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篇1

［關(guān)鍵詞］ 制造業(yè) 供應(yīng)鏈管理 策略

二十一世紀(jì)以來，物流領(lǐng)域的最大變化是從物流到供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，它實(shí)現(xiàn)了高效的商業(yè)模式的管理集成，包括上游過程中的所有的物流活動(dòng)，也包括生產(chǎn)運(yùn)作，驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的營(yíng)銷、銷售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和過程等活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致，所以供應(yīng)鏈管理是物流管理在深度和廣度方面的擴(kuò)展。在制造業(yè)供應(yīng)鏈管理中，制造商是位于零售業(yè)的上游企業(yè)，它在供應(yīng)鏈中向下游零售商提品，而自身又根據(jù)零售商的訂單向原料供應(yīng)商購(gòu)買生產(chǎn)所需的資料，所以，制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理與零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理是有區(qū)別的，不能一概而論。

中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)調(diào)查了我國(guó)制造業(yè)物流發(fā)展情況后認(rèn)為，目前我國(guó)制造業(yè)商處于由傳統(tǒng)配銷（distribution）向綜合物流（logistics）過度階段。我們應(yīng)該承認(rèn)我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的意識(shí)和實(shí)踐水平由于種種原因都還停留在表面，具體表現(xiàn)在：

1. 我國(guó)許多制造業(yè)企業(yè)機(jī)制不夠靈活，適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力較差，這使得供應(yīng)鏈管理在很大程度上受到限制。

2.我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)自主開發(fā)能力弱，特別是缺乏具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力，使得難以形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)。

不少企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫，各部門從自己實(shí)際利益出發(fā)，存在本位主義和相互推諉的現(xiàn)象，使得供應(yīng)鏈管理受到傳統(tǒng)組織思想觀念的阻礙。

3.我國(guó)的計(jì)算機(jī)通訊網(wǎng)絡(luò)的信息技術(shù)雖然發(fā)展很快，但地區(qū)間尚不夠平衡，總體上仍落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，給異地組織產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)帶來很大的困難。

4.現(xiàn)有企業(yè)更多側(cè)重于以營(yíng)銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計(jì)劃體系的建設(shè)，不夠重視供應(yīng)鏈。

5.管理體系的建設(shè)，不夠重視業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；同時(shí)，內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值流、財(cái)務(wù)、資金及成本管理松弛結(jié)合，導(dǎo)致無法從企業(yè)整體運(yùn)作指標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行準(zhǔn)確的監(jiān)控和改進(jìn)決策。

6.由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境尚不夠健全，不少企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差、可靠性不高、交貨不及時(shí)、可信度較低等，企業(yè)間形成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的廣泛信任和依賴關(guān)系的基礎(chǔ)不夠牢固。

針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，我們展開以下兩點(diǎn)思考：

一 、對(duì)我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的思考之一：在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)變革，使供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

1.企業(yè)內(nèi)部必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏?/p>

制造商必須開發(fā)客戶定制系統(tǒng)，對(duì)財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、物流管理等進(jìn)行整合，對(duì)訂單設(shè)點(diǎn)、訂單管理、訂單完成、產(chǎn)品制造流程、物流控制等全過程進(jìn)行有效的管理。采用客戶導(dǎo)向的制造廠商已經(jīng)成為全球競(jìng)爭(zhēng)的成功者，他們對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用使他們能夠?qū)蛻舻男枨笞隹焖俚姆磻?yīng)。這些制造廠商對(duì)企業(yè)和作業(yè)流程進(jìn)行“再造”。為了支持這種變革，制造商必須找到方便、快速和低成本的客戶產(chǎn)品定制方式。另外，為了滿足客戶的需求，公司必須提高管理技巧。

2.在制造業(yè)中實(shí)施供應(yīng)鏈管理可提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)鏈管理通過制定發(fā)展策略、信息和物流重組，對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部資源的整合，充分發(fā)揮每個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和功能，從而提高供應(yīng)鏈和企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

（1） 供應(yīng)鏈管理和企業(yè)反應(yīng)速度

由于供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶緊密聯(lián)系在一起，并通過信息啟動(dòng)需求、需求啟動(dòng)生產(chǎn)、生產(chǎn)啟動(dòng)供應(yīng)凱對(duì)各企業(yè)的資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)、優(yōu)化，從而使各成員企業(yè)之間流通距離達(dá)到最短，這樣一方面大大縮短了產(chǎn)品到消費(fèi)者手中的前置時(shí)間，提高了服務(wù)質(zhì)量。另一方面，消費(fèi)者需求信息沿供應(yīng)鏈逆向準(zhǔn)確迅速的反饋到生產(chǎn)廠商。生產(chǎn)廠商據(jù)此對(duì)產(chǎn)品的增加、建設(shè)、改進(jìn)、質(zhì)量提高、原料選擇等作出正確的決策，以進(jìn)一步改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，不斷開發(fā)新品種，提高服務(wù)質(zhì)量，形成良性循環(huán)。

（2） 供應(yīng)鏈管理與企業(yè)庫(kù)存

通過對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理，可以有效減少供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的重復(fù)工作，剔出流程中的多余步驟，從而使供應(yīng)鏈流程簡(jiǎn)單化，高效化。通過供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的引入，可以提高信息流的精確性，實(shí)現(xiàn)信息的順暢流通，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都可以減少盲目生產(chǎn)和庫(kù)存量，節(jié)省人力、物力，避免庫(kù)存浪費(fèi)，減少資金占用，降低庫(kù)存成本，創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)，例如，著名的惠普公司經(jīng)營(yíng)的臺(tái)式打印機(jī)，由于建起了全球供應(yīng)鏈大大降低了打印機(jī)的成本，增強(qiáng)了惠普公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3） 供應(yīng)鏈管理與集成信息資源共享

過去的B2B電子商務(wù)模式往往局限于為企業(yè)提供一個(gè)信息搜索和的平臺(tái)，出于保守商業(yè)秘密以及其他方面的考慮，企業(yè)的信息僅限于商品的價(jià)格、質(zhì)量和交易數(shù)量等直接與商品交易相關(guān)的簡(jiǎn)單信息。而集成供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施，將使供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品需求信息、生產(chǎn)安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫(kù)存狀態(tài)信息和產(chǎn)品在途信息等實(shí)現(xiàn)調(diào)度共享與集成。集成化供應(yīng)鏈管理與B2B電子商務(wù)結(jié)合，能使大量分散的企業(yè)連接成一個(gè)動(dòng)態(tài)的、集成的、虛擬的、全球性的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在更大范圍搜索有關(guān)的供應(yīng)商和服務(wù)商，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本和物流成本，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和最終客戶需求的響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的整體優(yōu)勢(shì)。

（4） 供應(yīng)鏈管理與企業(yè)合理分工

供應(yīng)鏈管理促進(jìn)的企業(yè)合理分工不僅發(fā)揮和強(qiáng)化了各自的天然資源、資金、人力資本和技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，更重要的是構(gòu)建了一個(gè)分工體系的生產(chǎn)、管理技術(shù)的持續(xù)性學(xué)習(xí)機(jī)制，在長(zhǎng)期學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng)下，達(dá)到高生產(chǎn)質(zhì)量和低廢品率。例如，美國(guó)福特汽車公司推出的一些新車，采用了在美國(guó)設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造商為其生產(chǎn)其他零部件，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界其他地方進(jìn)行組裝和銷售。通過這樣明確細(xì)致的分工，各個(gè)供應(yīng)商都能集中精力生產(chǎn)好自己的產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率。

總之，一個(gè)企業(yè)所參與的供應(yīng)鏈規(guī)模越大，運(yùn)作效率就越高，那么，這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力就越強(qiáng)。

二 、對(duì)我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的思考之二：供應(yīng)鏈管理在實(shí)施中要進(jìn)行策略化管理

1.樹立集成化供應(yīng)鏈管理的思想觀念

供應(yīng)鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術(shù)，實(shí)施中最主要的障礙來自于組織傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。

（1） 培養(yǎng)協(xié)作精神，建立“雙贏”（win-win）思想。供應(yīng)鏈管理是建立在雙贏的基礎(chǔ)上的，企業(yè)要明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，把握核心優(yōu)勢(shì)，樂于與其他企業(yè)進(jìn)行合作，共同分享利益，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在合作方之間建立起健康的信任和信息共享機(jī)制，克服由于信息不對(duì)稱而使供應(yīng)鏈企業(yè)相互封鎖的弊端。

（2） 樹立“以人為中心”的思想。面對(duì)快速的市場(chǎng)變化，人力資本建設(shè)是實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)和動(dòng)態(tài)創(chuàng)新的根本，企業(yè)通過企業(yè)人的重要性來增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，必須以人為中心，提供高質(zhì)量的工作生活環(huán)境，建立全球的報(bào)酬和激勵(lì)系統(tǒng)，為員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展創(chuàng)造適宜的條件。

（3）樹立“敏捷虛擬企業(yè)”的觀念。供應(yīng)鏈上企業(yè)的組織必須是柔性的、可變化的企業(yè)，它可能不再是今天的部門、車間等相對(duì)固定的組織機(jī)構(gòu)，而是以項(xiàng)目經(jīng)理人或負(fù)責(zé)人為核心的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目小組。一個(gè)產(chǎn)品從構(gòu)思設(shè)計(jì)到為消費(fèi)者接受，需要經(jīng)過供應(yīng)鏈上多個(gè)企業(yè)的共同努力才可完成。

2.進(jìn)行供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化與構(gòu)建

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與構(gòu)建，就是應(yīng)該選擇最優(yōu)的供應(yīng)鏈合作伙伴，同時(shí)將選擇好的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體。在此，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面入手：

（1） 在時(shí)間上可以重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要。重要的是使產(chǎn)品盡量在靠近最終客戶的時(shí)間點(diǎn)完成，根據(jù)產(chǎn)品特性和客戶要求，可分別采用延遲制造、定貨采購(gòu)、訂貨生產(chǎn)、訂貨裝配等不同的模式。

（2） 在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，降低供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)成本。主要應(yīng)考慮供應(yīng)和銷售廠家的合理分布，這對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)體系快速準(zhǔn)確的滿足客戶的需求，加強(qiáng)企業(yè)和供應(yīng)和銷售廠家的溝通和協(xié)作，降低運(yùn)輸及存儲(chǔ)費(fèi)用等起著重要作用。

（3） 在生產(chǎn)系統(tǒng)上，對(duì)所有供應(yīng)廠家的資源進(jìn)行統(tǒng)一集成的協(xié)調(diào)，使他們能作為一個(gè)整體來運(yùn)作。企業(yè)往往有很多供應(yīng)商，為了滿足某一業(yè)務(wù)需要，必須對(duì)眾多廠家進(jìn)行優(yōu)化選擇，將零部件規(guī)?；獍賹?duì)它們的生產(chǎn)資源進(jìn)行集成和協(xié)調(diào)。

3.加快采用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方式

PR（快速反應(yīng)）、ECR（有效客戶反應(yīng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）等進(jìn)行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反應(yīng)，是在JIT思想的影響下產(chǎn)生的，它是指為了獲得基于時(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須開發(fā)敏捷快速的系統(tǒng)。因此，它的目標(biāo)是在信息系統(tǒng)與JIT物流系統(tǒng)的聯(lián)合下，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。信息技術(shù)的發(fā)展特別是EDI、條碼及POS系統(tǒng)的應(yīng)用，使之成為可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客戶反應(yīng)則是一種可以促進(jìn)分銷商和供應(yīng)商密切合作，并消除不必要的成本和費(fèi)用，從而給客戶帶來更大的效益的供應(yīng)鏈管理方式，它的目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈個(gè)環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)确矫娴某杀?。要?shí)現(xiàn)以上管理方式，支持技術(shù)是必不可少的，因此，借助先進(jìn)的信息技術(shù)，建立供應(yīng)鏈管理運(yùn)行的支持系統(tǒng)和平臺(tái)，通過信息集成增加信息反饋的準(zhǔn)確性和迅速性。

4.通過業(yè)務(wù)流程重組（BPR）提高企業(yè)的敏捷性

我國(guó)企業(yè)的組織絕大多數(shù)是基于職能部門專業(yè)化的，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的快速響應(yīng)市場(chǎng)的要求。供應(yīng)鏈管理模式可以實(shí)現(xiàn)主動(dòng)進(jìn)入需求方的工作流程，在需求方?jīng)]有提出要貨請(qǐng)求之前，供應(yīng)方就可以安排自己的生產(chǎn)（銷售）活動(dòng)。因此，供應(yīng)鏈管理是一種主動(dòng)進(jìn)取的戰(zhàn)略。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)在不同地域的多個(gè)部門協(xié)調(diào)工作以取得整個(gè)系統(tǒng)的最有效率，因而必須進(jìn)行基于供應(yīng)鏈管理模式存在的那些與供應(yīng)鏈管理要求不相符的問題，然后選擇關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程作為開展BPR的重點(diǎn)，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構(gòu)。

5.建立新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，激勵(lì)合作伙伴間的協(xié)作

建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈，關(guān)鍵在于建立一個(gè)新的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上信息的調(diào)度集成與共享是實(shí)施集成化供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，它與供應(yīng)鏈上個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的緊密程度相關(guān)。然而由于供應(yīng)鏈上個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是獨(dú)立的利益主體，他們?cè)趨f(xié)同運(yùn)作時(shí)總是從自身利益出發(fā)，不可避免會(huì)發(fā)生沖突，影響供應(yīng)鏈之間的協(xié)作關(guān)系，進(jìn)而影響到供應(yīng)鏈上信息集成與共享的實(shí)現(xiàn)。而且，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)側(cè)重于事后分析，缺少對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和分析。再者，評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上顯得滯后，不能反應(yīng)供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)情況。

所以，新的評(píng)估激勵(lì)系統(tǒng)必須清楚的認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈中利益與風(fēng)險(xiǎn)分配擇優(yōu)選用，正確分辨各企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈獲利過程中所做出的貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)和采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，把評(píng)價(jià)的對(duì)象擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)，并且，盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法，把績(jī)效評(píng)估的范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)的信息上去。

參考文獻(xiàn):

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篇2

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；制造業(yè)；制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)

中圖分類號(hào)：F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Management Information System for Manufacturing Supply Chain

Luo Ming Liu Yuanhong Ma Wei

(1 School of Science , Nanchang University ; 2School ofEconomics and Management ,Nanchang Hangkong University)

Abstract: Chinese manufacturing industry still was in the low-position of vertical division system in the world manufacturing industry. A low degree of informationizationand weak competitiveness ofchinese manufacturing supply chain as a critical factor , it is unable to fitinformationization demand of supply chain management in modern manufacturing .Therefore, it is necessary to develop a management information system for manufacturing supply chain . Based on WEB workflow management system , this paper proposed the architecture andfunction structure ofmanagement information system for manufacturing supply chain.

