈活性不強，難以適應(yīng)市場變化

由于以產(chǎn)品為中心是以產(chǎn)品為單位進行計劃生產(chǎn)的，部分產(chǎn)品的生產(chǎn)對整體產(chǎn)品生產(chǎn)速度慢，調(diào)整成本高，大大增加了修改調(diào)整計劃的難度。為適應(yīng)市場的需求和變化，就不得不多次調(diào)整生產(chǎn)計劃，這樣很容易使生產(chǎn)陷入混亂狀態(tài)，甚至導(dǎo)致整個生產(chǎn)系統(tǒng)的癱瘓。

1.2 未成體系的管理模式

生產(chǎn)管理沒有明確的管理制度，沒有規(guī)范的管理程序，沒有正式的管理標(biāo)準(zhǔn)，使傳統(tǒng)制造業(yè)的管理模式成為“三無產(chǎn)品”。沒有一個完整的管理體系，以至于在管理業(yè)務(wù)、生產(chǎn)操作，各類文件，數(shù)據(jù)整合等方面混亂不堪，造成企業(yè)管理混亂，生產(chǎn)無序。

1.3 傳統(tǒng)的手工管理

在計算機技術(shù)還沒普及的年代，制造業(yè)單純的靠手工管理，人事資料、生產(chǎn)計劃、材料庫存等都需要人工的錄入與統(tǒng)計。手工管理不僅大大降低了工作效率，而且還有著高昂的人員管理成本。

1.4 “品種單一、生產(chǎn)多”的生產(chǎn)方式

在市場需求并沒有多樣化的生產(chǎn)時代，單一的產(chǎn)品產(chǎn)量是那個時代產(chǎn)品經(jīng)營的主流?，F(xiàn)在經(jīng)濟高速發(fā)展，這種單一的產(chǎn)品生產(chǎn)模式已無法適應(yīng)市場，無法再滿足人們多樣化的需求。傳統(tǒng)制造業(yè)不得不調(diào)整結(jié)構(gòu)來適應(yīng)人們的需求。

2 現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)的運營管理模式

2.1 以“零件為主導(dǎo)”的組織管理模式

2.1.1 以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式的概念

以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式是指以“零件”為單位貫穿于整個生產(chǎn)過程中，各個環(huán)節(jié)都以零件為中心組織生產(chǎn)。

2.2 以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式的優(yōu)點

2.2.1 提高零件利用率

以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式，可以根據(jù)計劃、預(yù)估進行生產(chǎn)，可以將暫時不用的多余的零部件庫存起來。很多通用性的零件可以實現(xiàn)再利用，根據(jù)訂貨要求將零部件重新利用，可以快速實現(xiàn)多樣化產(chǎn)品的生產(chǎn)。實現(xiàn)零部件的再利用，壓縮了零部件的制造工期，進而縮短了整個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，避免不必要的浪費，降低生產(chǎn)成本。

2.2.2 靈活地調(diào)整生產(chǎn)方式，?m應(yīng)市場變化

傳統(tǒng)以產(chǎn)品為單位的生產(chǎn)管理模式，不能很好地適應(yīng)市場變化。而以零件為單位的生產(chǎn)方式則能彌補傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的不足。以零件為單位使生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃之間的信息傳遞暢通，使各生產(chǎn)階段之間及其內(nèi)部的物質(zhì)生產(chǎn)和信息傳遞可以統(tǒng)一受控，有效改善了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理混亂的局面，使整個生產(chǎn)過程更加有序。

2.3 自動化企業(yè)管理模式

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛推廣，刷新了手動管理機制，計算機管理，自動化辦公成為現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)新的管理模式。制造業(yè)由人們的親力親為，轉(zhuǎn)為電腦化辦公。計算機的普遍應(yīng)用，減少了部分人員的人工工作，這樣不僅降低了工作效率，而且大大降低了人工成本。

2.4 “多品種，小批量”的生產(chǎn)方式

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)方式而言，現(xiàn)代制造業(yè)改變了原有的品種單一，大批量的生產(chǎn)方式，更趨向消費者定制式的消費觀念，進而降低了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)方式出現(xiàn)供過于求造成產(chǎn)品滯銷的可能性。給現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)、銷出帶來了一系列的新變化。

3 如何實現(xiàn)由傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理模式向現(xiàn)代制造業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型

3.1 轉(zhuǎn)變管理理念

根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)生產(chǎn)發(fā)展水平的現(xiàn)狀，要想實現(xiàn)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型向現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)者必須轉(zhuǎn)變管理理念。由傳統(tǒng)的以產(chǎn)品數(shù)量為主導(dǎo)的物質(zhì)生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向以消費者需求為主導(dǎo)，為消費者提供更個性化的服務(wù)。改變過去以產(chǎn)品產(chǎn)量為導(dǎo)向的觀念，不斷與時俱進，順應(yīng)市場經(jīng)濟的變化，不斷滿足消費者的需求，才能幫助制造業(yè)企業(yè)向制造業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

3.2 逐步向精益生產(chǎn)管理過渡

精益生產(chǎn)管理是一種以客戶需求為驅(qū)動力，以減少浪費和降低無效用工作為核心，使企業(yè)以最少的投資獲取成本和效益最大化的管理模式。這種管理模式更注重客戶對時間和價值的要求，可以更合理的安排制造生產(chǎn)計劃，為客戶提供增值服務(wù)，減少時間成本，有效提高企業(yè)適應(yīng)市場的應(yīng)變能力。

3.3 提高創(chuàng)新能力，重視低能環(huán)保

創(chuàng)新是每個行業(yè)每個企業(yè)發(fā)展的源動力，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。只有不斷創(chuàng)新，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，才能使制造業(yè)不斷煥發(fā)新的光彩，不斷適應(yīng)消費者和市場的需求。綠色低能成為社會經(jīng)濟整個大環(huán)境的重要話題，制造業(yè)也應(yīng)不斷優(yōu)化升級，降低能源消耗，實現(xiàn)綠色發(fā)展。

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對于工作這個詞，是潛移默化的接受的，自2014年7月份從學(xué)校畢業(yè)，帶著一身稚氣來到公司參加工作。從開始的對工作環(huán)境的茫然，到后來把工作這個概念強加到自己的觀念中，從廠里的一線上升到制造公司的生產(chǎn)管理，從一個眼光狹小的畢業(yè)生慢慢的樹立起全局的系統(tǒng)觀念，我在一步步成長起來。

沒有太多宏偉的高瞻遠矚，也沒有過于細膩的深切體會，只是在這一年中的一些瑣碎的想法和話語，分為不太清楚的幾方面在下面慢慢道來：

一、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，作好本職工作

在了解了產(chǎn)品之后，接下來就是管理了。制造部門作為生產(chǎn)系統(tǒng)的核心管理部門，生產(chǎn)計劃便是生產(chǎn)能順利開展起來的靈魂，作好生產(chǎn)計劃也是一個生產(chǎn)管理者的必備素質(zhì)。優(yōu)秀的生產(chǎn)計劃必須要具備良好的可執(zhí)行性、合理客觀的生產(chǎn)周期以及應(yīng)對偏差的糾正性。要作出這樣一份優(yōu)秀的生產(chǎn)計劃，作為生產(chǎn)管理者，首先要了解產(chǎn)品的工藝路線，然后根據(jù)現(xiàn)場的設(shè)備能力和人員配備情況，還要能預(yù)計在實際生產(chǎn)中的突況，綜合判定生產(chǎn)周期，并在計劃的執(zhí)行過程中要及時跟蹤以及時糾偏。在擁有了編制生產(chǎn)計劃的能力后，要想計劃在分廠能夠正在的落實下去，除了計劃本身的優(yōu)質(zhì)性，我們更需要具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。由于公司的各管理人員在年齡、性格、文化水平存在較大差異，再加上他們的地域文化差異，就使得他們處理對待事情的方式方法不盡相同，這就要求我們必須要學(xué)會和多種不同類型的人員正確溝通交流，并在此過程中不斷的總結(jié)經(jīng)驗，不斷增強自己的協(xié)調(diào)能力。

當(dāng)然，要想成為一名優(yōu)秀的管理者，還必須掌握常用的現(xiàn)代辦公軟件，以及學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀的管理方法。在這方面，我平時除了學(xué)習(xí)一些常用的文字、圖像處理軟件外，還在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，開始接觸一些專業(yè)的生產(chǎn)管理方面的書籍，

雖然現(xiàn)在收效甚微，但對我以后的發(fā)展是大有幫助的.

