導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分包管理中存在的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞 建筑工程；分包管理；問題

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

引言

隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業(yè)逐漸走向現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)要達到合同所規(guī)定的質(zhì)量和目標，就必須改變工程的質(zhì)量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業(yè)都在實行勞務(wù)分包，加強工程項目勞務(wù)分包管理，不僅能提高施工企業(yè)工程項目的整體運營水平，還能對企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生重要的現(xiàn)實意義。

一、加強建筑工程項目分包管理的必要性

激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。

二、建筑工程項目分包管理中存在的問題

1、對分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進行的保證，是處理各種問題的依據(jù)。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。

2、安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患

根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀律 ）造成的 ，尤其是違章作業(yè)、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)范也日趨完善，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。

3、資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當(dāng)薄弱， 有的沒有專業(yè)的人力資源管理人才，有的沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。 項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，法制意識、技術(shù)意識、質(zhì)量意識，安全意識淡薄。 有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。 對于機械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出。

4、責(zé)任人分配不明確，管理者經(jīng)驗不足

目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設(shè)投資和運行主體呈現(xiàn)多樣化，表現(xiàn)為有的是項目籌資、建設(shè)管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設(shè)一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關(guān)管理人員的經(jīng)驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現(xiàn)瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據(jù)自身經(jīng)驗做出迅速的判斷來解決相關(guān)的問題。

三、建筑工程項目分包管理的對策

在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質(zhì)量和進度。

1、構(gòu)建健全的管理制度

對于涉及面廣、持續(xù)時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴密的規(guī)章制度和管理程序，用來規(guī)范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規(guī)范和標準來執(zhí)行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規(guī)章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。 根據(jù)施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應(yīng)本著“誠信”、“多贏”的原則在設(shè)計、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。

3、選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍

分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進度和質(zhì)量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。

5、加強安全教育

應(yīng)嚴格執(zhí)行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經(jīng)公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。 對于轉(zhuǎn)崗、變換工種的作業(yè)人員，應(yīng)進行操作技能、安全操作知識教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 加強職工經(jīng)常性、專業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。 加強新技術(shù)、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備、新材料安全知識的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強重要安全設(shè)施（設(shè)備）、特殊安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)重難點部位安全技術(shù)措施等的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

6、加強施工現(xiàn)場管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環(huán)，需要做大量的具體工作。加強施工現(xiàn)場的管理，需要選擇有管理經(jīng)驗和高水準高素質(zhì)的管理人員， 高水準的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術(shù)、物資、質(zhì)量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關(guān)事項進行及時處理， 制定相應(yīng)的對策，并對有可能發(fā)生的內(nèi)部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。

三、結(jié)束語

總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務(wù)有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應(yīng)對項目管理方式轉(zhuǎn)變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質(zhì)量和水平。

參考文獻:

[1]傅玉環(huán).建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學(xué)，2014（1）.

篇2

摘要：隨著我國建筑工程項目化管理的不斷深入，使得建筑行業(yè)逐漸向高層次發(fā)展，但與此同時也帶來了許多的機遇和挑戰(zhàn)。所以，建立完善的建筑業(yè)承包管理體系是促進我國建筑市場發(fā)展的有效途徑，本文就建筑分承包管理方式若干問題進行了相應(yīng)的探討。

關(guān)鍵詞：建筑分承包管理問題對策

由于我國建筑市場的開放性程度逐漸提高，使得我國的政策法規(guī)也逐漸走向標準化、規(guī)范化和國際化，建筑工程項目管理也在向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。建筑分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是建筑項目管理中一個至關(guān)重要的內(nèi)容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決措施。

1、建筑分承包管理方式存在的問題

1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好

在分包商的材料問題上，其實無論是信譽好還是不好的分包商，都會出現(xiàn)這樣的情況，因為分包商在本專業(yè)上具備一定的優(yōu)勢，他們的價格知識都要比一些非專業(yè)的人較豐富，所以在投標的時候，在得標價低的狀況下，就會利用材料性能差的材料來代替好的材料，以次充好，從中獲取較大的利潤。例如一些油性的或者水性的防水涂料，雖然在價格上相差很遠，但是使用起來效果是一樣的，此外，一些鋼筋也是如此，雖然檢驗的的時候結(jié)果都是合格的，但是實際他們的生產(chǎn)的廠家不同，也會使產(chǎn)品的質(zhì)量和價格相差較遠，在焊接的時候就會出現(xiàn)一些問題。由此可見，分包商的材料雖然也付出了一定的成本，但是它也給建筑工程埋下了隱患，無法保證質(zhì)量。

1.2分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

作為分包商為了能夠降低成本，保護自己原有的施工狀態(tài)，他們往往只是專注在屬于自己個體的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出現(xiàn)問題，就會推卸責(zé)任說是別人造成的，不去理會，如果生產(chǎn)的質(zhì)量出現(xiàn)了問題，就說是別人污染的缺陷，不管。此外，他們的工具和材料都是單獨使用，寧愿浪費都不會給其他人使用，這就造成了建筑項目管理出現(xiàn)較大的問題，使問題越滾越大，不能得 到有效的解決，這不但增加了項目的運營成本，還降低了項目的工作效率。

1.3雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)

在建筑工程項目中，一些總包商由于自身出于優(yōu)勢的地位，使得他們較容易逃避責(zé)任和義務(wù)，在簽訂合同的時候，總包商掌握了大部分的主動權(quán)，合同的條款對總包商的約束力不夠，這就造成了總包商和分包商之間存在權(quán)利不均的情況。在這樣的一個狀態(tài)下，一旦出現(xiàn)問題總包商就會把自己的責(zé)任和義務(wù)推到分包商的身上去，并且使用各種條款和手段逼使分包方無條件的接受，分包商為了能夠獲得項目，只有簽下這份不平等的條約，這就造成分包商一直處于被動的狀態(tài)。對分包商來說總包商逃避基本的責(zé)任和義務(wù)，在無形中增加了他們的成本，這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇，從而影響了整個建筑工程的工期和質(zhì)量。

2、建筑分承包管理應(yīng)對措施

2.1提高效率和應(yīng)變能力

由于建筑工程項目是直接面對顧客的，所以他們對客戶的需求和市場的變化是較為了解的，企業(yè)想要全面了解市場的動態(tài)，就必須更加接近顧客，減少中間層，從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項目更快的適應(yīng)市場的變化，就必須壓縮現(xiàn)有的組織形式，建立專業(yè)的項目管理機構(gòu)，在分包管理上面要建立相應(yīng)的小型專業(yè)施工隊伍，對施工隊伍的要求要相應(yīng)的提高，使管理和技術(shù)都得到一定程度的提高，從而提高自身的競爭力。在建筑分承包管理中，分包商要不斷的提高自身的設(shè)備資源和增加抗風(fēng)險的能力，對一些突發(fā)的情況要及時的應(yīng)對，做到專業(yè)化分工，使資源能夠得到有效的利用，減少生產(chǎn)物質(zhì)的消耗，從而有利于建筑工程項目的優(yōu)化。

2.2制定工期目標或進度計劃

在建筑工程項目的建設(shè)中，分包商的工作并不是像總包商那樣的，總包商的生產(chǎn)是一個連續(xù)的過程，而分包商的工作這是其中的一個小部分，分包商的工作還要受到總包商的影響，這就造成了分包商的工作呈現(xiàn)間接的情況，所以他們在制定工期目標和進度計劃的時候也是會出現(xiàn)相應(yīng)的變化。因此，作為總包商，在和分包商簽訂合同的時候，就應(yīng)該明確的告訴分包商這點，并在合同上予以明確，此外，總包商在制定工期目標和進度計劃的時候，一定要做到仔細規(guī)劃，并切合分包商的實際情況來進行，確保工期的質(zhì)量。

