導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇生產(chǎn)計(jì)劃的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也得到了迅速發(fā)展，制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。因此，有效提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就顯得尤為重要，其在制造企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)中占據(jù)著及其重要的地位。基于此，本文筆者將著重對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃管理的一般概念簡(jiǎn)要介紹，對(duì)影響當(dāng)前制造企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的諸多問(wèn)題進(jìn)行剖析和解讀，并針對(duì)性地提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，以期促進(jìn)我國(guó)制造企業(yè)更好、更快發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

生產(chǎn)計(jì)劃管理；有效性；措施

0引言

生產(chǎn)計(jì)劃管理是以蓋勒普MES與生產(chǎn)計(jì)劃管理的相關(guān)理論為指導(dǎo)，根據(jù)工廠的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，有計(jì)劃、有目的的對(duì)其進(jìn)行生產(chǎn)管理的一種模式，同時(shí)也是一項(xiàng)科學(xué)管理的綜合性管理方式，以實(shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為最終目的。而從當(dāng)今制造業(yè)市場(chǎng)呈現(xiàn)出的一系列問(wèn)題來(lái)看，制造公司要想在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，就要迎合時(shí)展的潮流，不斷更新管理觀念，清晰市場(chǎng)定位與市場(chǎng)風(fēng)向，生產(chǎn)計(jì)劃管理則是新時(shí)期企業(yè)管理的有力武器。

1生產(chǎn)計(jì)劃管理概述

生產(chǎn)技術(shù)管理可分為廣義和狹義兩個(gè)概念。從廣義概念分析，生產(chǎn)計(jì)劃管理以企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)為對(duì)象，涵蓋產(chǎn)品制造相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義概念分析，生產(chǎn)計(jì)劃管理是以產(chǎn)品生產(chǎn)的基本過(guò)程為對(duì)象，其中包括生產(chǎn)過(guò)程的組織、生產(chǎn)能力核定、生產(chǎn)計(jì)劃于生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的制定和實(shí)行一級(jí)生產(chǎn)調(diào)度工作等。

2制造企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀與問(wèn)題

（1）投產(chǎn)時(shí)間滯后、生產(chǎn)加工周期無(wú)法保證。

訂購(gòu)單位是企業(yè)生產(chǎn)的保障，也是產(chǎn)品生產(chǎn)的前提和基礎(chǔ)。只有企業(yè)與訂購(gòu)單位簽署了合法的協(xié)議或合同之后，企業(yè)才會(huì)開(kāi)始對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。但是受多重因素的制約，合同的簽訂需要經(jīng)歷一個(gè)及其漫長(zhǎng)的時(shí)間，這在一定程度上使得企業(yè)投產(chǎn)時(shí)間滯后。在投產(chǎn)初期，就可能會(huì)已經(jīng)減慢了產(chǎn)品生產(chǎn)的進(jìn)程，即使采取增加工人數(shù)量，延長(zhǎng)工作時(shí)間等措施，也難以保證產(chǎn)品的生產(chǎn)；加之基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，生產(chǎn)效率不高，監(jiān)管力度不夠等因素影響，這使得制造企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)陷入混亂和疲乏，在企業(yè)關(guān)系中常處于被動(dòng)的局面。

（2）生產(chǎn)計(jì)劃管理流程不規(guī)范、獎(jiǎng)懲不分明。

事實(shí)證明，制造企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)不健全、缺乏嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度、員工工作積極性沒(méi)有被充分帶動(dòng)起來(lái)等因素會(huì)致使其工作效率低下，業(yè)績(jī)不突出。在處理問(wèn)題事件時(shí)，部分企業(yè)內(nèi)部缺乏明確的管理措施，處理手段也較為隨意，不同的管理者也會(huì)相應(yīng)給出不同的方案，最終處理結(jié)果的差異化導(dǎo)致員工態(tài)度散漫，直接影響了制造企業(yè)的健康發(fā)展。

（3）信息不共享，數(shù)據(jù)到處找；庫(kù)存堆得高，資金占不少。

部分制造企業(yè)缺乏公共的交流平臺(tái)，各部門(mén)之間互不往來(lái)，導(dǎo)致信息阻塞與隔斷，投資生產(chǎn)部和物資供給部沒(méi)有實(shí)現(xiàn)良好的信息共享，這直接阻礙了產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進(jìn)行。眾所周知，產(chǎn)品生產(chǎn)是一個(gè)及其復(fù)雜的過(guò)程，需要多個(gè)部門(mén)和多個(gè)環(huán)節(jié)的共同配合，要求較高的團(tuán)隊(duì)協(xié)作性。而現(xiàn)今制造公司的各個(gè)部門(mén)都在“閉門(mén)造車”，部門(mén)之間的工作銜接極易出現(xiàn)問(wèn)題。

3制造企業(yè)提升生產(chǎn)計(jì)劃管理有效性的措施

（1）加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理基礎(chǔ)建設(shè)。

強(qiáng)化制造企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)管理，要對(duì)基礎(chǔ)信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集、整理，全面準(zhǔn)確地掌握制造企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，確保信息的流暢性和完整性。而且還要具體掌握各個(gè)單位成員的基礎(chǔ)管理、物資管理、數(shù)據(jù)管理、設(shè)備管理、合同管理等情況，清晰明確各單位的職能和功能，幫助管理部門(mén)優(yōu)化管理系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品效率提升、物資準(zhǔn)備、質(zhì)量保障等各個(gè)因素進(jìn)行確定，為產(chǎn)品生產(chǎn)建立良好的環(huán)境，進(jìn)而促進(jìn)今后產(chǎn)品生產(chǎn)有條不紊的運(yùn)營(yíng)。

（2）實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)計(jì)劃。

產(chǎn)品完成的質(zhì)量和時(shí)間都是提升制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要武器，更是市場(chǎng)運(yùn)行的基本保障。因此，制造企業(yè)應(yīng)該對(duì)此予以高度的重視，盡快確立科學(xué)系統(tǒng)的準(zhǔn)時(shí)化方案，迎合市場(chǎng)發(fā)展的潮流，滿足訂購(gòu)方的最先需求。對(duì)此，制造企業(yè)可以優(yōu)先采取“取料制”，這也就是說(shuō)，產(chǎn)品生產(chǎn)不可再按照單一模式進(jìn)行，每道工序之間也無(wú)需保證高度的一致性，即使前一道工序沒(méi)有完成，制造企業(yè)也可以按照市場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和公司生產(chǎn)預(yù)算開(kāi)始后一道工序，只要保證兩道工序訂單要求的一致性即可。采用這種生產(chǎn)措施，既可以解決時(shí)間滯后問(wèn)題，又以科學(xué)合理的管理體制為導(dǎo)向，達(dá)到了省工、省料、省時(shí)的目的，為制造企業(yè)發(fā)展注入了全新的活力。

（3）強(qiáng)化企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行管理。

要真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理，就要從管理工作的三個(gè)方面進(jìn)行著手：第一，牢抓生產(chǎn)環(huán)節(jié)。生產(chǎn)車間應(yīng)該根據(jù)企業(yè)確立的生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行，當(dāng)天的任務(wù)當(dāng)天完成，切不可拖泥帶水，因?yàn)橐稽c(diǎn)工作的拖延就會(huì)攪亂整個(gè)生產(chǎn)秩序。因此，監(jiān)管部門(mén)應(yīng)加大監(jiān)管力度，使其成為一種制度保障；第二，實(shí)時(shí)掌控生產(chǎn)進(jìn)度。技術(shù)部門(mén)要與監(jiān)管部門(mén)通力合作，對(duì)影響工作進(jìn)度的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)排查，確保生產(chǎn)有效有序進(jìn)行；第三，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)的控制力，杜絕窩工、消極怠工現(xiàn)象的發(fā)生。

（4）運(yùn)用先進(jìn)的信息化技術(shù)。

制造企業(yè)要善于利用現(xiàn)今的科學(xué)技術(shù)，采用ERP系統(tǒng)為企業(yè)制定嚴(yán)謹(jǐn)準(zhǔn)確地生產(chǎn)數(shù)據(jù)，減少人力勞動(dòng)造成的誤差；以科學(xué)技術(shù)代替腦力勞動(dòng)，增加對(duì)機(jī)器設(shè)備的投資，減少對(duì)不必要的閑置人員的投資，為企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。

（5）在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展精益管理工程。

企業(yè)要追求創(chuàng)新理念，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，提高員工的工作熱情；以精益理念為導(dǎo)向，減少成本投入，增大產(chǎn)品輸出，加快產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)程，保證產(chǎn)品兼具質(zhì)量與效率；同時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡快展開(kāi)精益管理工程，加大對(duì)管理部門(mén)的建設(shè)和投入，為自身發(fā)展增添生機(jī)與動(dòng)力。

4結(jié)語(yǔ)

綜上所述，生產(chǎn)計(jì)劃管理在促進(jìn)制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展張起到不可估量的作用，企業(yè)要以生產(chǎn)管理作為一項(xiàng)有效的契機(jī)，強(qiáng)化管理，努力改善當(dāng)今生產(chǎn)計(jì)劃管理中存在的問(wèn)題；不斷更新自身的管理理念，引進(jìn)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展，為未來(lái)的良好運(yùn)營(yíng)提供堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)和重要保障。

作者：劉言哲 單位：山東科技大學(xué)

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篇2

當(dāng)前國(guó)內(nèi)部分傳統(tǒng)制造企業(yè)所應(yīng)用的推動(dòng)式生產(chǎn)方式，顯然已經(jīng)無(wú)法再適應(yīng)新時(shí)期多品種、小批量的生產(chǎn)形勢(shì)。在當(dāng)下以“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)核心的互聯(lián)網(wǎng)信息化時(shí)代，尤其是各產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)部門(mén)逐步步入到ERP市場(chǎng)環(huán)境后，精益化生產(chǎn)管理理念才是現(xiàn)階段傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主流方向。

二、拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃

1.拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃概念

所謂“拉動(dòng)式生產(chǎn)”，主要就是指堅(jiān)持以客戶為中心，并根據(jù)實(shí)時(shí)市場(chǎng)需求以及客戶訂單來(lái)安排生產(chǎn)。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式在實(shí)際操作實(shí)施中，主要就是以市場(chǎng)需求來(lái)拉動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)，以后道工序來(lái)拉動(dòng)前道工序的生產(chǎn)，該生產(chǎn)模式是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)相對(duì)比較先進(jìn)的一種產(chǎn)品生產(chǎn)管理方式，同時(shí)也是當(dāng)下國(guó)內(nèi)眾多傳統(tǒng)制造加工企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要路徑之一。拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃體系所蘊(yùn)含的核心管理理念就是一種精益化生產(chǎn)，精益化生產(chǎn)方式是相對(duì)于傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)大批量生產(chǎn)方式管理模式而言的，而拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃體系則是嚴(yán)格貫徹實(shí)施精益化生產(chǎn)理念的主要手段。

通過(guò)將拉動(dòng)式生產(chǎn)方式應(yīng)用到電機(jī)制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，可以促使著該企業(yè)最大化的實(shí)現(xiàn)并達(dá)到按期兌現(xiàn)既定市場(chǎng)目標(biāo)，包括市場(chǎng)客戶訂單、產(chǎn)品均衡生產(chǎn)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本控制等方面的市場(chǎng)目標(biāo)。文章的最后找到并提出一種真正適合傳統(tǒng)電機(jī)制造企業(yè)建立拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃體系的新思路、新方法，即堅(jiān)持在ERP環(huán)境下實(shí)施推行精益化生產(chǎn)模式。

2.傳統(tǒng)推動(dòng)式生產(chǎn)與現(xiàn)代拉動(dòng)式生產(chǎn)對(duì)比

3.拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的生產(chǎn)控制特點(diǎn)

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在“十二五”發(fā)展規(guī)劃期間，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正逐步進(jìn)入到“新常態(tài)”階段，各產(chǎn)業(yè)部門(mén)發(fā)展日趨合理，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式也愈發(fā)科學(xué)化。在制造工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，許多行業(yè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)也開(kāi)始走向了新型化轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路，從傳統(tǒng)的粗放型向集約型、精益化生產(chǎn)模式去轉(zhuǎn)變。主要運(yùn)行機(jī)制就是拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的引入，其中準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)時(shí)整個(gè)拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃體系下重要的一項(xiàng)生產(chǎn)控制機(jī)制。簡(jiǎn)單一點(diǎn)講，就是將產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的材料及相關(guān)零件，以最恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、時(shí)間送達(dá)到規(guī)定的工位，嚴(yán)格一點(diǎn)講，就是最大限度的實(shí)現(xiàn)一切生產(chǎn)活動(dòng)控制在最佳時(shí)間點(diǎn)內(nèi)，包括制造、搬運(yùn)、交貨、供應(yīng)等，這是一種比較純粹化的用市場(chǎng)需求來(lái)觸發(fā)的生產(chǎn)活動(dòng)。

