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關(guān)鍵詞：分包隊伍；持證上崗；人性化管理；激勵

中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著建筑市場的競爭加劇，高層次建筑企業(yè)向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的建筑企業(yè)要向?qū)I(yè)的分包企業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為未來的一種趨勢[1]。但由于施工分包商引進(jìn)分包隊伍時把關(guān)不嚴(yán)，加之有些分包隊伍的綜合素質(zhì)不高，對電廠的焊接水平造成一定的影響。要想提高總承包商對施工分包商分包隊伍的管理，對分包隊伍焊接管理中常出現(xiàn)的一些問題進(jìn)行分析，并提出解決問題的辦法勢在必行。

1 存在問題

1.1現(xiàn)場管理困難

分包隊伍往往現(xiàn)場管理困難。通常小分包隊伍分包的是些利潤不大的施工項目，加之隊伍內(nèi)部管理不善，整體效益不高。有些不負(fù)責(zé)任的施工分包商往往把一些利潤不大的施工項目外包了之，以包代管。一旦分包隊伍在施工過程中遇到困難，或達(dá)不到預(yù)期的盈利目的，不愿意承擔(dān)任何風(fēng)險和應(yīng)負(fù)的責(zé)任[2]，出現(xiàn)焊接質(zhì)量問題不是從自已身上找原因積極改進(jìn)，而是故意抵觸焊接管理人員，掩蓋出現(xiàn)的質(zhì)量問題，有時甚至故意慫恿民工群體鬧事，采取惡意手段達(dá)到自己的目的。

1.2內(nèi)部管理不規(guī)范

分包隊伍內(nèi)部管理不規(guī)范，技術(shù)管理混亂。分包隊伍內(nèi)部沒有系統(tǒng)的管理組織，往往只憑包工頭一言而決。為了一味的加快施工進(jìn)度，忽視焊接技術(shù)管理，不遵守焊接規(guī)范，對自己不了解的情況不事先進(jìn)行匯報，請相關(guān)技術(shù)人員擬定焊接方案，往往只憑自己的經(jīng)驗進(jìn)行施工，往往造成比較大的焊接質(zhì)量問題。

1.3焊材管理混亂

分包隊伍焊接材料管理混亂。焊材進(jìn)貨渠道控制難。由于大部分分包隊伍屬于家族式管理，社會關(guān)系復(fù)雜，裙帶觀念濃厚，所使用原材料大多源于小工廠或輾轉(zhuǎn)幾次后進(jìn)入施工現(xiàn)場，這樣的材料大多無出場合格證、材料材質(zhì)證明書及出場試驗報告等，有的分包隊伍不遵守焊接材料管理規(guī)定，在條件達(dá)不到的情況下，私自設(shè)立焊材庫。

1.4焊工水平不高

分包單位大多沒有穩(wěn)定的施工隊伍，所用工人均是臨時招收的農(nóng)民工，對招收的農(nóng)民工未進(jìn)行必要的崗前培訓(xùn)及焊接技能的培訓(xùn)。據(jù)有關(guān)資料顯示，截止2010年，全國僅建立技能培訓(xùn)機(jī)構(gòu)800多個，鑒定機(jī)構(gòu)700多個，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要[4]。加之分包隊伍往往只注重經(jīng)濟(jì)效益而忽視焊工的培訓(xùn)，所以焊工的水平大多不高，造成工程焊接質(zhì)量水平的下降。

1.5質(zhì)量管理不嚴(yán)

分包隊伍往往不重視質(zhì)量管理，內(nèi)部沒有建立質(zhì)量檢查和考核的相關(guān)制度，往往只依靠施工分包商或總承包商的質(zhì)檢人員發(fā)現(xiàn)焊接質(zhì)量問題，而施工分包商或總承包商的質(zhì)檢人員難免有疏漏。

1.6文檔管理混亂

分包隊伍的文檔管理混亂。有的分包隊伍沒有資料管理人員，施工過程產(chǎn)生的焊接原始資料不歸檔，而是等驗收或資料竣工移交時一齊補(bǔ)做，造成焊接質(zhì)量缺陷的可溯性差，導(dǎo)致偽造施工記錄文件等問題，不利于現(xiàn)場的焊接管理。

2分包隊伍焊接管理的幾個要點

2.1把好資質(zhì)關(guān)

為了防止分包隊伍現(xiàn)場管理困難，在對工程進(jìn)行分包時，應(yīng)當(dāng)監(jiān)督施工分包商篩選分包隊伍的流程是否規(guī)范。首先，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇公司合格供方名冊中合作過的、信譽(yù)好的、積極主動配合項目部工作的專業(yè)分包隊伍；其次，若公司合格供方名冊中不能滿足施工需要，可在集團(tuán)公司其它項目部中合作過的分包隊伍中選擇，這樣對其施工的項目質(zhì)量、價格等方面參考價值較高[5]。施工分包商選擇的分包隊伍應(yīng)及時上報總承包商備案，總承包商如果對流程或分包隊伍資質(zhì)有疑問，可以要求施工分包商不予選擇該分包隊伍。

2.2融入質(zhì)保體系

總承包商在選擇施工分包商時，應(yīng)當(dāng)審查其質(zhì)保體系中是否有有關(guān)分包隊伍管理的內(nèi)容。在項目實施階段，應(yīng)當(dāng)要求施工分包商制定其分包隊伍焊接管理辦法，并為各分包隊伍的配備有經(jīng)驗的焊接管理人員，包括焊接技術(shù)員及質(zhì)檢員，負(fù)責(zé)分包隊伍的日常技術(shù)、質(zhì)量及資料的管理。

2.3加強(qiáng)焊材焊具的管理

分包隊伍的焊接設(shè)備和工器具的儀器、儀表在使用前應(yīng)報總承包商審查，以確認(rèn)其與承擔(dān)的焊接工作相適應(yīng)。焊接設(shè)備及儀器、儀表應(yīng)定期檢查，需要計量校驗的應(yīng)定期校驗標(biāo)定。

施工分包商應(yīng)對焊接材料供應(yīng)商形成合格供應(yīng)商名錄，與評審資料一起報總承包商備案。采購的焊接材料必須提品質(zhì)量證明書。焊材必須集中管理、集中發(fā)放，不允許施工分包商下屬的分包隊伍私設(shè)焊材庫。焊材的發(fā)放和使用必須有有效的記錄資料，確保其具有可追溯性。

2.4焊工持證上崗

嚴(yán)禁焊工無證上崗。焊工及焊機(jī)操作工應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定，取得相應(yīng)的焊工合格證書，按其規(guī)定的合格項目適用范圍從事焊接工作，嚴(yán)禁越項施焊。

根據(jù)《鍋爐壓力容器壓力管道焊工考試與管理規(guī)則》第四十條規(guī)定：中斷受監(jiān)察設(shè)備焊接工作六個月以上的，再從事受監(jiān)察設(shè)備焊接工作時，也必須重新考試。據(jù)有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)：即使是焊工中斷受監(jiān)察設(shè)備焊接工作六個月以內(nèi)，再從事受監(jiān)察設(shè)備焊接工作時，也必須重新考試[6]。所以在正式施焊前，焊工均需進(jìn)行崗前模擬考試，考試合格后，由施工分包商負(fù)責(zé)辦理焊工上崗證，并報總承包商焊接工程師審查確認(rèn)后生效，焊工佩戴生效的上崗證后方可上崗施焊。如需改變焊接內(nèi)容，必須得重新進(jìn)行新焊接項目的考試?？偝邪虒δM考試合格焊工建立技術(shù)考核登記表和上崗操作記錄表，同時對上崗焊工進(jìn)行動態(tài)控制。

2.5加強(qiáng)質(zhì)檢工作

分包隊伍內(nèi)部必須指定專職或兼職的焊接質(zhì)量負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)內(nèi)部的檢查、統(tǒng)計和匯報焊接質(zhì)量問題并落實處理。出現(xiàn)的焊接質(zhì)量問題不得擅自處理，處理措施必須上報總包項目部批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。分包隊伍的質(zhì)量負(fù)責(zé)人還應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部施工人員的質(zhì)量教育，牢固樹立質(zhì)量第一的意識。

各級質(zhì)檢人員應(yīng)加強(qiáng)責(zé)任心，完善自檢、互檢和專檢。對分包隊伍的焊接質(zhì)量進(jìn)行跟蹤，對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施。不自檢、無自檢記錄就向總承包商報驗的，總承包方應(yīng)不予驗收。

