導(dǎo)語：如何才能寫好一篇對新員工的培養(yǎng)計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘要：隨著建筑業(yè)的發(fā)展繁盛，國家持續(xù)加大對基礎(chǔ)建筑的建設(shè)力度，這使得建筑企業(yè)的規(guī)模不斷的在擴(kuò)張，員工招募的力度不斷加大，企業(yè)對新進(jìn)員工的培養(yǎng)成為重中之重?；诖耍疚木褪┕て髽I(yè)新進(jìn)員工的培養(yǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以浙江省建工集團(tuán)“常青藤培養(yǎng)計劃”為例，對如何提升建筑施工企業(yè)新進(jìn)員工能力提出具體建議和措施。

關(guān)鍵詞 ：建筑施工企業(yè) 新進(jìn)員工 能力培養(yǎng) 要點(diǎn)分析

近幾年來，國家不斷加大對建筑業(yè)發(fā)展的支持力度，建筑施工企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，對新鮮血液的素質(zhì)和數(shù)量要求逐步提高，人才短缺、人崗不匹配的矛盾日益突出。建筑施工企業(yè)迫切需要合理有效的培養(yǎng)機(jī)制，有效的改善新進(jìn)員工能力培養(yǎng)的現(xiàn)狀。浙江省建工集團(tuán)制定了面向新進(jìn)大學(xué)生的“常青藤培養(yǎng)計劃”，以周詳、縝密、標(biāo)準(zhǔn)的培養(yǎng)計劃，提高新員工的滿意度和歸屬感，使他們逐步成長為企業(yè)忠誠度高、專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)、具有較大發(fā)展?jié)摿Φ那嗄旯芾砑夹g(shù)骨干。

一、建筑施工企業(yè)新進(jìn)員工培養(yǎng)現(xiàn)狀

1.社會價值體系的差異性。隨著90后在職場所占比重的逐步增加，新員工的工作發(fā)展與價值取向、個體與群體去向、等級關(guān)系取向等與前輩產(chǎn)生了較大差異。根據(jù)筆者觀察發(fā)現(xiàn)，90后新員工身上存在著經(jīng)驗和閱歷不足、急功近利、缺乏全局觀等現(xiàn)象，但同時相較于前輩，更有創(chuàng)造力和主觀能動性，不迷信權(quán)威，不會單純地被動接受老一代的經(jīng)驗，善于利用各種資源和渠道學(xué)習(xí)知識、拓展人脈。

2.培養(yǎng)單位主體責(zé)任的缺失。在建筑施工企業(yè)中，大部分企業(yè)對新進(jìn)員工培養(yǎng)還停留在意識層面，有針對新員工的帶徒制度，也有專門的培養(yǎng)方案，可是在實(shí)際操作層面停滯不前。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新員工的培養(yǎng)在企業(yè)層面的入職培訓(xùn)結(jié)束之后就告一段落，有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)會遵循員工培養(yǎng)規(guī)章對新人培養(yǎng)，而部分項目負(fù)責(zé)人沒有充分認(rèn)識到對新進(jìn)員工的培養(yǎng)的重要性，沒有從全局考慮企業(yè)的得失，把相應(yīng)的規(guī)章制度看做是多此一舉，把新員工的培養(yǎng)指導(dǎo)當(dāng)做負(fù)擔(dān)，將新進(jìn)人員放在部門里概要的介紹一下工作草草了事，或是在項目部任其發(fā)展、自生自滅。

3.培養(yǎng)方案無指導(dǎo)性。建筑施工企業(yè)會對新進(jìn)員工做出培養(yǎng)計劃方案，但是粗放型的管理模式導(dǎo)致大部分的方案都大同小異，沒有很好的結(jié)合公司實(shí)際，沒有針對新員工的個性特色，從員工的崗前實(shí)習(xí)到試用期結(jié)束都沒有明確的方案和程序，基本上都是泛泛之談。新進(jìn)人員培養(yǎng)方案的不完善導(dǎo)致員工不能短時間內(nèi)獨(dú)當(dāng)一面。

4.培養(yǎng)過程無跟蹤。新員工的真實(shí)能力必須在工作實(shí)踐中得以體現(xiàn)，而縱觀整個新員工培養(yǎng)期間，新員工的工作進(jìn)展、能力提升和心理情緒等情況，相應(yīng)管理部門很少能及時掌握。不利于對新員工的監(jiān)督，同時也不利于企業(yè)短時間內(nèi)掌握新員工的能力水平。為了新進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，需要對新進(jìn)員工做出定期考評，在考評中著重考察員工的執(zhí)行能力和工作態(tài)度，對工作成果給予客觀的評價并且提出建議。

二、“常青藤”新員工培養(yǎng)策略要點(diǎn)

浙江省建工集團(tuán)常青藤培養(yǎng)方案適用范圍為集團(tuán)統(tǒng)一招收的所有新員工，從前一年的招聘環(huán)節(jié)開始，以新員工續(xù)簽勞動合同為基本結(jié)束。整個培養(yǎng)周期分為“選種計劃”、“育種計劃”、“護(hù)苗計劃”、“修剪計劃”和“成材計劃”五個階段進(jìn)行，為期三年。

1.重視培養(yǎng)對象。常青藤培養(yǎng)方案從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，以人才強(qiáng)企為原則，為員工實(shí)現(xiàn)人生價值提供參考數(shù)據(jù)。在個人培養(yǎng)目標(biāo)的設(shè)置上，尤其注重與品德教育相結(jié)合、與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合、與個人的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合素質(zhì)培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)策略。

2.考核激勵體制的優(yōu)化。此前企業(yè)對新員工的培養(yǎng)反饋和考核反饋多局限于培訓(xùn)結(jié)束時提交的反饋情況。這種單一的定時定量的反饋不能全方位的掌握新員工工作進(jìn)展情況，也不能了解到新員工培養(yǎng)的不足之處，對及時調(diào)整方案產(chǎn)生阻礙。常青藤培養(yǎng)方案通過月度總結(jié)、季度跟蹤、年度述職等多種方式，優(yōu)化考核激勵體制，以直接上級/導(dǎo)師作為培養(yǎng)工作第一責(zé)任人，實(shí)時發(fā)現(xiàn)新進(jìn)員工的工作優(yōu)勢，并對其先進(jìn)部分進(jìn)行評估與及時獎勵，使得新員工能隨時了解導(dǎo)師和企業(yè)對自身的要求和評價，感知企業(yè)對新進(jìn)員工的重視程度，從而積極地投身于工作，達(dá)到雙贏的效果。

3.持續(xù)性的培養(yǎng)模式。常青藤的持續(xù)培養(yǎng)模式提出了企業(yè)政策、導(dǎo)師責(zé)任和員工角色的要求，是一種實(shí)踐性的培養(yǎng)模式。浙江建工落實(shí)黨支部書記負(fù)責(zé)制，從人員的選聘、實(shí)習(xí)學(xué)員的指導(dǎo)，到新員工的跟蹤反饋，和最終的考核評價，始終對新員工保持一定頻率的關(guān)心、指導(dǎo)和監(jiān)督。從集團(tuán)、分子公司、項目部三個層面，以培訓(xùn)學(xué)習(xí)、實(shí)踐鍛煉、技術(shù)比武、文化活動等多種載體，對新員工的行為習(xí)慣、工作方式循序漸進(jìn)式地培養(yǎng)，并依據(jù)定期信息反饋?zhàn)鞒龊侠淼男拚?/p>

4.對新進(jìn)員工心理素質(zhì)的培養(yǎng)。良好的心理契約有助于促進(jìn)新員工對企業(yè)文化的認(rèn)同和工作業(yè)績的提升。選種期開展積極正面的心理契約構(gòu)建引導(dǎo)；育種期深入項目一線崗位鍛煉去掉員工自帶的理想色彩；護(hù)苗期設(shè)立針對性的入職訓(xùn)練營，為職業(yè)生涯打開良好開端，同時導(dǎo)師帶徒工作的有效開展是同化過程中減少心理碰撞的有效途徑；職業(yè)生涯規(guī)劃將員工發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)有效捆綁，并通過完善的溝通渠道實(shí)現(xiàn)心理契約的清晰確定，使得新進(jìn)員工以良好的心態(tài)和應(yīng)變能力投入到工作中去。

綜上所述，浙江省建工集團(tuán)對企業(yè)新進(jìn)員工入職的培養(yǎng)方案進(jìn)行優(yōu)化，通過“常青藤”培養(yǎng)策略的考核和評價設(shè)定，幫助新員工迅速了解企業(yè)文化，把握企業(yè)發(fā)展動向，新員工的在素質(zhì)培養(yǎng)中的信息的反饋也為今后企業(yè)招聘人才和職業(yè)生涯規(guī)劃等提供了有力的反饋。

參考文獻(xiàn)

篇2

關(guān)鍵詞：石油化工企業(yè)；基層單位；新員工；入職培訓(xùn)；模式

企業(yè)取得成功的決定性因素是人力資源，人力資源是企業(yè)核心競爭力的最重要部分，因此員工工作能力與素質(zhì)的提高越來越受企業(yè)的重視。石油化工企業(yè)主要從事高溫高壓、易燃易爆的石油、天然氣的加工生產(chǎn)，業(yè)務(wù)對象的特殊性使得該類企業(yè)對基層操作員工的技能操作要求與其他行業(yè)有所不同。與此同時，隨著在石油化工企業(yè)的現(xiàn)代化生產(chǎn)中越來越多的自動化儀器設(shè)備運(yùn)用，這也提高了對一線員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求。進(jìn)入基層單位的新員工雖然大多經(jīng)過學(xué)校的正規(guī)教育，已建立了基礎(chǔ)知識體系，但是面對高危工作環(huán)境、復(fù)雜操作流程以及全新的設(shè)備儀器，要想短時間適應(yīng)工作，融入企業(yè)，僅靠自身的適應(yīng)能力是不夠的。企業(yè)的發(fā)展離不開員工，員工的發(fā)展離不開培訓(xùn)，在石油化工類企業(yè)高速發(fā)展的今天，選擇有效的新員工入職培訓(xùn)模式作為企業(yè)人才培養(yǎng)的第一步，將為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

一、入職培訓(xùn)的內(nèi)涵及其作用

1.入職培訓(xùn)的內(nèi)涵

培訓(xùn)是指組織為了提高員工學(xué)習(xí)和工作的有關(guān)能力，改善員工工作業(yè)績和組織經(jīng)營績效而采取的一系列有計劃的人力資本投資過程。這種能力包括完成工作所需要的知識、技能、態(tài)度等。入職培訓(xùn)是一種專門為新員工設(shè)計和實(shí)施的培訓(xùn)模式，是企業(yè)將聘用的員工從“學(xué)院人”、“社會人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥殬I(yè)人”、“企業(yè)人”的過程，同時也是新員工從組織外部融入到組織及團(tuán)隊內(nèi)部，成為團(tuán)隊一員的過程。在企業(yè)培訓(xùn)管理、實(shí)施的運(yùn)作中，系統(tǒng)培訓(xùn)模式最為常用。完備的培訓(xùn)系統(tǒng)模型包括四個階段：需求分析、培訓(xùn)設(shè)計、培訓(xùn)實(shí)施以及培訓(xùn)評估。新員工的入職培訓(xùn)作為培訓(xùn)中的一種，同樣也適用此種模型。