二、理論聯(lián)系實際，在實踐中成長

無論我們的理論知識多么豐富，最后都是要回歸到實踐中來，因為工作本身就是實踐性的。

篇5

關(guān)鍵詞：火電廠 生產(chǎn) 統(tǒng)計 管理 系統(tǒng)

火電廠企業(yè)主要運營電力資源，它為廣大社會提供充足的電力能源，但是，上網(wǎng)電價幾度下調(diào)，電量指標(biāo)長期不足，發(fā)電企業(yè)盈利空間減少。為了保持合理的成本效益比率，火電廠企業(yè)要從計劃“龍頭”抓起，從統(tǒng)計管理抓起，用計劃與統(tǒng)計的并行結(jié)合，相輔相成，為火電企業(yè)提供科學(xué)系統(tǒng)的計劃統(tǒng)計方法，為火電廠企業(yè)的決策層提供有力的計劃性依據(jù)，保證火電廠企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。

1 當(dāng)前火電廠企業(yè)的生產(chǎn)統(tǒng)計管理現(xiàn)狀

火電改革正在如火如荼地向前推進，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟體制的進程中，火電廠企業(yè)的生產(chǎn)統(tǒng)計管理也呈現(xiàn)出其弱化的一面，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 生產(chǎn)統(tǒng)計內(nèi)容與方法滯后而缺乏應(yīng)變性。在多年計劃經(jīng)濟體制的沿襲之下，生產(chǎn)統(tǒng)計的功能注重于“唯上”，只作為向上級匯報的報表形式，在生產(chǎn)統(tǒng)計的內(nèi)容上僅僅體現(xiàn)出產(chǎn)品產(chǎn)量和資產(chǎn)規(guī)模等，而涉及火電廠的生產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)濟效益與競爭性指標(biāo)的統(tǒng)計內(nèi)容偏少，這使得傳統(tǒng)的生產(chǎn)統(tǒng)計顯現(xiàn)于記錄與匯總階段，而缺乏對市場反應(yīng)的多變，對與火電廠企業(yè)相關(guān)的市場變化反應(yīng)不靈敏，無法體現(xiàn)生產(chǎn)統(tǒng)計對火電廠企業(yè)在市場競爭中的預(yù)測與決策性的作用。

1.2 生產(chǎn)統(tǒng)計中的成本管理控制意識淡薄。由于生產(chǎn)統(tǒng)計的傳統(tǒng)附屬性地位，它在計劃經(jīng)濟體制中不成為管理考慮的范疇，只需按部就班地完成上級指定的任務(wù)即可，火電廠企業(yè)在多年的運行當(dāng)中，沒有運用生產(chǎn)統(tǒng)計進行成本控制的管理意識，也沒有精打細算的經(jīng)濟市場競爭意識，在激烈的市場競爭中缺乏競爭力和有效的管理手段。

1.3 計劃統(tǒng)計系統(tǒng)的開發(fā)缺乏可度量性。在傳統(tǒng)的計劃統(tǒng)計方法中，由于缺乏統(tǒng)一的開發(fā)規(guī)范，使統(tǒng)計文檔的編排隨意而散亂，缺乏規(guī)范化，致使整個開發(fā)過程不可控，難以進行精確的計量和預(yù)測。還有一些相對靜態(tài)的功能，如：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的簡單統(tǒng)計等，其功能還是過于簡單化，無法適應(yīng)日新月異的社會發(fā)展的需要。

2 火電廠企業(yè)進行生產(chǎn)統(tǒng)計指標(biāo)管理的策略性分析

2.1 強化管理決策層的生產(chǎn)計劃統(tǒng)計概念。首先，要進行火電變革意識下的概念轉(zhuǎn)變，突出生產(chǎn)計劃統(tǒng)計的獨立，轉(zhuǎn)變過去單純向上級匯報的形式轉(zhuǎn)為對火電廠企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，從附屬的地位和職能轉(zhuǎn)為獨立性的地位和輔助管理職能，通過對市場經(jīng)濟的把握與分析，預(yù)測市場運行變化情況，進行輔的生產(chǎn)計劃統(tǒng)計，從傳統(tǒng)的“后臺”走向“前臺”，為微觀企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。

2.2 增強火電廠企業(yè)的成本控制理功能。在詭譎變幻的市場風(fēng)云里，企業(yè)外部環(huán)境變化多端，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境也在時刻發(fā)生改變，為了應(yīng)付內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，立足于市場，火電廠企業(yè)就要在嚴峻的現(xiàn)實面前清醒自己的頭腦，不依賴于計劃任務(wù)，用自己的成本控制來增強競爭力，加強生產(chǎn)計劃統(tǒng)計的各項指標(biāo)的輔助，將成本控制納入生產(chǎn)統(tǒng)計考核范疇，用科學(xué)系統(tǒng)的生產(chǎn)成本控制理論，來指導(dǎo)火電廠企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動。

2.3 構(gòu)建科學(xué)、全面而高效的綜合計劃管理系統(tǒng)。要建立閉環(huán)式的綜合計劃管理控制系統(tǒng)，將計劃與目標(biāo)進行有機結(jié)合，加強火電廠企業(yè)的內(nèi)部控制制度，從七個模塊的內(nèi)容對綜合計劃管理系統(tǒng)進行構(gòu)建，這些模塊相互依存，互相聯(lián)系，形成統(tǒng)一的有機整體，為火電廠企業(yè)的生產(chǎn)統(tǒng)計管理服務(wù)。

①整個系統(tǒng)的維護模塊，它對火電廠企業(yè)的計算機用戶進行權(quán)限設(shè)定，普通的用戶只能進入查詢、申請等界面，而特殊的系統(tǒng)用戶則可以進入系統(tǒng)，進行計算機系統(tǒng)的維護與運行設(shè)定。該模塊對系統(tǒng)的初始化進行定義，并對統(tǒng)計指標(biāo)進行分解與組合。

②綜合計劃模塊。它對火電廠企業(yè)內(nèi)部的各項子專業(yè)系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)審核與匯總，在分析的基礎(chǔ)之上進行報表填報，然后再根據(jù)火電廠企業(yè)的具體運行情況，進行平衡與調(diào)節(jié)，完成計劃的上報與分解和下達任務(wù)。

③數(shù)據(jù)接受與采集模塊。這是一項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入基礎(chǔ)模塊，它負責(zé)接受上級的計劃指示，同時根據(jù)火電企業(yè)的實際情況進行數(shù)據(jù)錄入，完成基礎(chǔ)信息的建設(shè)工作。

④綜合統(tǒng)計模塊。在上述模塊的基礎(chǔ)錄入數(shù)據(jù)的構(gòu)架之上，用該模塊進行月度、季度和年度的分項與綜合性報表，從各分項報表的內(nèi)容中掌握計劃的完成情況，并最終進行統(tǒng)一的匯總處理，以實現(xiàn)對外界的統(tǒng)一統(tǒng)計口徑。

⑤經(jīng)濟活動分析模塊。用綜合統(tǒng)計的分項與匯總結(jié)果進行數(shù)學(xué)模型的構(gòu)建，再執(zhí)行相關(guān)的計算程序，以柱形圖表或數(shù)據(jù)的直觀表達方式，多維化地體現(xiàn)火電廠企業(yè)的各生產(chǎn)統(tǒng)計指標(biāo)的完成情況，準(zhǔn)確而具體地為管理決策層提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)支撐。

⑥分析預(yù)測模塊。該模塊主要是通過經(jīng)濟活動分析，從而對市場形勢之下的統(tǒng)計指標(biāo)分析和預(yù)測，采用其中關(guān)鍵的重要預(yù)測值，為火電廠企業(yè)進行未來的預(yù)測支持。

⑦數(shù)據(jù)上報及模塊。根據(jù)上級行業(yè)部門的要求，必須按期對企業(yè)的生產(chǎn)計劃統(tǒng)計報表進行上報，并進行公開化的統(tǒng)計信息查詢工作。

3 結(jié)束語

火電廠企業(yè)事關(guān)重要能源，其電力資源的服務(wù)性高低程度決定了人民的生活質(zhì)量和水平，在市場經(jīng)濟條件下，火電廠企業(yè)必須清楚地認識到生產(chǎn)計劃指標(biāo)統(tǒng)計的重要性，用統(tǒng)計中的成本控制計劃來提高企業(yè)的成本效益比率，在經(jīng)濟生產(chǎn)運營活動中，運用科學(xué)的信息技術(shù)和手段，構(gòu)建統(tǒng)合計劃管理系統(tǒng)，通過對生產(chǎn)計劃和統(tǒng)計的預(yù)測性分析，進行統(tǒng)計數(shù)據(jù)的數(shù)字化錄入與查詢，用各分項的統(tǒng)計報表控制和匯總的統(tǒng)計報表，實現(xiàn)火電企業(yè)的內(nèi)部控制體系的完整化，用開發(fā)的信息化管理系統(tǒng)，滿足火電廠企業(yè)日益復(fù)雜的計劃管理和內(nèi)部控制的需要。

參考文獻：

[1]曹彥玲.火力發(fā)電廠的生產(chǎn)統(tǒng)計管理常見問題及對策分析[J].中國管理信息化，2011（03）.

[2]霍麗敏，崔和瑞.火力發(fā)電廠成本管理探析[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊.2010（05）.

篇6

在許多發(fā)達國家高度重視的管理學(xué)院通過國際MBA教育合作項目開發(fā)的MBA教育在國際市場。同時，國際業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，由歐洲工商管理學(xué)院和八妹妹群歐洲國際商學(xué)院很受跨國公司的歡迎，在世界各地的學(xué)生有很強的吸引力，其高層管理教育已經(jīng)進入了世界。同時追求國際化，MBA教育在發(fā)達國家也很重視符合本國國情，強調(diào)所謂的“本地化”的全球化趨勢下MBA教育。

二、企業(yè)運作實驗管理分析——以碩智管理咨詢團隊為例

1.項目背景。

安徽科技公司是一個典型的快速增長的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2009年，公司近年來發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)快速增長，市場前景，營業(yè)額2012美元。但在這個欣欣向榮，繁榮的表象背后，高速發(fā)展，公司的內(nèi)部管理水平不擴大規(guī)模的提高公司的性能，和改進的同步。創(chuàng)業(yè)公司靈活和移動期間，容易協(xié)調(diào)工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的操作需求，這一次在中期模型中起著重要的作用，是綁定到一個新的發(fā)展階段的公司越來越多的挑戰(zhàn)。管理已逐漸成為公司快速發(fā)展的瓶頸。引起了公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這些問題，公司高層迅速做出決定，邀請上海碩智為公司的管理問題，并幫助建立一個科學(xué)合理的生產(chǎn)運行系統(tǒng)，提高公司的管理水平，為公司的快速發(fā)展提供堅實的保證。

2.項目思路。

2.1碩智管理咨詢團隊采取駐廠式管理診斷模式。在本項目中，碩智咨詢團隊利用科學(xué)的管理診斷模式，對安徽某技術(shù)公司全面地管理調(diào)研診斷，將管理問題浮現(xiàn)，并形成《管理診斷報告》，提出改善思路。