Key words: Supply chain management; Manufacturing; Management Information System for Manufacturing Supply Chain

一.引言

改革開放以來，特別是進(jìn)入新世紀(jì)后，中國(guó)制造業(yè)迅速崛起，已經(jīng)成為世界上最大的制造業(yè)國(guó)家。但是，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，中國(guó)制造業(yè)在世界制造業(yè)的垂直分工體系中仍處于低端位置，一個(gè)關(guān)鍵的因素就是我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，信息化程度不高，無法適應(yīng)現(xiàn)代制造業(yè)供應(yīng)鏈管理對(duì)信息化的要求。據(jù)中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)于2004年開展的一次關(guān)于中國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理調(diào)查結(jié)果顯示，中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平較低的一個(gè)主要原因是在供應(yīng)鏈方面的計(jì)算機(jī)軟件應(yīng)用普及率較低，在升級(jí)系統(tǒng)的問題上，更多的企業(yè)把首要重點(diǎn)放在了采購(gòu)管理的軟件應(yīng)用上[1]。因此，構(gòu)建制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)(Management Information System for Manufacturing Supply Chain，縮寫為MISMSC)就很有必要。

二.制造業(yè)供應(yīng)鏈概述

制造業(yè)是指對(duì)原材料(采掘業(yè)的產(chǎn)品及農(nóng)產(chǎn)品)進(jìn)行加工或再加工，以及對(duì)零部件裝配的工業(yè)部門的總稱。制造業(yè)的劃分主要有消費(fèi)品制造業(yè)和資本品制造業(yè)，輕工業(yè)和重型制造業(yè);民品制造業(yè)和軍品制造業(yè)，傳統(tǒng)制造業(yè)和現(xiàn)代制造業(yè)等等[2]。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境翻天覆地的變化，使得單個(gè)制造企業(yè)感到很難應(yīng)對(duì)復(fù)雜和動(dòng)態(tài)變化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境，任何制造企業(yè)都不可能在價(jià)值鏈中的所有環(huán)節(jié)取得絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制造企業(yè)開始注重與他們的上下游企業(yè)建立和改善長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，以降低交易成本，供應(yīng)鏈就這樣產(chǎn)生了。

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)[3]。制造業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且源笮椭圃炱髽I(yè)為核心，將眾多的原材料供應(yīng)商、中小型通用件制造企業(yè)和專用件制造企業(yè)、物流企業(yè)、分銷商、零售商等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體連成的一個(gè)整體，其結(jié)構(gòu)模型如圖1所示。如汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈，以大型汽車制造企業(yè)為核心，眾多的原材料供應(yīng)商、中小型通用件制造企業(yè)和專用件制造企業(yè)為它提供上萬種零部件配套，汽車分銷商、汽車零售商和汽車物流企業(yè)將其總裝的汽車送至用戶。

三.制造業(yè)供應(yīng)鏈管理對(duì)信息系統(tǒng)的要求

近年來，制造業(yè)日益供應(yīng)鏈化，競(jìng)爭(zhēng)不再是制造企業(yè)和制造企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是制造業(yè)供應(yīng)鏈與制造業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，制造業(yè)供應(yīng)鏈管理日益受到重視。制造業(yè)供應(yīng)鏈涉及采購(gòu)、制造、分銷、零售等眾多相關(guān)環(huán)節(jié)，面向大型制造企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的要求，管理信息集成必須向大型制造企業(yè)的上、下游兩個(gè)方向延伸和擴(kuò)展，而管理信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃，再也不能僅局限于大型制造企業(yè)內(nèi)部，而必須站在制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的高度來進(jìn)行，構(gòu)建制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。對(duì)制造業(yè)供應(yīng)鏈來說，為了快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，隨時(shí)捕捉千變?nèi)f化的情況，快速在制造業(yè)供應(yīng)鏈成員之間共享信息，就必須借助于制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)這一強(qiáng)有力的工具。制造業(yè)供應(yīng)鏈管理對(duì)信息系統(tǒng)的要求不同于單個(gè)制造企業(yè)的管理需要，主要區(qū)別如下：

1.集成性要求

制造業(yè)供應(yīng)鏈涉及眾多的原材料供應(yīng)商、中小型通用件制造企業(yè)和專用件制造企業(yè)、大型制造企業(yè)、物流企業(yè)、分銷商、零售商等多個(gè)成員企業(yè)，同一個(gè)成員企業(yè)中的各個(gè)管理信息系統(tǒng)有可能是由不同的職能部門在不同的時(shí)期分別開發(fā)的，所以在通訊協(xié)議、接口、安全要求、數(shù)據(jù)庫(kù)類型、編程模型等很多方面有差異。因此，制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)需要將制造業(yè)供應(yīng)鏈中所有的成員企業(yè)的管理信息系統(tǒng)都集成起來。

2.協(xié)同性要求

與單個(gè)制造企業(yè)的管理需要相比，制造業(yè)供應(yīng)鏈更強(qiáng)調(diào)了對(duì)市場(chǎng)變化以及用戶多樣化需求的快速響應(yīng)能力，信息成為制造業(yè)供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)間協(xié)作的重要驅(qū)動(dòng)力。為了謀求成員企業(yè)間的相互銜接和高效運(yùn)作，供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)本身要求是一個(gè)信息協(xié)同的系統(tǒng)[4]。制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)必須將制造業(yè)供應(yīng)鏈中所有的成員企業(yè)的管理信息系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)同，迅速傳遞和處理種類繁多的各種動(dòng)態(tài)信息，如成員企業(yè)各自私有的市場(chǎng)信息、產(chǎn)品開發(fā)信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息、庫(kù)存信息、產(chǎn)品銷售信息等等。

四.制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1.系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)

Humphreys等人根據(jù)供應(yīng)鏈中核心企業(yè)與上、下游成員企業(yè)間的相依關(guān)系提出了供應(yīng)鏈中組織間信息系統(tǒng)模型，如下圖2所示[5]。圖中下游成員企業(yè)指供應(yīng)商，上游成員企業(yè)指客戶。

圖2中，供應(yīng)鏈中核心企業(yè)與上、下游成員企業(yè)間的相依關(guān)系是粗線條的，比較籠統(tǒng)。Ilyoo B. Hong認(rèn)為，供應(yīng)鏈企業(yè)間的關(guān)系是比較復(fù)雜的，既有角色分工上的聯(lián)系，又有系統(tǒng)支持水平的不同，角色聯(lián)系又可分為橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系，系統(tǒng)支持水平又可分為運(yùn)營(yíng)支持和戰(zhàn)略支持，從而可構(gòu)成一個(gè)二維的基于組織間系統(tǒng)的框架矩陣[6]。制造業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)間的關(guān)系更為復(fù)雜，由于眾多的原材料供應(yīng)商、中小型通用件制造企業(yè)、中小型專用件制造企業(yè)、物流企業(yè)和分銷商等往往都不是大型制造企業(yè)所能夠直接控制的，大型制造企業(yè)不可能強(qiáng)制所有的上、下游成員企業(yè)都使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。然而，供應(yīng)鏈管理要求制造業(yè)供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)供應(yīng)鏈上信息的無縫連接。因此，如果各成員企業(yè)的信息系統(tǒng)不能夠?qū)崿F(xiàn)集成，就無法對(duì)供應(yīng)鏈管理提供有效的支持。因此構(gòu)筑面向制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的信息平臺(tái)就很有必要。

傳統(tǒng)的解決辦法就是利用EDI作為信息平臺(tái)，但是由于成本高，實(shí)施起來也有很多困難。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，Internet全球化和基于Web的技術(shù)的廣泛應(yīng)用，可以利用以XML技術(shù)為基礎(chǔ)的Web服務(wù)來解決這些問題。由于XML是跨平臺(tái)的、與具體語(yǔ)言無關(guān)的，所以利用以XML為基礎(chǔ)的Web服務(wù)能夠整合不同語(yǔ)言開發(fā)的制造業(yè)供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)的信息系統(tǒng)，而且比使用EDI作為信息平臺(tái)更簡(jiǎn)便，成本也要少。因此，我們提出一種制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)（MISMSC），其體系結(jié)構(gòu)如圖3所示。

制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)（MISMSC）體系結(jié)構(gòu)由以下部分構(gòu)成：

（1）企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)。存儲(chǔ)制造業(yè)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的本地?cái)?shù)據(jù)，包括原材料信息、產(chǎn)品信息和生產(chǎn)信息等，是制造業(yè)供應(yīng)鏈分布式數(shù)據(jù)庫(kù)的一部分。

（2）數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)(DatabaseManagementsystem，縮寫為DBMS)。DBMS負(fù)責(zé)制造業(yè)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的本地?cái)?shù)據(jù)的管理，包括數(shù)據(jù)庫(kù)的建立、原始數(shù)據(jù)輸入等。

（3）企業(yè)級(jí)管理信息系統(tǒng)（Enterprise Management Information System，縮寫為EMIS）。負(fù)責(zé)制造業(yè)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)本地各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體處理。主要是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入、查詢、存儲(chǔ)、打印及維護(hù)等，是分布式制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的一部分。

（4）瀏覽器。瀏覽器是眾多的原材料供應(yīng)商、中小型通用件制造企業(yè)、中小型專用件制造企業(yè)、物流企業(yè)、分銷商、零售商的企業(yè)級(jí)MIS相互之間，以及與大型制造企業(yè)信息系統(tǒng)交互的界面。

（5）制造業(yè)供應(yīng)鏈知識(shí)庫(kù)。存儲(chǔ)制造業(yè)供應(yīng)鏈的公共知識(shí)和供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的合作協(xié)議，支持制造業(yè)供應(yīng)鏈的工作流執(zhí)行。

（6）知識(shí)挖掘工具。以制造業(yè)供應(yīng)鏈知識(shí)庫(kù)中的大量知識(shí)為基礎(chǔ)，自動(dòng)發(fā)現(xiàn)潛在的商業(yè)知識(shí)，并以這些知識(shí)為基礎(chǔ)自動(dòng)作出預(yù)測(cè)。知識(shí)挖掘工具發(fā)現(xiàn)的新知識(shí)可以用于指導(dǎo)制造業(yè)供應(yīng)鏈成員各企業(yè)的業(yè)務(wù)處理，也可以立即補(bǔ)充到制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的知識(shí)庫(kù)中。

（7）工作流管理系統(tǒng)(Workflow Management System，縮寫為WMS)。它是制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵部分，負(fù)責(zé)商業(yè)過程的建模、執(zhí)行與監(jiān)控[7]?；谥圃鞓I(yè)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的命令，工作流管理程序按存儲(chǔ)在知識(shí)庫(kù)中的規(guī)則分析形成工作流，并利用工作流來協(xié)調(diào)完成制造業(yè)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)級(jí)管理信息系統(tǒng)之間的通信。

（8）WEB服務(wù)器。當(dāng)眾多的原材料供應(yīng)商、中小型通用件制造企業(yè)、中小型專用件制造企業(yè)、物流企業(yè)、分銷商、零售商的WEB瀏覽器連到大型制造企業(yè)的WEB服務(wù)器上并請(qǐng)求文件時(shí)，WEB服務(wù)器將處理該請(qǐng)求（當(dāng)需要用到制造業(yè)供應(yīng)鏈知識(shí)庫(kù)的知識(shí)時(shí)，通過知識(shí)挖掘工具訪問制造業(yè)供應(yīng)鏈知識(shí)庫(kù)）并將文件發(fā)送到該瀏覽器上，附帶的信息會(huì)告訴瀏覽器如何查看該文件。

2.系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)

制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)（MISMSC）的功能結(jié)構(gòu)的功能結(jié)構(gòu)如圖4所示。

（1）系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理。包括企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)管理、制造業(yè)供應(yīng)鏈知識(shí)庫(kù)管理。主要指制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)、模型、方法、規(guī)則的建立、修改、刪除等維護(hù)性操作。

（2）供應(yīng)商管理。制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)對(duì)制造業(yè)供應(yīng)鏈眾多的原材料供應(yīng)商、中小型通用件制造企業(yè)、中小型專用件制造企業(yè)的供應(yīng)能力及其提供的原材料、通用件和專用件的質(zhì)量、價(jià)格、及時(shí)交貨率等進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)原材料供應(yīng)商、通用件制造企業(yè)、專用件制造企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

（3）銷售商管理。制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)對(duì)制造業(yè)供應(yīng)鏈眾多的分銷商、零售商的區(qū)位、營(yíng)銷能力、資信、財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)分銷商、零售商進(jìn)行篩選。

（4）訂單與物流管理。制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)對(duì)制造業(yè)供應(yīng)鏈中的第三方物流企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)和篩選，對(duì)訂單與合同涉及的物流進(jìn)行跟蹤管理和庫(kù)存控制。

（5）財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)管理。制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行跟蹤，及時(shí)進(jìn)行制造業(yè)供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的資金結(jié)算，管理固定資產(chǎn)的新置、折舊與更新?lián)Q代。

（6）計(jì)劃與研發(fā)管理。制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)為供應(yīng)鏈的所有業(yè)務(wù)編制計(jì)劃，對(duì)供應(yīng)鏈計(jì)劃進(jìn)行檢查和調(diào)整，對(duì)制造業(yè)供應(yīng)鏈的新產(chǎn)品的R&D活動(dòng)進(jìn)行管理。

五.結(jié)束語(yǔ)

現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從單個(gè)制造業(yè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)變成以大型制造企業(yè)為核心的制造業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。信息共享是協(xié)調(diào)制造業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵因素，不論是制造

環(huán)節(jié)的生產(chǎn)流程，還是零售環(huán)節(jié)的補(bǔ)貨流程與快速響應(yīng)過程，都需要將調(diào)度、發(fā)貨或?qū)⒅圃煨畔⒎职l(fā)到制造業(yè)供應(yīng)鏈上相關(guān)的成員企業(yè)。制造業(yè)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)極大地改進(jìn)了信息共享機(jī)制，可以直接降低制造業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本。

作者單位：羅明，南昌大學(xué)理學(xué)院；劉元洪，南昌航空大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院；馬衛(wèi)，南昌大學(xué)理學(xué)院

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篇3

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；庫(kù)存管理；庫(kù)存控制；制造業(yè)庫(kù)存

中圖分類號(hào)：F253文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

制造型企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不僅要提高客戶滿意度，還要快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的變化，及時(shí)調(diào)整供貨品種與供貨時(shí)間，這就要求企業(yè)必須通過提高庫(kù)存管理水平，以合適的庫(kù)存量，在滿足及時(shí)供貨的前提下，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，提高資金使用率，從而提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。作為制造型企業(yè)，其存貨周轉(zhuǎn)率的提高，將直接影響到企業(yè)的毛利率和資金回報(bào)率。

本文通過對(duì)AIP企業(yè)中庫(kù)存管理方面存在問題的分析，借助供應(yīng)鏈上的一些最佳實(shí)踐方法，運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和工具，從技術(shù)和技巧上提高需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性以及補(bǔ)貨控制的精度，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作和管控，從而找到適合該企業(yè)庫(kù)存管理與控制的有效辦法，有效降低該企業(yè)的庫(kù)存。希望能在一定程度上在企業(yè)庫(kù)存管理方面對(duì)其他制造企業(yè)的庫(kù)存管理產(chǎn)生積極的借鑒意義。

一、庫(kù)存管理控制發(fā)展階段及其應(yīng)用策略比較分析

庫(kù)存是企業(yè)中存儲(chǔ)的各種物品與資源的總和，它具有整合需求、維持各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)順利進(jìn)行的功能。庫(kù)存管理是企業(yè)通過控制實(shí)際庫(kù)存來降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的方法之一，它是根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需求、客戶訂購(gòu)總量來對(duì)庫(kù)存進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、執(zhí)行和控制的行為，其主要控制節(jié)點(diǎn)在訂貨方式、訂貨時(shí)間、訂購(gòu)品種、訂購(gòu)總量、訂購(gòu)批次等方面。庫(kù)存管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是企業(yè)的信息流、物流流以及資金流的綜合體現(xiàn)，是制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，是影響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)之一。有效的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理與控制，不僅受到需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)分析、訂貨準(zhǔn)確度的影響，而且還受到物流運(yùn)輸能力、生產(chǎn)計(jì)劃及滯料管理等因素的制約。這些重要數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)傳遞，需要從供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)來獲得，因此庫(kù)存管理中相關(guān)數(shù)據(jù)的調(diào)用和整理工作是一項(xiàng)艱巨的工程。庫(kù)存管理控制中銷售總量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確與否又是其決定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。庫(kù)存管理通過銷售總量預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)來計(jì)算物料需求，從而確定物料訂購(gòu)數(shù)量、訂購(gòu)批次、送貨時(shí)間等。并且在庫(kù)存管理中，既要防止物料缺貨產(chǎn)生庫(kù)存不足，造成生產(chǎn)停滯，交貨延期；又要防止庫(kù)存過量產(chǎn)生呆料，造成庫(kù)存浪費(fèi)，大量流動(dòng)資金被占用的情況。因此，庫(kù)存管理是一項(xiàng)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的綜合性工程。

二、AIP公司庫(kù)存管理存在問題及原因分析

AIP公司是一家主要生產(chǎn)橡膠制品的美資企業(yè)，員工5000余人，年?duì)I業(yè)收入5億元，屬于典型的制造型企業(yè)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：AIP公司現(xiàn)有庫(kù)存資金占用超過2億元/年，成本費(fèi)用近5000萬元/年，現(xiàn)有廢舊物資價(jià)值達(dá)到8000萬元。

（一）AIP公司庫(kù)存管理存在的主要問題

物料呆滯庫(kù)存量大，廢料多，廢舊物資疏于處理，在一定程度上增加了庫(kù)存資金及物資的占用，降低了企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)速率。通過對(duì)AIP公司庫(kù)存現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)其庫(kù)存主要有以下幾個(gè)方面問題：

1.庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是衡量企業(yè)物料在工廠里流動(dòng)快慢的指標(biāo)，也是衡量整條價(jià)值鏈中物料流程快慢的指標(biāo)，它不僅反映企業(yè)產(chǎn)銷狀況，也反映企業(yè)物流運(yùn)作效率。AIP公司目前的庫(kù)存周轉(zhuǎn)平均時(shí)間在45天以上（豐田公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為4.58天），在整個(gè)物料管理中，零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度嚴(yán)重偏低。通過分析AIP公司的呆滯庫(kù)存結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，有超過30%的庫(kù)存積壓源于需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。

表1AIP公司庫(kù)存大類

2.倉(cāng)庫(kù)面積利用不充分。在AIP公司的成品庫(kù)存結(jié)構(gòu)中，核心產(chǎn)成品區(qū)只占倉(cāng)庫(kù)面積的55%，其余面積均被工程配件（18%）、包裝物（11%）、故障及待處理品（9%）和過道（7%）占用。其中，過道等在庫(kù)區(qū)內(nèi)所占面積過大，未能充分發(fā)揮倉(cāng)庫(kù)的利用率。

