導語：如何才能寫好一篇分包隊伍管理措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：電網建設工程安全管理問題及措施

“十二五”期間，新疆電網將建成750千伏電壓等級的環(huán)網,哈密-鄭州、準東-重慶多條特高壓直流工程也將建成，電網建設任務將十分繁重，安全管理的難度、風險將進一步加大，尤其是本人作為從事過施工和業(yè)主的工程建設者,感受到工程分包安全管理一直是電網安全管理的薄弱點，下面本人就電網工程分包安全管理存在的問題及控制措施進行探討。

一、存在的問題及原因

回顧2010年國網部分單位發(fā)生的基建人身及電網事故，暴露出工程分包安全管理的基礎薄弱、管理責任不落實、安全監(jiān)管不到位等問題仍然突出，主要原因是：

1、工程分包安全管理制度雖然多，但可操作性不強；制度執(zhí)行力不到位，許多制度束之高閣，流于形式。

2、工程分包安全管理不分對象，對分包隊伍這一群體的特性沒有仔細分析、研究，管理粗放，各類培訓、考試不分層次、不分階段、不注重現場實際，管理效益低。

3、施工企業(yè)管理模式與人員素質不能滿足電力建設工程安全管理的要求，大量使用分包隊伍承擔電力建設任務，特別是輸電工程主要依靠分包隊伍完成，基礎施工采用專業(yè)分包，主體工程采用勞務分包的現象比較多，在勞務分包中現場監(jiān)管人員素質偏低，不能發(fā)揮指導、督查和保障作用，現場安全沒有做到能控、可控、在控。

4、工程分包安全管理牽涉范圍廣，建設、監(jiān)理、施工等單位都有相應的安全責任，但是各方責任制的落實沒有建立考核機制，在責任制落實上還缺乏剛性。

二、抓好工程分包安全管理的具體措施

電力建設工程分包安全管理要嚴格依法依規(guī)進行，不能違反國家有關法律法規(guī)和新下發(fā)的《國家電網公司基建安全管理規(guī)定》及《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規(guī)定》的有關要求，要進一步細化內部管理，通過加強工程分包過程控制，實現工程分包安全管理的可控、能控、在控。

(一）高強勢、高態(tài)勢營造加強工程分包安全管理的氛圍

1、 制定落實工程分包安全管理目標。各單位要把工程分包安全管理納入本單位安全管理的總體布局，特別是施工企業(yè)在制定本單位安全生產目標時，要同步細化、明確工程分包安全生產管理目標。要把工程分包安全管理作為一項重點工作，落實在本單位日常工作之中，確保工程分包安全管理各項安全措施到位。

2、 落實各單位、部門責任制。工程建設單位是工程分包安全的管理責任主體，監(jiān)理單位是工程分包安全的監(jiān)管責任主體，施工單位是工程分包安全的主要責任主體。各單位行政正職，對本單位的分包工程安全負全面責任，各單位安監(jiān)部門是分包工程安全管理的監(jiān)督責任主體，各單位工程、技術、技經等管理部門是本單位分包工程安全生產的管理責任主體。各單位、部門要根據各自的職責，認真落實工程分包安全管理的各項要求。

3、 工程分包單位加強內部安全管理。工程分包單位作為依法成立的獨立法人單位，必須具有完整的安全管理體系，依法開展安全管理工作，落實工程項目業(yè)主和發(fā)包方的安全管理要求。

4、強化對分包單位工器具的管理。不符合有關安全標準、安全性能低下、危及安全生產的落后裝備，要在合同中明確予以強制性淘汰，在入場時和實施中要加強監(jiān)督檢查。對存在落后技術裝備、構成重大安全隱患的，要責令限期整改，逾期未整改的依法予以清退。

5、 充分發(fā)揮監(jiān)理在分包工程安全管理中的作用。監(jiān)理代表業(yè)主行使職權，一定要保證監(jiān)理資源的有效投入，加強責任心，堅持原則，發(fā)揮監(jiān)理作用，促進分包工程安全管理水平的提高。

（二）嚴格工程分包隊伍的安全準入

1、 嚴格分包隊伍的資質審查。分包商資質條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質管理的相關規(guī)定，具備相應的營業(yè)執(zhí)照、施工資質證書、以及安全生產許可證。工程建設單位、施工發(fā)包單位、監(jiān)理單位必須嚴格履行規(guī)定的審查、審批職責。施工單位和監(jiān)理單位對分包商提供的本工程所需的特種作業(yè)人員應認真審核其取證情況，并進行入場驗證，發(fā)現人、證不符的應及時限令停工并限期整改。

嚴格執(zhí)行分包單位“三禁止”制度：即嚴禁錄用未經資質審查或資質審查不合格的分包商；嚴禁超分包商的資質范圍進行工程分包；嚴禁施工項目部越權自行招用分包隊伍。

2、 開展對分包隊伍安全施工能力的評估。建設、施工單位在工程發(fā)、分包招標時，必須對承、分包隊伍的施工承載力進行分析，確保選擇配置合格、人員優(yōu)秀、技術能力強的施工隊伍。工程發(fā)包單位在分包隊伍進場時，必須對分包隊伍的項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員根據工程特點及實際情況組織進行嚴格的考試、考核，確保其具備必要的組織、管理安全生產的能力。

3、 建立完善分包隊伍資信評價體系。嚴格按照規(guī)定要求建立分包隊伍A、B、C三級資信評價體系，工程發(fā)、分包招標時實行資信評價高者優(yōu)先、擇優(yōu)錄取的原則。

A級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力強，工程安全、質量保障能力強，上年度無施工安全質量事故，無公司查處的違章現場；B級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力較強，有獨立的工程安全、質量保障能力，上年度無施工安全質量事故，無公司查處的嚴重違章現場；C級資信分包隊伍必須資質審查合格、有獨立的施工技術能力，上年度無施工安全質量事故。

4、 嚴格執(zhí)行“黑名單”制度。各單位必須繼續(xù)嚴格執(zhí)行工程分包隊伍及項目負責人“黑名單”制度，嚴禁錄用列入黑名單的分包隊伍和人員，違者將嚴厲追究有關人員的管理責任。由省公司基建部每年初及時將合格分包商及需列入黑名單的分包隊伍和人員掛網通報。

（三）嚴格分包隊伍的安全管理

1、 嚴格區(qū)別對待工程專業(yè)分包、勞務分包的不同管理要求。應根據工程實際，合理選擇分包方式，并嚴格依法簽訂好相關合同和安全協(xié)議。原則上能進行專業(yè)分包的要選擇專業(yè)分包的方式；采取勞務分包時，必須由施工承包商負責編制勞務分包作業(yè)的施工方案、作業(yè)指導書等技術文件、辦理安全施工作業(yè)票，并在勞務作業(yè)前對勞務分包人員進行安全技術交底。