看板管理。如圖2所示，在拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃體系運(yùn)營(yíng)下，制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工等各個(gè)環(huán)節(jié)，極大的改善了傳統(tǒng)推動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃體系中的一些弊端，尤其是在工作任務(wù)的排置上，最大限度的節(jié)省了人力物力，借助于信息化管理平臺(tái)的搭建，做到辦公信息自動(dòng)化、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控化、指令傳達(dá)時(shí)效化等。所謂“看板”管理，它實(shí)質(zhì)上就是指專門(mén)用來(lái)實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)的一種手段，所起到的主要功用就是監(jiān)督和控制著生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)信息的傳遞和物流的傳送等部分環(huán)節(jié)。例如，電機(jī)物料的配送方式是根據(jù)前后工序之間按照看板來(lái)進(jìn)行拉動(dòng)式取料管理，換言之就是指前工序主動(dòng)為后工序補(bǔ)充所必要的配件、零件，同時(shí)又可以實(shí)現(xiàn)組裝工序物流配送中心根據(jù)市場(chǎng)客戶實(shí)時(shí)需求信息來(lái)進(jìn)行物料的配送工作?？傮w上來(lái)評(píng)價(jià)，可以將看板的作用歸納為六項(xiàng)，即傳達(dá)取貨送貨指令、傳遞生產(chǎn)指令、防止過(guò)度生產(chǎn)和運(yùn)送、指導(dǎo)產(chǎn)品制造相關(guān)作業(yè)事項(xiàng)、有效防止制造出不合格產(chǎn)品、較為準(zhǔn)確的指出庫(kù)存問(wèn)題。

三、拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃體系的構(gòu)建

1.精益生產(chǎn)理念解讀

（1）精益生產(chǎn)方式 -（Lean Production）主要就是指運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法或手段，堅(jiān)持以社會(huì)市場(chǎng)需求為依據(jù)，以人為中心，將企業(yè)內(nèi)部各有效資源通過(guò)整合、配置使其效率實(shí)現(xiàn)最大化、最優(yōu)化，從而最大限度地為企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)不少制造企業(yè)重點(diǎn)研究與運(yùn)用的一種新型生產(chǎn)方式，它的最終目標(biāo)就是不斷的去追求“精益求精”，永無(wú)止境的追求探尋生產(chǎn)“零浪費(fèi)”。本文所重點(diǎn)提到的拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃，就是精益生產(chǎn)計(jì)劃體系操作運(yùn)營(yíng)環(huán)境下的一種，它與企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)全面質(zhì)量管理控制、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)工作等經(jīng)營(yíng)管理手段共同構(gòu)成了精益生產(chǎn)框架體系。

（2）通過(guò)精益生產(chǎn)方式與大批量生產(chǎn)方式特征對(duì)比分析，來(lái)重新認(rèn)識(shí)拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃體系的優(yōu)勢(shì)及特點(diǎn)。

2.傳統(tǒng)電機(jī)制造企業(yè)拉動(dòng)式生產(chǎn)方案設(shè)計(jì)――以T公司為例

篇3

1 傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理模式

1.1 以產(chǎn)品為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式

1.1.1 以產(chǎn)品為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式的概念

過(guò)去社會(huì)生產(chǎn)力水平較低，但隨著改革開(kāi)放進(jìn)程的加快，人們的生活水平逐漸提高，落后的社會(huì)生產(chǎn)力水平不再能滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的需求。在一個(gè)需求量巨大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)量占據(jù)主導(dǎo)地位，需求大于供給的賣(mài)方市場(chǎng)，于是加大產(chǎn)量成為制造業(yè)企業(yè)管理的重中之重，也就形成了以“產(chǎn)品為主導(dǎo)”的組織管理生產(chǎn)模式。

1.2 以“產(chǎn)品為主導(dǎo)”的組織管理模式的弊端

1.2.1 供過(guò)于求造成產(chǎn)品積壓，威脅企業(yè)發(fā)展

隨著技術(shù)革命的不斷推進(jìn)，社會(huì)生產(chǎn)力不斷提升，制造業(yè)不管是從產(chǎn)品數(shù)量還是種類上都迅速提高，此時(shí)產(chǎn)品供給逐漸超過(guò)人們的需求，供過(guò)于求出現(xiàn)買(mǎi)方市場(chǎng)，人們不再僅僅關(guān)注我需要的東西有沒(méi)有，而是更多的關(guān)心我需要的東西哪家企業(yè)生產(chǎn)的更好，由關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)向關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，以產(chǎn)品為中心的管理模式，已不再能適應(yīng)人們消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，一旦產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法打到消費(fèi)者滿意的程度，將會(huì)造成大量產(chǎn)品積壓，滯存現(xiàn)象，將嚴(yán)重威脅企業(yè)的生存。

1.2.2 生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃失調(diào)，控制力弱

以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)是以產(chǎn)品為單位進(jìn)行的，但是，各生產(chǎn)階段內(nèi)部則是以零件為單位進(jìn)行的，造成各生產(chǎn)內(nèi)部的生產(chǎn)對(duì)象、計(jì)劃、產(chǎn)量等個(gè)不相同。就此，以產(chǎn)品為單位的生產(chǎn)計(jì)劃與內(nèi)部以零件為單位的生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生矛盾，使得各部分關(guān)系失調(diào)，生產(chǎn)計(jì)劃則失去了對(duì)宏觀的把控，降低了對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線的控制力。

1.2.3 生產(chǎn)靈活性不強(qiáng)，難以適應(yīng)市場(chǎng)變化

由于以產(chǎn)品為中心是以產(chǎn)品為單位進(jìn)行計(jì)劃生產(chǎn)的，部分產(chǎn)品的生產(chǎn)對(duì)整體產(chǎn)品生產(chǎn)速度慢，調(diào)整成本高，大大增加了修改調(diào)整計(jì)劃的難度。為適應(yīng)市場(chǎng)的需求和變化，就不得不多次調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，這樣很容易使生產(chǎn)陷入混亂狀態(tài)，甚至導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的癱瘓。

1.2 未成體系的管理模式

生產(chǎn)管理沒(méi)有明確的管理制度，沒(méi)有規(guī)范的管理程序，沒(méi)有正式的管理標(biāo)準(zhǔn)，使傳統(tǒng)制造業(yè)的管理模式成為“三無(wú)產(chǎn)品”。沒(méi)有一個(gè)完整的管理體系，以至于在管理業(yè)務(wù)、生產(chǎn)操作，各類文件，數(shù)據(jù)整合等方面混亂不堪，造成企業(yè)管理混亂，生產(chǎn)無(wú)序。

1.3 傳統(tǒng)的手工管理

在計(jì)算機(jī)技術(shù)還沒(méi)普及的年代，制造業(yè)單純的靠手工管理，人事資料、生產(chǎn)計(jì)劃、材料庫(kù)存等都需要人工的錄入與統(tǒng)計(jì)。手工管理不僅大大降低了工作效率，而且還有著高昂的人員管理成本。

1.4 “品種單一、生產(chǎn)多”的生產(chǎn)方式

在市場(chǎng)需求并沒(méi)有多樣化的生產(chǎn)時(shí)代，單一的產(chǎn)品產(chǎn)量是那個(gè)時(shí)代產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的主流?，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，這種單一的產(chǎn)品生產(chǎn)模式已無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)，無(wú)法再滿足人們多樣化的需求。傳統(tǒng)制造業(yè)不得不調(diào)整結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)人們的需求。

2 現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理模式

2.1 以“零件為主導(dǎo)”的組織管理模式

2.1.1 以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式的概念

以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式是指以“零件”為單位貫穿于整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，各個(gè)環(huán)節(jié)都以零件為中心組織生產(chǎn)。

2.2 以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式的優(yōu)點(diǎn)

2.2.1 提高零件利用率

以零件為主導(dǎo)的組織生產(chǎn)模式，可以根據(jù)計(jì)劃、預(yù)估進(jìn)行生產(chǎn)，可以將暫時(shí)不用的多余的零部件庫(kù)存起來(lái)。很多通用性的零件可以實(shí)現(xiàn)再利用，根據(jù)訂貨要求將零部件重新利用，可以快速實(shí)現(xiàn)多樣化產(chǎn)品的生產(chǎn)。實(shí)現(xiàn)零部件的再利用，壓縮了零部件的制造工期，進(jìn)而縮短了整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，避免不必要的浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本。

2.2.2 靈活地調(diào)整生產(chǎn)方式，?m應(yīng)市場(chǎng)變化

傳統(tǒng)以產(chǎn)品為單位的生產(chǎn)管理模式，不能很好地適應(yīng)市場(chǎng)變化。而以零件為單位的生產(chǎn)方式則能彌補(bǔ)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的不足。以零件為單位使生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃之間的信息傳遞暢通，使各生產(chǎn)階段之間及其內(nèi)部的物質(zhì)生產(chǎn)和信息傳遞可以統(tǒng)一受控，有效改善了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理混亂的局面，使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程更加有序。

2.3 自動(dòng)化企業(yè)管理模式

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛推廣，刷新了手動(dòng)管理機(jī)制，計(jì)算機(jī)管理，自動(dòng)化辦公成為現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)新的管理模式。制造業(yè)由人們的親力親為，轉(zhuǎn)為電腦化辦公。計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用，減少了部分人員的人工工作，這樣不僅降低了工作效率，而且大大降低了人工成本。

2.4 “多品種，小批量”的生產(chǎn)方式

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)方式而言，現(xiàn)代制造業(yè)改變了原有的品種單一，大批量的生產(chǎn)方式，更趨向消費(fèi)者定制式的消費(fèi)觀念，進(jìn)而降低了傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)方式出現(xiàn)供過(guò)于求造成產(chǎn)品滯銷的可能性。給現(xiàn)代制造業(yè)生產(chǎn)、銷出帶來(lái)了一系列的新變化。

3 如何實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理模式向現(xiàn)代制造業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型

3.1 轉(zhuǎn)變管理理念

根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)生產(chǎn)發(fā)展水平的現(xiàn)狀，要想實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型向現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)者必須轉(zhuǎn)變管理理念。由傳統(tǒng)的以產(chǎn)品數(shù)量為主導(dǎo)的物質(zhì)生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者需求為主導(dǎo)，為消費(fèi)者提供更個(gè)性化的服務(wù)。改變過(guò)去以產(chǎn)品產(chǎn)量為導(dǎo)向的觀念，不斷與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化，不斷滿足消費(fèi)者的需求，才能幫助制造業(yè)企業(yè)向制造業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

3.2 逐步向精益生產(chǎn)管理過(guò)渡

精益生產(chǎn)管理是一種以客戶需求為驅(qū)動(dòng)力，以減少浪費(fèi)和降低無(wú)效用工作為核心，使企業(yè)以最少的投資獲取成本和效益最大化的管理模式。這種管理模式更注重客戶對(duì)時(shí)間和價(jià)值的要求，可以更合理的安排制造生產(chǎn)計(jì)劃，為客戶提供增值服務(wù)，減少時(shí)間成本，有效提高企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。

3.3 提高創(chuàng)新能力，重視低能環(huán)保

創(chuàng)新是每個(gè)行業(yè)每個(gè)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。只有不斷創(chuàng)新，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，才能使制造業(yè)不斷煥發(fā)新的光彩，不斷適應(yīng)消費(fèi)者和市場(chǎng)的需求。綠色低能成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)整個(gè)大環(huán)境的重要話題，制造業(yè)也應(yīng)不斷優(yōu)化升級(jí)，降低能源消耗，實(shí)現(xiàn)綠色發(fā)展。

篇4

對(duì)于工作這個(gè)詞，是潛移默化的接受的，自2014年7月份從學(xué)校畢業(yè)，帶著一身稚氣來(lái)到公司參加工作。從開(kāi)始的對(duì)工作環(huán)境的茫然，到后來(lái)把工作這個(gè)概念強(qiáng)加到自己的觀念中，從廠里的一線上升到制造公司的生產(chǎn)管理，從一個(gè)眼光狹小的畢業(yè)生慢慢的樹(shù)立起全局的系統(tǒng)觀念，我在一步步成長(zhǎng)起來(lái)。

沒(méi)有太多宏偉的高瞻遠(yuǎn)矚，也沒(méi)有過(guò)于細(xì)膩的深切體會(huì)，只是在這一年中的一些瑣碎的想法和話語(yǔ)，分為不太清楚的幾方面在下面慢慢道來(lái)：

一、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，作好本職工作

在了解了產(chǎn)品之后，接下來(lái)就是管理了。制造部門(mén)作為生產(chǎn)系統(tǒng)的核心管理部門(mén)，生產(chǎn)計(jì)劃便是生產(chǎn)能順利開(kāi)展起來(lái)的靈魂，作好生產(chǎn)計(jì)劃也是一個(gè)生產(chǎn)管理者的必備素質(zhì)。優(yōu)秀的生產(chǎn)計(jì)劃必須要具備良好的可執(zhí)行性、合理客觀的生產(chǎn)周期以及應(yīng)對(duì)偏差的糾正性。要作出這樣一份優(yōu)秀的生產(chǎn)計(jì)劃，作為生產(chǎn)管理者，首先要了解產(chǎn)品的工藝路線，然后根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備能力和人員配備情況，還要能預(yù)計(jì)在實(shí)際生產(chǎn)中的突況，綜合判定生產(chǎn)周期，并在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中要及時(shí)跟蹤以及時(shí)糾偏。在擁有了編制生產(chǎn)計(jì)劃的能力后，要想計(jì)劃在分廠能夠正在的落實(shí)下去，除了計(jì)劃本身的優(yōu)質(zhì)性，我們更需要具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。由于公司的各管理人員在年齡、性格、文化水平存在較大差異，再加上他們的地域文化差異，就使得他們處理對(duì)待事情的方式方法不盡相同，這就要求我們必須要學(xué)會(huì)和多種不同類型的人員正確溝通交流，并在此過(guò)程中不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷增強(qiáng)自己的協(xié)調(diào)能力。

當(dāng)然，要想成為一名優(yōu)秀的管理者，還必須掌握常用的現(xiàn)代辦公軟件，以及學(xué)習(xí)其他優(yōu)秀的管理方法。在這方面，我平時(shí)除了學(xué)習(xí)一些常用的文字、圖像處理軟件外，還在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，開(kāi)始接觸一些專業(yè)的生產(chǎn)管理方面的書(shū)籍，

雖然現(xiàn)在收效甚微，但對(duì)我以后的發(fā)展是大有幫助的.