2.2理念和穩(wěn)定的交叉訓(xùn)練。幫助安徽科技公司員工部門為中心的思維模式，打破以往建立的思想過程，識別在項目開始啟動的智慧為客戶培訓(xùn)過程的概念，系統(tǒng)地描述和解釋的概念流程為客戶的思想過程，流程管理的優(yōu)勢，規(guī)范和優(yōu)化流程管理工具、方法等。

篇7

摘要:由于傳統(tǒng)MRP邏輯存在固有的缺陷，ERP系統(tǒng)中的生產(chǎn)計劃模塊往往不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。為此，文章提出了一個可以實時推進的，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置的新型企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)。系統(tǒng)的核心是一個基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型。文章討論了將滾動周期理論引人企業(yè)資源優(yōu)化模型的方法和優(yōu)勢?；谠撃Ｐ偷男孪到y(tǒng)構(gòu)建更加靈活，應(yīng)用范圍更加廣闊，生成的生產(chǎn)計劃更加符合企業(yè)生產(chǎn)實際。

引言：企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是目前世界上最流行的企業(yè)信息化軟件，在這個競爭空前激烈的信息時代，越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建自己的ERP系統(tǒng)，而且很多企業(yè)能夠從中獲益。然而，隨著經(jīng)濟環(huán)境的日趨復(fù)雜、技術(shù)更新步伐加快和企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜度的不斷擴大，傳統(tǒng)ERP的缺陷逐漸顯露出來，限制了企業(yè)信息系統(tǒng)功能的進一步擴展。為克服傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的固有缺陷，文獻中提出了一個取代傳統(tǒng)MRP邏輯的企業(yè)資源優(yōu)化系統(tǒng)，它將MPS,MRP和CPS的功能集于一身，通過計算機的優(yōu)化計算，產(chǎn)生能實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。新的企業(yè)資源優(yōu)化系統(tǒng)能夠解決傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)因順序執(zhí)行各模塊造成的資源配置沖突，真正實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，克服現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的固有缺陷。

與傳統(tǒng)企業(yè)資源計劃模型相比，企業(yè)資源優(yōu)化模型還可以提供企業(yè)所有資源的影子價格(資源在企業(yè)內(nèi)的機會成本)，是建立企業(yè)內(nèi)部市場價格的重要參考信息。這些基于邊際分析的價格信息在幫助企業(yè)完成訂單獲利性分析、生產(chǎn)能力瓶頸分析、生產(chǎn)外包成本分析、企業(yè)價值鏈分析等管理決策分析方面要大大優(yōu)于基于傳統(tǒng)會計核算獲得的成本分析信息。但目前的企業(yè)資源優(yōu)化模型是針對企業(yè)一個時點的靜態(tài)狀況制定出來的，在把模型應(yīng)用到現(xiàn)實的企業(yè)中時，由于企業(yè)的整體生產(chǎn)計劃涉及的時間維度大，多為半年或一年，而實際指導(dǎo)生產(chǎn)的計劃則需要精確到周或者日，導(dǎo)致系統(tǒng)產(chǎn)生的變量數(shù)目龐大，增大了模型的求解負擔(dān)，所以要把模型結(jié)合到企業(yè)的生產(chǎn)實際中去，還需要涉及到分階段的滾動計劃問題。本文在已有研究的基礎(chǔ)上，對原來的企業(yè)資源優(yōu)化模型進行改進，提出了一個基于滾動計劃的，以企業(yè)資源優(yōu)化模型為核心的新的企業(yè)資源動態(tài)優(yōu)化系統(tǒng)，使模型優(yōu)化結(jié)果更具有可執(zhí)行性，可以真正成為具有優(yōu)化功能的ERP系統(tǒng)的核心模塊。

本文的第一部分綜述滾動計劃與滾動周期的理論方法，第二部分提出一種三階段變周期的滾動計劃方法，第三部分介紹了基于該滾動計劃的企業(yè)資源優(yōu)化模型及其數(shù)值試驗，第四部分簡要的分析了動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型的優(yōu)勢。

1.滾動計劃與滾動周期

滾動計劃是企業(yè)在面臨動態(tài)決策環(huán)境時常采用的方法。滾動計劃的特點是把計劃工作看成是一種不間斷的運動，使整個計劃處于適時的變化和發(fā)展之中。由于計劃隨著內(nèi)外部條件的變化不斷調(diào)整，使計劃更具有靈活性和適應(yīng)性。在滾動計劃中，整個計劃期內(nèi)被分為N個計劃周期，并根據(jù)第一個周期初始時期的環(huán)境和企業(yè)資源狀態(tài)，制定一個N周期的生產(chǎn)計劃。在第一個周期的計劃被執(zhí)行以后，再根據(jù)新的內(nèi)外部環(huán)境和計劃實際執(zhí)行情況制定下一個N個計劃周期的生產(chǎn)計劃，依此向后滾動循環(huán)，這也是“滾動”一詞的來源。

滾動計劃方法在很多學(xué)科都有涉及和研究，“它被研究計劃問題的理論學(xué)者認為是結(jié)合了計劃和控制因素的、能協(xié)調(diào)短期和長期計劃的合適框架”。最初的研究出現(xiàn)在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域。Goldman,Radner,Jo-hansen分別在研究經(jīng)濟計劃、特別是宏觀經(jīng)濟計劃時提出了滾動計劃問題。比如Goldman在新古典主義的連續(xù)時間最優(yōu)增長模型里研究了滾動計劃問題，他的方法被Kaganovich稱作適應(yīng)性滾動計劃(theadap-tiverollingplans)。Bala提出了一套新的研究滾動計劃的框架，Kaganovich稱之為跨周期決策的分解機制(themachanismsofdecentralizationofintertemporaldecisions)。

隨后，滾動計劃方法進人生產(chǎn)運作和管理領(lǐng)域。最初的生產(chǎn)計劃由于沒有很好的計劃方法，往往通過“短視”的方法制定。這種方法只考慮眼前的資源、庫存、產(chǎn)能、訂單等情況，雖然計算效率高，但卻無法滿足長期目標(biāo)。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，很多信息可以實時得到，計算機的計算效率也大大提高，為制定包含全部信息、滿足長期目標(biāo)的計劃創(chuàng)造了條件，因此出現(xiàn)了關(guān)于制定長期計劃并考慮滾動問題的研究。如Benton和Srivastava在進行多階段生產(chǎn)計劃方法的比較實驗時引人了滾動計劃的概念。Baker,Jaillet,Tareq在庫存管理領(lǐng)域，McClain和Thomas,Nagasawa等、Hastmut,Clark,Patriziza等在生產(chǎn)計劃領(lǐng)域，Bean,Noon和Salton在現(xiàn)金管理領(lǐng)域，Ryan)在能力擴建領(lǐng)域，Naphade等在車間排序領(lǐng)域都引人了滾動的方法。

2.滾動計劃方法

在企業(yè)的現(xiàn)實生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)計劃是根據(jù)生產(chǎn)的實際情況按照一定周期不斷推進的，同時根據(jù)不同管理部門的需要分多級制定，每級計劃制定的原則和目標(biāo)也不盡相同。本文所提出的變周期滾動計劃方法結(jié)合了傳統(tǒng)滾動理論、層次計劃方法的特點，在描述了企業(yè)生產(chǎn)計劃的滾動過程的同時，給企業(yè)提供了優(yōu)化的生產(chǎn)計劃。

為解釋滾動計劃制定過程，首先統(tǒng)一一下本文以后部分使用的術(shù)語。

“計劃期”是指計劃涵蓋的計劃周期數(shù)(計劃期的總時間長度)，如年或季度計劃;

“計劃周期”是指計劃中的時間單元，一般以月、周、日為時間長度;

“滾動周期”是指滾動計劃涵蓋的最大計劃周期數(shù);

“計劃制定周期”為企業(yè)制定(更新)生產(chǎn)計劃的時間長度，企業(yè)可以按月、周或若干日為計劃制定周期。

2.1固定滾動周期的滾動計劃方法

典型的滾動計劃方法是固定滾動周期的計劃方法，計劃制定過程如圖1所示。描述了企業(yè)在8個計劃周期范圍內(nèi)制定滾動計劃的制定過程。其中，計劃期二滾動周期=4(周期);計劃周期為1(周期);計劃制定周期為2(周期)。

固定滾動周期的計劃制定過程如下:

第一步:企業(yè)制定了計劃期為4個計劃周期的生產(chǎn)計劃，并根據(jù)計劃組織生產(chǎn);

第二步:在完成了2個計劃周期的生產(chǎn)后，重新制定新的滾動計劃，新計劃涵蓋下一個滾動周期，即3——6周期。

第三步:重復(fù)第二步的機理，制定4——8周期的滾動計劃。

固定周期滾動計劃方法的優(yōu)缺點均非常明顯，其優(yōu)點是方法簡單，使用者可根據(jù)本企業(yè)的計劃特點，選擇計劃期長度和滾動計劃的滾動方法;其缺點是計劃周期的長度固定后，無法兼顧生產(chǎn)計劃對計劃詳細性和前瞻性的要求?？s短計劃周期可以提高計劃的詳細程度，但要考慮更長時間的計劃問題時，會遇到計劃期數(shù)過多而導(dǎo)致計劃困難的矛盾。但若計劃周期過長又會失去計劃的詳細程度。因此，需要設(shè)計一種合理的滾動計劃方法，以滿足企業(yè)以下的計劃需求:

(1)既能提供近期較詳細的生產(chǎn)計劃，又能統(tǒng)籌全局，兼顧較長時間范圍內(nèi)的計劃;