3.企業(yè)內(nèi)部各部門未形成供應(yīng)鏈整體觀念。AIP公司內(nèi)部各部門本位主義現(xiàn)象比較嚴(yán)重，各自為政，缺乏供應(yīng)鏈一體化思想。表現(xiàn)形式：在庫(kù)存管理中，倉(cāng)儲(chǔ)管理部門力求保持較低的庫(kù)存水平，減少庫(kù)存資金和庫(kù)存空間的占用，節(jié)約資金和降低管理成本；生產(chǎn)車間為了充分利用產(chǎn)能或由于擔(dān)心將來會(huì)出現(xiàn)需求高峰而無法完成生產(chǎn)任務(wù)，通常會(huì)在生產(chǎn)任務(wù)不足的時(shí)候，把生產(chǎn)計(jì)劃中原本安排在以后完成的任務(wù)提前生產(chǎn)出半成品，存放在中轉(zhuǎn)倉(cāng)中，等待裝配；采購(gòu)部門卻為了避免缺貨現(xiàn)象發(fā)生，總是過量采購(gòu)，維持較高的庫(kù)存水平。

（二）庫(kù)存問題的原因分析

庫(kù)存問題的產(chǎn)生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成該公司出現(xiàn)庫(kù)存問題的原因包括以下三個(gè)方面：

1.生產(chǎn)系統(tǒng)中的不確定性因素較多。AIP公司庫(kù)存問題不可避免地存在于供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之中：（1）市場(chǎng)需求的不確定性。這種不確定性包括產(chǎn)品的數(shù)量、型號(hào)、規(guī)格等方面，其生產(chǎn)往往是小批量甚至是單批量的。不確定的預(yù)測(cè)導(dǎo)致不準(zhǔn)確的采購(gòu)，進(jìn)而導(dǎo)致供貨時(shí)間長(zhǎng)且不穩(wěn)定，產(chǎn)生頻繁的插單或補(bǔ)貨，最終影響了對(duì)需求變動(dòng)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并直接導(dǎo)致高庫(kù)存、缺料或呆滯物料現(xiàn)象的出現(xiàn)。（2）生產(chǎn)過程中的不確定性。生產(chǎn)過程中的不確定主要是基于市場(chǎng)的變動(dòng)以及客戶需求的變化等因素的考慮，此外，還要考慮到運(yùn)輸、管理水平、生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、物料采購(gòu)價(jià)格和成本等因素的制約，在AIP公司則主要表現(xiàn)為：運(yùn)輸?shù)牟淮_定性制約庫(kù)存控制，管理水平達(dá)不到控制的要求使控制無法實(shí)現(xiàn)，價(jià)格和成本影響著企業(yè)的生產(chǎn)決策等。

2.缺少信息化協(xié)同戰(zhàn)略。信息化是現(xiàn)代供應(yīng)鏈的生存之本。已有研究表明，需求信息從下游節(jié)點(diǎn)向上游節(jié)點(diǎn)傳遞過程中常常會(huì)產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，而物流則呈現(xiàn)出在從上游節(jié)點(diǎn)向下游節(jié)點(diǎn)流動(dòng)的過程中造成的逐級(jí)縮小的結(jié)果，這樣就造成了供應(yīng)鏈實(shí)物庫(kù)存增加。如果消費(fèi)者的需求波動(dòng)為5%，經(jīng)分銷商、制造商逐級(jí)傳遞到原材料供應(yīng)商時(shí)，其波動(dòng)會(huì)被放大到40%。（1）各供應(yīng)商間的信息接口分屬不同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的多種管理系統(tǒng)和平臺(tái)，缺少數(shù)據(jù)交換功能和SOA支持。（2）公司數(shù)據(jù)保密性與安全性要求，降低了數(shù)據(jù)信息共享數(shù)量和層次。（3）AIP公司內(nèi)部的庫(kù)存信息管理系統(tǒng)各自為政，形成信息孤島。（4）公司管理級(jí)層面尚未構(gòu)建一套完整的缺貨報(bào)警機(jī)制，前端的信息收集工作不到位導(dǎo)致不能維持公司生產(chǎn)的穩(wěn)定

3.庫(kù)存高、產(chǎn)品配套生產(chǎn)性差。這是高庫(kù)存量無法實(shí)施安全庫(kù)存的主要原因。AIP公司存在以下主要問題：（1）采購(gòu)周期缺少設(shè)定和控制依據(jù)，采購(gòu)與生產(chǎn)不同步而產(chǎn)生庫(kù)存；（2）缺乏有效的管理手段和科學(xué)的庫(kù)存平衡機(jī)制；（3）生產(chǎn)計(jì)劃混亂，物資調(diào)配使用力度不足，不能有效處置閑置物資；（4）企業(yè)內(nèi)控機(jī)制不完善，導(dǎo)致內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)節(jié)、盤活復(fù)用、外部協(xié)調(diào)互用以及與它們相關(guān)的結(jié)算、抵賬方式、方法研究缺失，不能實(shí)施各種有效降低庫(kù)存的途徑，是庫(kù)存升高的客觀原因。

三、針對(duì)AIP庫(kù)存管理問題的應(yīng)對(duì)措施

從物流或者供應(yīng)鏈的宏觀角度來看，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)才是有效的調(diào)整辦法，因此實(shí)施JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)是努力改善庫(kù)存管理的正確方向。對(duì)于不同庫(kù)存問題的解決方案，可能有多種方式可供選擇。AIP公司必須基于自身的核心資源不斷提高供應(yīng)鏈整體協(xié)作效益，建立符合企業(yè)自身特點(diǎn)的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式，具體措施如下：

（一）應(yīng)用合理的供應(yīng)鏈

1.合理預(yù)測(cè)庫(kù)存量并制定訂貨策略科學(xué)分類。根據(jù)不同產(chǎn)品所占比重不同制定不同的相對(duì)應(yīng)的訂貨策略，參照平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)預(yù)測(cè)庫(kù)存量。同時(shí)為確保供應(yīng)，企業(yè)應(yīng)避免庫(kù)存無序增長(zhǎng)，按照物資的重要程度、庫(kù)存周期、消耗數(shù)量、采購(gòu)難易、資金占用情況，利用庫(kù)存分類管理方法，實(shí)施對(duì)庫(kù)存物資的ABC分類管理。供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存管理控制水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的劃分有很多種，如AIP公司依據(jù)2010/4━2010/10年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)，并參照整體年平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為7.942，最終會(huì)同C客戶確定PR值為61%作為庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)的目標(biāo)，即為8次/年，對(duì)應(yīng)庫(kù)存金額為400萬美金。

2.減少企業(yè)庫(kù)存的不確定性因素。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫(kù)存客觀上可以維持供應(yīng)鏈系統(tǒng)的正常和穩(wěn)定，但這也將帶來一些庫(kù)存管理問題。增強(qiáng)采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性，減少不確定性，減輕甚至消除牛鞭效應(yīng)最常用的方法是通過匯集需求信息，即通過分析供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)不同顧客的真實(shí)需求，要求各個(gè)銷售大區(qū)盡可能提供客戶的真實(shí)采購(gòu)計(jì)劃；在匯總需求時(shí)，減少銷售大區(qū)自身設(shè)置的安全庫(kù)存和備料，將安全庫(kù)存控制交由工廠制定，這樣匯總上來的需求能最大程度地反映客戶的真實(shí)需要，從而減少變動(dòng)性。通過匯集需求信息，AIP公司在6個(gè)月內(nèi)將預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度提升了10%，增加了產(chǎn)品在銷售中的可見性，使庫(kù)存降低了10%，并且增加了供應(yīng)商訂單的準(zhǔn)確性，大大提高了盈利能力。

3.正確處理供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)與部門間的關(guān)系供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)和部門之間主要存在5種基本關(guān)系：①物流均衡關(guān)系②價(jià)值分配與利益沖突關(guān)系③信息組織與溝通性④風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享關(guān)系⑤技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系。在公司治理結(jié)構(gòu)和組織方面，應(yīng)該建立集中計(jì)劃部門，比較科學(xué)合理的方法是將OTTR這一指標(biāo)的責(zé)任人設(shè)定為計(jì)劃部門的牽頭人，分別通過預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度來考核銷售部門、來料不良品率來考核品質(zhì)部門及采購(gòu)部門，而生產(chǎn)效率和計(jì)劃達(dá)成率的綜合指標(biāo)來考核生產(chǎn)部門的工作情況，避免計(jì)劃部門迫于壓力而武斷地進(jìn)行錯(cuò)誤的判斷。

另外，規(guī)范計(jì)劃人員與采購(gòu)人員的操作流程和操作標(biāo)準(zhǔn)也是非常重要的控制途徑，該方法能夠消除人為因素制造的原材料庫(kù)存富余現(xiàn)象，主要包括：（1）計(jì)劃人員應(yīng)該有統(tǒng)一處理銷售訂單與預(yù)測(cè)的方法，例如以周為區(qū)間單位來平分預(yù)測(cè)，在接到正式訂單后嚴(yán)格遵照物料計(jì)劃的邏輯推導(dǎo)出需要補(bǔ)充的物料數(shù)量，傳遞準(zhǔn)確的信息給采購(gòu)人員；（2）采購(gòu)人員應(yīng)該嚴(yán)格遵守采購(gòu)規(guī)范，根據(jù)計(jì)劃所需補(bǔ)充的物料數(shù)量和交貨周期滾動(dòng)的給供應(yīng)商下單，并要求供應(yīng)商根據(jù)物料需求計(jì)劃安排送貨，在需求出現(xiàn)變動(dòng)或調(diào)整物料的到貨時(shí)間時(shí)，保障原材料的進(jìn)出庫(kù)處于一種合理的良性滾動(dòng)狀態(tài)；（3）管理層可以通過考核計(jì)劃人員與采購(gòu)人員的相關(guān)執(zhí)行指標(biāo)來進(jìn)行管控，指標(biāo)包括計(jì)劃準(zhǔn)確率、采購(gòu)訂單準(zhǔn)確率、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨率。

4.建立全面庫(kù)存管理的制度體系。由于管理具有創(chuàng)新性，企業(yè)的情況各不相同，一般而言企業(yè)應(yīng)從企業(yè)過程與庫(kù)存形態(tài)、實(shí)現(xiàn)步驟、支撐技術(shù)與手段三方面構(gòu)建全面庫(kù)存管理的思想體系（見圖1）。而建立全面庫(kù)存管理體系的流程一般包含：（1）實(shí)現(xiàn)步驟。全面庫(kù)存管理的步驟為：加強(qiáng)基礎(chǔ)管理提高經(jīng)營(yíng)管理水平實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的集成化管理及供應(yīng)鏈伙伴間的集成管理（簡(jiǎn)稱為企業(yè)集成化管理），這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。當(dāng)然，這只是一般規(guī)律，具體實(shí)施方案視企業(yè)的實(shí)際情況而定。（2）支撐技術(shù)與手段。全面庫(kù)存管理的技術(shù)方法=工業(yè)工程技術(shù)+先進(jìn)管理模式+信息技術(shù)+現(xiàn)代庫(kù)存管理方法。企業(yè)應(yīng)該在先進(jìn)管理模式思想的指導(dǎo)下，利用工業(yè)工程技術(shù)與信息技術(shù)對(duì)企業(yè)各過程進(jìn)行改造，提高企業(yè)的管理水平，利用現(xiàn)代庫(kù)存管理方法與供應(yīng)鏈伙伴建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理，從而達(dá)到降低企業(yè)庫(kù)存的目的。（3）明確各計(jì)劃體系制度，建立節(jié)點(diǎn)考核體系，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的節(jié)點(diǎn)和完成情況制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，并按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格考核，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

圖1全面庫(kù)存管理的思想體系

（二）采用先進(jìn)庫(kù)存管理技術(shù)

先進(jìn)庫(kù)存管理技術(shù)主要包括以下四個(gè)方面：

1.三個(gè)計(jì)劃是有層次的，先有銷售計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)計(jì)劃。企業(yè)的庫(kù)存問題貫穿整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程，應(yīng)該有順序。從市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品開發(fā)，接單，生產(chǎn)，采購(gòu)，形成銷售，售后服務(wù)，企業(yè)需要將各個(gè)階段的信息串聯(lián)起來，形成一個(gè)閉環(huán)的信息流，使信息能夠得到快速地流入，流出、處理與反饋，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的體系化管理。

目前我國(guó)大部分制造企業(yè)還不具備實(shí)現(xiàn)理想運(yùn)作模式的條件，本文嘗試在制造企業(yè)的上游采用VMI的變通模式與供應(yīng)商加強(qiáng)合作，在制造企業(yè)的下游采用JMI模式與分銷商加強(qiáng)合作的策略（TIM的運(yùn)行結(jié)構(gòu)見圖2）。同時(shí)，企業(yè)外部庫(kù)存與企業(yè)內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，一般情況下采用供應(yīng)鏈整體化策略，相應(yīng)總過程如圖2：ERP系統(tǒng)與JIT運(yùn)作思路的結(jié)合是實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)的基本條件之一。CPFR通過協(xié)同的理念，在供應(yīng)鏈的運(yùn)作中避免了各企業(yè)僅從自身立場(chǎng)出發(fā)、不考慮其上下游企業(yè)的約束條件而做出不利于整體最優(yōu)的決策判斷，從而提高供應(yīng)鏈整體的效率。

圖2TIM的運(yùn)行結(jié)構(gòu)

2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息的一體化傳遞。加強(qiáng)出入庫(kù)管理、合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任及避免人為處理供應(yīng)鏈上相關(guān)數(shù)據(jù)的方法能使上游企業(yè)獲得其下游企業(yè)的真實(shí)需求信息。這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計(jì)劃。這些需要共享的信息應(yīng)當(dāng)包括：庫(kù)存水平、銷售訂單、促銷計(jì)劃、庫(kù)存的減少量、生產(chǎn)計(jì)劃、POS數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測(cè)、衡量績(jī)效指標(biāo)等。在“信息搜集―原料生產(chǎn)―產(chǎn)品設(shè)計(jì)―產(chǎn)品制造―配送―銷售”的各個(gè)環(huán)節(jié)上，通過信息共享最大限度地提高供應(yīng)鏈效率是供應(yīng)鏈上各企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

3.應(yīng)用BI（Business Intelligence）工具，提高對(duì)市場(chǎng)需求變化反映的靈敏度。商務(wù)智能工具的基本功能包括信息分析、預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行輔助決策。為了項(xiàng)目的更好實(shí)施，AIP公司需要加強(qiáng)商務(wù)智能BI工具的開發(fā)和使用，需要進(jìn)一步利用數(shù)據(jù)庫(kù)管理軟件更靈活地進(jìn)行信息收集、分析與處理，使數(shù)據(jù)及其分析結(jié)果具有更高的價(jià)值。AIP公司中，不管是市場(chǎng)預(yù)測(cè)人員還是供應(yīng)鏈庫(kù)存管理人員，都可以運(yùn)用商務(wù)智能工具隨時(shí)掌握產(chǎn)品的進(jìn)銷存情況，包括各銷售的地區(qū)、價(jià)格以及影響市場(chǎng)的其它因素，這樣就可以對(duì)整個(gè)行業(yè)有一個(gè)較為全面的了解。

4.引進(jìn)云制造技術(shù)。云制造技術(shù)是一種借用云計(jì)算的思想，利用信息技術(shù)以實(shí)現(xiàn)制造資源的高度共享的制造技術(shù)。具體措施就是建立制造資源共享的公共服務(wù)平臺(tái)，將巨大的社會(huì)制造資源連接在一起，提供各種制造服務(wù)，實(shí)現(xiàn)制造資源與服務(wù)的開放協(xié)作和社會(huì)資源高度共享。企業(yè)用戶無需再投入高昂的成本購(gòu)買加工設(shè)備等資源，而是通過咨詢公共平臺(tái)來購(gòu)買或租賃這些加工設(shè)備，并以此提高制造能力。在這種理想情況下，云制造將實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、使用等與生命周期相關(guān)資源的整合，提供標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、可共享的制造服務(wù)模式。這種制造模式可以使制造企業(yè)用戶像使用水、電、煤氣一樣便捷地使用各種制造服務(wù)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來時(shí)刻，構(gòu)建制造云生態(tài)鏈、重新思考制造信息化的新模式，能夠幫助制造企業(yè)尤其是中小制造企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好的生存與發(fā)展。

(三)形成系統(tǒng)集成化管理

從企業(yè)全局出發(fā)建立集成化管理系統(tǒng)，主要包括以下六個(gè)方面：

1.MRP基礎(chǔ)上的物料庫(kù)存控制方法。根據(jù)不同物料對(duì)現(xiàn)金流的影響以及短缺可能性將物料分為四大類：存在嚴(yán)重短缺風(fēng)險(xiǎn)類、嚴(yán)重占?jí)簬?kù)存資金類、低風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值類和高風(fēng)險(xiǎn)高價(jià)值類。為降低庫(kù)存，不同公司針對(duì)不同類型采用了不同的庫(kù)存控制方法，使庫(kù)存周轉(zhuǎn)率有了明顯的提升。