二、理論聯(lián)系實(shí)際，在實(shí)踐中成長(zhǎng)

無(wú)論我們的理論知識(shí)多么豐富，最后都是要回歸到實(shí)踐中來(lái)，因?yàn)楣ぷ鞅旧砭褪菍?shí)踐性的。

篇5

關(guān)鍵詞：火電廠 生產(chǎn) 統(tǒng)計(jì) 管理 系統(tǒng)

火電廠企業(yè)主要運(yùn)營(yíng)電力資源，它為廣大社會(huì)提供充足的電力能源，但是，上網(wǎng)電價(jià)幾度下調(diào)，電量指標(biāo)長(zhǎng)期不足，發(fā)電企業(yè)盈利空間減少。為了保持合理的成本效益比率，火電廠企業(yè)要從計(jì)劃“龍頭”抓起，從統(tǒng)計(jì)管理抓起，用計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)的并行結(jié)合，相輔相成，為火電企業(yè)提供科學(xué)系統(tǒng)的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)方法，為火電廠企業(yè)的決策層提供有力的計(jì)劃性依據(jù)，保證火電廠企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。

1 當(dāng)前火電廠企業(yè)的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理現(xiàn)狀

火電改革正在如火如荼地向前推進(jìn)，在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下轉(zhuǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)程中，火電廠企業(yè)的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理也呈現(xiàn)出其弱化的一面，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)內(nèi)容與方法滯后而缺乏應(yīng)變性。在多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的沿襲之下，生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)的功能注重于“唯上”，只作為向上級(jí)匯報(bào)的報(bào)表形式，在生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)的內(nèi)容上僅僅體現(xiàn)出產(chǎn)品產(chǎn)量和資產(chǎn)規(guī)模等，而涉及火電廠的生產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)性指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)內(nèi)容偏少，這使得傳統(tǒng)的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)顯現(xiàn)于記錄與匯總階段，而缺乏對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的多變，對(duì)與火電廠企業(yè)相關(guān)的市場(chǎng)變化反應(yīng)不靈敏，無(wú)法體現(xiàn)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)對(duì)火電廠企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的預(yù)測(cè)與決策性的作用。

1.2 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)中的成本管理控制意識(shí)淡薄。由于生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)的傳統(tǒng)附屬性地位，它在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中不成為管理考慮的范疇，只需按部就班地完成上級(jí)指定的任務(wù)即可，火電廠企業(yè)在多年的運(yùn)行當(dāng)中，沒(méi)有運(yùn)用生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)進(jìn)行成本控制的管理意識(shí)，也沒(méi)有精打細(xì)算的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和有效的管理手段。

1.3 計(jì)劃統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)缺乏可度量性。在傳統(tǒng)的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)方法中，由于缺乏統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)規(guī)范，使統(tǒng)計(jì)文檔的編排隨意而散亂，缺乏規(guī)范化，致使整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程不可控，難以進(jìn)行精確的計(jì)量和預(yù)測(cè)。還有一些相對(duì)靜態(tài)的功能，如：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)等，其功能還是過(guò)于簡(jiǎn)單化，無(wú)法適應(yīng)日新月異的社會(huì)發(fā)展的需要。

2 火電廠企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)管理的策略性分析

2.1 強(qiáng)化管理決策層的生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)概念。首先，要進(jìn)行火電變革意識(shí)下的概念轉(zhuǎn)變，突出生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)的獨(dú)立，轉(zhuǎn)變過(guò)去單純向上級(jí)匯報(bào)的形式轉(zhuǎn)為對(duì)火電廠企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，從附屬的地位和職能轉(zhuǎn)為獨(dú)立性的地位和輔助管理職能，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的把握與分析，預(yù)測(cè)市場(chǎng)運(yùn)行變化情況，進(jìn)行輔的生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)，從傳統(tǒng)的“后臺(tái)”走向“前臺(tái)”，為微觀企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

2.2 增強(qiáng)火電廠企業(yè)的成本控制理功能。在詭譎變幻的市場(chǎng)風(fēng)云里，企業(yè)外部環(huán)境變化多端，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也在時(shí)刻發(fā)生改變，為了應(yīng)付內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，立足于市場(chǎng)，火電廠企業(yè)就要在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前清醒自己的頭腦，不依賴于計(jì)劃任務(wù)，用自己的成本控制來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)的各項(xiàng)指標(biāo)的輔助，將成本控制納入生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)考核范疇，用科學(xué)系統(tǒng)的生產(chǎn)成本控制理論，來(lái)指導(dǎo)火電廠企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)。

2.3 構(gòu)建科學(xué)、全面而高效的綜合計(jì)劃管理系統(tǒng)。要建立閉環(huán)式的綜合計(jì)劃管理控制系統(tǒng)，將計(jì)劃與目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)火電廠企業(yè)的內(nèi)部控制制度，從七個(gè)模塊的內(nèi)容對(duì)綜合計(jì)劃管理系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建，這些模塊相互依存，互相聯(lián)系，形成統(tǒng)一的有機(jī)整體，為火電廠企業(yè)的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)管理服務(wù)。

①整個(gè)系統(tǒng)的維護(hù)模塊，它對(duì)火電廠企業(yè)的計(jì)算機(jī)用戶進(jìn)行權(quán)限設(shè)定，普通的用戶只能進(jìn)入查詢、申請(qǐng)等界面，而特殊的系統(tǒng)用戶則可以進(jìn)入系統(tǒng)，進(jìn)行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的維護(hù)與運(yùn)行設(shè)定。該模塊對(duì)系統(tǒng)的初始化進(jìn)行定義，并對(duì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行分解與組合。

②綜合計(jì)劃模塊。它對(duì)火電廠企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)子專業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)審核與匯總，在分析的基礎(chǔ)之上進(jìn)行報(bào)表填報(bào)，然后再根據(jù)火電廠企業(yè)的具體運(yùn)行情況，進(jìn)行平衡與調(diào)節(jié)，完成計(jì)劃的上報(bào)與分解和下達(dá)任務(wù)。

③數(shù)據(jù)接受與采集模塊。這是一項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入基礎(chǔ)模塊，它負(fù)責(zé)接受上級(jí)的計(jì)劃指示，同時(shí)根據(jù)火電企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，完成基礎(chǔ)信息的建設(shè)工作。

④綜合統(tǒng)計(jì)模塊。在上述模塊的基礎(chǔ)錄入數(shù)據(jù)的構(gòu)架之上，用該模塊進(jìn)行月度、季度和年度的分項(xiàng)與綜合性報(bào)表，從各分項(xiàng)報(bào)表的內(nèi)容中掌握計(jì)劃的完成情況，并最終進(jìn)行統(tǒng)一的匯總處理，以實(shí)現(xiàn)對(duì)外界的統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑。

⑤經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模塊。用綜合統(tǒng)計(jì)的分項(xiàng)與匯總結(jié)果進(jìn)行數(shù)學(xué)模型的構(gòu)建，再執(zhí)行相關(guān)的計(jì)算程序，以柱形圖表或數(shù)據(jù)的直觀表達(dá)方式，多維化地體現(xiàn)火電廠企業(yè)的各生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的完成情況，準(zhǔn)確而具體地為管理決策層提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支撐。

⑥分析預(yù)測(cè)模塊。該模塊主要是通過(guò)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，從而對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)之下的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)分析和預(yù)測(cè)，采用其中關(guān)鍵的重要預(yù)測(cè)值，為火電廠企業(yè)進(jìn)行未來(lái)的預(yù)測(cè)支持。

⑦數(shù)據(jù)上報(bào)及模塊。根據(jù)上級(jí)行業(yè)部門(mén)的要求，必須按期對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)報(bào)表進(jìn)行上報(bào)，并進(jìn)行公開(kāi)化的統(tǒng)計(jì)信息查詢工作。

3 結(jié)束語(yǔ)

火電廠企業(yè)事關(guān)重要能源，其電力資源的服務(wù)性高低程度決定了人民的生活質(zhì)量和水平，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，火電廠企業(yè)必須清楚地認(rèn)識(shí)到生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的重要性，用統(tǒng)計(jì)中的成本控制計(jì)劃來(lái)提高企業(yè)的成本效益比率，在經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，運(yùn)用科學(xué)的信息技術(shù)和手段，構(gòu)建統(tǒng)合計(jì)劃管理系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)的預(yù)測(cè)性分析，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的數(shù)字化錄入與查詢，用各分項(xiàng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表控制和匯總的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)火電企業(yè)的內(nèi)部控制體系的完整化，用開(kāi)發(fā)的信息化管理系統(tǒng)，滿足火電廠企業(yè)日益復(fù)雜的計(jì)劃管理和內(nèi)部控制的需要。

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[2]霍麗敏，崔和瑞.火力發(fā)電廠成本管理探析[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊.2010（05）.

篇6

在許多發(fā)達(dá)國(guó)家高度重視的管理學(xué)院通過(guò)國(guó)際MBA教育合作項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的MBA教育在國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，由歐洲工商管理學(xué)院和八妹妹群歐洲國(guó)際商學(xué)院很受跨國(guó)公司的歡迎，在世界各地的學(xué)生有很強(qiáng)的吸引力，其高層管理教育已經(jīng)進(jìn)入了世界。同時(shí)追求國(guó)際化，MBA教育在發(fā)達(dá)國(guó)家也很重視符合本國(guó)國(guó)情，強(qiáng)調(diào)所謂的“本地化”的全球化趨勢(shì)下MBA教育。

二、企業(yè)運(yùn)作實(shí)驗(yàn)管理分析——以碩智管理咨詢團(tuán)隊(duì)為例

1.項(xiàng)目背景。

安徽科技公司是一個(gè)典型的快速增長(zhǎng)的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2009年，公司近年來(lái)發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)前景，營(yíng)業(yè)額2012美元。但在這個(gè)欣欣向榮，繁榮的表象背后，高速發(fā)展，公司的內(nèi)部管理水平不擴(kuò)大規(guī)模的提高公司的性能，和改進(jìn)的同步。創(chuàng)業(yè)公司靈活和移動(dòng)期間，容易協(xié)調(diào)工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的操作需求，這一次在中期模型中起著重要的作用，是綁定到一個(gè)新的發(fā)展階段的公司越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。管理已逐漸成為公司快速發(fā)展的瓶頸。引起了公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這些問(wèn)題，公司高層迅速做出決定，邀請(qǐng)上海碩智為公司的管理問(wèn)題，并幫助建立一個(gè)科學(xué)合理的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)，提高公司的管理水平，為公司的快速發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保證。

2.項(xiàng)目思路。

2.1碩智管理咨詢團(tuán)隊(duì)采取駐廠式管理診斷模式。在本項(xiàng)目中，碩智咨詢團(tuán)隊(duì)利用科學(xué)的管理診斷模式，對(duì)安徽某技術(shù)公司全面地管理調(diào)研診斷，將管理問(wèn)題浮現(xiàn)，并形成《管理診斷報(bào)告》，提出改善思路。

2.2理念和穩(wěn)定的交叉訓(xùn)練。幫助安徽科技公司員工部門(mén)為中心的思維模式，打破以往建立的思想過(guò)程，識(shí)別在項(xiàng)目開(kāi)始啟動(dòng)的智慧為客戶培訓(xùn)過(guò)程的概念，系統(tǒng)地描述和解釋的概念流程為客戶的思想過(guò)程，流程管理的優(yōu)勢(shì)，規(guī)范和優(yōu)化流程管理工具、方法等。

篇7

摘要:由于傳統(tǒng)MRP邏輯存在固有的缺陷，ERP系統(tǒng)中的生產(chǎn)計(jì)劃模塊往往不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。為此，文章提出了一個(gè)可以實(shí)時(shí)推進(jìn)的，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置的新型企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)。系統(tǒng)的核心是一個(gè)基于滾動(dòng)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型。文章討論了將滾動(dòng)周期理論引人企業(yè)資源優(yōu)化模型的方法和優(yōu)勢(shì)。基于該模型的新系統(tǒng)構(gòu)建更加靈活，應(yīng)用范圍更加廣闊，生成的生產(chǎn)計(jì)劃更加符合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際。

引言：企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是目前世界上最流行的企業(yè)信息化軟件，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的信息時(shí)代，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始構(gòu)建自己的ERP系統(tǒng)，而且很多企業(yè)能夠從中獲益。然而，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日趨復(fù)雜、技術(shù)更新步伐加快和企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜度的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)ERP的缺陷逐漸顯露出來(lái)，限制了企業(yè)信息系統(tǒng)功能的進(jìn)一步擴(kuò)展。為克服傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)的固有缺陷，文獻(xiàn)中提出了一個(gè)取代傳統(tǒng)MRP邏輯的企業(yè)資源優(yōu)化系統(tǒng)，它將MPS,MRP和CPS的功能集于一身，通過(guò)計(jì)算機(jī)的優(yōu)化計(jì)算，產(chǎn)生能實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和能力需求計(jì)劃。新的企業(yè)資源優(yōu)化系統(tǒng)能夠解決傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)因順序執(zhí)行各模塊造成的資源配置沖突，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，克服現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的固有缺陷。

