導(dǎo)語：如何才能寫好一篇傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 項(xiàng)目；項(xiàng)目管理；傳統(tǒng)企業(yè)

[中圖分類號] F270

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)08-0033-03

[作者簡介] 王志偉，鄭州大學(xué)管理工程系講師，博士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略；

霍亞樓，鄭州大學(xué)管理工程系副教授，碩士，研究方向?yàn)槠髽I(yè)項(xiàng)目管理。(河南 鄭州 450000)

項(xiàng)目管理產(chǎn)生于上世紀(jì)60年代，通過一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。過去項(xiàng)目管理主要應(yīng)用于工程建設(shè)項(xiàng)目，如今，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，項(xiàng)目已成為各類企業(yè)生存與發(fā)展的載體，項(xiàng)目管理己從傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目型企業(yè)擴(kuò)展到包括制造企業(yè)在內(nèi)的各種各樣傳統(tǒng)企業(yè)。采用專業(yè)化項(xiàng)目管理的企業(yè)，在新產(chǎn)品研究開發(fā)、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級等方面表現(xiàn)得更有效率。

一、傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的客觀必要性

傳統(tǒng)企業(yè)指的是除去那些純項(xiàng)目型企業(yè)(建筑類、工程類等)之外的所有企業(yè)，一般意義上的生產(chǎn)制造類企業(yè)都屬于傳統(tǒng)企業(yè)。這些企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是一種連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，通常被稱為運(yùn)作。一般企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作不具有項(xiàng)目的特征，但是隨著生存環(huán)境的巨大變化以及競爭壓力迫使傳統(tǒng)制造企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新的過程就包含制造企業(yè)內(nèi)部各種各樣的一次性活動(dòng)和任務(wù)，如技術(shù)改造、客戶服務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)、管理信息系統(tǒng)的建立、生產(chǎn)銷售、新的投資策略的實(shí)施等。制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)也逐漸具有了“項(xiàng)目”的特征，這些千差萬別的一次性任務(wù)，都符合項(xiàng)目的特征，可以被當(dāng)作項(xiàng)目進(jìn)行管理。

1.單個(gè)產(chǎn)品的“項(xiàng)目化”

企業(yè)針對個(gè)性化需求而設(shè)計(jì)開發(fā)的產(chǎn)品面向特定的目標(biāo)市場，有著特定的盈利目標(biāo)，同時(shí)所有的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售活動(dòng)都必須受到資金、時(shí)間、人員等的預(yù)算限制，雖然企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)產(chǎn)品的衰退而停止，但就單個(gè)產(chǎn)品而言，從創(chuàng)意產(chǎn)生到退出市場的全過程是一次性的，不可重復(fù)的。隨著產(chǎn)品生命周期越來越短，單個(gè)產(chǎn)品的“項(xiàng)目化”特征越強(qiáng)，實(shí)施項(xiàng)目管理的效果就越好。

2.供應(yīng)鏈上的“項(xiàng)目組化”

傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式是產(chǎn)品從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售都由企業(yè)利用自身的資源完成，但隨著競爭的加劇，越來越多的企業(yè)把資源集中到其他企業(yè)難以復(fù)制的核心競爭力上，而把業(yè)務(wù)流程中的其他任務(wù)通過協(xié)議或聯(lián)盟交由關(guān)聯(lián)的企業(yè)完成，共享市場和顧客，共享開發(fā)、制造和人力資源，這就形成了虛擬組織。原材料供應(yīng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)銷售等原屬于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部再生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)活動(dòng)分離，對承擔(dān)其中部分活動(dòng)的企業(yè)，如承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)的企業(yè)可把一種產(chǎn)品的設(shè)計(jì)當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來經(jīng)營，不同產(chǎn)品的設(shè)計(jì)就形成多個(gè)項(xiàng)目。持續(xù)產(chǎn)生的項(xiàng)目構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，同時(shí)不同企業(yè)的項(xiàng)目又因?yàn)橥幱谝粋€(gè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中而相互作用、相互影響。

3.業(yè)務(wù)流需要多項(xiàng)目管理

企業(yè)同時(shí)實(shí)施的項(xiàng)目總是多個(gè)甚至十幾個(gè)。這些項(xiàng)目大致分為兩類：創(chuàng)新項(xiàng)目與業(yè)務(wù)流程中的項(xiàng)目。一方面企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)永遠(yuǎn)不會(huì)停止，企業(yè)內(nèi)部將不斷涌現(xiàn)各種一次性任務(wù)；另一方面，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程往往涉及多種產(chǎn)品，也不能中斷。企業(yè)中同時(shí)運(yùn)行的這些項(xiàng)目彼此間存在著一定共性，如技術(shù)解決方案的原理相同，使用的原材料相同，工期相同或用戶相同等，把這些具有共性的項(xiàng)目進(jìn)行分組，由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對一組項(xiàng)目或多組項(xiàng)目實(shí)施管理，可以較少的資源成功管理多個(gè)項(xiàng)目。

4.應(yīng)對外部環(huán)境復(fù)雜多變

按項(xiàng)目進(jìn)行管理成為一種有效地應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境、提高競爭力的方法。多變的內(nèi)外部環(huán)境使項(xiàng)目子系統(tǒng)之間的交互作用加劇，頻繁的信息反饋過程和內(nèi)外干擾可能造成項(xiàng)目偏離目標(biāo)，無論什么類型的企業(yè)，只要在這樣的環(huán)境中開展項(xiàng)目活動(dòng)，就有必要采用項(xiàng)目管理方法。一個(gè)分工很細(xì)的流程，若其中各組成部分之間的關(guān)系是確定不變的，那么其流程的結(jié)果也是確定的。因此，當(dāng)流程中各部分之間的關(guān)系不完全確定時(shí)，結(jié)果也具有不確定性，為獲得預(yù)期結(jié)果而實(shí)施計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與動(dòng)態(tài)控制就尤為必要。

二、企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理過程中存在的問題

雖然企業(yè)項(xiàng)目管理的應(yīng)用價(jià)值已得到廣泛認(rèn)同，但項(xiàng)目結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)或因種種原因被迫中止的情況都屢見不鮮。為控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目實(shí)施的成功率，有必要對企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理過程中存在的問題進(jìn)行深入分析。

1.管理層缺乏對項(xiàng)目管理正確的認(rèn)識

由于項(xiàng)目管理在我國開展的歷史不長，一般只有幾年的時(shí)間，許多企業(yè)中高層管理人員雖具有較強(qiáng)的技術(shù)，易把握項(xiàng)目的技術(shù)方向，但不能有意識地從項(xiàng)目管理的角度去認(rèn)識其間出現(xiàn)的種種問題，對項(xiàng)目的管理采取經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)與摸索的辦法，因此項(xiàng)目進(jìn)展中的種種困難難以克服，項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、投資以及風(fēng)險(xiǎn)難以把握，預(yù)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目管理同其他任何事物一樣，自身也有局限性。首先，項(xiàng)目管理不能解決企業(yè)面臨的所有難題，存在適用性的問題；其次，項(xiàng)目管理容易形成各項(xiàng)目與企業(yè)組織各部門間職能的重復(fù)，內(nèi)部作業(yè)之間的關(guān)系更緊密，使管理流程變得更加復(fù)雜，項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)沖突和矛盾是極其正常的；第三，項(xiàng)目管理除具有規(guī)范成熟的一套方法外，也強(qiáng)調(diào)用一切靈活有效的方式解決問題。如果對這些理解不深，就會(huì)出現(xiàn)盲目開展活動(dòng)、大量組建正式隊(duì)伍、機(jī)械套用管理方法等導(dǎo)致問題復(fù)雜化并使成本急劇增加的后果。

2.項(xiàng)目需求理解和論證不充分

項(xiàng)目構(gòu)成了企業(yè)全部的業(yè)務(wù)內(nèi)容并決定著資源的分配，由于資源有限，不可能什么項(xiàng)目都做，哪些項(xiàng)目該做，哪些不該做，這個(gè)決策非常重要。企業(yè)必須從長計(jì)議有選擇地進(jìn)行項(xiàng)目配置，實(shí)施符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的項(xiàng)目。其次，項(xiàng)目需求的正確理解和準(zhǔn)確定義直接影響著開發(fā)階段的各項(xiàng)計(jì)劃以及風(fēng)險(xiǎn)。這里有幾種情況：① 企業(yè)應(yīng)客戶需要實(shí)行訂單開發(fā)，但交付時(shí)客戶的需求發(fā)生變化或?qū)ν瓿傻捻?xiàng)目不滿意；② 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，在試制生產(chǎn)階段始料不及地出現(xiàn)了強(qiáng)有力的競爭產(chǎn)品或替代品，對項(xiàng)目造成重創(chuàng)；③ 處于虛擬組織產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的一系列項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度很高，處于流程前端的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)會(huì)傳導(dǎo)并逐漸擴(kuò)大至后續(xù)流程中的各個(gè)項(xiàng)目。

3.管理手段和工具落后

工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(CMP / PERT)以及資源費(fèi)用曲線對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃控制的方法雖然非常有效，但工作量很大，若采用手工計(jì)算與編制，不僅耗時(shí)費(fèi)力，而且效率低、成本高。在項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到不可預(yù)見因素，如工期調(diào)整、材料供應(yīng)、機(jī)械配合或生產(chǎn)要素的增減，發(fā)生范圍變更、技術(shù)方案變更時(shí)，計(jì)劃難以及時(shí)變更。雖然通用型的項(xiàng)目管理軟件己經(jīng)在工程企業(yè)中得到應(yīng)用，并且效果良好，但還有大量企業(yè)仍采用傳統(tǒng)手工作業(yè)方式管理項(xiàng)目，先進(jìn)的管理手段未得到廣泛應(yīng)用。

4.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不恰當(dāng)

直線職能型結(jié)構(gòu)對資源實(shí)行強(qiáng)有力控制，適合以內(nèi)部項(xiàng)目為主的企業(yè)；項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)成本低效，但能生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，滿足個(gè)性化需求，適合以外部客戶項(xiàng)目為主的企業(yè)；矩陣式組織結(jié)構(gòu)成本高效，對外部變化反映靈敏，但存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力的平衡非常重要，適合同時(shí)開展多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同項(xiàng)目的企業(yè)。適宜的組織結(jié)構(gòu)可以避免某些沖突的產(chǎn)生或降低沖突的強(qiáng)度，不適宜的組織結(jié)構(gòu)則導(dǎo)致不注重客戶、反應(yīng)遲鈍、工作程序和信息流程低效、項(xiàng)目組之間的競爭失控、項(xiàng)目過程失控等情況的發(fā)生。

5.企業(yè)的基本管理制度和程序沒有及時(shí)變革

有些企業(yè)項(xiàng)目管理流于形式，如高層領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)過多，擔(dān)當(dāng)了實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)理角色，而任命的項(xiàng)目經(jīng)理有名無實(shí)，被置于項(xiàng)目之外；從公司管理層到基層員工，缺乏知識技能的培訓(xùn)，公司內(nèi)部找不到勝任項(xiàng)目經(jīng)理的人選，同時(shí)也難以從外部招聘到合適人選；項(xiàng)目成員缺乏合作精神，即使一個(gè)簡單的單件生產(chǎn)任務(wù)，推動(dòng)起來也困難重重；不同項(xiàng)目組之間為爭奪資源相互競爭，影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量；某些企業(yè)制度如財(cái)務(wù)制度、分配制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度等不利于項(xiàng)目的開展。

6.項(xiàng)目實(shí)施過程控制不力

在企業(yè)項(xiàng)目管理中過程控制不力較為常見，主要表現(xiàn)在：(1) 項(xiàng)目實(shí)施一段時(shí)間后才暴露規(guī)劃設(shè)計(jì)中的問題，令原計(jì)劃無法進(jìn)行下去；(2) 實(shí)際完成的工作與原進(jìn)度比存在的偏差開始不引人注意，而當(dāng)偏差達(dá)到無法容忍的地步時(shí)，已經(jīng)難以解決；(3)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的項(xiàng)目直接受其上游環(huán)節(jié)項(xiàng)目進(jìn)度的影響；(4)進(jìn)展過程中項(xiàng)目人員要求增加預(yù)算，并且羅列詳細(xì)的清單和理由證明增加預(yù)算的合理性。

三、提高傳統(tǒng)企業(yè)項(xiàng)目管理水平的對策

全面提高傳統(tǒng)企業(yè)項(xiàng)目管理能力，不斷改善其項(xiàng)目管理績效，應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度調(diào)整認(rèn)識和制定對策：