圖1培訓(xùn)系統(tǒng)模型

2.石油化工企業(yè)新員工入職培訓(xùn)的作用

成功的新員工入職培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用：首先，它可以促使新員工明確自身的崗位職責(zé)，適應(yīng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和管理方式，掌握基本的工作技能，盡快適應(yīng)新崗位；同時，它能幫助新員工盡快建立良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)員工問的團(tuán)隊意識，營造積極的合作氛圍；此外，它還能更好地激發(fā)新員工的工作興趣，發(fā)掘其工作潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

石油化工企業(yè)的精細(xì)化發(fā)展不僅需要擁有良好技能的技術(shù)性人才，更需要企業(yè)文化認(rèn)同者和具有自主學(xué)習(xí)能力的創(chuàng)造性人才。新員工往往帶著極高的工作熱情與期望進(jìn)入企業(yè)，但是面對新的環(huán)境，特別是石油化工企業(yè)高溫高壓、易燃易爆的特殊環(huán)境，容易產(chǎn)生緊張的情緒和極大的心理壓力，從一定程度上阻礙了其對新環(huán)境的適應(yīng)。因此建立長效的培訓(xùn)機(jī)制、搭建針對性的培訓(xùn)模式對于幫助基層新員工消除緊張情緒，熟悉工作環(huán)境，掌握必要技能，快速成長并發(fā)揮新生力量的積極性和創(chuàng)新性尤為重要。

二、石油化工企業(yè)新員工入職培訓(xùn)的基本做法和存在問題分析

當(dāng)前，石油化工類企業(yè)對新員工的培訓(xùn)主要采取從公司到廠級，再到車間、班組，統(tǒng)籌安排、分級實(shí)施、統(tǒng)一考核的培訓(xùn)模式，培訓(xùn)期通常持續(xù)1年時間。在公司級和廠級培訓(xùn)階段主要以集中培訓(xùn)為主，通過采用定期講座、集體討論、視頻等形式，就企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和安全知識等方面的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)；而進(jìn)入車間級后則以定崗實(shí)習(xí)的形式進(jìn)行，主要通過以集體授課的形式進(jìn)行崗前安全培訓(xùn)，進(jìn)入班組后則采用一對一的師帶徒結(jié)合案例分析的方法，就崗位基本任職能力進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容涉及生產(chǎn)流程、工藝指標(biāo)、設(shè)備管理、操作技能。培訓(xùn)計劃的制訂根據(jù)培訓(xùn)層面的不同順次由公司、廠級、車間聯(lián)合完成；評估則主要采用論文答辯結(jié)合自我總結(jié)、導(dǎo)師與單位評價的方式進(jìn)行綜合評判。在這個過程中，培訓(xùn)效果并不理想。究其原因，主要存在以下幾個方面的問題：

1.前期需求分析不足

由于石油化工企業(yè)的特殊性，其人力資源管理中新員工的招聘與培訓(xùn)存在脫節(jié)的現(xiàn)象，加之內(nèi)部二次分配的既定程序，基層單位通常在與新員工正式接觸前就已經(jīng)制定好了培訓(xùn)計劃，不可避免會出現(xiàn)培訓(xùn)計劃太過刻板，忽視了新員工的個體差異性，很少考慮在崗位需求和員工的基礎(chǔ)素質(zhì)之間尋找平衡點(diǎn)。與此同時，當(dāng)培訓(xùn)計劃涵蓋的周期較長時，培訓(xùn)期間根據(jù)受訓(xùn)者的反應(yīng)和階段性培訓(xùn)效果進(jìn)行調(diào)整的情況不多，造成入職培訓(xùn)靈活性不強(qiáng)。

2.培訓(xùn)周期與培訓(xùn)內(nèi)容的矛盾沖突

由于前期需求分析不足，同時抱著能讓新員工盡快適應(yīng)環(huán)境、迅速成長的急切心態(tài)，企業(yè)在制定入職培訓(xùn)計劃時，通常把自認(rèn)為重要的內(nèi)容全部安排在培訓(xùn)中；加之對時間成本的顧慮，企業(yè)通常盡可能縮短培訓(xùn)周期，使得培訓(xùn)表面上面面俱到卻無法讓新員工留下深刻印象。入職培訓(xùn)的短期安排與培訓(xùn)內(nèi)容的雜亂性沖突不僅難以幫助新員工盡快了解企業(yè)，并且在一定程度上增加了他們的焦慮和壓力。

3.培訓(xùn)方式與方法上的缺陷

石油化工企業(yè)基層單位需要的專業(yè)技術(shù)人才必須掌握安全方面的基本常識、企業(yè)文化、團(tuán)隊建設(shè)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)流程等多層次的內(nèi)容。面對如此繁雜的知識體系，長期以來，企業(yè)習(xí)慣于采用填鴨式的灌輸方式，新員工也因為對新環(huán)境的不熟悉，習(xí)慣于被動的接受。其入職培訓(xùn)的基調(diào)主要以知識灌輸為主，在激發(fā)新員工積極性、主動性和獨(dú)立性、創(chuàng)造性方面較為薄弱。

三、對石油化工企業(yè)新員工入職培訓(xùn)模式的構(gòu)思

1.搭建入職培訓(xùn)閉環(huán)模式

入職培訓(xùn)的有效性取決于培訓(xùn)供需的一致程度，其前提條件就是要通過培訓(xùn)師與受訓(xùn)者之間的及時溝通形成對等的信息流，因此在傳統(tǒng)的培訓(xùn)系統(tǒng)中應(yīng)加入溝通和反饋的環(huán)節(jié)，以形成一個閉環(huán)模式。

根據(jù)石油化工企業(yè)的特殊性，可以將新員工從廠級培訓(xùn)，到車間培訓(xùn)，再到班組培訓(xùn)以及接近一年的學(xué)徒學(xué)習(xí)，這一系列過程看做是新員工的入職培訓(xùn)階段。不論是整個的系統(tǒng)過程，還是單次的具體培訓(xùn)，反饋和溝通都是必不可少的。培訓(xùn)師與培訓(xùn)安排者如果缺乏溝通，不可避免培訓(xùn)內(nèi)容的重復(fù)和培訓(xùn)內(nèi)容的缺失。隨著培訓(xùn)的推進(jìn)，單位與新員工之間的實(shí)際了解程度，取決于得到信息的真實(shí)程度，而得到信息的準(zhǔn)確度取決于溝通的有效性，所以良好的溝通和反饋可以起到為培訓(xùn)樹航標(biāo)的作用。具體來說，一方面新員工的特長、喜好等個人特征逐漸顯露，單位對新員工的崗位勝任力有了更多的了解，因此需要調(diào)整原有安排；另一方面隨著新員工對環(huán)境和崗位職責(zé)的認(rèn)識逐漸加深，其需求也會逐步明確，因此在培訓(xùn)的每一階段，培訓(xùn)師應(yīng)與受訓(xùn)者充分溝通，重新了解受訓(xùn)者即時需求，適時調(diào)整培訓(xùn)計劃。與此同時，應(yīng)該重視培訓(xùn)中的階段性評估，評估的結(jié)果可以做為培訓(xùn)計劃調(diào)整的

依據(jù)之一。

2.優(yōu)化培訓(xùn)模式的具體措施

(1)以需求調(diào)查分析為基礎(chǔ)，量身打造培訓(xùn)計劃

當(dāng)前，許多企業(yè)的入職培訓(xùn)都采用一成不變、簡單重復(fù)的批量培訓(xùn)方式；而有效的入職培訓(xùn)絕非量販?zhǔn)降呐嘤?xùn)模板，它要求在培訓(xùn)的過程中逐漸根據(jù)對受訓(xùn)者的了解細(xì)化、調(diào)整計劃。若在崗位分配前沒有條件進(jìn)行因人配崗，那么因才施教就顯得尤為重要。由于新員工之間存在個體差異，那么入職培訓(xùn)的要求則可劃分為共同的基本要求和因人而異的特殊要求。入職培訓(xùn)前期可以將相應(yīng)崗位所需的基本知識和能力要求作為共同的培訓(xùn)計劃；在一個月后，根據(jù)考核和溝通了解新員工的掌握能力，并對其在實(shí)習(xí)過程中所需的幫助和指導(dǎo)進(jìn)行摸底，作為下一個培訓(xùn)計劃調(diào)整和細(xì)化的依據(jù)。在有條件的情況下，為使培訓(xùn)計劃的制定更具針對性，調(diào)查的方式最好采用一對一的面談，或直接讓員工參與制定自己的培訓(xùn)計劃，據(jù)此每月月初對當(dāng)月原有計劃進(jìn)行調(diào)整和完善，做到培訓(xùn)計劃量身打造。

(2)以創(chuàng)新能力培養(yǎng)為核心，重視啟發(fā)式教學(xué)

石油化工企業(yè)對員工的操作能力和突發(fā)事件的判斷和處理能力要求較高，同時其人員設(shè)置往往比較精簡，因此新員工不僅要對理論知識和操作流程熟練掌握，更要學(xué)會活學(xué)活用，以具備獨(dú)立頂崗的能力。工藝流程中關(guān)鍵崗位的某些操作環(huán)節(jié)會受到主觀因素影響，僅憑按部就班地遵守操作規(guī)程很難達(dá)到最佳效果。由于不同師傅的經(jīng)驗和習(xí)慣各異，師傅的教導(dǎo)又帶有很強(qiáng)的主觀性，新員工容易形成“師傅說應(yīng)該怎么做”而不是“我該怎么做”的思維方式。為了削弱這種影響，可在新員工掌握基本知識后，采用情境模擬的方式，例如把操作流程和突發(fā)事件的假設(shè)做成卡片或利用信息技術(shù)進(jìn)行電腦模擬，讓新員工獨(dú)立思考、單獨(dú)判斷，并進(jìn)行對應(yīng)的模擬操作。

另一方面，如今進(jìn)入基層單位的新員工通常是大學(xué)生，企業(yè)應(yīng)根據(jù)他們基礎(chǔ)知識和技能掌握的進(jìn)度，鼓勵他們自愿參與技術(shù)革新等創(chuàng)造性開發(fā)活動，避免強(qiáng)迫式的任務(wù)分配。在安全條件得以保證的前提下，基層單位若能根據(jù)崗位培養(yǎng)的需要和實(shí)際操作的重難點(diǎn)，引導(dǎo)他們將生產(chǎn)中遇到的問題作為課題進(jìn)行研究，則不僅可以提高他們的責(zé)任感，也能提高他們的學(xué)習(xí)熱情，提高其創(chuàng)新思維和綜合分析能力。

(3)以交流溝通為紐帶，重視對過程的管理

在石油化工企業(yè)的培訓(xùn)體制中，入職培訓(xùn)計劃的制訂者通常是領(lǐng)導(dǎo)、各級管理層，但作為培訓(xùn)活動實(shí)施者的卻是生產(chǎn)一線的師傅。從整個入職培訓(xùn)過程來看，絕大部分時間的培訓(xùn)都是新員工與其師傅之間一對一的交流，因此師傅實(shí)際上才是培訓(xùn)過程和效果的直接體會一方，從理論上來講具有培訓(xùn)評估的絕對發(fā)言權(quán)。但在實(shí)際中由于師傅在組織中所扮演的角色和自身水平的局限性，他們更傾向于簡單、重復(fù)的操作性培訓(xùn)，而缺乏對培訓(xùn)系統(tǒng)性和前瞻性的考慮。在培訓(xùn)評估環(huán)節(jié)，對新員工的考核評估由師傅、基層單位的負(fù)責(zé)人以及廠級的管理者、人力資源部門多方共同完成，但培訓(xùn)者、受訓(xùn)者與領(lǐng)導(dǎo)之間往往不能直接三方溝通，彼此的信息不對稱，因此評估結(jié)果的準(zhǔn)確程度會受影響，并影響后續(xù)培訓(xùn)效果。因此，只有加強(qiáng)對過程的管理，才能保障入職培訓(xùn)有序、有效地開展。過程管理在這里體現(xiàn)為兩方面：一是加強(qiáng)對新員工學(xué)習(xí)效果的綜合評估，重視情況的反饋；二是加強(qiáng)與新員工的溝通，深入了解培訓(xùn)者的情況，并對培訓(xùn)者行為采取合理控制。