專業(yè)分包不得“以管代包”、勞務分包不得“以包代管”。專業(yè)分包要重在對分包隊伍的安全管理進行檢查督促；勞務分包要重在對分包人員在作業(yè)現場的指導和監(jiān)督檢查。無論是專業(yè)分包和勞務分包，分包單位都必須建立完善的安全管理體系，并按照要求組織開展安全教育、安全培訓等安全活動。

2、 加強建設項目工程分包安全管理。強化工程分包核準、審批，加強分包隊伍的日常安全監(jiān)管，嚴格落實審批、監(jiān)管的責任。對存在違法分包、轉包等行為的，追究項目業(yè)主、承包方等各方責任。工程項目監(jiān)理單位必須嚴格執(zhí)行分包安全監(jiān)理制度，承擔分包管理的安全監(jiān)管責任，特別是要把好入場驗證關。

3、 強化對分包單位的自身安全管理工作的要求。按照國家法律和國家電網公司規(guī)定，專業(yè)分包商要開展對新進分包人員的三級安全教育培訓、身體健康檢查，為分包人員配備合格工器具及安全防護用品，按規(guī)定對自帶的工機具進行規(guī)范管理，建立自身的技術、安全、應急救援、風險預控等組織體系，依法依規(guī)開展各項安全管理活動等；勞務分包商應按照要求配備項目負責人和安全管理人員、特種作業(yè)人員，建立完善的安全管理體系，依法依規(guī)組織開展安全教育、安全培訓等各項安全管理活動，依法組織勞務人員的身體檢查，向發(fā)包商選派在冊的體檢合格的人員等。

（四）實施更加有力的安全監(jiān)督管理

1、 進一步加大工程分包安全監(jiān)管力度。強化安全監(jiān)察部門對工程分包安全管理的監(jiān)管，嚴格落實國家電網公司《加強建設工程分包安全監(jiān)督若干重點要求》，以強有力措施查處資質不合格分包隊伍、安全監(jiān)管不到位的監(jiān)理人員以及資質審查不嚴、安全管理不到位的發(fā)包單位。

2、 嚴格監(jiān)督分包隊伍加強自身安全管理

建設單位（業(yè)主項目部）、監(jiān)理單位、施工發(fā)包單位應嚴格加強對分包隊伍自身安全管理工作的督促和監(jiān)管力度，對安全管理工作開展不好的分包隊伍，應及時依法清退。對監(jiān)管不力的單位，應依法依規(guī)嚴肅考核其單位、有關負責人和管理人員。

3、 強化分包工程的現場安全生產監(jiān)督管理。各單位安全監(jiān)察部門對工程每個分包隊伍至少進行一次安全監(jiān)督檢查，每半年至少應組織一次工程分包專項監(jiān)督檢查。檢查時要對分包隊伍安全生產狀況及安全生產管理能力進行安全標準化分級考核評價，評價結果作為分包隊伍資信評級的重要參考依據。

（五）更加嚴格的實行考核和責任追究

1、 嚴格落實工程分包管理目標考核。對各單位工程分包中發(fā)生的事故，列入各單位年度安全生產目標進行嚴格考核，對在工程分包管理中違法違規(guī)、弄虛作假的，要依法依規(guī)從嚴追究相關人員和單位、部門的法律責任。

2、加大對事故單位的處罰力度。對于在工程分包管理中發(fā)生安全責任事故的單位，以及存在重大隱患整改不力的單位，進行省公司通報，并依據有關規(guī)定嚴肅處罰。

三、結論

筆者從實際出發(fā)，針對目前輸變電工程分包安全管理存在問題及采取措施的探討，對從事電網工程的業(yè)主、監(jiān)理、施工及分包方加強分包工程的安全管理具有一定的參考價值和借鑒意義。

參考文獻：

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關鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內，加大現金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施，設定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優(yōu)選用質高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現問題，調整措施。四是嚴把質量關，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數,強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經營風險。分包隊伍使用周轉材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當的分包形式，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎資料,做到有理有據。結算時加強領導監(jiān)督審批，消滅個別人談結算,個別人說了算的現象。進一步關心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權問題，充分調動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設備是建筑施工重要的生產力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設備保養(yǎng)維修服務的有資質、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數后一次包死的做法，所有損耗系數外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經濟運行質量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網絡,落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結算單和結算小票作依據，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權、利關系,杜絕因清包浪費主材及零材現象的發(fā)生。

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【關鍵詞】建筑市場 施工企業(yè) 勞務分包

工程勞務分包是指總承包單位或專業(yè)分包單位，將其承包工程的勞務作業(yè)發(fā)包給具有相應資質的勞務分包單位的活動。目前，由于不少企業(yè)內部具有專業(yè)技術工人所占比例較小，自己沒有能力完成所承包的工程，所以工程中勞務分包很多。而市場上的勞務分包單位的內部，簽訂相對長期合同的成熟的技術工人也不多，在有任務時也就是臨時招募社會上的一些閑散的技工和輔助人員。這就造成了勞務隊伍的整體素質不高，施工隊伍不穩(wěn)定的現象。所以，對勞務分包隊伍的選擇和管理是承包單位一個管理的重點。

據調研，有資質的勞務公司與勞務人員建立勞動關系的占所用勞務人員的不到30%。工程項目部為了辦理開工手續(xù)，雖然也簽訂了勞務分包合同，但真正由勞務公司組織勞務的不到20%，勞務再分包現象和勞務掛靠成為普遍現象。

一、 工程勞務分包的現場管理

建筑工程部承包單位按照總承包合同約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同對約定對總承包單位負責?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO單位承擔連帶責任。這就要求總承包方對分包單位從分包的施工準備、進場施工、工序驗收、竣工驗收、工程保修以及技術、質量、安全、進度、工程款的支付進行全過程、全方位的控制與管理，從而杜絕以包代管的現象。

（一）勞務分包隊伍及人員的管理

1.派專人對分包隊伍進行管理，盡管項部對分包隊伍進行了選擇，也簽訂了分包合同，但這僅僅是開始，承包項目部還需對分包隊伍進行全方位、全過程的管理。就目前國內的專業(yè)分包企業(yè)或是勞務分包企業(yè)，大部分的管理還是相對薄弱，管理人員的素質還是相對較低。現場施工人員的監(jiān)督檢查 施工企業(yè)督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。施工前，采用樣板工程引路的辦法總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，若發(fā)現有不符合要求的人員，應勒令勞務分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。

2.分包隊伍的人員素質和數量，對工程的進度和質量起著決定性的作用。對分包人員管理的主要是對項目經理、項目工程師、主要技術負責人主要施工技術人員、主要技工等的管理。分包合同附件規(guī)定的主要管理人員和主要技術工人必須進場數，對分包單位每天的出勤的人數要清點，做到心中有數。

