導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目人力資源管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、項目人力資源管理認(rèn)識幾個誤區(qū)

面對日益變得重要的項目人力資源管理，在我國項目管理中還存在著很多問題。從目前企業(yè)工程項目部人力資源管理的現(xiàn)狀分析，存在著諸如整體功能松散、潛力挖掘不夠以及人才增長緩慢等諸多問題，從項目管理層面來分析，認(rèn)識上的誤區(qū)是造成項目人力資源管理效率低下、缺乏開發(fā)力度的直接原因。

對于項目經(jīng)理在項目人力資源管理中是最重要的一環(huán)，目前我國項目經(jīng)理在人員管理中主要存在四種誤區(qū)。誤區(qū)之一：以雇主自居。一些項目經(jīng)理認(rèn)為，我才是老板，其他人都是打工的，只要讓他干什么他就干什么即可。誤區(qū)之二：金錢萬能。一些項目經(jīng)理錯誤地認(rèn)為，到項目的人都是為了掙錢而來，只要肯出錢，再多的人員，再緊缺的人才都可以找到。誤區(qū)之三：只要把人招來就可發(fā)揮作用。一些項目經(jīng)理認(rèn)為，自己挑選的都是人才，自己拍板招聘的隊伍都是優(yōu)秀隊伍，他們什么工作都應(yīng)該干好。因而，對項目部人員、隊伍不注意重新認(rèn)識，對項目全體人員不知道繼續(xù)教育和培訓(xùn)，對人員的使用隨意安排，對人員的成就不注意發(fā)現(xiàn)和鼓勵，對一些確有專長的人員的不適當(dāng)行為不注意適當(dāng)約束，對一些專業(yè)技術(shù)人員的成長不懂得保護扶植。誤區(qū)之四：以能力為唯一標(biāo)準(zhǔn)。一些項目經(jīng)理認(rèn)為，項目部不是養(yǎng)閑人的地方，個個都得是“能干”的。在這樣的思想支配下，他們往往只看到員工個人能力的大小，而忽略人的道德品格。

二、對海外石油項目經(jīng)理的要求

項目管理的實踐證明，并不是任何人都可以作合格的項目經(jīng)理，也更不是任何項目經(jīng)理都可以作合格的國際化項目經(jīng)理。國際化的特殊要求是，一個合格的國際化項目經(jīng)理應(yīng)該具有以下的素質(zhì)和能力：

1、良好的愛國品質(zhì)。項目經(jīng)理必須懷揣愛國的赤誠之心，不做有損國家利益的事情，必須對社會的安全、文明、進步和經(jīng)濟發(fā)展負(fù)有道德責(zé)任，必須堅守不挖公填私、、貪贓枉法、偷工減料。

2、全面的業(yè)務(wù)素質(zhì)。業(yè)務(wù)素質(zhì)是各種能力的綜合，這些能力包括核心能力、必要能力和增效能力三個層次。其中，核心能力是創(chuàng)新能力；必要能力是決策能力、組織能力和指揮能力；增效能力是控制能力和協(xié)調(diào)能力。

3、具有國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證的職業(yè)資格證書。國際上許多項目管理專業(yè)組織都推出了各自的項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系，如美國的PMP、英國的APMP、國際項目管理協(xié)會推出的IPMP等。

4、豐富的項目管理經(jīng)驗。項目管理的理論方法是科學(xué)，理論方法應(yīng)用于實踐是藝術(shù)。國際化的項目經(jīng)理要有豐富的管理藝術(shù)，當(dāng)然，知識背景和工作經(jīng)驗是前提。通過不斷的項目和項目管理實踐，項目經(jīng)理會不斷增加對項目和項目管理的悟性。

5、良好的心理素質(zhì)和適應(yīng)能力。項目最大的特點就是不確定性，項目經(jīng)理面對的是一次性的組織，人員及未來的不確定性使得項目經(jīng)理不得不承受巨大的心理壓力。對于國外項目來說，還要面對一系列不斷變化的國際政治環(huán)境和自然環(huán)境，這就要求海外項目經(jīng)理有良好的身體適應(yīng)性和環(huán)境適應(yīng)性。

三、海外石油項目人力資源管理特點

1、海外石油項目組織規(guī)劃。由獨立的項目管理組來負(fù)責(zé)海上油氣田開發(fā)項目的管理工作，是國際石油公司的通常作法。但由于種種原因，我國一些海外石油項目，曾一度采用矩陣制的項目管理組織形式。（圖1）

實踐證明，采用這種組織形式，項目經(jīng)理對項目的費用和進度都難以實施有效的控制，往往導(dǎo)致項目預(yù)算的增加。

應(yīng)該指出，對于項目組織的選擇，要符合項目生命周期各個特點，對于項目人員數(shù)目需求不同，要求的組織形式也就不同。在項目啟動和規(guī)劃階段所需人員較少，專業(yè)人員相對較多，在這一階段可以采取均衡矩陣組織形式，項目經(jīng)理在其中負(fù)責(zé)人員協(xié)調(diào)，由于人員較少，不必需要太多的精力。

在項目實施階段，所需人員增加，現(xiàn)場問題也在不斷增加，在此階段，可以采取獨立項目組織式。獨立的項目管理組是一個裝備齊全的組織，負(fù)責(zé)項目的全部工作。其優(yōu)點為：

（1）項目經(jīng)理擁有充足的權(quán)利；

（2）項目組成員只向一個上司負(fù)責(zé)；

（3）聯(lián)系線路短，可以迅速做出決策，提高工作效率；

（4）項目組成員的自豪感、士氣和信譽都很高。

這種組織形式的主要缺點是：資源重復(fù)配置，設(shè)備和人員都不能跨部門共享；項目組成員缺乏安全感，項目結(jié)束后的工作安排問題成為他們最大的后顧之憂。但是，對于海外石油項目來說，由于項目時間長，一般都持續(xù)10年左右。這可以使得項目組成員在一定程度上對項目充滿信心，對于自己的工作安全感以及項目結(jié)束后的工作安排問題的關(guān)注會有所下降，從而克服了獨立項目組織形式的最主要缺點。因此，對于海外石油項目來說，在項目實施階段采取此種項目組織形式是符合項目特點的。而對于項目結(jié)束階段，項目大多數(shù)工作基本完成，人員相對來說又變得比較少，結(jié)構(gòu)相對簡單，主要工作不在現(xiàn)場，可以采取弱矩陣組織形式，不用靠行政指派，而是依靠個人魅力對組織進行整合，協(xié)調(diào)完成最后的工作。（圖2）

2、海外石油項目人員獲得。對于項目執(zhí)行人員在目前的國際潮流來看，最主要的就是要實行雇員本地化，通過培訓(xùn)國外員工來滿足項目需要。員工本地化和國際化工作要從人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)做起。一是統(tǒng)一思想，樹立本地化和國際化理念。在雇員本地化、國際化方面，要向項目組成員傳遞“尺有所短，寸有所長，不分國籍，不分崗位，人人都是人才”的理念；對項目組基層干部提出“不做好員工本地化和國際化工作的干部，就不是一名合格的基層干部”的要求。二是對于當(dāng)?shù)貑T工要嚴(yán)格招聘，甄選高素質(zhì)人才。三是加強培訓(xùn)，提高外籍員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。對外籍員工開展強有力的培訓(xùn)，是這支人才隊伍培養(yǎng)的重中之重。四是加強溝通，互相尊重，增強外籍員工的歸屬感。為加強信息溝通，可以為外籍員工建立郵箱，中英文同步更新公司網(wǎng)站內(nèi)容，使外籍員工和中方員工一樣，能夠及時掌握公司信息。同時還可以通過崗位競聘，使一些外籍員工走上項目經(jīng)理、工程師崗位。

當(dāng)然，國外員工招聘還要充分考慮人員成本問題，對于所在國人員成本較高以及人員素質(zhì)較低等情況，要充分考慮國外人員和國內(nèi)人員的性價比問題，做到既能夠為項目招聘到合適的人員，又能保證人員成本的合理化。

3、海外石油項目薪酬激勵機制。建立與國際接軌的薪酬激勵機制，是確保國際石油工程項目效益最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。薪酬制度與國際接軌需要從兩個層面考慮：

在管理層薪酬激勵方面，對境外地區(qū)公司、專業(yè)工程公司、分公司和項目部的經(jīng)理實行年薪制，年薪制的標(biāo)準(zhǔn)按經(jīng)營業(yè)績實行差異化分配。對境外地區(qū)公司、專業(yè)工程公司主要考核國際收入、國際石油工程項目利潤、國際市場開發(fā)工作量、成本控制、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)，年終經(jīng)油田考核，完成經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，兌現(xiàn)年薪，每有一項指標(biāo)完不成，按未完成的一定比例扣減年薪；對分公司和項目部主要考核產(chǎn)值、工程利潤、市場開發(fā)新簽合同額、貿(mào)易額、貿(mào)易利潤、費用、HSE等指標(biāo)，對指標(biāo)超欠情況制定獎懲政策，嚴(yán)格兌現(xiàn)，加大各級經(jīng)理人的責(zé)任，確保國際石油工程項目經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

在國內(nèi)員工薪酬分配方面，油田借鑒國外石油公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對涉外各個崗位的人員薪酬應(yīng)做出詳細(xì)的規(guī)定，對鉆井、修井、物探等8種境外施工隊伍65個崗位的崗位名稱、資歷要求、工作經(jīng)歷、須達到的技能、須取得的證書、須具備的能力等進行規(guī)范，根據(jù)崗位的不同和貢獻的大小，拉大分配差距，使國外工作人員的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)與中等發(fā)展中國家同類崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)大體相當(dāng)，體現(xiàn)與國際市場勞動力價位接軌的原則，為涉外施工隊伍的規(guī)范化建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。