(4)引導(dǎo)新員工自學(xué)，變被動接收為主動汲取

石油化工類企業(yè)要求員工清楚行業(yè)水平、國家標(biāo)準(zhǔn)，熟悉進(jìn)口設(shè)備說明等，這些都將成為員工核心競爭力的一部分。它們的更新速度較快，很大程度上需要新員工通過自覺學(xué)習(xí)而得。企業(yè)層面首先需要給予信息支持平臺，例如以車間為單位建立自己的圖書室，以崗位為單元在網(wǎng)絡(luò)平臺上建立談?wù)撊翰⒆钚碌墓ぷ鲃討B(tài)及新技術(shù)信息；同時，企業(yè)也需要組織各種形式的研討會，例如根據(jù)崗位類別將新員工進(jìn)行分組，提供適當(dāng)?shù)恼n題與資料搜索途徑，讓新員工自學(xué)相關(guān)內(nèi)容，并合作完成課題，車間定期進(jìn)行輔導(dǎo)，課題結(jié)束時組織各組進(jìn)行學(xué)術(shù)探討。

篇3

A.新員工的心態(tài)需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變

新員工從學(xué)校到企業(yè)，從學(xué)習(xí)狀態(tài)到工作狀態(tài)，環(huán)境、人際關(guān)系、接觸的事物均發(fā)生了變化，很容易產(chǎn)生迷茫和對自身懷疑的情況。由于需要學(xué)習(xí)的東西太多，許多新員工無從著手，不知道該怎么學(xué)。部分新學(xué)員不了解工作情況，好高騖遠(yuǎn)，沒有根據(jù)實(shí)際情況制定學(xué)習(xí)計劃，什么都想學(xué)，又什么都沒學(xué)會。

B.培訓(xùn)與需求有偏差

對培訓(xùn)需求的分析不足。培訓(xùn)需求是培訓(xùn)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。很多企業(yè)往往忽視了對新員工培訓(xùn)需求的分析，沒有區(qū)分新員工培訓(xùn)和正常的員工培訓(xùn)，培訓(xùn)計劃完全一樣，導(dǎo)致培訓(xùn)不能針對新員工的實(shí)際需求，使得新員工培訓(xùn)具有很大的盲目性。

培訓(xùn)方式不符合新員工的特點(diǎn)。目前電力企業(yè)新員工的學(xué)歷越來越高，許多企業(yè)的新員工中，本科及以上學(xué)歷人數(shù)所比例超過90%，屬于理論水平較高的集體。相對應(yīng)的，大部分員工現(xiàn)場經(jīng)驗較為缺乏。如何讓理論水平較高、現(xiàn)場經(jīng)驗缺乏的新員工盡快勝任本職工作，這是擺在每一個企業(yè)培訓(xùn)者面前的問題。而目前許多企業(yè)的培訓(xùn)方式還比較陳舊，更多是側(cè)重于理論灌輸，并且培訓(xùn)沒有針對性，不符合當(dāng)前新員工的特點(diǎn)。

培訓(xùn)內(nèi)容不容易接受。企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)是針對崗位需求進(jìn)行的技能培訓(xùn)，所有的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該以崗位為基礎(chǔ)，不能夠脫離實(shí)際，目前還有部分企業(yè)的新員工培訓(xùn)沒有做到這一點(diǎn)。

C.新員工培訓(xùn)缺乏有效的管理體系

對于新員工培訓(xùn)，部分企業(yè)沒有明確新員工的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)激勵體制、培訓(xùn)效果評估方式等內(nèi)容，導(dǎo)致新員工不清楚努力的方向是什么、在何種情況下能夠完成新員工階段的學(xué)習(xí)并順利轉(zhuǎn)正、怎樣評判是否完成了新員工培訓(xùn)等。

D.缺乏專業(yè)的新員工培訓(xùn)師資

目前新員工培訓(xùn)大多數(shù)仍由各培訓(xùn)工程師或是專業(yè)經(jīng)驗豐富的老師傅的來完成，沒有專門的新員工培訓(xùn)師資，對新員工培訓(xùn)缺乏經(jīng)驗，致使新員工培訓(xùn)效果不佳。

2.新員工培訓(xùn)的對策

A.轉(zhuǎn)變新員工心態(tài)，做好職業(yè)生涯的規(guī)劃

適應(yīng)環(huán)境。在入職之初，新員工培訓(xùn)的首要的任務(wù)是了解企業(yè)文化與人文環(huán)境，了解工作性質(zhì)和工作環(huán)境，在充分了解企業(yè)理念和發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，使新員工盡快融入企業(yè)。

自身定位。企業(yè)應(yīng)引導(dǎo)新員工，根據(jù)自身特點(diǎn)，對自身做出一個定位，在新員工階段以及今后的工作中，能夠沿著這個目標(biāo)前進(jìn)。

發(fā)展規(guī)劃。制定明確的發(fā)展規(guī)劃，這個規(guī)劃首先應(yīng)是1~2年的短期規(guī)劃，以便今后根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。在制定規(guī)劃時，不能好高騖遠(yuǎn)，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，制定切實(shí)可行的計劃。

B.認(rèn)真分析培訓(xùn)需求

對培訓(xùn)需求的分析應(yīng)綜合多個方面，結(jié)合公司各崗位對人才的需要，結(jié)合企業(yè)的工作計劃及重點(diǎn)，通過問卷調(diào)查、提問、考試等方式來獲取數(shù)據(jù)，利用統(tǒng)計分析等手段來進(jìn)行分析，并最終保證獲取的培訓(xùn)需求是真實(shí)可信的，也是確實(shí)需要的。例如，對8位新員工考試成績統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)故障原理和技能操作的曲線波動較大（圖1），說明員工對培訓(xùn)內(nèi)容中故障原理和技能操作的掌握參差不齊，在下一步培訓(xùn)中可將故障原理和技能操作作為培訓(xùn)的重點(diǎn)，同時在培訓(xùn)中注意做好引導(dǎo)，讓學(xué)員從被動學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉W(xué)，及時發(fā)現(xiàn)自身的不足，并不斷彌補(bǔ)。

C.建立新員工培訓(xùn)管理制度，完善培訓(xùn)體系

為了加強(qiáng)新員工培訓(xùn)的管理，還應(yīng)建立新員工培訓(xùn)管理制度，明確企業(yè)各部門對新員工培訓(xùn)的職責(zé)和分工，明確新員工培訓(xùn)各階段的工作，并對具體的培訓(xùn)工作做出要求，同時明確新員工的考核內(nèi)容和方式，以便正確指導(dǎo)新員工的培訓(xùn)開展情況。另外，新員工的培訓(xùn)應(yīng)與正常的職工培訓(xùn)區(qū)分開，有單獨(dú)的培訓(xùn)計劃。

D.改變培訓(xùn)方式

新員工專業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何結(jié)合專業(yè)知識，提高新員工的專業(yè)技能。

利用技術(shù)論文提高新員工專業(yè)水平。組織專業(yè)人員篩選整理近幾年的技術(shù)論文和缺陷分析，按專業(yè)進(jìn)行分類，請各專業(yè)帶頭人進(jìn)行評審、篩選，形成一本內(nèi)容全面、分析透徹、適合于新員工學(xué)習(xí)的教材;鼓勵新員工主動參與到匯編技術(shù)論文的過程中，比論文數(shù)量、比論文質(zhì)量、比寫作水平，通過評比來提高自己;通過領(lǐng)導(dǎo)簽名授書的形式，將技術(shù)論文匯編發(fā)放到每位新員工手中，以此激勵新員工的學(xué)習(xí)熱情;新員工學(xué)習(xí)技術(shù)論文匯編，采用自學(xué)和現(xiàn)場實(shí)踐相結(jié)合的學(xué)習(xí)形式，并輔以編寫人知識傳授和現(xiàn)場指導(dǎo)。

重視師帶徒的作用。通過師帶徒的傳帶作用，引領(lǐng)和加速新員工的成長。給每一個新員工配備師傅，一個徒弟可以認(rèn)幾個師傅，一個師傅也可以教幾個徒弟，通過言傳身教來推動員工成長。

緊抓現(xiàn)場培訓(xùn)，以賽促學(xué)。新員工的成長歸根到底是專業(yè)技術(shù)和專業(yè)技能水平的提高，所有的進(jìn)步均以熟悉設(shè)備為前提。而現(xiàn)場培訓(xùn)是比較好的培訓(xùn)地點(diǎn)，比賽也是很好的促進(jìn)手段。

將現(xiàn)場培訓(xùn)作為新員工培訓(xùn)的主線，多安排其深入一線工地，目的是通過觀摩、學(xué)習(xí)、練習(xí)，掌握設(shè)備結(jié)構(gòu)和工作原理，掌握作業(yè)技能;抓住設(shè)備新建、擴(kuò)建的契機(jī)，組織新員工到基建現(xiàn)場進(jìn)行練習(xí)，并組織新員工專業(yè)對抗賽，提高員工的技術(shù)水平;每半年組織1次新員工進(jìn)行1次專業(yè)比賽，通過比賽調(diào)動新員工學(xué)習(xí)的積極性。

E.培養(yǎng)專業(yè)的新員工培訓(xùn)師資隊伍

在目前企業(yè)內(nèi)培師的基礎(chǔ)上，選拔部分專業(yè)水平較高、熟悉新員工特點(diǎn)的內(nèi)培師，組成專業(yè)的新員工培訓(xùn)師資隊伍。

篇4

一、如何實(shí)施全員導(dǎo)師制

1.選拔“導(dǎo)師”

企業(yè)需要從系統(tǒng)中選擇具備良好素質(zhì)和技能、認(rèn)同企業(yè)文化者擔(dān)任導(dǎo)師。核心員工承擔(dān)著輔導(dǎo)新員工的責(zé)任，中高層管理者則成為了核心員工的導(dǎo)師，逐漸形成了全員導(dǎo)師機(jī)制，保證輔導(dǎo)者提升管理能力而被輔導(dǎo)者迅速成長，從而保證績效的不斷提升。對于調(diào)入新崗位的老員工，也需要有導(dǎo)師指導(dǎo)。導(dǎo)師的選拔不分年齡和資歷，符合對應(yīng)崗位導(dǎo)師的任職要求并通過選拔的，就有機(jī)會擔(dān)任導(dǎo)師。

另外，公司需要倡導(dǎo)導(dǎo)師制的文化，引導(dǎo)員工之間的溝通與交流，減少溝通摩擦和成本，緩和員工之間或者上下級之間的緊張氣氛，建立高績效的團(tuán)隊，高調(diào)地宣傳分享、共贏的理念。導(dǎo)師在輔導(dǎo)他們的同時被輔導(dǎo)著，有利于其認(rèn)識到自身劣勢并不斷改進(jìn)，用榜樣的力量帶動他人，有力地推動了公司的骨干員工培養(yǎng)計劃和梯隊建設(shè)。