（二）進度、質量的管理

對施工進度管理 施工企業(yè)加強現場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通?？偘鼏挝粦髣趧辗职鼏挝话凑?《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。

（三）文明施工、安全管理

施工企業(yè)的文明施工和安全施工管理是最重要的管理之一，它不但體現了一個企業(yè)的現場管理水平，還影響企業(yè)利潤和社會安定的重要因素。一旦出現工傷事故，不僅處理起來很困難，而且處理成本也越來越高。有的建設單位比較注重到施工企業(yè)的安全、文明措施的落實情況，每月組織施工現場的安全、文明的大檢查，根據具體的量化評分，不及格的，扣除或暫扣當月的安全、文明施工措施費用。

二、進行工程分包時，需注意的問題

（一）杜絕轉包

進一步規(guī)范勞務隊伍，扶持勞務企業(yè)的發(fā)展。規(guī)范勞務分包模式，堅決制止層層分包行為，積極推行資質準入制度。轉包通過層層扒皮，層層截留，到最后造價就不夠了。那最后的分包商就只能是偷工減料，來彌補自己的成本及利潤，工期、質量、安全均得不到保證。不僅如此，建設單位、總承包單位對工程的各種控制也就全部失效。最后造成工程款大多被中間環(huán)節(jié)拿走，而實際干活的人卻拿不到錢，從而造成社會不穩(wěn)定。所以從發(fā)包開始，就必須杜絕轉包，一經發(fā)現，立即解除相關合同，消除隱患。

（二）選擇一個符合要求的分包隊伍

分包隊伍的選擇是分包工程成敗的關鍵，如果隊伍沒選擇好，工程注定干不好。所以工程分包，首要的就分包隊伍的選擇。目前，社會上有不少的皮包公司，他們既沒有自己的施工設備，也沒有相應的技術、管理人員，更沒有相對固定的技術工程和資金。就靠走關系攬項目。一旦有了項目，就找個有資質的公司掛靠，參與分包。因此，總承包一定要嚴格審查分包單位的資質和業(yè)績。不給皮包公司有機可趁。

（三）簽訂完善的分包合同

分包合同一般由協(xié)議書、通用條款和專用條款組成，在簽訂分包合同時既要符合建設部標準文本合同要求，又要結合工程的實際情況。要把影響工程的所有方面的主要內容寫進去，并且規(guī)定違約的處罰措施，同時考慮實際可操作性。

（四）簽訂一個雙贏的分包合同

所謂雙贏就是承包單位在賺到錢的同時，也要保證分包方有錢可賺。如果分包費用太低，分包方的資源投入就會大打折扣。不僅如此，有些分包商還會采用拖延工期、停工、等手段進行要挾，這樣既不能保證工程質量，也不能保證工程進度。對各方面表現不錯的分包隊伍，可以作為長期合作的伙伴培養(yǎng)，這樣，分包方可以比其他單位更容易獲得分包工程，總包單位也對分包單位十分了解，對雙方都有利。

三、對規(guī)范勞務分包管理的思考和建議

勞務分包是適應建筑市場發(fā)展，細化社會分工，提高建筑施工企業(yè)效益的一種施工組織模式。對于當前勞務分包過程中出現的問題和矛盾，只有通過政府、企業(yè)以及勞務人員的共同努力，才能夠有效的規(guī)范其運行，推動建筑業(yè)的健康發(fā)展，促進社會的和諧穩(wěn)定。

（一）進一步規(guī)范建筑市場

政規(guī)范建筑市場政府部門要加大對建筑市場的監(jiān)管力度，堅決制止建筑市場的不正當競爭。一方面加強對施工企業(yè)的監(jiān)督，另一方面要監(jiān)督建設單位嚴格按照國家的各項規(guī)定進行工程發(fā)包，打擊隨意壓價、壓縮工期以及墊資、保證金的現象。另外，要加強政策和措施的研究，對新出現的問題及時進行糾正，給予政策指導，避免出現盲區(qū)。

（二）進一步規(guī)范勞務隊伍，扶持勞務企業(yè)的發(fā)展

規(guī)范勞務分包模式，堅決制止層層分包行為，積極推行資質準入制度。減少勞務企業(yè)資質審批的環(huán)節(jié)，鼓勵松散勞務隊伍注冊公司，依法經營。出臺優(yōu)惠政策，適當減免勞務企業(yè)的稅費，為勞務企業(yè)的發(fā)展營造寬松的環(huán)境。

（三）全面提高勞務從業(yè)人員的綜合素質

政府、企業(yè)以及社會聯動，積極創(chuàng)辦各種培訓機構，以政府出資為主，多渠道籌集培訓經費，建立培訓基金，對建筑勞務從業(yè)人員進行免費培訓。培訓的內容，既要有專業(yè)知識、安全技術操作規(guī)程，也要有法律法規(guī)等方面的知識，從而提高從業(yè)人員的綜合素質。積極開展從業(yè)人員技能鑒定和嚴格持證上崗制度，提高標準，嚴格考核，加強監(jiān)督，嚴格管理，推動建筑業(yè)發(fā)展。

參考文獻

1.郭剛，高成政.淺談建筑施工企業(yè)經營及項目管理[J].黑龍江科技信息，2010，（08）

2.江煥坤，金俊.建筑施工管理的探討[J].黑龍江科技信息. 2011（17）

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【關鍵詞】分包管理；風險分析；資源共享；勞務培訓

【中圖分類號】TU981.2 【文章標識碼】B 【文章編號】1326-3587（2014）02-0096-01

一、引言

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務作業(yè)的承包發(fā)包關系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

二、建筑工程分包的風險分析

由于受到國情和經濟環(huán)境的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理和勞務分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現，各種資源也沒有實現有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現在以下一個方面：

1、分包合同簽訂不規(guī)范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴密性。有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經營風險。特別容易引起經濟糾紛，造成效益流失。

2、分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內部實現資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高。

3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就目前實際而言，不少分包單位總體素質不高，人員構成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

4、存在違法分包和非法轉包現象。目前，《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規(guī)定，但在實際操作中，少數施工企業(yè)為賺取管理費而將所承包的工程違法轉包貨肢解后以分包的名義轉包他人或再次分包。工程由轉包方進行施工，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險，給工程相關各方都帶來不可估量的損失。

5、施工分包結算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導致分包結算不規(guī)范的現象，例如超結算工程款得現象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現象，從而成為分包管理的風險因素之一。

三、建筑工程分包管理的風險防范與控制措施

1、建立健全勞務分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環(huán)境，從而造成工程分包中出現各類問題。確立健全的勞務分包市場競爭機制，可以使施工企業(yè)對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現的無序競爭現象。