對于國外員工，要充分考慮所在國的勞務(wù)制度，既要符合國外的勞務(wù)法規(guī)，又要充分考慮到其對項目的貢獻，做到報酬和貢獻相符。對于貢獻大的國外員工也要采取獎金制，做到多勞多得，以能夠充分調(diào)動他們的積極性，讓他們以項目的成功為榮。

4、海外項目團隊凝聚力建設(shè)。一個具有凝聚力、創(chuàng)新力以及號召力的管理團隊是項目成功的關(guān)鍵。在海外項目中，項目管理層在這一方面的任務(wù)會相對較重，因為項目執(zhí)行地遠(yuǎn)離我國，項目人員在異國他鄉(xiāng)會有很多不適應(yīng)，這就要求項目經(jīng)理不僅要關(guān)注項目人員的工作情況，更要關(guān)注他們的生活狀況。及時了解工作人員心理狀況，可以通過談心或者組織一些團隊內(nèi)部的晚會，來緩解他們的思鄉(xiāng)和寂寞情緒，以便可以激發(fā)他們的工作熱情，增強團隊凝聚力。

對于國外項目雇員，項目經(jīng)理要充分了解他們的民俗民風(fēng)和生活習(xí)慣，在他們的民族節(jié)日里，可以送他們一些禮物或者組織一些活動，一方面可以增強他們對于項目的認(rèn)同感，另一方面也可以增加國外人員和國內(nèi)人員的聯(lián)系等等。

篇2

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；人力資源管理；績效評價

績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，對中央部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標(biāo)，及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進行的綜合性評價?？冃гu價的過程就是將員工的實際工作績效同要求其達到的工作績效標(biāo)準(zhǔn)進行比對的過程?？冃гu價的目的有：對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)，組織對員工的績效考評的反饋，對員工和團隊對組織的貢獻進行評估，對員工的薪酬決策提供依據(jù)，對招聘選擇和工作分配的決策進行評估，了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要，對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估，對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

一、建設(shè)項目人力資源管理的績效評價在管理中的重要性

就企業(yè)長期發(fā)展來看，并非一帆風(fēng)順，并且對于績效評價的實施很難普及。究其原因，主要是因為受我國國家體制的影響，企業(yè)單位更加重視的是企業(yè)的資金、技術(shù)、市場等，并且對人力資源部門的設(shè)置很多是僅僅作為招聘部門，對于人力資源管理不夠重視，管理觀念落后、資金不足、管理模式陳舊、管理權(quán)限過于集中等各方面問題層出不窮，造成了人才的閑置與流失，企業(yè)發(fā)展緩慢。在如今競爭激烈的時代，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理是一項重要課程，合理地進行人力資源管理并進行科學(xué)的績效評價，對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的作用。人力資源績效評價對于員工工作狀態(tài)衡量是很重要的依據(jù)，對于員工的工作能力、狀態(tài)、成績等各方面都能夠很好地進行對比分析并量化?？冃гu價可以作為員工工作中的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對員工進行合理評價，可以有效地對員工做出相應(yīng)調(diào)整。同時績效評價的實施，可以作為企業(yè)新進員工的考核依據(jù)，可以作為職位晉升、工資升降、員工培訓(xùn)等多方面的資料依據(jù)，還可以作為企業(yè)高層對于企業(yè)發(fā)展方向的參考依據(jù)。所以績效評價體系對于企業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)，企業(yè)需要對其予以足夠的重視，才能更好地落實可持續(xù)發(fā)展。

二、建立完善科學(xué)的人力資源績效管理評價體系

人力資源績效管理評價體系是企業(yè)現(xiàn)代化的重點和核心工作，因此企業(yè)要樹立科學(xué)發(fā)展觀，并對人力資源績效管理評價體系予以積極支持和完善，以下列舉幾方面以做參考。

1.制定標(biāo)準(zhǔn)，完善制度。

建設(shè)單位要對人力資源管理工作的工作環(huán)節(jié)細(xì)致化，將標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)都進行明確，并對員工應(yīng)盡的義務(wù)、應(yīng)有的責(zé)任和權(quán)利進行明示。對于人力資源管理的流程要做到更加完善，招聘、合同管理、績效評價管理、崗位調(diào)整、薪資管理等各方面都要重視起來，形成完整的制度體系，這樣能夠為建設(shè)項目中各個人員績效管理提供有效的基礎(chǔ)支持。

2.完善人員管理測評機制。

建設(shè)單位人力資源管理部門，要對企業(yè)員工個人工作情況進行綜合評定，依據(jù)績效管理的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，進行合理、科學(xué)、切實的量化和測評，并不斷完善人員管理測評制度，以保證測評的結(jié)果真實、有效、公平、公正。

3.建立檢查監(jiān)督機制。

建設(shè)單位除要注重企業(yè)員工的專業(yè)操作技藝以及規(guī)范以外，也要對員工的職業(yè)素質(zhì)進行培訓(xùn)和監(jiān)督監(jiān)察，對員工的價值觀、人生觀、職業(yè)道德修養(yǎng)等做出適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，對制度要進行專門的監(jiān)督檢查。對人力資源管理績效評價體系中容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)要重點進行關(guān)注，設(shè)立專門的人員進行檢查監(jiān)督，以保證績效評價機制的健康運行。

三、加強對建設(shè)項目中人力資源的優(yōu)化配置

對建設(shè)項目中人力資源的優(yōu)化配置，是對建設(shè)單位能力的一種提升，并且能夠很好地應(yīng)對如今競爭激烈的新時代，并且提高自身的人才戰(zhàn)略。優(yōu)化配置主要內(nèi)容包括對專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，對企業(yè)創(chuàng)新科研能力的優(yōu)化，對管理能力的提升等。對于建設(shè)單位也要不斷地加大資金和技術(shù)的投入，以更好地提升自身競爭力。

1.制訂合理的考核指標(biāo)。

制定員工業(yè)績、能力、態(tài)度等等多項考評指標(biāo)，并切實落實日?？冃гu價措施。

2.對施工管理人才隊伍加強培養(yǎng)。

人才的競爭在21世紀(jì)以來是非常激烈的，企業(yè)要對人才予以足夠的重視，在建設(shè)項目中體現(xiàn)人才的價值，并提供其發(fā)展的平臺，在留住人才的同時壯大企業(yè)軟實力。積極做好崗前培訓(xùn)工作，工作中定期對專業(yè)技術(shù)人員進行技術(shù)理論以及技術(shù)應(yīng)用等方面培訓(xùn)，鞏固專業(yè)素質(zhì)。

3.積極進行建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新。

建設(shè)單位首先需要對施工技術(shù)創(chuàng)新進行投入，組織專門的研發(fā)團隊，建設(shè)獨立的研究中心，引進先進的技術(shù)人才。建設(shè)單位要積極組織校企合作，吸收先進的理論知識與課題成果，并與學(xué)校的先進理念進行交互，以提升企業(yè)自身的競爭力。

4.對建設(shè)項目要進行全面的評價管理。

建設(shè)項目質(zhì)量是施工過程中最重要的，并且對今后都是有長遠(yuǎn)影響的，所以對于質(zhì)量的保證要更加重視。企業(yè)要提升對工程質(zhì)量管理，并且不斷完善建設(shè)工程質(zhì)量管理體系。從建設(shè)工程項目準(zhǔn)備階段就要對工程質(zhì)量進行控制，并提升為績效評價參考依據(jù)。另外要建立階梯型管理體系，施工、技術(shù)、管理等都要進行專門人員的設(shè)置，并且調(diào)整統(tǒng)一，共同協(xié)作進行工程質(zhì)量管理。平時對于施工技術(shù)與工藝的提升和改進要及時跟上，不能懈怠。對項目建設(shè)的績效評價要分時期和周期地進行，以對建設(shè)項目相關(guān)人員的能力測評以及項目的質(zhì)量問題提供依據(jù)和保證。

5.加強建設(shè)項目成本核算。

項目建設(shè)中，成本核算關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益問題，所以項目建設(shè)成本核算成為建設(shè)項目人力資源管理考核測評的重要依據(jù)。建設(shè)項目信息要進行嚴(yán)格的辨別，例如審批證和立項的真?zhèn)蔚?，對建設(shè)項目信息要進行跟蹤篩選，避免無效的花費情況。還要對建設(shè)單位深化管理，對項目管理的環(huán)節(jié)要進行規(guī)范。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的帶動下，杜絕浪費情況，各個部門要做好工作總結(jié)和日常工作分析，以更好地配合工作，實現(xiàn)建設(shè)項目的提升和企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)束語

建設(shè)項目中要對人力資源管理績效評價更加重視，不斷完善評價機制，逐漸將建設(shè)項目管理現(xiàn)代化，與時代接軌。在建設(shè)項目過程中，人力資源管理績效評價要實事求是，根據(jù)實際情況做出調(diào)整，以保證制度的科學(xué)合理化。同時，建設(shè)項目績效評價也有許多不足，需要在工作過程中不斷吸取經(jīng)驗，不斷進步。也要趨向于制定更簡單可行的評價體系，在方法、內(nèi)容、評價指標(biāo)上更加細(xì)化和簡潔化，不斷對人力資源績效評價管理進行深入優(yōu)化改革?？冃гu價體系的創(chuàng)新發(fā)展，要能夠不斷激發(fā)員工的主觀能動性，促進建設(shè)項目的健康發(fā)展，提高人力資源管理績效評價體系。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】水利水電工程；人力資源；對策

改革開發(fā)以來，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，水利水電工程項目管理不僅進行了一系列改革，也引入了市場競爭法則。隨著水利水電工程競爭的日益激烈，人力資源的重要性越來越突出，越來越多的水利水電施工單位把發(fā)展人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的首要任務(wù)。由于某些原因，水利水電工程項目的人力資源管理依然存在一些問題。筆者根據(jù)多年的水利水電工程項目人力資源管理經(jīng)驗，總結(jié)了水利水電工程項目在人力資源管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決辦法。