1.在企業(yè)內(nèi)部全面推行項(xiàng)目管理

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，在企業(yè)內(nèi)部全面推行而不僅對個(gè)別項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目管理勢在必行。這是一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略實(shí)踐而不是趕時(shí)髦，企業(yè)高層管理人員對此應(yīng)有開放的心態(tài)、改革的勇氣和務(wù)實(shí)的態(tài)度。全面推行項(xiàng)目管理要求企業(yè)的全體員工都要接受項(xiàng)目管理知識的培訓(xùn)，調(diào)整認(rèn)識和工作態(tài)度，利用每一次項(xiàng)目活動(dòng)實(shí)踐項(xiàng)目管理理念，磨練項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)由上至下從過去滿足部門的要求轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在滿足項(xiàng)目的要求。

2.實(shí)施組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的改造

從穩(wěn)定的生產(chǎn)運(yùn)作過渡到以項(xiàng)目為業(yè)務(wù)核心，企業(yè)項(xiàng)目的數(shù)量和業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性都大大增加，有必要對組織進(jìn)行改造。組織再造要遵循以下原則：(1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于“按項(xiàng)目管理”，項(xiàng)目管理的觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程；(2)組織結(jié)構(gòu)要多向發(fā)展，伸縮自如，虛實(shí)結(jié)合；(3)組織制度應(yīng)有利于開展項(xiàng)目管理，如權(quán)力結(jié)構(gòu)應(yīng)使項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)對等，工作程序應(yīng)使員工能快速反應(yīng)，薪酬制度應(yīng)能發(fā)揮員工的積極性又能使他們對項(xiàng)目的盈虧負(fù)責(zé)；(4)組織結(jié)構(gòu)要面向員工，通過不同的項(xiàng)目活動(dòng)和團(tuán)隊(duì)組合，為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，使他們不僅成為項(xiàng)目的執(zhí)行者，而且能夠勝任更復(fù)雜的工作。

3.以項(xiàng)目的客戶滿意為管理中心

對客戶需求的正確理解是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)把以客戶為中心、讓客戶滿意作為項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)。其次，企業(yè)作為項(xiàng)目賣方也必須有利可圖，因此項(xiàng)目啟動(dòng)前對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行透徹分析，為項(xiàng)目在業(yè)務(wù)需求中找到充分依據(jù)并準(zhǔn)確把握盈利前景。制定項(xiàng)目選擇程序，確保企業(yè)所承擔(dān)的每一個(gè)項(xiàng)目都符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)；建立一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)且被始終貫徹的工作程序，如項(xiàng)目審批、員工雇傭、采購、溝通和沖突處理等，為項(xiàng)目成組管理提供支持；積極爭取客戶在項(xiàng)目各階段介入，加強(qiáng)溝通，提高成功率。

4.正確發(fā)揮項(xiàng)目管理工具的作用

采用多功能、高效率、易操作的商業(yè)性項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃與動(dòng)態(tài)控制，已被證明是一種能在短期內(nèi)提高績效的方法。但是，僅僅追求管理工具的完美是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，項(xiàng)目管理的思想能否貫穿于組織結(jié)構(gòu)、管理制度和管理流程，以先進(jìn)的項(xiàng)目管理思想為指導(dǎo)，建立一個(gè)適宜的、有健全制度的組織架構(gòu)，企業(yè)全體員工能在項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段自覺學(xué)習(xí)和運(yùn)用項(xiàng)目管理的原理、方法和技術(shù)，齊心協(xié)力，共同奮斗，才能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

通過以上分析，我們認(rèn)為項(xiàng)目管理方式完全可以應(yīng)用于傳統(tǒng)企業(yè)的各種管理活動(dòng)中。通過對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目管理不僅提高了傳統(tǒng)企業(yè)的工作效率，加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，同時(shí)也改進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的管理溝通，并且培養(yǎng)了更多的項(xiàng)目管理人才。但是項(xiàng)目管理改進(jìn)往往會(huì)遇到許多組織變革的問題，這就要求在進(jìn)行項(xiàng)目管理變革時(shí)要結(jié)合傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)際情況，按照項(xiàng)目管理的真正要求全面、徹底地推進(jìn)實(shí)施，在實(shí)踐中探索新的技術(shù)與方式，將使非項(xiàng)目企業(yè)獲得無可比擬的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

關(guān)鍵詞： 可持續(xù)建筑 項(xiàng)目管理 LEED 項(xiàng)目集成化管理

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1.綠色建筑及可持續(xù)指標(biāo)

《綠色建筑評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》（GBT50378-2006）中，對綠色建筑給出了明確的定義:“綠色建筑是指在建筑的全壽命周期內(nèi),最大限度地節(jié)約資源(節(jié)能,節(jié)地,節(jié)水,節(jié)材) ,保護(hù)環(huán)境和減少污染,為人們提供健康,適用和高效的使用空間,與自然和諧共生的建筑”。本文認(rèn)為，該定義尚有不足之處?！毒G色建筑評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》（GBT50378-2006）中對節(jié)約資源的定義“最大限度”很難確切理解，什么樣的節(jié)約程度稱為最大限度？舉例說明，一個(gè)沒有安裝任何電氣或者其他用能設(shè)備的建筑，能否稱為綠色建筑？綠色建筑首先應(yīng)當(dāng)滿足人們的生存和可持續(xù)發(fā)展需求。本文認(rèn)為“可持續(xù)”一詞，更能體現(xiàn)綠色，低碳，生態(tài)，環(huán)保的定義。

可持續(xù)發(fā)展概念(sustainability Development)，最先在1987年發(fā)表的世界環(huán)境與發(fā)展委員會(huì)關(guān)于人類未來的報(bào)告《我們共同的未來》中提出, 在報(bào)告中，可持續(xù)發(fā)展被定義為：可持續(xù)發(fā)展是一種滿足當(dāng)代人的需求同時(shí)又不損害未來時(shí)代人類的需求的一種發(fā)展方式?？沙掷m(xù)發(fā)展又有兩個(gè)重要的概念：(1）“需要”的概念，特別是世界各國貧窮者的需要應(yīng)當(dāng)被考慮在高于一切的地位上；(2）限制的思想由技術(shù)的狀態(tài)和社會(huì)組織在環(huán)境的滿足現(xiàn)在和將來的能力上影響。該報(bào)告首次清晰的全面的開放的定義了可持續(xù)的概念。聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)(Commission on Sustainable Development)發(fā)表了經(jīng)過討論認(rèn)可的在全球范圍幾乎達(dá)成共識的可持續(xù)指標(biāo)(SI)。圖1中舉例說明了一些典型的廣義可持續(xù)指標(biāo)，可以看到可持續(xù)指標(biāo)不光有氣候，節(jié)能，環(huán)保等常規(guī)的環(huán)境概念，更有生物多樣性，貧窮，醫(yī)療獲得等社會(huì)概念。經(jīng)過對其中和建筑生活有關(guān)的指標(biāo)，可得到粗略的可持續(xù)建筑指標(biāo)系統(tǒng)，該系統(tǒng)提供了提取可持續(xù)建筑指標(biāo)的一種有效途徑。

圖1可持續(xù)指標(biāo)SI系統(tǒng)

2.可持續(xù)認(rèn)證系統(tǒng)與LEED認(rèn)證體系

隨著可持續(xù)建筑的發(fā)展，人們經(jīng)歷了單純的以節(jié)能為目的的節(jié)能建筑轉(zhuǎn)向了追求多個(gè)可持續(xù)指標(biāo)，提高人們對建筑的不同體驗(yàn)，并減少各類資源使用的全面可持續(xù)建筑發(fā)展的目標(biāo)上來。系統(tǒng)的對可持續(xù)指標(biāo)(Sustainable Indicator)的界定和目標(biāo)進(jìn)行歸納和量化評估成為了重要的工作內(nèi)容。該內(nèi)容主要由各國的綠色建筑協(xié)會(huì)(Green Building Council)完成。在我國可以接觸到的有實(shí)際案例的，有好幾種，本文主要介紹LEED認(rèn)證體系。

LEED的全稱Leadership in Energy and Environmental Design，即能源和環(huán)境設(shè)計(jì)先鋒。該認(rèn)證體系由美國綠色建筑協(xié)會(huì)(USGBC)發(fā)起并完善。美國綠色建筑協(xié)會(huì)是被譽(yù)為LEED之父的羅伯特·瓦松（Robert K. Watson）創(chuàng)建。1998年8月份，LEED v1.0正式問世，標(biāo)志著第一個(gè)系統(tǒng)的分類定義建筑物的可持續(xù)指標(biāo)及其評價(jià)目標(biāo)的認(rèn)證體系產(chǎn)生，從而令可持續(xù)建筑有了系統(tǒng)的，可比較的評價(jià)度量工具。

LEED認(rèn)證體系到2012年已發(fā)展為涵蓋所有房屋開發(fā)和建筑過程，成為美國綠色建筑分級認(rèn)證最具公信力的標(biāo)準(zhǔn)。

3.基于LEED體系的可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理組織體系構(gòu)建

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式。LEED體系為代表的可持續(xù)建筑相比傳統(tǒng)建筑增加了各類復(fù)雜的可持續(xù)指標(biāo)SI，這些可持續(xù)指標(biāo)大部分都是面向建筑全生命周期的，因此有必要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)為適合建設(shè)項(xiàng)目全生命周期管理的形式。

對于可持續(xù)建筑的項(xiàng)目管理，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理組織形式需要改良。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。

圖2傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理組織形式

以LEED體系為代表的可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理在項(xiàng)目管理的任務(wù)上和傳統(tǒng)項(xiàng)目不同，主要有三點(diǎn)：

1）管理的目標(biāo)不同。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理有工期、費(fèi)用、質(zhì)量和安全等控制目標(biāo)。可持續(xù)建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理目標(biāo)增加了可持續(xù)指標(biāo)集合(Set of Sustainable Indicators)這一新的目標(biāo)集合增加了項(xiàng)目管理的復(fù)雜程度。

2）管理的周期不同。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理側(cè)重于項(xiàng)目全生命周期的設(shè)計(jì)和施工階段。而可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理是一種全生命周期項(xiàng)目管理，不光關(guān)注設(shè)計(jì)和施工，還包括運(yùn)營階段的調(diào)試和持續(xù)改進(jìn)。這一點(diǎn)也由于上述項(xiàng)目管理目標(biāo)的區(qū)別。可持續(xù)指標(biāo)如節(jié)能等的管理周期跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的工期范圍，在費(fèi)用上也擴(kuò)展為全生命周期的費(fèi)用管理。

圖3傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理的階段分工

3）管理的業(yè)務(wù)流程不同。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理分階段分專業(yè)分步驟按部就班的進(jìn)行管理，而可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理則在任務(wù)上高度集成，在傳統(tǒng)項(xiàng)目中后期出現(xiàn)的設(shè)備和材料供應(yīng)商，往往在策劃階段就要介入項(xiàng)目，因?yàn)橛绊懣沙掷m(xù)指標(biāo)的因素必須在前期完成策劃和設(shè)計(jì)，各專業(yè)需要高度協(xié)同，以配合跨專業(yè)、跨階段的可持續(xù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)圖2和圖3，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法對可持續(xù)項(xiàng)目管理產(chǎn)生諸多問題。由于組織的分散，不同組織在項(xiàng)目管理階段會(huì)產(chǎn)生3個(gè)以上的信息移交界面，每個(gè)界面都意味著潛在的信息丟失。可持續(xù)項(xiàng)目由于加入了許多的可持續(xù)指標(biāo)作為目標(biāo)，這些可持續(xù)指標(biāo)并非設(shè)計(jì)、施工單位的常規(guī)任務(wù)范圍，因此很容易在信息轉(zhuǎn)移過程中被忽略或扭曲。值得注意的是，圖2中在項(xiàng)目策劃階段和項(xiàng)目運(yùn)營階段，雖然都由建設(shè)單位負(fù)責(zé)管理，但實(shí)際上這些任務(wù)是由建設(shè)單位內(nèi)部不同的單位負(fù)責(zé)，例如資產(chǎn)投資管理部（Asset Investment Management）、工程管理部（Project Management）和設(shè)施管理部(Facility Management)負(fù)責(zé)，當(dāng)設(shè)施管理部獲得項(xiàng)目最后的建造信息時(shí)，由于項(xiàng)目信息在界面中的遺失以及項(xiàng)目發(fā)生的不可避免的變更，其信息甚至不能和最初的項(xiàng)目策劃階段比較。由于不同的目標(biāo)，周期和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目管理的組織和職能做一些調(diào)整。

傳統(tǒng)管理模式中,業(yè)主方(運(yùn)營方)管理組織設(shè)計(jì)往往以項(xiàng)目建設(shè)為導(dǎo)向,導(dǎo)致在項(xiàng)目決策和實(shí)施階段不可能系統(tǒng)性地對運(yùn)營目標(biāo)進(jìn)行分析,往往造成建設(shè)目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)的相互脫節(jié),不可避免地發(fā)生兩者之間的矛盾；運(yùn)營方及委托的物業(yè)管理咨詢單位往往在動(dòng)用準(zhǔn)備階段甚至項(xiàng)目竣工后才介入項(xiàng)目,其服務(wù)是被動(dòng)性的,不利于建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為此，何清華等提出的LCIM項(xiàng)目全壽命周期集成化管理模式[1]或許是項(xiàng)目組織的改進(jìn)方向。全壽命周期集成化管理模式解決了項(xiàng)目管理短期目標(biāo)和建筑運(yùn)營長期可持續(xù)目標(biāo)的平衡。