2、建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業(yè)對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經濟關系，從而導致一包代管的現象。這也是導致工程分包出現諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產資料市場信息共享，通用的技術資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現總承包商與分包商之間各種生產要素的快速流動，節(jié)省生產成本開支，增加合作的向心力。

3、重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經濟利益上博弈因素，存在一個的經濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經濟效益的最大化，而要根據當時當地的市場情況，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強的有效途徑。

第四，建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農民工就業(yè)的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現狀，施工企業(yè)應該通過橫向合作的方式。建立自己的專業(yè)勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農民工的無序流動，增加農民工各種職能培訓，提高工作人員素質，同時義可以為施工質量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調節(jié)閥，根據施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略。來決定培訓規(guī)模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

篇5

關鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：

1. 引言

項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經營管理能力，擴大市場份額，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項目加強分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設市場發(fā)展的必然趨勢

工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業(yè)向專業(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強的、勞務輸出性企業(yè)向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運營成本，提高核心競爭力，增強企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業(yè)分包隊伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協(xié)作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內，雙方履行了合同規(guī)定的義務，實現了合同的預期目標。

3.2 簽約前的準備

3.2.1分包隊伍資質的審查

分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業(yè)績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業(yè)主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規(guī)范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發(fā)包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協(xié)作隊伍簽訂安全生產環(huán)境保護協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經公司各相關部門領導、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴格按照合同規(guī)定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合

同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的

最終目標。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執(zhí)行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。

（1）建立進度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現場進度控制管理規(guī)定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執(zhí)行提供了強有力的保障。

（2）現場監(jiān)督跟蹤計劃

為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協(xié)調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發(fā)現問題及時與對方協(xié)調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執(zhí)行的真實情況。

（3）實行有效的進度控制措施

本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現場時有發(fā)生。在施工過程中影響進度計劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質量的管理

項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規(guī)范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監(jiān)督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。

3.3.4分包費用的管理

合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協(xié)議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協(xié)議，終止合同和補充協(xié)議，避免日后出現不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規(guī)定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。

事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執(zhí)行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。

（2）提高合同管理人員素質，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質是企業(yè)合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團隊進行管理。

（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規(guī)模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經營風險的目的。

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關鍵詞：施工企業(yè)；勞務管理；改進

目前我國的建筑施工勞務問題還沒有得到徹底地、有效地管理和規(guī)范，與建筑施工勞務相關的問題普遍存在。因此，建筑業(yè)施工勞務管理機制問題就成了一個值得研究的重要課題。

一、施工企業(yè)勞務管理的現狀

改革開放以來，建筑業(yè)管理體制進行了一系列的改革，其中一個很重要的方面是用工制度的改革，全行業(yè)的用工情況發(fā)生了很大的變化。原來固定的用工形式變成了不穩(wěn)定組織狀況的用工甚至是零散用工。建筑施工企業(yè)的勞務層人員越來越少，企業(yè)自有員工主要是管理層人員和技術人員。

在當前建筑市場，特別是二級建筑市場即專業(yè)分包和勞務分包市場尚不健全，總分包環(huán)節(jié)非常混亂，專業(yè)分包和勞務分包往往處于私下交易的混亂狀態(tài)。無證承包、越級承包、轉包、違法分包等問題較為嚴重，大企業(yè)的轉包掛靠現象也非常嚴重。一些技術含量低、勞動密集型的工作如澆搗混凝土、支模、抹灰等一般都為個人承包或掛靠的施工隊伍所承擔，這也致使專業(yè)承包和勞務承包的界限變得模糊。建筑分包市場秩序的混亂，嚴重地危及工程質量和生產安全，也難以保障勞務的權益。盡快建立完善的包括勞務分包在內的分包機制極為重要。

二、施工企業(yè)勞務管理中的問題

1.使用勞務較為混亂。一些施工企業(yè)缺乏勞務管理意識，沒有成型的勞務管理機制，隨意招募民工，忽視管理控制，造成施工質量和安全問題重重，嚴重影響了工程項目的施工進展。

2.勞務隊伍素質較低。缺乏對勞務隊伍素質的了解和考察，使用的施工隊伍人員雜亂，管理混亂，施工能力低下，不能如期保質完成工程任務，影響工程項目的經濟效益。

3.引入勞務不合要求。很多工程項目難過，人情關，照顧關系，引入一些并非項目施工需要的勞務單位牽扯工程管理的精力。

4.勞務分包盲目。有些企業(yè)為了降低成本，將技術性強的專業(yè)施工工程任務分包給不具備施工能力的勞務單位，拖滯了工程進展，有些企業(yè)對勞務控制不嚴格，縱容勞務單位層層分包，造成管理失控。

5.不能正確處理和施工隊伍的關系。一些人把引進勞務作為個人創(chuàng)收的機會，不能擺正和勞務隊伍之間的關系，在管理中沒有主動權，被勞務隊伍牽著走，顛倒了施工企業(yè)和勞務企業(yè)的約束關系。

三、施工企業(yè)勞務管理的改進建議

1.健全勞務分包招標機制。健全招標與提高合同管理是提高勞務分包效率最根本、最直接的舉措。招標管理與合同管理相輔相成，施工企業(yè)通過建立完善的勞務分包和合同管理制度，可以最直接、最有效地克服勞務分包的種種弊端。

在勞務隊伍招標準備階段，施工企業(yè)應匯集技術、質量安全、物資等部門，認真分析工程質量、工期、施工組織設計要求，從整體把握，合理確定需要勞務隊伍的數量及種類在勞務隊伍招標階段，各部門參加人員必須做到公正、公平、公開，及時招標信息，覆蓋面要足夠廣泛；在勞務隊伍選擇階段，要嚴格考察勞務分包隊伍的施工資質、技術力量等。在合同簽訂的整個過程中，必須加強合同評審，約定合同責任，尤其是違約責任，保護施工企業(yè)的權益。

2.加強勞務分包人員培訓。勞務人員大多數來自農村，文化水平相對較低且流動性大，其中不乏缺少安全生產防護意識、基本操作技能不熟練的人員，為提高工程質量，減少安全生產事故，加強勞務人員技術、質量、安全培訓勢在必行。定期組織勞務人員參加技術、安全生產培訓，講解基本操作技能及安全生產防護應注意的事項，堅持落實持證上崗制度。

3.加強對勞務隊伍施工過程控制。勞務人員在項目施工中分成作業(yè)隊，由企業(yè)管理人員指派工長負責帶班施工。管理人員定期召開生產會，下達生產任務，總結分析前階段施工中存在的問題，采取積極措施解決出現的問題。指導一線工人，合理分配作業(yè)面，加強進度、質量控制，第一時間解決碰到的各種問題，實現精細化管理。

4.強化對勞務隊伍的薪酬管理。合理安排財務規(guī)劃，完善資金供需計劃。合同部門每月定期統(tǒng)計勞務分包人員出勤及加班情況，計算其應得工資，按時支付給勞務分包隊伍或直接發(fā)放到個人手中或帳戶上，防止討薪現象發(fā)生。

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關鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施

Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.