2.3對分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察

所謂對竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，主要是指分包商對動態(tài)特征的評定，這種評定的結(jié)果主要是對分包商的能力進行評價。從分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察結(jié)果上面來看，很多的分包商都具備相應(yīng)的分包資格，但是他們卻對企業(yè)的經(jīng)營活動需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎(chǔ)的能力，但是卻不具備為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟效益和社會效益的能力，因此，企業(yè)必須把這樣的分包方拒之門外。除此之外，一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商，確定長期合作的關(guān)系，就應(yīng)該在分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具備總承包公司所需要的分包商隊伍，在此基礎(chǔ)上尋找長期合作的伙伴。對長期合作的分包商要堅決督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培訓(xùn)工作，提高分包隊伍的素質(zhì)和能力?？偝邪淘诖嘶A(chǔ)上，還應(yīng)該安排專人專項管理，給分包商想要的技術(shù)支持，這樣才可以極大程度的提高整個建筑工程項目的質(zhì)量。

3、結(jié)束語

綜上所述，由于分承包管理總是貫穿在總承包企業(yè)經(jīng)營活動當(dāng)中的，并設(shè)計的建筑工程項目中的各個方面，所以，總承包企業(yè)一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理體系，落實分包管理的基本職責(zé)，嚴格把控分包商隊伍在經(jīng)營活動中的作用，不斷提高分包管理的能力和水平，使我國的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩(wěn)定的道路。

參考文獻：

[1]邱宏達,尹邵紅.建設(shè)工程施工分包管理存在的問題及對策[J].建筑經(jīng)濟,2003,(11) .

[2]廖啟祥.建筑工程項目施工分承包管理模式分析探討[J].中外建筑,2008,(06) .

篇3

現(xiàn)階段，我國社會經(jīng)濟快速發(fā)展，城市建筑規(guī)模不斷擴大，對現(xiàn)有建設(shè)工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業(yè)化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業(yè)知識不夠、管理水平比較低等問題，現(xiàn)有的分包管理制度不能滿足現(xiàn)實需求，那么就要采取相應(yīng)的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。

二、加強分包管理的必要性

1、建筑企業(yè)專業(yè)化發(fā)展方向的必然要求

現(xiàn)階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業(yè)化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業(yè)在向著專業(yè)化的管理方向發(fā)展，并且使得企業(yè)的分包管理更加專業(yè)。同時專業(yè)化的生產(chǎn)能夠有效的提高企業(yè)的附加值，所以必須向著專業(yè)化的方向發(fā)展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業(yè)向更加高端的方向發(fā)展，也可以使小型施工企業(yè)向更加專業(yè)的方向發(fā)展。除此之外，作為大型企業(yè)要不斷的提高自身的競爭力，并且企業(yè)還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉(zhuǎn)變，并且由低端向高端的方向發(fā)展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產(chǎn)資源以及更多的依賴分包商。

2、建筑企業(yè)提高效率、降低成本的需求

在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業(yè)，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業(yè)水平比較高的分包隊伍，并且培養(yǎng)出優(yōu)秀的技術(shù)人員。同時還要使用先進的機械設(shè)備和提高施工人員的生產(chǎn)力，從而就可以獲取更大的經(jīng)濟效益和利潤。

三、現(xiàn)階段建筑項目分包管理存在的問題

1、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全

從目前的現(xiàn)狀來看，有絕大多數(shù)的施工企業(yè)還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導(dǎo)致總分包管理失去控制，從而使得企業(yè)的經(jīng)營存在著很大的風(fēng)險。

2、分包商工程質(zhì)量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業(yè)為了追求更多的經(jīng)濟效益，這樣就沒有對材料的質(zhì)量進行有效的控制，出現(xiàn)了以次充好的情況，并且沒有根據(jù)施工合同指明的材料品質(zhì)、品牌和性能參數(shù)進行施工，這樣就使得施工質(zhì)量不符合規(guī)定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。

3、分包商現(xiàn)場管理人員經(jīng)驗不足，技術(shù)工人素質(zhì)偏低

目前有一部分的分包商專業(yè)知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業(yè)的管理人員。有一些工程技術(shù)配備了管理人員，但是管理人員的經(jīng)驗和水平不足，這樣就不能培養(yǎng)出一支比較穩(wěn)定的技術(shù)工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術(shù)含量比較高的項目的時候，工程的施工質(zhì)量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現(xiàn)，從而就嚴重影響總包方的管理水平。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性

在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發(fā)，他們都是從個人利益的角度出發(fā)對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。

四、建筑工程項目分包管理的對策

1、健全分包管理機制

在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業(yè)管理行為進行規(guī)范，這樣就可以降低經(jīng)營的風(fēng)險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規(guī)范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現(xiàn)漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統(tǒng)和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結(jié)算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結(jié)算中出現(xiàn)漏洞。

2、加強分包合同管理

其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內(nèi)容，還要明確分包方的工程質(zhì)量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現(xiàn)的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規(guī)定的工程結(jié)算辦法對分包方已經(jīng)完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續(xù)完成之后才可以撥款，不可以補辦手續(xù)。除此之外，在進行工程款結(jié)算的時候，要及時的扣除分包單位領(lǐng)用的材料費以及總包方代付的各項費用等。

3、加強施工現(xiàn)場管理、嚴格控制施工進度

在建筑工程項目中，對于分包商用劣質(zhì)的材料充當(dāng)優(yōu)質(zhì)材料，首先要在合同中規(guī)定分包商使用的材料和設(shè)備的品質(zhì)、規(guī)格等參數(shù)，并且具體的設(shè)計還與合同中規(guī)定的內(nèi)容相符，對于不符合要求的材料、設(shè)備等都不可以進入施工現(xiàn)場。然后作為總承包方要注意關(guān)注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現(xiàn)場的材料和設(shè)備要進行嚴格的把關(guān)，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現(xiàn)場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預(yù)防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現(xiàn)場發(fā)生的變化，要對施工進度計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并且還要雙方協(xié)商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監(jiān)理和業(yè)主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現(xiàn)場進度的檢查、監(jiān)督以及控制。

4、選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓(xùn)

分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質(zhì)和水平對工程的施工質(zhì)量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質(zhì)和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓(xùn)，不斷提高他們的素質(zhì)和分包管理能力。

五、結(jié)束語

篇4

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著社會的發(fā)展，建筑工程行業(yè)不斷發(fā)展進步，現(xiàn)代化的建筑工程功能經(jīng)過長久的發(fā)展已經(jīng)基本完善，建筑工程的規(guī)模不斷擴大，其結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜化。往往一個建筑工程中涉及多項工種和作業(yè)施工技術(shù)，因此當(dāng)前建筑工程的承包人往往以發(fā)包的形式將部分工程分給第三方進行相關(guān)的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業(yè)性強的施工隊伍進行施工也提高了施工的效率和質(zhì)量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領(lǐng)域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進行承包之后通過分包形式將其分給專業(yè)的建筑施工隊伍完成。

1.建筑工程管理中分包管理

當(dāng)前國內(nèi)建筑行業(yè)大多會將建設(shè)項目進行分包之后進行發(fā)包方式的建設(shè)施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設(shè)方將建設(shè)工程的設(shè)計、勘查以及施工等部分的環(huán)節(jié)進行分包，而這些部分的工程項目又可以再進行細分再發(fā)包給具有相應(yīng)施工資質(zhì)的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項目之下）之后以建設(shè)方和承包方履行各自的合同義務(wù)責(zé)任為目的進行相關(guān)的建設(shè)施工。一項建設(shè)工程項目中的分包合同的發(fā)包人一般是指建筑工程的各項承包商，包括工程總承包商、設(shè)計承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發(fā)包方的發(fā)包人指的是分發(fā)包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務(wù)作業(yè)分包形式與專業(yè)工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務(wù)作業(yè)分包即總承包商以及專業(yè)承包商把他們所承包建筑工程項目中的勞務(wù)作業(yè)部分分包給相關(guān)的勞務(wù)分包單位企業(yè)來完成。專業(yè)工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關(guān)專業(yè)工程進行分包，把其發(fā)包給具有專業(yè)資質(zhì)的相關(guān)建設(shè)單位。