(2)可以從操作層、運作層、管理層等不同視角制定生產(chǎn)計劃;

(3)計劃期定義靈活，計劃周期數(shù)少、計劃制定效率高。

為滿足上述要求，需要使用多階段變周期的滾動計劃方法。

2.2多階段變周期的滾動計劃方法

在變周期滾動計劃中，計劃周期的長度和滾動周期是可變的，企業(yè)可以根據(jù)計劃詳細程度的要求對計劃階段和滾動周期進行劃分。Hartmut提出一種變周期滾動計劃模型，他將滾動周期劃分成三個不同計劃周期階段，如圖2所示。距當(dāng)前時間最近的一周以“舊”為計劃周期(7個周期)，是計劃的最詳細階段;距當(dāng)前最近一個月的余下部分以“周”為計劃周期(3個周期)，是計劃的次詳細階段;一年余下的部分以“月”為計劃周期(11個周期)，是計劃的最粗(不詳細)的階段。這種變周期滾動計劃方法存在3種不同的計劃周期:日、周、月，只需要21個計劃周期就可以完成年生產(chǎn)計劃的制定。該方法既可以在計劃執(zhí)行時獲得按日制定的詳細生產(chǎn)計劃，又可以兼顧較長時間的計劃視角，更能滿足企業(yè)對生產(chǎn)計劃的多方面需求。

上述滾動計劃方法在實施時需要考慮的一個重要問題是計劃如何在各階段之間進行滾動與銜接。例如，第一階段的按日計劃與第二階段的按周計劃如何銜接，是等第一階段的7天計劃都執(zhí)行完之后再將第二階段的第一個周計劃擴展為日計劃，還是在第一階段計劃執(zhí)行一天后就要向后滾動一天。前一種方法因每7日才進行滾動計算，會因執(zhí)行中的誤差積累而失去計劃的準(zhǔn)確性;后一種方法盡管滾動計算很及時，但顯然會破壞各階段計劃的完整性和計劃期的自然日歷屬性。

借鑒變周期滾動計劃的思想，考慮到企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時基本遵循習(xí)慣的日歷周期，本文提出了一種適合企業(yè)資源優(yōu)化模型的三階段變周期滾動計劃方法。該方法的特點是既要保持滾動計劃的及時性，又盡量不破壞計劃期的自然日歷屬性。該滾動計劃方法也將計劃分為三個階段，即按月、周、日進行各階段的計劃。但在每個階段中都規(guī)定了一個重新制定本階段滾動計劃的計劃制定周期。

圖3為三階段變周期滾動計劃推進過程的示意圖，其中第一階段的計劃周期為月，滾動計劃周期數(shù)為4(月)，計劃重新制定周期為1，即每月更新第一階段的月生產(chǎn)計劃。第二階段的計劃周期為周，滾動計劃周期數(shù)為8(周)，計劃重新制定周期為4，即每4周重新制定一個時間跨度為8周的生產(chǎn)計劃。第一階段每個計劃周期的長度(4個月)為第二階段每個計劃周期長度(8周=2個月)的2倍。第三階段的計劃周期為日，滾動計劃滾動周期數(shù)為10日(假定每周工作5日)，計劃制定周期為5，即每5日(1周)重新制定一個10日的生產(chǎn)計劃。第二階段每個計劃周期的長度(8周)為第三階段每個計劃周期長度(10日=2周)的4倍。

其滾動推進的具體步驟如下:

(1)在計劃期的起始階段，按照三階段的劃分，分別制定4個月、8周和10日的三種不同計劃期長度的生產(chǎn)計劃;

(2)在計劃執(zhí)行過程中，各階段按設(shè)定的計劃制定周期進行滾動計算，例如對第三階段的日計劃，在執(zhí)行5日之后需要重新制定下一個跨期10日的日生產(chǎn)計劃，在執(zhí)行日期未達5日之前，可根據(jù)計劃執(zhí)行情況酌情對現(xiàn)有的日計劃進行修正(例如在計劃執(zhí)行1日后，對后9日的生產(chǎn)計劃進行修正);

(3)第二階段周計劃的重新制定周期為2，也即當(dāng)計劃執(zhí)行兩周之后重新制定一個跨期為8周的生產(chǎn)計劃，從而達到滾動的目的。在計劃執(zhí)行一周之后，也可以根據(jù)計劃執(zhí)行情況，對后7周的生產(chǎn)計劃進行修正。

(4)第一階段月計劃的重新制定周期為1，即每月滾動計算一次，重新制定一個跨期為4個月的生產(chǎn)計劃。

2.3跨周期計劃的銜接方法

在多階段變周期滾動計劃方法的基礎(chǔ)上，基于靜態(tài)的企業(yè)資源優(yōu)化模型，我們可以通過在各個的階段設(shè)置不同的滾動周期和計劃周期而生成精細程度有區(qū)別的優(yōu)化的生產(chǎn)計劃，以滿足企業(yè)不同層級的需求。

以2.2節(jié)的三階段滾動計劃為例，第一階段是企業(yè)所考慮的最長周期的計劃階段，輸出的生產(chǎn)計劃以月為計劃周期，主要面向企業(yè)高層管理人員，可掌控企業(yè)生產(chǎn)運行的大致狀況;第二階段以周為計劃周期，生產(chǎn)計劃主要面向企業(yè)中層管理人員。中層管理人員可以掌握2個月范圍內(nèi)可能面臨的情況，根據(jù)自己的判斷來對計劃進行調(diào)整，并提醒高級管理人員可能面臨的風(fēng)險;第三階段是以日為計劃周期，生產(chǎn)計劃主要面向企業(yè)生產(chǎn)操作層。操作層工作人員可以根據(jù)系統(tǒng)給予的2周內(nèi)的計劃生產(chǎn)，也可根據(jù)實際工作經(jīng)驗在允許范圍內(nèi)做細微的調(diào)整，完成計劃任務(wù)。

這種三階段變周期滾動優(yōu)化方法考慮了較長周期內(nèi)的企業(yè)資源，對其進行優(yōu)化，并根據(jù)企業(yè)不同層次人員的需要，提供不同的計劃與分析資料，既滿足了組織生產(chǎn)的需要，也能從戰(zhàn)略層次上給予決策支持。

但由于不同階段的周期長度不同，各個階段需要按照以下方法進行銜接:

第一步:選取上一階段的幾個計劃周期作為本階段的滾動周期，例如2.2節(jié)中第二階段選取4個月中的2個月作為本階段的滾動周期。

第二步:獲取本階段生產(chǎn)信息。本階段的生產(chǎn)信息由上一階段的生產(chǎn)計劃產(chǎn)生，即本階段滾動周期范圍內(nèi)的上一階段的生產(chǎn)計劃。該計劃得到的生產(chǎn)信息包括物料的投料時間、數(shù)量、完工情況、庫存水平等，可將其視為本階段的生產(chǎn)邊界。

第三步:根據(jù)本階段計劃精細程度的要求將滾動周期分割成若干計劃周期，例如2.2節(jié)中第二階段將2個月分割為8個計劃周期，單位計劃周期為1周。

第四步:根據(jù)本階段的滾動周期、計劃周期、生產(chǎn)信息構(gòu)建本階段的優(yōu)化模型(構(gòu)建方法見下文)，生成本階段的生產(chǎn)計劃。

3.基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型

靜態(tài)的企業(yè)資源優(yōu)化模型可以支持時間周期可調(diào)整的變時間周期問題，我們在此基礎(chǔ)上根據(jù)變周期滾動計劃遵循的幾點原則對靜態(tài)優(yōu)化模型進行調(diào)整，以形成基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型。

3.1優(yōu)化模型的調(diào)整

結(jié)合企業(yè)資源優(yōu)化模型和三階段滾動計劃方法，將模型的調(diào)整概括如表1。在經(jīng)過調(diào)整之后，新的優(yōu)化模型保留了原有模型的功能，且更貼近多階段滾動計劃的需要。其中，第一階段模型與原優(yōu)化模型保持一致，無需重新調(diào)整。

3.2滾動計劃各階段的優(yōu)化模型

第一階段模型(EROP-Pl)與文獻中原優(yōu)化模型(EROP-LP)一致，見附錄。

第二、第三階段的模型定義是一致的，而且可以沿用到更多的階段，統(tǒng)一定義如下:

第N階段模型(EROP-Pn):模型的基本變量與參數(shù)與原優(yōu)化模型(EROP-LP)設(shè)定一致(見附錄)，下面只介紹新增參數(shù)、變量。模型調(diào)整的部分為目標(biāo)函數(shù)和產(chǎn)品需求約束:新增下標(biāo):，表示第n一1階段的計劃周期;新增參數(shù):，第n一1階段計劃的結(jié)果;目標(biāo)函數(shù)

目標(biāo)變?yōu)樵撾A段成本最小化，其中成本產(chǎn)品需求約束

產(chǎn)品需求數(shù)量與市場需求無關(guān)，而是要滿足上一階段生產(chǎn)計劃的要求。

3.3基于滾動計劃的優(yōu)化模型的應(yīng)用—以某機械制造企業(yè)為例

該企業(yè)于2004年初步建立ERP系統(tǒng)。由于ERP核心邏輯存在的固有缺陷，在實際生產(chǎn)中，企業(yè)遇到了一些制約企業(yè)進一步發(fā)展的問題。我們根據(jù)企業(yè)的實際情況建立了適用于該企業(yè)生產(chǎn)流程的企業(yè)資源優(yōu)化模型，并用ILOGStudio軟件編程實現(xiàn)，用CPLEX求解引擎進行求解。我們利用該企業(yè)實際數(shù)據(jù)進行了許多數(shù)值試驗，實驗數(shù)據(jù)見表2。在50個最終產(chǎn)品、20個生產(chǎn)周期(單位為月)的計劃模型情況下，基本可在20分鐘內(nèi)得到了最優(yōu)的月生產(chǎn)計劃。計算機硬件平臺為CPUIntelE6300和內(nèi)存IG×2。