Key words: building engineering; subcontract management; system; measures

中圖分類號：TU71

所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關規(guī)定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發(fā)包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。

1. 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業(yè)工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業(yè)上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業(yè)主的要求。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護，規(guī)定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經濟的不斷發(fā)展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向專業(yè)化的發(fā)展道路，同時建設企業(yè)實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質高技能的專業(yè)技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業(yè)應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應變能力。

3工程分包管理中存在的問題

3.1對分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理出現問題的依據。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

3.2分包商的水平和素質參差不齊

在分包工程的管理中，分包商的素質和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。在實際的分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態(tài)度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規(guī)范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。分包商的個人素質也參差不齊，具體的施工人員的專業(yè)技術水平和素質也存在著差異。

4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建

4.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內部建立起相關的管理機構，在企業(yè)的職權管理體系中實現對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規(guī)范化。

4.2注重人才隊伍引進和市場準入

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業(yè)績等方面的資料內容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執(zhí)行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學性；三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規(guī)定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業(yè)資質相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。

4.3強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發(fā)展以及大量國外先進的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

5結語

綜上所述，目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統(tǒng)和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。

參考文獻：

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[2]李益琛，李書星.建設工程項目分包管理的現狀分析.中小企業(yè)管理與科技(下旬刊), 2009 (04) .

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關鍵詞：建筑施工企業(yè)；農民工；勞務分包；管理；思考

Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中圖分類號：施工文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一、勞務分包管理困境成因分析

（一）政策與社會環(huán)境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現為對相對弱勢的農民工的保護，而對施工企業(yè)損害農民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴厲處罰，這對施工企業(yè)經營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍。或者其他有背景的社會關系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。

（二）“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農民工出現嚴重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術和經驗豐富的工人出現斷層，優(yōu)秀農民工更是數量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現象使企業(yè)在選擇勞務隊伍時出現了“饑不擇食”。

（三）技術管理體制不完善。勞務分包隊伍在施工中出現工程質量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

（四）資金統(tǒng)籌不易協(xié)調。建筑業(yè)資金投入巨大，對現金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調，現金流極易出現斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發(fā)放。

二、勞務分包管理中存在的問題

（一）勞務分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，施工企業(yè)對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴格的招標制度。引進的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領導打招呼、政府的干預、企業(yè)的社會關系等等。當然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現不服從統(tǒng)一調度，項目管理較被動。特別是開發(fā)商（業(yè)主）推薦的勞務隊伍，施工企業(yè)缺乏對其有效的控制。這些隊伍協(xié)調難度大，工程質量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標制度，但選擇隊伍仍然不夠規(guī)范，如只選擇一家有實力的勞務隊伍承包，一旦發(fā)生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業(yè)形象。近年來，因勞務分包隊伍選擇不規(guī)范而曝露出的問題不斷增多。

（二）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區(qū)的勞務分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結算時重復計價、多計價問題突出，企業(yè)維權困難，損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數。

（三）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多項目部在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質量問題。一些勞務分包商承攬工程后，還會將工程進行二次、三次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進度款，煽動民工討薪。施工企業(yè)本身就存在資金周轉困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發(fā)。由于缺乏勞務分包管理的過程控制，施工過程中對企業(yè)對勞務分包的協(xié)調更加困難，同時對后期的結算也十分不利。

三、提高勞務分包隊伍管理的有效對策

（一）嚴把勞務隊伍審核關。施工企業(yè)在承接一項工程前，首先要根據工程體量、結構狀況、質量標準、工期要求等因素，選擇數家勞務分包企業(yè)參加投標，重點把好資質審核關，保證勞務資質符合市場要求。對勞務隊伍的評估，從保證工期、工程質量、安全管理、現場文明施工的技術能力、管理水平、人員素質等全方位考察、調研、認證，防止低素質隊伍進入，施工中給施工企業(yè)造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理。

（二）強化勞務分包合同管理。施工企業(yè)（總承包方）必須與勞務隊簽訂勞務分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強合同評審，約定合同內容，尤其是違約責任，確保企業(yè)權益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負面影響，并在合同中約定損失的補償辦法。

（三）建立健全各項管理制度。針對施工現場實際，要建立勞務隊伍安全管理制度、質量技術管理制度、工期推進制度、勞務協(xié)作制度以及簽訂綜合治理管理責任制、責任制，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。

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關鍵詞：住宅小區(qū)；強、弱電分包工程；施工管理

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

在電氣工程施工中應把“質量第一、安全第一”放在首位,應根據工程的自身特點,對施工中的每一個環(huán)節(jié)都要實施有效的動態(tài)控制,做好技術交底,認真管理好從材料采購、施工過程到工程驗收的全過程,并且建立良好的質量監(jiān)督體系,提高電氣工程的工程質量。

1．強電工程施工管理

1．1建立與強電工程施工分包隊伍的施工關系

首先現場應在隊伍進場前簽定施工合同．如強電工程施工分包隊直接與建設單位簽訂施丁合同的，總包單位可與其簽訂三方合同，確定由供電公司施工明確雙方責任、義務。合同的嚴肅性對以后管理施工隊伍起到至關重要的作用，在一定程度能起到約束分包隊伍施工的作用。其次．現場為分包隊伍提供必要資料：必須提供給供電局小區(qū)內所有住戶的詳細內容，為以后申請電表做準備，因為現在供電抄表一戶對應一表，簡稱“一戶一表”，電表數通過網線直接傳到供電局，所以按供電協(xié)議要求必須要準確的用戶信息，以免以后出現電費糾紛。

1．2小區(qū)安裝總包隊伍與分包隊伍的協(xié)調合作

因分包隊伍是甲方分包，勢必會受到總包單位的排斥，同時由于分包單位合同直接與建設單位簽訂，分包單位的資金不會受總包單位的約束．不利于總包單位對分包單位的質量、安全以及進度的管理，所以分包隊伍剛進場時有必要組織一次協(xié)調會，會議主題應為總包和分包單位的施工界限以及雙方的職權問題：1預埋電纜套管：明確定義室內單元配電柜、開關柜至竄外第一個強電井為室內工程，第一個強電井外統(tǒng)稱室外工程。分配好竄內工程與事外工程的電纜預埋套管施工由哪家單他施工：2電纜施工：明確單元配電柜、開關柜至用戶用電使用點和柜外至小區(qū)變電站為施工界限。分清由哪家單位施工電纜。3總包穿完戶內所有電纜。積極配合分包隊伍將正式電安裝、試驗完畢，晚上單元配電室配套設施：配電箱混凝土基礎、接地線到位、戶內線到位、地下室電纜到位等等4確定施工用電變乍活正式用電時間。5嚴格要求分包單位服從總包單位的管理。當總分包發(fā)牛歧義時，建設單位及監(jiān)理單位可以本著公平、公正的態(tài)度出面協(xié)調。6明確分包單位對工程交工期間的配合責任，由于分包單位具有確定的書斷性，往往在工程的交上階段會發(fā)生不配合總包單位交工的情況．如：不按時參加工程的驗收工作，不積極配合總包單位完善工程竣工資料，往往導致工程在竣上階段資料不完善或提出的問題不在要求的時間內及時整改完畢。