2.建筑工程管理中分包管理的風(fēng)險性分析

建筑工程管理中的分包管理具有一定的風(fēng)險性，將其按照風(fēng)險的來源可以分為分包人資質(zhì)不合法的風(fēng)險、分包合同不合法的風(fēng)險以及非法分包的風(fēng)險。這些風(fēng)險的來源是我們進行分包管理風(fēng)險性分析的關(guān)鍵，下面分別說明。

2.1建筑工程管理分包合同不合法的風(fēng)險

我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進行了嚴格的法律要求。國家相關(guān)法律明確規(guī)定對于建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工需要有承包人進行完成，但是在實際中的工程項目中對于違背建筑業(yè)主的招標文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結(jié)構(gòu)分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風(fēng)險，對于建筑行業(yè)的健康發(fā)展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴重，另一方也損害了我國的相關(guān)法律權(quán)威。在實際的工程中，一些建筑工程單位企業(yè)的項目相關(guān)負責(zé)人對風(fēng)險意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或者肢解后再轉(zhuǎn)包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項目質(zhì)量帶來了巨大的風(fēng)險隱患，使得建筑工程的合同難以實現(xiàn)和落實，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質(zhì)量安全面臨著很大的隱患。

2.2建筑工程管理分包人資質(zhì)的風(fēng)險問題

我國建筑工程項目一般通過招投標的方式進行，在實際的工程中，存在對相關(guān)分包單位資質(zhì)審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質(zhì)不達標或者無法人營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)證書的相關(guān)工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴重擾亂了建筑市場的正常運營也使得建筑工程的質(zhì)量面臨著嚴重影響，給業(yè)主的生命財產(chǎn)安全帶來了及其嚴重的隱患。針對此種情況相關(guān)的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責(zé)任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負責(zé)，對于分包單位在建筑工程施工中所出現(xiàn)的各種問題所造成的損失總承包單位都負有連帶責(zé)任。

3.建筑工程管理中分包管理體系的建立

3.1建立健全管理機制體系

對于當(dāng)前國內(nèi)的建筑行業(yè)急需建立健全建筑工程項目的分包管理機制，首先要對建筑企業(yè)的內(nèi)部建立起相關(guān)的管理監(jiān)督機構(gòu)，需要實現(xiàn)單位職權(quán)管理中的協(xié)作隊伍的管理，確定相關(guān)的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊伍要對每個人的職責(zé)進行細分，確定每個人的職責(zé)范圍以及所需付的責(zé)任。對于分包隊伍一體化構(gòu)建上需要符合相關(guān)的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內(nèi)容主要有分包施工過程的監(jiān)管，分包隊伍地引進、相關(guān)施工人員的日常管理以及權(quán)益和教育培訓(xùn)的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實施，從而實現(xiàn)分包管理的規(guī)范化。此外還需要嚴格的執(zhí)行相關(guān)的準入程序，在分包商選定之后簽訂相關(guān)的分包合同中需要明確規(guī)定禁止再分包或者轉(zhuǎn)包，需要滿足建設(shè)需要的各種技術(shù)個機具設(shè)備，有完善的監(jiān)管組織機構(gòu)并配有專業(yè)職稱的相關(guān)技術(shù)質(zhì)量管理人員。

3.2對分包管理過程的監(jiān)管

就現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場來看，嚴重缺乏相關(guān)的建筑工程分包管理人才。對于一些技術(shù)含量高施工難度大的建筑工程項目需要一些專業(yè)文化較高的隊伍進行。單位分包管理機構(gòu)需要采取較為專業(yè)的整體承包施工的方式進行相關(guān)的施工，此外也需要依靠建筑工程項目部的建立對分包執(zhí)行統(tǒng)一的管理。對于一項工程來說如果還需要其他協(xié)作隊伍的引進需要嚴格執(zhí)行相關(guān)的分包管理制度和國家或者地區(qū)行業(yè)的政策法規(guī)，嚴格按照程序進行從而實現(xiàn)對分包的嚴格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統(tǒng)工程。規(guī)范分包管理的目的在于引進合格的分包隊伍，規(guī)范分包管理的關(guān)鍵性問題是對分包隊伍的資質(zhì)審查進行嚴格審定，對施工過程進行科學(xué)管控，從而保證分包隊伍在施工實踐中從分履行合同中的義務(wù)和權(quán)力，保障施工質(zhì)量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學(xué)嚴謹?shù)膬?nèi)控體系制度，加強過程控制保證工程項目質(zhì)量監(jiān)管的持續(xù)改進。

結(jié)束語

社會的發(fā)展與變革推動了建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑行業(yè)在發(fā)展過程中不斷改革和進步，但是現(xiàn)階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內(nèi)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的腳步，如何對分包管理進行改革創(chuàng)新使之能推動建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，提高建筑行業(yè)的競爭力和市場發(fā)展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進行研究和探討。

參考文獻

[1]王立臣,張道科;淺談建筑工程管理中的分包管理體系[A];《現(xiàn)代裝飾(理論)》 2011年02期.

[2]孔衛(wèi)強,韓鳳真;淺談建設(shè)單位管理中的幾個重要環(huán)節(jié)[A];土木建筑學(xué)術(shù)文庫(第13卷)[C];2010年.

[3]蘭瓊;建筑工程中墻梁計算的探討[A];西部大開發(fā) 科教先行與可持續(xù)發(fā)展——中國科協(xié)2000年學(xué)術(shù)年會文集[C];2000年.

篇5

關(guān)鍵詞：項目，總承包，管理，模式，職責(zé)

 

1定義及模式

所謂項目總承包管理，即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。項目總承包管理模式大致分為以下四種：

設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。

設(shè)計—施工總承包（D-B）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。

采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的采購和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。。

施工總承包：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。

2 總承包管理職責(zé)

履行好項目總承包管理職責(zé)，就是要在項目實施過程中對項目的各要素進行有機整合，策劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)測和控制，把項目管理知識、技能、工具和技術(shù)運用于項目活動中，以實現(xiàn)項目總承包管理目標。具體要把握以下幾點基本要求：

(1)要“一盤棋意識”，即全局觀。

在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業(yè)分包均由業(yè)主指定，但業(yè)主在合同中或以另外的協(xié)議明確了我方的總包管理責(zé)任，使我們面臨較大的管理風(fēng)險。如果我們不能清醒的認識這種風(fēng)險，并在大局上運用正確的管理手段來保證我們的管理目標，就注定會在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應(yīng)該明確：分包單位管理目標的實現(xiàn)，也是我們總包管理目標成功實現(xiàn)的重要組成部分，履行總包管理責(zé)無旁貸。如果沒有這種全局意識，很容易在枝節(jié)上陷入糾纏，使業(yè)主認為我們試圖推卸責(zé)任，或是故意為難指定分包，進而影響大局。

(2)要有全面的專業(yè)知識。。

全面的專業(yè)知識、良好的溝通技能、較強的管理協(xié)調(diào)能力是總包管理人員必備基本素質(zhì)?？偘芾硎且豁棇I(yè)性非常強的綜合管理工作。熟悉各專業(yè)工種施工流程是做好總包管理工作的基礎(chǔ)。外行指揮內(nèi)行，一則難以服眾，二則定會出亂子。就如外界笑我們是“土建項目經(jīng)理”而不是“總包項目經(jīng)理”。因此參與項目總包管理人員要熟悉各專業(yè)分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現(xiàn)的問題。

(3)要主動協(xié)調(diào)、服務(wù)意識。

經(jīng)常有人認為：“我們是總包方，又是業(yè)主的授權(quán)，那么在管理過程中只需要按合同條款對分包進行管理約束就行了，有矛盾分包自然會找我們總包或者業(yè)主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實這種想法不僅是錯誤的，更會使項目陷入被動。被動的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時間思考權(quán)衡，無法統(tǒng)籌全局，必然也達不到理想的解決效果。事前科學(xué)策劃、過程關(guān)注矛盾、主動實施協(xié)調(diào)、有效控制結(jié)果，這是掌握總包管理主動權(quán)的重要思路，而主動的實施管理可以避免很多問題的產(chǎn)生，工程的順利進行不僅使業(yè)主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進一步保證總包管理的實施效果。因此我們要想保證總包管理實施效果，就要主動開展工作，關(guān)注各專業(yè)在施工中可能存在或?qū)嶋H存在的問題，及時發(fā)現(xiàn)并給予解決，為工程順利進行創(chuàng)造條件。