與傳統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃模型相比，企業(yè)資源優(yōu)化模型還可以提供企業(yè)所有資源的影子價(jià)格(資源在企業(yè)內(nèi)的機(jī)會(huì)成本)，是建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格的重要參考信息。這些基于邊際分析的價(jià)格信息在幫助企業(yè)完成訂單獲利性分析、生產(chǎn)能力瓶頸分析、生產(chǎn)外包成本分析、企業(yè)價(jià)值鏈分析等管理決策分析方面要大大優(yōu)于基于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算獲得的成本分析信息。但目前的企業(yè)資源優(yōu)化模型是針對(duì)企業(yè)一個(gè)時(shí)點(diǎn)的靜態(tài)狀況制定出來(lái)的，在把模型應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中時(shí)，由于企業(yè)的整體生產(chǎn)計(jì)劃涉及的時(shí)間維度大，多為半年或一年，而實(shí)際指導(dǎo)生產(chǎn)的計(jì)劃則需要精確到周或者日，導(dǎo)致系統(tǒng)產(chǎn)生的變量數(shù)目龐大，增大了模型的求解負(fù)擔(dān)，所以要把模型結(jié)合到企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際中去，還需要涉及到分階段的滾動(dòng)計(jì)劃問(wèn)題。本文在已有研究的基礎(chǔ)上，對(duì)原來(lái)的企業(yè)資源優(yōu)化模型進(jìn)行改進(jìn)，提出了一個(gè)基于滾動(dòng)計(jì)劃的，以企業(yè)資源優(yōu)化模型為核心的新的企業(yè)資源動(dòng)態(tài)優(yōu)化系統(tǒng)，使模型優(yōu)化結(jié)果更具有可執(zhí)行性，可以真正成為具有優(yōu)化功能的ERP系統(tǒng)的核心模塊。

本文的第一部分綜述滾動(dòng)計(jì)劃與滾動(dòng)周期的理論方法，第二部分提出一種三階段變周期的滾動(dòng)計(jì)劃方法，第三部分介紹了基于該滾動(dòng)計(jì)劃的企業(yè)資源優(yōu)化模型及其數(shù)值試驗(yàn)，第四部分簡(jiǎn)要的分析了動(dòng)態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型的優(yōu)勢(shì)。

1.滾動(dòng)計(jì)劃與滾動(dòng)周期

滾動(dòng)計(jì)劃是企業(yè)在面臨動(dòng)態(tài)決策環(huán)境時(shí)常采用的方法。滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)是把計(jì)劃工作看成是一種不間斷的運(yùn)動(dòng)，使整個(gè)計(jì)劃處于適時(shí)的變化和發(fā)展之中。由于計(jì)劃隨著內(nèi)外部條件的變化不斷調(diào)整，使計(jì)劃更具有靈活性和適應(yīng)性。在滾動(dòng)計(jì)劃中，整個(gè)計(jì)劃期內(nèi)被分為N個(gè)計(jì)劃周期，并根據(jù)第一個(gè)周期初始時(shí)期的環(huán)境和企業(yè)資源狀態(tài)，制定一個(gè)N周期的生產(chǎn)計(jì)劃。在第一個(gè)周期的計(jì)劃被執(zhí)行以后，再根據(jù)新的內(nèi)外部環(huán)境和計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行情況制定下一個(gè)N個(gè)計(jì)劃周期的生產(chǎn)計(jì)劃，依此向后滾動(dòng)循環(huán)，這也是“滾動(dòng)”一詞的來(lái)源。

滾動(dòng)計(jì)劃方法在很多學(xué)科都有涉及和研究，“它被研究計(jì)劃問(wèn)題的理論學(xué)者認(rèn)為是結(jié)合了計(jì)劃和控制因素的、能協(xié)調(diào)短期和長(zhǎng)期計(jì)劃的合適框架”。最初的研究出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域。Goldman,Radner,Jo-hansen分別在研究經(jīng)濟(jì)計(jì)劃、特別是宏觀經(jīng)濟(jì)計(jì)劃時(shí)提出了滾動(dòng)計(jì)劃問(wèn)題。比如Goldman在新古典主義的連續(xù)時(shí)間最優(yōu)增長(zhǎng)模型里研究了滾動(dòng)計(jì)劃問(wèn)題，他的方法被Kaganovich稱作適應(yīng)性滾動(dòng)計(jì)劃(theadap-tiverollingplans)。Bala提出了一套新的研究滾動(dòng)計(jì)劃的框架，Kaganovich稱之為跨周期決策的分解機(jī)制(themachanismsofdecentralizationofintertemporaldecisions)。

隨后，滾動(dòng)計(jì)劃方法進(jìn)人生產(chǎn)運(yùn)作和管理領(lǐng)域。最初的生產(chǎn)計(jì)劃由于沒(méi)有很好的計(jì)劃方法，往往通過(guò)“短視”的方法制定。這種方法只考慮眼前的資源、庫(kù)存、產(chǎn)能、訂單等情況，雖然計(jì)算效率高，但卻無(wú)法滿足長(zhǎng)期目標(biāo)。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，很多信息可以實(shí)時(shí)得到，計(jì)算機(jī)的計(jì)算效率也大大提高，為制定包含全部信息、滿足長(zhǎng)期目標(biāo)的計(jì)劃創(chuàng)造了條件，因此出現(xiàn)了關(guān)于制定長(zhǎng)期計(jì)劃并考慮滾動(dòng)問(wèn)題的研究。如Benton和Srivastava在進(jìn)行多階段生產(chǎn)計(jì)劃方法的比較實(shí)驗(yàn)時(shí)引人了滾動(dòng)計(jì)劃的概念。Baker,Jaillet,Tareq在庫(kù)存管理領(lǐng)域，McClain和Thomas,Nagasawa等、Hastmut,Clark,Patriziza等在生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)域，Bean,Noon和Salton在現(xiàn)金管理領(lǐng)域，Ryan)在能力擴(kuò)建領(lǐng)域，Naphade等在車間排序領(lǐng)域都引人了滾動(dòng)的方法。

2.滾動(dòng)計(jì)劃方法

在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際情況按照一定周期不斷推進(jìn)的，同時(shí)根據(jù)不同管理部門(mén)的需要分多級(jí)制定，每級(jí)計(jì)劃制定的原則和目標(biāo)也不盡相同。本文所提出的變周期滾動(dòng)計(jì)劃方法結(jié)合了傳統(tǒng)滾動(dòng)理論、層次計(jì)劃方法的特點(diǎn)，在描述了企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的滾動(dòng)過(guò)程的同時(shí)，給企業(yè)提供了優(yōu)化的生產(chǎn)計(jì)劃。

為解釋滾動(dòng)計(jì)劃制定過(guò)程，首先統(tǒng)一一下本文以后部分使用的術(shù)語(yǔ)。

“計(jì)劃期”是指計(jì)劃涵蓋的計(jì)劃周期數(shù)(計(jì)劃期的總時(shí)間長(zhǎng)度)，如年或季度計(jì)劃;

“計(jì)劃周期”是指計(jì)劃中的時(shí)間單元，一般以月、周、日為時(shí)間長(zhǎng)度;

“滾動(dòng)周期”是指滾動(dòng)計(jì)劃涵蓋的最大計(jì)劃周期數(shù);

“計(jì)劃制定周期”為企業(yè)制定(更新)生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間長(zhǎng)度，企業(yè)可以按月、周或若干日為計(jì)劃制定周期。

2.1固定滾動(dòng)周期的滾動(dòng)計(jì)劃方法

典型的滾動(dòng)計(jì)劃方法是固定滾動(dòng)周期的計(jì)劃方法，計(jì)劃制定過(guò)程如圖1所示。描述了企業(yè)在8個(gè)計(jì)劃周期范圍內(nèi)制定滾動(dòng)計(jì)劃的制定過(guò)程。其中，計(jì)劃期二滾動(dòng)周期=4(周期);計(jì)劃周期為1(周期);計(jì)劃制定周期為2(周期)。

固定滾動(dòng)周期的計(jì)劃制定過(guò)程如下:

第一步:企業(yè)制定了計(jì)劃期為4個(gè)計(jì)劃周期的生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃組織生產(chǎn);

第二步:在完成了2個(gè)計(jì)劃周期的生產(chǎn)后，重新制定新的滾動(dòng)計(jì)劃，新計(jì)劃涵蓋下一個(gè)滾動(dòng)周期，即3——6周期。

第三步:重復(fù)第二步的機(jī)理，制定4——8周期的滾動(dòng)計(jì)劃。

固定周期滾動(dòng)計(jì)劃方法的優(yōu)缺點(diǎn)均非常明顯，其優(yōu)點(diǎn)是方法簡(jiǎn)單，使用者可根據(jù)本企業(yè)的計(jì)劃特點(diǎn)，選擇計(jì)劃期長(zhǎng)度和滾動(dòng)計(jì)劃的滾動(dòng)方法;其缺點(diǎn)是計(jì)劃周期的長(zhǎng)度固定后，無(wú)法兼顧生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)計(jì)劃詳細(xì)性和前瞻性的要求?？s短計(jì)劃周期可以提高計(jì)劃的詳細(xì)程度，但要考慮更長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)劃問(wèn)題時(shí)，會(huì)遇到計(jì)劃期數(shù)過(guò)多而導(dǎo)致計(jì)劃困難的矛盾。但若計(jì)劃周期過(guò)長(zhǎng)又會(huì)失去計(jì)劃的詳細(xì)程度。因此，需要設(shè)計(jì)一種合理的滾動(dòng)計(jì)劃方法，以滿足企業(yè)以下的計(jì)劃需求:

(1)既能提供近期較詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，又能統(tǒng)籌全局，兼顧較長(zhǎng)時(shí)間范圍內(nèi)的計(jì)劃;

(2)可以從操作層、運(yùn)作層、管理層等不同視角制定生產(chǎn)計(jì)劃;

(3)計(jì)劃期定義靈活，計(jì)劃周期數(shù)少、計(jì)劃制定效率高。

為滿足上述要求，需要使用多階段變周期的滾動(dòng)計(jì)劃方法。

2.2多階段變周期的滾動(dòng)計(jì)劃方法

在變周期滾動(dòng)計(jì)劃中，計(jì)劃周期的長(zhǎng)度和滾動(dòng)周期是可變的，企業(yè)可以根據(jù)計(jì)劃詳細(xì)程度的要求對(duì)計(jì)劃階段和滾動(dòng)周期進(jìn)行劃分。Hartmut提出一種變周期滾動(dòng)計(jì)劃模型，他將滾動(dòng)周期劃分成三個(gè)不同計(jì)劃周期階段，如圖2所示。距當(dāng)前時(shí)間最近的一周以“舊”為計(jì)劃周期(7個(gè)周期)，是計(jì)劃的最詳細(xì)階段;距當(dāng)前最近一個(gè)月的余下部分以“周”為計(jì)劃周期(3個(gè)周期)，是計(jì)劃的次詳細(xì)階段;一年余下的部分以“月”為計(jì)劃周期(11個(gè)周期)，是計(jì)劃的最粗(不詳細(xì))的階段。這種變周期滾動(dòng)計(jì)劃方法存在3種不同的計(jì)劃周期:日、周、月，只需要21個(gè)計(jì)劃周期就可以完成年生產(chǎn)計(jì)劃的制定。該方法既可以在計(jì)劃執(zhí)行時(shí)獲得按日制定的詳細(xì)生產(chǎn)計(jì)劃，又可以兼顧較長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)劃視角，更能滿足企業(yè)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的多方面需求。

上述滾動(dòng)計(jì)劃方法在實(shí)施時(shí)需要考慮的一個(gè)重要問(wèn)題是計(jì)劃如何在各階段之間進(jìn)行滾動(dòng)與銜接。例如，第一階段的按日計(jì)劃與第二階段的按周計(jì)劃如何銜接，是等第一階段的7天計(jì)劃都執(zhí)行完之后再將第二階段的第一個(gè)周計(jì)劃擴(kuò)展為日計(jì)劃，還是在第一階段計(jì)劃執(zhí)行一天后就要向后滾動(dòng)一天。前一種方法因每7日才進(jìn)行滾動(dòng)計(jì)算，會(huì)因執(zhí)行中的誤差積累而失去計(jì)劃的準(zhǔn)確性;后一種方法盡管滾動(dòng)計(jì)算很及時(shí)，但顯然會(huì)破壞各階段計(jì)劃的完整性和計(jì)劃期的自然日歷屬性。

借鑒變周期滾動(dòng)計(jì)劃的思想，考慮到企業(yè)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)基本遵循習(xí)慣的日歷周期，本文提出了一種適合企業(yè)資源優(yōu)化模型的三階段變周期滾動(dòng)計(jì)劃方法。該方法的特點(diǎn)是既要保持滾動(dòng)計(jì)劃的及時(shí)性，又盡量不破壞計(jì)劃期的自然日歷屬性。該滾動(dòng)計(jì)劃方法也將計(jì)劃分為三個(gè)階段，即按月、周、日進(jìn)行各階段的計(jì)劃。但在每個(gè)階段中都規(guī)定了一個(gè)重新制定本階段滾動(dòng)計(jì)劃的計(jì)劃制定周期。