2 弱電分包工程的施工管理

1、施工前的準備工作

在工程項目開工前,弱電電氣安裝技術人員應首先熟悉電氣施工圖紙,并會同土建施工技術人員共同河對土建施工圖與電氣施工圖, 列出哪些部分有交叉施工,根據土建施工進度計劃,對有關進出戶管路預埋和線路保護管預埋等,排出配合交叉施工計劃,確定準確配合時間,以防遺漏和發(fā)生差錯。并在施工之前,將各種預埋管件制作好,并做好必要的防腐處理,充分做好施工前技術與材料準備工作。

2、施工過程中的協(xié)調環(huán)節(jié)

（1）工程主體施工階段弱電線管敷設現場暗敷設的預埋弱電線管有的工程由弱電專業(yè)分包隊伍隨工程主體施工埋設，有的工程由隨工程主體施工的總包強電隊伍代敷設預埋弱電線管。由總包強電隊伍代敷設預埋弱電線管時，在主體工程結束后,弱電分包單位進場后，要及時檢查總包強電隊伍代敷設預埋弱電線管敷設情況，發(fā)現遺漏或者堵管情況要及時與總包強電隊伍溝通，保證在裝修階段開始之前及時處理。 （2） 現場督促弱電線管透管、補管弱電專業(yè)施工隊伍在土建鋪地磚之前，要把弱電線纜穿完，不能穿線時，要督促總包強電隊伍及時透管，及時發(fā)現堵管情況，保證在土建鋪磚前，弱電線管沒有堵管情況。 （3）耐心磨合,交錯施工 跨專業(yè)之間的施工、調試需要仔細安排,早作分析,協(xié)調進行。

3、施工階段的質量控制

（1） 預留、預埋階段的質量控制 在基礎工程施工時,應及時配合土建做好弱電專業(yè)的進戶線纜穿墻管及止水擋板的預埋、預留工作。這一工作要求電氣專業(yè)應趕在土建做墻體防水處理之前完成,避免電氣施工破壞防水層造成墻體以后滲漏。電氣施工人員應配合土建提前做好準備,土建施工到位及時埋入,不得遺漏。電氣施工安裝中,管理人員只有努力提高自身的素質和專業(yè)能力,才能把好質量關。 （2） 主體施工階段的質量控制 電氣工程要與土建工程緊密配合,根據土建澆注混凝土的進度要求及流水作業(yè)的順序,逐層逐段的做好電管鋪設工作,這是整個電氣安裝工程的關鍵工作,做的不好不僅影響土建施工進度與質量,而且也影響整個電氣安裝工程后續(xù)工序的質量與進度。澆注混凝土時,電工應留人看守,以防振搗混凝土時，電氣管路堵管或者預埋線盒移位。（3）裝修階段的質量控制 在砌筑隔墻之前應與土建工長和放線員將水平線及隔墻線核實一遍,好準確確定各種弱電線盒的位置、標高。抹灰之前,電氣施工人員應按內墻上彈出的水平線和墻面線,將所有弱電工程中的預留孔洞按設計和規(guī)范要求核實一遍,符合要求后將箱盒穩(wěn)定好,將全部暗配管路也檢查一遍,然后掃通管路,穿好帶線,堵好管盒。抹灰時配合土建做好配電箱的貼門臉及箱盒的收口,箱盒處抹灰收口應光滑平整。

4、設備安裝環(huán)節(jié)的質量控制

由于弱電工程專業(yè)性強,在工程投資少、時間緊、作業(yè)面寬、工程繁雜、質量要求高的情況下,若不分輕重緩急,勢必造成人、財、物的浪費。在監(jiān)控過程中,應認真學習、因地制宜、 不斷總結經驗、分析工程實際情況，抓住工程中的關鍵環(huán)節(jié)，才能保質保量的做好設備安裝工作。 （1）弱電箱及機柜的安裝、配線不符合要求。箱體與墻體有縫隙，箱體不平直；箱體內的沙漿、雜物未清理干凈；箱殼的開孔不符合要求，特別是用電焊或氣焊開孔，嚴重破壞箱體的油漆保護層，破壞箱體的美觀；落地式機柜不作接地不明顯，箱門缺少跨接線、接地導線截面積不夠。箱體內線頭，布線不整齊，導線不留余量；箱體內不做回路用途標識。 （2） 弱電插座盒和面板的安裝、接線不符合要求。線盒預埋太深，標高不一；面板與墻體間有縫隙，面板有膠漆污染，不平正；線盒留有沙漿雜物；固定螺栓松動，盒內導線余量不足。 5、電氣工程施工的安全管理

要堅持“安全第一,預防為主”的方針,編制針對本工程的安全技術措施及安全組織措施,對施工人員進行安全技術交底,并設專職持證上崗的安全員。 （1） 建立施工組織設計和安全用電技術措施的編制、審批制度,并建立相應的技術檔案。 （2）建立技術交底制度,向專業(yè)電工、各類用電人員介紹施工組織設計和安全用電技術措施的總體意圖、技術內容和注意事項,并在技術交底文字資料上履行簽字手續(xù),注明交底日期。 （3）建立安全 教育 和培訓度,定期對專業(yè)電工及用電人員進行用電安全教育和培訓,凡上崗人員必須持有勞動部門核發(fā)的上崗證書,嚴禁無證上崗。

結束語

綜上所述，住宅建筑強、弱電分包工程的施工質量直接關系到用電設備的安、穩(wěn)、長運行和用戶人身安全，必須嚴格按照設計要求和施工規(guī)范，嚴密組織，嚴格管理，嚴肅紀律，業(yè)主、監(jiān)理和施工方齊抓共管，共同打造優(yōu)良的工程品質。

參考文獻

[1] 鄭劍鋒,劉磊,丁琪,端云,施學群,翁志勇,張?zhí)┝?高新技術在智能化小區(qū)的推廣應用[J]. 智能建筑. 2010(02)