2.導(dǎo)師輔導(dǎo)計劃

在選拔機(jī)制下產(chǎn)生的導(dǎo)師更能言傳身教，但由于導(dǎo)師本身也擔(dān)任著繁重的工作任務(wù)，往往比較難以平衡自身工作和培養(yǎng)他人之間的關(guān)系。這時，企業(yè)應(yīng)該為導(dǎo)師提供多種指導(dǎo)的便利條件，通過制定《輔導(dǎo)規(guī)程》、《導(dǎo)師指導(dǎo)手冊》等形式以指導(dǎo)導(dǎo)師更規(guī)范化、職業(yè)化，同時培養(yǎng)導(dǎo)師的溝通、分析與總結(jié)等技能，讓導(dǎo)師在輔導(dǎo)中獲得成就感和超越自我的自豪感，讓導(dǎo)師更主動地將知識與經(jīng)驗進(jìn)行分享，并帶動團(tuán)隊的分享和進(jìn)步；另外，可以組織導(dǎo)師一起分享輔導(dǎo)中的經(jīng)驗教訓(xùn)，拓寬思路，激發(fā)導(dǎo)師在思考和總結(jié)中提高管理水平。

3.導(dǎo)師激勵計劃

從被輔導(dǎo)者的角度來評價導(dǎo)師；并明確只有擔(dān)任過導(dǎo)師且被輔導(dǎo)者認(rèn)可的導(dǎo)師才可以獲得在管理通道上晉升。對被輔導(dǎo)者考評的結(jié)果作為導(dǎo)師日?？荚u的重要參考依據(jù)，公司將不定期地對員工進(jìn)行訪談、抽查導(dǎo)師輔導(dǎo)記錄，從而保障導(dǎo)師制的效果。對不合格的導(dǎo)師將嚴(yán)格限制其晉升干部的資格，讓導(dǎo)師覺得這是一種榮譽(yù)、一種責(zé)任，也是成長為管理者的必經(jīng)之路。企業(yè)每年對導(dǎo)師進(jìn)行考評，評選出優(yōu)秀導(dǎo)師并對其進(jìn)行適當(dāng)獎勵。

4.建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的文化氛圍

當(dāng)導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者都從導(dǎo)師制獲益時，我們除了強(qiáng)調(diào)“工作中的師生關(guān)系”外，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍。隨著員工對環(huán)境的適應(yīng)、對文化的認(rèn)同，他們渴望構(gòu)建新的挑戰(zhàn)和提升自我價值。全員的導(dǎo)師制帶動了員工的學(xué)習(xí)熱情，鼓勵員工實(shí)現(xiàn)時間和努力的最大化，將所學(xué)所思用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在與同事、導(dǎo)師溝通與交流中增強(qiáng)信任感和團(tuán)隊合作精神，從而加深對企業(yè)價值觀的理解。而作為各個層級的導(dǎo)師，也在分享、討論、指導(dǎo)中獲得了團(tuán)隊的信任、下屬的理解以及管理水平的提升。

二、推廣全員導(dǎo)師制的注意事項

1.實(shí)行新員工的“引導(dǎo)人”計劃

新員工對文化、團(tuán)隊和業(yè)務(wù)融合的速度影響著業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時新員工個人也迫切希望迅速實(shí)現(xiàn)從導(dǎo)入期向成長期的轉(zhuǎn)變。此時，由特定的“引導(dǎo)人”在日常工作生活中進(jìn)行零距離的溝通，通過幫助新員工熟悉公司環(huán)境、企業(yè)文化、行為規(guī)范、業(yè)務(wù)流程等工作引導(dǎo)，通過溝通、定期的正式面談和“入職引導(dǎo)記錄”等工作，保證新員工按照《引導(dǎo)報告》獨(dú)立完成相關(guān)工作，使其在入職后迅速融入公司。

2.以有效的機(jī)制推動導(dǎo)師制

首先，公司需要將對被輔導(dǎo)者的考核記為導(dǎo)師考核的一部分，鼓勵導(dǎo)師從輔導(dǎo)中獲得相應(yīng)的回報，這種回報不僅在于可以獲得相關(guān)的物質(zhì)獎勵，更在于獲得超越導(dǎo)師需求的能力提升等方面的回報。

篇5

關(guān)鍵詞：情緒智力 新員工 培訓(xùn)

一、前期研究綜述及問題的提出

關(guān)于情緒智力對組織及個人的影響和關(guān)聯(lián)，代表性的研究視角有如下幾類：北京科技大學(xué)的張劍等(2008)得出情緒智力和評定績效呈顯著性相關(guān)，提出在培訓(xùn)過程當(dāng)中要重視情緒智力的作用；西北師范大學(xué)的楊曉萍(2009)提出提高員工情緒智力可減輕工作負(fù)擔(dān)，有助于創(chuàng)建信任的工作氛圍從而提高員工的健康水平；湖南大學(xué)的李敬等(2010)用統(tǒng)計學(xué)方法得出情緒智力對組織公民行為的各維度的影響均達(dá)到顯著水平；中國科學(xué)院研究生院的王璐等(2009)提到情緒智力在服務(wù)行業(yè)中的價值，從行業(yè)角度表述了“情緒智力通過內(nèi)部動機(jī)影響員工深層行動，通過外部動機(jī)影響員工表層行動”的結(jié)論。

以上觀點(diǎn)均肯定了情緒智力對員工學(xué)習(xí)和成長的重要性。但由于員工培訓(xùn)是人力資源管理中一項系統(tǒng)性和靈活性較強(qiáng)的工作，在實(shí)踐中需要一套條理清晰且行之有效的模型框架作為方案的制定依據(jù)。因此，筆者將研究對象鎖定新員工，將研究視角聚焦在構(gòu)建情緒智力貫穿的培訓(xùn)模型上，旨在為新的培訓(xùn)理念形成清晰的框架，進(jìn)一步系統(tǒng)闡述情緒智力與員工培訓(xùn)的各環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。

二、情緒智力的內(nèi)涵

自上世紀(jì)九十年代，各國學(xué)者陸續(xù)對情緒智力的理論模型進(jìn)行了研究和改良。美國心理學(xué)家梅耶和薩洛維在1990年率先提出情緒智力的概念:“情緒智力是社會智力的一部分，包括覺察自我和他人情感和情緒的能力、識別情緒并使用情緒信息引導(dǎo)思維和行為的能力?！?/p>

1995年, 哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戈爾曼對概念本身的解讀轉(zhuǎn)向管理實(shí)踐的層面，即關(guān)注企業(yè)管理者和員工在組織情境中的各項素質(zhì)能力，在同年出版的《情緒智力》一書中把這些能力可概括為五個方面：自我意識、自我管理、自我激勵、認(rèn)知他人情緒和妥善處理人際關(guān)系的能力。戈爾曼等人給出的描述性定義為：“情緒智力能夠被觀察到，當(dāng)一個人在情境中，在適當(dāng)?shù)臅r候經(jīng)常以有效的方式展示構(gòu)成自我意識，自我管理，社會覺察和社會技能的勝任力?！痹?999年的框架結(jié)構(gòu)改良中，將情緒智力更新為針對企業(yè)需要而設(shè)定的內(nèi)容，將其定義為情緒勝任力。本文參考模型即為此，如表1所示。

以色列著名的心理學(xué)家巴昂在1997年指出, 情緒智力是影響人應(yīng)付環(huán)境需要和壓力的一系列情緒的、人格的和人際能力的總和，并設(shè)計了情緒的和社會智力結(jié)構(gòu)多因素模型。

三、情緒智力在新員工培訓(xùn)中的作用

情緒智力在新員工培訓(xùn)活動中的助推作用在于幫助他們?nèi)谌胄碌慕M織環(huán)境、習(xí)得專業(yè)技能、加強(qiáng)員工之間的認(rèn)同感。具體說來，體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.加入情緒智力的新員工培訓(xùn)模型體現(xiàn)對員工多元智力的考量。在戈爾曼教授的五維度情緒智力結(jié)構(gòu)框架中，自我意識因素對應(yīng)了解自我和增強(qiáng)自信，自我調(diào)節(jié)因素對應(yīng)情緒控制和職業(yè)道德、創(chuàng)新精神、自我激勵對應(yīng)內(nèi)驅(qū)力和抗壓力，移情對應(yīng)關(guān)注他人和滿足客戶需要，社會技能對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊協(xié)作能力。這五項要因較為全面地囊括了新員工入職培訓(xùn)涉及的環(huán)境適應(yīng)、禮儀規(guī)范、職業(yè)責(zé)任感、人際交往方式、應(yīng)變創(chuàng)新能力等內(nèi)容，據(jù)此建立的培訓(xùn)系統(tǒng)模型使新員工培訓(xùn)在情緒智力的各項要因指引下科學(xué)展開，且達(dá)到最優(yōu)的培訓(xùn)效果。

2.情緒智力的各要因?qū)⑿聠T工培訓(xùn)貫穿成為循序漸進(jìn)的過程。目前我國很多企業(yè)由于管理觀念陳舊，缺乏科學(xué)的育人方法和專業(yè)的培訓(xùn)人才，導(dǎo)致員工培訓(xùn)成了敷衍對付、忽視需求的形式主義。此現(xiàn)狀的長期積累不僅造成人力資源的浪費(fèi)，更嚴(yán)重影響企業(yè)的生存發(fā)展。如豐田公司因擴(kuò)張期間員工培訓(xùn)不足產(chǎn)生的汽車質(zhì)量問題，國內(nèi)多家餐飲娛樂場所因消防安全意識薄弱引發(fā)火災(zāi)造成財產(chǎn)巨額損失，高新技術(shù)企業(yè)忽視對新生代農(nóng)民工的全面培訓(xùn)而陷入窘境等?；谇榫w智力的新員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型可為企業(yè)量身設(shè)置高效可行的培訓(xùn)目標(biāo)，是良性培訓(xùn)機(jī)制形成的牽引指南。

3.基于情緒智力的新員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)相吻合。自邁克爾?波特提出影響全球的五力模型后，越來越多的企業(yè)都通過戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，而戰(zhàn)略管理目標(biāo)需要高技能素質(zhì)水平的人來實(shí)現(xiàn)，因此使員工各盡其能是組織立足的根本。本文構(gòu)建的新員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型的各環(huán)節(jié)不僅與情緒智力各要因相關(guān)聯(lián)，且在運(yùn)行中把情緒智力所要求的員工技能和素質(zhì)傳遞到戰(zhàn)略目標(biāo)，形成多維度的有機(jī)體，使員工價值實(shí)現(xiàn)與組織愿景緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)活動的雙贏。

四、基于情緒智力的新員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型構(gòu)建思路

基于情緒智力的新員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型著眼于流程和內(nèi)容的創(chuàng)新，如圖1所示，對于培訓(xùn)活動的各環(huán)節(jié)說明如下：