圖4 可持續(xù)項(xiàng)目的LCIM管理組織

圖5 LCIM管理組織

經(jīng)過改進(jìn)，該項(xiàng)目的各階段管理結(jié)構(gòu)如圖3-3所示。建設(shè)單位LCIM管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成見圖5。表1說明了各個(gè)角色的權(quán)利與任務(wù)。在這種新的模式下，有如下優(yōu)點(diǎn)：

（1）設(shè)計(jì)，施工等不同的承包商之間不再移交信息產(chǎn)生信息傳遞界面，作為服務(wù)供應(yīng)商只對項(xiàng)LCIM目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，減少了信息的丟失和不同階段的沖突。

（2）LCIM管理團(tuán)隊(duì)不僅僅著眼于短期的工程項(xiàng)目目標(biāo)，更著眼于長期的運(yùn)營目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)不再只著眼于項(xiàng)目完工，從而增加破壞長期目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。以長期目標(biāo)為導(dǎo)向的可持續(xù)建筑指標(biāo)得以在良好的決策環(huán)境下實(shí)現(xiàn)。

（3）業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理和各專業(yè)工程師在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)對整個(gè)項(xiàng)目管理流程負(fù)責(zé)，對設(shè)計(jì)和施工有總體的規(guī)劃和把握，減少了由于項(xiàng)目不同階段產(chǎn)生的設(shè)計(jì)和施工中的沖突。

（4）可持續(xù)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)立，讓著眼于全生命周期的可持續(xù)指標(biāo)有了全程管理的中心，避免了以往由工程項(xiàng)目經(jīng)理兼管的弱勢地位，讓顧問公司有了完美的溝通平臺，在顧問公司這樣的外部資源轉(zhuǎn)化為了LCIM管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通點(diǎn)。

（5）SC項(xiàng)目管理決策委員會(huì)的出現(xiàn)也確保了整個(gè)決策體系著眼于長期的全生命周期利益，避免了傳統(tǒng)工程項(xiàng)目的短視。

表1 LCIM形式下各角色的權(quán)利和任務(wù)

角色 工作說明

項(xiàng)目決策委員會(huì)

Steering Committee 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目管理部領(lǐng)導(dǎo)和工廠領(lǐng)導(dǎo)，投資決策領(lǐng)導(dǎo)等組成。一般僅負(fù)責(zé)重大項(xiàng)決策。

業(yè)主方工程部項(xiàng)目經(jīng)理

EPM 向項(xiàng)目管理委員會(huì)SC匯報(bào)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目常規(guī)目標(biāo)即工期、費(fèi)用和質(zhì)量的整體控制等任務(wù)。

業(yè)主方可持續(xù)項(xiàng)目經(jīng)理

SPM 向項(xiàng)目管理委員會(huì)SC匯報(bào)，全生命周期可持續(xù)目標(biāo)管理的核心，全面協(xié)調(diào)各方面資源，關(guān)注可持續(xù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、調(diào)試和運(yùn)營階段的糾正。直接管理可持續(xù)顧問公司，對顧問公司提出的意見協(xié)調(diào)集團(tuán)其他資源論證和達(dá)成。間接管理業(yè)主方工程師團(tuán)隊(duì)和設(shè)施管理部團(tuán)隊(duì)。

業(yè)主方設(shè)施管理部經(jīng)理

FM 向項(xiàng)目管理委員會(huì)SC匯報(bào)，負(fù)責(zé)辦公室運(yùn)營階段的管理工作。在項(xiàng)目管理過程中提出在項(xiàng)目運(yùn)營階段的需求，配合工程項(xiàng)目經(jīng)理和可持續(xù)項(xiàng)目經(jīng)理從運(yùn)營角度提出建議和要求。是實(shí)現(xiàn)全生命周期可持續(xù)目標(biāo)的重要角色。

業(yè)主方項(xiàng)目工程師PE 向工程項(xiàng)目經(jīng)理直接匯報(bào)，管理整個(gè)項(xiàng)目全過程的設(shè)計(jì)和施工及運(yùn)營維護(hù)的技術(shù)信息，是項(xiàng)目技術(shù)信息儲(chǔ)存的核心。項(xiàng)目工程師包括土建，暖通，給排水和造價(jià)等專業(yè)工程師。

設(shè)備和維護(hù)工程師FE 向設(shè)施管理部經(jīng)理直接匯報(bào)，從工廠運(yùn)營角度對設(shè)計(jì)和施工信息進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)反饋。

可持續(xù)顧問公司SC 對可持續(xù)指標(biāo)SI的實(shí)現(xiàn)提出建議和方案，并且提供顧問支持。

施工總承包單位 GC 在工程項(xiàng)目經(jīng)理和工程師的指導(dǎo)下進(jìn)行施工

設(shè)計(jì)總承包單位 DC 在工程項(xiàng)目經(jīng)理和工程師的指導(dǎo)下進(jìn)行設(shè)計(jì)

4.結(jié)論

LEED認(rèn)證項(xiàng)目管理出現(xiàn)了很多標(biāo)簽建筑, 很多通過LEED認(rèn)證的項(xiàng)目節(jié)能性能甚至還不如一般的傳統(tǒng)建筑，或者很多建筑由于申請綠色認(rèn)證抬高了不少成本，并造成項(xiàng)目管理流程和組織的困擾，影響了正常的建設(shè)項(xiàng)目管理進(jìn)程。平均來說，LEED認(rèn)證的建筑從每平米能耗指標(biāo)來說大約比傳統(tǒng)副本節(jié)能18-39%，但是，28~35%的LEED認(rèn)證建筑比傳統(tǒng)副本能耗更高。因此有必要探索可持續(xù)建筑的項(xiàng)目管理方法，確保項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)著眼于全壽命周期管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保LEED等可持續(xù)認(rèn)證體系所設(shè)定的可持續(xù)目標(biāo)的真正達(dá)成。本文通過LEED體系在實(shí)際項(xiàng)目中應(yīng)用的分析和研究，不但為基于LEED認(rèn)證體系的可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理提供經(jīng)驗(yàn)，更可以令其他類型的可持續(xù)建筑項(xiàng)目管理借鑒，加快可持續(xù)認(rèn)證建筑項(xiàng)目的理論和實(shí)踐發(fā)展，加速可持續(xù)建筑項(xiàng)目的實(shí)施，讓可持續(xù)認(rèn)證項(xiàng)目不僅僅停留在設(shè)計(jì)認(rèn)證階段，實(shí)現(xiàn)真正的可持續(xù)運(yùn)營，推動(dòng)全國綠色建筑項(xiàng)目管理實(shí)踐的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇3

以今天處于高速發(fā)展的IT企業(yè)為例，其正處于以項(xiàng)目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個(gè)大型項(xiàng)目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進(jìn)行的項(xiàng)目。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量大增；新技術(shù)導(dǎo)致了對研究和開發(fā)項(xiàng)目需求的增加；為了提高業(yè)務(wù)贏利能力，改進(jìn)業(yè)務(wù)模式的項(xiàng)目需求大增等。在這種多項(xiàng)目并發(fā)、高技術(shù)、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮實(shí)施新的管理方法，可采取的方法之一就是按項(xiàng)目進(jìn)行管理

項(xiàng)目管理的發(fā)展與廣泛應(yīng)用

項(xiàng)目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理模式提供了一種有力的組織形式，改善了企業(yè)對各種人力和資源利用的計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對管理實(shí)踐做出了重要的貢獻(xiàn)。從國外項(xiàng)目管理的發(fā)展看，美國在20世紀(jì)60年代只有航空、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項(xiàng)目管理；70年代項(xiàng)目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴(kuò)展到了復(fù)雜性略低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中；到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始注目項(xiàng)目管理，將其靈活地運(yùn)用于企業(yè)活動(dòng)的管理中，項(xiàng)目管理技術(shù)及其方法本身也在此過程中逐步發(fā)展和完善，到80年代，項(xiàng)目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。直到今天，國外項(xiàng)目管理已發(fā)展的相當(dāng)成熟，并廣泛應(yīng)用于各種類型的企業(yè)之中。

隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球企業(yè)對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求企業(yè)對資源進(jìn)行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時(shí)間、質(zhì)量三個(gè)方面進(jìn)行全方位、全過程的控制，同時(shí)以目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項(xiàng)目行業(yè)之后，越來越多的企業(yè)開始廣泛應(yīng)用項(xiàng)目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)行“企業(yè)項(xiàng)目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按項(xiàng)目進(jìn)行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成為了企業(yè)管理發(fā)展的主流方向。

項(xiàng)目化管理模式的出現(xiàn)與應(yīng)用

項(xiàng)目管理的核心方法在20世紀(jì)中葉產(chǎn)生之后，在管理實(shí)踐中取得了意想不到的效果，世界各國紛紛在政府投資的項(xiàng)目中給予強(qiáng)行要求。在這一背景下，許多企業(yè)也在其投資項(xiàng)目的管理過程中采用了現(xiàn)代化的項(xiàng)目管理方法，然而這一時(shí)期項(xiàng)目管理的應(yīng)用還僅僅限制在單一項(xiàng)目的實(shí)踐基礎(chǔ)上，從企業(yè)整體考慮的多項(xiàng)目管理和組織變更還沒有提出。

項(xiàng)目化管理模式的真正出現(xiàn)是在20世紀(jì)80年代末期開始的，特別是當(dāng)時(shí)信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。一批信息技術(shù)類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項(xiàng)目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營活力。

按項(xiàng)目進(jìn)行管理（MBP）是現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論對項(xiàng)目和運(yùn)作活動(dòng)進(jìn)行管理的技術(shù)和手段，MBP將傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運(yùn)作，是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項(xiàng)目上的綜合應(yīng)用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。MBP將項(xiàng)目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。項(xiàng)目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位管理。

按項(xiàng)目管理是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的有力武器

國外企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐已經(jīng)證明，項(xiàng)目管理是一種行之有效的管理變革的方法。正如著名管理顧問TomPeters和DavidCleland所指出的：“在當(dāng)今紛繁復(fù)雜的世界中，項(xiàng)目管理是成功的關(guān)鍵?！薄皯?zhàn)略管理和項(xiàng)目管理在這全球性的市場變化中起著關(guān)鍵作用。”再加上運(yùn)作日趨項(xiàng)目化的特點(diǎn)。在新的市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)引入項(xiàng)目管理的思想和方法，將企業(yè)的各種任務(wù)“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”，不但對傳統(tǒng)的項(xiàng)目型任務(wù)實(shí)行項(xiàng)目管理，而且還將一些傳統(tǒng)的運(yùn)作型業(yè)務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目對待進(jìn)而實(shí)行項(xiàng)目管理。

企業(yè)項(xiàng)目管理是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目以實(shí)行項(xiàng)目管理，即“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”。企業(yè)項(xiàng)目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實(shí)行項(xiàng)目管理，是一種以“項(xiàng)目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系。具體的講，項(xiàng)目管理能有效地解決當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中所面臨的分權(quán)問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進(jìn)出問題等，有效地提高企業(yè)的管理效率和競爭力。

未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱應(yīng)該是戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理、營銷管理，戰(zhàn)略管理面向未來，營銷管理面向成果，項(xiàng)目管理面向過程?？梢钥闯?，項(xiàng)目管理是戰(zhàn)略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進(jìn)的文化理念。在企業(yè)發(fā)展中，如果說戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項(xiàng)目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。項(xiàng)目管理的組織形式已經(jīng)為企業(yè)組織的發(fā)展，提供了一種新的擴(kuò)展形式，21世紀(jì)企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作將更多的采用以項(xiàng)目為主的發(fā)展模式。

項(xiàng)目管理為企業(yè)發(fā)展帶來的經(jīng)營活力

在新的不斷變化的市場環(huán)境下，項(xiàng)目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項(xiàng)目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。這是因?yàn)橥ㄟ^實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理可以保證：

組織的靈活性。企業(yè)項(xiàng)目管理采取面向?qū)ο螅错?xiàng)目）的管理模式，把項(xiàng)目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項(xiàng)目來組織資源，打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，根據(jù)項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地配備來自不同職能部門的工作人員，項(xiàng)目成員共同工作，為項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。組織具有較大的靈活性。

管理責(zé)任的分散。按項(xiàng)目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個(gè)一個(gè)具體項(xiàng)目的管理責(zé)任，由各項(xiàng)目經(jīng)理具體對各項(xiàng)目負(fù)責(zé)，確保各項(xiàng)目的執(zhí)行及完成。此外，各項(xiàng)目經(jīng)理可以將項(xiàng)目分解為許多小的責(zé)任單元。而管理責(zé)任被細(xì)分為一個(gè)個(gè)細(xì)小的責(zé)任單元，有利于組織對項(xiàng)目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