2.6激勵管理

美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在研究對人的激勵中發(fā)現(xiàn),同樣一個人在通過激勵后所發(fā)揮的才能相當(dāng)于激發(fā)前的3～4倍[7]。在工程實踐中，用經(jīng)濟(jì)手段刺激分包隊伍發(fā)揮其潛力的效果是顯而易見的。例如空冷排氣管道焊接前，規(guī)定第一次真空實驗時，焊接漏氣點少于一定的數(shù)量可獲得一定的獎勵，排氣管道的焊接質(zhì)量有明顯的提高。

但是由于總承包商與分包隊伍不一定存在直接的合同關(guān)系，所以總包商只能把獎勵發(fā)到施工分包商，而施工分包商不一定足額發(fā)放給需要獎勵的分包隊伍。這種情況下，可以在施工分包商代表來領(lǐng)取獎勵的時候讓其簽署承諾單，保證所領(lǐng)取的獎勵足額發(fā)放給分包隊伍。同時工程部專工應(yīng)口頭對分包隊伍進(jìn)行通知，這樣避免了施工分包商私自扣留本應(yīng)屬于分包隊伍獎勵的情況。

總結(jié)

總承包商對分包隊伍的焊接管理是一門科學(xué)，在對其進(jìn)行焊接管理時應(yīng)把握這樣的原則：分包隊伍是施工分包商施工力量的補(bǔ)充，是施工分包商的質(zhì)保體系組成的一部分。在這個原則下，應(yīng)加強(qiáng)施工分包商焊接管理的統(tǒng)一性，即焊材統(tǒng)一管理、發(fā)放，焊工統(tǒng)一考核、培訓(xùn)，質(zhì)檢工作同樣重視。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)注重經(jīng)濟(jì)手段的應(yīng)用，加強(qiáng)人性化管理，這樣才能保證分包隊伍的焊接質(zhì)量不斷的提高。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】 羊藿總黃酮 二磷酸鹽 人工關(guān)節(jié) 假體松動 骨溶解

Abstract: Objective To explore the rationale of using total flavones of Epimedium (TFE) to prevent and treat aseptic loosening of prothesis. Methods Blood samples obtained from 30 healthy human donors were processed to get the monocytes to perform the present experiment in 4 groups: Group A， contining monocytes only； Group B， monocytes+ultrahigh molecular weight polylethylene（UHMWPE）debris; Group C， monocytes+UHMWPE debris+pamidronate(10 mg/L)； Group D: monocytes+UHMWPE debris+TFE（10 mg/L）. After 48 hours of incubation， the mixtures were tested for osteolytic factors including TNF-α， IL-1 and IL-6. Results The levels of these factors were much higher in group B than in the other 3 groups. There was no significant difference between group C and group D (P＞0.05). Conclusion TFE can effectively inhibit the UHMWPE-stimulated secretions of TNF-α， IL-1 and IL-6 by monocytes. It is quite likely for RFE to become a potential therapeutic candidate for the treatment and prevention of aseptic loosening.

Key words: TFE； bisphosphonate； prosthesis； prosthesis failure; osteolysis

人工關(guān)節(jié)磨損微粒能刺激溶骨性因子的分泌而引起假體周圍骨溶解，最終導(dǎo)致人工關(guān)節(jié)無菌性松動［1～3］。本實驗采用人工關(guān)節(jié)松動的體外生物學(xué)模型研究羊藿總黃酮對溶骨性因子分泌的影響，并與已用于臨床研究防治人工關(guān)節(jié)松動的二磷酸鹽類藥物比較，探討羊藿總黃酮防治人工關(guān)節(jié)松動的可行性。

1 資料和方法

1.1 樣本采集 30例健康獻(xiàn)血者。其中男15例，女15例，年齡40～67歲，平均52.8歲。每例采集外周血10 ml，肝素抗凝。

1.2 主要試劑 四川產(chǎn)巫山羊藿，上海市醫(yī)藥工業(yè)研究院提取純度為60%以上羊藿總黃酮;二磷酸鹽類藥物帕米磷酸鈉(商品名為阿可達(dá)，瑞士諾華有限公司制造)，超高分子聚乙烯微粒(美國Zimmer 公司制造，微粒直徑為2～3 μm)，腫瘤壞死因子-α（TNF-α）放射免疫藥盒(北京東亞免疫技術(shù)研究所)，白細(xì)胞介素-1（IL-1）和IL-6酶聯(lián)免疫藥盒(德國Diaclone公司)，小牛血清(特級，杭州四季青)。

1.3 實驗方法 無菌采集外周血以Hank′s液稀釋1倍。分層液梯度離心法分離出單核細(xì)胞。洗滌3次，加含10%小牛血清的RPMI/1640培養(yǎng)液制成細(xì)胞懸液，細(xì)胞計數(shù)，調(diào)整細(xì)胞數(shù)至4×108/L，錐蟲藍(lán)排除法檢測細(xì)胞活力均大于95%。4孔培養(yǎng)板中滴加細(xì)胞懸液，每孔加3 ml，置37℃、5% CO2恒溫恒濕培養(yǎng)箱培養(yǎng)4 h，使細(xì)胞貼壁，洗去非貼壁細(xì)胞，留下單核細(xì)胞。每板第1孔內(nèi)加入含10%的小牛血清的RPMI/1640培養(yǎng)液3 ml，其余3孔加入濃度為1012個/L的超高分子聚乙烯微粒懸液3 ml，并于第3孔加入帕米磷酸鈉使其濃度為10 mg/L，于第4孔加入羊藿總黃酮使其濃度為10 mg/L。即第1孔為僅有單核細(xì)胞的對照組（A組），第2孔為單核細(xì)胞+微粒組（B組），第3孔位單核細(xì)胞+微粒+帕米磷酸鈉10 mg/L（C組），第4孔為單核細(xì)胞+微粒+羊藿總黃酮10 mg/L（D組）。各組同條件培養(yǎng)48 h，取上清液，分別測定上清液中的TNF-α、IL-1和IL-6的含量。

1.4 統(tǒng)計學(xué)處理 數(shù)據(jù)以x±s表示，數(shù)據(jù)采用SSPS11.0軟件包行方差分析和q檢驗。 檢驗水準(zhǔn)：α=0.05。

2 結(jié) 果

不同處理組細(xì)胞上清液中TNF-α、IL-1和IL-6含量見表1。B組各因子含量明顯高于A組（P

3 討 論

迄今為止，不管假體設(shè)計得多么完美，所有類型人工關(guān)節(jié)的承重面都產(chǎn)生磨損顆粒［4］。聚乙烯微粒占了70%～90%［5］。磨損微粒激活巨噬細(xì)胞分泌大量溶骨性因子，溶骨性因子刺激破骨細(xì)胞，產(chǎn)生骨溶解，最終導(dǎo)致人工關(guān)節(jié)的無菌性松動，TNF-α、IL-1和IL-6是參與其中的主要溶骨性因子［1～3］。干預(yù)這些溶骨性因子以尋求防治關(guān)節(jié)松動的藥物成為當(dāng)前研究的熱點。二磷酸鹽類藥物因其在防治骨質(zhì)疏松和腫瘤性骨溶解方面的成功應(yīng)用，而被用來治療關(guān)節(jié)無菌性松動。實驗證明，二磷酸鹽類藥物能有效抑制溶骨性因子TNF-α、IL-1和IL-6［6］。臨床研究證明，二磷酸鹽類藥物在防治關(guān)節(jié)無菌性松動上有不同程度的作用［7~9］，但長期使用二磷酸鹽類藥物會產(chǎn)生各種嚴(yán)重的毒副作用，如頜骨壞死、胃腸功能紊亂、全身骨軟化和加重骨質(zhì)疏松等。可見二磷酸鹽類藥物可能在預(yù)防關(guān)節(jié)無菌性松動方面不會表現(xiàn)出廣泛的有效性。因此，有必要繼續(xù)尋找其他的有效藥物。