1.水利水電工程項目人力資源的定義和特點

水利水電工程項目人力資源管理是指按照一定的原則，對工程項目的人力資源進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，使其與物力進行配合，發(fā)揮最大的效益，從而滿足工程項目的要求。對項目人力資源管理重點在于對人力資源進行開發(fā)、計劃、組織和指揮。水利水電工程項目管理具有以下幾個特點：一是動態(tài)性，水利水電工程在建設(shè)中具有許多不確定性，所以人力資源管理具有動態(tài)性；二是專業(yè)性，水利水電工程建設(shè)需要專業(yè)的技術(shù)人才；三是針對性，水利水電工程項目在不同的階段有不同的任務(wù)，所以人力資源要根據(jù)項目的具體任務(wù)安排相應(yīng)的人才。

2.水利水電工程項目人力資源配置中存在的問題

2.1人力資源管理體制僵化、觀念落后

水利水電工程項目的負(fù)責(zé)人對人力資源管理的認(rèn)識普遍存在一些誤區(qū)，沒有意識到人力資源在水利水電工程建設(shè)中的重要性，錯誤的認(rèn)為人力資源不能為工程項目創(chuàng)造價值，將人力資源管理放在輔助地位，沒有認(rèn)識到人力資源是第一資源。在一些水利水電工程項目中，項目負(fù)責(zé)人只重視生產(chǎn)投入，忽視人對力資源管理的投入，而且對人力資源管理工作的技術(shù)性和專業(yè)性認(rèn)識不到位，往往將一些非專業(yè)人員安排到人力資源管理部門，使得人力資源的職能不能很好的發(fā)揮出來。

2.2缺乏人力資源激勵機制

由于水利水電工程項目人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，沒有建立一套針對不同崗位、不同職務(wù)的成績考核制度，使得一些員工的工資和績效不一致，這樣不僅無法激勵員工的積極性，反而會給員工帶來消極影響，給各個作業(yè)隊、各個部門之間合作帶來困難。職務(wù)升遷頻繁，水利水電工程行業(yè)的性質(zhì)決定其具有很大的流動性，一些技術(shù)人員和管理人員常常在不同的項目間流動，有一些人在上一個項目上擔(dān)任部門主管，而到了這個項目職務(wù)可能只是作業(yè)隊隊長，職務(wù)升降頻繁嚴(yán)重影響了員工工作的積極性。加上水利水電工程項目重視生產(chǎn)，忽視對員工關(guān)懷，不能使員工形成成就感和歸屬感，沒有形成強烈的凝聚力，無法發(fā)揮員工的全部潛力。

2.3人力資源結(jié)構(gòu)不合理、整體素質(zhì)偏低

水利水電工程項目人力資源結(jié)構(gòu)主要有以下幾個方面的特征：一是員工學(xué)歷普遍較低，缺少高學(xué)歷人才；二是知識結(jié)構(gòu)單一，缺少復(fù)合型人才；三是人員工數(shù)較多，但是缺少一些技術(shù)性人才；四是在技術(shù)性人才中大部分只是掌握了一些基本技術(shù)，高級技師數(shù)量少；五是項目領(lǐng)導(dǎo)知識和能力有限，許多項目負(fù)責(zé)人是由基層人員直接升遷上來的，這些人大部分是學(xué)習(xí)土木等專業(yè)的，缺乏一些管理、財務(wù)等知識，管理手段簡單。員工結(jié)構(gòu)不合理、整體素質(zhì)偏低，嚴(yán)重制約了項目的管理，降低了生產(chǎn)經(jīng)營效益，增加了工程成本，不利于水利水電工程建設(shè)。

2.4人力資源配置有盲區(qū)，人才管理不到位

在水利水電工程項目中，農(nóng)民工以勞務(wù)分包、工序分包等各種形式進入項目，占總?cè)藬?shù)的80%左右，是整個項目的建設(shè)主體，也是人力資源管理的重要對象。但是由于農(nóng)民工不屬于項目部門，屬于人員，無法對其進行統(tǒng)一的管理和配置。所以只能依據(jù)分包合同對分包商進行管理，而管理者只能根據(jù)安全、工期、質(zhì)量等指標(biāo)對分包商進行考核。由于分包商的管理人員大多數(shù)都是農(nóng)民出身，缺乏管理能力，不能進行合理人力資源配置，因此一線工人的配置和管理是一個盲區(qū)，這可能導(dǎo)致工程項目在質(zhì)量、安全等各個方面存在一些隱患。

3.水利水電工程項目實施人力資源配置的對策和建議

3.1轉(zhuǎn)變觀念，優(yōu)化人力資源配置

為了轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，優(yōu)化人力資源配置，我們要學(xué)習(xí)掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，并牢牢樹立人力資源是第一資源的觀念，并將這一觀念實行到各個環(huán)節(jié)中。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，我們可以從以下幾個方面做起：一是要認(rèn)識到人力資源配置是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，而不是日常業(yè)務(wù)問題，重視人力資源配置在項目建設(shè)中的作用；二是加大人力資源的投入，為企業(yè)的發(fā)展儲備人力資源，雖然人力資源的投資無法立刻看到回報，但是我們要看的長遠(yuǎn)，因為在未來，人力資源將會為企業(yè)帶來幾何倍的回報。要堅持效率化的原則對人力資源進行配置，并為員工創(chuàng)造一個公平的發(fā)展環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)員工圍繞企業(yè)發(fā)展進行競爭，實現(xiàn)員工、企業(yè)、項目的多贏。

3.2建立完善激勵機制，激發(fā)人力資源活力

建立一個公平的分配制度，提高員工收入，一個合理公平的分配制度不僅可以準(zhǔn)確的反映員工的業(yè)績和對項目的貢獻，也可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，為水利水電工程項目的開展提供一個良好的環(huán)境；擴寬員工升職渠道，實現(xiàn)員工和企業(yè)同步發(fā)展，人力資源管理的核心是促進員工和企業(yè)共同發(fā)展，所以項目部只有為員工創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，才能發(fā)揮員工的積極性，才能激發(fā)員工對工作的熱情，從而更好的發(fā)揮水利水電工程項目人力資源的活力；形成一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可以培養(yǎng)員工的價值觀，也可以增加員工內(nèi)部團結(jié)，提高團隊合作能力。

3.3優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提高整體素質(zhì)

優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)，解決學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理問題，要根據(jù)項目的目標(biāo)、任務(wù)以及工期等要求，做好人力資源的供求和崗位預(yù)測，確定工人的要求和崗位的數(shù)量，根據(jù)崗位的具體要求，招聘合適人才，并通過一些基礎(chǔ)工作，逐步實現(xiàn)和完善人力資源結(jié)構(gòu)；優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)，為了更好的完成工作目標(biāo)，水利水電工程項目必須根據(jù)每個崗位對專業(yè)的要求，配置相應(yīng)的人才，使他們相互學(xué)習(xí)、相互協(xié)作，發(fā)揮人力資源的最大效益；優(yōu)化能力結(jié)構(gòu)，員工能力水平直接影響任務(wù)的執(zhí)行情況，進而影響項目的整體目標(biāo)，所以要根據(jù)員工的能力對其安排相應(yīng)的崗位。

3.4延伸配置職能，強化人員管理

為了加強對人員的管理，強化勞務(wù)人員的動態(tài)管理，根據(jù)項目的具體情況，建立動態(tài)的辭退和聘用制度；在項目范圍內(nèi)對勞務(wù)人員進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配；針對項目中不同的任務(wù)，選擇幾個協(xié)作隊伍，對他們進行考核，篩選出優(yōu)秀的隊伍；幫助協(xié)作隊伍建立基本獎罰制度和考評制度，必要時對他們進行管理和技能培訓(xùn)；重視勞務(wù)人員的精神文化需求，適時開展一些文化體育活動，認(rèn)同勞務(wù)人員的身份，滿足其自尊需要。

【參考文獻】

[1]武彥培.工程項目人力資源管理的探討[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2014，（7）.

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關(guān)鍵詞：水利水電；工程項目；人力資源管理

中圖分類號：G41 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-2851（2013）-04-0239-01

人力資源管理主要研究管理職能中的任用職能，也即企業(yè)員工的配置問題。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，企業(yè)需要什么人，哪些人適合哪些崗，為每位員工找到最適合自己的崗位和為每個崗位找到最適合的員工，是人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一。同時，應(yīng)該看到，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，相應(yīng)的企業(yè)的人力資源管理也應(yīng)該保持一定的靈活性。人力資源的合理配置也是一個動態(tài)的優(yōu)化過程。

一、合理配置人力資源

有效開發(fā)人力資源，挖掘員工潛力。企業(yè)要生存要發(fā)展，作為資源中人的要素，企業(yè)的發(fā)展也體現(xiàn)在員工的發(fā)展上。如果企業(yè)沒有人力資源開發(fā)，則企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)很容易老化，所以企業(yè)知識需要不斷更新，組織需要不斷地學(xué)習(xí)。這些是通過員工培訓(xùn)和企業(yè)內(nèi)部知識管理實現(xiàn)的。挖掘員工的潛力，使企業(yè)的人力資源能得到最大效度的發(fā)揮是企業(yè)人力資源管理的重要職能之一。關(guān)心員工，為員工提供培訓(xùn)，使他們從被動的接受培訓(xùn)到主動的尋求自身的進步和組織的發(fā)展，這樣，員工與企業(yè)能共同成長，增強了企業(yè)的凝聚力，培養(yǎng)了員工對企業(yè)的歸屬感。為員工提供一個廣闊的舞臺，是許多企業(yè)成功的因素之一。