2.實(shí)施核心企業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)園區(qū)計(jì)劃。將供應(yīng)鏈上的諸多企業(yè)集聚到工業(yè)園區(qū)核心企業(yè)的周圍，這樣對(duì)于物料傳送來說，無論從時(shí)間還是空間上都大為有利。針對(duì)傳統(tǒng)分銷渠道進(jìn)行變革的另一個(gè)重要途徑就是網(wǎng)絡(luò)銷售的電子商務(wù)模式的應(yīng)用，類似AIP公司這樣的制造業(yè)企業(yè)可以嘗試考慮將后臺(tái)信息系統(tǒng)與電子商務(wù)企業(yè)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)真正的訂單式生產(chǎn)。

3.提高對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)頻率。為提高8周滾動(dòng)需求計(jì)劃的準(zhǔn)確率，新模式只對(duì)主力型號(hào)編制8周滾動(dòng)需求計(jì)劃。在客戶訂單管理層面，應(yīng)盡量縮短客戶的交付周期。銷售人員如果認(rèn)為客戶需求可靠，則可以在商談階段、銷售合同評(píng)審階段申請(qǐng)成品生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)并行，減少客戶等待時(shí)間。但是需要注意的是企業(yè)一方面應(yīng)該鼓勵(lì)對(duì)主力型號(hào)進(jìn)行提前生產(chǎn)，另一方面通過獎(jiǎng)勵(lì)和處罰手段確保銷售員慎重申請(qǐng)。

4.縮短訂貨提前期。企業(yè)需要設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)和控制策略，采取適當(dāng)?shù)拇胧?，保障能夠?qū)σ蝾A(yù)測(cè)誤差造成的庫(kù)存過量和銷售機(jī)會(huì)喪失做出快速反應(yīng)。根據(jù)企業(yè)設(shè)定的不同客戶服務(wù)水平，可以采用不同的運(yùn)營(yíng)策略來對(duì)這些誤差做出反應(yīng)，譬如企業(yè)可以建立應(yīng)急機(jī)制應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的加急訂單或延遲交付問題。在這種情況下，彈性的供應(yīng)鏈和快速反應(yīng)將成為引導(dǎo)企業(yè)滿足客戶需求的核心方法。

5.提前回款期限和縮短補(bǔ)貨周期。根據(jù)回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個(gè)好辦法。這種方法將期初預(yù)訂數(shù)作為一種參考，把具體的供應(yīng)與回款掛鉤，從而保證了訂購(gòu)和配送的雙回路管理。具體的提前回款期的方法是將會(huì)計(jì)核算期分為若干期間，在每個(gè)期間末（假如1個(gè)月份為3個(gè)期間或者4個(gè)期間，每個(gè)期間10天或者7天）就應(yīng)當(dāng)回款一次，對(duì)于在該期間結(jié)束之前一定天數(shù)的積極回款者給予價(jià)格優(yōu)惠等，這會(huì)有利于該項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)。而為保證需求，供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫(kù)存和聯(lián)合運(yùn)輸方式多批次發(fā)送，在不增加成本的前提下，也能夠保護(hù)訂貨量得到滿足。

6.執(zhí)行過程控制系統(tǒng)。將新流程以規(guī)章制度的形式固定下來，并對(duì)相關(guān)的銷售、采購(gòu)、制造、倉(cāng)儲(chǔ)人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解新流程的意義與操作，對(duì)項(xiàng)目改進(jìn)成果進(jìn)行嚴(yán)格控制。AIP公司采用新流程實(shí)施一年來，產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，如表2所示。但值得注意的是結(jié)合柔性化管理方法后，AIP公司2010年庫(kù)存比2009年同期下降約15%。

表2項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)效益表

四、結(jié)論

逐步降低庫(kù)存壓力并杜絕浪費(fèi)，使企業(yè)利潤(rùn)最大化，要求在實(shí)行安定化生產(chǎn)、平穩(wěn)化生產(chǎn)、適時(shí)化生產(chǎn)的同時(shí)加快客戶關(guān)系管理觀念的轉(zhuǎn)變，改善組織和企業(yè)的營(yíng)銷、制造及服務(wù)方式，為顧客提供個(gè)性化、高質(zhì)量的服務(wù)以提升顧客滿意度和忠誠(chéng)度等，是企業(yè)生存和更好發(fā)展，提升競(jìng)爭(zhēng)力的源泉和關(guān)鍵所在。而且除了上述的完善庫(kù)存管理控制的方法，筆者在此還進(jìn)一步總結(jié)了以下方法，供讀者閱鑒。

1.對(duì)庫(kù)存管控必須權(quán)衡利弊。

2.堅(jiān)持庫(kù)存管理的多階段性和連續(xù)性

3.持續(xù)推進(jìn)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。

4.構(gòu)建高效庫(kù)存控制管理模式。

總之，通過以上分析發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上真正影響安全庫(kù)存的因素之間不是絕對(duì)孤立的，而是 “需求━供應(yīng)”矛盾的對(duì)立統(tǒng)一體。所以對(duì)供應(yīng)、生產(chǎn)、物流方面的準(zhǔn)確性管理變得非常關(guān)鍵。這些問題與商品的市場(chǎng)和生命周期密切相關(guān)。因此，類似于API公司的制造型企業(yè)必須學(xué)會(huì)抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企業(yè)庫(kù)存管理控制，用最小的成本獲取最大的收益。

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篇4

耐克（Nike）公司是～個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。

在很多發(fā)展中國(guó)家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商??布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商……。

耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉(cāng)儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等，都是通過業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)該說，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念在我國(guó)不斷深化，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)職能和政府職能已經(jīng)大為減輕。現(xiàn)在，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應(yīng)商。雖然這種分離由于保留了采購(gòu)的優(yōu)先權(quán)而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時(shí)，一些新興民營(yíng)企業(yè)由于沒有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的歷史負(fù)擔(dān)，已經(jīng)把采購(gòu)納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、 業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)與信息產(chǎn)業(yè)

信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)是當(dāng)然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)對(duì)于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)設(shè)備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點(diǎn)，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營(yíng)，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)奶攸c(diǎn)將使業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的普及，業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)?fù)苿?dòng)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)過程中充分加以應(yīng)用。

三、 業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的優(yōu)越性

為什么選擇業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認(rèn)為最根本的原因是競(jìng)爭(zhēng)壓力。在競(jìng)爭(zhēng)壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術(shù)意義和方法論意義。

競(jìng)爭(zhēng)壓力究竟對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)意味著什么？要想回答這個(gè)問題必須首先解決另一個(gè)問題：競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)做到什么？

競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。復(fù)雜的管理機(jī)構(gòu)往往成為快速反應(yīng)的障礙，并導(dǎo)致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機(jī)構(gòu)臃腫問題。 企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術(shù)的飛速進(jìn)步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識(shí)快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門檻越來越低，企業(yè)為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因?yàn)檫@兩個(gè)原因，中國(guó)的企業(yè)就有足夠的理由擴(kuò)大業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的規(guī)模。

四、 企業(yè)究竟應(yīng)該外包和采購(gòu)什么

為回答這個(gè)問題，先看一看那些知名跨國(guó)公司不外包和采購(gòu)什么。

在美國(guó)微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場(chǎng)和銷售工作，另有4000人左右從事財(cái)務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號(hào)巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)獲得的消費(fèi)者研究。零售研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說，對(duì)那些成熟的跨國(guó)公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對(duì)于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過采購(gòu)獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

核心能力是一個(gè)時(shí)髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務(wù)，但實(shí)質(zhì)是知識(shí)、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構(gòu)成對(duì)應(yīng)關(guān)系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個(gè)；核心能力是難以復(fù)制的；最關(guān)鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)中最有價(jià)值的那一部分，是價(jià)值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。

五、 業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的原則

很多跨國(guó)公司認(rèn)為，企業(yè)對(duì)于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務(wù)都可以放在外包和采購(gòu)之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。

許多人把核心能力簡(jiǎn)單地理解為企業(yè)的技術(shù)能力。事情恐怕沒有那么簡(jiǎn)單。可口可樂的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場(chǎng)運(yùn)作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購(gòu)并那些擁有良好市場(chǎng)前景的技術(shù)的小公司？對(duì)這樣的問題給出簡(jiǎn)單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時(shí)候，某個(gè)特定技術(shù)的價(jià)值不大，真正有價(jià)值的是技術(shù)組合。所以，技術(shù)也是可以外包與來購(gòu)的。從另一個(gè)角度理解，我們?cè)趶墓?yīng)商那里外包與采購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，不是也獲得了包含在其中的技術(shù)嗎？

國(guó)內(nèi)的企業(yè)確實(shí)沒有達(dá)到跨國(guó)公司對(duì)于外包與采購(gòu)的認(rèn)識(shí)水平和管理水平?！按蠖薄！绑w內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個(gè)包裝，叫做“集團(tuán)化”?！爱a(chǎn)供銷一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔(dān)心。

如果以自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來代替外包與采購(gòu)，必須同時(shí)滿足以下三個(gè)條件：（1）相關(guān)業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量和效率的綜合評(píng)價(jià)高于外包與采購(gòu)。（2）相關(guān)業(yè)務(wù)增加的管理機(jī)構(gòu)至少不會(huì)影響企業(yè)的整體效率。（3）相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的水平不低于最好的供應(yīng)商。

在大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域這是不可能做到的。由于服務(wù)目標(biāo)單一，這些業(yè)務(wù)不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；由于依賴母體輸血，這些業(yè)務(wù)沒有發(fā)展的動(dòng)力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關(guān)部門存在復(fù)雜的利益關(guān)系，就需要投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。所以結(jié)果經(jīng)常是事倍功半。

六、 供應(yīng)商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源

從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價(jià)值蘊(yùn)含在其各個(gè)組成部分的價(jià)值之中，如果組成部分的價(jià)值增加，產(chǎn)品的價(jià)值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分價(jià)值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價(jià)僅有數(shù)百元，這個(gè)例子生動(dòng)地告訴我們，供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)廠商產(chǎn)品的價(jià)值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應(yīng)商的關(guān)系看作以一個(gè)廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不是由一個(gè)廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個(gè)以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時(shí)代，可以說，誰(shuí)善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)的天平上掌握了一個(gè)重重的港碼。

在運(yùn)用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，跨國(guó)公司有很多成功的先例，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒有意識(shí)到這方面的問題。

美國(guó)通用汽車公司（GM）從20世紀(jì)80年代中期就開始與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的研究開發(fā)，有力地保證了該公司在美國(guó)市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應(yīng)商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研究開發(fā)工作全部交給供應(yīng)商去做。

七、 供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新存在兩種類型

創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對(duì)性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，為達(dá)到提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的目的，通常進(jìn)行兩種類型的創(chuàng)新：（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應(yīng)商進(jìn)行改善生產(chǎn)流程、引入 的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動(dòng)。這類活動(dòng)并不導(dǎo)致最終產(chǎn)品的改變，只是對(duì)生產(chǎn)的過程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動(dòng)化。（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導(dǎo)致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價(jià)值更高。如應(yīng)用于客戶的產(chǎn)品，將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應(yīng)海新的包裝設(shè)計(jì)使消費(fèi)者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應(yīng)該說，供應(yīng)商對(duì)從事第一種類型的創(chuàng)新活動(dòng)更為主動(dòng)。

我們主要關(guān)心和探討的是第二種類型的創(chuàng)新活動(dòng)。我們不妨稱之為增值創(chuàng)新。

增值創(chuàng)新的回報(bào)是巨大的。對(duì)于供應(yīng)商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)擴(kuò)大。而且，這種創(chuàng)新面對(duì)的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進(jìn)行這種創(chuàng)新活動(dòng)的典范。該公司的專利技術(shù)一超高溫滅菌技術(shù)和無菌紙包裝技術(shù)被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國(guó)，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)被認(rèn)為是不可模仿的。對(duì)于廠商來說，利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新，同樣會(huì)獲得難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

八、 探討采購(gòu)合作模式

之所以以采購(gòu)的方式來獲取技術(shù)創(chuàng)新而不是通過自己的研究開發(fā)部門來進(jìn)行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮?？偟膩碚f，只有供應(yīng)商對(duì)其所在的行業(yè)技術(shù)最了解。同時(shí)，廠商進(jìn)行自主研究開發(fā)會(huì)增加內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，增加交易成本。

增值創(chuàng)新一定要通過供應(yīng)商和廠商之間的某種機(jī)制才能夠得到?？鐕?guó)公司在同供應(yīng)商的創(chuàng)新合作時(shí)探索出三種模式：交易型、服務(wù)型和伙伴型。

交易型。即直接采購(gòu)供應(yīng)商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡(jiǎn)單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進(jìn)行。一般來說，進(jìn)行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到驗(yàn)證，風(fēng)險(xiǎn)較小。

服務(wù)型。供應(yīng)商根據(jù)廠家的要求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎(chǔ)上，技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務(wù)。內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)新并不復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)較小?？蛻艨梢愿顿M(fèi)，也可以不付費(fèi)。有些精明的供應(yīng)商甚至主動(dòng)向客戶提供這種服務(wù)?？鐕?guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應(yīng)商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專門的 研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作，成果共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

一般來說，雙方具有長(zhǎng)時(shí)間的合作歷史和深厚的合作基礎(chǔ)，技術(shù)的互補(bǔ)性很強(qiáng)，技術(shù)成果對(duì)雙方都具有重要意義。相對(duì)來說，合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較高。這種伙伴關(guān)系在跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)之間并不多見，但可以肯定，跨國(guó)公司正在中國(guó)積極地尋求這種機(jī)會(huì)，IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個(gè)很好的例證。

九、 外包與采購(gòu)部門應(yīng)該如何去做

與供應(yīng)商進(jìn)行增值創(chuàng)新，外包、采購(gòu)部門和研究開發(fā)部門是主角。創(chuàng)新的技術(shù)細(xì)節(jié)和成果需要研究開發(fā)部門來把關(guān)，而采購(gòu)部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權(quán)利與義務(wù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易方面起決定作用。

無論對(duì)于哪一種合作模式，尋找合適的合作對(duì)象都是要做的第一步工作。采購(gòu)部門憑借其廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系和對(duì)采購(gòu)品相關(guān)行業(yè)的了解，應(yīng)該主動(dòng)地尋找合適的合作對(duì)象。在大多數(shù)情況下，應(yīng)該優(yōu)先選擇那些技術(shù)水平較高的供應(yīng)商，但必須注意，技術(shù)水平高的優(yōu)勢(shì)并不代表創(chuàng)新能力強(qiáng)，更不能代表供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，采購(gòu)部門應(yīng)該多向技術(shù)研究開發(fā)部門請(qǐng)教。

“創(chuàng)新值多少錢”是一個(gè)非常棘手的問題。在交易型和服務(wù)型關(guān)系中，經(jīng)常會(huì)遇到這類問題。在供應(yīng)商那里，創(chuàng)新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購(gòu)部門必須學(xué)會(huì)尋找參照標(biāo)準(zhǔn)和先例。這是一個(gè)需要經(jīng)驗(yàn)解決的問題。

合作技術(shù)創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)密不可分，而且對(duì)于企業(yè)關(guān)系重大。在交易型和伙伴型關(guān)系中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)都會(huì)預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關(guān)法律，問題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現(xiàn)在服務(wù)型關(guān)系中，有些供應(yīng)商經(jīng)常把為某個(gè)客戶開發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國(guó)公司的做法是與供應(yīng)商預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)享有對(duì)供應(yīng)商開發(fā)成果的優(yōu)先使用權(quán)，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應(yīng)商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。

十、 供應(yīng)鏈中制造商與供應(yīng)商

跨國(guó)公司對(duì)供應(yīng)商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運(yùn)用的“組合拳”，針對(duì)供應(yīng)商本身的特點(diǎn)和企業(yè)的具體需求，采用有針對(duì)性的方法。

從某種意義上說，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在利益對(duì)立，表1簡(jiǎn)要地總結(jié)了這些對(duì)立所在：

優(yōu)秀的供應(yīng)商管理意味著在平衡供應(yīng)商要求的同時(shí)，盡可能多地滿足企業(yè)的需求；跨國(guó)公司就非常善于發(fā)掘供應(yīng)商的主動(dòng)性。

十一、運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)駕馭供應(yīng)商

跨國(guó)公司總是避免來源單一的采購(gòu)，他們認(rèn)為：供應(yīng)商所處的市場(chǎng)也處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)可以從中得到很多好處。

很多跨國(guó)公司的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃都強(qiáng)調(diào)“替補(bǔ)（Back－Up）”供應(yīng)商的發(fā)展，一般都同時(shí)與幾家類似的供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)往來，即使在使用一家供應(yīng)商的時(shí)候，也會(huì)從另一家供應(yīng)商小批量訂貨用于生產(chǎn)線試驗(yàn)。因而，一旦正在使用的供應(yīng)商發(fā)生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