羊藿總黃酮是我國傳統(tǒng)的補(bǔ)腎壯骨中藥羊藿的主要成分之一。 羊藿不但可誘導(dǎo)破骨細(xì)胞凋亡，抑制骨吸收，減少骨量丟失［10］，同時可促進(jìn)體外成骨細(xì)胞增殖及分化成熟［11］。近年來，國外學(xué)者先后從豆科植物中提取到了具有抗骨質(zhì)疏松作用的黃酮類化合物或衍生物［12～14］。研究表明［15～17］，這些化合物的作用機(jī)制主要包括以下幾點:①促進(jìn)成骨細(xì)胞增殖，增加骨形成量；②抑制破骨細(xì)胞的募集活性，降低骨吸收水平；③作用于骨基質(zhì)細(xì)胞，促進(jìn)膠原合成和基質(zhì)的礦化。羊藿總黃酮是從羊藿植物提取的黃酮類化合物，可能與上述黃酮類化合物有類似的作用機(jī)制。人工關(guān)節(jié)無菌性松動的溶骨機(jī)制與骨質(zhì)疏松的骨量丟失有很大的相似性，用來防治骨質(zhì)疏松的二磷酸類藥物已應(yīng)用于臨床研究防治關(guān)節(jié)無菌性松動［7~9］。羊藿總黃酮和二磷酸類藥物一樣在治療骨質(zhì)疏松方面的作用已得到充分的肯定，而且羊藿來源廣泛，價格低廉，制劑方便，副作用少。因此，羊藿總黃酮有可能用于防治人工關(guān)節(jié)無菌性松動。

本試驗發(fā)現(xiàn)，B組各因子含量明顯高于A組 （P

當(dāng)然，羊藿總黃酮抑制單核細(xì)胞分泌TNF-α、IL-1和IL-6的深層分子生物學(xué)機(jī)制是什么？是否可抑制其他溶骨性因子？藥物的臨床用量多少？是否可以和二磷酸鹽類藥物臨床上交替使用以減少各自的副作用等一系列問題仍然是我們將繼續(xù)研究的課題。

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篇3

【關(guān)鍵詞】建筑施工項目；分包管理；措施

隨著科技的進(jìn)步，各種高新技術(shù)不斷應(yīng)用于建筑工程施工中，為了適應(yīng)專業(yè)性較強(qiáng)的工程項目，保證工程質(zhì)量，必須對工程項目進(jìn)行分包管理，以順利完成工程任務(wù)。企業(yè)在工程項目分包程序中要加強(qiáng)管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業(yè)的綜合管理水平。

1 建筑施工項目中分包的含義和程序

建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的第三方進(jìn)行承包的行為。其中，將工程發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。

筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格落實各項規(guī)章制度、選擇合格的分包方、通過招標(biāo)確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務(wù)是確定項目的管理模式、人員構(gòu)成、設(shè)備配置等，第二階段的主要任務(wù)是項目部依照合同并根據(jù)企業(yè)實際對項目的實施與管理進(jìn)行綜合策劃。（二）建立健全的管理機(jī)構(gòu)。分包工作涉及的專業(yè)知識較多，綜合性較強(qiáng)，因此必須設(shè)立專門的管理機(jī)構(gòu)對施工項目進(jìn)行科學(xué)有效的管理。一般管理機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)置項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師和相關(guān)職能負(fù)責(zé)人，由這些人共同構(gòu)成合同管理小組來組織協(xié)調(diào)項目管理工作。另外，還要設(shè)置專門的合同管理人員負(fù)責(zé)日常工作。（三）嚴(yán)格落實各項規(guī)章制度。分包過程中要嚴(yán)格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現(xiàn)象；嚴(yán)格按照分包方資格審查的有關(guān)規(guī)定對分包方進(jìn)行資格審查；嚴(yán)格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質(zhì)量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應(yīng)從如下幾個方面進(jìn)行考察：首先要嚴(yán)格審查分包方的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、法人證書等證件；其次要嚴(yán)格審查分包方的技術(shù)水平、人員配置、施工能力、資產(chǎn)狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質(zhì)量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業(yè)的工程；第四要考察分包方是否嚴(yán)格遵守國家相關(guān)的法律法規(guī)以及以往的業(yè)績情況。（五）通過招標(biāo)確定分包方。分包方需購買項目招標(biāo)書，并根據(jù)招標(biāo)要求編寫投標(biāo)書，項目部合同管理小組再按照《招投標(biāo)法》的相關(guān)規(guī)定對分包方進(jìn)行評標(biāo)。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據(jù)上級批示與中標(biāo)方進(jìn)行談判并簽署分包合同。

2 分包管理中存在的問題及解決辦法

當(dāng)前我國建設(shè)項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質(zhì)量差，分包方的工作人員素質(zhì)低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發(fā)展情況，總包商逃避自身義務(wù)。

針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質(zhì)量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強(qiáng)材料監(jiān)督與管理，同時要實行動態(tài)檢查，及時制定改進(jìn)計劃；在工人素質(zhì)方面，要對分包方的工人素質(zhì)進(jìn)行考察，督促分包方加大對工人的培訓(xùn)力度；在延誤工期方面，總包商應(yīng)加強(qiáng)施工進(jìn)度監(jiān)控，制定相應(yīng)的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應(yīng)引導(dǎo)分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規(guī)定分包方應(yīng)承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù)；在逃避義務(wù)方面，分包方應(yīng)該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務(wù)。

3 分包管理措施分析

分包管理在建設(shè)施工項目中有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)如何管理好工程分包，關(guān)系著整個項目的完成質(zhì)量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。

3.1 建立健全管理體系

企業(yè)應(yīng)建立健全管理體系，建立一支高效協(xié)調(diào)的管理隊伍，制定長期規(guī)劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責(zé)，實行誰管理誰負(fù)責(zé)的原則，形成制度化、程序化管理，為機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。

3.2 嚴(yán)格執(zhí)行分包方引進(jìn)程序

要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關(guān)鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質(zhì)合格、實力雄厚、信譽(yù)度高、經(jīng)驗豐富。為了保證工程質(zhì)量，在選擇分包方時，必須嚴(yán)格按照國家有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的制度和程序，把好分包方引進(jìn)的大門，嚴(yán)格篩選合格的分包方。

3.3 加強(qiáng)施工進(jìn)度控制

項目部合同管理小組在編寫合同時，應(yīng)充分考慮影響工期的各種因素，并結(jié)合業(yè)主對工期的要求，合理安排工期。分包方進(jìn)入施工現(xiàn)場后，要及時制定施工進(jìn)度計劃，經(jīng)審查合格后嚴(yán)格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進(jìn)度計劃細(xì)分，依次制定年、季、月、周施工進(jìn)度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進(jìn)行施工動態(tài)監(jiān)督和檢查。為保證施工進(jìn)度，項目部每天都要召開施工進(jìn)度協(xié)調(diào)會，以檢查分包方的施工進(jìn)度情況，并及時布置第二天的施工任務(wù)。

3.4 加強(qiáng)施工質(zhì)量控制

分包方進(jìn)點后，要制定質(zhì)量計劃書并上報項目部審批。對于關(guān)鍵項目，質(zhì)量計劃書中應(yīng)詳細(xì)寫明具體的施工計劃方案和質(zhì)量保證措施。每個項目開工前，分包方技術(shù)負(fù)責(zé)人都要向施工人員進(jìn)行技術(shù)交底，具體包括施工方法、施工規(guī)范、設(shè)計要求、工藝措施和工藝標(biāo)準(zhǔn)等，讓每個施工人員都能夠掌握相關(guān)技術(shù)，達(dá)到工程質(zhì)量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術(shù)管理人員應(yīng)隨時到現(xiàn)場進(jìn)行檢查監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務(wù)后的自檢、分包方管理人員復(fù)檢、總承包方進(jìn)行終檢，切實把好質(zhì)量關(guān)，達(dá)到工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3.5 加強(qiáng)安全文明施工管理

項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責(zé)任書，將項目部的安全管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包方，讓其承擔(dān)一定的安全管理責(zé)任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應(yīng)敦促分包方對其管理的施工人員進(jìn)行安全知識培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束要進(jìn)行嚴(yán)格考試，考核結(jié)果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。

項目開工前，分包方應(yīng)根據(jù)實際施工情況編寫安全防護(hù)措施，并上報項目部等待審核，經(jīng)審批合格后下發(fā)給分包方。分包方安全負(fù)責(zé)人要根據(jù)安全防護(hù)措施的要求對施工人員進(jìn)行安全交底，詳細(xì)介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應(yīng)對安全問題應(yīng)才卻的防護(hù)措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現(xiàn)意外事故。

施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有違規(guī)操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的安全隱患問題，可要求立即停工并進(jìn)行整改，確保施工安全。另外，分包方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進(jìn)行檢查，保證施工安全。

項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現(xiàn)場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環(huán)境整潔。施工任務(wù)完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現(xiàn)場無雜物。

3.6 加強(qiáng)施工材料管理

施工材料的質(zhì)量關(guān)系著整個工程項目的質(zhì)量，所以要加強(qiáng)對施工材料的管理，確保工程質(zhì)量的可靠性。為了保證施工材料的質(zhì)量，一般由項目部采購主要材料和設(shè)備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關(guān)的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進(jìn)行嚴(yán)格檢查，防止不合格材料流入施工現(xiàn)場，用于施工建設(shè)，破壞工程質(zhì)量。