[2]何慶華，智能化建筑弱電工程的袼，中國科技信息，2009

篇10

關鍵詞：建筑施工；專業(yè)分包；管理方法；研究

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

1 引言

隨著中國建筑業(yè)發(fā)展，建筑施工不斷細分，到2010年建筑工程施工已經完全進入專業(yè)分包施工時代，建筑施工專業(yè)分包已經成為中國工程建設項目中建筑施工的實際承載體。建筑工程總承包企業(yè)僅僅是建筑施工的組織管理者（工程項目管理公司），負責選擇、組織和管理建筑施工專業(yè)分包來完成工程建設。建筑工程總承包企業(yè)均轉變成為建筑施工管理公司，突出的標志是這些建筑施工總承包企業(yè)已不再直接擁有自己的施工人員和施工裝備，工程建設中使用建筑工人和施工機械均由勞務公司和機械設備供應商提供。因此建筑施工專業(yè)分包隊伍的技術水平、裝備水平、人員素質和組織管理能力直接決定著整個工程的進度、質量、成本和安全。建筑行業(yè)行政部門為了適應這一歷史性變化，不斷出臺相應的政策，規(guī)范市場建筑施工中的施工專業(yè)分包。

然而當前建筑分包施工體系發(fā)展還不成熟，雖出臺一些政策，但并不健全，建筑施工專業(yè)分包企業(yè)發(fā)展不平衡，參差不齊、魚龍混雜、問題眾多且十分嚴重，需要進行深入分析和研究，加強規(guī)范管理，促進建筑施工分包企業(yè)的健康發(fā)展。本論文重點對專業(yè)分包的總體狀況存在問題進行分析，闡述如何加強對建筑施工專業(yè)分包進行選擇和管理，保證建設工程順利進行。

2.建筑施工專業(yè)分包主要存在問題

在建筑業(yè)建筑專業(yè)施工分包的發(fā)展進程用了二十多年的時間，建筑施工專業(yè)化的形成既有建筑業(yè)發(fā)展專業(yè)化水平提高使建筑施工專業(yè)分工不斷細化原因，也有政府為了建筑市場進一步發(fā)展和解決國有建筑企業(yè)退休職工多、包袱沉重的問題有意推進。由于在市場化過程中國的和法規(guī)政策體系始終滯后于行業(yè)發(fā)展水平，以及盲目的不斷的搞改革和創(chuàng)新，沒有系統(tǒng)研究和規(guī)范行業(yè)發(fā)展，致使建筑施工專業(yè)分包發(fā)展很不健康，建筑業(yè)存在的深層次問題均表現在建筑施工專業(yè)分包體系中，其問題主要表現在一下幾方面：

1）建筑施工分包企業(yè)生存依附于總承包企業(yè)

2）建筑施工分包企業(yè)缺少行業(yè)協(xié)會自律和規(guī)范

3）建筑施工分包企業(yè)規(guī)模、技術水平、管理能力、資金實力、勞動力等均差距懸殊

4）建筑施工分包企業(yè)勞動力短缺

5）建筑施工分包企業(yè)市場行為不規(guī)范

6）建筑施工分包企業(yè)拖欠工資、偷工減料

7）建筑施工分包企業(yè)總體技術水平和管理水平較低

8）政府監(jiān)督管理不到位

3、建筑施工專業(yè)分包主要問題形成原因

由于建筑施工分包企業(yè)特殊的成長環(huán)境和成長經歷，是導致建筑施工專業(yè)分包存在嚴重問題的根本原因，市場混亂、行業(yè)行為不規(guī)范、低價競爭、政策法規(guī)不健全是致使建筑施工專業(yè)分包企業(yè)難以健康發(fā)展的系統(tǒng)原因，導致建筑施工專業(yè)分包問題的原因歸納起來主要有一下幾方面的原因：

1）市場需求是建筑施工專業(yè)分包的前提

建筑施工專業(yè)分包企業(yè)是在混亂的建筑中市場逐漸成長起來，沒有先例、沒有經驗、沒有地位、沒有法規(guī)，只有建筑市場的實際需要。

2）建筑施工專業(yè)分包成為建筑施工的承載主體

十幾年來逐步發(fā)展壯大，獨立形成隊伍和企業(yè)，已經成為建筑施工的主要承載體，雖然相應的政策法規(guī)正在逐步建立，市場也在逐步規(guī)范。但建筑施工專業(yè)分包混亂局面仍然沒有發(fā)生根本性的改變，存在問題嚴重難以避免。

3）建筑施工專業(yè)企業(yè)發(fā)展不平衡

建筑施工專業(yè)分包企業(yè)存在著企業(yè)規(guī)模、實力、技術、資金等等多方面差異巨大，造成嚴重的不平等競爭。

4）低價分包是造成工程質量、安全問題的重要根源

總承包企業(yè)已低價中標，再以更低的價格分包給專業(yè)分包企業(yè)，總承包企業(yè)責任轉嫁，自己旱澇保收，讓專業(yè)分包施工企業(yè)面對建筑市場人工不斷上漲、建筑材料波動巨大的嚴峻、惡劣的環(huán)境，為了生存和利潤不擇手段，專業(yè)分包只能在從偷工減料、克扣工人工資、降低安全措施等方面做文章，工程質量、勞動安全難以得到保證，引起大量的工程質量問題難以避免。

5）建筑施工專業(yè)分包特殊的企業(yè)模式

建筑施工專業(yè)分包企業(yè)的經驗模式很特殊，一般專業(yè)分包公司每年完成的業(yè)績中核心技術、產品和業(yè)務是自己承擔完成的，一般占企業(yè)的50~80%，另外的20~50的業(yè)務是有能夠承接到相應業(yè)務的合作團隊完成，少數有資質的企業(yè)80%的業(yè)務都是由相應的專業(yè)合作隊伍完成。

6）分包“游擊隊”成為建筑業(yè)的一支重要力量

在建筑業(yè)中存在著大量的建筑施工專業(yè)分包小團隊，幾個或十幾個核心，有良好的客戶關系，能長期在建筑業(yè)中承接到中小型項目，并能夠較好的完成工程，由于其采取掛靠的形式，固定員工少、成本較低，他們不僅能夠存在，而且跟隨總承包服務在全國的各個工程中，成為建筑行業(yè)中的一支重要的力量。

7）劣質企業(yè)仍有較大的生存空間

由于缺少相應的法規(guī)、制度和規(guī)范，而且缺失相應的資格認定，不同專業(yè)分包企業(yè)中有百分之四十~七十的分包隊伍并未注冊登記，而是掛靠在某個企業(yè)上，分包隊伍人員流動性大，分包施工體系非?；靵y，技術水平、人員素質、管理能力參差不齊魚龍混雜。由于當前中國勞動力市場開始出現嚴重的結構性短缺，工程施工勞動條件差，技術和技能能力要求不斷提高，施工人員不足已經成為普遍現行。在這樣的情況環(huán)境下，要選擇大量的好的分包隊伍進入建筑工程施工中是很困難的，但又是不能回避的。另外一個重要的因素――利潤又進一步困擾著總承包企業(yè)，低價中標后總承包企業(yè)為了保證自己盈利，把工程價格進一步壓低后讓分包隊伍完成工程建設，沒有利潤或利潤很低的情況下很難有好的分包隊伍來提供服務，但劣質分包隊伍愿意提供服務，并在其中非法謀利。