但企業(yè)不能根據(jù)月生產(chǎn)計劃直接安排生產(chǎn)，需要模型生成每日的生產(chǎn)計劃。在這種情況下模型的周期就會變得過長，嚴重影響模型的求解效率。以5個最終產(chǎn)品，12個月為例，我分別按照以月、周、日為周期單位生產(chǎn)最優(yōu)生產(chǎn)計劃，實驗結(jié)果見表3。

可見在產(chǎn)品規(guī)模不是很大的情況下，模型仍然不能直接生產(chǎn)每日的生產(chǎn)計劃。在這種情況下，我們引人了滾動計劃方法。建立了適用于該企業(yè)的三階段變周期的優(yōu)化模型，其周期設(shè)定見表4。

我們?nèi)砸?個最終產(chǎn)品，12個月為例，通過三階段的滾動計劃生成每日的生產(chǎn)計劃。試驗結(jié)果見表5，總計用時5分鐘就生產(chǎn)了前2周12天的最優(yōu)每日生產(chǎn)計劃。

4.基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型的優(yōu)勢

以基于滾動計劃的動態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型為核心的ERP系統(tǒng)既可以克服傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)不能實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置的缺點，和原有靜態(tài)優(yōu)化模型相比，又擴大了系統(tǒng)的應(yīng)用范圍，是更為有效的ERP系統(tǒng)。其特點和優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾方面:

(1)保留了原有靜態(tài)優(yōu)化模型的優(yōu)點，發(fā)揮資源優(yōu)化配置的作用。

①整體模型以企業(yè)生產(chǎn)利潤最大化為目標(biāo)。模型可以根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)條件和外部生產(chǎn)環(huán)境優(yōu)化企業(yè)的資源配置，調(diào)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)負荷，制定為企業(yè)帶來做大利潤的生產(chǎn)計劃。

②模型可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品組合，合理安排生產(chǎn)，同時根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，制定外協(xié)生產(chǎn)計劃，利用有限的資源生產(chǎn)為企業(yè)帶來最大效益的產(chǎn)品，實現(xiàn)資源的最佳配置。

③通過模型計算可以更準(zhǔn)確的判斷企業(yè)現(xiàn)有資源是否可以滿足新訂單的生產(chǎn)，以及新訂單為企業(yè)帶來的影響。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以更為準(zhǔn)確合理的做出訂單選擇。

(2)基于滾動計劃的動態(tài)模型在構(gòu)建方面更為靈活，適用范圍更廣。

①企業(yè)在實際生產(chǎn)中根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)管理需要多采用分級計劃的方式，動態(tài)的優(yōu)化模型可以根據(jù)企業(yè)的需要分級產(chǎn)生生產(chǎn)計劃，并且每級生產(chǎn)計劃可以根據(jù)不同的目標(biāo)分別制定，不同級的生產(chǎn)計劃根據(jù)物料的需求平衡進行聯(lián)動，保障整體一致。

②模型可以根據(jù)實際的生產(chǎn)反饋不斷滾動生成新的生產(chǎn)計劃，這使得生成的生產(chǎn)計劃隨時反映和符合企業(yè)當(dāng)時的生產(chǎn)狀況，解決了傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)生成的生產(chǎn)計劃不符合企業(yè)實際，可執(zhí)行性差的問題。

③多級模型的聯(lián)動和驅(qū)動完全依靠數(shù)據(jù)進行，先進的模型管理技術(shù)可以根據(jù)輸人的數(shù)據(jù)自動生成符合企業(yè)生產(chǎn)實際的優(yōu)化模型，不需要操作人員掌握專門的優(yōu)化模型知識。

(3)動態(tài)模型可以為企業(yè)提供更多更有效的決策支持。

篇8

關(guān)鍵詞:TOC;DBR系統(tǒng);持續(xù)改善

一、TOC簡介

(一)TOC基本概念

TOC(約束理論)是一種有效的質(zhì)量改進方法,它是由以色列物理學(xué)家高德拉特博士創(chuàng)立的,可應(yīng)用的具體領(lǐng)域很多,如生產(chǎn)、管理、分銷、營銷、項目管理等。TOC將企業(yè)看成一個完整的系統(tǒng),而在這個系統(tǒng)中至少存在一個制約因素,即“瓶頸”?！捌款i”損失的時間就是整個系統(tǒng)損失的時間,所以企業(yè)應(yīng)把有限的資源和精力投入到“瓶頸”中。

(二)“TOC聚焦五步法”

“TOC聚焦五步法”是高德拉特博士在《目標(biāo)》再版中總結(jié)出的,它既是一個焦點集中的過程,又是一個持續(xù)改善的過程,這五個步驟是:

1.識別——找到企業(yè)的制約因素;

2.挖盡——最大限度地挖盡和利用制約因素的潛能;

3.遷就——其他一切因素應(yīng)配合改善制約因素的活動;

4.松綁——對制約因素進行擴展與提升;

5.回頭——如果第四步打破了原有的制約因素,那么返回第一步,從頭開始尋找新的制約因素,進行新一輪改善,不要讓惰性成為制約因素。

二、企業(yè)實行TOC可能存在的問題

(一)企業(yè)目標(biāo)問題

TOC假定企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來賺取更多的利潤,它追求利潤最大化,但利潤最大化僅是企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。TOC過分看重財務(wù)目標(biāo)而忽視了非財務(wù)目標(biāo),如企業(yè)的聲譽、對員工及社會的貢獻等。

企業(yè)目標(biāo)的制定受其對企業(yè)責(zé)任的認識的影響。對企業(yè)責(zé)任的看法至今仍存在爭議,如米爾頓.弗雷德曼的支持最小政府干預(yù)的自由放任經(jīng)濟制度,反對社會責(zé)任觀念,而阿奇.卡洛爾則認為企業(yè)有四種責(zé)任:經(jīng)濟的、法律的、道德的、自愿的。就我國而言,現(xiàn)正處于社會主義初級階段,基本經(jīng)濟制度是:公有制為主體,多種所有制共同發(fā)展。顯然米爾頓.弗雷德曼的觀點在我國是不適用的。在我國若企業(yè)僅關(guān)注其經(jīng)濟責(zé)任而忽視社會責(zé)任易引發(fā)企業(yè)危機,2008年的萬科就是一個典型的例子。所以我國企業(yè)也應(yīng)關(guān)注非財務(wù)目標(biāo),否則可能會給企業(yè)帶來很大的負面效應(yīng)。

(二)正確識別瓶頸問題

正確識別瓶頸是制定生產(chǎn)計劃的關(guān)鍵步驟,一旦有誤,將導(dǎo)致后續(xù)工作誤差更大。識別瓶頸需對自身生產(chǎn)運行情況及資源配置進行分析,即對各種數(shù)據(jù)進行分析。數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確是正確識別瓶頸的前提,但由于各種因素的影響,要做到這點是很困難的。

由流程圖可以看出烘烤環(huán)節(jié)是瓶頸,每制作一批面包,攪拌、發(fā)酵、包裝環(huán)節(jié)均有空閑,這些工序上的工人可能會漸漸發(fā)現(xiàn)在只要在烘烤完成之前結(jié)束自己的工作即可,這樣即使本來40分鐘就能完成的工作可能會花費55分鐘,企業(yè)得到的數(shù)據(jù)很可能就是55分鐘。這只是一個非常簡單的例子,實際中遠比這個復(fù)雜。情況越復(fù)雜,數(shù)據(jù)的真實性就越難保證。

(三)觀念和思考方式的轉(zhuǎn)變問題

TOC強調(diào)持續(xù)改善,要真正做到這點,必須要轉(zhuǎn)變觀念和思考方式,這是非常困難的,尤其是要改變我們深信不疑的觀念。TOC式的觀念和思考方式如“忙碌并不代表有效率”“可以靠降低某些工序的效率來提升整個工廠的生產(chǎn)力”等是很難被我們接受的。TOC將存貨看成一種負債,認為減少多余的庫存可以增強企業(yè)的現(xiàn)金流,加快對市場的反應(yīng),減少企業(yè)的風(fēng)險。而我國很多企業(yè)將存貨看作資產(chǎn),認為存貨多(一定范圍內(nèi)),企業(yè)的資產(chǎn)數(shù)額大,企業(yè)實力也強。

(四)瓶頸轉(zhuǎn)移帶來的問題

從“TOC聚焦五步法”就可以看出瓶頸具有動態(tài)轉(zhuǎn)移的特點,TOC就是要不斷找出瓶頸,并不斷挖掘其潛能。瓶頸轉(zhuǎn)移帶來的最大問題是生產(chǎn)計劃必須重新制定,因為企業(yè)的生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)瓶頸制定的,若瓶頸發(fā)生轉(zhuǎn)移,企業(yè)需建立新的平衡系統(tǒng),原計劃則作廢,這給管理增添了難度。

三、應(yīng)對策略

(一)實行多目標(biāo),對不同目標(biāo)賦予不同權(quán)重

企業(yè)的目標(biāo)可以是多元化的,可制定不同的目標(biāo)并根據(jù)自身情況對不同的目標(biāo)賦予不同的權(quán)重。我國企業(yè)在制定目標(biāo)時應(yīng)適當(dāng)考慮其社會責(zé)任,即將財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)相結(jié)合。表面上看這可能會減少企業(yè)的利潤但卻能得到社會的認可與尊敬,提高企業(yè)的聲譽,這其實是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。