二、對企業(yè)進行科學(xué)管理

人力資源部門的戰(zhàn)略地位正在發(fā)生變化，目前的人力資源部門不再是一個成本中心，而日漸成為利潤中心；已經(jīng)從單純作為企業(yè)的職能部門，向著企業(yè)戰(zhàn)略合作者的角色轉(zhuǎn)變。人力資源部門在企業(yè)中的作用和地位日漸凸現(xiàn)。在人力資源部門的協(xié)助下，企業(yè)管理的科學(xué)性、規(guī)范性正在逐漸提高。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實際上是企業(yè)在對自己內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅進行分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了維護自己的競爭地位而制定的發(fā)展規(guī)劃。而人力資源管理部門至少可以提供有關(guān)企業(yè)外部機會和威脅，有關(guān)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢方面的信息，幫助企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略。人力資源管理部門參與以及組織協(xié)調(diào)各方面的利益，同時為改革配備足夠的人力資源。

三、提高水利水電工程項目人力資源管理的對策

目前，我國的企業(yè)還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。由于自身的原因或者環(huán)境的原因，一批又一批的企業(yè)在激烈的市場競爭中虧損，甚至倒閉。仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理滯后是其主要原因，具體表現(xiàn)在：

現(xiàn)代人力資源管理思想認(rèn)為，人是企業(yè)活力之源、競爭之本。人應(yīng)該成為企業(yè)決策的出發(fā)點和歸宿。但是，目前很多企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識存在誤區(qū)，例如：人力資源管理的主要職責(zé)屬于行政管理范圍；人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻；人力資源管理只是人力資源部門的職責(zé)等等。

雖然部分企業(yè)開始實施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性甚至是錯誤的認(rèn)識，這些企業(yè)并沒有把人才當(dāng)作資源來開發(fā)利用，而是把人力資源管理當(dāng)成了寫寫招聘廣告、記記考勤、算算工資、跑跑福利等粗淺的人力資源操作。這根本不是真正的人力資源管理，更別提建立完整系統(tǒng)的人力資源管理體系。盡管越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了企業(yè)發(fā)展人力資源的重要性，但卻不能突現(xiàn)人力資源部門的地位，不能通過有效的人力資源管理來支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從而造成了企業(yè)在發(fā)展而人力資源管理卻還在原地徘徊的尷尬局面。

在中國企業(yè)走出國門的時候，企業(yè)文化就已經(jīng)在優(yōu)秀的企業(yè)中扎下了根。我們的企業(yè)更多地將企業(yè)文化的焦點定位在企業(yè)的外在形象和管理風(fēng)貌上，這確實取得了不錯的成效，提高了企業(yè)的管理水平，增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是，企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊涵企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。在這方面，大多數(shù)企業(yè)的管理思想還停留在“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)水平，管理制度基本上還沿襲典型的“泰羅制”，目的是對員工和生產(chǎn)進行嚴(yán)格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率和實行勞動計酬。用人機制靈活是企業(yè)的最大優(yōu)勢，然而，過于靈活的機制使許多企業(yè)沒有從開發(fā)人的能力角度來制定符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，造成了人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。

首先，招聘環(huán)節(jié)遇到瓶頸。由于缺乏科學(xué)的崗位分析及能力素質(zhì)分析，再加之沒有深入的人力資源需求分析，企業(yè)明明缺人，卻不知道缺什么崗位的具備什么素質(zhì)的人。這就很容易理解許多企業(yè)“重學(xué)歷不重能力”的招聘現(xiàn)象了。

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關(guān)鍵詞：EPC項目；人力資源管理；途徑探究

所謂“EPC”是對一個工程負(fù)責(zé)進行“設(shè)計、采購、施工”的統(tǒng)稱，與通常所說的工程總承包含義相似。不難理解，EPC項目（下文簡稱“項目”）小組將連貫參與工程全部環(huán)節(jié)的任務(wù)。如何有效滿足“任務(wù)導(dǎo)向”的工作流程要求，便成為項目人力資源管理所要面對的首要問題。從組織資源的角度來看，若要實現(xiàn)項目小組的上述要求，則需要實現(xiàn)“成員與生產(chǎn)工具”的高效結(jié)合。其中，“人”的要素又處于組織資源的核心地位。因此，通過人力資源管理引導(dǎo)出項目成員的主觀能動性，便自然成為本文所要探討的議題。

針對有效途徑的構(gòu)建而言，應(yīng)找到問題解決的切入點。由目前所反饋的信息顯示：對項目成員工作態(tài)度缺乏有效管理，是導(dǎo)致項目小組工作狀況受損的主要原因。

綜上所述，本文將結(jié)合新情況、新問題，就本文主題展開討論。

一、項目人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

伴隨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的逐步深化，人們在思想意識方面也呈現(xiàn)出多元化的特點。這一特點反映在項目人力資源管理中，其所面臨的挑戰(zhàn)如下所述：

（一）成員工作態(tài)度方面

成員工作態(tài)度決定著他的工作績效，其負(fù)面工作態(tài)度能對非正式組織產(chǎn)生消極影響。對于成員工作態(tài)度的管理，顯然是人力資源管理的工作內(nèi)容；然而，在目前社會大環(huán)境下，成員普遍存在強烈的物質(zhì)利益訴求。從而，在成員工作態(tài)度的管理上，自然面臨著效果不明顯、效果持續(xù)時間不長的局面。

1．效果不明顯。成員工作態(tài)度決定于他們的工作滿意度，而工作滿意度的形成又受到他們橫向比較的影響。在互聯(lián)網(wǎng)被普遍用于人際交往，以及移動通訊普及化的今天，成員在較大范圍內(nèi)實現(xiàn)橫向比較已成為現(xiàn)實。在此背景下，項目小組對成員工作態(tài)度的干預(yù)，必然面臨團隊外部環(huán)境的干擾。

2．效果持續(xù)時間不常。關(guān)于這一點，實則在于：對成員工作行為的“過程型激勵”仍然存在非飽和狀態(tài)。當(dāng)在指定強度下對成員展開激勵活動時，激勵所產(chǎn)生的效果往往由開始的“明顯”逐步趨于之后的“不明顯”。此時，惟有增大激勵強度才能維持下去。

（二）團隊工作效果方面

“任務(wù)導(dǎo)向”下的工作內(nèi)容的不斷演變，必然促使項目小組的結(jié)構(gòu)發(fā)生適應(yīng)性調(diào)整，項目小組結(jié)構(gòu)的演變又使得以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊工作模式，成為了目前的主要工作形態(tài)。從而，該工作模式所需要的“團隊精神”便成為必然。然而，新時期的成員（特別是青年成員）在發(fā)揮自身專業(yè)技術(shù)能力的同時，往往忽略了團隊的分工與協(xié)作要求。這一挑戰(zhàn)，同樣增大了項目人力資源管理的難度。

二、項目人力資源管理的內(nèi)在要求

上文已經(jīng)指出：針對項目小組的人力資源管理，一般從激勵機制的構(gòu)建方面展開工作。本文在上述做法的基礎(chǔ)上，還強調(diào)“應(yīng)增強項目小組的思想文化建設(shè)”。不難理解：項目小組思想文化建設(shè)，類似于促使項目成員具備共有的思想素質(zhì)，這將使他們形成具有收斂特征的思想動機，從而，實現(xiàn)他們在工作行為規(guī)范方面的統(tǒng)一性。

其在構(gòu)建中的內(nèi)在要求如下所述：

（一）正視新時期的挑戰(zhàn)

盡管，新時期的挑戰(zhàn)部分體現(xiàn)為成員的“商品拜物教”錯覺，但是，在進行項目小組思想文化建設(shè)的同時，滿足成員合理的物質(zhì)訴求仍顯得必要。市場經(jīng)濟所帶來的商品化特質(zhì)，促使貨幣成為了成員獲取生活物品的主要媒介。伴隨著現(xiàn)階段CPI指數(shù)的持續(xù)高企，必然直接影響到他們的生活水平。因此，正視新時期的挑戰(zhàn)則在于：項目人力資源管理中，應(yīng)引入對成員生活狀況關(guān)心的成分。

（二）與崗位要求相結(jié)合

企業(yè)傳統(tǒng)的思想文化建設(shè)，一般采取針對員工消極工作態(tài)度的思想政治教育。這種說教方式，在新時期已難以發(fā)揮有效作用。為此，在保留思想政治教育的核心內(nèi)核，并與成員的崗位要求相結(jié)合，便成為現(xiàn)階段項目小組思想文化建設(shè)的關(guān)鍵。

綜上所述，本文將在以上內(nèi)在要求下展開有效途徑的構(gòu)建。

三、項目人力資源有效管理的途徑構(gòu)建

項目人力資源有效管理的途徑，如下所述：

（一）重視項目成員合理的物質(zhì)利益訴求

不可否認(rèn)，現(xiàn)在成員所面臨的生活壓力比較過去已明顯增加。市場經(jīng)濟條件下，一切交換都以貨幣為媒介。這就使得他們在生活壓力的改善方面，主要建立在生活費用增加的基礎(chǔ)之上。同時，只有在改善了生活壓力的前提下，成員才可能全身心的投入到在工作之中。這是符合唯物主義的觀點。因此，項目管理者不應(yīng)回避成員希望獲得物質(zhì)利益的訴求，這是時代變遷所形成的客觀因素使然。設(shè)立一系列薪酬提升機制，按正常渠道增進他們的福利待遇，并伴隨思想政治工作的開展，這樣一來三管齊下必定事半功倍。

（二）引導(dǎo)成員形成良好的職業(yè)觀念

企業(yè)傳統(tǒng)思想政治教育中，對楷模的樹立不能丟掉。針對項目成員中的青年人具有很強可塑性的特點，通過引入企業(yè)發(fā)展歷程中的楷模榜樣，將給予青年成員內(nèi)心深處強烈的震撼。最終，起到引導(dǎo)他們形成正確工作態(tài)度的作用。伴以項目小組中“傳幫帶”制度的建立，又必將通過優(yōu)秀成員的言傳身教不斷感染青年成員。從而，促進項目小組成員整體上形成良好的職業(yè)觀念。

最后，在全面增進項目人力資源有效管理中，對激勵機制的設(shè)計應(yīng)掌握“激勵兼容”的要求。即：激勵內(nèi)容在滿足項目成員需求的同時，激勵所導(dǎo)致成員行為的結(jié)果又符合項目的實施目標(biāo)。這樣一來，才能有效避免“激勵沖突的發(fā)生”。

四、小結(jié)

如何有效滿足“任務(wù)導(dǎo)向”的工作流程要求，成為了EPC項目人力資源管理所要面對的首要問題。從組織資源的角度來看，若要實現(xiàn)項目小組的上述要求，則需要實現(xiàn)“成員與生產(chǎn)工具”的高效結(jié)合。針對項目小組的人力資源管理，一般從激勵機制的構(gòu)建方面展開工作。這里還強調(diào)：應(yīng)增強項目小組的思想文化建設(shè)。

參考文獻：

[1]趙奕凌.物流工程項目管理中“激勵機制”構(gòu)建的幾點思考[J].武漢:物流工程與管理,2010(5) .