圖1 基于情緒智力的新員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型

1.基于情緒智力的培訓(xùn)計劃。計劃階段是新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的第一步，如圖1中①區(qū)所示。在此階段將新員工牽引到組織環(huán)境中，熟悉崗位任務(wù)、明確工作權(quán)責(zé)是培訓(xùn)的主要內(nèi)容。但是如何使員工由被動變主動、由機(jī)械變積極、在加入新團(tuán)隊后能充滿工作激情，是情緒智力賦予培訓(xùn)計劃的更高精神層面的意義。在向新員工介紹公司的成長歷程、部門設(shè)置、相關(guān)政策和戰(zhàn)略目標(biāo)時，以企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和創(chuàng)業(yè)故事作為激勵，使新員工在了解企業(yè)基本情況的同時看到自身在企業(yè)的定位和發(fā)展空間；企業(yè)的行為規(guī)范、經(jīng)營理念和精神也不僅是信息的單向傳遞，也幫助新員工通過自我調(diào)節(jié)樹立優(yōu)良的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)；禮儀規(guī)范和潛能培養(yǎng)可使員工行為標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，通過自我激勵迎接機(jī)遇挑戰(zhàn)；員工明確各部門崗位權(quán)責(zé)的高層要求在于理解他人的工作，促進(jìn)團(tuán)隊的高效運(yùn)作；領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與和諧人際關(guān)系的建立非一蹴而就，但在工作中逐漸形成的感召力和溝通技巧確是新員工適應(yīng)現(xiàn)代組織發(fā)展的必修課。

2.基于情緒智力的培訓(xùn)方法實(shí)施。常用的培訓(xùn)方法大體分為在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，對于新員工而言，往往采用脫產(chǎn)培訓(xùn)為主、在職培訓(xùn)為輔的形式。基于情緒智力的培訓(xùn)方法如圖1中②區(qū)所示。從各情緒智力的各個要因來看，自我意識層面的培訓(xùn)可以采用演講法和行為示范法，通過影像學(xué)習(xí)、觀摩效仿，并配以組織激勵，從員工心理提升其學(xué)習(xí)動機(jī)。自我調(diào)節(jié)層面中新員工需要優(yōu)秀員工的帶動鼓勵才能更好地適應(yīng)新環(huán)境，因此引入一對一著眼于態(tài)度訓(xùn)練的教練法，如和導(dǎo)師制結(jié)合，在非正式的關(guān)系中培養(yǎng)員工價值觀則效果更佳。自我激勵層面的最優(yōu)培訓(xùn)方法是情景模擬，如管理游戲、角色扮演、一攬子公文法等，均可使新員工體會到組織對他們的期望和培養(yǎng)方向，學(xué)會處理工作中的各類問題，提高抗挫折和應(yīng)變能力。移情和人際關(guān)系層面的培訓(xùn)內(nèi)容需在群體當(dāng)中完成，可采用行動學(xué)習(xí)和拓展訓(xùn)練，以團(tuán)隊的形式解決實(shí)際問題，在分工中感悟他人的工作價值，通過拓展游戲培養(yǎng)控制沖突和協(xié)作能力，為建立學(xué)習(xí)型組織奠定良好的基礎(chǔ)。

3.基于情緒智力的培訓(xùn)評估方案。該模型采用的培訓(xùn)效果評估模型為美國柯克帕蒂克提出的反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果四層次評估模型，它能夠體現(xiàn)員工在培訓(xùn)活動中的成長和進(jìn)步，有效地檢驗新員工的培訓(xùn)效果，如圖1中③區(qū)所示。其中反應(yīng)評估可檢測員工對培訓(xùn)是否有積極的反應(yīng)，在此層次將自我意識的提高作為重要的考量指標(biāo)，若員工培訓(xùn)后有所收獲，并對自身價值有客觀的認(rèn)識和評價，則達(dá)到了反應(yīng)層次的評估要求。學(xué)習(xí)評估可借助自我管理和自我激勵兩個維度來考量，員工在學(xué)習(xí)組織規(guī)范和崗位職責(zé)之后，要求能逐漸適應(yīng)新環(huán)境，形成職業(yè)責(zé)任感和道德感，做好接受壓力和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。行為層次的評估實(shí)際是評估新員工對知識、技能和態(tài)度的遷移，涉及自我激勵、移情、人際關(guān)系三個維度，員工能夠隨時準(zhǔn)備好接受新任務(wù)，體察他人情感從而滿足顧客需要，在團(tuán)隊中建立良好的人際關(guān)系并提升個人影響力，都是行為改變的重要特征。這三層次的評估過程終將體現(xiàn)員工為企業(yè)帶來的變化（如產(chǎn)量、質(zhì)量、士氣等），可在日后工作中進(jìn)一步檢驗培訓(xùn)結(jié)果。此框架的柯氏評估過程由淺入深，由個體到群體，是一個連貫系統(tǒng)的動態(tài)過程。

此外，系統(tǒng)模型中①②③模塊的工作最終均與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)，培訓(xùn)計劃的內(nèi)容源于由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提出的培訓(xùn)需求，培訓(xùn)方法的實(shí)施緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的需要而開展，培訓(xùn)評估的依據(jù)更是企業(yè)戰(zhàn)略下對新員工各方面的期望和要求，三大部分基于情緒智力，又指向企業(yè)愿景。

結(jié)語：盡管基于情緒智力的新員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型處于探索和改進(jìn)的階段，但它在更新企業(yè)培訓(xùn)理念、開發(fā)多樣化的培訓(xùn)方法、調(diào)動新員工培訓(xùn)的積極性、階段提升培訓(xùn)效果方面為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作提供了科學(xué)有效的參考。我國企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)目標(biāo)，因地制宜地制定情緒智力導(dǎo)向的培訓(xùn)方案。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃小琴，王德清.戈爾曼情緒智力理論及其對管理者的啟示[J].重慶工學(xué)院學(xué)報,2009,1

[2]余瓊,袁登華.員工及其管理者的情緒智力對員工工作績效的影響[J].心理學(xué)報,2008,40

[3]張潔.企業(yè)員工情緒智力的培養(yǎng)與提高[J].沿海企業(yè)與科技,2005,6

篇6

由于產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大與發(fā)展，幾年來，三友集團(tuán)不斷地進(jìn)行大量的社會招工，為了使新工人快速地勝任崗位工作，新員工培訓(xùn)成為集團(tuán)公司的一項重要的工作?！靶Ｆ蠛献鳎a(chǎn)教結(jié)合”是三友集團(tuán)員工培訓(xùn)走出的一條新路。

長期以來，企業(yè)習(xí)慣于從人才市場招聘工人直接上崗，這種招聘形式的優(yōu)點(diǎn)在于可以快速補(bǔ)充用人的不足，缺點(diǎn)是所招聘的人員技術(shù)水平及綜合素質(zhì)不高，管理困難。唐山三友集團(tuán)與唐山市化學(xué)工業(yè)技工學(xué)校合作培訓(xùn)新職工，雖然人才成長速度慢一些，但是企業(yè)的人力資源質(zhì)量得到大大提高，并使科學(xué)發(fā)展觀切實(shí)落到了實(shí)處。

一、認(rèn)真做好培訓(xùn)需求分析

首先，要進(jìn)行企業(yè)分析。確定培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)方案符合企業(yè)的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求。例如有機(jī)硅項目，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)此項目初期需要化工工藝方面的技術(shù)工人 140名，而且需要這些新員工了解三友集團(tuán)有機(jī)硅項目的概況、歷史、現(xiàn)狀、遠(yuǎn)景規(guī)劃，需要新員工具有積極進(jìn)取的心態(tài)。根據(jù)上述分析，三友集團(tuán)和唐山市化工技校商定把化工工藝專業(yè)的課程、有機(jī)硅的相關(guān)知識、社交禮儀、創(chuàng)新能力培養(yǎng)等課程列入了培訓(xùn)科目。

其次，進(jìn)行工作分析。工作分析是指新員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

接著，進(jìn)行個人分析。三友集團(tuán)人力資源部通過考試、面試進(jìn)行摸底，了解招收對象現(xiàn)有的水平、工作態(tài)度，然后把經(jīng)過篩選的那些知識水平較高、積極向上的人員聘任為新員工。

二、制定詳盡的培訓(xùn)目標(biāo)和計劃

培訓(xùn)的具體目標(biāo)是：讓新員工感受到三友集團(tuán)對他們的歡迎，增加企業(yè)的凝聚力；展現(xiàn)清晰的職位分析及企業(yè)對個人的期望。告訴新員工，他的職位是干什么的，你希望他做到什么；培訓(xùn)新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法；幫助新員工建立與同事和團(tuán)隊的和諧關(guān)系；讓新員工了解企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀，讓其融入企業(yè)文化。

制定培訓(xùn)計劃：按照三友集團(tuán)生產(chǎn)工作崗位需要的知識、能力和素質(zhì)要求，校企共同制定教學(xué)計劃。唐山市化工技校根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，建立實(shí)踐教學(xué)的整體觀念，以技術(shù)應(yīng)用能力培養(yǎng)為主線，充分考慮企業(yè)發(fā)展需要、行業(yè)背景、學(xué)生應(yīng)用能力和可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)，使實(shí)踐教學(xué)與理論教學(xué)有機(jī)結(jié)合起來。

三、嚴(yán)格計劃實(shí)施

唐山市化工技校和三友集團(tuán)按照互惠互利、共同成長的原則，簽訂合作協(xié)議，明確規(guī)定雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，組建由三友集團(tuán)專家和化工技校專業(yè)帶頭人參加的產(chǎn)學(xué)合作領(lǐng)導(dǎo)小組。

根據(jù)三友集團(tuán)的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)計劃，唐山市化工技校組織校內(nèi)教學(xué)人員和管理人員開展教學(xué)分析，制定職業(yè)能力項目教學(xué)模塊，開發(fā)課程，實(shí)施教育與教學(xué)。

在員工培訓(xùn)過程中，三友集團(tuán)承擔(dān)著職業(yè)能力的訓(xùn)練任務(wù)，學(xué)生以三友集團(tuán)為實(shí)訓(xùn)基地，參與實(shí)際的生產(chǎn)勞動，完全融入真實(shí)的生產(chǎn)環(huán)境中。

四、建立配套機(jī)制，專人跟蹤檢查

三友集團(tuán)委派人力資源部組建由領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)專家組成的督導(dǎo)小組，隨時深入課堂、深入實(shí)訓(xùn)場地檢查教學(xué)情況及學(xué)員的學(xué)習(xí)情況。對學(xué)員的每一次考試，三友集團(tuán)都派專人監(jiān)考，保證了培訓(xùn)的質(zhì)量。同時，制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)紀(jì)律，確保培訓(xùn)正常、有序、圓滿地實(shí)施。設(shè)置一定的淘汰機(jī)制和獎勵機(jī)制，使學(xué)生學(xué)有動力，增強(qiáng)競爭意識，確保給企業(yè)提供合格人才。

篇7

如何調(diào)節(jié)新老員工之間的平衡便成為了企業(yè)人力資源管理中的一個突出課題。要搞好新老員工平衡，一是新老員工定位的平衡，二是新老員工薪酬的平衡，三是新老員工間用人的平衡。凡忽略這三個平衡者，輕者使員工隊伍矛盾重重，使新老人員難以配合共事，重則使員工大量流失，傷及企業(yè)根本。筆者就從多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗分析一下如何處理這些平衡問題。