同時，做好總承包管理應(yīng)重點處理三種關(guān)系：

一是處理好和業(yè)主的關(guān)系。獲得業(yè)主的全面支持是履行好總包管理職責(zé)的前提。

二是處理好和分包的關(guān)系。取得分包的理解和支持是實現(xiàn)總包管理目標關(guān)鍵，每一個分包都希望自己能按照業(yè)主的合同要求順利履約。單就本專業(yè)施工來說，他們是沒問題的。但工程建設(shè)本身的多專業(yè)性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個復(fù)雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協(xié)調(diào)處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內(nèi)心是希望我們履行總包管理職責(zé)，幫助他們協(xié)調(diào)處理許多問題的。

三是處理好各專業(yè)在施工中的組織協(xié)調(diào)關(guān)系。處理好各專業(yè)在施工中的關(guān)系是實現(xiàn)總包管理目標的重要保證。為了更好地理解這個關(guān)系的重要性，我想做這樣一個比喻：作為管理者，我們多么希望各個分包在建設(shè)過程中如同等待檢閱的軍隊一樣，動作整齊劃一，在我們統(tǒng)一號令之下始終朝一個目標有序前進，但這只不過是一種無法實現(xiàn)的理想化狀態(tài)。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協(xié)調(diào)工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個目標，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會跑在羊群前面，一會又回到后面，但它始終跟著羊群前進，當(dāng)然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現(xiàn)，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設(shè)想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費九牛二虎之力。其實道理一樣，我們做總包管理本質(zhì)上和趕羊群沒有太大區(qū)別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監(jiān)督（別讓羊跑了）-關(guān)注矛盾（別讓羊打架）-及時解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關(guān)系，抓好組織協(xié)調(diào)工作是現(xiàn)場總包日常工作的主要內(nèi)容，也是一件關(guān)系成敗的重要工作。。

3 行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作

行使好總承包管理職責(zé)應(yīng)做好的具體工作如下：

(1)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進場前告知分包入場條件（如資質(zhì)申報、進場注意事項等）。

(2)根據(jù)與業(yè)主合同約定，在分包進場后及時以書面形式明確總分包方的權(quán)利、義務(wù)，確保分包一進場即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負責(zé)、分包對總包負責(zé)、總包對發(fā)包人負責(zé)”（有合同則根據(jù)合同執(zhí)行合同條款，沒有則另行簽訂管理協(xié)議）。

(3)施工進度計劃管理?？傔M度計劃由總包依據(jù)發(fā)包人簽訂的施工承包合同，以整個工程項目為對象，綜合考慮各方面的情況，對施工進度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結(jié)構(gòu)、粗裝修、機電設(shè)備安裝、精裝修、系統(tǒng)調(diào)試等）的起始點及關(guān)鍵線路、工序，明確施工的主要控制點。分包單位編制分部、分項工程施工進度計劃時必須符合總包方總進度控制計劃的要求，并按總包方要求及時上報總包方；總包方根據(jù)整個工程情況對局部進度計劃調(diào)整時，只要該調(diào)整不違反合同原則，專業(yè)分包單位必須作相應(yīng)調(diào)整以符合總進度要求。

(4)工程技術(shù)管理。各分包單位在進場7日內(nèi)必須上報施工方案且保證該方案的可操作性、針對性，確保用于“實戰(zhàn)”，而非投標方案的“翻版”，若應(yīng)分包方的方案遲報或方案編制質(zhì)量差未獲總包方及監(jiān)理批準而造成的后果由分包方承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。各分包單位的技術(shù)管理工作由各分包單位委派的項目總工程師或技術(shù)負責(zé)人分管，按照總包總工程師的統(tǒng)一安排和要求開展工作。

(5)質(zhì)量管理。各專業(yè)分包單位必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。堅持樣板引路，重點是突出“精”和“細”。一是點點處處按規(guī)范、標準要求，多方消除質(zhì)量通??；二是“粗糧細做”，“細糧精做”，以高于國家標準為標準。既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，更突出感觀效果，最終實現(xiàn)高檔次的質(zhì)量等級。每個分項及重要工序部位施工前，分包方應(yīng)通過承包人向監(jiān)理報驗施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護、系統(tǒng)試驗等，要求與其他專業(yè)配合的交叉施工方法，勞動力、機具、材料安排、設(shè)備、成品供應(yīng)計劃、施工進度計劃等。

(6)安全管理。安全生產(chǎn)是總包在整個施工過程中管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各專業(yè)分包單位必須建立以項目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的開展安全生產(chǎn)活動。安全生產(chǎn)檢查的主要內(nèi)容：①查領(lǐng)導(dǎo)，是否認真貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，正確處理安全和進度的關(guān)系，把安全生產(chǎn)擺在重要的議事日程；②查教育，對于勞務(wù)工人的教育，有時間上和內(nèi)容上是否真正落實；③查防護，施工現(xiàn)場各種防護是否達到規(guī)定個指標；④查制度，安全生產(chǎn)各項管理制度是否真正落實；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業(yè)。與此同時，總包方還應(yīng)主動知道各分包單位認真開展自身安全生產(chǎn)管理工作。

(7)機具設(shè)備管理?？偘臋C具設(shè)備由總包人負責(zé)管理，分包的機具設(shè)備由分包人負責(zé)管理，所有進入施工現(xiàn)場的機械設(shè)備都必須服從總包的統(tǒng)一管理。進場前的機具設(shè)備及臨時用電設(shè)施必須在進場前申報，并在進場時進行檢查，不符合用電規(guī)定的堅決禁止進場，有效杜絕安全隱患。

(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術(shù)資料應(yīng)隨施工進度及時整理，按專業(yè)系統(tǒng)歸類，認真填寫，做到字跡清楚、項目齊全、記錄準確真實。

(9)工程協(xié)調(diào)配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關(guān)施工進度、質(zhì)量、安全、文明施工及現(xiàn)場管理的各項規(guī)定，同時必須無條件服從總包方為整個工程的進行響應(yīng)發(fā)包人或有關(guān)部門的要求等做出的安排調(diào)整，該安排或調(diào)整包括要求分包方增加措施、調(diào)整方案、調(diào)整場地、移動物品等，分包方必須積極配合，按時按要求做好，如有違反總包管理規(guī)定，總包方將按其規(guī)定對指定分包人進行處罰。

4 結(jié)語

隨著社會的進步，工程管理也逐步走向?qū)I(yè)化，總承包單位為了實現(xiàn)項目的節(jié)省投資、縮短工期、提高質(zhì)量，應(yīng)擺脫原來聽命于業(yè)主建立的指揮部進行管理的傳統(tǒng)模式，而是適應(yīng)市場發(fā)展需要，做好溝通與協(xié)調(diào)工作，才能最終實現(xiàn)價值最大化的目標。

參考文獻

[1] 中華人民共和國建設(shè)部.GB/T 50358-2005 建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005，7，（1）

[2] 孫仲武,張俊君. 建筑工程分承包管理常見問題及解決對策[J]陜西建筑, 2009,(02).

[3] 戴博偉,郭曉明建筑施工總承包管理現(xiàn)狀分析及改進[J ] .山西建筑,2008 ,34 (11) :2182219.