4、工程項目中合理選擇和管理建筑施工專業(yè)分包

建筑施工專業(yè)分包企業(yè)雖然存在諸多問題，但已經是不可或缺建筑市場重的重要施工力量，因此在工程建設中必須用好管好建筑施工專業(yè)分包，逐步建立健全相關政策法規(guī)。根據多年的研究和實踐總結，針對現狀可以采取以下的方法進行較有效的管理。

1）建筑施工專業(yè)分包基本管理方法

面對當前建筑業(yè)建筑施工專業(yè)分包企業(yè)已經成為建筑施工主要承載體，以及建筑施工專業(yè)分包魚龍混雜的局面，作為業(yè)主、建筑總承包和政府需要都必須清晰、深入的認識，在工程建設中合理的選擇、使用、管理、監(jiān)督建筑施工專業(yè)分包，并在工程建設中充分利用各自的優(yōu)勢加強對建筑施工專業(yè)分包的管理，控制規(guī)范建筑施工專業(yè)分包的行為，努力使工程建設處于受控狀態(tài)。根據現狀具體需要做好一下幾方面的工作，才能使工程項目建設處于較好的實施狀態(tài)。

（1）通過招投標或聯合考察的方法，選擇優(yōu)質建筑施工專業(yè)分包企業(yè)中優(yōu)秀團隊參與工程建設；

（2）加強對進入工程建設項目的建筑施工專業(yè)分包的組織、協(xié)調與管理；

（3）嚴格監(jiān)督建筑施工人員的職業(yè)技術能力和職業(yè)資質；

（4）嚴格控制建筑施工材料質量和建筑施工設備運行狀況

（5）做好施工交底工作

（6）嚴格審批建筑施工方案

（7）檢查工程施工質量

（8）有效控制工程進度

（9）充分發(fā)揮工程監(jiān)理的監(jiān)督保障作用

（10）嚴格檢查安全措施和確保安全施工

2）業(yè)主和建筑總承包嚴格控制建筑施工分包企業(yè)質量是關鍵

如果能夠真正做到以上幾個方面，就能夠比較好的控制工程項目建設的全工程，然而以上內容由于受到許多潛在因素的影響，會使許多實際狀況處于嚴重的問題中，特別需要控制業(yè)主的項目負責人和總承包商的現場項目經理不正當行為對工程管理的干擾。為此在工程建設施工管理中必須重視，嚴格規(guī)范分包商的確定程序，杜絕暗箱操作。

（1）嚴格控制業(yè)主指定建筑施工專業(yè)分包質量

業(yè)主本應是監(jiān)督建筑施工總承包是否選擇優(yōu)質建筑施工專業(yè)分包企業(yè)和團隊，并監(jiān)督總承包企業(yè)對建筑施工專業(yè)分包的管理。業(yè)主項目經理或項目部不得利用自己的地位謀取不正當利益，指定低劣的建筑施工專業(yè)分包進入建筑工程。施工專業(yè)分包能力存在問題，必然對工程建設的質量、進度、成本和安全造成不良影響。業(yè)主指定的總承包企業(yè)在建設過程中難以管理，將導致各類工程事故的發(fā)生。

（2）嚴格控制總承包現場項目經理或項目部選用建筑施工專業(yè)分包質量

建筑施工總承包企業(yè)在工程實施過程中除關鍵分部工程外，一般不會選擇優(yōu)質建筑施工專業(yè)分包企業(yè)參與工程，主要原因是逐利因素。另外現場項目經理和項目部是項目效益的直接既得利益者，主要選用大量中低水平的專業(yè)分包隊伍是普遍現象。加上電氣建筑市場多數工程以低價中標，總承包企業(yè)旱澇保收，抽取管理費后在把工程分包出去，優(yōu)質分包企業(yè)不愿意承接賠錢工程，只有低劣企業(yè)愿意承接，承接工程后通過偷工減料謀取利益。這類問題必然導致工程質量和安全問題，因此，必須嚴格控制總承包企業(yè)和現場項目部確定的施工分包企業(yè)的質量。

（3）總承包管理失控問題必須解決

建筑工程中大量低劣建筑施工專業(yè)分包企業(yè)進入施工現場，以及大量業(yè)主指定專業(yè)分包參與工程，必然導致總承包企業(yè)管理失控。正常的施工秩序難以履行，偷工減料現象難以杜絕，因此在工程項目建設中必須防止管理失控的局面出現。

3）加強建筑施工專業(yè)分包選擇、管理與清退工作

面對當前這樣的建筑市場環(huán)境，業(yè)主必須采取合理的方法盡可能地使優(yōu)質分包企業(yè)進入施工現場完成施工，為此可以通過一下方法：

（1）選擇優(yōu)質總承包企業(yè)來保證分包隊伍質量

著名的工程總承包施工企業(yè)的優(yōu)勢在于，在這些施工企業(yè)的周圍聚集這一批優(yōu)質分包企業(yè)，總承包企業(yè)有較強的協(xié)調管理能力、較高的技術水平和資金實力，能夠進一步提升分包隊伍完成工程施工能力和質量。但總承包企業(yè)為了追求利潤也會在部分重要性較低的工程施工部分用一些較差的分包隊伍的問題是需要注意的。

（2）通過對重要分部分項工程進行聯合招標保證分包企業(yè)質量

業(yè)主應在合同簽訂時明確，部分重要的分部分項工程必須進行工程分包招標，通過競爭讓優(yōu)質分包企業(yè)參與工程建設。

（3）加強分包施工期間的過程管理

施工總承包企業(yè)需要對施工分包企業(yè)進行施工全程的控制協(xié)調，使分包的施工工藝、方案、進度、材料、人員、安全等整個過程處于受控狀態(tài)，確保分部分項工程的順利進行，保質保量的完成。

（4）認真監(jiān)督施工分包隊伍現場施工能力，及時清退劣質分包企業(yè)

工程施工開始后認真監(jiān)督每一個進入施工現場的每一家分包隊伍的工程建設能力，開始階段必須嚴查，有問題必究，對存在問題必須解決，對沒有整改能力的隊伍，必須及時清退更換，杜絕不合格的分包隊伍進入現場。

5、總結

在充分了解和掌握建筑施工專業(yè)分包現狀的前提下，對建筑施工專業(yè)分包進行合理的選擇，爭取獲得盡量多的優(yōu)質分包企業(yè)提高服務，及時清退低劣的分包企業(yè)，通過加強對建筑施工現場專業(yè)分包的系統(tǒng)管理，保證工程建設的順利完成。

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