3.7 加強(qiáng)工程結(jié)算管理

簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應(yīng)延期支付其工程進(jìn)度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規(guī)定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質(zhì)量驗收合格之后才能進(jìn)行結(jié)算，而且結(jié)算時要有項目部工程技術(shù)人員的審核和安全質(zhì)量人員的簽字。結(jié)算人員根據(jù)項目部的審核和驗收簽字進(jìn)行結(jié)算，財務(wù)人員根據(jù)結(jié)算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業(yè)主結(jié)算結(jié)束后再進(jìn)行分包工程結(jié)算，竣工結(jié)算時要扣押一定的質(zhì)量保證金，以確保分包方的施工質(zhì)量達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

4 分包管理的發(fā)展趨勢

隨著我國建筑行業(yè)的競爭越來越激烈，分工更加細(xì)化和專業(yè)，分包管理也更加趨向?qū)I(yè)化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發(fā)展勢頭來看，專業(yè)化將是分包管理的必然發(fā)展趨勢，具體表現(xiàn)在：

第一，分包管理更趨專業(yè)化?？偘降闹匦南蚬芾矸较蜣D(zhuǎn)移，而分包方的重心則向?qū)I(yè)化施工轉(zhuǎn)移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細(xì)化的施工項目都需要專業(yè)化的分包方來承包。隨著分工細(xì)化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業(yè)施工能力，有助于未來工程質(zhì)量的提高。

第二，隨著分包的細(xì)化，總包也開始出現(xiàn)分化。針對施工任務(wù)，總包方和分包方經(jīng)常會組織臨時團(tuán)隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關(guān)系。

第三，管理將更加規(guī)范?；谄降群献鞯年P(guān)系以及嚴(yán)格的法制規(guī)范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規(guī)范，各方都嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定履行職責(zé)，不斷促進(jìn)規(guī)范化管理。

第四，在總包方的授權(quán)下，分包方的權(quán)力范圍逐漸擴(kuò)大?？偘礁雨P(guān)注對業(yè)主的服務(wù)質(zhì)量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業(yè)化程度的提高，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，因此企業(yè)通過授權(quán)的方式縮小自己的規(guī)模，更加關(guān)注自身競爭力的提高，更多地利用專業(yè)化程度高的分包商來完成施工項目。

5 總結(jié)：

分包管理是提高工程質(zhì)量的有效手段，加強(qiáng)建設(shè)施工項目中的分包管理，對于提高企業(yè)綜合管理水平、增強(qiáng)市場競爭力、提高建筑工程質(zhì)量發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強(qiáng)分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴(yán)格執(zhí)行分包方引進(jìn)程序、加強(qiáng)施工進(jìn)度控制、加強(qiáng)施工質(zhì)量控制、加強(qiáng)安全文明施工管理、加強(qiáng)施工材料管理、加強(qiáng)工程結(jié)算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業(yè)的專業(yè)性，推動我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

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關(guān)鍵詞 ：工程項目 勞務(wù)分包管理 風(fēng)險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險，如何去適應(yīng)這個模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務(wù)分包概述

經(jīng)濟(jì)學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動，為他人服務(wù)，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動?！眲趧?wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務(wù)分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強(qiáng)； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機(jī)械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

2.2 為增強(qiáng)核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險

3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進(jìn)行， 導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務(wù)分包隊的人員素質(zhì)不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個勞務(wù)分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護(hù)能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴(yán)重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務(wù)分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確

對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細(xì)的單價分析表，工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4 .工程項目勞務(wù)分包管理風(fēng)險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

（1） 成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達(dá)到勞務(wù)隊伍及時進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

（4） 招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

（5） 無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

4.2加強(qiáng)對工程的安全管理

企業(yè)在每年初對勞務(wù)分包隊進(jìn)行準(zhǔn)入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進(jìn)行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊進(jìn)行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務(wù)分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進(jìn)行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴(yán)重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務(wù)分包隊能團(tuán)結(jié)在企業(yè)周圍， 促進(jìn)越來越多的勞務(wù)分包隊爭先進(jìn)、趕先進(jìn)。

4.3 加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進(jìn)度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結(jié)束語

總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風(fēng)險。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。

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關(guān)鍵詞：海洋石油；項目管理；工程設(shè)計；分包管理

波斯灣擁有世界上最大的海洋石油儲量，其中卡塔爾已探明的天然氣儲量高居世界第三位，且主要分布在波斯灣海底。因此卡塔爾海油石油開發(fā)市場一直都是國際海油工程總承包商的必爭之地。目前從卡塔爾國家石油公司授出的總承包合同來看，主要為McDermott等歐美知名公司，其中也偶有印度、阿聯(lián)酋等工程公司中標(biāo)，但對于非歐美知名的總承包商，卡塔爾國家石油公司均會附加要求，即工程設(shè)計工作必須分包給卡塔爾國家石油公司認(rèn)證或認(rèn)可的國際知名海洋石油工程設(shè)計公司。同時由于海洋石油工程設(shè)計工作貫穿總承包項目始終，對整個總包項目的順利運(yùn)行起著至關(guān)重要的作用。因此參與卡塔爾海洋石油工程開發(fā)的中國總承包商的設(shè)計分包管理能力尤為重要。

1設(shè)計分包管理人員架構(gòu)

卡塔爾海域的油藏主要為高含硫化氫的天然氣田，因此使用的材料多為鎳基合金或者雙向不銹鋼，比同等規(guī)模的海上采油平臺和海底管道造價高，由此海上采油平臺工程設(shè)計方案對工程造價影響巨大。項目管理團(tuán)隊成員應(yīng)該是具備國際化工程設(shè)計運(yùn)行管理經(jīng)驗、了解深識專業(yè)設(shè)計技術(shù)的復(fù)合型人才。設(shè)計分包管理團(tuán)隊的組建可從職能作用上分為項目管理協(xié)調(diào)組和設(shè)計方案技術(shù)審查組兩部分，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。人員分工要清晰明確，在項目管理形成“事事有人管、有跟蹤、有落實；人人有事做、有責(zé)任、有監(jiān)督”的全方位分包管理。項目經(jīng)理作為設(shè)計分包管理的第一責(zé)任人和管理者，必須根據(jù)項目情況、業(yè)主要求等確定管理思路和分包管理執(zhí)行線路，動態(tài)更新階段性管理重點和要點，對于項目風(fēng)險有高度的敏感性，并及時總結(jié)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進(jìn)展。項目管理協(xié)調(diào)組設(shè)置1至2名副經(jīng)理，分管界面、采辦協(xié)調(diào)、合同、變更、計劃、質(zhì)量、HSE、IT、文控等；設(shè)計方案技術(shù)審查組設(shè)置一名副經(jīng)理或技術(shù)總工，分管三維設(shè)計、各專業(yè)設(shè)計方案審查等。項目經(jīng)理應(yīng)選用經(jīng)驗豐富、思維靈活、責(zé)任心強(qiáng)、身體健康的項目經(jīng)理；技術(shù)總工或技術(shù)主管副經(jīng)理應(yīng)該應(yīng)選用專業(yè)資深、多專業(yè)設(shè)計技術(shù)經(jīng)驗豐富、了解熟悉多種設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的資深工程師。