篇6

關(guān)鍵詞：人力資源管理 工程項目PMBOK

在項目管理專業(yè)機構(gòu)PMI提出的“項目管理的知識體系（Project Management Body of Knowledge, 簡稱為PMBOK）?！敝校叭肆Y源管理”只是其中的一個子模塊。該知識體系，把項目管理分為九個模塊：即范圍，時間，成本，質(zhì)量，人力資源，溝通，采購，風(fēng)險和集成等管理模塊。以人力資源管理為核心，結(jié)合工程項目管理與一般組織管理在實踐中的不同，辨析其與其他八個管理模塊之間的關(guān)系，論證人力資源管理的特殊重要地位意義重大。

1.工程項目管理與人力資源管理

1.1工程項目管理的內(nèi)涵

工程項目是項目管理的一個重要分支，是典型的項目種類。但對工程項目管理的定義迄今沒有統(tǒng)一，如有人認(rèn)為：“工程項目管理是在一定的約束條件下，以最優(yōu)的實現(xiàn)建設(shè)工程項目目標(biāo)為目的，按照其內(nèi)在的邏輯規(guī)律對工程項目進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動?！边@類定義是把項目管理視同為一般管理的定義，但基本也導(dǎo)出了項目管理的實質(zhì)；還有學(xué)者以為：“項目管理是把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，通過應(yīng)用和綜合注入啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理流程來進行的，已達到項目的要求，其基本要素包括項目、相關(guān)人員、資源目標(biāo)和需求?！边@一概念的界定體現(xiàn)了工程項目管理的特征。

1.2人力資源管理的內(nèi)涵

工程項目的人力資源管理從狹義的角度講就是PMBOK中列明的，人力資源包括：組織計劃、人員獲取和團隊建設(shè)；而廣義的角度看，就是在這三項內(nèi)容中為實現(xiàn)項目管理目標(biāo)，有效發(fā)揮每個參與項目的勞動力作用的過程。這一過程包括數(shù)量和質(zhì)量兩項指標(biāo)。

1.3工程項目人力資源管理的特征

工程項目的人力資源管理的特征取決于工程項目的本身的特征。與一般企業(yè)組織的存在相比較，工程項目有如下特點：

一是項目的周期性，一般企業(yè)組織周期性很長，而工程項目由于其臨時性和突發(fā)性特點，決定了其周期性很短，在成本利潤的驅(qū)動下，周期性表現(xiàn)為工期，而工期的長短決定了投入產(chǎn)出比。周期結(jié)束之后，參與項目的人力資源也不復(fù)存在，這讓參與項目的人往往有一種強烈的失落感；二是勞動強度的不均衡性，工程的進展是有輕重緩急的，勞動強度和勞動密度在工程項目的不同周期其表現(xiàn)是不同的。對勞動力的要求和使用也不同。帶有很大的不穩(wěn)定性，參與項目人的能力和施展能力的機會不完全取決于其主觀努力，而是根據(jù)工程進展的階段性需要；三是人力資源配置的非常規(guī)性，由于工程項目的不同的周期階段對人力及其技術(shù)的要求不同，因此，整個過程處在不斷的人力資源調(diào)整中，這就決定了解聘和選聘工作具有非常規(guī)性與權(quán)宜性的特征；四是與此相對應(yīng)，激勵機制的建立主要體現(xiàn)在物質(zhì)激勵上，因為由于人員的流動性很強，難以在短時期內(nèi)培養(yǎng)人員的忠誠度；五是考核工作的目標(biāo)性，工程項目管理對人力的考核指標(biāo)天然的具有目標(biāo)管理的績效特點，一般以不同的工作模塊工作性質(zhì)的完成標(biāo)準(zhǔn)為考核指標(biāo)，注重實際效果的和強調(diào)短期考核。

2.人力資源管理在項目管理結(jié)構(gòu)中的地位

2.1在橫向管理中的地位

項目的橫向管理體現(xiàn)了一種單位與部門之間協(xié)同作業(yè)的板塊式結(jié)構(gòu)。在PMBOK的知識體系中的九大模塊，可以歸并于：計劃、組織、指揮與控制的四大環(huán)節(jié)中。而其中的“人力資源管理”是滲透在這四大環(huán)節(jié)中的。

首先，組織計劃，人力資源系統(tǒng)所要做的是遴選項目在不同的生產(chǎn)周期階段所需要的不同類型的人才，這是保證項目成敗的首要因素。然后根據(jù)工程項目的性質(zhì)和具體的需要，識別記錄和分配項目角色、確定其職責(zé)范圍和信息溝通與監(jiān)控的關(guān)系；全程跟蹤項目的發(fā)展過程，輸出人員管理的動態(tài)計劃、描述人力資源在什么時間以怎樣的方式進入和撤出項目組。

其次，人員選取。根據(jù)組織計劃，羅集所需要的人才，投入到項目的實踐中，投入正常工作，其主要輸出是項目人員的清單。

最后，團隊建設(shè)，根據(jù)前邊的分析，工程項目管理的特殊性，決定了項目管理中團隊建設(shè)的復(fù)雜性和高難度性，要使整個團隊具有強大的競爭力、凝聚力和向心力，需要根據(jù)項目周期的不同階段協(xié)調(diào)各方面的利益關(guān)系。以及不同階段的人力投入的銜接等問題。

2.2在縱向管理中的地位

工程項目從縱向上可以分為三個階段：一是計劃與分析，這個階段需要幾個專家和有經(jīng)驗的工程師，對項目進行規(guī)劃論證，甚至大型復(fù)雜的項目需要組成項目團隊。對人力資源的配置強調(diào)的是技術(shù)與專業(yè)能力。能很好地分析與解決問題，搞好效益預(yù)測與風(fēng)險評估等；二是實施與調(diào)控，這一階段要把第一階段的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，困難是人員的流動量大，進出的人多；同時涉及到外包方面和第一線勞動力方面的調(diào)配，需要很好的協(xié)調(diào)與指揮；三是最后的收尾驗收，這個階段人力資源配置需要盯住團隊以外的事物，善于和管理部門和合作部門打交道，能夠很好地善后。

總之，工程項目的人力資源管理，從PMBOK的角度無論是工程項目的橫向智能結(jié)構(gòu)看，還是縱向的管理過程看都是核心內(nèi)容。它關(guān)系到項目的成敗與效益效率的高低。

參考文獻：

[1]鄭艷平,王輝.工程項目人力資源管理的研究[J].基建優(yōu)化，2007.10

[2]于瑞卿,杜寶蒼.淺談工程項目管理的人力資源配置[J].物流工程與技術(shù)，2011.11

[3].淺談工程項目中的人力資源管理[J].電力建設(shè)，2007.2

[4]張海博,馬媛妮.項目管理思想在人力資源管理中的應(yīng)用[J].管理縱橫，2011.4

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1 新形勢下工程項目人力資源管理的新要求

1.1工程項目人力資源管理更加重視培養(yǎng)復(fù)合型人才

工程項目具有唯一性和復(fù)雜性，在人力資源管理上要求人才的專業(yè)化程度較高。但隨著國內(nèi)外競爭的加劇和企業(yè)發(fā)展規(guī)?；?、大型化，培養(yǎng)復(fù)合型人才成為工程人力資源管理面臨的新要求，尤其是培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是工程項目中典型的復(fù)合型人才。作為工程項目的負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理需要具備決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、社交與談判能力、業(yè)務(wù)技術(shù)能力、應(yīng)變能力，還需要有較寬的知識面和綜合分析與寫作能力，甚至于還要求具備創(chuàng)新能力。但是，目前能夠適應(yīng)項目經(jīng)理要求的工程項目管理人才還比較缺乏，而具備國際視野和國際化知識與能力結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理后備人才更加缺乏。所以，培養(yǎng)造就一批當(dāng)前緊缺的實用型工程項目骨干人才隊伍，服務(wù)于工程項目建設(shè)向更高質(zhì)量、更寬領(lǐng)域、更大范圍拓展，成為當(dāng)前工程項目人力資源管理的嶄新要求。