以目標(biāo)為導(dǎo)向解決問題的過程。企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和情況來考核項(xiàng)目經(jīng)理，而項(xiàng)目經(jīng)理只要求項(xiàng)目成員在約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果，項(xiàng)目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件，獨(dú)自處理具體工作，靈活地選擇有利于實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的方法，以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問題，最終來確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

有利于對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。企業(yè)項(xiàng)目管理關(guān)注項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)注客戶對項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)程度的滿意度，并且在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，團(tuán)隊(duì)成員能以項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、客戶滿意度為動(dòng)力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學(xué)決策，力爭高質(zhì)量按時(shí)在預(yù)算內(nèi)完成全部項(xiàng)目范圍，保證了問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。

個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結(jié)合。企業(yè)項(xiàng)目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，促使企業(yè)不斷上升到一個(gè)一個(gè)新的作業(yè)平臺，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進(jìn)中。對于個(gè)人的發(fā)展，傳統(tǒng)的職能模式使人們追求的是數(shù)量有限的職能部門經(jīng)理，而項(xiàng)目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間，員工責(zé)任的界定可以從小項(xiàng)目開始，員工的成長也就從小項(xiàng)目的經(jīng)理逐漸發(fā)展為大項(xiàng)目的經(jīng)理，同時(shí)有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。

結(jié)論

實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢有：更加科學(xué)化、系統(tǒng)化的決策、對經(jīng)營活動(dòng)更加嚴(yán)格的監(jiān)控、更柔性的組織結(jié)構(gòu)、以目標(biāo)為導(dǎo)向的決策方式、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和人才培養(yǎng)、促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。

篇4

[關(guān)鍵詞] 市場開發(fā) 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目

目前,在歐美等發(fā)達(dá)國家,項(xiàng)目管理不僅普遍運(yùn)用于建筑、航天、制造業(yè)等領(lǐng)域,而且還在電子通訊、軟件開發(fā)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等等領(lǐng)域廣泛的應(yīng)用。項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所作的一次性努力,很多人類活動(dòng)可以定義為項(xiàng)目。

在目前的市場開發(fā)項(xiàng)目中,不乏動(dòng)輒數(shù)億的大項(xiàng)目。這樣的項(xiàng)目牽涉較多的人力、物力、財(cái)力等資源。傳統(tǒng)的市場開發(fā)方式已經(jīng)無法適應(yīng)目前較大規(guī)模的市場開發(fā)項(xiàng)目,傳統(tǒng)的市場開發(fā)有以下缺陷:

1.缺乏對市場開發(fā)活動(dòng)的統(tǒng)一運(yùn)籌管理,市場開發(fā)策略安排缺乏系統(tǒng)性。

企業(yè)對于既定的市場開發(fā)目標(biāo),一定是運(yùn)用一切資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。傳統(tǒng)的市場運(yùn)作方式,傾向于關(guān)注某些營銷要素,被組織成為一套互動(dòng)的進(jìn)程管理模式,是以需求管理為核心的一個(gè)完整過程。但對于市場開發(fā)中的其他重要因素比如技術(shù)資源、價(jià)格、渠道、關(guān)系等等并沒有一個(gè)整體的管理思想或整體計(jì)劃,而缺乏對市場開發(fā)的統(tǒng)一的運(yùn)籌管理。對整個(gè)市場開發(fā)流程缺乏宏觀的分析、計(jì)劃和控制,管理上盲目粗放,缺少科學(xué)性,從而喪失競爭力。

傳統(tǒng)市場開發(fā)僅僅關(guān)注于個(gè)別營銷策略的成功,對整個(gè)營銷流程缺乏宏觀的管理。造成各個(gè)策略之間支離破碎,價(jià)格、產(chǎn)品、促銷、渠道、公關(guān)、廣告等每一方面的策略不能協(xié)調(diào)運(yùn)行,沒有達(dá)到4P組合應(yīng)達(dá)到的整體推進(jìn)的合力效果,過程缺乏連貫性,在時(shí)間和空間上的系統(tǒng)性和科學(xué)性。

2.各自為戰(zhàn),協(xié)調(diào)困難,缺乏團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)。營銷的策略(4P)是就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷目標(biāo),如階段性的利潤計(jì)劃、目標(biāo)市場的銷售額及市場占有率等。而在實(shí)際的工作中,經(jīng)常會(huì)面對各種突發(fā)事件,經(jīng)常會(huì)面對需要各方面資源去解決一個(gè)復(fù)雜問題。傳統(tǒng)的市場部門總是單獨(dú)的處理,而且認(rèn)為市場開發(fā)只是市場部門的事情,缺乏一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)合作意識。

3.費(fèi)用管理盲目粗放。企業(yè)在搶占市場份額的過程中,由于,任務(wù)重,時(shí)間緊迫,往往不重視戰(zhàn)略規(guī)劃,短期行為居多。對成本考核不進(jìn)行細(xì)化,對過程中產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用沒有進(jìn)行細(xì)分。

從全球范圍來看,企業(yè)生存發(fā)展的市場環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化,全球化,市場的加劇整合等迫切需要項(xiàng)目管理理念來指導(dǎo)市場開發(fā)實(shí)踐。將項(xiàng)目管理的思想引入到市場開發(fā)活動(dòng)之中,將市場開發(fā)管理過程項(xiàng)目化,使管理工作具備較強(qiáng)的程式化,使市場開發(fā)開發(fā)有章可循。以期解決目前市場開發(fā)中的問題,從而達(dá)到占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略目的。項(xiàng)目管理的精髓在于系統(tǒng)性和可控性,正彌補(bǔ)目前市場開發(fā)手段的缺失。使我們的市場開發(fā)行為及流程對號入座,具有具體化和可操作性的特點(diǎn)。

在項(xiàng)目管理的發(fā)展過程中,傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理僅僅專注于項(xiàng)目的執(zhí)行,而目前項(xiàng)目管理正經(jīng)歷著巨大的變革。在激烈的競爭環(huán)境中,企業(yè)需要提升自身的管理水平,使企業(yè)各個(gè)職能部門成為一個(gè)有機(jī)的整體,實(shí)現(xiàn)市場目標(biāo)。在這里我們可以看到項(xiàng)目化管理或者說項(xiàng)目管理的思想對市場開發(fā)活動(dòng)的重要的促進(jìn)作用,在市場開發(fā)活動(dòng)中進(jìn)行項(xiàng)目化管理可以使市場部門、銷售部門更好的與其他部門合作,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

但是項(xiàng)目具有典型的特點(diǎn),這些特點(diǎn)包括一次性任務(wù);明確的開始和結(jié)束時(shí)間、具有時(shí)間上的界定;明確的目標(biāo)、具有范圍和預(yù)算等等。在營銷領(lǐng)域,能否有效的采用項(xiàng)目管理的方法來管理我們的營銷行為?項(xiàng)目和項(xiàng)目管理有著明確的范圍和特點(diǎn)。所以首先要判斷是否適用于項(xiàng)目管理。

在企業(yè)中,在營銷領(lǐng)域一般包括兩種類型的工作:市場開發(fā)和日常營銷。這兩種之間有些共同點(diǎn),他們都是由人完成的、都受到有限資源的控制、過程中都需要受到管控等等,但他們本質(zhì)上有著巨大的差異。運(yùn)營(即日常營銷)是一種重復(fù)的、持續(xù)的工作,但是市場開發(fā)具有獨(dú)特性、臨時(shí)性的特征。獨(dú)特性是指在產(chǎn)品方面、產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域方面或者客戶群方面等有著一定的獨(dú)特性,臨時(shí)性是指具有明確的開始和結(jié)束時(shí)間。由于市場開發(fā)的獨(dú)特性和臨時(shí)性,所以過程中必然會(huì)遭遇到不同的問題,是一個(gè)不斷優(yōu)化、進(jìn)步、否定之否定的過程;但是在日常營銷中,是持續(xù)的、重復(fù)的,所以必須是穩(wěn)定的、完善的、流程化的。

我們對比一下市場開發(fā)管理與項(xiàng)目管理的相同點(diǎn):它們都是一次性活動(dòng),不具有重復(fù)性;都具有明確的開始和結(jié)束時(shí)間,都具有明確的目標(biāo);都具有較多不確定性因素,不同于日常運(yùn)營;都具有經(jīng)費(fèi)限制并消耗資源(人力資源、資財(cái)?shù)?,受資源約束大;都具有專門的項(xiàng)目組織(柔性組織)。

所有我們發(fā)現(xiàn)市場開發(fā)活動(dòng)具有非常典型的項(xiàng)目特征,這些特征支持了構(gòu)建基于市場開發(fā)視角的項(xiàng)目管理模式的可行性。

既然市場開發(fā)具有典型的項(xiàng)目特征,我們就可以將整個(gè)市場開發(fā)管理過程項(xiàng)目化或者將部分營銷活動(dòng)項(xiàng)目化,使管理工作具體化和具備較強(qiáng)的可操作性,從而達(dá)到市場開發(fā)和營銷的目的。項(xiàng)目化管理具有系統(tǒng)化、程序化、模塊化、規(guī)范化、制度化的特點(diǎn),能為項(xiàng)目的成功實(shí)施提供全方位的保障,尤其管理手段上,它有比較完整的技術(shù)方法,而且項(xiàng)目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開放性。

當(dāng)然在市場開發(fā)項(xiàng)目開始后,在項(xiàng)目管理中的組織、計(jì)劃、控制、收尾等諸多方面只有遵循項(xiàng)目管理的基本原則和基本方法,才能獲得項(xiàng)目的成功。

綜上所訴,將項(xiàng)目管理的理念和技術(shù)應(yīng)用于市場開發(fā)中,實(shí)現(xiàn)高效利用公司的人力、物力、財(cái)力等資源,保障市場目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理方法對于市場開發(fā)的高效實(shí)施、減少投資的盲目性、于提高市場占有率、提高市場開發(fā)效率、提高投資效益并帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長有積極的實(shí)踐意義。

參考文獻(xiàn):

[1]李 業(yè) 吳溢恩:項(xiàng)目化管理在營銷中的應(yīng)用,商場現(xiàn)代化,2007 年2 月(上旬刊)

篇5

關(guān)鍵詞:通信工程；集成化；項(xiàng)目

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、通信工程項(xiàng)目集成化管理的定義及優(yōu)點(diǎn)

1.1通信工程項(xiàng)目集成化管理的定義

通信工程項(xiàng)目集成化管理就是依據(jù)工程項(xiàng)目和工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，應(yīng)用系統(tǒng)

工程原理，綜合考慮通信工程項(xiàng)目從發(fā)起到拆除整個(gè)生命周期中各階段的要求和銜接關(guān)系，通信工程項(xiàng)目管理中的各要素相互關(guān)系以及項(xiàng)目執(zhí)行過程中各參與方之間的動(dòng)態(tài)影響關(guān)系，項(xiàng)目各參與方的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術(shù)的高效率項(xiàng)目管理模式。要取得成功的項(xiàng)目必須要有全面的項(xiàng)目管理，這個(gè)全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面

（1）項(xiàng)目本身是個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，它由許多子項(xiàng)、分項(xiàng)構(gòu)成，項(xiàng)目管理必須包括項(xiàng)目對象的全體。

（2）項(xiàng)目管理工作的過程，包括預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、反饋等。

（3）項(xiàng)目管理應(yīng)包括全部的管理任務(wù)。有工期、費(fèi)用、質(zhì)量、合同資源，組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，所以項(xiàng)目管理至少是三維結(jié)構(gòu)體系（見圖1-1），一個(gè)完整的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目的各職能工作，各參加單位，各項(xiàng)活動(dòng)，各個(gè)階段融合成一個(gè)完整有序的整體。信息技術(shù)是通信工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施基礎(chǔ)，合適的項(xiàng)目管理組織模式是通信工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施保證。通信工程項(xiàng)目集成化管理要求在項(xiàng)目的發(fā)起階段就對項(xiàng)目全生命周期中的多重約束條件進(jìn)行系統(tǒng)的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應(yīng)商、分包商等原先并未納入通信工程項(xiàng)目管理體系的參與方之間的影響和依賴關(guān)系，為之提供合適的溝通和協(xié)調(diào)平臺，通過利用完善的信息技術(shù)形成動(dòng)態(tài)的高效率的項(xiàng)目組織，全面實(shí)現(xiàn)業(yè)主的要求，達(dá)到令業(yè)主滿意的最終目的。

1.2通信工程項(xiàng)目集成化管理的優(yōu)點(diǎn)

（1）通信工程項(xiàng)目集成化管理將有力地保障通信工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使業(yè)