2設(shè)計工期計劃管理

卡塔爾海油石油工程項目不同于國內(nèi)、東南亞和歐美項目，設(shè)計計劃工期較長，以往的國際項目經(jīng)驗來看，同等規(guī)模的平臺，項目設(shè)計周期及人力投入需考慮為國內(nèi)常規(guī)項目的1.5倍。在設(shè)計分包中應(yīng)重點審核其設(shè)計計劃的可行性，以免由于分包商不了解業(yè)主要求而導(dǎo)致設(shè)計工期不足，后續(xù)延長工期可能導(dǎo)致變更。卡塔爾海油石油工程項目的設(shè)計計劃在于采辦計劃匹配時存在兩條關(guān)鍵路徑必須予以關(guān)注：1.與建造計劃相關(guān)的關(guān)鍵路徑（工藝PID、機(jī)械設(shè)備清單、總圖、主結(jié)構(gòu)圖）；2.與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑（采辦支持文件、TBE、批準(zhǔn)版采辦文件、簽合同、廠家資料）。一旦采辦工作滯后，次關(guān)鍵路徑即變成關(guān)鍵路徑。因此工程設(shè)計編制計劃時，要注意以與采辦相關(guān)的次關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ)，判斷采辦計劃是否合理，尤其關(guān)注采辦技術(shù)評標(biāo)工作的時間節(jié)點和設(shè)計的計劃是否匹配。同時，卡塔爾卡塔爾海油石油工程項目的設(shè)計計劃還有一個特點，即是采辦技術(shù)評標(biāo)報告的進(jìn)展須計入設(shè)計進(jìn)度，需要高度關(guān)注其計劃可行性。另一個值得關(guān)注的情況是，卡塔爾海油石油工程項目在跟蹤控制上要求更加細(xì)致，除了有項目進(jìn)度、項目計劃與實際提交文件數(shù)量情況對比等數(shù)據(jù)，可以反映項目總體和各設(shè)計專業(yè)的運(yùn)行情況外，每周還會整理含上周滯后文件清單、業(yè)主返回意見滯后清單、本周應(yīng)提交清單和下周應(yīng)提交清單四個表的項目清單，可以讓項目組成員更清楚的了解項目文件提交狀態(tài)。對于滯后的專業(yè)和文件，逐一進(jìn)行滯后原因的分析、歸類、匯總，并制定趕工計劃；每周發(fā)業(yè)主意見滯后的文件清，避免由于業(yè)主意見滯后對整個設(shè)計工期造成影響；本周和下周應(yīng)提交清單，提醒各專業(yè)提前著手準(zhǔn)備相關(guān)設(shè)計工作，便于項目組對項目今后的進(jìn)展情況有所了解和掌控。

3卡塔爾文化溝通

卡塔爾位于中東波斯灣西岸、屬于傳統(tǒng)的穆斯林國家。因此在工程項目管理和設(shè)計分包管理中，要廣泛收集工程項目信息和業(yè)主國家的信息，并對當(dāng)?shù)氐姆?、穆斯林信仰、生活?xí)慣、文化背景、通訊情況等進(jìn)行詳盡的考察和掌握。穆斯林國家每天要進(jìn)行五次祈禱，在祈禱時所有商店關(guān)門停業(yè)不進(jìn)行工作?？ㄋ柕闹苣槊恐芪搴椭芰?，周日為工作日。每年在齋月期間，每天有效工作時間僅半天。綜上所述，卡塔爾海洋石油工程設(shè)計分包管理需要深入了解業(yè)主合同要求，組建強(qiáng)有力的分包管理團(tuán)隊，并針對設(shè)計分包管理工作制定詳細(xì)的管理制度，按照合理可行的設(shè)計計劃并有效地實施。

參考文獻(xiàn)：

[1]呂文學(xué).工程總承包EPC項目的設(shè)計分包管理[J].石油工程建設(shè),1999,10:45~48.

篇6

一、理順總承包管理體制，明確總承包管理責(zé)任

以合同為依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偝邪鼘I(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對總承包負(fù)責(zé)；總承包對分包實行統(tǒng)一計劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。只有理順總承包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系，并清晰各自的責(zé)、權(quán)、利，才能真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)合同規(guī)定，向合同段派駐項目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包管理?？偝邪鼏挝回?fù)責(zé)全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對業(yè)主全面負(fù)責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督，對分包商進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用和安全四大控制。總承包單位必須具備足夠的技術(shù)力量、管理經(jīng)驗，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。

二、培養(yǎng)復(fù)合型人才

首先，要充分研究美國、日本等國家在項目總承包管理方面的經(jīng)驗，結(jié)合中國實際，努力實踐。其次，要從三個層次來培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府重點培養(yǎng)建筑公共管理 C-MPA 人才，企業(yè)重點培養(yǎng)建筑工商管理 C-MBA 人才，項目部重點培養(yǎng)項目管理 C-MPM 人才。國家應(yīng)盡快制定相應(yīng)政策、制度，培養(yǎng)大量既具備堅實專業(yè)知識水平，又具備較強(qiáng)法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才。

三、建立和健全總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為

目前建筑市場“無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)手段，培育和發(fā)展我國建筑市場體系，確保項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程施工到竣工驗收等全過程納入法制軌道；要通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的項目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度研究，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會、優(yōu)化更好的環(huán)境來實施工程項目總承包管理。

四、提高專業(yè)配套能力，適應(yīng)總承包的需要

在起初的施工總承包中，要積極主動地為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，使業(yè)主相信自己的管理實力和綜合配套能力。通過實施施工總承包，不斷積累經(jīng)驗，就可向項目總承包實踐過渡，即從立項、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購安裝、單機(jī)試車到聯(lián)動調(diào)試，最終交鑰匙移交運(yùn)行，實踐全過程總承包模式。同時，要重視向多元化發(fā)展，根據(jù)市場發(fā)展需要，在提高管理能力和技術(shù)水平的同時，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計、監(jiān)理、地基處理、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝等專業(yè)化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機(jī)械租賃公司，使這些專業(yè)公司成為主業(yè)的依托，形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高資質(zhì)等級，與總承包資質(zhì)相配套。各專業(yè)公司要在市場競爭中不斷提高素質(zhì)，使之成為實施工程總承包的堅實基礎(chǔ)。

五、推動總承包企業(yè)向管理、技術(shù)和智力密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變

要加強(qiáng)總承包能力，增強(qiáng)整體實力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，深化管理體制改革，強(qiáng)化調(diào)控能力。構(gòu)筑企業(yè)管理、技術(shù)和智力密集的管理層，以適應(yīng)總承包管理經(jīng)營的目標(biāo)。在與業(yè)主簽訂總承包合同后，為確保工期、質(zhì)量等目標(biāo)的實現(xiàn)，兌現(xiàn)對業(yè)主的承諾，采取積極的組織形式來加強(qiáng)對工程的全面管理，把總承包商的責(zé)任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中，做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組建精干高效的項目班子，充分發(fā)揮總公司的管理和技術(shù)優(yōu)勢，對確定的各專業(yè)分包商進(jìn)行督促協(xié)調(diào)管理。關(guān)鍵時刻，能抽調(diào)精兵強(qiáng)將，調(diào)動總公司的人力、物力、財力和機(jī)械，確保各關(guān)鍵工序點目標(biāo)的實現(xiàn)，充分展示整體實力。

六、開展項目信息化管理，提高總承包管理水平

1實現(xiàn)項目管理網(wǎng)絡(luò)化。面對項目總承包管理的現(xiàn)狀和加入 WTO 后的新形勢，必須運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，既是同國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。目前，國外項目管理公司已經(jīng)在項目管理上大量運(yùn)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。針對知識經(jīng)濟(jì)時代的特點，專家認(rèn)為項目管理在積極開展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應(yīng)實施先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

2開拓國際市場必須與國際全面接軌。長期以來，我國按計劃經(jīng)濟(jì)模式運(yùn)行，造成國內(nèi)勘察設(shè)計、施工安裝等企業(yè)與國際慣例有相當(dāng)大差距，缺少市場競爭和風(fēng)險意識。企業(yè)要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須與國際慣例全面接軌。面對變幻莫測的國際市場，我們只有真正吃透國際慣例、標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)等，才可能順利進(jìn)入國際市場，同時受到國際法律的保護(hù)。

3建立資格資信體系。涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進(jìn)步，但受各種因素影響，高資質(zhì)企業(yè)多而泛且資信可信度差。有時會出現(xiàn)越級承包、無證施工的情況。這使得外方業(yè)主對國內(nèi)各級政府或有關(guān)機(jī)構(gòu)頒發(fā)認(rèn)可的企業(yè)資質(zhì)、資信存在明顯的不信任。如果符合國際慣例的國內(nèi)資格、資信體系不能盡快建立，那不但會給我國建筑企業(yè)帶來諸多麻煩，而且隨著競爭加劇，我國建筑企業(yè)將根本無法立足生存。

4規(guī)范合同管理。

篇7

【關(guān)鍵字】分包；風(fēng)險分析；資源共享；勞務(wù)培訓(xùn)

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間建立的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承包發(fā)包關(guān)系。分包活動中，建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，建筑施工企業(yè)是分承包人。在確定分包關(guān)系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團(tuán)隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

2 建筑工程分包的風(fēng)險分析

由于受到國情和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我國施工企業(yè)的工程分包管理和勞務(wù)分包管理給企業(yè)帶來的集約效益并沒有很好的體現(xiàn)，各種資源也沒有實現(xiàn)有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到很好的釋放，反而使管理中出現(xiàn)的混亂和無序給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險和法律風(fēng)險。建筑工程分包的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下一個方面：