1.2工程項目人力資源管理更加重視知識化管理平臺

工程項目活動區(qū)別于一般的科研和教學(xué)活動，也區(qū)別于一般的生產(chǎn)過程。工程項目面臨的不確定性很多，建設(shè)周期長，具有不可逆轉(zhuǎn)性。在工程項目過程中，往往需要進行綜合性的項目管理，設(shè)定項目范圍、目標(biāo)、明確項目任務(wù)和路徑，做到項目全生命周期管理。如何將積累的知識和經(jīng)驗迅速地轉(zhuǎn)化為項目團隊和工程項目單位的知識、經(jīng)驗，需要具有一系列的管理工具和完善的知識傳播體系。從國際國內(nèi)形勢看，充分利用知識化管理平臺已經(jīng)成為一個較為普遍化的選擇。通過將歷史的、外部性的工程項目文檔、案例、經(jīng)驗總結(jié)進行系統(tǒng)的研究、仔細(xì)的篩選、甄別，形成具有體系化的知識管理文庫，能夠為新員工培訓(xùn)、新項目前期咨詢設(shè)計提供強有力的支撐，同時也為項目單位提供一個知識庫，有利于增強知識共享，縮短新員工成長時間，降低項目開發(fā)成本，增強企業(yè)的核心競爭力。

1.3工程項目人力資源管理更加重視制度化激勵創(chuàng)新

工程項目人力資源具有較強的專業(yè)性，制度化激勵需要明確兩個導(dǎo)向，一是引導(dǎo)專業(yè)化人才向精細(xì)化職業(yè)化發(fā)展，一是引導(dǎo)專業(yè)化人才向復(fù)合型人才發(fā)展。因此，制度化激勵必須提供長效的、多元的激勵方式。當(dāng)前，國內(nèi)發(fā)展較好的工程項目單位多為大型國有企業(yè)或事業(yè)單位，這些單位規(guī)模大，業(yè)務(wù)承攬上基本不存在問題，但在提供制度化激勵上還存在著體制機制障礙或傳統(tǒng)的人力資源管理思維障礙。在員工的目標(biāo)和行為之間建立起可以觀察的聯(lián)系，重點滿足員工還沒有得到滿足的需求。例如，通過輪崗大力開展工作多元化；提供在崗培訓(xùn)和離崗培訓(xùn)，繼續(xù)教育機會，幫助工程人員提升知識和業(yè)務(wù)能力；對于創(chuàng)新性成果制定長期性回報措施，給予與成果價值和收益相匹配的制度性獎勵。

2 面向新時期工程項目人力資源管理的對策建議

2.1工程人才要突出戰(zhàn)略性人力資源管理

當(dāng)前，上個世紀(jì)就倡導(dǎo)的戰(zhàn)略性人力資源管理還基本沒有進入國內(nèi)工程項目單位人力資源管理的視野。這極大地制約了我國工程項目單位的發(fā)展。工程項目企業(yè)開展戰(zhàn)略性人力資源管理，根本目的在于將人力資源作為決定企業(yè)發(fā)展成敗的統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的資源，在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目?標(biāo)的方法體系，包括戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性組織管理體系、戰(zhàn)略性人力資源配置體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系、戰(zhàn)略性績效管理體系以及戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系等。關(guān)鍵在于，企業(yè)最高管理層要高度重視人力資源工作，一個基本的標(biāo)志在于人力資源總監(jiān)成為決策層成員，人力資源管理深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和成長中。

2.2工程人才要強化人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)

工程項目人力資源管理的一個內(nèi)容是提升工程人員的業(yè)務(wù)水平和實踐能力，這尤其需要建立一個以工程人員為核心知識管理平臺。這個平臺要集成理論與實踐經(jīng)驗，要集成資深管理人員、高級管理人員與工程管理人員，形成一個知識共享平臺、信息交流平臺、業(yè)務(wù)反饋平臺和績效評估平臺，打造戰(zhàn)略性人力資源管理的工具平臺。重點對工程項目的知識、方法和工具進行集成應(yīng)用，按照結(jié)構(gòu)化、模塊式與綜合應(yīng)用相結(jié)合的方式，為工程人員重塑知識體系、方法體系和工具體系，培養(yǎng)戰(zhàn)略意識和實踐精神。以知識化管理平臺為紐帶，促進工程人力資源管理評估、診斷、反饋、培訓(xùn)、改進，最終形成一個戴明環(huán)，在螺旋式上升的計劃、執(zhí)行、檢查和評價中促進人力資源管理體系的優(yōu)化發(fā)展。

篇8

1.人力資源管理的概念。人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，對項目管理亦是如此。一般來說，將企業(yè)招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等對其人力資源進行有效運用的行為稱之為人力資源管理，人力資源是企業(yè)得以發(fā)展的重要基礎(chǔ)，進行人力資源管理就是要打好基礎(chǔ)，使得人力資源滿足企業(yè)不斷發(fā)展的要求。項目中的人力資源管理與企業(yè)有不同之處，這是因為項目較企業(yè)而言，其工作環(huán)境相對較差，人員流動較大，因此項目上的人力資源管理更要突出以人為本的理念，加大對員工工作和生活上的關(guān)心，在項目建設(shè)的過程中，注意員工文化活動的開展，為員工營造良好的文化活動氛圍，此外項目管理中應(yīng)加大對員工日常生活的關(guān)懷，并讓員工感受到自己項目為自身提供的職業(yè)生涯發(fā)展空間，加強員工對于項目的歸屬感。2.人力資源管理在項目管理中的作用。人力資源管理是培養(yǎng)員工忠誠度的有效有段，項目中員工流失的比率較大，人才流動嚴(yán)重，不利于維護項目建設(shè)的穩(wěn)定性，同時增加項目人力資源成本。在項目管理中強化人力資源管理，有利于員工融入項目大家庭，使員工成為項目大家庭中的一員，培養(yǎng)主人翁意識，有利于提高員工與企業(yè)的默契度，培養(yǎng)員工的忠誠度。在項目管理中加強人力資源管理有利于提高項目運行效率。當(dāng)前社會，技術(shù)是第一生產(chǎn)力，但是技術(shù)的執(zhí)行者就是人才，因此企業(yè)的競爭很大程度上就是人才的競爭，由此可見人力資源管理的重要性。在項目管理中加大對人力資源的管理，為員工營造良好的工作氛圍和職業(yè)規(guī)劃，一方面能夠提高工作激情，促進工作效率的提升；另一方面，員工在項目中工作能夠感受到好的工作氛圍，同時項目能夠提供好的發(fā)展前景，減少了項目人員的流失，能為企業(yè)減少在職工招聘和新員工培訓(xùn)上的支出。

二、人力資源管理在項目管理中的現(xiàn)狀

1.人力資源管理意識不強。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的市場競爭也越來越大，不少企業(yè)也逐漸意識到人才對于企業(yè)市場競爭的重要作用，因此在人力資源管理上進行不斷優(yōu)化和改進。但是仍有很多企業(yè)并未對人力資源管理引起足夠的重視，管理意識不足，因此項目人力管理管理效率低下，員工工作積極性不高，人力資源流失嚴(yán)重，主要存在的問題有：（1）人力管理思維固化，缺乏創(chuàng)新；（2）人力資源管理沒能結(jié)合項目實際，缺乏可操作性，執(zhí)行效率得不到保證；（3）不少企業(yè)在項目管理中過于重視對物質(zhì)獎懲的力度，而忽略了精神激勵的重要作用。2.管理方式老舊。當(dāng)前許多企業(yè)在項目管理中，對于人力資源的管理仍然沿用老舊的管理方式，沒有隨著項目的現(xiàn)代化管理的要求進行完善，人力資源層級較多，各單位之間的管理職責(zé)不夠清晰，致使項目管理中人力資源管理紊亂，效率低下。主要表現(xiàn)有：一是不能做到材盡其用，專業(yè)的人才不能在其合適的崗位發(fā)揮自身的才能；二是人員沒有做到合理的分配，在崗位競爭上存在“護親”或者其他問題，這有違公平的原則，增加了員工的離職率，員工大量的離職勢必會增加企業(yè)的招聘成本和新進員工的培養(yǎng)成本，更加嚴(yán)重的是延誤了項目的進度，還有可能降低施工的整體質(zhì)量。