[4] 陸洪禮.論建設(shè)工程總承包 建筑1997年 01期

[5] 孫繼德項目總承包模式土木工程學(xué)報2003年 09期

篇6

【關(guān)鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策

前言

隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨某一企業(yè)去組織完成項目任務(wù)逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當(dāng)下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風(fēng)險，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>

1 目前我國項目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責(zé)自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟損失。

1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴格

現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款?？偝邪虒L(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險條款不訂立，分包商冒險施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進行，影響工程建設(shè)。

2 我國項目分包管理可實行方法

2.1 提高市場準入門檻，嚴格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術(shù)資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經(jīng)驗、業(yè)績、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。

2.2 完善管理機制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對其在施工過程進行管控．務(wù)必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。

嚴格規(guī)范進場手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質(zhì)的報驗：配備勞保用品、現(xiàn)場臨時設(shè)施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現(xiàn)場質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構(gòu)、落實安全責(zé)任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責(zé)任與目標明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質(zhì)量檢驗等。

2.3 做到施工過程全程跟蹤

分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應(yīng)該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結(jié)，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經(jīng)驗總結(jié)包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。

2.4 營造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項目

不要一味的去強調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現(xiàn)的共同目標和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質(zhì)量負責(zé)，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當(dāng)總包商和分包商之間的信任和風(fēng)險共擔(dān)是雙方建立了穩(wěn)固長期和合作關(guān)系的標志。為此總包單位應(yīng)該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結(jié)性和協(xié)調(diào)性。

2.5 加強分包合同的管理

嚴格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負責(zé)，認真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責(zé)任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。

2.6 建設(shè)項目分包管理展望

提倡國內(nèi)總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業(yè)化。

3 結(jié)束語

當(dāng)下的工程建設(shè)項目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項目建設(shè)的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關(guān)系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發(fā)展具有深遠意義。

參考文獻：

[1]魏安江．分包管理的隱性風(fēng)險[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.

篇7

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；分包管理；重點

一、施工企業(yè)要重視分包管理

隨著施工企業(yè)在市場中的競爭越來越激烈，企業(yè)為了提高自身的經(jīng)濟效益和競爭力不斷投標，使得工程項目不斷的增加，根據(jù)施工企業(yè)目前現(xiàn)有的技術(shù)人員以及施工人員的數(shù)量和質(zhì)量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓(xùn)，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業(yè)的流動資金，另外，新培訓(xùn)的員工并不能立即適應(yīng)現(xiàn)在國有企業(yè)現(xiàn)有到流程制度，也不一定能和經(jīng)驗豐富的分包工人相比。特別是現(xiàn)在的國有施工企業(yè)正是轉(zhuǎn)型階段，資金嚴重不足，致使施工設(shè)備落后、無自有到周轉(zhuǎn)工具，不能滿足工程施工。在租用設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具時，還有可能產(chǎn)生短期內(nèi)租不到設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具耽誤工期的現(xiàn)象和租金過高增加企業(yè)的資金投入的現(xiàn)象。因此，隨著這些問題的出現(xiàn)，施工企業(yè)采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業(yè)的資金投入、使工程按時完成并保證工程質(zhì)量。

同時分包工程結(jié)束后，相關(guān)項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質(zhì)量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業(yè)了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業(yè)的資源庫。

二、建立完善的分包管理制度

施工企業(yè)分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業(yè)應(yīng)該建立工程分包管理機構(gòu)，給其相關(guān)的權(quán)利，明確管理機構(gòu)的管理職責(zé)。通常施工企業(yè)工程分包管理機構(gòu)要由項目經(jīng)理、工程技術(shù)部門、商務(wù)部門、財務(wù)等部門等負責(zé)人組成。其中項目經(jīng)理的責(zé)任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監(jiān)督；工程技術(shù)部門負責(zé)人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責(zé)任人負責(zé)對分包工作的配合與協(xié)調(diào)。

其次，要根據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關(guān)程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業(yè)分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現(xiàn)在：（一）施工企業(yè)在投標過程中應(yīng)該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業(yè)中標之后，在對分包計劃進行細化，使分包工作與項目工作內(nèi)容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內(nèi)容、工程質(zhì)量標準、對分包施工人員的技術(shù)要求及規(guī)范、工程材料的規(guī)格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設(shè)備、施工管理人員以及分包商的責(zé)任和義務(wù)等因素。施工企業(yè)一定要注意在合同中細致、準備的把這些內(nèi)容描述出來，以防止出現(xiàn)經(jīng)濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質(zhì)、分包商所有的設(shè)備與施工人員的技術(shù)、分包商的以往業(yè)績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應(yīng)該由項目管理機構(gòu)共同出面商談以及監(jiān)督，防止有人違法分包，使施工企業(yè)利益受到損害。一般對分包商的責(zé)任與義務(wù)、錢款支付方式、違約責(zé)任等進行一一規(guī)定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業(yè)的風(fēng)險。

三、完善施工企業(yè)內(nèi)部審計工作流程，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用

一個良好的施工企業(yè)，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監(jiān)督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業(yè)首先應(yīng)該重視內(nèi)部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發(fā)現(xiàn)工程分包招標、合同管理、施工期間以及資金結(jié)算等各環(huán)節(jié)中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現(xiàn)場安全事故的發(fā)生大多數(shù)都與分包相關(guān)，而安全管理關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)形象，因此，在施工現(xiàn)場一定要配備有相關(guān)資質(zhì)的安全員進行檢查和監(jiān)督。監(jiān)督部門要定期對施工現(xiàn)象進行檢查，減少施工企業(yè)分包管理的漏洞，促進施工企業(yè)管理制度的完善，真真正正的提高施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

四、提高施工企業(yè)財務(wù)人員的風(fēng)險意識，加強施工企業(yè)的支付管理

為了保障分包工程的質(zhì)量與工程進度，施工企業(yè)在分包合同中要謹慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領(lǐng)料時間費用等工作內(nèi)容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業(yè)過多的付給分包商工程款。施工企業(yè)內(nèi)部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務(wù)遺留的現(xiàn)象產(chǎn)生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。

結(jié)束語

總而言之，施工企業(yè)的分包管理在企業(yè)管理中起到至關(guān)重要的作用，首先要改變施工企業(yè)自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業(yè)分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監(jiān)管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業(yè)減少經(jīng)濟損失，提高施工企業(yè)的管理水平，擴大施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1] 陳光, 陳霞, 李賁, 周玉剛. 施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及相關(guān)對策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 許衛(wèi)蘭. 對當(dāng)前施工企業(yè)工程造價管理的思考[J]. 大眾科技, 2005,(11)

篇8

作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實現(xiàn)“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、打造一流品牌”的目標打好基礎(chǔ)。

一、依法分包，促進企業(yè)健康發(fā)展

應(yīng)行業(yè)管理的需要，我國建立了以資質(zhì)管理為基礎(chǔ)的工程總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包二級承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。

因分包與工程質(zhì)量、安全管理等密切相關(guān)，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)都嚴格禁止違法分包和轉(zhuǎn)包，并對于轉(zhuǎn)包、違法分包的法律責(zé)任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號印發(fā)）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關(guān)于治理交通建設(shè)領(lǐng)域工程轉(zhuǎn)包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設(shè)領(lǐng)域施工分包管理的依據(jù)。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關(guān)規(guī)定，規(guī)范管理，合法經(jīng)營，誠實守信，積極履行總承包單位應(yīng)盡的職責(zé)，逐步形成技術(shù)、管理、品牌等核心競爭力，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

二、加強分包管理，控制分包風(fēng)險

在分包管理上，必須通過制定相應(yīng)的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協(xié)作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，并與其建立長期合作關(guān)系的設(shè)想和方案，按照工程規(guī)模、技術(shù)等級、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級專業(yè)承包資質(zhì)的專業(yè)承包隊伍名錄和分項工程資質(zhì)的勞務(wù)專業(yè)隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統(tǒng)，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業(yè)資質(zhì)、注冊資本金、主要人員的特長、自有設(shè)備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質(zhì)量評價、協(xié)調(diào)和處理各方關(guān)系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應(yīng)評價，評價內(nèi)容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內(nèi)容；建議承擔(dān)施工的工作量；與該分包隊伍合作時應(yīng)注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機構(gòu)。除業(yè)主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據(jù)項目部的工程特點和管理要求配置好相應(yīng)的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監(jiān)控和指導(dǎo)人員的落實。