一、 尊老愛新，防止定位間的不平衡

在企業(yè)中，新進(jìn)員工往往由于對公司環(huán)境和資源地圖不熟悉，要迅速發(fā)揮作用比較難。在工作中發(fā)揮主要作用的仍然是老員工。然而有些老板卻經(jīng)常厚此薄彼，總是對老員工吹毛求疵（經(jīng)常對現(xiàn)有員工不滿意才招人），而對新員工卻垂愛有加，言聽計從。這種情況下老員工心里難免犯酸，便不會心甘情愿地對新員工進(jìn)行支持和配合。對于新員工來講，因為對公司情況還不熟悉，不了解公司資源地圖，短期內(nèi)還難有作為；但由于受到老板重視，又急于表現(xiàn)，就容易把原公司的做法生搬硬套了過來，這樣往往會水土不服，引起老員工的反感。對于老員工來講，看到新人對情況不了解，卻經(jīng)常指手劃腳，自然產(chǎn)生抵觸情緒，于是工作上明里不配合，暗里使絆子，反過來又加重了新員工順利適應(yīng)環(huán)境的難度。所以要想使新來人員盡快適應(yīng)新環(huán)境、新崗位，首先必須處理好分工上的問題。

要做好分工，需要做到三點(diǎn)：

1.對新員工定好位。新人來公司，千萬不能犯急性病，期望他是藥王醫(yī)圣，能夠藥到病除，妙手回春。他只是你聘請回來的未經(jīng)檢驗的干部（或員工），不管你打算未來如何重用他，都要把他看作新人，設(shè)置合理的試用期，進(jìn)行必要的鍛煉和培養(yǎng)。同時，要對其要有一個合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更為重要的是應(yīng)該為其明確試用期內(nèi)應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)，也使新進(jìn)員工對自己的有一個明確的定位及合理預(yù)期，太高，容易發(fā)飄，引起老員工的反感。定位低了也不行，容易讓新員工感覺受到輕視，無足輕重，無人搭理，工作無所適從，同樣也會延長適應(yīng)期，不便于新進(jìn)人員積極性的發(fā)揮，甚至造成在試用期內(nèi)的再次流失，現(xiàn)在許多企業(yè)感覺到招不到合適的人，其實(shí)在許多情況下是招來的人沒有經(jīng)過恰當(dāng)?shù)摹畽z驗’便輕易流失了。因此，必須通過對新員工準(zhǔn)確定位，合理設(shè)置恰當(dāng)目標(biāo)，讓新員工參與到具體工作中，才能獲得老員工的理解、支持和配合，使得新員工順利度過適應(yīng)期，沉淀下來并成公司的中堅力量。

2.搞好傳幫帶。任何一個新人進(jìn)入公司，沒有老同志的幫助，是很難以最快速度適應(yīng)公司環(huán)境的，尤其是在一些具有“外來和尚好念經(jīng)”文化的公司，老同志經(jīng)常會被感覺到受輕視，這也容易出現(xiàn)兩個極端，要么失去信心，對新來人員盲目崇拜；要么蔑視新員工，工作不配合、不支持。無論哪種情況，新員工都難以很快適應(yīng)工作，難以在公司真正扎下根。所以老板的態(tài)度經(jīng)常間接決定老員工對新員工的態(tài)度，如果老板“喜新厭舊”，老員工肯定不服氣，也不會真心實(shí)意幫助和指導(dǎo)新人。愛他就要培養(yǎng)他、鍛煉他，對于新人，不管對其有多高期望，也要給他予合理適應(yīng)期，適應(yīng)期不單單是試用，更多地是培養(yǎng)，通過機(jī)制安排老人對新人進(jìn)行傳幫帶，使其熟悉企業(yè)的資源地圖，了解企業(yè)文化，熟悉工作方式等，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。保障老人愿意帶新人的機(jī)制，就是要老板不單愛護(hù)新人，更要尊重老人，肯定他們的價值，補(bǔ)償他們的付出，倡導(dǎo)新員工謙虛謹(jǐn)慎、尊重老人。日本一些企業(yè)在新員工入職時會搞一個新員工給老員工擦鞋的儀式，大概就有這樣的意思。受到老板重視和新員工尊重的老員工才會立足公司大局，真心實(shí)意幫助新員工，發(fā)揮傳幫帶作用，促進(jìn)新員工對角色的適應(yīng)。

3.做好宣傳教育。企業(yè)要不斷發(fā)展壯大，就需要人員補(bǔ)充。從公司整體利益講，公司與員工、員工與員工之間利益是一致的，誰都希望自己所在的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，但就企業(yè)中的個體而言，則經(jīng)常存在競爭關(guān)系。員工之間沒有競爭，會缺乏活力如死水一灘，但競爭太激烈則不利于溝通和配合，所以員工之間既有合作又有競爭，但合作是主導(dǎo)。企業(yè)一定要通過培訓(xùn)和文化宣導(dǎo)，把這種理念讓員工知曉、理解，并實(shí)踐----企業(yè)發(fā)展是大局，培養(yǎng)新人是大局，老員工必須承擔(dān)培養(yǎng)新人的責(zé)任和義務(wù)！唯其如此，企業(yè)中優(yōu)秀的文化，優(yōu)秀的管理理念，獨(dú)特的經(jīng)驗和技能才能代代相傳，不斷升華，不斷發(fā)揮光大。如果愛新帶新形成文化，老人對新人自然會盡心盡責(zé)，耐心輔導(dǎo)。

二、 分步調(diào)整，消除新老員工薪酬間的不平衡

相對于定位的平衡，新老員工之間的薪酬不平衡問題往往更為突出。招聘人員往往參照的是外部公平，即要符合崗位的市場價。而對于公司內(nèi)部老員工，往往更關(guān)注內(nèi)部公平而忽略外部公平。當(dāng)新員工進(jìn)來后，就會出現(xiàn)新老員工間同工不同籌的問題。在大型國企的總部，一般情況下，老員工要比新員工的收入高出一大截；而在民營企業(yè)內(nèi)，情況則恰恰相反，新員工薪酬往往要比老員工高出許多，干同樣的活，老員工要比新員工熟練的多，短期內(nèi)也是公司績效的主要貢獻(xiàn)者，如果老員工薪酬還不如新員工，輕則工作積極性會受到打擊，消極怠工，不愿幫助、配合支持新員工工作。重則會覺得公司不重視老人，沒有發(fā)展空間而負(fù)氣離開（謹(jǐn)記：流失有經(jīng)驗的老員工是公司莫大的損失）。新員工因得不到老員工的配合與支持，也難有好的績效表現(xiàn)，最終還是無所適從，尷尬離開。所以，對于薪酬的不平衡若等閑視之，就會出現(xiàn)上述兩個不滿意的結(jié)果。

對于薪酬的不平衡，解決起來會麻煩一些，往往無法一躇而就。如果公司薪酬水平與市場薪酬水平大致差不多，問題會簡單一些，在公司業(yè)務(wù)增長和財務(wù)狀況良好的情況下，可以一步到位，通過一次薪酬調(diào)整彌合與市場薪酬之間的差距，消除因內(nèi)部與外部薪酬、新人與老人薪酬不平衡產(chǎn)生的矛盾。如果內(nèi)部薪酬水平與市場薪酬水平相差太多，處理起來就困難得多，如果參照外部薪酬提高內(nèi)部薪酬水平，則公司短期內(nèi)人工成本會大幅攀升，同時也不符合激勵循序漸進(jìn)的原則。如果不做調(diào)整，薪酬不平衡將會加劇，最終陷公司于危境，影響公司績效和持久競爭力。

對于新老員工間薪酬的不平衡，解決方法也大致分三步：

第一步，通過薪酬結(jié)構(gòu)再設(shè)計和崗位名稱的區(qū)別，建立起新老員工間的有效隔離墻，使得新老員工間不容易進(jìn)行直接比較，崗位不同，身份不同，薪酬差別矛盾也就顯得不那么突出了。但這往往是暫時的，員工都不傻。

第二步，進(jìn)行必要的宣傳，要告訴老員工：新員工是公司的未來希望，是為公司長遠(yuǎn)發(fā)展所做的人才儲備，為了吸引足夠的，合適的新員工，公司付出額外成本是必須的，而且這也是暫時的不平衡，公司已經(jīng)著手解決。讓老員工理解公司境，合理看待這種不公，期待公司盡快解決。

第二步，建立分階段的薪酬調(diào)整計劃，逐漸彌合與市場薪酬間的差距。一般情況下，一個公司不可能長時間的與外部市場的薪酬水平保持不平衡，否則便無法吸引人才和留住骨干。若企業(yè)公務(wù)已經(jīng)進(jìn)入衰退期任由該業(yè)務(wù)板塊自然收縮，公司薪酬向市場薪酬看齊是必須要走的路，人力資源必須編制一個薪酬調(diào)整計劃，根據(jù)與市場薪酬水平之間的差距及市場薪酬的自然增長率，結(jié)合公司效益增長情況，通過兩三年的調(diào)薪計劃，使公司整體薪酬水平追上市場薪酬水平。

三、 老新結(jié)合，重視新老員工發(fā)展的不平衡

有些民營企業(yè)中，老板往往喜歡用新招來的人員，對于有限的高級崗位，往往喜歡給予外來和尚，總以為舊不如新。其實(shí)，若非新人經(jīng)驗豐富，能力超強(qiáng)，通過殺伐決斷的手腕迅速站穩(wěn)腳跟，高高在上是非常危險的。新人猶如墻頭之草，頭重腳輕根底淺，若無超強(qiáng)人際能力，得不到老人支持，常常會在錯縱復(fù)雜的人際關(guān)系中郁悶，在迷宮一樣的資源地圖中不知所措。無人配合，沒有資源，任你高高在上也難有作為。更為嚴(yán)重的是，由于新人不能順利適應(yīng)公司環(huán)境，要么羞愧離開要么被更新的新人替代，新員工又被老員工化，于是就形成管理干部換了一茬又一茬，卻感覺一茬不如一茬，而且管理干部的更頻繁更換往往伴隨著管理思路的頻繁變化，這也將給員工隊伍造成很大沖擊，造成隊伍不穩(wěn)，人心渙散。

篇8

一、新員工崗前培訓(xùn)需求分析

崗前培訓(xùn)是醫(yī)院內(nèi)部的培訓(xùn)需求，醫(yī)院要求新員工掌握的工作流程、醫(yī)院文化和各部門的工作職責(zé)。根據(jù)員工崗位說明書和新員工現(xiàn)有知識和技能制定培訓(xùn)計劃。

二、培訓(xùn)方案制定

為了使崗前培訓(xùn)取得良好的效果，根據(jù)培訓(xùn)需求分析，我們制定了新員工培訓(xùn)目標(biāo)，即通過培訓(xùn)，使新員工了解崗位工作所要求的專業(yè)知識，工作技能方面規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)知識、技能能力和工作態(tài)度等的提升，達(dá)到成就自我的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

1.崗前培訓(xùn)方案主要由醫(yī)院人力資源科負(fù)責(zé)制定，由醫(yī)院醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、辦公室、感染辦、總務(wù)科等各職能部門積極配合進(jìn)行。

2.擬定培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)內(nèi)容和目標(biāo)。根據(jù)《中航工業(yè)西安醫(yī)院員工培訓(xùn)大綱》，在歷年培訓(xùn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定出詳細(xì)的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)內(nèi)容和目標(biāo)，做好《新員工崗前培訓(xùn)安排》。

3.做好院內(nèi)培訓(xùn)各部門的溝通與協(xié)調(diào)工作。在人資科實(shí)施崗前培訓(xùn)前2周，由人事科與各科室溝通聯(lián)系，并將《員工崗前培訓(xùn)安排》發(fā)至各科室，讓員工明白培訓(xùn)計劃、時間、地點(diǎn)與培訓(xùn)內(nèi)容。通知培訓(xùn)老師做好資料的準(zhǔn)備工作。