在選擇供應(yīng)商的談判中，跨國(guó)公司的負(fù)責(zé)外包和采購(gòu)的經(jīng)理以下簡(jiǎn)稱采購(gòu)經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個(gè)談判，下午參加另外一個(gè)相同項(xiàng)目的談判，只不過談判對(duì)手變成了上午那個(gè)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場(chǎng)行情，而且可以調(diào)整談判立場(chǎng)和改變談判技巧。

那些精明的采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應(yīng)商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個(gè)技巧經(jīng)常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標(biāo)”是常用的方法。運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)來駕馭供應(yīng)商的方法類似于“招標(biāo)”，只不過從內(nèi)容到形式都更加靈活。

無論采購(gòu)品處于買方市場(chǎng)還是賣方市場(chǎng)，鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)的方法都是適用的。

十二、與戰(zhàn)略性原材料的供應(yīng)商結(jié)盟

所謂戰(zhàn)略性原材料具有以下幾個(gè)特征：數(shù)量少，成本比例高；不確定因素較多，風(fēng)險(xiǎn)較高；對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值、質(zhì)量影響較大。

對(duì)于此類產(chǎn)品，跨國(guó)公司通常利用與供應(yīng)商之間的聯(lián)盟關(guān)系，鎖定合同條款，保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)。也即，買主向供應(yīng)商承諾，在一定的時(shí)間范圍內(nèi)不與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展業(yè)務(wù)，某類采購(gòu)品完全從供應(yīng)商處獲得；供應(yīng)商向買主承諾，優(yōu)先滿足買主的各類要求，采購(gòu)成本將低于市場(chǎng)平均價(jià)格，并提供有關(guān)新產(chǎn)品研究開發(fā)信息。這類供應(yīng)商擁有如下特點(diǎn)：（1）在同行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯。（2）買主的購(gòu)買量占其生產(chǎn)能力的比例相對(duì)較高。（3）雙方經(jīng)過長(zhǎng)期合作建立起深厚的信任關(guān)系。

可以看到，聯(lián)盟關(guān)系是嚴(yán)格限制在一定范圍內(nèi)的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業(yè)）看來，這種聯(lián)盟關(guān)系甚至能夠限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。 在國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的時(shí)候，我們建議考慮時(shí)間的界限，這也是跨國(guó)公司在處理這類關(guān)系別注意的。誰(shuí)也不能精確地預(yù)知未來，要為改變留有余地。

十三、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理

為避免買賣雙方對(duì)于需求的誤解，避免企業(yè) 內(nèi)部采購(gòu)管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國(guó)公司對(duì)外包和采購(gòu)需求進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理。

外包采購(gòu)品的規(guī)格（Specification）是必須嚴(yán)格加以保證的，外包采購(gòu)品的技術(shù)指標(biāo)、遵循的標(biāo)準(zhǔn)、包裝的尺寸、儲(chǔ)存的條件等等條目都被詳細(xì)地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。規(guī)格文件作為合同的一部分，供應(yīng)商必須確保所提供的外包采購(gòu)品與規(guī)格相符。在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，對(duì)采購(gòu)品規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化工作做得非常好，但是在實(shí)際運(yùn)行中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)部門和采購(gòu)部門的交流不通暢而導(dǎo)致執(zhí)行不力，規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應(yīng)該的。

在那些成熟的跨國(guó)公司，與供應(yīng)商打交道的流程有嚴(yán)格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時(shí)通暢，并保證立場(chǎng)的一致性。兩個(gè)主要的流程是潛在供應(yīng)商到正式供應(yīng)商的發(fā)展流程和付款流程。前一個(gè)流程主要是技術(shù)部門和采購(gòu)部門的互動(dòng)關(guān)系，后一個(gè)則是財(cái)務(wù)部門和采購(gòu)部門的互動(dòng)。這兩個(gè)流程都應(yīng)該成為正式的公司文件，保證責(zé)任的明晰。

十四、供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)

在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國(guó)食品企業(yè)，他們?yōu)樵o料的供應(yīng)商制定達(dá)標(biāo)手冊(cè)，手冊(cè)中詳細(xì)地規(guī)定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規(guī)范）、HACCP（危害分析及關(guān)鍵點(diǎn)控制）、GLP（實(shí)驗(yàn)室規(guī)范）等質(zhì)量要求。能否達(dá)到這些要求，是成為其供應(yīng)商的先決條件。類似的做法也出現(xiàn)在汽車、化工等行業(yè)的大型跨國(guó)公司中。

制定供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)的思想基礎(chǔ)是“把質(zhì)量問題消滅在別人的工廠里”。實(shí)踐證明，這個(gè)做法不僅在解決質(zhì)量問題方面事半功倍，而且實(shí)現(xiàn) 了廠家和供應(yīng)商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業(yè)中，在買主和供應(yīng)商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)形成的早期，中間商促進(jìn)了市場(chǎng)的繁榮，但隨著市場(chǎng)的成熟，很多跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到，直接從生產(chǎn)商進(jìn)貨，會(huì)節(jié)省20％左右的采購(gòu)費(fèi)用，這個(gè)數(shù)目是驚人的。所以，大多數(shù)在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司除了在進(jìn)入中國(guó)的早期通過中間商進(jìn)行外包和采購(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)避免和中間商打交道了。

十六、與供應(yīng)商建立定期會(huì)晤機(jī)制，建設(shè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)

與供應(yīng)商的關(guān)系是一個(gè)不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國(guó)內(nèi)企業(yè)在與供應(yīng)商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應(yīng)商進(jìn)行個(gè)案交流；這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那些成熟的跨國(guó)公司以半年為單位與主要的供應(yīng)商進(jìn)行定期的交流，回顧合作關(guān)系，制定改進(jìn)計(jì)劃，并配有詳細(xì)的改進(jìn)時(shí)間表。

篇5

【關(guān)鍵詞】制造業(yè) 供應(yīng)鏈管理 需求驅(qū)動(dòng) 可視性

前言

我國(guó)是世界制造業(yè)大國(guó)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)后，原材料、勞動(dòng)力等成本不斷攀升，這使得我國(guó)制造業(yè)的成本比較優(yōu)勢(shì)幾乎喪失殆盡，這時(shí)候我國(guó)的制造業(yè)必須盡快走出效率“陷阱”，從以成本控制為核心轉(zhuǎn)向通過供應(yīng)鏈管理來提升服務(wù)、增加收益為核心，只有這樣我國(guó)才有可能成為制造強(qiáng)國(guó)。

我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的主要問題

按照中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)的定義，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間品以及最終成品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)許多制造業(yè)企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理（SCM,Supply-Chain Management）概念已經(jīng)不再陌生，但在具體運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，存在下面一些突出問題。

缺乏真正的需求驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈管理。需求驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)DDSNs（Demand-Driven Supply Networks）最直接的好處就是因需而動(dòng)減少庫(kù)存成本，核心的價(jià)值在于建立起這樣一個(gè)供應(yīng)鏈后，可以從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求變化，無論是口味的快變還是量的不確定性，即實(shí)現(xiàn)所謂的柔性或者彈性。

在我國(guó)，一方面由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期“重生產(chǎn)、輕流通”觀念的影響，另一方面由于我國(guó)對(duì)供應(yīng)鏈管理的研究起步較晚，所以我國(guó)制造業(yè)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在“供應(yīng)商――制造商”這一小段，而對(duì)一個(gè)完整供應(yīng)鏈的其余部分，即：制造商――分銷商――終端客戶，尤其是對(duì)終端客戶（通常即普通消費(fèi)者）的關(guān)注相對(duì)較少，所以我國(guó)制造業(yè)目前幾乎還沒有建立起真正的需求驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈。

這個(gè)狀況在IBM2009全球首席供應(yīng)鏈官調(diào)查活動(dòng)中也得到驗(yàn)證。調(diào)查報(bào)告指出，目前有三分之二的企業(yè)為準(zhǔn)確判斷客戶需求而疲于奔命，然而，盡管迫切需要與客戶進(jìn)行溝通，很多企業(yè)還是傾向于將工作重心放在與供應(yīng)商溝通上，而不是客戶身上。在制定供應(yīng)鏈計(jì)劃時(shí)，只有53%的企業(yè)會(huì)聽取客戶的意見，直接與客戶協(xié)作進(jìn)行供應(yīng)鏈計(jì)劃仍屬少見。事實(shí)上，至少有五分之一的企業(yè)在制定需求計(jì)劃的過程中完全忽略了客戶的意見。另外中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)的調(diào)查也表明，我國(guó)制造業(yè)多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理還是基于傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)―計(jì)劃模型，預(yù)測(cè)往往不準(zhǔn)確，導(dǎo)致供應(yīng)鏈柔性較低。

整體戰(zhàn)略的缺失，供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作困難。英國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家馬丁?克里斯多弗曾說過，“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”。這句話表明了供應(yīng)鏈上任何一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)不應(yīng)該單單從自身的角度出發(fā)，而應(yīng)該從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，相互配合、協(xié)同，圍繞著一個(gè)共同的目標(biāo)而運(yùn)轉(zhuǎn)，而這個(gè)共同的目標(biāo)就是滿足客戶的需求。

一直以來，我國(guó)的制造業(yè)主要關(guān)注于供應(yīng)商的選擇、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性等問題，而沒有考慮整個(gè)從供應(yīng)商、分銷商、零售商到終端用戶的完整供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈上環(huán)節(jié)企業(yè)之間通常是一般的合同關(guān)系，玩的通常是“一方贏則另一方輸”的“零和”游戲，而沒有建立起一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性的基于共贏觀念的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系（Supply Chain Partnership）。由中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)在全國(guó)范圍內(nèi)開展的企業(yè)供應(yīng)鏈管理問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行物流外包時(shí)，經(jīng)常更換物流服務(wù)提供商，而沒有形成真正的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，這不僅直接造成了企業(yè)較高的變動(dòng)成本，也最終對(duì)終端用戶服務(wù)質(zhì)量帶來很大的影響。再比如中國(guó)制造業(yè)不少生產(chǎn)企業(yè)采用JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式，要求供應(yīng)商的供應(yīng)物料100%合格，自己沒有物料庫(kù)存，可是沒有幫助供應(yīng)商完善物料的供應(yīng)，簡(jiǎn)單把庫(kù)存包袱甩給供應(yīng)商的結(jié)果就是，供應(yīng)商用提高價(jià)格來抵消增加的庫(kù)存成本。

我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理問題的解決思路

提高客戶需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。整個(gè)供應(yīng)鏈最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有賴于終端用戶需求的滿足，“需求驅(qū)動(dòng)”或者叫做“由外到內(nèi)”的思維方法不僅對(duì)于貼近用戶的分銷環(huán)節(jié)意義重大，對(duì)于供應(yīng)鏈上游的制造環(huán)節(jié)同樣至關(guān)重要。所以對(duì)用戶需求的預(yù)測(cè)和了解是整條供應(yīng)鏈要解決的核心問題。提高需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的一個(gè)思路就是對(duì)傳統(tǒng)的分銷渠道進(jìn)行變革。

從2003年底開始，韓國(guó)三星在世界范圍內(nèi)大規(guī)模尋找地區(qū)級(jí)（region-level）商，對(duì)其手機(jī)業(yè)務(wù)開展 “直供模式”，從而令分銷渠道更加扁平化，這大大提高了其供應(yīng)鏈上游制造環(huán)節(jié)的靈活性。而對(duì)傳統(tǒng)分銷渠道進(jìn)行變革的另一個(gè)重要途徑就是網(wǎng)絡(luò)銷售的電子商務(wù)模式的應(yīng)用。這方面美國(guó)亞馬遜公司給我們提供了一個(gè)成功的典范。經(jīng)過十多年的積累，亞馬遜已經(jīng)形成了強(qiáng)大的用戶數(shù)據(jù)庫(kù)，基于數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，其信息系統(tǒng)可以根據(jù)用戶數(shù)據(jù)庫(kù)來預(yù)測(cè)某一品類的產(chǎn)品在某一地區(qū)的一段時(shí)間的大概銷量，這樣亞馬遜的采購(gòu)部門就會(huì)提前根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)把訂單發(fā)給供應(yīng)商，即對(duì)訂單的響應(yīng)由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。這對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈來說都極大降低了庫(kù)存，所以我們的制造業(yè)企業(yè)可以嘗試考慮將后臺(tái)信息系統(tǒng)與電子商務(wù)企業(yè)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)真正的訂單式生產(chǎn)。

核心企業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)園區(qū)計(jì)劃。使供應(yīng)鏈高度可控的簡(jiǎn)單有效方法之一就是將供應(yīng)鏈上的諸多環(huán)節(jié)企業(yè)集聚到處在工業(yè)園區(qū)的核心企業(yè)的周圍，這樣對(duì)于物料傳送來說，無論從地理空間還是時(shí)間空間上都是大為有利的。

日本豐田汽車在上個(gè)世紀(jì)就將一些零部件供應(yīng)商和汽車裝配廠安排到同一個(gè)工業(yè)園區(qū)中，這使得其供應(yīng)商的存貨周轉(zhuǎn)率在兩年內(nèi)提高了兩倍。韓國(guó)三星手機(jī)采取了同樣的策略，三星在2004年分別在世界7個(gè)國(guó)家建立了三星模式的工業(yè)園，所謂“三星模式”是指三星主動(dòng)召集供應(yīng)商和自己毗鄰而居，這樣原來需要空運(yùn)、海運(yùn)等方式才能實(shí)現(xiàn)的原料和零部件采購(gòu)變得簡(jiǎn)易，節(jié)省了以前耗費(fèi)很多的運(yùn)費(fèi)成本，整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本也可以幾乎降至為零了。

通過更多協(xié)作來提高可視性。上面提到的地理位置的集群效應(yīng)如果無法實(shí)現(xiàn)，則必須要想辦法提高整個(gè)供應(yīng)鏈的可視性，這里的可視性不僅包括自己企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的供應(yīng)鏈可視性，還包括合作伙伴中的可視性，這樣才能更密切地針對(duì)客戶的需求進(jìn)行協(xié)同決策。

首先是企業(yè)內(nèi)部協(xié)作。內(nèi)部協(xié)作看起來容易實(shí)現(xiàn)，但根據(jù)e-works公司（國(guó)內(nèi)權(quán)威的制造業(yè)信息化專業(yè)門戶網(wǎng)站和知識(shí)平臺(tái)）2009年底做的一項(xiàng)我國(guó)制造企業(yè)SCM信息化應(yīng)用的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)許多制造業(yè)企業(yè)自身內(nèi)部的供應(yīng)鏈還沒有整合好。這就要求我們的制造業(yè)企業(yè)像實(shí)施企業(yè)流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）那樣，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革（BPR的使能器enabler之一）。關(guān)鍵點(diǎn)就是通過建立跨職能部門的客戶團(tuán)隊(duì)來改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，以確保整個(gè)企業(yè)上下用同一個(gè)面孔面對(duì)客戶，該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括采購(gòu)、銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等各方面的人員。這種做法在沃爾瑪?shù)脑S多供應(yīng)商那里都得到了應(yīng)用。

其次是企業(yè)間協(xié)作。企業(yè)間協(xié)作要借鑒BPR的第二個(gè)使能器――信息技術(shù)。企業(yè)間要通過信息技術(shù)搭建一個(gè)協(xié)作平臺(tái)，通過信息實(shí)時(shí)共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間供應(yīng)鏈的集成，直至最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)盟。我國(guó)制造業(yè)企業(yè)原先在SCM實(shí)施上，采用了各種相對(duì)獨(dú)立的供應(yīng)鏈管理專業(yè)系統(tǒng)，比如倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)、供應(yīng)商分級(jí)管理、電子采購(gòu)系統(tǒng)等。對(duì)于企業(yè)來說，如果采用不同的軟件來組合，它就必須付出額外的成本用于整合不同供應(yīng)商的專業(yè)軟件產(chǎn)品。更為糟糕的是，這些不同的軟件系統(tǒng)實(shí)際是很難做到“無縫集成”的，這也是為什么專業(yè)的供應(yīng)鏈軟件公司日漸式微的原因。面對(duì)整體的信息化解決方案的要求，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該選擇以ERP為核心，集成了供應(yīng)鏈管理模塊和物流管理模塊的ERP軟件公司的平臺(tái)解決方案，只有這樣企業(yè)間供應(yīng)鏈的集成才能真正做到基于同一平臺(tái)的無縫性。