圖3為三階段變周期滾動(dòng)計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程的示意圖，其中第一階段的計(jì)劃周期為月，滾動(dòng)計(jì)劃周期數(shù)為4(月)，計(jì)劃重新制定周期為1，即每月更新第一階段的月生產(chǎn)計(jì)劃。第二階段的計(jì)劃周期為周，滾動(dòng)計(jì)劃周期數(shù)為8(周)，計(jì)劃重新制定周期為4，即每4周重新制定一個(gè)時(shí)間跨度為8周的生產(chǎn)計(jì)劃。第一階段每個(gè)計(jì)劃周期的長(zhǎng)度(4個(gè)月)為第二階段每個(gè)計(jì)劃周期長(zhǎng)度(8周=2個(gè)月)的2倍。第三階段的計(jì)劃周期為日，滾動(dòng)計(jì)劃滾動(dòng)周期數(shù)為10日(假定每周工作5日)，計(jì)劃制定周期為5，即每5日(1周)重新制定一個(gè)10日的生產(chǎn)計(jì)劃。第二階段每個(gè)計(jì)劃周期的長(zhǎng)度(8周)為第三階段每個(gè)計(jì)劃周期長(zhǎng)度(10日=2周)的4倍。

其滾動(dòng)推進(jìn)的具體步驟如下:

(1)在計(jì)劃期的起始階段，按照三階段的劃分，分別制定4個(gè)月、8周和10日的三種不同計(jì)劃期長(zhǎng)度的生產(chǎn)計(jì)劃;

(2)在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，各階段按設(shè)定的計(jì)劃制定周期進(jìn)行滾動(dòng)計(jì)算，例如對(duì)第三階段的日計(jì)劃，在執(zhí)行5日之后需要重新制定下一個(gè)跨期10日的日生產(chǎn)計(jì)劃，在執(zhí)行日期未達(dá)5日之前，可根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況酌情對(duì)現(xiàn)有的日計(jì)劃進(jìn)行修正(例如在計(jì)劃執(zhí)行1日后，對(duì)后9日的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行修正);

(3)第二階段周計(jì)劃的重新制定周期為2，也即當(dāng)計(jì)劃執(zhí)行兩周之后重新制定一個(gè)跨期為8周的生產(chǎn)計(jì)劃，從而達(dá)到滾動(dòng)的目的。在計(jì)劃執(zhí)行一周之后，也可以根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)后7周的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行修正。

(4)第一階段月計(jì)劃的重新制定周期為1，即每月滾動(dòng)計(jì)算一次，重新制定一個(gè)跨期為4個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃。

2.3跨周期計(jì)劃的銜接方法

在多階段變周期滾動(dòng)計(jì)劃方法的基礎(chǔ)上，基于靜態(tài)的企業(yè)資源優(yōu)化模型，我們可以通過(guò)在各個(gè)的階段設(shè)置不同的滾動(dòng)周期和計(jì)劃周期而生成精細(xì)程度有區(qū)別的優(yōu)化的生產(chǎn)計(jì)劃，以滿足企業(yè)不同層級(jí)的需求。

以2.2節(jié)的三階段滾動(dòng)計(jì)劃為例，第一階段是企業(yè)所考慮的最長(zhǎng)周期的計(jì)劃階段，輸出的生產(chǎn)計(jì)劃以月為計(jì)劃周期，主要面向企業(yè)高層管理人員，可掌控企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的大致?tīng)顩r;第二階段以周為計(jì)劃周期，生產(chǎn)計(jì)劃主要面向企業(yè)中層管理人員。中層管理人員可以掌握2個(gè)月范圍內(nèi)可能面臨的情況，根據(jù)自己的判斷來(lái)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并提醒高級(jí)管理人員可能面臨的風(fēng)險(xiǎn);第三階段是以日為計(jì)劃周期，生產(chǎn)計(jì)劃主要面向企業(yè)生產(chǎn)操作層。操作層工作人員可以根據(jù)系統(tǒng)給予的2周內(nèi)的計(jì)劃生產(chǎn)，也可根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)在允許范圍內(nèi)做細(xì)微的調(diào)整，完成計(jì)劃任務(wù)。

這種三階段變周期滾動(dòng)優(yōu)化方法考慮了較長(zhǎng)周期內(nèi)的企業(yè)資源，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，并根據(jù)企業(yè)不同層次人員的需要，提供不同的計(jì)劃與分析資料，既滿足了組織生產(chǎn)的需要，也能從戰(zhàn)略層次上給予決策支持。

但由于不同階段的周期長(zhǎng)度不同，各個(gè)階段需要按照以下方法進(jìn)行銜接:

第一步:選取上一階段的幾個(gè)計(jì)劃周期作為本階段的滾動(dòng)周期，例如2.2節(jié)中第二階段選取4個(gè)月中的2個(gè)月作為本階段的滾動(dòng)周期。

第二步:獲取本階段生產(chǎn)信息。本階段的生產(chǎn)信息由上一階段的生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生，即本階段滾動(dòng)周期范圍內(nèi)的上一階段的生產(chǎn)計(jì)劃。該計(jì)劃得到的生產(chǎn)信息包括物料的投料時(shí)間、數(shù)量、完工情況、庫(kù)存水平等，可將其視為本階段的生產(chǎn)邊界。

第三步:根據(jù)本階段計(jì)劃精細(xì)程度的要求將滾動(dòng)周期分割成若干計(jì)劃周期，例如2.2節(jié)中第二階段將2個(gè)月分割為8個(gè)計(jì)劃周期，單位計(jì)劃周期為1周。

第四步:根據(jù)本階段的滾動(dòng)周期、計(jì)劃周期、生產(chǎn)信息構(gòu)建本階段的優(yōu)化模型(構(gòu)建方法見(jiàn)下文)，生成本階段的生產(chǎn)計(jì)劃。

3.基于滾動(dòng)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型

靜態(tài)的企業(yè)資源優(yōu)化模型可以支持時(shí)間周期可調(diào)整的變時(shí)間周期問(wèn)題，我們?cè)诖嘶A(chǔ)上根據(jù)變周期滾動(dòng)計(jì)劃遵循的幾點(diǎn)原則對(duì)靜態(tài)優(yōu)化模型進(jìn)行調(diào)整，以形成基于滾動(dòng)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型。

3.1優(yōu)化模型的調(diào)整

結(jié)合企業(yè)資源優(yōu)化模型和三階段滾動(dòng)計(jì)劃方法，將模型的調(diào)整概括如表1。在經(jīng)過(guò)調(diào)整之后，新的優(yōu)化模型保留了原有模型的功能，且更貼近多階段滾動(dòng)計(jì)劃的需要。其中，第一階段模型與原優(yōu)化模型保持一致，無(wú)需重新調(diào)整。

3.2滾動(dòng)計(jì)劃各階段的優(yōu)化模型

第一階段模型(EROP-Pl)與文獻(xiàn)中原優(yōu)化模型(EROP-LP)一致，見(jiàn)附錄。

第二、第三階段的模型定義是一致的，而且可以沿用到更多的階段，統(tǒng)一定義如下:

第N階段模型(EROP-Pn):模型的基本變量與參數(shù)與原優(yōu)化模型(EROP-LP)設(shè)定一致(見(jiàn)附錄)，下面只介紹新增參數(shù)、變量。模型調(diào)整的部分為目標(biāo)函數(shù)和產(chǎn)品需求約束:新增下標(biāo):，表示第n一1階段的計(jì)劃周期;新增參數(shù):，第n一1階段計(jì)劃的結(jié)果;目標(biāo)函數(shù)

目標(biāo)變?yōu)樵撾A段成本最小化，其中成本產(chǎn)品需求約束

產(chǎn)品需求數(shù)量與市場(chǎng)需求無(wú)關(guān)，而是要滿足上一階段生產(chǎn)計(jì)劃的要求。

3.3基于滾動(dòng)計(jì)劃的優(yōu)化模型的應(yīng)用—以某機(jī)械制造企業(yè)為例

該企業(yè)于2004年初步建立ERP系統(tǒng)。由于ERP核心邏輯存在的固有缺陷，在實(shí)際生產(chǎn)中，企業(yè)遇到了一些制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的問(wèn)題。我們根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況建立了適用于該企業(yè)生產(chǎn)流程的企業(yè)資源優(yōu)化模型，并用ILOGStudio軟件編程實(shí)現(xiàn)，用CPLEX求解引擎進(jìn)行求解。我們利用該企業(yè)實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行了許多數(shù)值試驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)見(jiàn)表2。在50個(gè)最終產(chǎn)品、20個(gè)生產(chǎn)周期(單位為月)的計(jì)劃模型情況下，基本可在20分鐘內(nèi)得到了最優(yōu)的月生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)算機(jī)硬件平臺(tái)為CPUIntelE6300和內(nèi)存IG×2。

但企業(yè)不能根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃直接安排生產(chǎn)，需要模型生成每日的生產(chǎn)計(jì)劃。在這種情況下模型的周期就會(huì)變得過(guò)長(zhǎng)，嚴(yán)重影響模型的求解效率。以5個(gè)最終產(chǎn)品，12個(gè)月為例，我分別按照以月、周、日為周期單位生產(chǎn)最優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)驗(yàn)結(jié)果見(jiàn)表3。

可見(jiàn)在產(chǎn)品規(guī)模不是很大的情況下，模型仍然不能直接生產(chǎn)每日的生產(chǎn)計(jì)劃。在這種情況下，我們引人了滾動(dòng)計(jì)劃方法。建立了適用于該企業(yè)的三階段變周期的優(yōu)化模型，其周期設(shè)定見(jiàn)表4。

我們?nèi)砸?個(gè)最終產(chǎn)品，12個(gè)月為例，通過(guò)三階段的滾動(dòng)計(jì)劃生成每日的生產(chǎn)計(jì)劃。試驗(yàn)結(jié)果見(jiàn)表5，總計(jì)用時(shí)5分鐘就生產(chǎn)了前2周12天的最優(yōu)每日生產(chǎn)計(jì)劃。

4.基于滾動(dòng)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型的優(yōu)勢(shì)

以基于滾動(dòng)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)企業(yè)資源優(yōu)化模型為核心的ERP系統(tǒng)既可以克服傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置的缺點(diǎn)，和原有靜態(tài)優(yōu)化模型相比，又?jǐn)U大了系統(tǒng)的應(yīng)用范圍，是更為有效的ERP系統(tǒng)。其特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾方面:

(1)保留了原有靜態(tài)優(yōu)化模型的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮資源優(yōu)化配置的作用。

①整體模型以企業(yè)生產(chǎn)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。模型可以根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)條件和外部生產(chǎn)環(huán)境優(yōu)化企業(yè)的資源配置，調(diào)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷，制定為企業(yè)帶來(lái)做大利潤(rùn)的生產(chǎn)計(jì)劃。

②模型可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品組合，合理安排生產(chǎn)，同時(shí)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，制定外協(xié)生產(chǎn)計(jì)劃，利用有限的資源生產(chǎn)為企業(yè)帶來(lái)最大效益的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。

③通過(guò)模型計(jì)算可以更準(zhǔn)確的判斷企業(yè)現(xiàn)有資源是否可以滿足新訂單的生產(chǎn)，以及新訂單為企業(yè)帶來(lái)的影響。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以更為準(zhǔn)確合理的做出訂單選擇。

(2)基于滾動(dòng)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)模型在構(gòu)建方面更為靈活，適用范圍更廣。

①企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)中根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)管理需要多采用分級(jí)計(jì)劃的方式，動(dòng)態(tài)的優(yōu)化模型可以根據(jù)企業(yè)的需要分級(jí)產(chǎn)生生產(chǎn)計(jì)劃，并且每級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃可以根據(jù)不同的目標(biāo)分別制定，不同級(jí)的生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)物料的需求平衡進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，保障整體一致。

②模型可以根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)反饋不斷滾動(dòng)生成新的生產(chǎn)計(jì)劃，這使得生成的生產(chǎn)計(jì)劃隨時(shí)反映和符合企業(yè)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)狀況，解決了傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)生成的生產(chǎn)計(jì)劃不符合企業(yè)實(shí)際，可執(zhí)行性差的問(wèn)題。

③多級(jí)模型的聯(lián)動(dòng)和驅(qū)動(dòng)完全依靠數(shù)據(jù)進(jìn)行，先進(jìn)的模型管理技術(shù)可以根據(jù)輸人的數(shù)據(jù)自動(dòng)生成符合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際的優(yōu)化模型，不需要操作人員掌握專門(mén)的優(yōu)化模型知識(shí)。

(3)動(dòng)態(tài)模型可以為企業(yè)提供更多更有效的決策支持。

篇8

關(guān)鍵詞:TOC;DBR系統(tǒng);持續(xù)改善

一、TOC簡(jiǎn)介

(一)TOC基本概念

TOC(約束理論)是一種有效的質(zhì)量改進(jìn)方法,它是由以色列物理學(xué)家高德拉特博士創(chuàng)立的,可應(yīng)用的具體領(lǐng)域很多,如生產(chǎn)、管理、分銷、營(yíng)銷、項(xiàng)目管理等。TOC將企業(yè)看成一個(gè)完整的系統(tǒng),而在這個(gè)系統(tǒng)中至少存在一個(gè)制約因素,即“瓶頸”?！捌款i”損失的時(shí)間就是整個(gè)系統(tǒng)損失的時(shí)間,所以企業(yè)應(yīng)把有限的資源和精力投入到“瓶頸”中。

(二)“TOC聚焦五步法”

“TOC聚焦五步法”是高德拉特博士在《目標(biāo)》再版中總結(jié)出的,它既是一個(gè)焦點(diǎn)集中的過(guò)程,又是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程,這五個(gè)步驟是:

1.識(shí)別——找到企業(yè)的制約因素;

2.挖盡——最大限度地挖盡和利用制約因素的潛能;

3.遷就——其他一切因素應(yīng)配合改善制約因素的活動(dòng);

4.松綁——對(duì)制約因素進(jìn)行擴(kuò)展與提升;

5.回頭——如果第四步打破了原有的制約因素,那么返回第一步,從頭開(kāi)始尋找新的制約因素,進(jìn)行新一輪改善,不要讓惰性成為制約因素。

二、企業(yè)實(shí)行TOC可能存在的問(wèn)題

(一)企業(yè)目標(biāo)問(wèn)題

TOC假定企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來(lái)賺取更多的利潤(rùn),它追求利潤(rùn)最大化,但利潤(rùn)最大化僅是企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。TOC過(guò)分看重財(cái)務(wù)目標(biāo)而忽視了非財(cái)務(wù)目標(biāo),如企業(yè)的聲譽(yù)、對(duì)員工及社會(huì)的貢獻(xiàn)等。

企業(yè)目標(biāo)的制定受其對(duì)企業(yè)責(zé)任的認(rèn)識(shí)的影響。對(duì)企業(yè)責(zé)任的看法至今仍存在爭(zhēng)議,如米爾頓.弗雷德曼的支持最小政府干預(yù)的自由放任經(jīng)濟(jì)制度,反對(duì)社會(huì)責(zé)任觀念,而阿奇.卡洛爾則認(rèn)為企業(yè)有四種責(zé)任:經(jīng)濟(jì)的、法律的、道德的、自愿的。就我國(guó)而言,現(xiàn)正處于社會(huì)主義初級(jí)階段,基本經(jīng)濟(jì)制度是:公有制為主體,多種所有制共同發(fā)展。顯然米爾頓.弗雷德曼的觀點(diǎn)在我國(guó)是不適用的。在我國(guó)若企業(yè)僅關(guān)注其經(jīng)濟(jì)責(zé)任而忽視社會(huì)責(zé)任易引發(fā)企業(yè)危機(jī),2008年的萬(wàn)科就是一個(gè)典型的例子。所以我國(guó)企業(yè)也應(yīng)關(guān)注非財(cái)務(wù)目標(biāo),否則可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的負(fù)面效應(yīng)。

(二)正確識(shí)別瓶頸問(wèn)題

正確識(shí)別瓶頸是制定生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)鍵步驟,一旦有誤,將導(dǎo)致后續(xù)工作誤差更大。識(shí)別瓶頸需對(duì)自身生產(chǎn)運(yùn)行情況及資源配置進(jìn)行分析,即對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確是正確識(shí)別瓶頸的前提,但由于各種因素的影響,要做到這點(diǎn)是很困難的。

由流程圖可以看出烘烤環(huán)節(jié)是瓶頸,每制作一批面包,攪拌、發(fā)酵、包裝環(huán)節(jié)均有空閑,這些工序上的工人可能會(huì)漸漸發(fā)現(xiàn)在只要在烘烤完成之前結(jié)束自己的工作即可,這樣即使本來(lái)40分鐘就能完成的工作可能會(huì)花費(fèi)55分鐘,企業(yè)得到的數(shù)據(jù)很可能就是55分鐘。這只是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子,實(shí)際中遠(yuǎn)比這個(gè)復(fù)雜。情況越復(fù)雜,數(shù)據(jù)的真實(shí)性就越難保證。

(三)觀念和思考方式的轉(zhuǎn)變問(wèn)題

TOC強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善,要真正做到這點(diǎn),必須要轉(zhuǎn)變觀念和思考方式,這是非常困難的,尤其是要改變我們深信不疑的觀念。TOC式的觀念和思考方式如“忙碌并不代表有效率”“可以靠降低某些工序的效率來(lái)提升整個(gè)工廠的生產(chǎn)力”等是很難被我們接受的。TOC將存貨看成一種負(fù)債,認(rèn)為減少多余的庫(kù)存可以增強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金流,加快對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng),減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。而我國(guó)很多企業(yè)將存貨看作資產(chǎn),認(rèn)為存貨多(一定范圍內(nèi)),企業(yè)的資產(chǎn)數(shù)額大,企業(yè)實(shí)力也強(qiáng)。

(四)瓶頸轉(zhuǎn)移帶來(lái)的問(wèn)題

從“TOC聚焦五步法”就可以看出瓶頸具有動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的特點(diǎn),TOC就是要不斷找出瓶頸,并不斷挖掘其潛能。瓶頸轉(zhuǎn)移帶來(lái)的最大問(wèn)題是生產(chǎn)計(jì)劃必須重新制定,因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)瓶頸制定的,若瓶頸發(fā)生轉(zhuǎn)移,企業(yè)需建立新的平衡系統(tǒng),原計(jì)劃則作廢,這給管理增添了難度。

三、應(yīng)對(duì)策略

(一)實(shí)行多目標(biāo),對(duì)不同目標(biāo)賦予不同權(quán)重

企業(yè)的目標(biāo)可以是多元化的,可制定不同的目標(biāo)并根據(jù)自身情況對(duì)不同的目標(biāo)賦予不同的權(quán)重。我國(guó)企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)適當(dāng)考慮其社會(huì)責(zé)任,即將財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)相結(jié)合。表面上看這可能會(huì)減少企業(yè)的利潤(rùn)但卻能得到社會(huì)的認(rèn)可與尊敬,提高企業(yè)的聲譽(yù),這其實(shí)是企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)。

(二)理論與實(shí)踐相結(jié)合,多進(jìn)行實(shí)地考察

瓶頸的正確識(shí)別需準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)及對(duì)數(shù)據(jù)的分析研究,后者需扎實(shí)的理論作支撐。前面已經(jīng)提到,數(shù)據(jù)一般是有誤差的,要想提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,實(shí)地考察是一個(gè)很好的方法。一般當(dāng)管理人員進(jìn)行考察時(shí),工人的“偷懶”行為會(huì)大大減少,這時(shí)的數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確。管理人員還可以不定期考察幾次,將得到的數(shù)據(jù)取平均值,可減少偶然誤差,增強(qiáng)準(zhǔn)確性。管理人員也可利用實(shí)地考察方式對(duì)已有數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn),對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進(jìn)行評(píng)估。

(三)改變思考方式從根本做起

一個(gè)人的思考方式是經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間形成的,很難改變,要想改變就要從根本做起,從TOC的基本知識(shí)開(kāi)始學(xué)習(xí),使員工真正明白TOC的原理。企業(yè)可以采取發(fā)放相關(guān)書(shū)籍、舉辦講座、創(chuàng)建學(xué)習(xí)小組等方式幫助員工學(xué)習(xí)TOC理念。為增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果,還可以考慮將學(xué)習(xí)與績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái),如若有員工能將學(xué)到的理論靈活運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中并能提升企業(yè)的有效產(chǎn)出,可對(duì)其進(jìn)行物質(zhì)或非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)可用以上幾種方式幫助員工走出思維定勢(shì),使他們真正明白TOC的原理及方法。

(四)找到適當(dāng)?shù)哪Ｊ?/p>

企業(yè)實(shí)行TOC后,瓶頸轉(zhuǎn)移是不可避免的,我們需快速、高效地制定新的生產(chǎn)計(jì)劃。TOC的計(jì)劃和控制主要是通過(guò)DBR系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的,其方法是找到“鼓”即瓶頸,確保瓶頸按最大限度工作,在瓶頸前設(shè)置一定的緩沖庫(kù)存,非瓶頸產(chǎn)量與瓶頸保持一致。

C是瓶頸,在C之前設(shè)置一定的緩沖庫(kù)存,100%地發(fā)揮C的產(chǎn)能,余下的環(huán)節(jié)則與C保持一致,即非瓶頸的生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)瓶頸制定。當(dāng)瓶頸發(fā)生轉(zhuǎn)移,由C轉(zhuǎn)變?yōu)镈時(shí),即安排好緩沖庫(kù)存后,余下的環(huán)節(jié)的生產(chǎn)計(jì)劃又根據(jù)D制定。計(jì)劃的制定者可以盡量發(fā)掘新舊計(jì)劃的共同之處,尋找一個(gè)有效的制定計(jì)劃的模式以減少制定新計(jì)劃的工作量,降低管理的難度。

四、結(jié)語(yǔ)

TOC體現(xiàn)了區(qū)分主次,抓住重點(diǎn),集中力量?jī)?yōu)先解決主要矛盾,以點(diǎn)帶面的管理思想,它為解決企業(yè)難題提供了一個(gè)簡(jiǎn)單有效的方法,使企業(yè)可以在有限的資源條件下,靠轉(zhuǎn)變管理思路、挖掘瓶頸的潛能等,在短時(shí)間內(nèi)顯著提高效益,非常適合我國(guó)企業(yè)。TOC并不是完美的,它也存在很多問(wèn)題,我們需要不斷解決已暴露出的和潛在的問(wèn)題,還可融入新的管理思想,不斷對(duì)其進(jìn)行完善與創(chuàng)新,開(kāi)創(chuàng)出適合中國(guó)企業(yè)的管理方法。新晨：

參考文獻(xiàn)

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C傳奇[J].企業(yè)管理,2007,(04)

篇9

“三合一”表單是一個(gè)綜合性的表單，從表單中可以清晰地看到每一個(gè)工單所對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的批次號(hào)，也可以查出產(chǎn)品的進(jìn)行程度。“三合一”表單將計(jì)劃分解到每一周、每一天，并跟蹤物流和生產(chǎn)計(jì)劃情況。

2012年以來(lái)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，有色金屬工業(yè)下行壓力加大，對(duì)此，兩化融合成為進(jìn)一步拉動(dòng)整個(gè)有色金屬行業(yè)利潤(rùn)回升的重要力量。先進(jìn)的管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)和推進(jìn)兩化融合基礎(chǔ)，在以中色（寧夏）東方集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱中色東方）為代表的龍頭企業(yè)中，erp系統(tǒng)已經(jīng)成為中色東方推進(jìn)兩化融合的助推劑。

三手準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

批量小、訂單多是中色東方產(chǎn)品訂單的特點(diǎn)，這為erp系統(tǒng)的管理帶來(lái)了較大的難度。因此，精細(xì)化生產(chǎn)與成本管理要分步驟進(jìn)行，做好鈦材生產(chǎn)系統(tǒng)的前期準(zhǔn)備工作。

首先要進(jìn)行管理流程的設(shè)計(jì)和改造。鈦材分公司需要要親自落實(shí)每個(gè)車間的生產(chǎn)計(jì)劃、每周下發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃。在一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)、管理不很規(guī)范的情況下，是不能直接上erp系統(tǒng)的。鈦材分公司的生產(chǎn)項(xiàng)目小組生產(chǎn)項(xiàng)目小組為了解決管理的問(wèn)題，系統(tǒng)、深入的學(xué)習(xí)了系統(tǒng)的邏輯思維，結(jié)合分公司的特點(diǎn)，自行進(jìn)行了管理流程的再造和設(shè)計(jì)。

（1）設(shè)立統(tǒng)計(jì)員崗位，在本文由收集整理全分公司范圍招聘了3名統(tǒng)計(jì)員（應(yīng)聘21人）。統(tǒng)計(jì)員崗位的設(shè)立為保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性起到關(guān)鍵性作用。

（2）改變?cè)袔?kù)存組織，增加了6個(gè)子庫(kù)。

（3）建立生產(chǎn)計(jì)劃管理體系。

（4）建立鈦材erp考核制度。

（5）修訂體系文件。（機(jī)構(gòu)職責(zé)和標(biāo)識(shí)可追溯管理規(guī)定）。

其次，要進(jìn)行物料編碼的準(zhǔn)備。物料編碼是唯一標(biāo)識(shí)物料的代碼，中色東方系統(tǒng)由14位數(shù)字組成（大中小類8位+6位流水號(hào)），是系統(tǒng)對(duì)物料的唯一識(shí)別代碼。每個(gè)物料編碼對(duì)應(yīng)一個(gè)唯一的物料描述，由名稱、型號(hào)、牌號(hào)等級(jí)材質(zhì)，規(guī)格。標(biāo)準(zhǔn)號(hào)。備注等信息組成并用“i”隔開(kāi)。每個(gè)物料編碼可以有一套主工藝路線和主物料清單，標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)不允許原料與產(chǎn)品編碼相同。

erp系統(tǒng)要求必須有一個(gè)能區(qū)別成本單元、同時(shí)保證唯一性的物料編碼，物料編碼的制定是系統(tǒng)能否成功運(yùn)行的非常非常關(guān)鍵的基礎(chǔ)?？紤]加到工材的復(fù)雜性，鈦材分公司特別修訂了體系文件——《鈦材分公司物料標(biāo)識(shí)與可追溯性管理規(guī)定》，對(duì)物料編碼和物料的批次進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定和規(guī)范，通過(guò)增設(shè)物料型號(hào)的辦法，區(qū)別了規(guī)格一樣，但成本不一樣的產(chǎn)品。

第三，要進(jìn)行資源費(fèi)用單價(jià)的核算和定義的準(zhǔn)備。erp實(shí)際輸入工時(shí)與計(jì)劃工時(shí)易產(chǎn)生理解誤區(qū)點(diǎn)而導(dǎo)致差異成本增加。核心1工時(shí)中，工時(shí)與產(chǎn)量是一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系。如6月份計(jì)劃ld120為15t，每班計(jì)劃軋制雙倍尺16跟，單根重量按9kg來(lái)計(jì)算，則每6h軋制135kg，軋制1t則需要44.46h，軋制15t管就需要666.9h，單位工時(shí)產(chǎn)量為22.49kg／h。