(二)理論與實踐相結(jié)合,多進行實地考察

瓶頸的正確識別需準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)及對數(shù)據(jù)的分析研究,后者需扎實的理論作支撐。前面已經(jīng)提到,數(shù)據(jù)一般是有誤差的,要想提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,實地考察是一個很好的方法。一般當(dāng)管理人員進行考察時,工人的“偷懶”行為會大大減少,這時的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確。管理人員還可以不定期考察幾次,將得到的數(shù)據(jù)取平均值,可減少偶然誤差,增強準(zhǔn)確性。管理人員也可利用實地考察方式對已有數(shù)據(jù)進行檢驗,對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進行評估。

(三)改變思考方式從根本做起

一個人的思考方式是經(jīng)長時間形成的,很難改變,要想改變就要從根本做起,從TOC的基本知識開始學(xué)習(xí),使員工真正明白TOC的原理。企業(yè)可以采取發(fā)放相關(guān)書籍、舉辦講座、創(chuàng)建學(xué)習(xí)小組等方式幫助員工學(xué)習(xí)TOC理念。為增強學(xué)習(xí)效果,還可以考慮將學(xué)習(xí)與績效考核聯(lián)系起來,如若有員工能將學(xué)到的理論靈活運用到企業(yè)的實際運作中并能提升企業(yè)的有效產(chǎn)出,可對其進行物質(zhì)或非物質(zhì)獎勵。企業(yè)可用以上幾種方式幫助員工走出思維定勢,使他們真正明白TOC的原理及方法。

(四)找到適當(dāng)?shù)哪Ｊ?/p>

企業(yè)實行TOC后,瓶頸轉(zhuǎn)移是不可避免的,我們需快速、高效地制定新的生產(chǎn)計劃。TOC的計劃和控制主要是通過DBR系統(tǒng)來實現(xiàn)的,其方法是找到“鼓”即瓶頸,確保瓶頸按最大限度工作,在瓶頸前設(shè)置一定的緩沖庫存,非瓶頸產(chǎn)量與瓶頸保持一致。

C是瓶頸,在C之前設(shè)置一定的緩沖庫存,100%地發(fā)揮C的產(chǎn)能,余下的環(huán)節(jié)則與C保持一致,即非瓶頸的生產(chǎn)計劃根據(jù)瓶頸制定。當(dāng)瓶頸發(fā)生轉(zhuǎn)移,由C轉(zhuǎn)變?yōu)镈時,即安排好緩沖庫存后,余下的環(huán)節(jié)的生產(chǎn)計劃又根據(jù)D制定。計劃的制定者可以盡量發(fā)掘新舊計劃的共同之處,尋找一個有效的制定計劃的模式以減少制定新計劃的工作量,降低管理的難度。

四、結(jié)語

TOC體現(xiàn)了區(qū)分主次,抓住重點,集中力量優(yōu)先解決主要矛盾,以點帶面的管理思想,它為解決企業(yè)難題提供了一個簡單有效的方法,使企業(yè)可以在有限的資源條件下,靠轉(zhuǎn)變管理思路、挖掘瓶頸的潛能等,在短時間內(nèi)顯著提高效益,非常適合我國企業(yè)。TOC并不是完美的,它也存在很多問題,我們需要不斷解決已暴露出的和潛在的問題,還可融入新的管理思想,不斷對其進行完善與創(chuàng)新,開創(chuàng)出適合中國企業(yè)的管理方法。新晨：

參考文獻

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C傳奇[J].企業(yè)管理,2007,(04)

篇9

“三合一”表單是一個綜合性的表單，從表單中可以清晰地看到每一個工單所對應(yīng)產(chǎn)品的批次號，也可以查出產(chǎn)品的進行程度。“三合一”表單將計劃分解到每一周、每一天，并跟蹤物流和生產(chǎn)計劃情況。

2012年以來，國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變，有色金屬工業(yè)下行壓力加大，對此，兩化融合成為進一步拉動整個有色金屬行業(yè)利潤回升的重要力量。先進的管理系統(tǒng)是實現(xiàn)和推進兩化融合基礎(chǔ)，在以中色（寧夏）東方集團有限公司（以下簡稱中色東方）為代表的龍頭企業(yè)中，erp系統(tǒng)已經(jīng)成為中色東方推進兩化融合的助推劑。

三手準(zhǔn)備實現(xiàn)精細化管理

批量小、訂單多是中色東方產(chǎn)品訂單的特點，這為erp系統(tǒng)的管理帶來了較大的難度。因此，精細化生產(chǎn)與成本管理要分步驟進行，做好鈦材生產(chǎn)系統(tǒng)的前期準(zhǔn)備工作。

首先要進行管理流程的設(shè)計和改造。鈦材分公司需要要親自落實每個車間的生產(chǎn)計劃、每周下發(fā)生產(chǎn)計劃。在一個全新的產(chǎn)業(yè)、管理不很規(guī)范的情況下，是不能直接上erp系統(tǒng)的。鈦材分公司的生產(chǎn)項目小組生產(chǎn)項目小組為了解決管理的問題，系統(tǒng)、深入的學(xué)習(xí)了系統(tǒng)的邏輯思維，結(jié)合分公司的特點，自行進行了管理流程的再造和設(shè)計。

（1）設(shè)立統(tǒng)計員崗位，在本文由收集整理全分公司范圍招聘了3名統(tǒng)計員（應(yīng)聘21人）。統(tǒng)計員崗位的設(shè)立為保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性起到關(guān)鍵性作用。

（2）改變原有庫存組織，增加了6個子庫。

（3）建立生產(chǎn)計劃管理體系。

（4）建立鈦材erp考核制度。

（5）修訂體系文件。（機構(gòu)職責(zé)和標(biāo)識可追溯管理規(guī)定）。

其次，要進行物料編碼的準(zhǔn)備。物料編碼是唯一標(biāo)識物料的代碼，中色東方系統(tǒng)由14位數(shù)字組成（大中小類8位+6位流水號），是系統(tǒng)對物料的唯一識別代碼。每個物料編碼對應(yīng)一個唯一的物料描述，由名稱、型號、牌號等級材質(zhì)，規(guī)格。標(biāo)準(zhǔn)號。備注等信息組成并用“i”隔開。每個物料編碼可以有一套主工藝路線和主物料清單，標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)不允許原料與產(chǎn)品編碼相同。

erp系統(tǒng)要求必須有一個能區(qū)別成本單元、同時保證唯一性的物料編碼，物料編碼的制定是系統(tǒng)能否成功運行的非常非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)?？紤]加到工材的復(fù)雜性，鈦材分公司特別修訂了體系文件——《鈦材分公司物料標(biāo)識與可追溯性管理規(guī)定》，對物料編碼和物料的批次進行詳細的規(guī)定和規(guī)范，通過增設(shè)物料型號的辦法，區(qū)別了規(guī)格一樣，但成本不一樣的產(chǎn)品。

第三，要進行資源費用單價的核算和定義的準(zhǔn)備。erp實際輸入工時與計劃工時易產(chǎn)生理解誤區(qū)點而導(dǎo)致差異成本增加。核心1工時中，工時與產(chǎn)量是一一對應(yīng)的關(guān)系。如6月份計劃ld120為15t，每班計劃軋制雙倍尺16跟，單根重量按9kg來計算，則每6h軋制135kg，軋制1t則需要44.46h，軋制15t管就需要666.9h，單位工時產(chǎn)量為22.49kg／h。

“三合一”表單實現(xiàn)實時管理

實際上，對基礎(chǔ)管理的要求主要包括三方面：一，清晰的月生產(chǎn)計劃。月生產(chǎn)計劃越準(zhǔn)確，其資源費用（設(shè)備、人工、水電，其他雜項費用）分攤的越準(zhǔn)確；二，詳細的周生產(chǎn)調(diào)度指令。oracle系統(tǒng)對計劃要求很強，所以每周的生產(chǎn)指令是對月計劃的分解落實；三，每一天、每一班次的任務(wù)要求。為保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的及時、準(zhǔn)確，要求將每一天任務(wù)完成的數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，這要求對每天的任務(wù)要有明確的分解和對任務(wù)完成情況的統(tǒng)計考核。

而產(chǎn)品的加工過程實際上就是不斷增值的過程，就要在系統(tǒng)內(nèi)外進行大量管理，并進行實時監(jiān)控，為此中色東方提出了“三合一”表單的概念。“三合一”表單是一個綜合性的表單，從表單中可以清晰地看到每一個工單所對應(yīng)產(chǎn)品的批次號，也可以查出產(chǎn)品的進行程度。“三合一”表單將計劃分解到每一周。每一天，并跟蹤物流和生產(chǎn)計劃情況。

由于數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)中的準(zhǔn)確性直接影響著系統(tǒng)結(jié)果的準(zhǔn)確性，在鈦的批量比較小的情況下，“三合一”表單的作用將更為明顯不僅能夠?qū)崿F(xiàn)實時導(dǎo)入，還可以隨時查到每一個環(huán)節(jié)的訂單情況、原料情況，實現(xiàn)實時監(jiān)控。

“三合一”表單不僅有上述作用，它還包括了工序中的廢料填寫，更有計劃工序和重量與實際完成的對比，這樣更直觀的體現(xiàn)了產(chǎn)品的完成率。其中還有操作者的填寫，也更有利于物料質(zhì)量的追溯。另外，“三合一”表單在實際運用中，避免了口頭交代工作所產(chǎn)生的錯誤，也給系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的錄入提供了很大的幫助。

erp系統(tǒng)實現(xiàn)精細化管理

在實施過程中，與實施服務(wù)方，信息中心的配合，形成了合力，按照系統(tǒng)的思維進行上線前系統(tǒng)外的大量模擬和高頻次的培訓(xùn)，不僅可以培養(yǎng)人才，也可以發(fā)現(xiàn)問