借助銀行來完善供應(yīng)鏈管理。我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈上賒購(gòu)、賒銷現(xiàn)象比較普遍，這種事后結(jié)算的商業(yè)模式很容易造成被拖欠貨款企業(yè)的流動(dòng)資金緊張的局面，進(jìn)而可能影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的正常工作。這時(shí)候通過一些金融產(chǎn)品工具可以加強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理效率。使用最為廣泛的就是銀行的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，具體方法是基于供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)的優(yōu)質(zhì)信譽(yù)，為它的上、下游企業(yè)提供有關(guān)貸款等金融服務(wù)。這樣通過供應(yīng)鏈金融將上、下游企業(yè)和銀行緊密聯(lián)系起來，使得整根鏈條形成了一個(gè)閉環(huán)模式，銀行能夠準(zhǔn)確地掌握各個(gè)環(huán)節(jié)上企業(yè)的信息，而企業(yè)通過銀行的幫助，也能夠做到信息流、物流、資金流的整合，從而加速了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)、提升了整體價(jià)值。

篇6

現(xiàn)代物流隨著通信技術(shù)和運(yùn)輸技術(shù)的發(fā)展獲得了迅速的成長(zhǎng)。物流理念的推陳出新就是一個(gè)很好的例證，從產(chǎn)品物流、原材料物流、物流整合直至供應(yīng)鏈管理，物流理念的每一次更新，都意味著物流理論在企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐與創(chuàng)新上的又一次提升。供應(yīng)鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級(jí)形式。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動(dòng)態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)并取得顯著的成效。

企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面的實(shí)踐需要有關(guān)理論的指導(dǎo)，而如何培養(yǎng)高層次、高起點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理人才也已成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，中國(guó)物資出版社社順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求，組織院校與企業(yè)物流專家根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)廠情，積極策劃出版了具有中國(guó)特色的供應(yīng)鏈管理叢書，從而為企業(yè)提供更多理論和技術(shù)上的支持，同時(shí)也為我國(guó)供應(yīng)鏈管理人才的培養(yǎng)提供參。

經(jīng)過新聞出版總署專家委員會(huì)的評(píng)審和論證，該套叢書被列為“十一五”國(guó)家重點(diǎn)圖書出版規(guī)劃項(xiàng)目，同時(shí)也是中國(guó)物資出版社重點(diǎn)開發(fā)的品牌圖書。

該套叢書整合了我國(guó)50多所高校的教授和企業(yè)專家在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的最新研究成果，包括：《供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)》（沈小靜、劉永勝等主編）、《供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)理論與方法研究》（劉永勝著）、《供應(yīng)鏈違約風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與對(duì)策》（王燕著）、《供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理》（廖巍等）、《供應(yīng)鏈逆向物流》（龔英等）、《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)》（霍紅等）、《企業(yè)供應(yīng)鏈管理》（王國(guó)華等）、《循環(huán)供應(yīng)鏈》（王長(zhǎng)瓊等）、《供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理》（趙林度等）、《全球供應(yīng)鏈管理》（張良衛(wèi)等）、《供應(yīng)鏈與第三方物流》（張永娟等）、《供應(yīng)鏈物流學(xué)》（劉志學(xué)等）、《供應(yīng)鏈管理技術(shù)》（秦明森等）、《信息時(shí)代的供應(yīng)鏈管理：設(shè)計(jì)與優(yōu)化》（傅燁等）、《供應(yīng)鏈管理理論與實(shí)踐》（王玲、劉秉鐮等）、《供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)》（黃中鼎、周艷軍等）、《閉環(huán)供應(yīng)鏈下的配送與庫(kù)存理論及應(yīng)用》（計(jì)國(guó)君著）、《制造業(yè)供應(yīng)鏈管理》（王國(guó)華等）、《供應(yīng)鏈復(fù)雜性理論與方法》（王海燕、吳廣謀等）、《需求鏈管理理論與方法》（高峻峻著），共20本圖書，具有體系完整、理論前沿、實(shí)踐性強(qiáng)等特點(diǎn)。

篇7

[關(guān)鍵詞] 建筑行業(yè) 供應(yīng)鏈管理 對(duì)策

一、我國(guó)建筑業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動(dòng)力

1.建筑業(yè)管理與制造業(yè)管理存在趨同性

雖然建筑業(yè)與制造業(yè)一直被認(rèn)為是兩個(gè)并行的具有很大差異性行業(yè)，但是它們之間也存在許多共同之處，正是由于這些共同之處的存在，使得制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的思想、具體運(yùn)作模式等方面在建筑業(yè)具備了實(shí)施的可能性。建筑業(yè)與制造業(yè)的共同點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1)建筑產(chǎn)品本身雖是固定的，但其建筑過程仍然是流水作業(yè)的，仍然遵循著生產(chǎn)線的基本規(guī)律，只不過這種流水線發(fā)生了相對(duì)運(yùn)動(dòng)，是以不同的工種和設(shè)備的移動(dòng)代替了制造業(yè)中產(chǎn)品的流動(dòng)。

（2)在建筑生產(chǎn)過程中，有多方主體共同參與，總承包商處于核心地位，完成建筑主體的施工，而與其他主體表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，如在建設(shè)生產(chǎn)之前，承包商對(duì)生產(chǎn)中用到的物料，設(shè)備進(jìn)行計(jì)劃，并且向材料供應(yīng)商，設(shè)備租賃商等發(fā)出需求通知，這些企業(yè)會(huì)針對(duì)需求提供相應(yīng)的產(chǎn)品等。這一點(diǎn)與制造業(yè)是很相似的，在制造業(yè)中，每個(gè)企業(yè)在完成自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，都與其他相關(guān)主體之間形成供與需的關(guān)系。

（3)制造業(yè)傾向于專業(yè)化分工，包括設(shè)計(jì)、材料、零配件、總裝，銷售、維修等等各環(huán)節(jié)，各企業(yè)只負(fù)責(zé)自己具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，而把自己做不了或做不好或別人做得更好更有效益的事交由別人去做。而建筑業(yè)中的新材料，新設(shè)計(jì)理論、新設(shè)備，以及對(duì)建筑物的使用新要求，也使得建筑業(yè)分工更專業(yè)，設(shè)計(jì)師與建造師分離，投資、設(shè)計(jì)、建造、維護(hù)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)專業(yè)化分工，這些使得各企業(yè)具備了區(qū)別于其他企業(yè)的不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于企業(yè)之間形成協(xié)作關(guān)系。

（4)與制造業(yè)一樣，作為建筑行業(yè)中的一個(gè)企業(yè)，在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中，會(huì)伴隨著物料的采購(gòu)、運(yùn)輸、配送等一系列活動(dòng)，隨之與相關(guān)企業(yè)產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)關(guān)系，存在著資金的流動(dòng)，以及相互之間的信息溝通。

上述兩個(gè)行業(yè)共同點(diǎn)的存在，為在建筑業(yè)引入供應(yīng)鏈管理這一在制造業(yè)廣泛應(yīng)用的先進(jìn)的企業(yè)管理模式提供了基礎(chǔ)，使實(shí)施建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理成為可能。

2.電子商務(wù)的發(fā)展為建筑業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理帶來契機(jī)

信息技術(shù)尤其是電子商務(wù)的發(fā)展為建筑企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理帶來了新的契機(jī)。電子商務(wù)就是一種新形式的商務(wù)活動(dòng)，它采用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，以數(shù)字化通信網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的紙介質(zhì)為信息載體來進(jìn)行信息傳遞、存儲(chǔ)、處理、，實(shí)現(xiàn)商品或服務(wù)的低成本交易，控制物流和資金流。建筑業(yè)的各項(xiàng)電子商務(wù)活動(dòng)都是圍繞著為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)工程并獲得相應(yīng)支付來進(jìn)行的，因此，建筑業(yè)的電子商務(wù)是以項(xiàng)目為核心，將所有參與項(xiàng)目的交易方聯(lián)結(jié)在一起的電子系統(tǒng)。

二、實(shí)施建筑供應(yīng)鏈管理的障礙

1.業(yè)主與設(shè)計(jì)或咨詢方之間的問題

業(yè)主委托設(shè)計(jì)或咨詢方進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、建筑方案設(shè)計(jì)，在此過程中往往設(shè)計(jì)或咨詢方對(duì)業(yè)主的需求不能充分的理解。建筑設(shè)計(jì)方案超出或低于業(yè)主的需求，工程量概預(yù)算不夠詳細(xì)準(zhǔn)確，這樣容易造成后期業(yè)主決策失誤。目前流行的做法是設(shè)計(jì)或咨詢方與業(yè)主簽訂相關(guān)的管理合同以降低風(fēng)險(xiǎn)。這樣做雖然可以降低風(fēng)險(xiǎn)卻限制了設(shè)計(jì)或咨詢方的創(chuàng)造性。

2.業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商之間的競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)

由于業(yè)主不可能事先掌握施工現(xiàn)場(chǎng)的情況，即使是最詳細(xì)的施工說明和圖紙也無法包括所有的工程量和條件。另外許多建筑物是以前從未施工過的，所以必定有許多不可預(yù)見的而需要在施工過程解決的問題。因此，通常有些總承包商為了贏得合同而提交了不切實(shí)際的低報(bào)價(jià)，在工程開工以后中標(biāo)的承包商會(huì)因?yàn)轭~外的工作和某些變更而提出額外的價(jià)格要求，這顯然不利于業(yè)主。業(yè)主與承包商之間的對(duì)抗性不利于業(yè)主的利益，也不利于整體建筑業(yè)供應(yīng)鏈的健康發(fā)展。總承包商與分包商之間存在著類似的對(duì)抗性關(guān)系。施工前的招標(biāo)不是控制成本的最好方法，它不能反映工程的真實(shí)需要和成本。

3.承包商與供應(yīng)商之間的問題

在建筑業(yè)傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)方與需求方之間的關(guān)系多是不穩(wěn)定的，往往競(jìng)爭(zhēng)多于合作。選擇供應(yīng)商成為建筑業(yè)傳統(tǒng)采購(gòu)過程中的核心工作，供應(yīng)商的選擇過程要消耗供需雙方大量的時(shí)間和精力。在競(jìng)爭(zhēng)過程中，需方為了能夠從多家供應(yīng)商中選擇一個(gè)最佳的供應(yīng)商，往往不能透露完全的信息以防供應(yīng)商增加要價(jià)籌碼，而供應(yīng)商為達(dá)成協(xié)議也往往虛夸自己的供貨效率、生產(chǎn)能力和產(chǎn)品性能，其結(jié)果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險(xiǎn)。成交后，由于供需雙方合作與協(xié)調(diào)不能到位，又增加了運(yùn)作中的不確定性，使采購(gòu)過程中各種沖突和矛盾時(shí)有出現(xiàn)，并增大了日常管理的難度。

在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，有效控制質(zhì)量和交貨期主要是采用事后把關(guān)的辦法，采購(gòu)一方難以參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng)，相互的工作是不透明的，主要依靠各種標(biāo)準(zhǔn)如國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行檢查、驗(yàn)收，增大了需方采購(gòu)部門對(duì)采購(gòu)物資質(zhì)量控制的難度。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式還存在響應(yīng)用戶需求的能力遲鈍的弱點(diǎn)，工程需求方面發(fā)生變化時(shí)，難以對(duì)己有的供求狀況進(jìn)行調(diào)整，缺乏應(yīng)變能力。又由于未建立合作伙伴關(guān)系機(jī)制，易出現(xiàn)企業(yè)的短期行為，不能提供或獲得高水平的服務(wù)，削弱了各方的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。成功的供應(yīng)鏈管理旨在使上述問題得到改善。

三、提高我國(guó)建筑供應(yīng)鏈管理對(duì)策研究

1.選擇適合的伙伴形成真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)鏈上相鄰各節(jié)點(diǎn)是節(jié)節(jié)相連、環(huán)環(huán)相扣的有機(jī)整體。企業(yè)間都是供應(yīng)和需求關(guān)系，任何環(huán)節(jié)出了問題，都可能影響到整條供應(yīng)鏈系統(tǒng)正常有序的運(yùn)作。有競(jìng)爭(zhēng)又有協(xié)作，企業(yè)間的關(guān)系是戰(zhàn)略伙伴、合作者甚至是同盟，這使得現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，一體化運(yùn)營(yíng)必須擁有一大批企業(yè)分工協(xié)作，不僅企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，而且國(guó)際間成百上千家企業(yè)協(xié)同合作。產(chǎn)業(yè)鏈中的上游供應(yīng)商，下游分銷、物流、服務(wù)商各自發(fā)揮特長(zhǎng)，構(gòu)成一套科學(xué)有序、高效融合的供應(yīng)鏈平臺(tái)體系，最終達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、減少內(nèi)耗，發(fā)揮各自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相互依存共同發(fā)展，使供應(yīng)鏈充滿競(jìng)爭(zhēng)活力。

2.專心核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過外包加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

供應(yīng)鏈管理的另一個(gè)重要的方面，就是利用業(yè)務(wù)外包模式，把資源集中在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，以便獲取最大的投資回報(bào)，那些不屬于核心競(jìng)爭(zhēng)力的功能應(yīng)弱化或外包。業(yè)務(wù)外包模式可以充分利用聯(lián)盟企業(yè)的資源，為企業(yè)集中于核心業(yè)務(wù)釋放資源、分散風(fēng)險(xiǎn)，使其獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特別值得強(qiáng)調(diào)的是隨著咨詢科技的高速發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代正逐步走向大規(guī)模定制時(shí)代，關(guān)鍵的資源也從資本走向信息、知識(shí)和創(chuàng)新能力，企業(yè)能否真正獲利在于供應(yīng)鏈管理是否具有資源優(yōu)化組合的智慧。

3.重組組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程

企業(yè)應(yīng)對(duì)自己的業(yè)務(wù)認(rèn)真清點(diǎn)，挑選出與企業(yè)生存和發(fā)展有重大關(guān)系，能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出去，交由供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)去完成，以便集中人力、物力與財(cái)力于核心業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)重建業(yè)務(wù)流程，以使業(yè)務(wù)流程更加連續(xù)化、流程的功能更加柔性化、流程中員工的自主決策權(quán)更加擴(kuò)大化。為了適應(yīng)重建后業(yè)務(wù)流程的需要，企業(yè)還應(yīng)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，重組的目標(biāo)是：將按工作分工、按職能劃分部門的“金字塔”型科層等級(jí)組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣趩T工相互交流與溝通、釋放員工個(gè)性與創(chuàng)造力的扁平化或網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，從而有助于業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作及培育、發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)重組組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，在軟環(huán)境方面，要伴以相應(yīng)的企業(yè)文化和價(jià)值觀的塑造，使結(jié)構(gòu)重組可以在各個(gè)方面順利實(shí)施。

4.建立健全先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)必須擁有現(xiàn)代企業(yè)的管理方式，這些管理方式的實(shí)施是建立在企業(yè)信息化基礎(chǔ)之上。信息技術(shù)已經(jīng)給世界經(jīng)濟(jì)帶來了前所未有的高速增長(zhǎng)，它可以使企業(yè)獲得新的價(jià)值、新的商機(jī)、新的管理模式，供應(yīng)鏈管理更是離不開信息技術(shù)的支持。供應(yīng)鏈管理的載體是現(xiàn)代電子技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。從某種角度來講，企業(yè)信息化建設(shè)的好壞將會(huì)直接影響供應(yīng)鏈管理的實(shí)施。企業(yè)在加強(qiáng)信息化進(jìn)程時(shí)，一方面對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全部實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理，引進(jìn)MRP，ERP管理方式，使企業(yè)內(nèi)部管理明細(xì)化；另一方面建立企業(yè)外部網(wǎng)，與上下游企業(yè)互聯(lián)，以增強(qiáng)快速溝通、快速解決問題的能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]皮嘉:論建筑企業(yè)的供應(yīng)鏈管理[J].科技信息(科學(xué)教研），2007，（21）

篇8

關(guān)鍵詞：庫(kù)存；供應(yīng)鏈管理；VMI

近年來，由于國(guó)際油價(jià)上漲，經(jīng)濟(jì)局勢(shì)緊張等問題影響，很多企業(yè)致力于降低庫(kù)存成本，整合供應(yīng)鏈資源，嘗試采用一種新型的供應(yīng)鏈管理模式——供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI），特別是在制造業(yè)，由于社會(huì)專業(yè)化分工的要求，制造業(yè)為了保證生產(chǎn)的連續(xù)性、供貨的及時(shí)性，很多制造企業(yè)經(jīng)常需要獨(dú)自管理零部件及產(chǎn)品庫(kù)存、單獨(dú)承擔(dān)庫(kù)存成本。為了保證自己在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)企業(yè)間合作程度，同時(shí)降低成本，生產(chǎn)制造企業(yè)可以通過實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來進(jìn)行企業(yè)之間的聯(lián)合。

一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的概念及特點(diǎn)