（三）加強影響工程質(zhì)量安全的關(guān)鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質(zhì)量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統(tǒng)一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統(tǒng)一供應(yīng)；涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質(zhì)量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監(jiān)督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質(zhì)試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質(zhì)量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯(lián)系橋梁，確保項目的質(zhì)量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責(zé)的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質(zhì)量隱患及時提出問題，制定糾正、預(yù)防措施并嚴格監(jiān)督落實，設(shè)專人進行驗證。為嚴格防控安全風(fēng)險，制定《分包隊伍安全生產(chǎn)管理規(guī)定》，實行安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓(xùn)，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結(jié)果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務(wù)結(jié)算流程，完善分包隊伍的結(jié)算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結(jié)算管理同時，成立公司分包結(jié)算中心，指導(dǎo)項目的結(jié)算的結(jié)算工作。加強內(nèi)部審計監(jiān)督，對各項目的最終結(jié)算進行審核和建檔，預(yù)防出現(xiàn)超結(jié)超付的情況，預(yù)防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經(jīng)營的情況。

（六）加強對分包隊伍勞動用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關(guān)注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業(yè)技能培訓(xùn)。對勞務(wù)企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責(zé)人簽訂勞務(wù)合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責(zé)員工進場驗證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態(tài)管理，建立勞務(wù)用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統(tǒng)計臺帳；監(jiān)督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務(wù)工培訓(xùn)和持證上崗工作；編制相關(guān)統(tǒng)計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質(zhì)量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據(jù)考評分數(shù)實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對于考評分數(shù)較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。

（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一

在交通工程建設(shè)領(lǐng)域，對于工程分包，除了國家法律、法規(guī)對轉(zhuǎn)包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒有一部全國統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉(zhuǎn)包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導(dǎo)向，不僅影響到工程建設(shè)承包合同相關(guān)方，也影響到審計、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門，建設(shè)、質(zhì)監(jiān)等行業(yè)主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現(xiàn)象和問題。項目一旦出現(xiàn)合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復(fù)雜化，法律責(zé)任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規(guī)，又能滿通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項目管理專業(yè)公司導(dǎo)向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿足工程分包要求

對勞務(wù)分包這一分包模式，建設(shè)部有明確的導(dǎo)向。《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進行勞務(wù)分包，必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)。但是，實踐中，各地對勞務(wù)企業(yè)的認識不一，導(dǎo)致工商注冊時困難重重，在企業(yè)的名稱上、經(jīng)營范圍上，都不符合勞務(wù)企業(yè)的特征。勞務(wù)企業(yè)的稅收很高，營業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術(shù)培訓(xùn)、鑒定工作滯后，勞務(wù)企業(yè)的安全許可證申領(lǐng)難度很大。勞務(wù)分包只有13類資質(zhì)等級標準，遠遠不能滿足公路建設(shè)分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務(wù)分包市場的形成和規(guī)范。

（三）分包市場主體發(fā)育不成熟

當(dāng)前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內(nèi)部管理不健全、技術(shù)水平不高，多數(shù)分包商接到工程后臨時召集務(wù)工人員，從而導(dǎo)致施工過程中質(zhì)量意識不強，技術(shù)水平有限，人員流動頻繁，現(xiàn)場管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質(zhì)量風(fēng)險。也導(dǎo)致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現(xiàn)任一節(jié)點工期，總包商有權(quán)要求分包商退場，退場前不予辦理結(jié)算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業(yè)主的工期承諾又必須兌現(xiàn)，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協(xié)，或高價結(jié)算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。

四、交通工程建設(shè)項目分包管理的發(fā)展趨勢及相關(guān)建議

（一）分包管理的發(fā)展趨勢

隨著我國經(jīng)濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：

1、專業(yè)化程度要求更高?？偘滔蚬芾矸较蚍只职虅t向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活?？偘虒⒏嗟匾葬槍θ蝿?wù)的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規(guī)范和有序。

4、分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當(dāng)發(fā)揮承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理優(yōu)勢，減少機械設(shè)備、管理人員的投入；分包商則相應(yīng)地發(fā)揮專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設(shè)中要全面實現(xiàn)真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場監(jiān)管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導(dǎo)和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級規(guī)定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。

2、建立健全分包隊伍的資質(zhì)管理體系，適度降低分包隊伍資質(zhì)申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業(yè)化施工隊伍。

3、規(guī)范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責(zé)任，確保工程質(zhì)量。明確總包單位對分包工程內(nèi)的勞務(wù)糾紛、直接用工、工傷、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等承擔(dān)連帶責(zé)任。

篇9

關(guān)鍵詞：工程分包；分包商管理；簽訂合同；加強聯(lián)系

一項大工程建筑的完成，需要許多團隊的團結(jié)協(xié)作。工程建設(shè)包含了很多方面，有主題墻面構(gòu)筑、水電、消防、門窗、欄桿等等。由于施工資質(zhì)限制，同時考慮到充分利用市場資源的需要，工程總承包商會將工程分包給其他具有相關(guān)建筑經(jīng)驗和掌握專業(yè)技術(shù)的承包商。

一、何為工程分包

工程分包主要指的是在建筑工程中，工程業(yè)主將工程承包給總承包商，而總承包商把工程分包給其他具有專業(yè)技術(shù)、技能的承包商，以此來降低工程建造風(fēng)險，實現(xiàn)工程效益的最大化。工程分包工作一般由總承包商負責(zé)，總承包商須對分包商的施工資質(zhì)、業(yè)務(wù)技能等進行一定的審核、考核，并對各分包商的工程建造過程進行全方位監(jiān)督和管理。[1]

二、工程分包的原因

1.市場對資源合理配置的要求

工程建筑建設(shè)過程中需要遇到很多難題，也涉及到很多領(lǐng)域，如職工招聘、職工住宿和待遇問題、工程建筑材料問題、工程質(zhì)量檢測問題等等。工程總承包商無法全方位地對這些問題進行一一探究和解決，那樣既浪費人力、物力，也延誤了工程建造時間。通過對工程分包，全面充分地利用市場資源，通過市場對資源的合理配置，實現(xiàn)人力、物力的合理利用，減少人力和資源的浪費。

2.工程總包商降低風(fēng)險、實現(xiàn)利益最大化的要求

工程建造過程中要面對許多風(fēng)險，總承包商一般無法面對和完全解決所有的困難問題，這就可能會導(dǎo)致工程建造完成時間的延誤，甚至出現(xiàn)一定的危險事件，危害施工人員的安全。對于總承包商不擅長的工程領(lǐng)域，總承包商會把這些工程承包出去，提供給那些具有豐富經(jīng)驗的施工團隊，既實現(xiàn)了這些團隊的技術(shù)利用，也降低了工程建造的風(fēng)險。同時，由于工程建造直接涉及到總承包商的經(jīng)濟利益，通過工程競標和分包，就能取得比較好的經(jīng)濟利益，總承包商利益也就能同步實現(xiàn)了最大化。

3.施工資質(zhì)和專業(yè)技術(shù)的要求

大型工程項目涉及到多個專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，必須進行各種形式的分包。這既是對分包商專業(yè)技術(shù)的合理利用，也是對總承包商統(tǒng)籌全局能力的最好考驗。一方面，總承包商不可能擁有所有類型的工程建造人才，即使擁有所有類型的工程建造人才，總承包商內(nèi)部的運營和管理也會非常遲滯，這些因素都會直接影響到工程的建設(shè)管理過程。另一方面，良好專業(yè)團隊的施工資質(zhì)和專業(yè)技術(shù)都要求這些團隊既要獨立完成工程施工任務(wù)，又要和其他團隊保持協(xié)作關(guān)系，實現(xiàn)工程建造施工程序的合理化安排。