“三合一”表單實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管理

實(shí)際上，對(duì)基礎(chǔ)管理的要求主要包括三方面：一，清晰的月生產(chǎn)計(jì)劃。月生產(chǎn)計(jì)劃越準(zhǔn)確，其資源費(fèi)用（設(shè)備、人工、水電，其他雜項(xiàng)費(fèi)用）分?jǐn)偟脑綔?zhǔn)確；二，詳細(xì)的周生產(chǎn)調(diào)度指令。oracle系統(tǒng)對(duì)計(jì)劃要求很強(qiáng)，所以每周的生產(chǎn)指令是對(duì)月計(jì)劃的分解落實(shí)；三，每一天、每一班次的任務(wù)要求。為保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確，要求將每一天任務(wù)完成的數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，這要求對(duì)每天的任務(wù)要有明確的分解和對(duì)任務(wù)完成情況的統(tǒng)計(jì)考核。

而產(chǎn)品的加工過(guò)程實(shí)際上就是不斷增值的過(guò)程，就要在系統(tǒng)內(nèi)外進(jìn)行大量管理，并進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，為此中色東方提出了“三合一”表單的概念。“三合一”表單是一個(gè)綜合性的表單，從表單中可以清晰地看到每一個(gè)工單所對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的批次號(hào)，也可以查出產(chǎn)品的進(jìn)行程度。“三合一”表單將計(jì)劃分解到每一周。每一天，并跟蹤物流和生產(chǎn)計(jì)劃情況。

由于數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)中的準(zhǔn)確性直接影響著系統(tǒng)結(jié)果的準(zhǔn)確性，在鈦的批量比較小的情況下，“三合一”表單的作用將更為明顯不僅能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)導(dǎo)入，還可以隨時(shí)查到每一個(gè)環(huán)節(jié)的訂單情況、原料情況，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。

“三合一”表單不僅有上述作用，它還包括了工序中的廢料填寫(xiě)，更有計(jì)劃工序和重量與實(shí)際完成的對(duì)比，這樣更直觀的體現(xiàn)了產(chǎn)品的完成率。其中還有操作者的填寫(xiě)，也更有利于物料質(zhì)量的追溯。另外，“三合一”表單在實(shí)際運(yùn)用中，避免了口頭交代工作所產(chǎn)生的錯(cuò)誤，也給系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的錄入提供了很大的幫助。

erp系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

在實(shí)施過(guò)程中，與實(shí)施服務(wù)方，信息中心的配合，形成了合力，按照系統(tǒng)的思維進(jìn)行上線前系統(tǒng)外的大量模擬和高頻次的培訓(xùn)，不僅可以培養(yǎng)人才，也可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)

題，將起到事半功倍的效果。另外，科學(xué)的物料編碼設(shè)計(jì)，合理的工時(shí)單價(jià)的計(jì)算、erp系統(tǒng)的決策也成為具有明顯效果的幾個(gè)方面。同時(shí)，為確保各項(xiàng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和及時(shí)進(jìn)入系統(tǒng)，不斷提高erp系統(tǒng)在規(guī)范管理和成本措施方面的重要作用，鈦材分公司還制訂了相關(guān)考核辦法，完善了考核制度。在這一過(guò)程中，逐漸形成了成本營(yíng)銷策略、工藝監(jiān)督，生產(chǎn)瓶頸發(fā)現(xiàn)與解決方法，材料管理等實(shí)地經(jīng)驗(yàn)。

（1）成本營(yíng)銷策略。

上海某公司需要牌號(hào)為tal的φ600ram純鈦鑄錠，分公司接到客戶需求信息后，根據(jù)海綿鈦市場(chǎng)價(jià)格，銷售價(jià)格扣除原料成本后，只留給資源費(fèi)用約10元的空間。

在系統(tǒng)內(nèi)查詢?cè)撘?guī)格鈦錠資源費(fèi)用為14.44元，根據(jù)公司對(duì)客戶加工能力的了解及目前3t電弧爐生產(chǎn)較緊而8t電弧爐使用率不高的現(xiàn)狀，推薦客戶選購(gòu)φ700mm鑄錠（資源費(fèi)用10.18元）并同客戶簽訂了70噸的銷售合同，既節(jié)約了生產(chǎn)成本，又提高了設(shè)備的利用率。

（2）工藝監(jiān)督。

在erp錄入過(guò)程中，公司發(fā)現(xiàn)某根鑄錠熔煉工序超量完成較多，于是對(duì)超量較多的原因進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)操作人員熔煉時(shí)將部分輔助電極熔入鑄錠，且沒(méi)有及時(shí)向技術(shù)人員報(bào)告。由于輔助電極成分和鑄錠成分有差異，且輔助電極重復(fù)使用氧化嚴(yán)重，如果融入鑄錠將嚴(yán)重影響鑄錠質(zhì)量，由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)并對(duì)鑄錠進(jìn)行了處置，避免了一起嚴(yán)重的質(zhì)量事故。

（3）生產(chǎn)瓶頸發(fā)現(xiàn)與解決。

ta10鑄錠是分公司生產(chǎn)ta10管材的原料，其成型花費(fèi)的時(shí)間是純鈦和其它合金方式兩到三倍。去年產(chǎn)量較少不影響成型進(jìn)鹿在erp項(xiàng)目實(shí)施之初，我們對(duì)各工序生產(chǎn)能力，材料消耗進(jìn)行周密調(diào)查，并進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃、成本預(yù)演，發(fā)現(xiàn)ta10成型時(shí)間過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致成型工序?qū)?huì)成為生產(chǎn)瓶頸，為此分公司組織技術(shù)人員攻關(guān)，解決了其成型時(shí)間較長(zhǎng)問(wèn)題，今年ta10鑄錠產(chǎn)量較高月份其產(chǎn)量幾乎占3噸鑄錠的一半，由于提前解決了問(wèn)題，其生產(chǎn)絲毫沒(méi)有影響到一車間的生產(chǎn)進(jìn)度。

（4）材料管理。

篇10

關(guān)鍵詞：協(xié)同商務(wù)協(xié)同營(yíng)銷

協(xié)同理論強(qiáng)調(diào)協(xié)同，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)功能和整體協(xié)同效應(yīng)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，協(xié)同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰(zhàn)略方法，它強(qiáng)調(diào)把相關(guān)的業(yè)務(wù)集成到協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上，共同運(yùn)行，共享資源，從而達(dá)到1+1>2的效應(yīng)。

協(xié)同商務(wù)的基本概念

（一）協(xié)同商務(wù)定義

協(xié)同商務(wù)最初被GartnerGroup于1999年提出，其定義為：“一種激勵(lì)具有共同商業(yè)利益的價(jià)值鏈上的合作伙伴的商業(yè)戰(zhàn)略，其主要通過(guò)信息共享來(lái)實(shí)現(xiàn)?！币虼耍瑓f(xié)同商務(wù)是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的企業(yè)為了增強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓、滲透和競(jìng)爭(zhēng)能力，在營(yíng)銷理念、營(yíng)銷目標(biāo)、營(yíng)銷手段及營(yíng)銷資源等方面展開(kāi)全方位的合作，以達(dá)到擴(kuò)大銷售、增加利潤(rùn)及擴(kuò)展品牌知名度的共贏局面，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同商務(wù)更是一種允許企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與其業(yè)務(wù)伙伴之間或者貿(mào)易社區(qū)（TradingCommunity）的參與者之間協(xié)同交互的新型商務(wù)模式。

協(xié)同商務(wù)以競(jìng)爭(zhēng)-協(xié)同為基本指導(dǎo)原則，從社會(huì)經(jīng)營(yíng)大環(huán)境的視角看待企業(yè)商務(wù)活動(dòng)，認(rèn)為企業(yè)商務(wù)是一個(gè)與消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、中間商、政府機(jī)構(gòu)和其他社會(huì)組織進(jìn)行有效資源整合并利益共享的過(guò)程。協(xié)同商務(wù)既突破了傳統(tǒng)商務(wù)活動(dòng)孤立化的桎梏，又符合現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，充分整合相關(guān)企業(yè)資源，達(dá)到“雙贏”或“共贏”的效果，是對(duì)傳統(tǒng)商務(wù)模式的革命。

（二）企業(yè)運(yùn)用協(xié)同商務(wù)理論需具備的條件

1.相同的品牌核心價(jià)值和企業(yè)理念。品牌的核心價(jià)值，是品牌能給目標(biāo)消費(fèi)者帶來(lái)的核心利益。企業(yè)在進(jìn)行協(xié)同商務(wù)時(shí)，首先要考慮合作各方的品牌內(nèi)涵是否具有相同性或關(guān)聯(lián)性，只有具備這種相同性或關(guān)聯(lián)性，合作各方才能在一個(gè)共同的平臺(tái)上展開(kāi)協(xié)同，才能展開(kāi)緊密的營(yíng)銷合作。

合作各方在品牌內(nèi)涵定位相同的前提下，要想展開(kāi)有效的協(xié)同商務(wù)活動(dòng)，還需要各方在營(yíng)銷理念上首先進(jìn)行協(xié)同，即合作各方要在開(kāi)展什么樣的協(xié)同營(yíng)銷活動(dòng)，如何開(kāi)展，對(duì)活動(dòng)如何進(jìn)行有效的控制與提升等各方面形成共識(shí)。

2.共同的營(yíng)銷目標(biāo)和目標(biāo)市場(chǎng)。只有各方在營(yíng)銷目標(biāo)上形成共同的意見(jiàn)，才會(huì)更加充分地利用營(yíng)銷資源，才不會(huì)出現(xiàn)“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協(xié)同營(yíng)銷活動(dòng)在一個(gè)正確的軌道上運(yùn)行。

企業(yè)開(kāi)展協(xié)同營(yíng)銷活動(dòng)的目的是借助“協(xié)同”更加有效地達(dá)到自身的營(yíng)銷目標(biāo)。而這一“協(xié)同”充分發(fā)揮作用的一個(gè)關(guān)鍵因素就是合作各方的目標(biāo)消費(fèi)者是否具有相似性，只有面對(duì)相似的目標(biāo)消費(fèi)群體，各方進(jìn)行協(xié)同的努力才能真正做到有的放矢。

3.相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實(shí)力與企業(yè)形象。企業(yè)實(shí)力與形象的“門(mén)當(dāng)戶對(duì)”是開(kāi)展協(xié)同營(yíng)銷的又一重要前提。一般來(lái)說(shuō)，大企業(yè)一般不會(huì)跟小企業(yè)聯(lián)袂，因?yàn)檫@樣的合作伙伴可能會(huì)出現(xiàn)許多麻煩，強(qiáng)大的一方可能會(huì)對(duì)另一方指手劃腳，而弱小的一方就會(huì)過(guò)分依賴強(qiáng)大的合作伙伴。如此，雙方便不能在互惠互利的基礎(chǔ)上制定決策，其穩(wěn)定性和發(fā)展前景也會(huì)受到嚴(yán)重的威脅。在一般情況下，協(xié)同雙方的實(shí)力與形象都應(yīng)該相當(dāng)。

4.成本分擔(dān)與利益分享。協(xié)同商務(wù)是一種合作聯(lián)盟，參與協(xié)同的各企業(yè)要想維持相對(duì)穩(wěn)定的合作關(guān)系，必須確定一個(gè)透明合理的成本分擔(dān)與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協(xié)同戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，搭建共贏的成本分擔(dān)與利益共享的合作機(jī)制，使所有合作成員在共同付出的同時(shí)都能獲取合理收益，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)新能力，促進(jìn)合作成員的持續(xù)發(fā)展與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

此外，協(xié)同商務(wù)需要從企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始，把企業(yè)內(nèi)部部門(mén)級(jí)協(xié)同管理整合于一體化的企業(yè)級(jí)協(xié)同，進(jìn)而發(fā)展到整個(gè)商務(wù)鏈上相關(guān)企業(yè)的協(xié)同，從而解決原有企業(yè)信息化建設(shè)中常有的“孤島效應(yīng)”等問(wèn)題。

基于協(xié)同商務(wù)思想的采購(gòu)問(wèn)題解決案例

筆者對(duì)國(guó)內(nèi)知名家具制造企業(yè)穗寶集團(tuán)河北公司進(jìn)行過(guò)細(xì)致研究。穗寶是一個(gè)在中國(guó)家具業(yè)有較大影響的品牌，是中國(guó)生產(chǎn)軟家具時(shí)間最長(zhǎng)、規(guī)模最大、銷售持久領(lǐng)先的企業(yè)。對(duì)于這個(gè)以生產(chǎn)家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產(chǎn)品為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的交貨時(shí)間和補(bǔ)貨速度是關(guān)鍵問(wèn)題。不過(guò)，在實(shí)際工作中，由于物資供應(yīng)不及時(shí)而導(dǎo)致的生產(chǎn)受到影響的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問(wèn)題，并且采取過(guò)不少的辦法，但總沒(méi)有達(dá)到理想的程度。在協(xié)同理論指導(dǎo)下，對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行了全面解決。