4.做好培訓(xùn)場所的聯(lián)系、布置等工作，準(zhǔn)備好培訓(xùn)材料與簽到名冊。

三、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇

培訓(xùn)內(nèi)容分為兩部分，公共課培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。每一位新員工到了新崗位后，都有一段心里適應(yīng)期，如何幫助他們更好地跨入職業(yè)新起點(diǎn)，將狀態(tài)調(diào)整到位，是崗位教育的主要內(nèi)容。

1.第一周進(jìn)行公共課培訓(xùn)。公共課培訓(xùn)即醫(yī)院文化培訓(xùn)、規(guī)章制度培訓(xùn)。

（1）醫(yī)院文化培訓(xùn)旨在讓新員工了解醫(yī)院的歷史、宗旨、精神、發(fā)展方向、前景。

讓新員工明白用什么樣的態(tài)度對待病人，怎樣成為一名優(yōu)秀的員工。要求新員工：①嚴(yán)抓三基（基本知識、基本技能、基本理論）培訓(xùn)。②懂得換位思考，提高服務(wù)意識，通過患者滿意度調(diào)查，監(jiān)督醫(yī)院的服務(wù)。③勤于思考，構(gòu)筑個人和醫(yī)院發(fā)展的平臺。醫(yī)院通過優(yōu)秀病歷評選，獎勵業(yè)務(wù)考核先進(jìn)的員工，鼓勵員工參加學(xué)術(shù)活動，提升醫(yī)務(wù)人員總結(jié)能力和科研興趣。通過一系列活動和制度培訓(xùn)，試圖為每個人提供公平、公正、積極向上的發(fā)展平臺。 轉(zhuǎn)貼于

（2）規(guī)章制度培訓(xùn)。新員工不可能在開始就熟悉醫(yī)院所有規(guī)章制度，崗前培訓(xùn)就是讓他們了解遵守考勤制度、請假制度、獎懲制度、薪酬制度、培訓(xùn)制度、員工考核制度、安全規(guī)程、員工行為規(guī)范等。

（3）熟悉醫(yī)院環(huán)境。讓新員工熟悉與其工作、生活關(guān)系最為密切的部門和場所，如財務(wù)部、醫(yī)務(wù)科、人事部、辦公室、護(hù)理部、食堂、活動室等。

2.第二周進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)培訓(xùn)主要指?？婆嘤?xùn)，主要是醫(yī)院15 項核心制度和操作規(guī)程培訓(xùn)。要求新員工了解本部門的主要職責(zé)、基本工作流程及本部門的特殊規(guī)定和最基本的崗位技能。

四、授課方式

崗前培訓(xùn)形式應(yīng)根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容選擇不同的培訓(xùn)形式。根據(jù)本院工作的方式，培訓(xùn)采取集中講授與臨床實(shí)踐相結(jié)合的方式，借助多媒體示教進(jìn)行培訓(xùn)。這種授課使新員工能更好地理解學(xué)習(xí)內(nèi)容和操作方法，激發(fā)新員工學(xué)習(xí)的興趣與積極性，增強(qiáng)培訓(xùn)效果。

授課教師由職能部門負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的教師和臨床主治、主管以上職稱的教師擔(dān)任。各職能部門按《新員工崗前培訓(xùn)安排表》的要求，詳細(xì)講解各職能科室工作職責(zé)及相關(guān)制度，同時解答新員工提出的問題，讓新員工理解掌握所學(xué)內(nèi)容，把學(xué)到的知識運(yùn)用到實(shí)際工作中去。

五、培訓(xùn)場所及設(shè)備選擇

根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法，培訓(xùn)場所選擇在醫(yī)院會議室和工作現(xiàn)場。

六、考核與建檔

1. 組織考核。醫(yī)院要求員工學(xué)習(xí)各項規(guī)章制度和操作規(guī)程，在全面授課完成后，醫(yī)院組織相應(yīng)考試或討論，考核合格方能上崗。

2.建立培訓(xùn)檔案。記錄培訓(xùn)內(nèi)容，考核結(jié)果，員工討論情況。這些作為正式聘用的依據(jù)，同時也為明年的崗前培訓(xùn)提供參考依據(jù)。

七、培訓(xùn)效果分析

篇9

關(guān)鍵詞：技能培訓(xùn)；新入職員工；崗前培訓(xùn)

中圖分類號：G726 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）26-0093-02

一、新入職員工崗前培訓(xùn)的現(xiàn)狀及問題

1.新入職員工崗前培訓(xùn)的現(xiàn)狀

新員工的培訓(xùn)與發(fā)展，又稱崗前培訓(xùn)、職前教育，是一個企業(yè)所錄用的員工從局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人的過程，是員工從一個團(tuán)體的成員融入到另一個團(tuán)體的過程，員工逐漸熟悉、適應(yīng)組織環(huán)境并開始初步規(guī)劃自己的職業(yè)生涯、定位自己的角色、開始發(fā)揮自己的才能。新入職員工的范圍主要是高校的應(yīng)屆畢業(yè)生，一方面由于絕大部分學(xué)生剛剛走上社會，他們對事物的看法比較單純，等待著開發(fā)與引導(dǎo)。另一方面，他們也比較容易接受企業(yè)的文化、觀念，形成較普遍的價值認(rèn)同。作為企業(yè)，如果想追求員工和企業(yè)的雙贏，在他們從一個校園學(xué)子轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人的過渡時期就必須重視新員工培訓(xùn)、系統(tǒng)規(guī)劃新員工培訓(xùn)。但目前新入職的員工卻未能很好地與其工作崗位相匹配。

2.新入職員工崗前培訓(xùn)的問題

首先，培訓(xùn)方法單一，對于不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象，應(yīng)采用不同的培訓(xùn)方法。目前的培訓(xùn)方法仍以授課式培訓(xùn)為主，員工切身體驗、實(shí)地操作的機(jī)會很少，培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)踐嚴(yán)重脫節(jié)，培圳效果較差。其次，培訓(xùn)計劃缺乏系統(tǒng)性，培訓(xùn)要在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，必須具有計劃性和系統(tǒng)性，但目前的培訓(xùn)工作缺乏科學(xué)化的合理安排，不注重短、中、長期培訓(xùn)的配合。最后，培訓(xùn)內(nèi)容不全面。企業(yè)員工培訓(xùn)由知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)三個層面組成。目前企業(yè)員工培訓(xùn)側(cè)重于知識培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，而對素質(zhì)培訓(xùn)的重視不足，培訓(xùn)必須重視員工綜合素質(zhì)的提高，涵蓋培養(yǎng)員工樹立遠(yuǎn)大的個人目標(biāo)、企業(yè)理念認(rèn)同感、正確的價值觀、積極的生活態(tài)度等多個方面。

二、新員工入職培訓(xùn)的必要性

1.使新員工獲得職業(yè)生活所必需的有關(guān)信息，開始適應(yīng)組織環(huán)境

通過職前培訓(xùn)活動，新員工熟悉了工作場所，了解了企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，從而有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。

2.建立良好的人際關(guān)系，逐漸被一定的團(tuán)體接納，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊意識與合作精神

通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促使新員工轉(zhuǎn)變角色，從一個局外人轉(zhuǎn)變成為企業(yè)人。為了使企業(yè)的使命得到貫徹，使企業(yè)的行動目標(biāo)和品牌得到維持，企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念體系中，從而使員工成為真正的企業(yè)人。

三、提升新入職員工技能水平的措施

1.加強(qiáng)入職教育為技能培訓(xùn)打牢基礎(chǔ)

從客觀上來說，新員工對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有任何聯(lián)系，完全是一個“局外人”。企業(yè)對新員工開展的入職培訓(xùn)就是將企業(yè)所錄用的新員工從“局外人”轉(zhuǎn)變成為“企業(yè)人”。在該時期，新員工對企業(yè)逐漸熟悉，通過入職培訓(xùn)可以使其對企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營、工作流程、規(guī)章制度、績效考核、企業(yè)文化、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面有全面的了解。新員工經(jīng)過入職培訓(xùn)后一般會具有滿懷激情、學(xué)習(xí)意愿高漲、自信心明顯提高等特點(diǎn)，渴望盡快得到企業(yè)的認(rèn)可，渴望有機(jī)會承擔(dān)重任，以展示才華、體現(xiàn)自身價值。企業(yè)可以充分利用新員工這個黃金學(xué)習(xí)時期，注重實(shí)踐性培訓(xùn)，可按崗位指定指導(dǎo)教師，對新員工開展全面系統(tǒng)的生產(chǎn)技能培訓(xùn)，使他們盡快熟悉和掌握；也可以分階段開展多崗位輪訓(xùn)，為新員工提供更多的動手實(shí)踐和操作的機(jī)會，提高他們的綜合能力和水平。

2.重視導(dǎo)師帶徒，加快新員工的成長

導(dǎo)師帶徒是企業(yè)快速提高新入職員工技能素質(zhì)的一項重要舉措，是充分利用企業(yè)現(xiàn)有的高技術(shù)、高技能人才資源培養(yǎng)新一代高技能、高素質(zhì)員工的有效方式，是生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能、技巧傳承方式的重要組成部分。導(dǎo)師帶徒對新員工的能力培養(yǎng)有著特殊的優(yōu)勢，一般情況下導(dǎo)師與徒弟在同一個班組，同一個工種，導(dǎo)師能夠全面掌握徒弟的方向。通過對徒弟的全面考察能夠充分了解徒弟業(yè)務(wù)能力哪方面強(qiáng)，哪方面弱。一對一，缺什么補(bǔ)什么，大大提高了培訓(xùn)的有效性。

導(dǎo)師帶徒期間，隨時隨地都可以開展教學(xué)活動，徒弟與導(dǎo)師一起工作，在提出問題和解答問題時，場景就在眼前，不必假設(shè)與模擬，也不影響工作進(jìn)度。在導(dǎo)師的監(jiān)護(hù)下，徒弟還可以親自操作或試驗。經(jīng)過一段時間后，培訓(xùn)效果就會顯現(xiàn)出來。另外，導(dǎo)師可以充分利用新員工理論知識水平高、時間充余、精力充沛、理解能力強(qiáng)的特點(diǎn)，并針對他們的特點(diǎn)，結(jié)合生產(chǎn)任務(wù)制定培訓(xùn)計劃。嚴(yán)格訓(xùn)練，言傳身教，切實(shí)把一技之長傳授給徒弟。

尊師重教是中華民族的傳統(tǒng)美德，徒弟在勤奮學(xué)習(xí)導(dǎo)師技藝的同時，更要尊重導(dǎo)師，學(xué)習(xí)導(dǎo)師的一些優(yōu)良作風(fēng)、職業(yè)道德、生產(chǎn)經(jīng)驗等等。尊重師長、品行端正、勤奮好學(xué)的徒弟總會受到導(dǎo)師的偏愛，成長也會更快一些。導(dǎo)師帶徒開展的成功與否與新員工業(yè)務(wù)技能的提高關(guān)系密切。

3.通過現(xiàn)場培訓(xùn)提升綜合技能

新員工在入職培訓(xùn)后分到一線班組，很快就能參加實(shí)際工作，班組結(jié)合實(shí)際工作任務(wù)，可以給新員工制訂培訓(xùn)內(nèi)容。工作前，講解原理，指導(dǎo)新員工看圖紙，要求協(xié)助準(zhǔn)備工具，學(xué)習(xí)工作流程，接受安全教育。工作中，不離導(dǎo)師左右，傳遞工具，仔細(xì)觀察，聽記導(dǎo)師說過的內(nèi)容，講究提問的時機(jī)。事后多查相關(guān)專業(yè)書籍，對有關(guān)知識點(diǎn)進(jìn)行學(xué)習(xí)和消化吸收。