2.1 分包合同簽訂不規(guī)范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關(guān)人員的評審意見，并不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進(jìn)行逐級報批、備案的現(xiàn)象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺少嚴(yán)密性。一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風(fēng)險。特別容易引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成效益流失。

2.2 分包方選擇不規(guī)范。一些施工單位沒有建立內(nèi)部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認(rèn)為分包工程應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就目前實際而言，不少分包單位總體素質(zhì)不高，人員構(gòu)成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監(jiān)管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。

2.4 存在違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。目前，《建筑法》、《招投標(biāo)法》等對工程分包存在很多規(guī)定，但在實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程違法轉(zhuǎn)包貨肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包他人或再次分包。工程由轉(zhuǎn)包方進(jìn)行施工，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險，給工程相關(guān)各方都帶來不可估量的損失。

2.5 施工分包結(jié)算不規(guī)范。由于在工程分包、勞務(wù)分包中缺少規(guī)范化管理，分包方當(dāng)事人的利益分配沒有建立在規(guī)范的合同管理之上，從而導(dǎo)致分包結(jié)算不規(guī)范的現(xiàn)象，例如超結(jié)算工程款得現(xiàn)象、項目為建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經(jīng)測算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象，從而成為分包管理的風(fēng)險因素之一。

3 建筑工程分包管理的風(fēng)險防范與控制措施

為防范建筑工程分包管理中的風(fēng)險，應(yīng)從以下幾個方面開展工作：

首先，建立健全勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制。目前，我國的各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，市場機(jī)制不健全，缺乏正常的競爭環(huán)境，從而造成工程分包中出現(xiàn)各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場競爭機(jī)制，通過工程分包信息的公開，面向社會篩選有信譽(yù)、有實力的分包隊伍，并對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平等各項指標(biāo)進(jìn)行評定，并通過這種公開、公平競爭機(jī)制，選擇真正有實力的分包隊伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務(wù)分包市場競爭機(jī)制，可以使施工企業(yè)對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

其次，建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業(yè)對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，從而導(dǎo)致一包代管的現(xiàn)象。這也是導(dǎo)致工程分包出現(xiàn)諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產(chǎn)資料市場信息共享，通用的技術(shù)資源共享，使施工企業(yè)了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術(shù)支持、工程質(zhì)量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現(xiàn)的問題能夠及時作出反應(yīng)，切實減少安全隱患，加強(qiáng)對分包隊伍的控制力，同時也可實現(xiàn)總承包商與分包商之間各種生產(chǎn)要素的快速流動，節(jié)省生產(chǎn)成本開支，增加合作的向心力。

第三，重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經(jīng)濟(jì)利益上博弈因素，存在一個的經(jīng)濟(jì)效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現(xiàn)獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴(yán)重的還會引發(fā)各種勞資糾紛，給施工企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)和社會負(fù)面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，而要根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業(yè)自身做大做強(qiáng)的有效途徑。

第四，建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農(nóng)民工進(jìn)入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農(nóng)民工就業(yè)的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質(zhì)量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現(xiàn)狀，施工企業(yè)應(yīng)該通過橫向合作的方式．建立自己的專業(yè)勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地。這樣既可減少農(nóng)民工的無序流動，增加農(nóng)民工各種職能培訓(xùn)，提高工作人員素質(zhì)，同時義可以為施工質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。合作培訓(xùn)基地的建立可以視為一個調(diào)節(jié)閥，根據(jù)施工企業(yè)的市場戰(zhàn)略．來決定培訓(xùn)規(guī)模的大小、培訓(xùn)的工種、培訓(xùn)的層次，做到有備無患，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)論

總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]劉榮素.工程項目分包規(guī)范化管理及風(fēng)險控制[J].水科學(xué)與工程技術(shù)，2010年，第6期：75-77.

篇8

建設(shè)工程合同，又稱建設(shè)工程承包合同，是指承包人進(jìn)行工程建設(shè)、發(fā)包人支付價款的合同。依據(jù)不同的發(fā)包模式有不同的表現(xiàn)形式。如，采用項目總承包發(fā)包的，有交鑰匙合同2（Turnkey合同），設(shè)計-采購-施工合同（EPC合同）和設(shè)計-施工合同(DB合同)等。若采用設(shè)計、招標(biāo)和施工相分離的發(fā)包模式（DBB模式）的，有勘察合同、設(shè)計合同、施工合同和監(jiān)理合同等。在工程建設(shè)中，合同的主要作用有：（1）合同管理貫穿于工程項目建設(shè)管理的全過程；（2）合同確定了工程建設(shè)和管理的目標(biāo)；（3）合同給出了工程建設(shè)過程中甲乙雙方的活動準(zhǔn)則；（4）合同是工程建設(shè)過程中雙方解決糾紛的依據(jù)；（5）合同是協(xié)調(diào)并統(tǒng)一各建設(shè)參與方行動的重要手段。

成本管理

總體上可以分成項目成本預(yù)測、目標(biāo)成本、成本控制、成本核算、成本分析與考核。但是目前工程項目成本管理的現(xiàn)狀，大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在諸多成本、費(fèi)用支出的不合理性，還有很多的缺陷和漏洞。這就要求我們在項目經(jīng)營管理中要著重加強(qiáng)成本管理，在成本控制上體現(xiàn)精益化。

結(jié)算管理

項目要以項目經(jīng)理為首，牽頭搞項目索賠補(bǔ)償策劃，并及時成立索賠補(bǔ)償小組，以經(jīng)營管理人員牽頭組織日常資料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟蹤索賠補(bǔ)償，階段性過程解決，不能留到最后解決，留到最后解決難度會增加很大，甚至解決不了。項目部的經(jīng)營人員，要認(rèn)真研究推敲補(bǔ)償單價構(gòu)成和合同條款解釋。對于業(yè)主工程款拖延不結(jié)或緩結(jié)、不及時簽證、不及時處理補(bǔ)償和索賠的項目，項目部要搞策劃與業(yè)主理性博弈，促使業(yè)主及時結(jié)算，減少虧損，資金盡快回收。

分包管理

嚴(yán)格分包管理，規(guī)范工程分包行為，規(guī)避商業(yè)風(fēng)險，提高配置社會資源的水平。一是要嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的工程施工分包管理辦法。對分包工程的管理要從源頭上抓起，用制度來管理、規(guī)范、約束人和事。嚴(yán)格分包申請、審批程序，避免由于選擇分包商不當(dāng)或項目管理漏洞，不能按質(zhì)按量按期完成分包工程，影響整個工程的進(jìn)度或發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失。不僅要管理好分包隊伍，同時要把培養(yǎng)優(yōu)秀的協(xié)作隊伍作為項目管理轉(zhuǎn)型的升級手段，通過社會資源配置、以減少項目資源的投入，降低成本、轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)合作共贏。二是要嚴(yán)格按照公司制定的工程施工分包結(jié)算控制程序進(jìn)行分包結(jié)算，結(jié)算程序嚴(yán)格按照公司結(jié)算程序權(quán)限報批。嚴(yán)控長期不結(jié)算，向分包商預(yù)付工程款。工程款支付堅持每月必須先結(jié)算，再支付的原則，避免分包合同結(jié)算的風(fēng)險。

溝通管理

作為經(jīng)營管理人員，在經(jīng)營管理中要有容人之量，實際經(jīng)營項目就是經(jīng)營人心。項目經(jīng)營人員要全心全意、盡職盡責(zé)，要把責(zé)任感貫穿于施工生產(chǎn)全過程，要做到工作不因我而積壓，任務(wù)不因我而耽擱，差錯不因我而發(fā)生，公司形象不因我而受影響。組織溝通是指組織之間的信息傳遞。在項目經(jīng)營管理中，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目經(jīng)營運(yùn)行過程，就必須進(jìn)行有效地信息溝通。良好地信息溝通，可以促進(jìn)項目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善。

篇9

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程，專業(yè)分包，風(fēng)險，控制

隨著改革開放的深入，建筑市場不斷發(fā)展，建設(shè)工程的規(guī)模越來越大，建筑市場的專業(yè)化程度越來越高，建筑企業(yè)的管理層與作業(yè)層逐漸分離，建筑工程施工專業(yè)分包越來越多地被應(yīng)用于建筑施工管理。建設(shè)工程施工專業(yè)分包通過多年的發(fā)展，取得了較好的的管理成效，使建設(shè)工程項目更加專業(yè)化、精細(xì)化，從而達(dá)到降低成本、提高利潤的目的。但是，在建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理過程中的一些現(xiàn)象和做法，導(dǎo)致建設(shè)工程施工專業(yè)分包存在一定的管理的險，阻礙了建筑市場專業(yè)分包管理的正常發(fā)展。