三、人力資源管理在項目管理中的有效應(yīng)用策略

1.注重人才引進和培養(yǎng)。在項目管理中，人才是至關(guān)重要的，是人力資源的基礎(chǔ)，沒有人才作為支撐，項目管理就失去了其意義。一方面項目要加大人才的引進力度，特別是項目上急需的專業(yè)化人才，將作為重點引進的目的，為其提供豐厚的薪酬待遇和好的職業(yè)規(guī)劃，吸引人才的到來，強化技術(shù)實力；另一方面需要從內(nèi)部挖掘人才，這就要項目做好員工的培養(yǎng)工作，加強對于各級員工的培訓(xùn)工作，不同的員工實行不同的有針對性的培訓(xùn)機制，重要發(fā)展有潛力有能力的員工，引導(dǎo)員工向技術(shù)型、專業(yè)型方向發(fā)展，為項目發(fā)展提供人才保障。2.重視和完善獎懲激勵制度。獎勵機制是激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率的有效方式，在項目管理中運用正強化機制效果更明顯，正強化企業(yè)的特點就是以獎勵為主，懲罰為輔，對優(yōu)秀的員工及有特殊貢獻的員工進行獎勵，有利于在項目上樹立競爭機制和榜樣行為，主要的措施有以下幾點：一是對項目獎勵的機制進行明確，出臺獎懲辦法，提高獎懲制度的規(guī)范性，并按照辦法嚴(yán)格執(zhí)行，提高員工的思想意識。二是在獎勵方式方面注重物質(zhì)獎勵和精神獎勵的有效結(jié)合。三是注重獎懲的及時性，對于員工的獎勵要及時，并在項目上張貼公告，提高獎勵在員工中的影響，使獎懲制度達到最佳的效果。3.強化績效考核，提升工作效率。首先需要制定項目的績效目標(biāo)，不僅僅是整體的績效目標(biāo)，需要對不同崗位的員工的績效目標(biāo)進行明確，包括業(yè)績績效等目標(biāo)、工作績效，通過對目標(biāo)績效的細(xì)化，為員工指明奮斗的方向；然后是實行績效考核公開化、透明化，“不患寡而患不均”的含義就是強調(diào)公平、公正、公開，對于薪酬透明化，公開化能夠讓員工增強公平感和對項目的信任度；其次是縮短考核兌現(xiàn)時長，可以按照上下半年或者按照季度對績效進行兌現(xiàn)，可以最大化發(fā)揮績效考核的作用，提高員工的工作積極性；最后是對績效考核的不斷優(yōu)化，每年對項目績效考核進行評價，改善其中存在的不足之處，優(yōu)化績效工資的分配系數(shù)，以進一步提高績效考核的作用。4.建立溝通與反饋機制。建立有效溝通平臺。有效的溝通能夠提高項目各單位在項目建設(shè)中的默契度，減少重復(fù)性的工作，同時能夠及時發(fā)現(xiàn)項目中的問題。項目單位可以從以下幾個方面著手，一是加強項目各部門之間的溝通，定期開展項目建設(shè)研討會，聽取各部門對于項目建設(shè)的建議以及發(fā)現(xiàn)的問題，同時鼓勵各單位之間加強交流和溝通，給予充分的自進行非定期會議和討論，制定定期和非定期的部門溝通計劃；二是加強與員工之間的溝通，建立員工溝通渠道，利用信息技術(shù)建立信箱，短信平臺，員工論壇，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等新的溝通渠道，從而提高溝通效果。要重視員工的參與性，密切結(jié)合員工自身綜合條件，抓好員工心理，結(jié)合員工培訓(xùn)等工作，充分調(diào)動員工參與的積極性，從而達到良好預(yù)期。5.簡化項目管理流程。項目管理是優(yōu)化項目資源配置，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的重要手段，項目管理的目標(biāo)是使得項目各項事務(wù)有條不紊且高效的進行。而人力資源管理作為項目管理的重要內(nèi)容，是項目管理實現(xiàn)其目標(biāo)的有效手段之一，重點在于強化人力資源的配置效率，減少項目中的重復(fù)工作，簡化項目管理的流程，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用，做到人盡其才，各司其職，發(fā)揮每一個員工在項目建設(shè)中的技術(shù)，不斷提高項目的運行效率。

四、結(jié)語

綜上所述，項目管理中實施正確的人力資源管理有利于促進項目的運轉(zhuǎn)效率，從而減少項目的運營成本，有利于提高企業(yè)的營業(yè)利潤。當(dāng)前我國企業(yè)在項目管理中忽視了人力資源管理，存在諸多問題。為了提高項目管理的高效性，需要充分發(fā)揮人力資源管理的作用，注重人才引進和培養(yǎng)，強化項目人才支撐體系；重視和完善獎懲激勵制度，增加項目的公平公正；建立溝通與反饋機制，增加項目各單位之間的交流；簡化項目管理流程，提高項目運轉(zhuǎn)效率。

作者:劉波 單位:西安近代化學(xué)研究所

參考文獻：

[1]郭霞.人力資源管理在項目管理中的有效應(yīng)用分析[J].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2014,11:81.

篇9

摘要本文從核電項目管理的角度介紹了核電項目調(diào)試中人力資源管理過程和方法，為后續(xù)核電項目調(diào)試的人力資源管理提供參考。

關(guān)鍵詞核電項目人力資源管理

一、前言

人力資源管理的理論和方法起源于20世紀(jì)70年代，進入20世紀(jì)90年代以來，隨著“以人為本”經(jīng)營理念的普及，人力資源管理的研究和實踐得到了很大發(fā)展。在現(xiàn)代工程項目的管理中，完成項目目標(biāo)所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項目人力資源管理的主要內(nèi)容包括項目人力資源的規(guī)劃、獲得與配備、開發(fā)與建設(shè)以及項目團隊管理與控制等。

二、核電項目調(diào)試概述

在核電機組投入商業(yè)運行前，需要對構(gòu)筑物、系統(tǒng)和設(shè)備進行調(diào)試啟動工作，我們統(tǒng)稱為核電廠調(diào)試活動。核電項目的建設(shè)周期可以分為設(shè)計、采購、建造、調(diào)試四個階段。調(diào)試是核電項目最重要的環(huán)節(jié)，也是核電項目總體進度控制中具有決定性作用的部分。調(diào)試質(zhì)量的好壞，直接決定了核電廠整個壽期的運行質(zhì)量。

三、項目調(diào)試人力資源規(guī)劃

項目人力資源規(guī)劃，是項目人力資源管理的首要任務(wù)，通過分析和預(yù)測給出項目人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和時間上的明確要求、具體安排和打算。

核電項目調(diào)試按常規(guī)單機組按照從FCD至機組具備商運條件共60個月建設(shè)總工期，兩臺機組開工間隔8個月考慮。其調(diào)試主要分三個階段：

（一）策劃和準(zhǔn)備

（二）單系統(tǒng)調(diào)試

（三）系統(tǒng)功能試驗及總體試驗

據(jù)此，調(diào)試人員配置也分三個階段：

（一）前期籌備階段（有兼職人員做接口工作）

（二）準(zhǔn)備階段（準(zhǔn)備工作組成立，有專職的接口人員）

（三）調(diào)試階段（項目調(diào)試部成立，正式進入全面調(diào)試階段），至機組水壓試驗開始調(diào)試工作進入作業(yè)頂峰，人員配置也將達到高峰值。然后隨著調(diào)試專項工作的逐步結(jié)束，人力配置也將逐步減少。

核電工程項目的調(diào)試準(zhǔn)備階段由各處室按照職責(zé)分工分別安排1-3名專職或兼職人員組建的臨時性調(diào)試組織機構(gòu)。

組建項目調(diào)試部―項目正式進入調(diào)試階段的標(biāo)志，此時因已有部分調(diào)試工作已經(jīng)介入并開始執(zhí)行，人員開始批量進駐現(xiàn)場，各專業(yè)人員需求量明顯增大，調(diào)配工作進入緊張階段。自此，項目正式進入全面調(diào)試階段。隨著調(diào)試工作的不斷展開，直至水壓試驗開始，調(diào)試作業(yè)進入頂峰，調(diào)試人員的配置也將達到最高峰。

四、項目人力資源的獲得與配備

項目人力資源的獲得與配備，是項目人力資源管理的第二項任務(wù)，根據(jù)前期項目人力資源規(guī)劃，通過組織內(nèi)外招聘或其他方式獲得項目所需人力資源，并根據(jù)所獲人力資源的技能、素質(zhì)、經(jīng)驗、知識等進行工作安排和配備，從而構(gòu)建一個成功的項目團隊。

（一）學(xué)校招聘。顧名思義，學(xué)校招聘即在有符合核電系統(tǒng)相關(guān)專業(yè)的高等院校，擇優(yōu)招聘應(yīng)屆畢業(yè)學(xué)生，作為公司骨干型技術(shù)人才培養(yǎng)。

（二）社會招聘。此種形式招聘到的人員，因其已有一定的理論知識及工作實踐經(jīng)驗，可為企業(yè)帶來諸多效益：節(jié)約時間――即聘即用、降低人員培養(yǎng)成本、提高管理效益、增強企業(yè)競爭力。

（三）人力資源管理外包。人力資源管理外包可節(jié)省時間、降低成本、提高管理效益、增強企業(yè)競爭力等諸多好處。同時又因是勞動服務(wù)供應(yīng)商與派遣員工簽訂勞動合同，用人單位與派遣員工只是一種有償使用關(guān)系。這樣用人單位就可避免與派遣員工在人事關(guān)系上可能出現(xiàn)的糾紛，也降低了人力資源投資的風(fēng)險。五、項目人力資源的開發(fā)與建設(shè)

根據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨人力資本理論，人力資本投資的收益率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物力資本投資的收益率。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到人力資本投資的價值，確立起對培養(yǎng)人才的投入是最具有經(jīng)濟效益生產(chǎn)性投入的觀念，從而加大對員工的培訓(xùn)力度，以求企業(yè)人力資源投資最大回報率。

基于核電調(diào)試的特殊性，參與調(diào)試人員需經(jīng)過大量的培訓(xùn)。如核電基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、核電工程系統(tǒng)與設(shè)備培訓(xùn)、核電廠大修培訓(xùn)及到國內(nèi)外制造廠家接受設(shè)備培訓(xùn)，如各類靜機、轉(zhuǎn)機、DCS設(shè)備等。

核電項目現(xiàn)場調(diào)試人員上崗前需要依次完成基本授權(quán)培訓(xùn)和調(diào)試授權(quán)培訓(xùn)，各類培訓(xùn)的深度和側(cè)重點根據(jù)各類調(diào)試人員的崗位需要而不同。進入現(xiàn)場還需接受核安全培訓(xùn)，對于從事QC活動的人員，還應(yīng)取得相應(yīng)的QC授權(quán)。為調(diào)試工作的質(zhì)量打下堅實的基礎(chǔ)。

調(diào)試授權(quán)培訓(xùn)指為提高調(diào)試人員的基本技能、安全意識和協(xié)調(diào)工作能力而進行的調(diào)試培訓(xùn)，要求被授權(quán)者具有豐富的理論知識和熟練的技術(shù)，包括基礎(chǔ)理論、設(shè)計規(guī)范、設(shè)計準(zhǔn)則、設(shè)備性能和系統(tǒng)功能等方面的培訓(xùn)以及調(diào)試方法的培訓(xùn)，從而提高調(diào)試人員的基本技能和協(xié)調(diào)工作能力。調(diào)試人員的授權(quán)分為基本授權(quán)、調(diào)試授權(quán)和調(diào)試QC授權(quán)三種類型，基本授權(quán)側(cè)重安全知識與技能，調(diào)試授權(quán)培訓(xùn)側(cè)重工程理論知識與調(diào)試操作技能，調(diào)試QC授權(quán)側(cè)重調(diào)試質(zhì)量控制技能。