所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式。

一般來說，供應(yīng)鏈中各個(gè)庫(kù)存的控制是由庫(kù)存的擁有者來完成的。由于無法知道下級(jí)需求者的具體需求量，故需要設(shè)定安全庫(kù)存來應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的情況。在供應(yīng)鏈中，如果每個(gè)組織或成員都只是根據(jù)自己的利益來管理和控制庫(kù)存，那么就會(huì)造成供應(yīng)鏈中庫(kù)存的重復(fù)建設(shè)，使得總體成本增加。同時(shí)，伴隨著供應(yīng)鏈長(zhǎng)度的增加，商品的需求量就會(huì)逐步發(fā)生扭曲，使得需求量沿供應(yīng)鏈層層放大，對(duì)供應(yīng)鏈成員的利益造成損害。

二、現(xiàn)代生產(chǎn)制造企業(yè)的庫(kù)存管理弊端

1.庫(kù)存管理觀念落后

從根本上來說，庫(kù)存也等同是企業(yè)擁有的資產(chǎn)。但是企業(yè)還是要為其付出一定的成本，以維持對(duì)庫(kù)存中物料的擁有。企業(yè)要負(fù)擔(dān)起管理庫(kù)存的存儲(chǔ)過程，承擔(dān)搬運(yùn)、人員、存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的費(fèi)用，同時(shí)，庫(kù)存還要占用企業(yè)的大量資金，影響企業(yè)的資金流動(dòng)，這樣就勢(shì)必加大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)冗長(zhǎng)

由于制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的本身零部件數(shù)量繁多和專業(yè)化分工明確，使得供應(yīng)商的地理分布范圍廣而且數(shù)量眾多，供應(yīng)鏈冗長(zhǎng)。供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)越多，制造業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品從制造商到最終用戶所需要的流通時(shí)間和流通費(fèi)用也越多，進(jìn)而使得市場(chǎng)扭曲程度也就越大，因此，整個(gè)供應(yīng)鏈積累了更多的安全庫(kù)存，大大降低了供應(yīng)鏈給各個(gè)供應(yīng)商所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

3.信息共享不完善

制造業(yè)企業(yè)制造業(yè)信息化平臺(tái)建設(shè)各自為政，信息化建設(shè)投資較大，但是平臺(tái)不統(tǒng)一，形成各個(gè)信息孤島，效率不高，協(xié)調(diào)性差，在各供應(yīng)商之間沒有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門都各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)。甚至對(duì)同一種業(yè)務(wù)，不同的二級(jí)廠家請(qǐng)不同的機(jī)構(gòu)開發(fā)，形成互不兼容的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，集團(tuán)公司迫切需要每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在公司內(nèi)的統(tǒng)一和各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息集成。各企業(yè)間缺乏統(tǒng)一、高效的信息平臺(tái)，給構(gòu)建制造業(yè)敏捷供應(yīng)鏈帶來很大障礙。

三、生產(chǎn)制造企業(yè)在采用VMI的意見和建議

1.加強(qiáng)生產(chǎn)制造企業(yè)與分銷商的合作關(guān)系。擺脫以往供應(yīng)鏈上的庫(kù)存管理上各自為政的庫(kù)存管理形式。同時(shí)VMI的引入，也對(duì)我們的企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境提出了新的需求。VMI的實(shí)施，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部流程的重組，幾乎涉及企業(yè)所有部門，這就需要企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變觀念，實(shí)現(xiàn)跨部門、跨企業(yè)的合作。

2.根據(jù)自身發(fā)展特色，開發(fā)相應(yīng)軟件。企業(yè)可以在原有的ORVCCLE的ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，就能看到美的的訂單內(nèi)容：品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等。供應(yīng)商不需再安裝一整套ORVCCLE的ERP系統(tǒng)，而是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，登錄到公司頁(yè)面。這說明，我國(guó)企業(yè)從資金節(jié)約和資源利用的角度出發(fā)，通過適當(dāng)?shù)母纳疲耆梢詾槠髽I(yè)實(shí)施VMI提供軟件支持，而并不一定要依靠國(guó)外昂貴的VMI專用軟件。

最后，在實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存的過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題：

1.進(jìn)行基于活動(dòng)的成本分析。不但包括傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)成本，還包括時(shí)間成本、資金成本或機(jī)會(huì)成本、過期成本、短缺成本、質(zhì)量成本、價(jià)格成本、稅收成本、保險(xiǎn)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、人力成本、系統(tǒng)運(yùn)行成本、固定資產(chǎn)投資成本、運(yùn)輸成本和保管條件等有關(guān)的存貨成本。

2.組建多功能小組。為了更好地實(shí)施供應(yīng)商管理存貨，用戶和供應(yīng)商需要抽出多個(gè)部門的人員組建多功能小組。這個(gè)多功能小組不僅承擔(dān)者分析存貨成本的任務(wù)，還可以幫助供應(yīng)商提高協(xié)調(diào)能力并減少某些內(nèi)部浪費(fèi)。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

調(diào)查自2012年4月至9月間進(jìn)行，歷時(shí)半年。參與調(diào)查的821家企業(yè)，以制造業(yè)和流通行業(yè)為主，涉及機(jī)械、電子、化工、醫(yī)藥、零售、煤炭、鋼鐵、汽車等多個(gè)行業(yè)。同時(shí)這些企業(yè)貫穿供應(yīng)鏈中的上、中、下游。

2013年5月27日平安銀行等機(jī)構(gòu)在深圳2012年中國(guó)供應(yīng)鏈管理調(diào)查報(bào)告，總結(jié)2012年中國(guó)供應(yīng)鏈管理的“六大發(fā)現(xiàn)”，呼吁各界關(guān)注供應(yīng)鏈管理的“成本、融資與供應(yīng)穩(wěn)定”等關(guān)鍵問題，并就加速中國(guó)供應(yīng)鏈管理行動(dòng)提出了建立和健全供應(yīng)鏈管理組織、培養(yǎng)和儲(chǔ)備供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才、加快供應(yīng)鏈電子商務(wù)的應(yīng)用和加大對(duì)信息化技術(shù)投入等建議。

六大關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)

95%企業(yè)感受到成本壓力

2013年一季度GDP同比增長(zhǎng)7.7%，低于此前市場(chǎng)預(yù)期的8%。在宏觀經(jīng)濟(jì)增速趨緩的環(huán)境下，企業(yè)同時(shí)又面臨著不斷攀升的原材料和勞動(dòng)力成本，日益白熱化的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等問題。“以前控制物流成本差不多在1%，超過1%是不合理的；現(xiàn)在的（物流成本）要高很多了，最近兩年顯著增加了公司的負(fù)擔(dān)。藥價(jià)在降，運(yùn)營(yíng)成本也在升高。油價(jià)上漲，人力資源成本上漲，還有原料成本也在上漲?！蹦成鲜兄扑幑镜呢?cái)務(wù)主管一語(yǔ)點(diǎn)出了目前國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)所面臨的困境。

59%的受訪企業(yè)認(rèn)為，公司所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。其中周期性行業(yè)如鋼鐵、煤炭行業(yè)由于產(chǎn)能過剩，政策調(diào)控等原因，競(jìng)爭(zhēng)較其他行業(yè)尤為激烈。企業(yè)明顯感受到成本壓力，有95%的受訪企業(yè)認(rèn)為成本是非常重要（47%）或比較重要（48%）的考慮因素。大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力和成本壓力較中小企業(yè)明顯。成本壓力也可從企業(yè)去年的凈利潤(rùn)率得到印證。有15%左右的受訪企業(yè)去年處于虧損狀態(tài)。中小企業(yè)比大型企業(yè)虧損的比例要高。

銀行仍是融資主渠道；供應(yīng)鏈融資采用比例低，但前景廣闊

金融海嘯過后，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是眾多的中小民營(yíng)企業(yè)仍面臨著流動(dòng)性短缺的問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，面對(duì)資金壓力企業(yè)目前融資方式主要還是以信用借款為主，其次分別是擔(dān)保借款和供應(yīng)鏈融資。三類融資方式的獲取渠道仍以銀行為主，民間個(gè)人和機(jī)構(gòu)方式獲取融資占有一定比例，但遠(yuǎn)非主流，而通過物流公司和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等方式獲取融資的比例更微。中小型企業(yè)通過民間個(gè)人和機(jī)構(gòu)、物流公司及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等方式獲取融資的比例相比大型企業(yè)要高，這也在一定程度上說明傳統(tǒng)的銀行信貸資源對(duì)中小型企業(yè)來說還是相對(duì)稀缺。除了銀行等金融機(jī)構(gòu)之外，也有相當(dāng)一部分企業(yè)以延展或縮短賬期、提供預(yù)付款、賒銷等方式幫助上下游企業(yè)解決資金短缺問題，這種互助方式在一定程度上有利于供應(yīng)鏈社區(qū)的穩(wěn)定和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

英國(guó)首相卡梅倫最近頒布了一項(xiàng)政府供應(yīng)鏈金融法案，以鼓勵(lì)和倡導(dǎo)英國(guó)的大型企業(yè)去幫助供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)，解決他們?nèi)谫Y難和成本高的問題，保護(hù)就業(yè)市場(chǎng)。整體上來說，國(guó)內(nèi)企業(yè)采用供應(yīng)鏈融資服務(wù)的比例相對(duì)較低，與發(fā)達(dá)國(guó)家的數(shù)字相比差距較大。使用供應(yīng)鏈融資服務(wù)的企業(yè)僅占被訪企業(yè)的30%；煤炭和鋼鐵行業(yè)是開展供應(yīng)鏈融資最為活躍的兩個(gè)行業(yè)。有28%的企業(yè)正在研究和考慮各種供應(yīng)鏈融資方案；余下的42%尚無開展實(shí)際行動(dòng)。大型企業(yè)在開展供應(yīng)鏈融資方面較中小型企業(yè)活躍：有45%的受訪企業(yè)正在積極采用供應(yīng)鏈金融方案，降低上下游的供應(yīng)鏈融資成本。參與供應(yīng)鏈金融的企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)收賬款融資和存貨融資占居主導(dǎo)地位，而預(yù)付賬款融資次之。企業(yè)在選擇供應(yīng)鏈融資服務(wù)銀行時(shí)，考慮的前三位購(gòu)買因素分別是貸款利率、貸款額度和銀行的品牌，說明資金成本仍是企業(yè)的首要關(guān)注因素。

調(diào)查同時(shí)顯示，我國(guó)開展供應(yīng)鏈金融的實(shí)體環(huán)境已相當(dāng)成熟，發(fā)展前景廣闊：以大型企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈上下游社區(qū)規(guī)模大，并且合作穩(wěn)定；同時(shí)在上下游開展合作共贏方面，大部分企業(yè)已形成共識(shí)。75%的受訪企業(yè)認(rèn)為公司建立的上下游供應(yīng)鏈體系需合作共贏；同時(shí)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)上都希望與供應(yīng)鏈合作企業(yè)開展廣泛的合作。

供應(yīng)穩(wěn)定至關(guān)重要

2011年日本大地震和泰國(guó)洪水造成汽車行業(yè)和電子行業(yè)的零部件短缺，由此帶來的巨大損失也正促使企業(yè)重新審視和積極應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)中的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)報(bào)道美國(guó)波音公司當(dāng)時(shí)約有35%的在制夢(mèng)幻者飛機(jī)受到了日本地震的影響。地震過后波音也因此在考慮建立一套新的供應(yīng)商系統(tǒng)去減少自然災(zāi)害對(duì)日常運(yùn)營(yíng)的沖擊。

總體來說，由于生產(chǎn)所需原料、零部件斷貨等原因引起的供貨風(fēng)險(xiǎn)成為影響企業(yè)供應(yīng)鏈管理的最主要風(fēng)險(xiǎn)，其次為與生產(chǎn)安全、運(yùn)輸安全，產(chǎn)品本身的安全性等相關(guān)的安全風(fēng)險(xiǎn)及受政策法律法規(guī)、環(huán)保要求等影響的政策風(fēng)險(xiǎn)。但煤炭行業(yè)和鋼鐵行業(yè)將政策風(fēng)險(xiǎn)列為與供貨風(fēng)險(xiǎn)同等程度的影響要素。風(fēng)險(xiǎn)要素排名與影響供應(yīng)鏈管理的要素基本一致。不過在醫(yī)藥行業(yè)中，安全風(fēng)險(xiǎn)被列為影響客戶關(guān)系管理的首要風(fēng)險(xiǎn)要素。

日本地震和泰國(guó)洪水帶給我們的警示是，企業(yè)需要去識(shí)別和監(jiān)控供應(yīng)鏈中的各種風(fēng)險(xiǎn)，并采取風(fēng)險(xiǎn)緩釋措施來加以應(yīng)對(duì)。受訪企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，有超過一半的企業(yè)已經(jīng)開始在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避或風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控上有所動(dòng)作；有38%的企業(yè)已開始進(jìn)行思考如何管理風(fēng)險(xiǎn)；只有不到一成的企業(yè)還未進(jìn)行任何動(dòng)作。大型企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)方面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先中小型企業(yè)。大型企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、規(guī)避或監(jiān)控上開展行動(dòng)的比例占受訪企業(yè)的75%左右，而中小型企業(yè)的比例僅約為47%。

物流可視化亟待提升

供應(yīng)鏈可視化是指利用信息技術(shù)，對(duì)產(chǎn)品在供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、加工和傳遞，供應(yīng)鏈成員企業(yè)據(jù)此做出快速反應(yīng)和決策。無論是企業(yè)內(nèi)部可視化，還是企業(yè)所在供應(yīng)鏈上下游的可視化對(duì)提升供應(yīng)鏈各成員的反應(yīng)速度、決策質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)管理能力等至關(guān)重要。

調(diào)查顯示，只有46%的受訪企業(yè)采用了ERP或核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持供應(yīng)鏈管理流程。同時(shí)大部分企業(yè)未能直接在上述系統(tǒng)中看到貨物在途信息，而另需登錄到物流企業(yè)的網(wǎng)站查詢?？傮w來看整個(gè)物流過程中的信息透明性一般，有70%的受訪企業(yè)只能看到部分?jǐn)?shù)據(jù)或由于缺乏系統(tǒng)支持看不到數(shù)據(jù)；同時(shí)能看到的部分?jǐn)?shù)據(jù)存在更新不及時(shí)、不準(zhǔn)確等現(xiàn)象。

在上下游的協(xié)同方面，企業(yè)與其上下游之間的數(shù)據(jù)供給相當(dāng)部分還采用紙質(zhì)文件、電子郵件等比較原始的方式，而通過系統(tǒng)接口方式的僅占25%左右，一定程度上影響了上下游信息的共享與可視化。

八成企業(yè)外包物流運(yùn)輸

中國(guó)作為低成本國(guó)家長(zhǎng)期以來為跨國(guó)公司制造業(yè)務(wù)的外包目的地之一。但這一趨勢(shì)正在改變。受人民幣升值、勞動(dòng)力成本上升及運(yùn)費(fèi)上漲等影響，中國(guó)制造外包的成本指數(shù)也正同步上漲。根據(jù)AlixPartners的《2011年美國(guó)制造外包成本指數(shù)》報(bào)告，中國(guó)已成為制造業(yè)務(wù)外包目的地中成本最高的國(guó)家，遠(yuǎn)超羅馬尼亞、印度、越南、墨西哥等國(guó)家。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分受訪企業(yè)（約69%）在生產(chǎn)制造方面選擇無外包或小部分外包；全部外包的企業(yè)占到約6%。煤炭和汽車行業(yè)的外包比例較高。例如汽車行業(yè)約49%的企業(yè)會(huì)選擇將大部分的制造業(yè)務(wù)外包出去；醫(yī)藥和化工行業(yè)的無外包情況比較多。

企業(yè)庫(kù)存外包方面，71%的企業(yè)選擇了無外包或少部分外包，只有4%的企業(yè)選擇了全部外包。采用零庫(kù)存方式的企業(yè)更少，只有2%，且主要集中在汽車、電子、機(jī)械設(shè)備和零售。

相反企業(yè)物流運(yùn)輸?shù)耐獍潭容^高，有將近82%的企業(yè)將該部分業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司；只有7%的公司選擇了無外包。物流運(yùn)輸外包程度最高的行業(yè)為鋼鐵行業(yè)，接近全部外包；其次是汽車和電子行業(yè)。通過外包，企業(yè)也在一定程度上降低了物流成本，節(jié)約了大量的資本開支，提高了運(yùn)營(yíng)效率。物流的及時(shí)配送率很高， 92%的企業(yè)認(rèn)為他們的產(chǎn)成品能及時(shí)配送到最終客戶/經(jīng)銷商的比例為90%以上。從另一個(gè)側(cè)面說明，我國(guó)的第三方物流已達(dá)到一定水平。

體制是根本制約

阻礙供應(yīng)鏈管理水平提升的因素很多，而體制性因素是首因，這其中包括企業(yè)高層對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知度和重視度；供應(yīng)鏈管理組織的設(shè)置；專業(yè)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)及專項(xiàng)資金的投入。加拿大供應(yīng)鏈部門委員會(huì)最近的《2012年供應(yīng)鏈部門戰(zhàn)略人力資源研究》報(bào)告指出，對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)知度和理解程度不高；新入職員工的專業(yè)技能，特別是領(lǐng)導(dǎo)力不足；員工離職率高等因素正使加拿大的供應(yīng)鏈部門面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