題，將起到事半功倍的效果。另外，科學(xué)的物料編碼設(shè)計，合理的工時單價的計算、erp系統(tǒng)的決策也成為具有明顯效果的幾個方面。同時，為確保各項數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和及時進入系統(tǒng)，不斷提高erp系統(tǒng)在規(guī)范管理和成本措施方面的重要作用，鈦材分公司還制訂了相關(guān)考核辦法，完善了考核制度。在這一過程中，逐漸形成了成本營銷策略、工藝監(jiān)督，生產(chǎn)瓶頸發(fā)現(xiàn)與解決方法，材料管理等實地經(jīng)驗。

（1）成本營銷策略。

上海某公司需要牌號為tal的φ600ram純鈦鑄錠，分公司接到客戶需求信息后，根據(jù)海綿鈦市場價格，銷售價格扣除原料成本后，只留給資源費用約10元的空間。

在系統(tǒng)內(nèi)查詢該規(guī)格鈦錠資源費用為14.44元，根據(jù)公司對客戶加工能力的了解及目前3t電弧爐生產(chǎn)較緊而8t電弧爐使用率不高的現(xiàn)狀，推薦客戶選購φ700mm鑄錠（資源費用10.18元）并同客戶簽訂了70噸的銷售合同，既節(jié)約了生產(chǎn)成本，又提高了設(shè)備的利用率。

（2）工藝監(jiān)督。

在erp錄入過程中，公司發(fā)現(xiàn)某根鑄錠熔煉工序超量完成較多，于是對超量較多的原因進行調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)操作人員熔煉時將部分輔助電極熔入鑄錠，且沒有及時向技術(shù)人員報告。由于輔助電極成分和鑄錠成分有差異，且輔助電極重復(fù)使用氧化嚴重，如果融入鑄錠將嚴重影響鑄錠質(zhì)量，由于及時發(fā)現(xiàn)并對鑄錠進行了處置，避免了一起嚴重的質(zhì)量事故。

（3）生產(chǎn)瓶頸發(fā)現(xiàn)與解決。

ta10鑄錠是分公司生產(chǎn)ta10管材的原料，其成型花費的時間是純鈦和其它合金方式兩到三倍。去年產(chǎn)量較少不影響成型進鹿在erp項目實施之初，我們對各工序生產(chǎn)能力，材料消耗進行周密調(diào)查，并進行生產(chǎn)計劃、成本預(yù)演，發(fā)現(xiàn)ta10成型時間過長導(dǎo)致成型工序?qū)蔀樯a(chǎn)瓶頸，為此分公司組織技術(shù)人員攻關(guān)，解決了其成型時間較長問題，今年ta10鑄錠產(chǎn)量較高月份其產(chǎn)量幾乎占3噸鑄錠的一半，由于提前解決了問題，其生產(chǎn)絲毫沒有影響到一車間的生產(chǎn)進度。

（4）材料管理。

篇10

關(guān)鍵詞：協(xié)同商務(wù)協(xié)同營銷

協(xié)同理論強調(diào)協(xié)同，強調(diào)系統(tǒng)功能和整體協(xié)同效應(yīng)。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，協(xié)同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰(zhàn)略方法，它強調(diào)把相關(guān)的業(yè)務(wù)集成到協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上，共同運行，共享資源，從而達到1+1>2的效應(yīng)。

協(xié)同商務(wù)的基本概念

（一）協(xié)同商務(wù)定義

協(xié)同商務(wù)最初被GartnerGroup于1999年提出，其定義為：“一種激勵具有共同商業(yè)利益的價值鏈上的合作伙伴的商業(yè)戰(zhàn)略，其主要通過信息共享來實現(xiàn)?！币虼耍瑓f(xié)同商務(wù)是兩個或兩個以上相互獨立的企業(yè)為了增強市場開拓、滲透和競爭能力，在營銷理念、營銷目標(biāo)、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作，以達到擴大銷售、增加利潤及擴展品牌知名度的共贏局面，從而實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同商務(wù)更是一種允許企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與其業(yè)務(wù)伙伴之間或者貿(mào)易社區(qū)（TradingCommunity）的參與者之間協(xié)同交互的新型商務(wù)模式。

協(xié)同商務(wù)以競爭-協(xié)同為基本指導(dǎo)原則，從社會經(jīng)營大環(huán)境的視角看待企業(yè)商務(wù)活動，認為企業(yè)商務(wù)是一個與消費者、競爭者、供應(yīng)商、互補者、中間商、政府機構(gòu)和其他社會組織進行有效資源整合并利益共享的過程。協(xié)同商務(wù)既突破了傳統(tǒng)商務(wù)活動孤立化的桎梏，又符合現(xiàn)代市場競爭的特點，充分整合相關(guān)企業(yè)資源，達到“雙贏”或“共贏”的效果，是對傳統(tǒng)商務(wù)模式的革命。

（二）企業(yè)運用協(xié)同商務(wù)理論需具備的條件

1.相同的品牌核心價值和企業(yè)理念。品牌的核心價值，是品牌能給目標(biāo)消費者帶來的核心利益。企業(yè)在進行協(xié)同商務(wù)時，首先要考慮合作各方的品牌內(nèi)涵是否具有相同性或關(guān)聯(lián)性，只有具備這種相同性或關(guān)聯(lián)性，合作各方才能在一個共同的平臺上展開協(xié)同，才能展開緊密的營銷合作。

合作各方在品牌內(nèi)涵定位相同的前提下，要想展開有效的協(xié)同商務(wù)活動，還需要各方在營銷理念上首先進行協(xié)同，即合作各方要在開展什么樣的協(xié)同營銷活動，如何開展，對活動如何進行有效的控制與提升等各方面形成共識。

2.共同的營銷目標(biāo)和目標(biāo)市場。只有各方在營銷目標(biāo)上形成共同的意見，才會更加充分地利用營銷資源，才不會出現(xiàn)“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協(xié)同營銷活動在一個正確的軌道上運行。

企業(yè)開展協(xié)同營銷活動的目的是借助“協(xié)同”更加有效地達到自身的營銷目標(biāo)。而這一“協(xié)同”充分發(fā)揮作用的一個關(guān)鍵因素就是合作各方的目標(biāo)消費者是否具有相似性，只有面對相似的目標(biāo)消費群體，各方進行協(xié)同的努力才能真正做到有的放矢。

3.相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實力與企業(yè)形象。企業(yè)實力與形象的“門當(dāng)戶對”是開展協(xié)同營銷的又一重要前提。一般來說，大企業(yè)一般不會跟小企業(yè)聯(lián)袂，因為這樣的合作伙伴可能會出現(xiàn)許多麻煩，強大的一方可能會對另一方指手劃腳，而弱小的一方就會過分依賴強大的合作伙伴。如此，雙方便不能在互惠互利的基礎(chǔ)上制定決策，其穩(wěn)定性和發(fā)展前景也會受到嚴重的威脅。在一般情況下，協(xié)同雙方的實力與形象都應(yīng)該相當(dāng)。

4.成本分擔(dān)與利益分享。協(xié)同商務(wù)是一種合作聯(lián)盟，參與協(xié)同的各企業(yè)要想維持相對穩(wěn)定的合作關(guān)系，必須確定一個透明合理的成本分擔(dān)與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協(xié)同戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，搭建共贏的成本分擔(dān)與利益共享的合作機制，使所有合作成員在共同付出的同時都能獲取合理收益，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)新能力，促進合作成員的持續(xù)發(fā)展與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

此外，協(xié)同商務(wù)需要從企業(yè)內(nèi)部開始，把企業(yè)內(nèi)部部門級協(xié)同管理整合于一體化的企業(yè)級協(xié)同，進而發(fā)展到整個商務(wù)鏈上相關(guān)企業(yè)的協(xié)同，從而解決原有企業(yè)信息化建設(shè)中常有的“孤島效應(yīng)”等問題。

基于協(xié)同商務(wù)思想的采購問題解決案例

筆者對國內(nèi)知名家具制造企業(yè)穗寶集團河北公司進行過細致研究。穗寶是一個在中國家具業(yè)有較大影響的品牌，是中國生產(chǎn)軟家具時間最長、規(guī)模最大、銷售持久領(lǐng)先的企業(yè)。對于這個以生產(chǎn)家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產(chǎn)品為主的企業(yè)來說，產(chǎn)品的交貨時間和補貨速度是關(guān)鍵問題。不過，在實際工作中，由于物資供應(yīng)不及時而導(dǎo)致的生產(chǎn)受到影響的現(xiàn)象時有發(fā)生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問題，并且采取過不少的辦法，但總沒有達到理想的程度。在協(xié)同理論指導(dǎo)下，對該問題進行了全面解決。

（一）背景

該公司非常重視對下游客戶和經(jīng)銷商的交貨承諾。不過，由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計劃受到影響的現(xiàn)象時有發(fā)生。為此，公司做了嚴格的規(guī)定。當(dāng)生產(chǎn)一旦停止或停頓就要處罰相關(guān)人員，并且連他的上司也要負連帶責(zé)任，按說相關(guān)人員理應(yīng)會很重視生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)，各相關(guān)部門、相關(guān)環(huán)節(jié)理應(yīng)會竭力去避免因為自己的工作責(zé)任而導(dǎo)致生產(chǎn)受阻現(xiàn)象的發(fā)生。問題是，當(dāng)無論是生產(chǎn)計劃部門、采購部門還是生產(chǎn)部門都努力盡職盡責(zé)，但還是避免不了物資供應(yīng)不能及時到位，進而影響生產(chǎn)，這里面肯定有其更深層的原因。

（二）分析

協(xié)同的思想就是系統(tǒng)的思想。系統(tǒng)的觀點告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個別行動以及使得這些個別行動很相類似的背后“結(jié)構(gòu)”。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時間的推移影響行為結(jié)果的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執(zhí)行；沒有建立相應(yīng)的機制。