一、建設(shè)工程施工專業(yè)分包存在的風(fēng)險

（一）肢解建設(shè)項目違法分包

施工總承包企業(yè)對于其承包的工程項目進(jìn)行專業(yè)分包，是我國建筑市場常見的施工管理模式。但在實際操作中，有些總承包單位將應(yīng)由一個施工單位施工的“單位工程”分包給幾個所謂的專業(yè)施工單位來施工，即將工程肢解分包。將工程項目肢解分包，通常是由于對專業(yè)承包的劃分過于細(xì)化，并在招標(biāo)文件中事先確定，使得設(shè)計與施工階段性進(jìn)程混淆被合法化，其實質(zhì)是無效的分包合同。

《中華人民共和國建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！备鶕?jù)《中華人民共和國合同》的相關(guān)規(guī)定，因肢解發(fā)包所簽訂的建設(shè)工程施工合同無效。如肢解分包屬于肢解發(fā)包的一種，則因肢解分包所簽訂的專業(yè)分包合同亦屬無效合同。

（二）專業(yè)分包隊伍技術(shù)水平差

建筑市場上的分包商的技術(shù)水平和專業(yè)素質(zhì)參差不齊，再加上掛靠資質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，許多不具備專業(yè)分包主體資格的施工單位通過各種渠道拿到分包工程，導(dǎo)致工程質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范。個別分包隊伍的技術(shù)水平較差、整體素質(zhì)偏低，忽視對工程項目的系統(tǒng)性管理，不認(rèn)真對待工程，甚至為了追求更高利潤，在材料使用中以次充好，嚴(yán)重危害了施工質(zhì)量。另外，由于分包人主體資格不合法，導(dǎo)致所簽的專業(yè)分包合同無效，進(jìn)一步增加了民事訴訟風(fēng)險。

（三）專業(yè)分包合同不規(guī)范

專業(yè)分包合同是建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理的依據(jù)和工作基礎(chǔ)，是規(guī)范和約束合同雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。在現(xiàn)實中，總承包單位常常對專業(yè)分包合同內(nèi)容、形式、條款的審核具有較大的隨意性，經(jīng)常出現(xiàn)合同內(nèi)容不全面、合同條款不嚴(yán)密，文字使用模糊等問題，造成專業(yè)分包合同履行過程中出現(xiàn)糾紛、推諉、扯皮等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了總進(jìn)度、總質(zhì)量、總成本等總承包合同條款的正常履行。

（四）專業(yè)分包質(zhì)量監(jiān)管不到位

有些總承包單位的分包管理體系不健全，在簽訂專業(yè)分包合同之后，疏于對專業(yè)分包工程的施工管理。尤其對于一些專業(yè)性強(qiáng)的特殊工程項目，總承包單位缺乏相關(guān)的專業(yè)技術(shù)管理人才，忽視了專業(yè)分包施工過程管理，給工程建設(shè)帶來巨大的隱患。另外，工程監(jiān)理在專業(yè)分包施工過程中，對分包單位的技術(shù)審核不嚴(yán)格，或者為了均衡各方利益而采取消極管理的態(tài)度，同樣會給分包工程質(zhì)量管理帶來很大困難。由于專業(yè)分包工程質(zhì)量監(jiān)管不到位，導(dǎo)致分包工程的質(zhì)量、工期、安全等一系列潛在問題，總承包單位都必須向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任，加劇企業(yè)風(fēng)險。

二、建設(shè)工程施工專業(yè)分包風(fēng)險控制策略

（一）規(guī)范專業(yè)分包行為

施工企業(yè)的管理人員應(yīng)加強(qiáng)《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、項目經(jīng)理、合同審核人員的法律意識和風(fēng)險意識，從思想上筑牢預(yù)防專業(yè)分包法律風(fēng)險的有效防線。建立健全管理機(jī)構(gòu)和各項規(guī)章制度，對不符合專業(yè)分包規(guī)定的項目，堅決不允許分包；對符合專業(yè)分包規(guī)定的項目，杜絕隨意指定專業(yè)分包單位，要嚴(yán)格審核專業(yè)分包單位的資質(zhì)、施工人員技術(shù)水平等資料，審慎簽訂專業(yè)分包合同。加強(qiáng)專業(yè)分包工程管理，將建設(shè)工程項目專業(yè)分包的管理風(fēng)險從源頭上降到最低。只有通過有效的招投標(biāo)程序確定的專業(yè)分包單位，才能夠選到技術(shù)進(jìn)步、管理先進(jìn)、人員穩(wěn)定的合格分包隊伍，才能使總承包單位與專業(yè)分包單位通過緊密合作降低施工成本、互惠互利，有利于施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）嚴(yán)格專業(yè)分包承包商的確定程序

要選擇資質(zhì)及信譽(yù)良好的分包隊伍，必須嚴(yán)專業(yè)格分包承包商的確定程序。面對紛繁復(fù)雜的專業(yè)分包商市場，一定要依法規(guī)范專業(yè)分包承包商隊伍的準(zhǔn)入機(jī)制，通過招投標(biāo)方式選擇資質(zhì)過硬、實力雄厚、管理有素、經(jīng)驗豐富的專業(yè)分包商隊伍。首先，在資質(zhì)業(yè)績審查方面，要注重審核專業(yè)分包商提供的“五證一照”的真實性、合法性，是否有資質(zhì)掛靠嫌疑；對于分包單位提供的施工業(yè)績資料，尤其注重特殊專業(yè)分包項目的工程質(zhì)量、工程類別、施工安全、自有設(shè)備等業(yè)績情況的審核。其次，在分包隊伍人員素質(zhì)方面，除了關(guān)注技術(shù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)技術(shù)水平和職稱情況外，還應(yīng)該關(guān)注管理層的組織管理能力和施工工人的熟練程度。

（三）規(guī)范專業(yè)分包合同管理

專業(yè)分包合同是處理糾紛的法律基礎(chǔ)，通過規(guī)范專業(yè)分包合同管理，避免和減少因合同管理不當(dāng)造成的不必要損失。首先，制訂專業(yè)分包合同管理制度，設(shè)立專職管理人員，包括專職法律人員和技術(shù)人員，建立合同執(zhí)行責(zé)任制。其次，廣泛使用專業(yè)分包合同示范文本，規(guī)范合同內(nèi)容，嚴(yán)密合同條款，合同中除了應(yīng)具備工程范圍、工程質(zhì)量、工期、撥款和結(jié)算、竣工驗收等一般性條款外，還必須明確禁止分包方轉(zhuǎn)包和再分包，明確約定履約保證金、質(zhì)保金的交納和扣留，違約責(zé)任及合同爭議的解決等條款。最后，規(guī)范合同審批程序，明確合同責(zé)任，分包項目必須嚴(yán)格按照合同條款執(zhí)行，保證合同目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）強(qiáng)化專業(yè)分包質(zhì)量監(jiān)管

專業(yè)分包工程項目質(zhì)量監(jiān)管，需要通過加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理來實現(xiàn)。專業(yè)分包是一項系統(tǒng)的管理工作，分包項目的質(zhì)量關(guān)系到總承包項目的總體施工進(jìn)度、總體施工成本、總體工程質(zhì)量，因此在專業(yè)分包施工過程中要嚴(yán)把“工期、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)?！绷P(guān)，決不能以包代管，放任自流。專業(yè)分包施工要服從總體施工進(jìn)度要求，若總承包單位缺乏相關(guān)專業(yè)技術(shù)管理人員，可以通過聘請協(xié)作的方式，聘請行業(yè)內(nèi)相關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，決不能以總承包單位項目技術(shù)人員不懂為由推卸責(zé)任。同時，加強(qiáng)監(jiān)理人員對分包項目施工的過程控制，明確質(zhì)量責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，化解項目風(fēng)險。

總之，在建筑市場競爭激烈的環(huán)境下，部分施工單位為了提高單位的核心競爭力，將主要競爭優(yōu)勢集中在專業(yè)工程項目的技術(shù)水平上，建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理模式越來越被建筑市場所接受。施工總承包單位只有具備較高的建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理協(xié)調(diào)能力，并不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)、逐步完善，才能實現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大做強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]刁萬洲、王金龍.國際工程分包淺議[J].施工企業(yè)管理，2010（3）

篇10

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)階段；工程項目；分包管理

廣東省湛江市建筑工程集團(tuán)公司是一家施工總承包企業(yè)，總結(jié)近年來工程項目分包管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，筆者對現(xiàn)階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。