三、分包商管理的必要性和現(xiàn)狀

工程總承包商將項目工程分包給各分包商，這就要求總承包商要對分包商進行必要的管理，以確保工程保質(zhì)保量的在合同工期內(nèi)完成；工程分包可以降低工程建造風(fēng)險，實現(xiàn)工程效益的最大化。

在對分包商的管理過程中，總承包商能夠?qū)Ψ职绦纬梢欢ǖ恼J識和了解，通過交流和溝通進而增進彼此之間的信任，為工程順利建設(shè)提供有力保障。分包管理有利于總承包商與分包商之間建立長期的合作關(guān)系，形成技術(shù)和管理之間的交流，促進彼此的改革和創(chuàng)新。

現(xiàn)階段，工程分包管理的現(xiàn)狀堪憂，工程分包市場管理混亂，弊端百出。比如，對總承包商來說，有一種非常常見的“甩砣子”問題。一些單位對分包項目或工序不做技術(shù)或經(jīng)濟方面的周密研究分析，不科學(xué)合理地設(shè)計分包方案，甚至連分包合同都弄成“君子協(xié)議”，簡單地劃定一個分包范圍，“一砣子”甩出去萬事大吉，對后續(xù)施工生產(chǎn)組織與合同管理埋下了極大隱患。對分包商來說，同樣存在著忽視分包合同，越權(quán)管理或者逃避職責(zé)等問題；面對這些問題，總承包商無法統(tǒng)籌兼顧，對分包商無法實行全面有效地監(jiān)督和管理；分包商難以履行承包責(zé)任，在材料購買和職工待遇方面存在嚴重漏洞。[2]面對而今這些工程施工領(lǐng)域分包管理的現(xiàn)狀，就要求施工單位必須加強工程分包管理的力度。

四、如何進行分包商管理

在工程建設(shè)過程中，分包商管理是一個十分棘手和復(fù)雜的問題，必須引起總承包商和工程業(yè)主的重視。

1.簽訂詳盡、完善的分包和同

分包管理涉及到多個方面的關(guān)系問題，包括業(yè)主、監(jiān)理、總承包商以及分包商之間的關(guān)系，這也就使得工程分包問題變得復(fù)雜化。通過簽訂詳盡完善的分包合同，標示好各個單位的職責(zé)和權(quán)限，以此來合理調(diào)節(jié)工程建設(shè)的節(jié)奏，分配好工程各個項目的建設(shè)時間。工程合同的簽訂，要涉及到多個方面，在工期、材料消耗、質(zhì)量水平等方面都要有詳盡的敘述，尤其不能忽視對工程質(zhì)量測定水準的要求，這關(guān)系著工程建設(shè)的根本。

2.總承包商要平等對待各分包商，加強與分包商聯(lián)系

各個分包商之間的權(quán)力地位平等，不能因為其崗位和職責(zé)的不同而存在歧視心態(tài)，這樣無疑會對施工人員產(chǎn)生消極的影響。平等互利、合作共贏，是施工分包各當(dāng)事人共同的目標與愿望，也是構(gòu)建各方面正常關(guān)系、維護大局穩(wěn)定的基本準則?？偝邪淘诠芾矸职虝r，要提高自身素質(zhì)，不能對分包商擁有歧視心理。兩者之間雖存在著雇主與雇員的關(guān)系，但是分包商與總承包商之間關(guān)系的好壞，直接影響著工程建設(shè)的進度和質(zhì)量的水平。對于各分包商，必須做到一視同仁。并且，總承包商要加強與分包商之間的聯(lián)系，做到隨時跟進工程進度，監(jiān)督工程建設(shè)質(zhì)量。

3.建立完善的工程應(yīng)急機制

在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任務(wù)，總承包商要處理好與各分包商之間的財務(wù)、監(jiān)督管理、質(zhì)量檢測等關(guān)系，這就可能會導(dǎo)致財務(wù)不清、監(jiān)督不力、工程質(zhì)量不達標等問題。工程分包前，總承包商要對各分包商下定建立應(yīng)急機制的任務(wù)，要求各分包商對各個問題都要有相應(yīng)的應(yīng)急機制，妥善處理好各項問題，使得問題能夠得到及時解決，不延誤工期。同時，應(yīng)急機制的建立，要充分考慮到各個部門的職責(zé)和權(quán)限。此外，還要對各分包商進行財務(wù)和工作質(zhì)量上的監(jiān)督，盡量避免或減少問題的出現(xiàn)。

4.通過競標的方式來選擇分包商

通過市場競爭，能夠公平、公正、公開地選擇具有相應(yīng)施工資質(zhì)的團隊。通過競標，能夠在各團隊之間展開競爭，提高工程經(jīng)濟效益的實現(xiàn)程度。在工程分包前，要預(yù)選出多個技術(shù)團隊，這樣能夠在競標者中做出比較，選擇出最佳的分包商；競標的標準要注重工程質(zhì)量方面，要選擇具有優(yōu)秀經(jīng)驗的團隊來完成分包任務(wù)；工程分包前，做好對各個競標單位的審查和檢驗工作，為工程建設(shè)提供前期保障。

5.加強對工程分包合同履行的監(jiān)督，建立、健全分包管理法規(guī)

工程建設(shè)不只是建筑承包商之間的相互協(xié)作，一項工程的完成產(chǎn)生的影響是全方位的，它對于地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和市場的資源配置都有著非常重要的影響和導(dǎo)向作用。一方面，業(yè)主和總承包商要對分包商的工程建設(shè)過程進行監(jiān)督，對各個單位的分包職責(zé)進行監(jiān)督，看其是否正確履行了分包合同。另一方面，政府部門也要建立、健全工程分包管理的相關(guān)法律法規(guī)，營造出良好的工程分包管理大環(huán)境，使得工程分包管理有據(jù)可循、有法可依，如果出現(xiàn)了工程延誤或者工程質(zhì)量不達標的狀況，也能夠依法追究相關(guān)單位的責(zé)任。

結(jié)束語：

工程施工分包為大型工程的建設(shè)提供了一個非常良好的管理模式。在工程進行分包之后，市場資源得到良好的配置，各個專業(yè)技術(shù)團隊職責(zé)有了合理的分配。但不可忽視的一點就是在分包商管理問題上存在的一些漏洞，必須抓緊采取有效措施彌補這些漏洞，從而實現(xiàn)工程效益的最大化。

參考文獻：

篇10

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)階段；工程項目；分包管理

廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業(yè)，總結(jié)近年來工程項目分包管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，筆者對現(xiàn)階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。

一、分包管理常見問題和建議

（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。

（2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包商采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。

（5）建設(shè)單位直接進行專業(yè)分包的工程，總包單位與專業(yè)分包單位處于平行關(guān)系，相當(dāng)予平行發(fā)包，這樣關(guān)系的項目建設(shè)單位應(yīng)設(shè)置項目管理機構(gòu)，委托監(jiān)理配合協(xié)調(diào)管理，有利于工程項目順利開展。監(jiān)理機構(gòu)在項目管理中能夠起到公正的協(xié)調(diào)作用，化解矛盾，使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護，科學(xué)合理地審批各施工單位的施工進度計劃。督促施工單位按計劃完成建設(shè)任務(wù)。但在工程質(zhì)量方面一般總包和分包不存在連帶責(zé)任，總包對直接分包商的施工質(zhì)量不參與檢查驗收和質(zhì)量管理工作。工程質(zhì)量主要由監(jiān)理進行控制，加大了監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)和項目技術(shù)經(jīng)濟管理協(xié)調(diào)工作。

二、分包管理主要措施

（1）項目組織機構(gòu)的管理。項目分包工程經(jīng)理進場后，首先要建立分包項目管理機構(gòu)，成立分包項目經(jīng)理部，組建項目管理班子，建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。向項目監(jiān)理機構(gòu)申報企業(yè)資質(zhì)和項目管理人員崗位資質(zhì)證書以及特種作業(yè)人員上崗證書進行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場安全生產(chǎn)和文明施工的管理。