1.缺貨，是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場出現(xiàn)了異常，物資供應(yīng)短缺，造成價格上揚，供應(yīng)難以到位。這種情況不是企業(yè)能左右的，出現(xiàn)這種情況以后，企業(yè)可以做的就是盡可能地縮短采購時間，盡量保證生產(chǎn)不受影響；生產(chǎn)計劃突然增加。因為市場進入了旺季、或因為需求集中而至、或因為大客戶突然進貨、或因為集團批量進貨、或因為其它什么原因，造成生產(chǎn)計劃突然升高。面對這種情況，盡管立即采購是通行的解決辦法，但延誤生產(chǎn)是不可避免的；沒有安全庫存。日常必要的、關(guān)鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度，否則，很容易影響生產(chǎn)；供應(yīng)商的問題。有的經(jīng)銷商不能適應(yīng)企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時間等方面的要求，造成供貨不及時或因供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題要求其退貨、換貨，從而造成生產(chǎn)受影響。

2.程序，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。沒有程序或沒有執(zhí)行程序都會影響到物資的正常供應(yīng)。規(guī)范的程序可以確?！肮?yīng)——生產(chǎn)”忙而不亂。建立健全每一個環(huán)節(jié)的程序是非常必要的。

3.機制，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵原因。請示機制、監(jiān)督機制、糾正機制沒有建立健全，使得問題發(fā)生失去機制保證。請示機制就是只要發(fā)生的情況非常規(guī)，跟平常的情況不一樣，就要執(zhí)行請示。監(jiān)督機制就是通過崗位描述、績效考核、監(jiān)察檢舉等手段，促使各個崗位的工作嚴格按規(guī)定動作進行。

在企業(yè)，“局限思考”是普遍存在的習(xí)慣性錯誤，它使人們無法看到問題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習(xí)慣的思考方式依然具有慣性，大多數(shù)人在情況發(fā)生變化的時候還是做些習(xí)慣的被動的反應(yīng)。

（三）解決方案

1.內(nèi)部部門之間的協(xié)同解決。成立物資采購供應(yīng)部，強化其協(xié)調(diào)職能。采購供應(yīng)部負責(zé)人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的制定，根據(jù)庫存物質(zhì)狀況和采購中期提出生產(chǎn)計劃進程建議。

生產(chǎn)計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能地做到平衡制定生產(chǎn)計劃。對各車間的生產(chǎn)能力負荷預(yù)先進行分析并建立產(chǎn)品資料、產(chǎn)品工程資料；生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計劃，提高備料準(zhǔn)確率,提供順暢生產(chǎn)的計劃保證；計劃部門根據(jù)季節(jié)的變化、節(jié)假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，做出銷售態(tài)勢的變化預(yù)測，適時提醒庫管做好備貨工作。

倉庫管理員配合生產(chǎn)計劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請。首先明確怎么知道事前增購？什么時候才叫做事前增購？第一，根據(jù)歷史生產(chǎn)情況，即歷史資料?？梢愿鶕?jù)前一個月的、去年同期的、過去三個月平均的量等來制定。這里的量是相對量，是一種歷史資料。細分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經(jīng)歷，作為一名老庫管，應(yīng)該曾經(jīng)經(jīng)歷這樣的事件，根據(jù)經(jīng)驗，應(yīng)能判斷出現(xiàn)在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請定貨等；另一種是評估，也就是根據(jù)歷史庫存原始記錄來預(yù)測本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產(chǎn)大幅度增長之前就做好充分的準(zhǔn)備，就會減少斷檔的機率。第二，根據(jù)存量。如果有安全庫存量的話，當(dāng)接近安全庫存臨界時即刻進行采購申請。如果倉管人員對以往經(jīng)歷、資料評估、安全庫存采取積極的態(tài)度，斷檔就有可能被消滅。車間要對生產(chǎn)進度及物料進度及時跟進和溝通協(xié)調(diào)。

倉庫庫管建立原始資料記錄制度并進行分析。庫管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢圖；結(jié)合銷售形式和生產(chǎn)記錄，按月份做出需量測評。正常生產(chǎn)情況下每日所需要的原輔材料的數(shù)量乘以最小進貨周期就是安全庫存量。供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制?？偨?jīng)理牽頭，責(zé)成供應(yīng)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計劃部、庫管，結(jié)合采購周期、生產(chǎn)季節(jié)、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進入安全庫存臨界點，就即刻啟動采購程序。同時，供應(yīng)部要用切實的措施提升準(zhǔn)時交貨的能力。

凡是造成或疑似造成生產(chǎn)受到影響的，都要應(yīng)用思維樹原理來做分析，查明原因。包括當(dāng)事人在內(nèi)的所有人都清楚為什么會出現(xiàn)這樣的問題，怎樣才能更好地避免類似問題的發(fā)生。更為重要的是，通過這種縝密分析，發(fā)現(xiàn)事件本身還隱藏著哪些不易被發(fā)覺的誘因，從而形成嚴謹?shù)墓芾頇C制。通過剖析，可以找到造成生產(chǎn)受到影響的原因，通過分析每一個原因，就會找到解決的辦法。從根本上來說，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，通過事情的表象看到問題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問題。

對供應(yīng)部、庫管、計劃部、車間主任、生產(chǎn)部長進行思維樹理論的培訓(xùn)，建立系統(tǒng)思想，樹立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)觀念；同時，集中大家的意見，在上述思維樹原理基礎(chǔ)上，結(jié)合具體情況進一步細化、進一步完善，增加實操性。借助思維樹這種科學(xué)的思維和心智模式，掌握分析、處理問題的科學(xué)態(tài)度和方法，發(fā)現(xiàn)問題背后的問題，找到問題的核心動因，建立有效的調(diào)控機制，形成無縫溶合、自我監(jiān)督、反饋約束、自我愈合的活體系統(tǒng)。

建立工作流程制度。公司部門多，人多，效率是非常低的，必須通過工作流程機制來解決。內(nèi)部工作協(xié)同主要是通過工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過工作流程控制項目的進度。比如新產(chǎn)品上市，聽起來好像挺簡單，但實際上是一個很大的工程。從市場調(diào)研到策劃、相應(yīng)廣告怎么投放、市場促銷政策怎么制定、技術(shù)部門的生產(chǎn)工藝什么時候出來、生產(chǎn)什么時候可以準(zhǔn)備好、物流能否及時配送到，涉及到各個部門的協(xié)同。

崗位職責(zé)與考核。對生產(chǎn)、采購等進行考核，用考核從導(dǎo)向上引導(dǎo)各個部門，爭取大環(huán)節(jié)的控制。比如生產(chǎn)傳統(tǒng)以產(chǎn)量、質(zhì)量、品種來考核，我們覺得這樣考核不能迎合現(xiàn)在市場的需要，現(xiàn)在市場需要把有效產(chǎn)出作為主要的考核對象，為此我們設(shè)計了一整套考核體系，力圖用有效產(chǎn)出來考核其工作業(yè)績。

2.建立與供應(yīng)商圓心型協(xié)同采購平臺。企業(yè)的生產(chǎn)計劃通常是這樣的：首先采購部門根據(jù)客戶需要結(jié)合市場預(yù)測制定物料采購計劃，與此同時，生產(chǎn)計劃部門做出主生產(chǎn)排程，接著從中細分出2－3天的主生產(chǎn)排程和具體生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門依此計劃進行生產(chǎn)。過程本身很簡單，復(fù)雜的是如何處理其中出現(xiàn)的差異，包括預(yù)測與接單的差異和采購的誤差。對外部協(xié)同來講，就是當(dāng)市場變化的時候，生產(chǎn)和采購是否隨之變化；當(dāng)采購變化的時候，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場的水平。

家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期，依據(jù)家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內(nèi)對市場做出反應(yīng)？從根本上說，必須解決協(xié)同采購問題，為供應(yīng)鏈提速。為此，筆者構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購平臺。其實施要點包括：

采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合，即做到生產(chǎn)、運營、銷售、采購、財務(wù)等的內(nèi)部協(xié)同。而這一點通過前面的解決方案的實施，是非常容易做到的。

所有供應(yīng)商進行評估。從供應(yīng)商的發(fā)展意識和經(jīng)營理念、產(chǎn)品質(zhì)量達標(biāo)程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況、物資供應(yīng)延遲與否等指標(biāo)進行評估，建立供應(yīng)商檔案，那些信譽高質(zhì)量好供貨及時的供應(yīng)商列為一級供應(yīng)商。

選擇三家以上的供應(yīng)商作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購對象，并作為候補一級供應(yīng)商。

與一級供應(yīng)商之間建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，聯(lián)盟成員享受一級資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對透明化，每個供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的資訊。

將供應(yīng)商拉到這個平臺上，建立內(nèi)外協(xié)同。在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個協(xié)同平臺，當(dāng)銷售的情況有變化時，快速的通知生產(chǎn)管理和采購人員，讓其能夠迅速進行調(diào)整和備料，作到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同；同時將最新的物料需求信息在第一時間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商也能夠進行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的庫存積壓。

采購中心成為采購協(xié)調(diào)、資訊、信息反饋的圓點，變以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機制轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機制。所有的原輔材料的供應(yīng)商都圍繞在這個供應(yīng)鏈的周圍形成一個圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤ǎ瑥亩恕伴L鞭效應(yīng)”的影響。

建立定期與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)機制，共同協(xié)商解決實踐中的問題。該解決方案實施以來，庫存降低40％，訂單周期降低60％，采購時間減少25％。協(xié)同采購的效益是很明顯的，不但大大縮短了采購周期、減少了采購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報率，更為重要的是加強了和供貨商之間的合作關(guān)系，找到了解決方案。

參考文獻：