（一）背景

該公司非常重視對(duì)下游客戶和經(jīng)銷商的交貨承諾。不過(guò)，由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計(jì)劃受到影響的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。為此，公司做了嚴(yán)格的規(guī)定。當(dāng)生產(chǎn)一旦停止或停頓就要處罰相關(guān)人員，并且連他的上司也要負(fù)連帶責(zé)任，按說(shuō)相關(guān)人員理應(yīng)會(huì)很重視生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各相關(guān)部門(mén)、相關(guān)環(huán)節(jié)理應(yīng)會(huì)竭力去避免因?yàn)樽约旱墓ぷ髫?zé)任而導(dǎo)致生產(chǎn)受阻現(xiàn)象的發(fā)生。問(wèn)題是，當(dāng)無(wú)論是生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)還是生產(chǎn)部門(mén)都努力盡職盡責(zé)，但還是避免不了物資供應(yīng)不能及時(shí)到位，進(jìn)而影響生產(chǎn)，這里面肯定有其更深層的原因。

（二）分析

協(xié)同的思想就是系統(tǒng)的思想。系統(tǒng)的觀點(diǎn)告訴人們，要了解問(wèn)題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個(gè)別行動(dòng)以及使得這些個(gè)別行動(dòng)很相類似的背后“結(jié)構(gòu)”。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時(shí)間的推移影響行為結(jié)果的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個(gè)：倉(cāng)庫(kù)斷貨；思考度；程序執(zhí)行；沒(méi)有建立相應(yīng)的機(jī)制。

1.缺貨，是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場(chǎng)出現(xiàn)了異常，物資供應(yīng)短缺，造成價(jià)格上揚(yáng)，供應(yīng)難以到位。這種情況不是企業(yè)能左右的，出現(xiàn)這種情況以后，企業(yè)可以做的就是盡可能地縮短采購(gòu)時(shí)間，盡量保證生產(chǎn)不受影響；生產(chǎn)計(jì)劃突然增加。因?yàn)槭袌?chǎng)進(jìn)入了旺季、或因?yàn)樾枨蠹卸?、或因?yàn)榇罂蛻敉蝗贿M(jìn)貨、或因?yàn)榧瘓F(tuán)批量進(jìn)貨、或因?yàn)槠渌裁丛?，造成生產(chǎn)計(jì)劃突然升高。面對(duì)這種情況，盡管立即采購(gòu)是通行的解決辦法，但延誤生產(chǎn)是不可避免的；沒(méi)有安全庫(kù)存。日常必要的、關(guān)鍵性原輔材料要真正建立安全庫(kù)存制度，否則，很容易影響生產(chǎn)；供應(yīng)商的問(wèn)題。有的經(jīng)銷商不能適應(yīng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時(shí)間等方面的要求，造成供貨不及時(shí)或因供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題要求其退貨、換貨，從而造成生產(chǎn)受影響。

2.程序，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。沒(méi)有程序或沒(méi)有執(zhí)行程序都會(huì)影響到物資的正常供應(yīng)。規(guī)范的程序可以確?！肮?yīng)——生產(chǎn)”忙而不亂。建立健全每一個(gè)環(huán)節(jié)的程序是非常必要的。

3.機(jī)制，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵原因。請(qǐng)示機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、糾正機(jī)制沒(méi)有建立健全，使得問(wèn)題發(fā)生失去機(jī)制保證。請(qǐng)示機(jī)制就是只要發(fā)生的情況非常規(guī)，跟平常的情況不一樣，就要執(zhí)行請(qǐng)示。監(jiān)督機(jī)制就是通過(guò)崗位描述、績(jī)效考核、監(jiān)察檢舉等手段，促使各個(gè)崗位的工作嚴(yán)格按規(guī)定動(dòng)作進(jìn)行。

在企業(yè)，“局限思考”是普遍存在的習(xí)慣性錯(cuò)誤，它使人們無(wú)法看到問(wèn)題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習(xí)慣的思考方式依然具有慣性，大多數(shù)人在情況發(fā)生變化的時(shí)候還是做些習(xí)慣的被動(dòng)的反應(yīng)。

（三）解決方案

1.內(nèi)部部門(mén)之間的協(xié)同解決。成立物資采購(gòu)供應(yīng)部，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)職能。采購(gòu)供應(yīng)部負(fù)責(zé)人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的制定，根據(jù)庫(kù)存物質(zhì)狀況和采購(gòu)中期提出生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)程建議。

生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)在接單時(shí)就要把最遲交貨時(shí)間核定好，并且在下單時(shí)要盡可能地做到平衡制定生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)各車間的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行分析并建立產(chǎn)品資料、產(chǎn)品工程資料；生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計(jì)劃，提高備料準(zhǔn)確率,提供順暢生產(chǎn)的計(jì)劃保證；計(jì)劃部門(mén)根據(jù)季節(jié)的變化、節(jié)假日、促銷活動(dòng)情況、歷史銷售記錄，做出銷售態(tài)勢(shì)的變化預(yù)測(cè)，適時(shí)提醒庫(kù)管做好備貨工作。

倉(cāng)庫(kù)管理員配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購(gòu)申請(qǐng)。首先明確怎么知道事前增購(gòu)？什么時(shí)候才叫做事前增購(gòu)？第一，根據(jù)歷史生產(chǎn)情況，即歷史資料?？梢愿鶕?jù)前一個(gè)月的、去年同期的、過(guò)去三個(gè)月平均的量等來(lái)制定。這里的量是相對(duì)量，是一種歷史資料。細(xì)分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經(jīng)歷，作為一名老庫(kù)管，應(yīng)該曾經(jīng)經(jīng)歷這樣的事件，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)能判斷出現(xiàn)在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請(qǐng)定貨等；另一種是評(píng)估，也就是根據(jù)歷史庫(kù)存原始記錄來(lái)預(yù)測(cè)本月的情況。如果倉(cāng)庫(kù)管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產(chǎn)大幅度增長(zhǎng)之前就做好充分的準(zhǔn)備，就會(huì)減少斷檔的機(jī)率。第二，根據(jù)存量。如果有安全庫(kù)存量的話，當(dāng)接近安全庫(kù)存臨界時(shí)即刻進(jìn)行采購(gòu)申請(qǐng)。如果倉(cāng)管人員對(duì)以往經(jīng)歷、資料評(píng)估、安全庫(kù)存采取積極的態(tài)度，斷檔就有可能被消滅。車間要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)。

倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管建立原始資料記錄制度并進(jìn)行分析。庫(kù)管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢(shì)圖；結(jié)合銷售形式和生產(chǎn)記錄，按月份做出需量測(cè)評(píng)。正常生產(chǎn)情況下每日所需要的原輔材料的數(shù)量乘以最小進(jìn)貨周期就是安全庫(kù)存量。供應(yīng)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)管理一起挑選出必須建立安全庫(kù)存機(jī)制的若干種材料，進(jìn)行安全庫(kù)存控制。總經(jīng)理牽頭，責(zé)成供應(yīng)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、庫(kù)管，結(jié)合采購(gòu)周期、生產(chǎn)季節(jié)、庫(kù)存容量，測(cè)評(píng)出安全庫(kù)存水平。一旦進(jìn)入安全庫(kù)存臨界點(diǎn)，就即刻啟動(dòng)采購(gòu)程序。同時(shí)，供應(yīng)部要用切實(shí)的措施提升準(zhǔn)時(shí)交貨的能力。

凡是造成或疑似造成生產(chǎn)受到影響的，都要應(yīng)用思維樹(shù)原理來(lái)做分析，查明原因。包括當(dāng)事人在內(nèi)的所有人都清楚為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，怎樣才能更好地避免類似問(wèn)題的發(fā)生。更為重要的是，通過(guò)這種縝密分析，發(fā)現(xiàn)事件本身還隱藏著哪些不易被發(fā)覺(jué)的誘因，從而形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制。通過(guò)剖析，可以找到造成生產(chǎn)受到影響的原因，通過(guò)分析每一個(gè)原因，就會(huì)找到解決的辦法。從根本上來(lái)說(shuō)，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，通過(guò)事情的表象看到問(wèn)題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問(wèn)題。

對(duì)供應(yīng)部、庫(kù)管、計(jì)劃部、車間主任、生產(chǎn)部長(zhǎng)進(jìn)行思維樹(shù)理論的培訓(xùn)，建立系統(tǒng)思想，樹(shù)立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)觀念；同時(shí)，集中大家的意見(jiàn)，在上述思維樹(shù)原理基礎(chǔ)上，結(jié)合具體情況進(jìn)一步細(xì)化、進(jìn)一步完善，增加實(shí)操性。借助思維樹(shù)這種科學(xué)的思維和心智模式，掌握分析、處理問(wèn)題的科學(xué)態(tài)度和方法，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后的問(wèn)題，找到問(wèn)題的核心動(dòng)因，建立有效的調(diào)控機(jī)制，形成無(wú)縫溶合、自我監(jiān)督、反饋約束、自我愈合的活體系統(tǒng)。

建立工作流程制度。公司部門(mén)多，人多，效率是非常低的，必須通過(guò)工作流程機(jī)制來(lái)解決。內(nèi)部工作協(xié)同主要是通過(guò)工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過(guò)工作流程控制項(xiàng)目的進(jìn)度。比如新產(chǎn)品上市，聽(tīng)起來(lái)好像挺簡(jiǎn)單，但實(shí)際上是一個(gè)很大的工程。從市場(chǎng)調(diào)研到策劃、相應(yīng)廣告怎么投放、市場(chǎng)促銷政策怎么制定、技術(shù)部門(mén)的生產(chǎn)工藝什么時(shí)候出來(lái)、生產(chǎn)什么時(shí)候可以準(zhǔn)備好、物流能否及時(shí)配送到，涉及到各個(gè)部門(mén)的協(xié)同。

崗位職責(zé)與考核。對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)等進(jìn)行考核，用考核從導(dǎo)向上引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)，爭(zhēng)取大環(huán)節(jié)的控制。比如生產(chǎn)傳統(tǒng)以產(chǎn)量、質(zhì)量、品種來(lái)考核，我們覺(jué)得這樣考核不能迎合現(xiàn)在市場(chǎng)的需要，現(xiàn)在市場(chǎng)需要把有效產(chǎn)出作為主要的考核對(duì)象，為此我們?cè)O(shè)計(jì)了一整套考核體系，力圖用有效產(chǎn)出來(lái)考核其工作業(yè)績(jī)。

2.建立與供應(yīng)商圓心型協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃通常是這樣的：首先采購(gòu)部門(mén)根據(jù)客戶需要結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)制定物料采購(gòu)計(jì)劃，與此同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)做出主生產(chǎn)排程，接著從中細(xì)分出2－3天的主生產(chǎn)排程和具體生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門(mén)依此計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。過(guò)程本身很簡(jiǎn)單，復(fù)雜的是如何處理其中出現(xiàn)的差異，包括預(yù)測(cè)與接單的差異和采購(gòu)的誤差。對(duì)外部協(xié)同來(lái)講，就是當(dāng)市場(chǎng)變化的時(shí)候，生產(chǎn)和采購(gòu)是否隨之變化；當(dāng)采購(gòu)變化的時(shí)候，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場(chǎng)的水平。

家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期，依據(jù)家具類型不同而長(zhǎng)短不一。如何在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)？從根本上說(shuō)，必須解決協(xié)同采購(gòu)問(wèn)題，為供應(yīng)鏈提速。為此，筆者構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)。其實(shí)施要點(diǎn)包括：

采購(gòu)中把貨源管理與訂貨職能進(jìn)行分離。建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合，即做到生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等的內(nèi)部協(xié)同。而這一點(diǎn)通過(guò)前面的解決方案的實(shí)施，是非常容易做到的。

所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。從供應(yīng)商的發(fā)展意識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽(yù)度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況、物資供應(yīng)延遲與否等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，建立供應(yīng)商檔案，那些信譽(yù)高質(zhì)量好供貨及時(shí)的供應(yīng)商列為一級(jí)供應(yīng)商。

選擇三家以上的供應(yīng)商作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購(gòu)對(duì)象，并作為候補(bǔ)一級(jí)供應(yīng)商。

與一級(jí)供應(yīng)商之間建立相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，聯(lián)盟成員享受一級(jí)資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對(duì)透明化，每個(gè)供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的資訊。

將供應(yīng)商拉到這個(gè)平臺(tái)上，建立內(nèi)外協(xié)同。在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個(gè)協(xié)同平臺(tái)，當(dāng)銷售的情況有變化時(shí)，快速的通知生產(chǎn)管理和采購(gòu)人員，讓其能夠迅速進(jìn)行調(diào)整和備料，作到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同；同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商也能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的庫(kù)存積壓。

采購(gòu)中心成為采購(gòu)協(xié)調(diào)、資訊、信息反饋的圓點(diǎn)，變以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機(jī)制轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制。所有的原輔材料的供應(yīng)商都圍繞在這個(gè)供應(yīng)鏈的周圍形成一個(gè)圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤?，從而消除了“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響。

建立定期與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，共同協(xié)商解決實(shí)踐中的問(wèn)題。該解決方案實(shí)施以來(lái)，庫(kù)存降低40％，訂單周期降低60％，采購(gòu)時(shí)間減少25％。協(xié)同采購(gòu)的效益是很明顯的，不但大大縮短了采購(gòu)周期、減少了采購(gòu)成本、降低了庫(kù)存量和庫(kù)存的損失、提升了庫(kù)存的回報(bào)率，更為重要的是加強(qiáng)了和供貨商之間的合作關(guān)系，找到了解決方案。

參考文獻(xiàn)：