主的需求得到最大限度的滿足。

（2）通信工程項(xiàng)目集成化管理將對通信工程項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行整體優(yōu)化，充分發(fā)揮各參與方，尤其是各種供應(yīng)商、分包商等原先并未納入通信工程項(xiàng)目管理體系的參與方的潛力，在保證項(xiàng)目順利完工的同時(shí)，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

（3）可以大大提高項(xiàng)目執(zhí)行的效率，同時(shí)通過同時(shí)參與的各企業(yè)的交流和配合，保障了設(shè)計(jì)和計(jì)劃的可靠性和最優(yōu)性，縮短了工期。

在通信工程建設(shè)業(yè)中推廣實(shí)施通信工程項(xiàng)目集成化管理可以加快通信工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度、保障通信工程項(xiàng)目質(zhì)量，從而帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益、減少通信工程項(xiàng)目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設(shè)資金，通信工程項(xiàng)目集成化管理的推廣將導(dǎo)致工程建設(shè)業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革，改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平。

圖1-1管理系統(tǒng)三維圖

二、通信工程項(xiàng)目實(shí)施集成化管理的必要性

傳統(tǒng)的孤立的、階段化的項(xiàng)目管理模式造成了目前的工程管理實(shí)踐中如圖2-1

所示的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項(xiàng)目的復(fù)雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)

調(diào)，項(xiàng)目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項(xiàng)目某個(gè)具體活動(dòng)上，專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時(shí)往往能取得一定的效果。長此以往，項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標(biāo)志。人們普遍認(rèn)為既然工程項(xiàng)目管理中意外事件不可避免，那么提高項(xiàng)目管理能力的重點(diǎn)就是如何提高應(yīng)付各種事件的能力。因此，工程項(xiàng)目管理人員的大量時(shí)間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，削弱了圖2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人員根本無法進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和計(jì)劃，導(dǎo)致了更多所謂的突發(fā)事件，這種惡性循環(huán)作用如圖2-1中的粗線構(gòu)成的環(huán)路所示。

這種關(guān)注于各種事件本身的做法是造成目前工程項(xiàng)目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié)，工程質(zhì)量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應(yīng)工程項(xiàng)目發(fā)展需要的，只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。

要改變這種現(xiàn)狀，最根本的做法是使管理人員認(rèn)識到“根本解”的存在，將注意力集中在項(xiàng)目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動(dòng)的相互關(guān)系和影響上，從全局對項(xiàng)目執(zhí)行的過程進(jìn)行合理的計(jì)劃和控制，進(jìn)行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說，要關(guān)注各具體活動(dòng)之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用，重視對工程項(xiàng)目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。

圖2-1工程項(xiàng)目管理中的“舍本逐末”現(xiàn)象

三、通信工程項(xiàng)目實(shí)施集成化管理的可行性

通信工程項(xiàng)目集成化管理是一種通用的新的工程項(xiàng)目管理模式，盡管不同的通信工程項(xiàng)目可能在投資、用途、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等方面存在著很大的差異，但它們在以下幾個(gè)方面是相同的：

（1）各種工通信程項(xiàng)目都是一個(gè)統(tǒng)一的整體，無論有多少參與方，他們之間都必須進(jìn)行密切的聯(lián)系和合作。

（2）各種通信工程項(xiàng)目都包括決策、設(shè)計(jì)、施工、試生產(chǎn)等相互聯(lián)系和制約的過程，這些過程同時(shí)也是信息收集、存儲(chǔ)、傳遞、加工的過程。

（3）各種通信工程項(xiàng)目實(shí)施的最終目的都是要滿足項(xiàng)目業(yè)主需要的某些功能。各種工程項(xiàng)目中，在滿足設(shè)計(jì)功能的前提下，工期、成本和質(zhì)量的優(yōu)化是業(yè)主和各參與方共同關(guān)心的問題。

（4）傳統(tǒng)的通信工程項(xiàng)目參與方之間彼此沖突的關(guān)系逐步被“協(xié)作”、“雙贏”的關(guān)系取代，使得項(xiàng)目管理者能在于各方充分溝通的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)

各方的行為，對項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行全方位的整體優(yōu)化。

（5）信息技術(shù)高速發(fā)展，軟件工程理論和實(shí)踐的突破為通信工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使通信工程項(xiàng)目集成化管理要求的高速信息共享和

交流成為可能，保障了通信工程項(xiàng)目集成化管理實(shí)施的效率。

集成理論是一種新型管理模式，與傳統(tǒng)的管理理論相比，集成理論在研究、處理問題的方法上有很大不同。傳統(tǒng)的管理重視勞動(dòng)分工與專業(yè)化，技術(shù)與管理的界限分明；集成理論則重視系統(tǒng)的集成，如信息、技術(shù)、管理與人才的集成等。傳統(tǒng)的管理著重研究組織內(nèi)部人力、物料、技術(shù)等各項(xiàng)資源的合理配置和有效利用；集成理論則不單對組織內(nèi)部各類資源，還注重把組織內(nèi)部條件與外部環(huán)境結(jié)合起來，對外部可用資源也進(jìn)行有效地利用。傳統(tǒng)的管理方法重物流、輕信息，重過程分解、輕系統(tǒng)優(yōu)化，而集成理論則正好彌補(bǔ)了這些缺陷。

通信工程項(xiàng)目集成化管理的基本思想正是將集成的理念和通信工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐相結(jié)合，從通信工程項(xiàng)目的全局出發(fā)對通信工程項(xiàng)目的實(shí)施的全過程進(jìn)行科學(xué)，系統(tǒng)的管理克服傳統(tǒng)的通信工程項(xiàng)目管理的缺陷而提出的一種新型的通信工程項(xiàng)目管理模式。

篇6

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代煤化工；項(xiàng)目管理；管理策略

引言

在我國的能源結(jié)構(gòu)中，煤炭和石油占的份額相當(dāng)大，被廣泛應(yīng)用在各個(gè)工業(yè)化生產(chǎn)過程中。但是，煤炭和石油都屬于不可再生資源，在經(jīng)歷長期的開采和使用之后，我國的煤炭和石油能源逐漸減少，嚴(yán)重影響著社會(huì)的穩(wěn)定生產(chǎn)。大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目則很好地解決了目前能源不斷減少的現(xiàn)狀，提高能源利用率，主要是發(fā)展節(jié)能環(huán)保的煤炭利用項(xiàng)目，但是在實(shí)際的應(yīng)用過程中還是存在一些風(fēng)險(xiǎn)，下面將針對這些可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及管理措施進(jìn)行論述。

1煤化工的概念

在我國，煤化工指的是以煤為原料，經(jīng)過一系列的物理、化學(xué)加工之后，使煤轉(zhuǎn)化為氣體、液體、固態(tài)產(chǎn)品或半產(chǎn)品，之后對其進(jìn)行進(jìn)一步的加工，使其成為化工、能源產(chǎn)品的過程，其中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有很多，主要有煤的氣化、液化、干餾、焦油加工和電石乙炔化工等[1]。隨著我國的石油資源的日漸減少，煤化工項(xiàng)目有著廣闊的發(fā)展前景。

2大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目的管理模式

對于現(xiàn)代的大型煤化工項(xiàng)目的管理模式主要有以下幾種：（1）傳統(tǒng)的煤化工項(xiàng)目管理模式；（2）PMC+EPC項(xiàng)目管理模式；（3）煤化工項(xiàng)目管理一體化模式。下面將針對這三種大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目的管理模式進(jìn)行分別介紹。

2.1傳統(tǒng)的煤化工項(xiàng)目管理模式

傳統(tǒng)的煤化工項(xiàng)目管理模式在國內(nèi)一直被延續(xù)使用，即E+P+C的建設(shè)模式，由投資方對煤化工項(xiàng)目的所有過程實(shí)施自營管理。這種傳統(tǒng)的煤化工項(xiàng)目管理模式在實(shí)施過程中，不僅能做到將發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)溝通及時(shí)解決，業(yè)主還能對參與項(xiàng)目建設(shè)的各方、各個(gè)部門同時(shí)進(jìn)行監(jiān)督管理，在單位或部門之間出現(xiàn)分歧時(shí)業(yè)主可以直接對其進(jìn)行協(xié)調(diào)，使得協(xié)作各方能夠緊密聯(lián)系，加強(qiáng)有效溝通，但是，由于其是由業(yè)主自營管理的，因此在實(shí)際的操作過程中存在很多缺點(diǎn)，例如：業(yè)主既對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，還要對項(xiàng)目進(jìn)行投資，在實(shí)施施工中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大；業(yè)主需要協(xié)調(diào)的事務(wù)多，涉及專業(yè)廣，這樣管理對業(yè)主自身的管理人員素質(zhì)要求較高，在實(shí)際情況下很難管控，紕漏在所難免；與國際上的煤化工項(xiàng)目管理模式相比，我國傳統(tǒng)的煤化工項(xiàng)目管理模式還有成本太高、管理漏洞較多等缺陷；另由于部門比較多，在協(xié)調(diào)問題時(shí)可能出現(xiàn)效率低甚至加大了部分決策的主觀性[2]。

2.2PMC+EPC項(xiàng)目管理模式

隨著我國改革開放戰(zhàn)略的深入實(shí)施，出現(xiàn)了很多優(yōu)秀的煤化工項(xiàng)目管理模式，在實(shí)際生活中得到了廣泛的應(yīng)用。PMC+EPC管理模式兼顧EPC模式和PMC管理模式的優(yōu)點(diǎn)，合二為一，在實(shí)際情況中可以擔(dān)負(fù)起大多數(shù)煤化工項(xiàng)目。這樣做可有效減輕傳統(tǒng)模式下業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，還能降低成本，為所有者獲得更多利潤。

2.3煤化工項(xiàng)目管理一體化模式

煤化工項(xiàng)目管理一體化模式主要有幾下幾種：（1）PMC+工程監(jiān)理+EPC模式；（2）PMT+（PMC）+工程監(jiān)理+EPC模式；（3）IPMT+工程監(jiān)理+EPC管理模式[3]。這些煤化工項(xiàng)目管理一體化模式在實(shí)際使用中能根據(jù)不同情況作出不同的判斷，適合各種類型的項(xiàng)目管理要求。PMC+工程監(jiān)理+EPC模式在國外得到了廣泛認(rèn)可，但是我們在應(yīng)用這個(gè)煤化工項(xiàng)目管理模式時(shí)，應(yīng)該對其作出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)我國的實(shí)際情況。PMT+（PMC）+工程監(jiān)理+EPC模式可以根據(jù)實(shí)際情況為業(yè)主提供合理方案，通過招標(biāo)的方式完成項(xiàng)目的采購等環(huán)節(jié)，可以簡短工期，提高質(zhì)量，在實(shí)際情況中使用次數(shù)最多。IPMT+工程監(jiān)理+EPC管理模式是根據(jù)實(shí)際情況安排該項(xiàng)目的管理小組，相關(guān)管理人員能對各自管理的環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目順利進(jìn)行，達(dá)到最優(yōu)化管理。

3大型現(xiàn)代煤化工存在的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

在新時(shí)代，大型現(xiàn)代煤化工的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要來源有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)以及資金風(fēng)險(xiǎn)兩種。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要有維護(hù)管理費(fèi)用、工廠工作時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量，資金風(fēng)險(xiǎn)主要有資金來源、費(fèi)用控制和匯率或利率風(fēng)險(xiǎn)，如下圖所示。下面將針對這些在大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)的管理策略進(jìn)行簡要介紹。

4根據(jù)煤化工的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理策略

大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目中技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)方面，其中，維修管理費(fèi)用方面，應(yīng)該多去選擇一些發(fā)展比較成熟、可靠性高的技術(shù)，這樣可降低維修管理的次數(shù)，從而降低了維修管理費(fèi)用，使成本降低。工廠工作時(shí)間方面，要求相關(guān)的所有技術(shù)都必須具有可靠性高、比較成熟等特點(diǎn)，這樣可以保證在工廠工作的時(shí)間內(nèi)，使所有技術(shù)指標(biāo)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，滿足工廠的需要，進(jìn)而可以達(dá)到為工廠盈利的目的。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，應(yīng)該對產(chǎn)品的每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控，完善生產(chǎn)環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目中資金風(fēng)險(xiǎn)方面，其中，資金來源方面可以通過項(xiàng)目融資的方式，但是在融資時(shí)要仔細(xì)閱讀有關(guān)文件，避免出現(xiàn)漏洞。這樣做還是會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是已經(jīng)有很大的進(jìn)步了。費(fèi)用控制方面，可以將每一個(gè)環(huán)節(jié)的工期都固定下來，在確保質(zhì)量的前提下，盡可能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，否則會(huì)使融資成本增加，降低項(xiàng)目的利潤。在匯率或利率方面，應(yīng)該根據(jù)工期的長短來合理的考慮。

5結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)和科技的快速發(fā)展，現(xiàn)代煤化工產(chǎn)業(yè)也迎來了快速發(fā)展的好時(shí)機(jī)。針對目前我國存在的能源危機(jī)問題，研究大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目是很有必要的。這樣不僅可以緩解我國煤炭和石油的能源危機(jī)問題，還能將煤炭和石油等資源的利用率提高，盡可能使工廠用最少的資源產(chǎn)出最大的利益。因此，大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目在管理模式上一定要借鑒國內(nèi)外的先進(jìn)技術(shù)，對自身技術(shù)不斷進(jìn)行完善和優(yōu)化，促進(jìn)大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目的發(fā)展，最后對我國經(jīng)濟(jì)的增長貢獻(xiàn)自己微薄的力量。

參考文獻(xiàn)

[1]黃新德.大型現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目管理模式探究[J].河南化工，2016，33（6）：61-63.

