導(dǎo)語：如何才能寫好一篇零售會議記要，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

競爭白熱化的中國零售行業(yè)，多元化步伐一直很匆忙。

2007年中國最大零售企業(yè)國美進軍手機專賣連鎖領(lǐng)域；而在2006年4月，零售商物美集團通過收購銀川新華百貨，涉足百貨業(yè)；與此同時，中國最大商業(yè)集團百聯(lián)繼續(xù)多元化擴張步伐，旗下已涵蓋幾乎所有的零售業(yè)態(tài)。

家樂福和沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)由多元化逐漸趨于專業(yè)化、王府井百貨和百聯(lián)集團進軍超市等實現(xiàn)多業(yè)態(tài)經(jīng)營，而國美、蘇寧擴張到地產(chǎn)、家電生產(chǎn)等領(lǐng)域。這些零售商不同的多元策略選擇，都取決于一個因素：零售業(yè)態(tài)所處的生命周期。生命周期不僅影響、刺激零售商的多元化沖勁，同時直接關(guān)系到零售商業(yè)態(tài)多元化的機會，所以對其多元化選擇有著重要影響。

如果將零售商現(xiàn)在所處的零售業(yè)態(tài)和其他零售業(yè)態(tài)都簡化為成長期和成熟期兩個發(fā)展階段，就可以得到四個象限，處于不同象限、不同業(yè)態(tài)的零售商有著不同的合理化多元擴張策略。

當(dāng)零售商所處業(yè)態(tài)還位于成長期，而其他零售業(yè)態(tài)規(guī)模趨于飽和，比如尚處于規(guī)模積累階段的連鎖藥店和單體藥店，這時零售商多元化動機弱，應(yīng)該采取專業(yè)化策略。

零售商應(yīng)充分利用倉庫等硬件資源，最大化利用終端，可以根據(jù)消費市場“一站式”購物需求在同一終端銷售多類產(chǎn)品。連鎖藥店和單體藥店銷售藥品的同時也在銷售其他日用品，如廣州本土電器銷售商時尚電器在電器賣場銷售家居產(chǎn)品等。

當(dāng)零售商現(xiàn)在的業(yè)態(tài)和待進入業(yè)態(tài)都處于成長期時，零售商可以利用零售在采購、物流和庫存管理上的可復(fù)制性，擴展到其他業(yè)態(tài)，這樣擴大規(guī)模的同時降低盈利波動風(fēng)險。

例如1999年進入中國的歐尚超市，目前準(zhǔn)備進入家電連鎖市場；蘇寧接管萬客隆所有的家電經(jīng)營，預(yù)計未來將正式進軍超市業(yè)。

不過就百貨業(yè)來說，經(jīng)歷1990-1995年的快速成長期后，已處于成熟期。近年來，百貨業(yè)平均利潤率低于2%并逐年下降，百貨店出現(xiàn)大面積虧損。2006年上半年，全國1000家重點流通企業(yè)零售額比上年同期增長16.3％。其中，大型綜合超市零售額增長17.6％，大型百貨店零售額增長僅1.7％。王府井百貨2006年利潤盡管同比增長6倍，但百貨業(yè)務(wù)利潤只增長0.02%。因此進入這個行業(yè)需要慎重。

很多超市看中百貨業(yè)高毛利潤率相繼進入百貨業(yè)，但必須在個性化定位和專業(yè)化、品牌化經(jīng)營上尋得突破。已進入百貨業(yè)的蘇寧、物美、京客隆等需要改造形態(tài)，走專業(yè)定位道路。

當(dāng)然，多業(yè)態(tài)經(jīng)營容易造成消費群和區(qū)域定位的內(nèi)部沖突，需要進行有效的內(nèi)部整合?，F(xiàn)在，除了百聯(lián)集團內(nèi)華聯(lián)商廈和第一百貨整合不佳外，華聯(lián)超市與聯(lián)華超市整合也困難。

當(dāng)現(xiàn)在所處業(yè)態(tài)已經(jīng)處于成熟期，而其他業(yè)態(tài)還處于成長期時，零售商要通過多業(yè)態(tài)經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)移業(yè)態(tài)重心、提高利潤，以適應(yīng)業(yè)態(tài)周期變化。

2006年百貨零售商百盛購物中心宣布百盛超市開業(yè)；2004年，王府井百貨與日本伊藤洋華堂集團合資創(chuàng)立王府井洋華堂超市。

相對于百貨業(yè)來說，中國超市業(yè)處于高速成長期。行業(yè)缺乏龍頭企業(yè)，外資擴張迅速，規(guī)模經(jīng)濟顯著。2005年前30家連鎖企業(yè)中，超市銷售額占30家企業(yè)總銷售額的45.2%。家樂福和沃爾瑪在中國的分店已分別超過100和60家，處于快速擴張期。2006年北京華聯(lián)表示在未來5年將放緩百貨發(fā)展，將全國超市數(shù)量翻一番。

不過進行業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移時，需要在進入的新業(yè)態(tài)中通過差異化經(jīng)營，形成相對競爭優(yōu)勢。在地理布局上，最開始進入時避免和已有業(yè)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者面對面的競爭。同時在消費者定位和零售產(chǎn)品選擇上，要通過差異化保持獨特的競爭優(yōu)勢。

零售多個業(yè)態(tài)都處于或者接近成熟期時，零售企業(yè)可以選擇擴張到非零售的相關(guān)領(lǐng)域。由于百貨業(yè)競爭激烈，利潤低下，家電連鎖企業(yè)紛紛向其他零售相關(guān)領(lǐng)域拓展。

國美成立鵬潤進軍地產(chǎn)行業(yè)，在資金流上實現(xiàn)了和零售行業(yè)互補；同時，零售能為地產(chǎn)提供資金支撐，地產(chǎn)則為零售提供場地布局資源。蘇寧和美國飛達仕合資成立了飛達仕蘇寧空調(diào)有限公司，在南京建立工業(yè)園，發(fā)揮品牌價值進軍空調(diào)制造業(yè)，實現(xiàn)上游垂直整合。

需要注意的是，此階段的無關(guān)多元化要特別謹(jǐn)慎，對企業(yè)的資金實力和管理能力要求較高。過早跨階段的多元化，常常因缺乏相應(yīng)的能力和資源而失敗。20世紀(jì)90年代，杭州百大仍處于快速成長期，卻相繼進軍旅游業(yè)、電子商務(wù)、地產(chǎn)等領(lǐng)域；在2003年宣布回歸零售，向大型超市和便利連鎖店邁進，但已錯過了多業(yè)態(tài)經(jīng)營的最好機會；百聯(lián)集團依靠政府背景和強大資金實力涉足地產(chǎn)、投資、物流和醫(yī)藥等多個行業(yè)，但一直面臨著內(nèi)部業(yè)務(wù)整合難題。

（中國三星經(jīng)濟研究院特供）

中國零售商多元化的三種方式

第一種為零售業(yè)態(tài)多元化。比如上海百聯(lián)集團全國布局網(wǎng)點，囊括百貨、超市、便利店和賣場等多種業(yè)態(tài)；物美2006年4月收購新華百貨，涉足百貨業(yè)態(tài)。