已經(jīng)具有相關(guān)經(jīng)驗的調(diào)試人員（對在核電崗位上工作或經(jīng)過培訓(xùn)、電廠實習(xí)，已經(jīng)有相應(yīng)學(xué)歷、工作經(jīng)歷和資格的調(diào)試人員），可以等效認(rèn)為已接受相應(yīng)培訓(xùn)。

核電調(diào)試是人才密集型與技術(shù)密集型結(jié)合的行業(yè)，建立健全的培訓(xùn)體系，讓員工在推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實現(xiàn)個人的發(fā)展，取得個人成就。企業(yè)內(nèi)部要逐步完善培訓(xùn)管理與人力資源其他模塊之間的聯(lián)動，形成“我要培訓(xùn)” 的氛圍。

六、項目團隊的管理與控制

根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素理論，又稱“激勵――保健因素理論”，管理的精髓在于有效的激勵。由麥克里蘭的三重需要理論――親和需要、權(quán)力需要、成就需要，我們不難看出所謂激勵不外乎精神激勵和物質(zhì)激勵兩種。

所以在項目實施過程中項目經(jīng)理要關(guān)心項目成員，不斷進行人員協(xié)調(diào)、激勵，使項目組成員能夠始終保持高度的工作激情和責(zé)任心；也可以多采取團隊活動，加強成員間的交流，幫助團隊成員更好地相互了解，為各成員提供有張有弛的工作氛圍；利用各種資源，多為項目成員專心工作提供保障，以提高團隊績效水平。

建立健全和完善的與同行業(yè)市場薪酬水平和競爭對手薪酬水平保持同步調(diào)整的薪酬保障與激勵機制，體現(xiàn)一定的市場競爭力，吸引優(yōu)秀人才、留住關(guān)鍵人才、提高員工歸屬感。

由弗羅姆期望理論的關(guān)系式：動機=效價×期望×工具

弗羅姆期望理論認(rèn)為如果要使激勵作用達到最大化，就應(yīng)該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪酬制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證明，績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。

核電調(diào)試以項目為單位，形式上基本屬于項目制，為優(yōu)化項目管理效應(yīng)其薪酬管理宜采取績效薪金制。突出績效在薪酬管理中的主導(dǎo)作用，能在很大程度上調(diào)動員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。

績效考核可以按月、按季度、按年進行考核。以按季度考核的員工績效工資為例：原則上每季度調(diào)整一次，要根據(jù)員工季度考核結(jié)果發(fā)放。員工當(dāng)前季度績效工資由上季度績效考核結(jié)果確定的考核系數(shù)決定：

月度績效工資=固定工資標(biāo)準(zhǔn)×考核系數(shù)

目前企業(yè)人力資源管理以績效管理、薪酬管理和培訓(xùn)與開發(fā)為基礎(chǔ)。以績效管理為重點，建立系統(tǒng)的激勵機制和培訓(xùn)開發(fā)體系，實現(xiàn)員工高素質(zhì)、高工作績效，從而促進企業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

七、總結(jié)

核電項目調(diào)試人力資源管理用兵家的思維來講不外乎三個方面天時、地利、人和。其中“人和”是主觀因素，受主觀影響比較大，就顯得尤其重要。在核電項目調(diào)試管理中“人”的因素也極為重要，因為項目調(diào)試所有活動均是由人來完成的。項目人力資源管理中所涉及的內(nèi)容就是如何發(fā)揮“人”的作用。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。

參考文獻：

[1] 項目人力資源外包行為研究[D].華東理工大學(xué)碩士學(xué)位論文.

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項目管理作為管理學(xué)科的一個分支，是指在項目管理的過程中在有限的資源條件限制條件下，通過特定的工具和方法，一些特定的專業(yè)知識、技能，達到或者超過預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。合理的項目管理，可以成功地達到設(shè)定的目標(biāo)，管理的內(nèi)容一般包括項目的策劃、進度、管理和維護等。這樣的項目在人們生活中的各項活動中都會出現(xiàn)，具有一次性和獨特性的特點，也就是說，我們?nèi)祟愃枰乃械脑O(shè)備和生活條件乃至一些必需品都是通過項目的開發(fā)和建設(shè)的方式來完成的。

二、人力資源管理應(yīng)用在項目管理中的重要性

人力資源管理就是通過各種方式、各種渠道，在社會上或者是企業(yè)的內(nèi)部發(fā)現(xiàn)一些具有潛力的人才并進行培養(yǎng)，使他們的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)都有所提高，并充分體現(xiàn)他們的價值，使其能夠更好地服務(wù)于社會上的各種工作活動中。近幾年來，受到市場經(jīng)濟的影響和帶動，很多運營機構(gòu)都清楚地認(rèn)識到，人才是目前市場競爭中一種最主要的競爭手段，所以，各級的管理人員也紛紛開始重視對于人力資源的管理。人力資源管理雖然只是管理項目其中的一項，但管理的實效性會直接影響到項目管理工作的進程。人力資源管理中對人員的選擇和任用是比較重要的，在這一點上一定要經(jīng)過慎重的考慮，這樣才能保證項目能夠更加順利地完成。各種運營機構(gòu)中，工作人員是主體，每個人都有不同的意識和行為，這些都能夠?qū)Ξa(chǎn)品的最終效能造成影響，所以，對項目管理工作要以人為本，使這種理念貫徹到項目管理工作的始終，讓項目任務(wù)能夠順利地開展和完成。

三、人力資源管理在項目管理中的有效應(yīng)用

1.加強管理團隊建設(shè)方面。一個項目取得有效開展的關(guān)鍵在于是否有一個戰(zhàn)斗力和凝聚力比較強的項目人力資源管理團隊。通常情況下，項目都是在所有工作人員的共同努力下完成的，項目工作開展的成效就在于項目管理團隊工作管理的方式怎么樣，所以，項目開展工作最首要的任務(wù)就是就是加強管理團隊的建設(shè)。在建設(shè)項目管理團隊的過程中，要根據(jù)項目實際需要的人數(shù)來進行人員的配備和開發(fā)。項目工作的特點具有一次性，也就是說在一個項目完成之后，項目管理團隊就會自動地解散，除此之外，項目的各個階段需要的人數(shù)也是不同的，所以從項目的策劃階段到實施階段，相應(yīng)的項目團隊的人員也要經(jīng)歷一個從增加到減少的過程。所以，要根據(jù)項目開展的情況來建設(shè)項目管理團隊，在項目管理的過程中，每一個成員都要有集體主義合作精神，不能因為一己之私而使工作受到影響不能順利開展，要團結(jié)合作，以項目的總體目標(biāo)為己任，嚴(yán)格要求自己，與其他成員通力合作，完成項目的任務(wù)。

2.加強管理方式的高效性和快捷性。項目團隊是一個一次性的臨時組織，員工一起工作的時間比較短，所以在項目團隊建設(shè)和項目相關(guān)技術(shù)類的人才的選用方面要有一定的高效性和快捷性，如果不然，人力資源管理的作用就很難充分發(fā)揮出來。組建團隊的過程中，要在人員配備的方面盡量精簡，因為有些項目的實施不需要過多的人員，如果項目中有某部分或者某個環(huán)節(jié)需要更多的人手，再從其他有多余員工的環(huán)節(jié)中進行調(diào)動。另外，人員的結(jié)構(gòu)組織應(yīng)該盡量簡化，為了保證項目任務(wù)高質(zhì)量地完成，要實行扁平化的組織形式，使員工具有向心力。

3.根據(jù)項目的完成程度建立相應(yīng)的體制。由于項目團隊具有周期短和臨時組建等特點，項目資源的管理部門應(yīng)該在實際的管理工作中，注重項目目標(biāo)的導(dǎo)向作用，無論是項目組的工作人員還是一些相應(yīng)的評估和激勵機制都應(yīng)該為達到項目的目標(biāo)而服務(wù)，一個項目的圓滿成功，重在是否有一個健全的機制，激勵機制是項目工作有效開展的一個重要保障。在一個項目的實際工作中，人力資源管理要通過一種激勵的方式使員工的工作積極性有效提高，這種管理方式和手段對項目團隊的工作效率有很大的促進作用。可以設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)比如以完成項目目標(biāo)任務(wù)的程度作為評判的標(biāo)準(zhǔn)，對項目團隊中的成員進行績效考核，以往的以企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略進行考核的標(biāo)準(zhǔn)在這里就不適用了。

4.細(xì)化項目管理工作。

4.1要提高項目管理工作的實效性，就要將項目管理的理念和公司的企業(yè)文化進行有機的融合。這樣可以使激勵制度更加完善，不只是精神上的激勵，可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)上面的動力，使員工都能夠充分發(fā)揮自己的價值，積極主動地為企業(yè)工作，進而將企業(yè)的生產(chǎn)效益和經(jīng)濟效益帶動起來。

4.2對于企業(yè)重點培養(yǎng)的員工，可以讓他們參與到企業(yè)的管理中來，并幫助其規(guī)劃好職業(yè)的發(fā)展空間和方向，項目有了專業(yè)的管理人員，就可以在組建和調(diào)動時減少很多麻煩。

4.3建立學(xué)習(xí)型的組織，培養(yǎng)出彌漫于整個組織的積極的學(xué)習(xí)氣氛，這樣有利于員工的創(chuàng)造性思維和合作意識的培養(yǎng)，激發(fā)出員工的創(chuàng)新精神，不僅豐富了員工的專業(yè)知識，還加強了員工之間的溝通交流，使整個團隊能夠更加默契地合作。

四、結(jié)語