[2]王保證.現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式探討[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2016（9）：3058.

篇7

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；企業(yè)管理；案例

0 引言

在企業(yè)的發(fā)展中，項(xiàng)目和運(yùn)作是企業(yè)發(fā)展過程中密切相關(guān)的兩類活動(dòng)。企業(yè)的創(chuàng)立本身就是一個(gè)項(xiàng)目的開始，它通過一個(gè)新建設(shè)項(xiàng)目使企業(yè)形成了提供某種產(chǎn)品或服務(wù)的能力，以滿足市場或顧客的需要，從而獲取盈利并得以生存和發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上重復(fù)運(yùn)作。在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過程中，總是如此不斷的重復(fù)著項(xiàng)目與運(yùn)作的交替過程，運(yùn)作導(dǎo)致企業(yè)的量變，項(xiàng)目使得企業(yè)出現(xiàn)了質(zhì)變，是企業(yè)跳躍式發(fā)展的動(dòng)力。

1 項(xiàng)目管理的發(fā)展與廣泛應(yīng)用

項(xiàng)目管理為現(xiàn)代企業(yè)管理模式提供了一種有力的組織形式，改善了企業(yè)對各種人力和資源利用的計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對管理實(shí)踐做出了重要的貢獻(xiàn)。從國外項(xiàng)目管理的發(fā)展看，美國在20世紀(jì)60年代只有航空、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項(xiàng)目管理；70年代項(xiàng)目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴(kuò)展到了復(fù)雜性略低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中；到80年代，項(xiàng)目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。直到今天，國外項(xiàng)目管理已發(fā)展的相當(dāng)成熟，并廣泛應(yīng)用于各種類型的企業(yè)之中。

隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球企業(yè)對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求企業(yè)對資源進(jìn)行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時(shí)間、質(zhì)量三個(gè)方面進(jìn)行全方位、全過程的控制，同時(shí)以目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。

2 項(xiàng)目化管理模式的出現(xiàn)與應(yīng)用

項(xiàng)目化管理模式的真正出現(xiàn)是在20世紀(jì)80年代末期開始的，特別是當(dāng)時(shí)信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。一批信息技術(shù)類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項(xiàng)目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營活力。

按項(xiàng)目進(jìn)行管理（MBP）是現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論對項(xiàng)目和運(yùn)作活動(dòng)進(jìn)行管理的技術(shù)和手段，MBP將傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運(yùn)作，是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項(xiàng)目上的綜合應(yīng)用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。項(xiàng)目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作，參與需求確定、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位管理。

3 按項(xiàng)目管理是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的有力武器

企業(yè)項(xiàng)目管理是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目以實(shí)行項(xiàng)目管理，即“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”。企業(yè)項(xiàng)目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實(shí)行項(xiàng)目管理，是一種以“項(xiàng)目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系。具體的講，項(xiàng)目管理能有效地解決當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中所面臨的分權(quán)問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進(jìn)出問題等，有效地提高企業(yè)的管理效率和競爭力。

未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱應(yīng)該是戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理、營銷管理，戰(zhàn)略管理面向未來，營銷管理面向成果，項(xiàng)目管理面向過程。可以看出，項(xiàng)目管理是戰(zhàn)略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進(jìn)的文化理念。在企業(yè)發(fā)展中，如果說戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項(xiàng)目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。項(xiàng)目管理的組織形式已經(jīng)為企業(yè)組織的發(fā)展，提供了一種新的擴(kuò)展形式，21世紀(jì)企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作將更多的采用以項(xiàng)目為主的發(fā)展模式。

4 項(xiàng)目管理為企業(yè)發(fā)展帶來的經(jīng)營活力

在新的不斷變化的市場環(huán)境下，項(xiàng)目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項(xiàng)目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。這是因?yàn)橥ㄟ^實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理可以保證：

組織的靈活性。企業(yè)項(xiàng)目管理采取面向?qū)ο螅错?xiàng)目）的管理模式，把項(xiàng)目本身作為一個(gè)組織單元，圍繞項(xiàng)目來組織資源，打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，根據(jù)項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段的具體需要適時(shí)地配備來自不同職能部門的工作人員，項(xiàng)目成員共同工作，為項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

管理責(zé)任的分散。按項(xiàng)目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個(gè)一個(gè)具體項(xiàng)目的管理責(zé)任，由各項(xiàng)目經(jīng)理具體對各項(xiàng)目負(fù)責(zé)，確保各項(xiàng)目的執(zhí)行及完成。此外，各項(xiàng)目經(jīng)理可以將項(xiàng)目分解為許多小的責(zé)任單元。而管理責(zé)任被細(xì)分為一個(gè)個(gè)細(xì)小的責(zé)任單元，有利于組織對項(xiàng)目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢有：更加科學(xué)化、系統(tǒng)化的決策、對經(jīng)營活動(dòng)更加嚴(yán)格的監(jiān)控、更柔性的組織結(jié)構(gòu)、以目標(biāo)為導(dǎo)向的決策方式、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和人才培養(yǎng)、促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。

5 項(xiàng)目管理的實(shí)踐應(yīng)用

北通是一家國有企業(yè)，以生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)為主的經(jīng)營業(yè)主，但是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遇到嚴(yán)重困難，經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，究其原因，有以下幾個(gè)比較主要的原因：

1）產(chǎn)品市場是具有新陳代謝的性質(zhì)，任何一個(gè)企業(yè)都不可能依靠單一的產(chǎn)品在市場中永久地生存下去的，這就要求企業(yè)必須不斷地去探索，去開拓新的發(fā)展之路。

2）輔助的后勤部門剝離，使其成為自主經(jīng)營社會(huì)化服務(wù)的實(shí)體，和退休職工社會(huì)化管理，這種做法是正確的，但是收縮戰(zhàn)線和減員增效的思路是極其愚昧的，這種作法是短期的，非長期的，是制標(biāo)不制本的作法。

3）在對企業(yè)多元化道路的探索中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的軌跡模糊，沒有戰(zhàn)略制定和沒有彰顯企業(yè)的目標(biāo)。

綜上所述，筆者認(rèn)為北通的發(fā)展，應(yīng)依據(jù)社會(huì)需求和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在向多元化經(jīng)營探索時(shí)，需注意相關(guān)性，充分利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，貼近市場，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求和消費(fèi)者的需求變化。在此基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目管理策略：

公司戰(zhàn)略：

1）立足主業(yè)，充分利用原有的在住優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，重視新品開發(fā)，抓住市場脈搏，踩著汽車時(shí)代的節(jié)拍，開發(fā)研制新產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，著力市場營銷管理，保持或擴(kuò)大市場占有率。

2）關(guān)注經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，要適應(yīng)全球化的大趨勢，推行“共生”的新理念，要努力加強(qiáng)與世界范圍內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者的合作，重視競爭，強(qiáng)調(diào)相互間的協(xié)作與發(fā)展，優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到雙贏模式，這是提高經(jīng)營管理水平，加大產(chǎn)品科技含量，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大市場占有率的具有操作性的發(fā)展之路。

篇8

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理 管理模式 問題研究

0 引言

我國工程項(xiàng)目管理的傳統(tǒng)模式由于各自的目標(biāo)和利益不同，無法合理管理和調(diào)整參與各方，不能很好的從項(xiàng)目全局來優(yōu)化資源配置；下面我們主要介紹一下國際上傳統(tǒng)的、應(yīng)用比較普遍的項(xiàng)目管理模式，在吸收前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合國際先進(jìn)的理論，加強(qiáng)適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的工程項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。

1 問題的提出

隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步與國際接軌，我國企業(yè)在國外承包的工程項(xiàng)目數(shù)量正日益增多，我們要做的是努力占據(jù)國際市場的更大份額，這對于解決我國資源和市場不足來說是非常重要的，這同時(shí)還能夠不斷完善企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而我國傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已基本上不符合國際化項(xiàng)目管理的要求，因此引進(jìn)能夠適應(yīng)國際化管理特點(diǎn)的工程管理模式成為了必須。

2 國際工程項(xiàng)目管理的幾種模式

2.1 DBB模式 設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式是一種傳統(tǒng)的模式，簡稱DBB，國際上不少企業(yè)都應(yīng)用這一模式，它的一個(gè)非常明顯的特點(diǎn)就是實(shí)施工程項(xiàng)目時(shí)按照設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的順序進(jìn)行，如果想開始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務(wù)。DBB模式的優(yōu)點(diǎn)是：業(yè)主、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、承包商作為項(xiàng)目的重要參與者，嚴(yán)格按照合同的相關(guān)規(guī)定履行自己的職責(zé)，行使自己的權(quán)利。DBB模式的缺點(diǎn)是：建設(shè)周期長，投資成本容易失控。

2.2 DB模式 近年來，國際工程中常用的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式是設(shè)計(jì)-建造（簡稱DB）模式。它是一種項(xiàng)目組織方式，業(yè)主和DB承包商共同完成項(xiàng)目的一系列工作，它的特點(diǎn)如下：①具有高效率性。②責(zé)任的單一性。從總體來說，業(yè)主主要是根據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定來付款，總而對承包商的要求主要是保證按時(shí)提供業(yè)主所需產(chǎn)品。

2.3 CM管理模式 建設(shè)管理模式（簡稱CM模式），就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，自始至終都要選擇有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位，這樣才能夠更好的保證設(shè)計(jì)人員能在科學(xué)、合理的指導(dǎo)方案下施工。CM管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：①建設(shè)周期短。②CM經(jīng)理的早期介入。CM管理模式的缺點(diǎn)在于：①對CM經(jīng)理的要求較高，需要從業(yè)人員具有良好的素質(zhì)。②分項(xiàng)招標(biāo)將帶來更多的承包費(fèi)用。

2.4 BOT模式 建造-運(yùn)營-移交模式，簡稱BOT模式，具體來講就是：由項(xiàng)目所在國政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項(xiàng)目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營者開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，最后根據(jù)協(xié)議將該項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。

BOT方式優(yōu)點(diǎn)：①讓政府財(cái)政的負(fù)擔(dān)不再是之前那么重。②政府需要承擔(dān)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也變的更小了。③組織機(jī)構(gòu)較簡單，更方便協(xié)調(diào)政府部門和私人企業(yè)。④對提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率有一定的幫助。⑤外國公司承包BOT項(xiàng)目的比較多，這樣以來就為我們吸收國外先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)提供了方便。

BOT方式缺點(diǎn)：①項(xiàng)目前期需要不短的一段時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備，這樣投標(biāo)費(fèi)用就多了。②投資方和貸款人都要承擔(dān)不小的風(fēng)險(xiǎn)。③參與項(xiàng)目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進(jìn)行融資。

2.5 EPC模式 設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)即EPC（Engineering

-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項(xiàng)目，提供一個(gè)配備完善的設(shè)施（“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”時(shí)）即可運(yùn)行。

EPC工程項(xiàng)目管理有以下主要特點(diǎn)：①業(yè)主讓工程總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工和開車服務(wù)工作。②業(yè)主不怎么參與到具體組織的實(shí)施中區(qū)，這樣就能夠讓總承包商充分發(fā)揮他們的聰明才智。③業(yè)主把管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，承包商獲得更多利潤的可能性更大了。④業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。

EPC模式最終是優(yōu)點(diǎn)勝于缺點(diǎn)，還是缺點(diǎn)會(huì)超過優(yōu)點(diǎn)，這還需要看項(xiàng)目性質(zhì)，實(shí)際上這與方利益和關(guān)系的平衡是有很大關(guān)系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔(dān)著更高的風(fēng)險(xiǎn)。

2.6 Partnering模式 合伙（Partnering）模式，是指在綜合了建設(shè)各方利益的前提下，制定建設(shè)工程的共同目標(biāo)。這種模式需要業(yè)主與參建各方在互信和資源共享的前提下，實(shí)現(xiàn)一種長期的合作，一起解決建設(shè)工程實(shí)施中的各種問題，一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)費(fèi)用，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)參與各方的目標(biāo)，獲得屬于各自的利益。Partnering模式是一種新的建設(shè)項(xiàng)目的管理模式，它改善了項(xiàng)目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，實(shí)踐表明，這一模式的使用可以有效的降低索賠和訴訟的事件出現(xiàn)的概率。