4.運(yùn)用崗位練兵快速提升技能水平

工作中，經(jīng)常會遇到同樣或是重復(fù)的工作任務(wù)，這是鍛煉新員工的好機(jī)會。班組在開展崗位練兵時，應(yīng)事前做好周密的計劃與安排，徒弟在導(dǎo)師的指導(dǎo)下開展小型或單一工作，操作練習(xí)。在工作中有再小的疑問也要向?qū)熢儐柷宄?，不能擅自發(fā)揮和擴(kuò)大工作內(nèi)容；導(dǎo)師則要仔細(xì)觀察他們的行為，做好安全監(jiān)督和指導(dǎo)，逐步增加工作難度，在不同時期提出不同的練兵標(biāo)準(zhǔn)，不斷提高工作質(zhì)量和要求。

5.透過業(yè)務(wù)競賽強(qiáng)化技能操作規(guī)范

為了強(qiáng)化新員工的操作規(guī)范性，企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)有資源，結(jié)合生產(chǎn)技能人員培訓(xùn)規(guī)范，經(jīng)常性組織開展相關(guān)業(yè)務(wù)技能競賽。新員工通過競賽訓(xùn)練、業(yè)務(wù)競賽、賽后點(diǎn)評對相關(guān)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)深度和記憶深刻是其他培訓(xùn)形式無法比擬的，是促進(jìn)新員工快速成才的一個重要途徑。

四、結(jié)束語

新員工技能培訓(xùn)形式多種多樣，崗位所需的基本技能和知識也在不斷更新，在實(shí)際工作中多種模式結(jié)合運(yùn)用，效果會更好。為了盡快提高新員工的技能水平，企業(yè)應(yīng)給予新員工充分鍛煉和實(shí)踐的機(jī)會。鍛煉和實(shí)踐無疑是技能培訓(xùn)最重要的手段，它對新員工的能力提升以及今后的工作都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

參考文獻(xiàn)：

[1]McClelland.Testing for Competence Rather[J].American Psychologist，1973，（28），45-46.

[2]Spencer，L.M.，McClelland，D.C.&Spencer，petency assessment methods History and state ofthe art[J].Hay.McBer Research Press，1994：24-26.

[3]SpenceLL.M.，Spencer，petence at work：Models for superior performance[M].John Wiley&Sons.Inc，1993：36-38.

[4]雷蒙德?A?諾伊，約翰?R?霍倫貝爾，巴里?格哈特，帕特里克?M?賴特.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢[M].劉聽，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2005：16-20.

[5]Lyle M.Spencer，Sige M.Spencer.才能評鑒法：建立卓越的績效式[M].魏梅金，譯.汕頭：汕頭大學(xué)出版社，2003：106-110.

[6]安托尼特?D?露西亞，理查茲?萊普辛格.勝任――員工勝任能力模型應(yīng)用手冊[M].郭玉廣，譯.北京：北京大學(xué)出版社，2004：87-89.

[7]戴維?D?杜波依斯，威廉?羅斯韋爾.基于勝任力的人力資源管理[M].于廣濤，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2006：66-67.

[8]國際人力資源管理研究院（IHRI）.人力資源理勝任素質(zhì)模型[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005：21-23.

篇10

新員工入職培訓(xùn)計劃模板一

一、動員、組織、培訓(xùn)學(xué)習(xí)《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》、《中華人民共和國消防法》。

二、安全工作的意義和作用。

三、安全檢查知識

1、安全檢查的作用;

2、安全檢查的內(nèi)容;

3、消防安全自查工作。

四、如何處理突況

1、如何報警;

2、如何撲滅初期火災(zāi);新員工入職培訓(xùn)計劃書3、如何組織人員疏散;

4、如何逃生，有針對性選擇：被困電梯如何自救，高層建筑火災(zāi)逃生方法，燒傷的急救，休克的急救，火場上如何救人，歌舞廳，卡拉OK火災(zāi)的逃生方法，遇火自救七法，火場逃生的十種方法等。

五、滅火器的正確使用方法及現(xiàn)場演練。

三級安全教育培訓(xùn)計劃

為了規(guī)范新入廠員工的安全教育，從源頭把好安全關(guān)，消減安全風(fēng)險，特指定本計劃。

一、 三級安全教育的有關(guān)規(guī)定

1995年原勞動部《企業(yè)職工勞動安全衛(wèi)生教育管理規(guī)定》提出了“企業(yè)新職工上崗前必須進(jìn)行廠級、車間級、班組級三級安全教育”的要求。并要求三級安全教育時間不得少于40學(xué)時。

2.《安全生產(chǎn)法》第二十一條規(guī)定：“生產(chǎn)經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)對從業(yè)人員進(jìn)行安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)，保證從業(yè)人員具備必要的安全生產(chǎn)知識，熟悉有關(guān)的安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全操作規(guī)程，掌握本崗位的安全操作技能。未經(jīng)安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)的從業(yè)人員，不得上崗作業(yè)。”其中，從業(yè)人員的安全教育培訓(xùn)主要有新員工上崗前的三級教育、“四新”教育和變換崗位教育、經(jīng)常性教育等。

3. 對新進(jìn)入單位的員工應(yīng)進(jìn)行廠、車間、班組三級安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)。對從事鉆井、井下作業(yè)、油田建設(shè)施工、采油、油氣儲運(yùn)和危險化學(xué)品的生產(chǎn)、儲存、運(yùn)輸?shù)任ｋU性較大的專業(yè)和崗位的新員工，教育培訓(xùn)時間不得少于48學(xué)時，其他專業(yè)和崗位教育培訓(xùn)時間不得少于24學(xué)時。

4. 新員工入廠時，由人力資源部開具安全教育通知單，然后介紹到安全科進(jìn)行廠級安全教育，時間為2天;廠級安全教育結(jié)束后，經(jīng)考試合格并由安全教育負(fù)責(zé)人填寫三級安全教育卡、簽署意見后，由新員工帶著三級安全教育卡回到人力資源部，人力資源部再將新員工分配到車間教育，時間為2天;車間教育結(jié)束后，經(jīng)考試合格并由教育負(fù)責(zé)人填寫三級安全教育卡、簽署意見后，將新員工介紹到班組教育，時間為2天。調(diào)崗員工不進(jìn)行廠級安全教育，由安全科出具三級安全教育卡后，到車間、班組進(jìn)行二級安全教育。

二、 三級安全教育內(nèi)容

(一)廠級安全教育主要內(nèi)容安全生產(chǎn)法規(guī)，企業(yè)安全生產(chǎn)的重大意義;

2.介紹企業(yè)基本情況，主要崗位及危險因素;

3.安全環(huán)保職業(yè)衛(wèi)生基本知識;

4.本單位安全生產(chǎn)規(guī)章制度、勞動紀(jì)律;

5.有關(guān)事故案例及原因分析。

(二)車間級安全教育主要內(nèi)容本車間的概況、生產(chǎn)性質(zhì)、生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)工藝流程，主要設(shè)備的特點(diǎn)，安全生產(chǎn)狀況和規(guī)章制度;

2.本車間的危險區(qū)域、有毒有害因素及必須遵守的安全事項;

3.預(yù)防工傷事故和職業(yè)病的主要措施;

4.典型事故案例及事故應(yīng)急處理措施。

(三)班組級安全教育主要內(nèi)容本班組安全生產(chǎn)情況;

2.遵章守紀(jì)教育和崗位安全操作規(guī)程;

3.所使用機(jī)器設(shè)備、工具的性能、特點(diǎn)及安全裝置、防護(hù)設(shè)施性能、作用和維護(hù)方法;

4.崗位間工作銜接配合的安全事項;

5.典型事故及發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施;

6.勞動防護(hù)用品(用具)的性能及其正確使用方法。

7.工作中常見的安全標(biāo)志、安全色介紹。

新員工入職培訓(xùn)計劃模板二

一、培訓(xùn)目的

1、使新員工了解MT公司的基本背景情況和企業(yè)文化。

2、使新員工了解新的工作環(huán)境、條件、人際關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度以及組織的期望，能盡快進(jìn)入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良績效。

二、培訓(xùn)期間

新員工入職培訓(xùn)期為一個月，包括2-3天的集中脫崗培訓(xùn)和后期的在崗指導(dǎo)培訓(xùn)。

三、培訓(xùn)對象

MT公司全體新員工

四、培訓(xùn)方式

脫崗培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)

五、培訓(xùn)工作流程

六、培訓(xùn)內(nèi)容

(一)課堂教學(xué)部分

1、企業(yè)概況：公司創(chuàng)業(yè)歷史、現(xiàn)狀以及在行業(yè)中的地位、品牌和經(jīng)營理念，組織機(jī)構(gòu)，人員機(jī)構(gòu)，薪資福利政策，以及新員工關(guān)心的各類問題的解答。

2、員工守則：MT公司規(guī)章制度，獎懲條例。

3、入職須知：入職程序及相關(guān)手續(xù)辦理流程。

4、財務(wù)制度：費(fèi)用報銷程序以及辦公設(shè)備的申請領(lǐng)用。

5、安全知識：消防安全知識，設(shè)備安全知識以及緊急事件處理等。

6、溝通渠道：員工投訴及合理化建議渠道介紹。

(二)實(shí)踐學(xué)習(xí)部分

1、實(shí)地參觀：參觀企業(yè)各部門以及工作娛樂等公共場所。

2、介紹交流：介紹公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人以及對公司有突出貢獻(xiàn)的骨干與新員工認(rèn)識并交流懇談。

3、在崗培訓(xùn)：培訓(xùn)所有新員工的服務(wù)意識、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)知識與技能、業(yè)務(wù)流程、部門業(yè)務(wù)周邊關(guān)系等。對符合基本要求并已熟悉掌握了部分基礎(chǔ)理論知識的生產(chǎn)技術(shù)類員工實(shí)施定崗培訓(xùn)，根據(jù)各崗位的職責(zé)和技術(shù)水平要求，并結(jié)合公司的實(shí)際需求進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)際操作培訓(xùn)和指導(dǎo)，使新員工能快速有效的掌握基本生產(chǎn)操作技能，適應(yīng)崗位生產(chǎn)需求，最終通過考核，順利上崗。

(三)戶外活動部分

組織新員工和部分老員工一起進(jìn)行籃球比賽、羽毛球比賽以及各種戶外活動，培養(yǎng)他們對企業(yè)的歸屬感和團(tuán)結(jié)互助的意識。

七、培訓(xùn)考核

培訓(xùn)考核分為書面考核、應(yīng)用考核、他人評價三部分，課堂教學(xué)部分以書面考核為主，占考核總成績的40%，實(shí)踐教學(xué)部分以應(yīng)用考核為主，占考核總成績的40%，戶外活動部分以他人評價為主，占考核總成績的20%。

其中，書面考核考題由各位授課教師提供，人力資源部統(tǒng)一印卷考試。應(yīng)用考核通過觀察測試等手段考察受訓(xùn)員工在實(shí)際工作中對培訓(xùn)知識技能的應(yīng)用及業(yè)績行為的改善，有其所在部門領(lǐng)導(dǎo)、同事以及人力資源部共同管理。他人評價部分由參加戶外活動的新老員工對新員工進(jìn)行公正評價。