（2）技術(shù)質(zhì)量的管理。分包商應(yīng)對本專業(yè)施工圖進行仔細審核，對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷、質(zhì)量問題及矛盾部位應(yīng)及時報監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位會同業(yè)主、設(shè)計單位重新修改，避免因設(shè)計引起的質(zhì)量問題。組織技術(shù)人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設(shè)計或施工方案。

（3）材料設(shè)備質(zhì)量管理。分包商采購的材料、設(shè)備等的品脾、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設(shè)備必須退場。

（4）進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設(shè)備，必須在第一時間（24h內(nèi)）填報《材料／構(gòu)配件報驗單》及《工程設(shè)備報驗單》，報監(jiān)理單位進行核實，無誤后，方可入庫或使用。

（5）施工過程的質(zhì)量管理。首先，各分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，并將人員名單書面上報監(jiān)理單位。同時分包商對產(chǎn)品質(zhì)量進行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達不到質(zhì)量標準的，監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監(jiān)理機構(gòu)抽派人員趕赴加工現(xiàn)場進行檢查驗證。

（6）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，對產(chǎn)品的保護進行系統(tǒng)管理，并指派專人看護直至交付業(yè)主使用為止。

（7）對分包單位的工期管理。總承包對該承包工程工期目標的最終依據(jù)是合同工期，即在約定的時間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品，為此總承包技術(shù)、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，各分包商的計劃工期必須實現(xiàn)投標書承諾的合同工期要求。

（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進行，各分包商應(yīng)做到以下幾點：

從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項目統(tǒng)一的安全管理體系之中，進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員登記制度、人員進出場制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場安全、文明施工。

（9）對分包單位的技術(shù)資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標準圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細情況及存在問題；分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標準或驗收規(guī)范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗資料、質(zhì)量評定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標準表格，黑色單面復(fù)寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設(shè)單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口，及時準確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。

（10）參加工地協(xié)調(diào)例會。各分包商負責(zé)人及具體施工負責(zé)人必須按時參加每周的協(xié)調(diào)會，以便于解決施工中存在的問題。

（11）配合問題。現(xiàn)場施工總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介紹

某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。

A工程由主樓和群樓組成，1層設(shè)有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業(yè)主將專業(yè)性較強的分部分項工程，主要為預(yù)應(yīng)力管樁、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程等直接分包給相應(yīng)的分包企業(yè)。

A工程是業(yè)主在一級市場上采用招投標的方式選定的施工總承包企業(yè)，合同簽訂時對專業(yè)分包單位進行約束，由總承包企業(yè)負責(zé)項目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費和項目管理費的模式。在勞務(wù)市場上總承包企業(yè)直接向勞務(wù)分包商進行分包，構(gòu)成了本項目承包方式。

業(yè)主在項目管理上設(shè)有項目管理部并委托監(jiān)理單位對工程實施監(jiān)理。

（二）事件過程描述

A工程于2006年11月1日開工，業(yè)主首先將基礎(chǔ)土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎(chǔ)施工公司。土方和樁基礎(chǔ)施工期間由分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質(zhì)量，督促施工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場管理。樁基礎(chǔ)于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續(xù)不全沒有按建設(shè)程序辦理施工許可證，設(shè)計圖紙也只有樁基礎(chǔ)施工圖紙，沒有進行招投標選擇工程總承包企業(yè)。但經(jīng)過招投標選擇了監(jiān)理企業(yè)，并進場實施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關(guān)手續(xù)，落實施工招投標工作，在當(dāng)年年底委托招投標機構(gòu)組織了項目施工招標工作，選定施工總承包企業(yè)。

冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進場?？偝邪贤秶茿工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務(wù)。專業(yè)性較強的分部工程要進行專項發(fā)包（幕墻、空調(diào)、消防、電梯、智能、鋼結(jié)構(gòu)、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業(yè)分包（土方和樁基礎(chǔ)工程）資料的移交工作，申請開工。總承包企業(yè)項目經(jīng)理部進場后，組織搭建臨時設(shè)施，編制施工組織設(shè)計，安排人員熟悉圖紙，進行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業(yè)開始施工。

業(yè)主項目管理部在總承包項目部進場施工后，進一步落實專項工程的承發(fā)包工作。由于二次設(shè)計進展緩慢，導(dǎo)致專項發(fā)包工作進展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設(shè)，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題?？照{(diào)、消防、智能管線預(yù)埋和預(yù)留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進行。主體結(jié)構(gòu)施工到16層時，業(yè)主項目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進場，幕墻專業(yè)施工隊對施工現(xiàn)場經(jīng)過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結(jié)點鋼板和骨架及石材?？偝邪髽I(yè)提出有償使用問題并與幕墻專業(yè)施工隊產(chǎn)生矛盾?？偝邪髽I(yè)認為，幕墻專業(yè)施工隊是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒有合同，與總包企業(yè)沒有友生關(guān)系，相互之間是平行承包關(guān)系，涉及的一些費用問題沒有人承擔(dān)。導(dǎo)致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進度。

（三）關(guān)鍵措施

因總包單位要求幕墻專業(yè)施工隊承擔(dān)腳手架使用費用，幕墻專業(yè)施工隊進場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業(yè)施工隊進場較晚，主體施工已將完成，且由于設(shè)計工作滯后，沒有做幕墻預(yù)埋件。導(dǎo)致工期緊，任務(wù)量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受?？偘髽I(yè)強調(diào)本單位只承包工程的主體，不是總包，實質(zhì)是部分承包，沒有義務(wù)為其他分包企業(yè)提供各項服務(wù)。因此要求各專業(yè)分包要上繳現(xiàn)場管理費和配合費，如果使用總包企業(yè)的機械設(shè)備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監(jiān)理部為主，業(yè)主項目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進行多次協(xié)商，最終達成一致意見，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項目管理費和機具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業(yè)提供腳手架及部分設(shè)備給幕墻分包商使用?？紤]到總包企業(yè)利潤受到影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。

該工程分包管理過程中，關(guān)鍵在于業(yè)主在該項目中承擔(dān)著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現(xiàn)的矛盾和問題沒有預(yù)見。項目實施過程中，監(jiān)理單位實施監(jiān)督管理協(xié)調(diào)各項工作，分包商直接對業(yè)主，工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托總承包企業(yè)設(shè)備機具的配合來完成自己的任務(wù)。該項目實施過程中，監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調(diào)作用。項目監(jiān)理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進了總包與分包商的合作。項目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項目管理部做好項目管理工作，實現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的工作，推進工程能夠順利進行。

（四）結(jié)果狀態(tài)

由于業(yè)主項目管理部在分包管理過程中，沒有預(yù)見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔(dān)問題，造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設(shè)備和腳手架使用費用問題發(fā)生矛盾，最終雖然經(jīng)過協(xié)商達成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：

1.各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場管理費，其他配合費雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調(diào)解決；

2.經(jīng)過多家分包和總包商反復(fù)協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調(diào)最終達成一致意見，形成會議紀要，保證了A工程按調(diào)整后的計劃工期完成項目的建設(shè)任務(wù)；

3.A工程進度拖后4個多月；

4.A工程管理費用升高，協(xié)調(diào)工作量增加；

5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。

（五）問題分析和建議

由于項目管理過程中，業(yè)主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調(diào)問題和責(zé)任承擔(dān)問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預(yù)期。A項目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關(guān)系；這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權(quán)利和義務(wù)。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認可形成了以施工總承包為龍頭，專業(yè)施工企業(yè)為骨干，共同完成項目的建設(shè)任務(wù)。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經(jīng)常造成工期拖延，費用上升，部分不能達成協(xié)議的，將嚴重影響項目的實施計劃和預(yù)期效益。

A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業(yè)較多（鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程），沒有承擔(dān)起施工現(xiàn)場的各項管理職責(zé)，造成總包與分包之間不可調(diào)和的結(jié)果。

參考文獻

[1]國際咨詢工程師聯(lián)合會，中國工程咨詢協(xié)會，施工合同條件1999年第一版。