2.7 PC模式 項(xiàng)目總控（Project Controlling）是指以獨(dú)立和公正的方式，綜合協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)，最終使項(xiàng)目的實(shí)施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。其核心是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。

項(xiàng)目總控的特點(diǎn)：①為業(yè)主提供決策支持，項(xiàng)目總控單位的主要任務(wù)就是盡可能多的收集和分析項(xiàng)目建設(shè)中的信息，由業(yè)主來傳達(dá)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工和供貨單位的指令。②從關(guān)鍵點(diǎn)及界面控制項(xiàng)目總控中我們不難發(fā)現(xiàn)，工作中要善于抓住重點(diǎn)，從項(xiàng)目總控的界面控制方法中我們認(rèn)識到了重綜合、重整體是十分必要的和重要的。

2.8 PM模式 項(xiàng)目管理模式（簡稱PM）模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過程的管理。這一模式下的管理項(xiàng)目，業(yè)主只是對一些關(guān)鍵問題具有決策權(quán)，而項(xiàng)目管理承包商負(fù)責(zé)大多數(shù)的項(xiàng)目管理工作。所以，項(xiàng)目的投資越多，項(xiàng)目就會(huì)越難完成，就越不簡單，就越何時(shí)采用PM 進(jìn)行項(xiàng)目管理。

3 我國國際工程承包項(xiàng)目管理運(yùn)作中存在的問題

近年來，工程建設(shè)市場表現(xiàn)出了越來越明顯的全球化趨勢，一些因建設(shè)管理體制落后而帶來的深層次問題也愈來愈明顯，給我國工程建設(shè)市場的發(fā)展帶來了很多不利的影響，主要包括：①思想不夠先進(jìn)，國際通行的工程項(xiàng)目管理模式應(yīng)用的范圍還比較小。②沒有認(rèn)真地研究和分析工程項(xiàng)目管理模式理論，最終不能明確的定義各種項(xiàng)目管理模式。③對各種項(xiàng)目管理模式的有關(guān)法規(guī)不健全，造成建筑市場的管理缺乏有序性和規(guī)范性。④對各種項(xiàng)目管理模式的使用范圍的研究還比較膚淺，對各個(gè)項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)的研究還不夠，具有較大的隨意性和盲目性。⑤管理體制不夠靈活，隨著國外業(yè)務(wù)范圍越來越大，不少企業(yè)都暴露出了體制上的不足，在重大問題決策時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)決策困難或決策出現(xiàn)偏差的情況。

4 結(jié)論

①通過國內(nèi)工程企業(yè)與國外工程企業(yè)的經(jīng)營模式的比較，盡快從承包方式、融資渠道、管理程序方面與國際大承包商相對接，不斷提高自身競爭力。②要加快實(shí)施工程企業(yè)的專業(yè)化改組與改造，以專業(yè)化協(xié)作促進(jìn)生產(chǎn)方式和生產(chǎn)觀念的轉(zhuǎn)變，從而使我國工程企業(yè)在國際工程項(xiàng)目管理中占據(jù)更優(yōu)勢的地位。③發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)，逐步發(fā)展能按國際慣例運(yùn)作的工程建設(shè)項(xiàng)目管理公司，與國際工程項(xiàng)目管理接軌。④我國傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式己經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的形勢，因此，非常有必要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。

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【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)建設(shè) 業(yè)主項(xiàng)目管理 問題 有效措施

進(jìn)入21世紀(jì)以來，社會(huì)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，隨著市場經(jīng)濟(jì)和我國綜合國力的不斷增強(qiáng)，國家對電力的需求數(shù)量越來越大，電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目也在逐年遞增。電網(wǎng)部門是法人制中的項(xiàng)目業(yè)主，它的管理能力，工作情況直接關(guān)系到電力的運(yùn)輸狀況，與百姓的用電生活緊密相關(guān)。據(jù)調(diào)查，我國很多電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主在實(shí)施管理作業(yè)的時(shí)候都存在一定的局限性，智慧與管理工作存在矛盾，管理方向不正確，工作存在疏忽。為了有效緩解這一弊端，做好項(xiàng)目管理工作，我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主必須要找到自身存在的局限性，并結(jié)合實(shí)際通過科學(xué)的手段實(shí)施管理，建立完善的體系，為電力行業(yè)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1 我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理存在的不足及其成因

1.1 我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理存在的不足

現(xiàn)階段，我國國家電網(wǎng)建設(shè)企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到了提高業(yè)主項(xiàng)目管理水平的重要性，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出了科學(xué)的管理方針。但是其中的不足依舊暴露了出來：

（1）項(xiàng)目管理模式單一。目前，我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理的方式過于單一，無法充分展現(xiàn)項(xiàng)目和業(yè)主之間的關(guān)系，業(yè)主管理的優(yōu)勢也不能凸顯。此外，一些先進(jìn)設(shè)備的作用不能彰顯，收費(fèi)數(shù)額多，服務(wù)質(zhì)量卻較差，管理形式不夠豐富。

（2）招標(biāo)、投標(biāo)運(yùn)作管理不規(guī)范。電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理工作涉及到的工作內(nèi)容較多，沒有健全完善的管理制度作基礎(chǔ)，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)存在缺陷，施工、管理問題突出，責(zé)任制落實(shí)不明，業(yè)主無法自由的進(jìn)行招投標(biāo)，工作具有局限性。

（3）管理職責(zé)不明，政企管理不分。由于我國長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)背景下，市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作還具有嚴(yán)重不足，電力建設(shè)管理在體制上存在嚴(yán)重不足，政企管理不分現(xiàn)象突出。出于對利益的考慮，存在網(wǎng)、省電力公司及其他有關(guān)部門以行政關(guān)系代替資產(chǎn)關(guān)系的現(xiàn)象，混淆了電網(wǎng)業(yè)主管理部門的關(guān)系，政企管理不分，嚴(yán)重制約著管理的科學(xué)性。

1.2 我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理存在不足的主要原因

從多方面考慮，造成我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理存在嚴(yán)重不足的原因較多，既有體制方面的原因，也有歷史遺留問題，具體而言如下：

（1）項(xiàng)目管理有關(guān)單位“近親化”。所謂的近親化，就是指項(xiàng)目單位之間存在連帶問題，各部門人員具有“血緣”關(guān)系，建設(shè)單位之間存在著牢固的資產(chǎn)紐帶關(guān)系和勞動(dòng)人事關(guān)系，不利于對項(xiàng)目的工期、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查。

（2）項(xiàng)目管理能力不強(qiáng)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的日漸激烈，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法已經(jīng)無法適應(yīng)電力部門和百姓對管理的新要求。目前我國的電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理水平仍舊停留在傳統(tǒng)的認(rèn)知上，管理能力不強(qiáng)，只算政治賬，忽視經(jīng)濟(jì)實(shí)際，相關(guān)管理章程也成為了擺設(shè)，無法進(jìn)行有序管理，阻礙了業(yè)主項(xiàng)目管理的科學(xué)性。

（3）電網(wǎng)建設(shè)相關(guān)的咨詢業(yè)務(wù)服務(wù)情況不嚴(yán)謹(jǐn)。電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理屬于新興的管理項(xiàng)目，需要調(diào)動(dòng)各個(gè)部門參與監(jiān)管，目前還處于初始階段。雖然大多數(shù)業(yè)主都能夠按照規(guī)章做好服務(wù)，然而咨詢業(yè)務(wù)還存在巨大的不足，在電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目管理中，業(yè)主和咨詢單位間即便有經(jīng)濟(jì)合同的關(guān)系，但行政命令仍在其間起著很大作用，咨詢業(yè)務(wù)很難順利開展。

2 我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理的有效措施

通過上述內(nèi)容的論述，我們已經(jīng)清晰直觀的看到了我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理在實(shí)際工作中存在的不足，以及造成這種問題的因素。針對這些缺點(diǎn)，我們一定要結(jié)合實(shí)際找到有效的對策予以完善。

2.1 制定科學(xué)的項(xiàng)目管理制度，積極推進(jìn)改革

俗話說“沒有規(guī)矩不能成方圓”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度體系作基礎(chǔ)，電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理工作涉及到的工作項(xiàng)目多，對其實(shí)施有效改革就顯得更加重要。我國相關(guān)電網(wǎng)部門要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硪?guī)章，落實(shí)崗位責(zé)任制，強(qiáng)化嚴(yán)格管控。

2.2 探索電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理的新方式

現(xiàn)如今，社會(huì)革新速度快速，傳統(tǒng)的電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理策略勢必不適應(yīng)新的發(fā)展背景，堅(jiān)持革新、創(chuàng)新，采用新的管理方式，與國際接軌就顯得極其重要。例如，我國電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目可以實(shí)施施工總承包模式、PM模式、BOT模式、EPC模式等新方法，大膽引進(jìn)國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建新的管理方針，從而進(jìn)一步強(qiáng)化管理。

2.3 強(qiáng)化市場化的資訊培訓(xùn)

科學(xué)的培訓(xùn)教育是提高電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理能力的主要手段，能夠進(jìn)一步完善建設(shè)，突出管理優(yōu)勢。對此，我國各類資訊機(jī)構(gòu)、監(jiān)理公司都要嚴(yán)格遵循科學(xué)的管理原則，充分發(fā)揮監(jiān)理的重要作用，嚴(yán)格落實(shí)全面管控、協(xié)調(diào)發(fā)展。另外，相關(guān)業(yè)主企業(yè)還要堅(jiān)持長期培訓(xùn)，對管理人員進(jìn)行教育，從多角度強(qiáng)化管理，并學(xué)習(xí)，從而把握好市場的建設(shè)方向，落實(shí)有效管理。

2.4 推行科學(xué)管理方針

隨著管理工作的深入，需要對大量的工程信息進(jìn)行分析處理，利用項(xiàng)目管理軟件輔助工程項(xiàng)目管理是工程項(xiàng)目管理的必由之路。好的項(xiàng)目管理軟件不僅僅帶來一些先進(jìn)的項(xiàng)目管理手段與方法，還蘊(yùn)藏著豐富的項(xiàng)目管理思維。目前國家電網(wǎng)公司已明確規(guī)定P3軟件系列軟件為項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)軟件。

3 結(jié)語

總而言之，電網(wǎng)建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目管理是電力運(yùn)行單位管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，是工作的核心。我國相關(guān)單位一定要做好項(xiàng)目管理工作，把好基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，深化管理水平，根據(jù)電網(wǎng)運(yùn)行的實(shí)際，制定科學(xué)的管理方案。此外，業(yè)主還要明確項(xiàng)目管理的積極作用，找到過去管理工作存在的不足，做好人員培訓(xùn)工作，并逐步提高管理者的綜合素質(zhì)，推行科學(xué)的管理方針，為我國電網(wǎng)建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展作鋪墊。

參考文獻(xiàn)：

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“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的基本方向。現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為：有效的產(chǎn)權(quán)制度安排-產(chǎn)權(quán)清晰，即明確產(chǎn)權(quán)由誰所有，誰支配，誰受損和誰受益，會(huì)激勵(lì)人們有效地利用資源，包括外界的和自身的資源，以提高經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效率。這就是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的意義所在。與之同理，低效（或負(fù)效應(yīng)）的產(chǎn)權(quán)關(guān)系狀態(tài)-產(chǎn)權(quán)模糊，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)組織缺乏活力和資源利用的低效率。這在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下的國有企業(yè)中，是較為普遍的現(xiàn)象。近十幾年來，作為企業(yè)組織管理行為的制度創(chuàng)新模式-項(xiàng)目管理法在我國建筑行業(yè)的引進(jìn)和推行情況，就存在這方面的問題。本文擬從這一實(shí)證現(xiàn)象的觀察，來分析產(chǎn)權(quán)制度上的差異與企業(yè)組織管理行為績效的關(guān)系，以期于國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的話題探討有所裨益。