調(diào)查顯示，企業(yè)高層對(duì)供應(yīng)鏈管理的熟悉程度一般。79%的受訪企業(yè)高層對(duì)供應(yīng)鏈管理的熟悉程度停留在熟悉或比較熟悉兩個(gè)狀態(tài)，而只有10%的企業(yè)高層對(duì)供應(yīng)鏈管理非常熟悉。汽車行業(yè)的高層管理者對(duì)供應(yīng)鏈管理的熟悉程度相對(duì)較高。

多數(shù)企業(yè)（72%）沒有在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門。這一結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)和組織計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)的專職部門以快速應(yīng)對(duì)客戶需求。大型企業(yè)已設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門的比例占受訪大型企業(yè)的44%，該比例比中小企業(yè)高出1倍。調(diào)查同時(shí)也顯示90%的企業(yè)缺少供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)人才，暗示我國(guó)在供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)方面有待加強(qiáng)。資金投入方面相對(duì)不足，有專門的資金與撥款的受訪企業(yè)僅占14%，必要時(shí)才投入或資金不足的占了53%。大型企業(yè)相對(duì)中小企業(yè)在專業(yè)人才引進(jìn)和資金投入上較為領(lǐng)先。

管理差異與行業(yè)景氣度強(qiáng)相關(guān)

開展此次專題調(diào)查的目的之一，在于了解我國(guó)主要制造業(yè)供應(yīng)鏈管理與運(yùn)行現(xiàn)況，以期針對(duì)不同行業(yè)提出更具針對(duì)性的管理提升、效率增進(jìn)的建議。本次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)間的供應(yīng)鏈管理存有較大差別，并顯示了與該行業(yè)景氣度的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性：

受宏觀整體環(huán)境低落和產(chǎn)能過剩的影響，鋼鐵和煤炭?jī)纱笾芷谛孕袠I(yè)在剛剛過去的2012年舉步維艱。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，鋼鐵和煤炭行業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面有待提高。相比其他行業(yè)，兩大行業(yè)的企業(yè)高層對(duì)供應(yīng)鏈管理的熟悉程度不足；供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才缺乏；供應(yīng)鏈管理部門設(shè)置缺失的比例較高。

整體而言，汽車行業(yè)在客戶管理、訂單管理、物流管理以及信息化技術(shù)應(yīng)用等方面都體現(xiàn)了較高的水平，供應(yīng)鏈管理成熟度高。例如汽車整車制造商通過運(yùn)用準(zhǔn)時(shí)有序的交貨模式（JIT/JIS），顯著降低了庫(kù)存成本。

零售最為貼近客戶和市場(chǎng)，有著天然的優(yōu)勢(shì)去了解客戶需求，了解客戶購(gòu)買、付款、退貨等行為，并積累海量數(shù)據(jù)。零售行業(yè)也正在利用這一得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。調(diào)查顯示該行業(yè)對(duì)商業(yè)智能系統(tǒng)（BI）的應(yīng)用比例在所有調(diào)查行業(yè)中最高。

電子行業(yè)產(chǎn)品的生命周期較短，需要整條供應(yīng)鏈具有高度的信息透明性和快速反應(yīng)能力，以避免商機(jī)流失和產(chǎn)品過期等帶來的損失。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，電子行業(yè)的信息化程度很好地契合了這一需求，相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)使用ERP系統(tǒng)整合企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程，并通過EDI與上下游進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。

與此同時(shí)，調(diào)查也發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)和中小型企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中存在差異：在競(jìng)爭(zhēng)壓力和成本壓力方面，大型企業(yè)的感受要比中小企業(yè)明顯；在融資渠道上，與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)通過民間個(gè)人和機(jī)構(gòu)方式、物流公司及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等方式獲取融資的比例較大型企業(yè)高；在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的建設(shè)方面，大型企業(yè)邁出的步伐比中小企業(yè)快，大型企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、規(guī)避或監(jiān)控上開展行動(dòng)的比例占受訪企業(yè)的75%左右，而中小型企業(yè)的這一比例僅約為47%；組織管理方面，大型企業(yè)也較中小企業(yè)領(lǐng)先，大型企業(yè)高層對(duì)供應(yīng)鏈管理的熟悉程度處于熟悉或比較熟悉兩個(gè)狀態(tài)的比例較中小型企業(yè)多，大型企業(yè)已經(jīng)設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門的比例達(dá)到44%，是中小企業(yè)比例的1倍；在外包方面，大型企業(yè)制造業(yè)務(wù)的外包程度較中小企業(yè)高；同時(shí)與中小企業(yè)相比，大型企業(yè)的信息化和可視化程度較中小企業(yè)高。

從組織、人才和技術(shù)方面強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理

中國(guó)企業(yè)無論在供應(yīng)鏈管理組織、人才培養(yǎng)，還是供應(yīng)鏈的可視化、風(fēng)險(xiǎn)管理及供應(yīng)鏈金融等方面，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距明顯。我們從本次供應(yīng)鏈管理調(diào)查中看到了國(guó)內(nèi)企業(yè)在組織、成本、融資、風(fēng)險(xiǎn)、可視化、外包等方面的現(xiàn)狀和困境，建議從組織建制、人才培養(yǎng)、信息技術(shù)應(yīng)用等方面加以強(qiáng)化。

建立和健全供應(yīng)鏈管理組織

供應(yīng)鏈管理涉及企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、物流等多個(gè)職能部門，同時(shí)協(xié)同上游供應(yīng)商與下游客戶的決策與流程也跨越了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)邊界。如此復(fù)雜而重要的管理活動(dòng)，需要頂層設(shè)計(jì)和管控。建議核心企業(yè)設(shè)立首席供應(yīng)鏈管理官和專業(yè)的供應(yīng)鏈管理部門，面向市場(chǎng)統(tǒng)籌協(xié)同計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、物流等供應(yīng)鏈管理目標(biāo)與活動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)與上下游之間的協(xié)同作業(yè)，放眼供應(yīng)鏈全局優(yōu)化供應(yīng)鏈，以系統(tǒng)最優(yōu)替代個(gè)體最優(yōu)，創(chuàng)造各方共贏的局面。

培養(yǎng)和儲(chǔ)備供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才

供應(yīng)鏈管理人才缺失是一個(gè)全球化的問題。我們建議對(duì)應(yīng)供應(yīng)鏈“商流、物流、資金流、信息流”四流，鼓勵(lì)管理學(xué)、金融學(xué)、物流管理、信息工程等學(xué)科下設(shè)供應(yīng)鏈管理專業(yè)（碩士），面向“商流、物流、資金流、信息流”四流中其他三流專業(yè)的本科學(xué)生招生。鼓勵(lì)多主體參與的協(xié)同創(chuàng)新研究和實(shí)踐，如復(fù)旦大學(xué)與平安銀行在2010年開展了供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域的合作，開設(shè)了全國(guó)首個(gè)供應(yīng)鏈金融課程、設(shè)立了第一個(gè)供應(yīng)鏈金融專業(yè)碩士方向、第一個(gè)供應(yīng)鏈金融獎(jiǎng)學(xué)金，開展供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)管理、定價(jià)、交叉營(yíng)銷等多方面課題研究等，成效斐然。另一方面，國(guó)家相關(guān)部委和行業(yè)協(xié)會(huì)也可在各自的職責(zé)范圍內(nèi)聯(lián)合推動(dòng)供應(yīng)鏈管理理論知識(shí)和專業(yè)技能的培訓(xùn)及執(zhí)業(yè)資格考試，培養(yǎng)供應(yīng)鏈方面的專業(yè)人才，提升供應(yīng)鏈從業(yè)人員的專業(yè)水平。

加快供應(yīng)鏈電子商務(wù)應(yīng)用和加大信息技術(shù)投入

國(guó)家《電子商務(wù)十二五發(fā)展規(guī)劃》提出了“到2015年，大型企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈協(xié)同能力基本建立，部分行業(yè)龍頭企業(yè)的全球化商務(wù)協(xié)同能力初步形成。經(jīng)常性應(yīng)用電子商務(wù)的中小企業(yè)達(dá)到中小企業(yè)總數(shù)的60%以上”的電子商務(wù)規(guī)劃目標(biāo)。大型企業(yè)是電子商務(wù)的主力軍，實(shí)力雄厚的大型企業(yè)采用自建供應(yīng)鏈管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈電子商務(wù)，并通過其對(duì)上下游的影響力，帶動(dòng)上下游和產(chǎn)業(yè)群的電子商務(wù)應(yīng)用。在美國(guó)，有不少大的零售商和制造商，通過第三方的供應(yīng)鏈云服務(wù)平臺(tái)，連接供應(yīng)鏈的上下游。例如Coach，Kohl’s等公司在使用貿(mào)易卡（TradeCard）平臺(tái)提供的服務(wù)，而不是通過自建的方式去運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)。

為此，我們要同時(shí)提升企業(yè)的信息化水平，加大企業(yè)的信息化投入，國(guó)家也可適時(shí)推出鼓勵(lì)企業(yè)科技投入的政策，給予相關(guān)企業(yè)一定的財(cái)稅補(bǔ)貼。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)企業(yè)在可視化、自動(dòng)化方面的不足，很大程度上歸結(jié)于企業(yè)的信息化水平低下。

篇10

西門子公司實(shí)施供應(yīng)鏈管理的案例分析

歐洲西門子集團(tuán)是大型跨國(guó)集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍涉及能源、電子電氣、通信技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備等。2010年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售額760億歐元，盈利41億歐元，全球員工有40.5萬。

西門子每年在全球采購(gòu)130多個(gè)大類貨物，價(jià)值400多億歐元，超過年銷售額的一半。其中約230億歐元用于采購(gòu)?fù)I(yè)、能源和醫(yī)療技術(shù)這三個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)相關(guān)“直接產(chǎn)品”，即半成品和和零部件。170億歐元用于采購(gòu)集團(tuán)通用產(chǎn)品，其中信息產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品等“間接產(chǎn)品”采購(gòu)額為100億歐元。2008年之前，西門子的供應(yīng)鏈?zhǔn)谴怪毙偷?，各事業(yè)部都有自己的供應(yīng)鏈。

2008年4月，西門子制定了供應(yīng)鏈管理倡議。當(dāng)年11月，董事會(huì)專門設(shè)立了負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理、可持續(xù)發(fā)展和全球服務(wù)事務(wù)的董事一職，由Babara Kux擔(dān)任。供應(yīng)鏈董事下設(shè)管理團(tuán)隊(duì)，共有100多名員工，其中的高管包括集團(tuán)三個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)總經(jīng)理、工業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)、中國(guó)區(qū)總裁和英國(guó)區(qū)總裁。供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)分為財(cái)務(wù)、直接材料采購(gòu)、間接材料采購(gòu)、戰(zhàn)略和計(jì)劃以及全球價(jià)值采購(gòu)等幾個(gè)部門。供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)是集團(tuán)最高采購(gòu)決策機(jī)構(gòu)，已成為集團(tuán)新戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)核心之一。西門子供應(yīng)鏈管理的口號(hào)是更快、更好、更具創(chuàng)新和更環(huán)保。

事實(shí)上，西門子沒有實(shí)行完全統(tǒng)一的集中化的采購(gòu)。集團(tuán)制定了供應(yīng)鏈管理“60—25—20”戰(zhàn)略。具體為：

2010年底前全部采購(gòu)的60%實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，剩下的各事業(yè)部門仍有采購(gòu)權(quán)力，但集團(tuán)內(nèi)部形成了集約化供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)，各采購(gòu)部門相互協(xié)作。中期來看，在新興市場(chǎng)的采購(gòu)比例要從目前的20%提高到25%。供應(yīng)商數(shù)量要減少20%。

2009年3月，西門子開始實(shí)行供應(yīng)鏈?zhǔn)萆碛?jì)劃，消減了20%的供應(yīng)商，即74000家企業(yè)。集團(tuán)認(rèn)為，供應(yīng)商應(yīng)該更緊密地、更早地同西門子的產(chǎn)品開發(fā)相結(jié)合。集團(tuán)實(shí)施供應(yīng)鏈管理后針對(duì)間接產(chǎn)品的采購(gòu)實(shí)行了集中采購(gòu)，集中的訂單壓低了采購(gòu)成本。據(jù)麥肯錫咨詢公司估計(jì)，實(shí)行供應(yīng)鏈管理后西門子采購(gòu)成本至少降低了5%。

西門子的供應(yīng)鏈中有1000家左右的大供應(yīng)商，他們背后有自己的供應(yīng)鏈。這些大供應(yīng)商可以看作西門子供應(yīng)鏈的分鏈條，因?yàn)樗麄儽澈笥钟兄约旱墓?yīng)鏈。西門子認(rèn)為，選擇分鏈條要精益求精。當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)已不再是供應(yīng)商A和供應(yīng)商B的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈A和供應(yīng)鏈B的競(jìng)爭(zhēng)。

西門子的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略中十分重視新興市場(chǎng)，這些國(guó)家的市場(chǎng)規(guī)模迅速增長(zhǎng)。西門子在新興國(guó)家的銷售額占全部銷售額30%，但在新興國(guó)家的采購(gòu)額只占全部采購(gòu)額的20%。為了降低成本而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，西門子將加大在這些國(guó)家的采購(gòu)力度。中國(guó)在此備受西門子青睞，這也是為什么在供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)意吸收中國(guó)區(qū)總裁的原因。舉個(gè)例子。西門子將為中國(guó)高鐵建造100組列車，其中西門子自己的供貨額僅為7.5億歐元，而中方兩家合作車輛廠的供貨額將達(dá)30億歐元。

西門子的供應(yīng)鏈管理還重視環(huán)保內(nèi)容，履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任。集團(tuán)計(jì)劃到2012年底前投資1億歐元打造綠色生產(chǎn)。今明兩年內(nèi)西門子將派環(huán)境專家檢查供應(yīng)商的環(huán)保情況，目標(biāo)是使供應(yīng)鏈每年節(jié)能1.7億歐元，降低二氧化碳排放150萬噸。2010年西門子開發(fā)出一套“供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展”網(wǎng)絡(luò)教程，所有采購(gòu)經(jīng)理必須接受該教材培訓(xùn)。當(dāng)年西門子的主供應(yīng)商中有953家進(jìn)行了可持續(xù)發(fā)展力自我評(píng)估。以中國(guó)為例，西門子在上海、北京和深圳為中國(guó)供應(yīng)商舉辦了首屆可持續(xù)發(fā)展交流會(huì)。西門子還為供應(yīng)商制定了一套行為準(zhǔn)則（code of conduct）并經(jīng)常檢查其遵守程度。

給中國(guó)供應(yīng)鏈管理型外貿(mào)企業(yè)的啟示

作為全球最大的制造業(yè)國(guó)家，中國(guó)不可能永遠(yuǎn)依靠人口紅利走低勞動(dòng)力成本之路。況且中國(guó)大陸面臨的外貿(mào)環(huán)境日趨不容樂觀，針對(duì)中國(guó)“雙反”案件不斷增多，而且正在從發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家蔓延。中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)要提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，努力占據(jù)全球價(jià)值鏈的兩個(gè)高端，即研發(fā)和銷售。中國(guó)要努力發(fā)展和促進(jìn)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈管理型企業(yè)。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)可能不再是單純的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在的趨勢(shì)是，隨著全球化的不斷深化，企業(yè)間正在加快戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐。

大企業(yè)要努力優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈

要看到隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我們的大企業(yè)已經(jīng)有實(shí)力進(jìn)行全球采購(gòu)。我們的企業(yè)要培養(yǎng)世界眼光，不能僅滿足于接單—生產(chǎn)—出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當(dāng)時(shí)條件下合適的模式，但只能帶來價(jià)值鏈最低的部分，已不能滿足外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的需要。大企業(yè)要在全球范圍內(nèi)加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)、供應(yīng)商選擇、運(yùn)輸配送乃至國(guó)外銷售商選擇等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的研究，努力整合資源。郵政、鐵路、航空等具有天然優(yōu)勢(shì)的大型運(yùn)輸企業(yè)要努力依托自身優(yōu)勢(shì)，建設(shè)自己的供應(yīng)鏈管理服務(wù)部門或子公司，成為優(yōu)秀的第三方物流供應(yīng)商。

中小企業(yè)要努力融入到全球供應(yīng)鏈中

對(duì)于中小企業(yè)，受自身實(shí)力所限，最現(xiàn)實(shí)的做法應(yīng)該是找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，成為本土大企業(yè)或者外國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈中的一環(huán)。爭(zhēng)取獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的合同，從而確保企業(yè)獲得規(guī)劃未來發(fā)展的基礎(chǔ)。

要下大力氣關(guān)注可持續(xù)發(fā)展問題