二、項(xiàng)目管理法的概念及淵源

項(xiàng)目管理法，是改革開放以來工程建設(shè)領(lǐng)域廣泛推行的管理組織行為模式之一。項(xiàng)目管理的一般含義是：于規(guī)定期限、費(fèi)用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的一次性任務(wù)或?qū)ο笊线M(jìn)行的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。其在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的意義是：以項(xiàng)目為責(zé)任基點(diǎn)，按項(xiàng)目的技術(shù)特性進(jìn)行要素配置與資源整合，以實(shí)現(xiàn)組織管理行為的效率最大化。根據(jù)通行的看法，項(xiàng)目管理最早是在二戰(zhàn)期間，美國為原子彈研制的“曼哈頓工程”中產(chǎn)生。到70年代，美國出現(xiàn)了象CM服務(wù)公司（CONSRUCTION MANANGEMENT）這類以提供工程設(shè)計(jì)、預(yù)算投資分析、進(jìn)度質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)決算等項(xiàng)目管理專業(yè)化服務(wù)為主業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，使項(xiàng)目管理成為一門廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)、重大科研項(xiàng)目和軍工航天等領(lǐng)域的綜合性應(yīng)用管理學(xué)科。由于工程建設(shè)及建筑施工活動(dòng)特別適合進(jìn)行項(xiàng)目管理，因此，項(xiàng)目管理法也成為我國建筑施工行業(yè)進(jìn)行組織管理行為方式改革的選擇之一。與政府主導(dǎo)型的經(jīng)濟(jì)體制改革模式相適應(yīng)，項(xiàng)目管理法的最初引進(jìn)和推廣，是源自政府的大力倡導(dǎo)，而不是國有企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)創(chuàng)新。作為一種組織行為模式，項(xiàng)目管理法最早的國內(nèi)藍(lán)本是日本大成公司1984年在云南魯布革電站的工程管理實(shí)踐。之后，國家計(jì)委、建設(shè)部自1987年起連年行文，以政府規(guī)范性文件的形式，把“魯布革經(jīng)驗(yàn)”作為工程施工管理體制綜合改革的基本模式，向國有施工企業(yè)及全行業(yè)推廣。進(jìn)入90年代，隨著《施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理試行辦法》（1992年）的施行，到建設(shè)部于1996年“關(guān)于進(jìn)一步推行建筑企業(yè)工程項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意見”時(shí)，項(xiàng)目管理已成為建筑業(yè)普遍采取的管理組織形式。

三、項(xiàng)目管理法與傳統(tǒng)組織管理行為的效率比較

顯而易見，項(xiàng)目管理是現(xiàn)代生產(chǎn)方式專業(yè)化和社會(huì)化的產(chǎn)物。在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，項(xiàng)目管理法是參與主體的組織行為對高強(qiáng)度管理需求的契合。與傳統(tǒng)的組織管理方式相比，項(xiàng)目管理法具有對企業(yè)組織行為機(jī)制的特殊性要求，其特點(diǎn)是：

（一）根據(jù)任務(wù)或管理對象的單件性，管理過程的一次性和工作場所的流動(dòng)性特點(diǎn)，采用項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)與項(xiàng)目實(shí)施過程相始終的動(dòng)態(tài)管理。這種管理組織方式不同于傳統(tǒng)管理對組織管理機(jī)構(gòu)固態(tài)化的追求，它更注重于管理手段的適應(yīng)性和有效性。

（二）以管理對象-項(xiàng)目做為成本、費(fèi)用控制的中心，與傳統(tǒng)企業(yè)的按層級組織劃分核算單位的方式相比，項(xiàng)目管理更符合“差異控制應(yīng)接近差異發(fā)生源”的管理學(xué)原理。這顯然更有利于提高投入產(chǎn)出核算的精確性。

（三）要求對管理手段或生產(chǎn)要素進(jìn)行市場化調(diào)配。這包括組織內(nèi)部的模擬市場管理和外部資源按市場交易方式的選擇取舍。這是項(xiàng)目管理的制度條件和物質(zhì)基礎(chǔ)。與按部門（或?qū)蛹壗M織）分配并控制資源的傳統(tǒng)管理組織方式相比，項(xiàng)目管理在資源配置方式上更具開放性、競爭性和效率性。

（四）按項(xiàng)目管理要求構(gòu)建的組織管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)突出組織的橫向協(xié)調(diào)功能，形成了組織行為與項(xiàng)目管理的網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)系。這種組織形式可減少縱向?qū)蛹墮C(jī)構(gòu)在信息傳導(dǎo)和行為效率上的阻滯與損失，進(jìn)而有利于管理決策的靈敏性和準(zhǔn)確性。

（五）項(xiàng)目管理法對現(xiàn)代管理科學(xué)手段的包容與支持，如網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、信息技術(shù)、價(jià)值工程、系統(tǒng)論和控制論在項(xiàng)目管理實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用，使項(xiàng)目管理法比傳統(tǒng)的組織管理方式更具成長性、適應(yīng)性和科學(xué)性。

總之，項(xiàng)目管理主要詮釋的是這樣一個(gè)命題：對組織管理行為的資源化定義和對要素配置效率的追求，使管理目的的實(shí)現(xiàn)不僅僅依賴對一般性生產(chǎn)要素的直接管領(lǐng)，而是強(qiáng)調(diào)知識、技能和資本密集程度所提供的，動(dòng)員與支配社會(huì)性資源的能力，以促進(jìn)組織管理效能的最大化。

四、項(xiàng)目管理法在國有施工企業(yè)組織管理行為中的效能衰減問題

根據(jù)以上分析，項(xiàng)目管理法對于企業(yè)組織行為效率的合理性是毫無疑義的。同樣應(yīng)該肯定的是，項(xiàng)目管理法是建國以來建筑業(yè)最具創(chuàng)造意義的企業(yè)組織管理行為革新。在十幾年的推廣實(shí)踐中，有一大批重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目得益于項(xiàng)目管理法的施行而高速高效的建成（如京津塘高速公路、葛州壩水利工程、引灤入津工程等），并對傳統(tǒng)的行業(yè)管理體制、觀念和企業(yè)組織行為方式帶來巨大的變革與沖擊。但是，當(dāng)前國有施工企業(yè)普遍存在的組織管理行為的低效率，使人們對項(xiàng)目管理法這種相對單一的管理技術(shù)手段，對于傳統(tǒng)體制框架下的企業(yè)組織效率的刺激能力，懷有深深的疑慮。實(shí)際上，在相當(dāng)一些國有施工企業(yè)（包括許多大中型企業(yè)），所謂的項(xiàng)目管理早已悄悄地向傳統(tǒng)管理復(fù)歸。最明顯的例子是項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)已成為傳統(tǒng)的企業(yè)分支機(jī)構(gòu)。這其中或許有些屬于企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略所做的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。但在多數(shù)情況下，這類傾向的發(fā)生更為普遍：

（一）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的市場化調(diào)配功能殘缺，不能為項(xiàng)目管理法的實(shí)施提供基本的物質(zhì)運(yùn)行條件，主要依靠傳統(tǒng)方式進(jìn)行資源管理。

（二）企業(yè)管理職能部門的橫向協(xié)調(diào)與監(jiān)控作用虛置，網(wǎng)絡(luò)功能不健全，對項(xiàng)目作業(yè)層的調(diào)控功能定位模糊。

（三）項(xiàng)目機(jī)構(gòu)組織固態(tài)化，機(jī)構(gòu)的封閉性強(qiáng)，信息傳導(dǎo)阻塞和失真。

（四）項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的利益局部化、長期化，成員的“談判意識”強(qiáng)烈，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制演變?yōu)閭€(gè)人承包制，利益剛性與組織效能呈反向增長。

（五）項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理組織方式并存，資源待遇、經(jīng)營條件和經(jīng)營收益上的差別，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成員間的利益摩擦，降低或消解了項(xiàng)目管理法的示范性與帶動(dòng)性。

上述因素的存在，使企業(yè)的組織運(yùn)行成本增加，抵消或降低了內(nèi)部組織管理創(chuàng)新的收益。造成這種情況，固然有企業(yè)經(jīng)營觀念、生產(chǎn)技術(shù)條件和管理者素質(zhì)等微觀方面的原因，也有既定的產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)條件等外部性的宏觀因素。具體的講，這種外部因素造成的項(xiàng)目管理法對企業(yè)組織行為改善的效能衰減，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）長期以來的計(jì)劃管制，忽視產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化分工和技術(shù)進(jìn)步，造成行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)，社會(huì)化的專業(yè)分工發(fā)育不全，缺少項(xiàng)目管理法所依賴的專業(yè)分工條件的支持。我國的國有施工企業(yè)是按行政隸屬關(guān)系劃定規(guī)模等級的，專業(yè)分工局限于部門和一般學(xué)科分類。尤其是曾經(jīng)長期按企業(yè)等級計(jì)取工程費(fèi)的政策，顯然不鼓勵(lì)行業(yè)內(nèi)合理的社會(huì)分工，而且不利于技術(shù)密集型企業(yè)的生成發(fā)育。由此形成企業(yè)全能型和粗放式生產(chǎn)長期占據(jù)主導(dǎo)地位，全行業(yè)在低水平下過度競爭，進(jìn)而難以造就技術(shù)服務(wù)型的專業(yè)化項(xiàng)目管理經(jīng)營主體。

（二）國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革滯后，政企不分，政資不分。企業(yè)擔(dān)負(fù)著多重角色和職能，利益取向多元化，企業(yè)管理人員官僚化，組織機(jī)構(gòu)行政化。由此造成多重角色目標(biāo)的利益沖突和內(nèi)部機(jī)能紊亂，并且難以提供項(xiàng)目管理所要依托的，具有合理彈性與單一目標(biāo)的管理組織形式，使項(xiàng)目管理只能在原有的組織框架內(nèi)進(jìn)行，從而無法體現(xiàn)項(xiàng)目管理法的優(yōu)勢。

（三）迄今為止的以承包制為主的經(jīng)營方式，主要依靠放權(quán)讓利作為激勵(lì)手段。它不能產(chǎn)生由產(chǎn)權(quán)責(zé)任明確而形成的完整意義上的約束激勵(lì)機(jī)制。由于風(fēng)險(xiǎn)和利益的極度不對稱，這種經(jīng)營方式不僅不能形成有效的管理規(guī)制，反而強(qiáng)化了內(nèi)部成員的“利益自主”意識。為了追求對承包利益和經(jīng)營資源更放任的支配權(quán)，項(xiàng)目管理的決策事項(xiàng)時(shí)常被“談判動(dòng)機(jī)”所支配，從而產(chǎn)生企業(yè)組織行為的效能遞減，使項(xiàng)目管理法所要求的效率及經(jīng)營目標(biāo)被削減或放棄，使項(xiàng)目管理蛻變?yōu)閱渭兊睦娉邪皇秋L(fēng)險(xiǎn)承包。

（四）在上述體制性問題的困境中，構(gòu)建項(xiàng)目管理法所要求的“企業(yè)組織橫向網(wǎng)絡(luò)功能”，在實(shí)際上會(huì)形成對組織整體功能和職權(quán)的“橫向分割”，其結(jié)果是對項(xiàng)目管理的失控和企業(yè)組織的總體協(xié)調(diào)水平的下降，加大了實(shí)行管理組織形式變革的成本，使企業(yè)不得不繼續(xù)強(qiáng)化對傳統(tǒng)管理方式的依賴，使項(xiàng)目管理法徒具虛名。

以上分析表明，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度安排的狀況，對企業(yè)組織管理行為效率的影響是深刻而長久的。不同的產(chǎn)權(quán)制度，對經(jīng)濟(jì)組織的效率具有重要的甚至是決定性的作用。

五、項(xiàng)目管理法與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革

改革開放以來的經(jīng)驗(yàn)和探索表明，企業(yè)組織的效率提高與完善，不能僅僅依賴領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)成員的主觀智慧和道義力量。即便是一件看似明了的管理方法移植和學(xué)習(xí)，也必須具備相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)制度條件。對于國有施工企業(yè)，項(xiàng)目管理法的施行與產(chǎn)權(quán)體制缺陷的修正，是一個(gè)必然相關(guān)的問題。否則就無法從根本上解決組織管理行為的失范和效率遞減問題。因此，國有施工企業(yè)必須從產(chǎn)權(quán)制度改革入手，來培育和塑造組織創(chuàng)新與激勵(lì)能力。當(dāng)前，按照建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的基本要求，應(yīng)逐步進(jìn)行以下國企改革方面的工作：

（一）建筑業(yè)作為一般競爭和勞動(dòng)密集行業(yè)，應(yīng)盡一切可能，在保護(hù)國有資產(chǎn)安全的前提下，采取多種方式，實(shí)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化，按《公司法》改制為股份有限公司、有限責(zé)任公司或股份合作公司，建立規(guī)范的法人治理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)徹底的政企分開、政資分開，讓企業(yè)成為真正市場化的產(chǎn)權(quán)主體。

（二）規(guī)范政府行為，建立市場化的行業(yè)管理體制，取消一切違反市場公平與效率原則的非法行政干預(yù)，保護(hù)競爭，促進(jìn)要素資源的自由流動(dòng)和規(guī)范交易。

（三）進(jìn)一步改進(jìn)工程造價(jià)的計(jì)算方式，促進(jìn)專業(yè)化分工，鼓勵(lì)采用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段提高項(xiàng)目管理的水平，培育高技術(shù)專業(yè)化項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。

（四）按照項(xiàng)目管理法的內(nèi)在要求，進(jìn)行組織管理行為的修正，改善內(nèi)部控制，發(fā)揮經(jīng)營資源和企業(yè)組織的效率。