一、分包管理常見問題和建議

（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，制定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。

（2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包商采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為。

（5）建設(shè)單位直接進(jìn)行專業(yè)分包的工程，總包單位與專業(yè)分包單位處于平行關(guān)系，相當(dāng)予平行發(fā)包，這樣關(guān)系的項目建設(shè)單位應(yīng)設(shè)置項目管理機(jī)構(gòu)，委托監(jiān)理配合協(xié)調(diào)管理，有利于工程項目順利開展。監(jiān)理機(jī)構(gòu)在項目管理中能夠起到公正的協(xié)調(diào)作用，化解矛盾，使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護(hù)，科學(xué)合理地審批各施工單位的施工進(jìn)度計劃。督促施工單位按計劃完成建設(shè)任務(wù)。但在工程質(zhì)量方面一般總包和分包不存在連帶責(zé)任，總包對直接分包商的施工質(zhì)量不參與檢查驗收和質(zhì)量管理工作。工程質(zhì)量主要由監(jiān)理進(jìn)行控制，加大了監(jiān)理的質(zhì)量管理職責(zé)和項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理協(xié)調(diào)工作。

二、分包管理主要措施

（1）項目組織機(jī)構(gòu)的管理。項目分包工程經(jīng)理進(jìn)場后，首先要建立分包項目管理機(jī)構(gòu)，成立分包項目經(jīng)理部，組建項目管理班子，建立健全質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)文明施工保證體系。向項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)申報企業(yè)資質(zhì)和項目管理人員崗位資質(zhì)證書以及特種作業(yè)人員上崗證書進(jìn)行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場安全生產(chǎn)和文明施工的管理。

（2）技術(shù)質(zhì)量的管理。分包商應(yīng)對本專業(yè)施工圖進(jìn)行仔細(xì)審核，對發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷、質(zhì)量問題及矛盾部位應(yīng)及時報監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位會同業(yè)主、設(shè)計單位重新修改，避免因設(shè)計引起的質(zhì)量問題。組織技術(shù)人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設(shè)計或施工方案。

（3）材料設(shè)備質(zhì)量管理。分包商采購的材料、設(shè)備等的品脾、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設(shè)備必須退場。

（4）進(jìn)場材料的報檢程序。分包商進(jìn)場的材料、設(shè)備，必須在第一時間（24h內(nèi)）填報《材料／構(gòu)配件報驗單》及《工程設(shè)備報驗單》，報監(jiān)理單位進(jìn)行核實，無誤后，方可入庫或使用。

（5）施工過程的質(zhì)量管理。首先，各分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，并將人員名單書面上報監(jiān)理單位。同時分包商對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監(jiān)理機(jī)構(gòu)抽派人員趕赴加工現(xiàn)場進(jìn)行檢查驗證。

（6）成品、半成品保護(hù)。分包商在施工過程中及工程完工后，對產(chǎn)品的保護(hù)進(jìn)行系統(tǒng)管理，并指派專人看護(hù)直至交付業(yè)主使用為止。

（7）對分包單位的工期管理。總承包對該承包工程工期目標(biāo)的最終依據(jù)是合同工期，即在約定的時間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品，為此總承包技術(shù)、工程部門必須對總進(jìn)度計劃進(jìn)行周密策劃和嚴(yán)格管理，各分包商的計劃工期必須實現(xiàn)投標(biāo)書承諾的合同工期要求。

（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進(jìn)行，各分包商應(yīng)做到以下幾點：

從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入到項目統(tǒng)一的安全管理體系之中，進(jìn)場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員登記制度、人員進(jìn)出場制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場安全、文明施工。

（9）對分包單位的技術(shù)資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負(fù)責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當(dāng)天施工的詳細(xì)情況及存在問題；分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗收規(guī)范獨(dú)立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗資料、質(zhì)量評定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)表格，黑色單面復(fù)寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設(shè)單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口，及時準(zhǔn)確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。

（10）參加工地協(xié)調(diào)例會。各分包商負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時參加每周的協(xié)調(diào)會，以便于解決施工中存在的問題。

（11）配合問題?，F(xiàn)場施工總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介紹

某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。

A工程由主樓和群樓組成，1層設(shè)有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業(yè)主將專業(yè)性較強(qiáng)的分部分項工程，主要為預(yù)應(yīng)力管樁、鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程等直接分包給相應(yīng)的分包企業(yè)。

A工程是業(yè)主在一級市場上采用招投標(biāo)的方式選定的施工總承包企業(yè)，合同簽訂時對專業(yè)分包單位進(jìn)行約束，由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)項目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費(fèi)和項目管理費(fèi)的模式。在勞務(wù)市場上總承包企業(yè)直接向勞務(wù)分包商進(jìn)行分包，構(gòu)成了本項目承包方式。

業(yè)主在項目管理上設(shè)有項目管理部并委托監(jiān)理單位對工程實施監(jiān)理。

（二）事件過程描述

A工程于2006年11月1日開工，業(yè)主首先將基礎(chǔ)土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎(chǔ)施工公司。土方和樁基礎(chǔ)施工期間由分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質(zhì)量，督促施工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場管理。樁基礎(chǔ)于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續(xù)不全沒有按建設(shè)程序辦理施工許可證，設(shè)計圖紙也只有樁基礎(chǔ)施工圖紙，沒有進(jìn)行招投標(biāo)選擇工程總承包企業(yè)。但經(jīng)過招投標(biāo)選擇了監(jiān)理企業(yè)，并進(jìn)場實施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關(guān)手續(xù)，落實施工招投標(biāo)工作，在當(dāng)年年底委托招投標(biāo)機(jī)構(gòu)組織了項目施工招標(biāo)工作，選定施工總承包企業(yè)。

冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進(jìn)場?？偝邪贤秶茿工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務(wù)。專業(yè)性較強(qiáng)的分部工程要進(jìn)行專項發(fā)包（幕墻、空調(diào)、消防、電梯、智能、鋼結(jié)構(gòu)、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業(yè)分包（土方和樁基礎(chǔ)工程）資料的移交工作，申請開工。總承包企業(yè)項目經(jīng)理部進(jìn)場后，組織搭建臨時設(shè)施，編制施工組織設(shè)計，安排人員熟悉圖紙，進(jìn)行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業(yè)開始施工。

業(yè)主項目管理部在總承包項目部進(jìn)場施工后，進(jìn)一步落實專項工程的承發(fā)包工作。由于二次設(shè)計進(jìn)展緩慢，導(dǎo)致專項發(fā)包工作進(jìn)展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設(shè)，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題?？照{(diào)、消防、智能管線預(yù)埋和預(yù)留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進(jìn)行。主體結(jié)構(gòu)施工到16層時，業(yè)主項目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進(jìn)場，幕墻專業(yè)施工隊對施工現(xiàn)場經(jīng)過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結(jié)點鋼板和骨架及石材?？偝邪髽I(yè)提出有償使用問題并與幕墻專業(yè)施工隊產(chǎn)生矛盾。總承包企業(yè)認(rèn)為，幕墻專業(yè)施工隊是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒有合同，與總包企業(yè)沒有友生關(guān)系，相互之間是平行承包關(guān)系，涉及的一些費(fèi)用問題沒有人承擔(dān)。導(dǎo)致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進(jìn)度。

（三）關(guān)鍵措施

因總包單位要求幕墻專業(yè)施工隊承擔(dān)腳手架使用費(fèi)用，幕墻專業(yè)施工隊進(jìn)場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業(yè)施工隊進(jìn)場較晚，主體施工已將完成，且由于設(shè)計工作滯后，沒有做幕墻預(yù)埋件。導(dǎo)致工期緊，任務(wù)量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受?？偘髽I(yè)強(qiáng)調(diào)本單位只承包工程的主體，不是總包，實質(zhì)是部分承包，沒有義務(wù)為其他分包企業(yè)提供各項服務(wù)。因此要求各專業(yè)分包要上繳現(xiàn)場管理費(fèi)和配合費(fèi)，如果使用總包企業(yè)的機(jī)械設(shè)備和腳手架等要繳納租借費(fèi)。 問題解決過程，以項目監(jiān)理部為主，業(yè)主項目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進(jìn)行多次協(xié)商，最終達(dá)成一致意見，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項目管理費(fèi)和機(jī)具使用費(fèi)，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業(yè)提供腳手架及部分設(shè)備給幕墻分包商使用?？紤]到總包企業(yè)利潤受到影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。

該工程分包管理過程中，關(guān)鍵在于業(yè)主在該項目中承擔(dān)著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現(xiàn)的矛盾和問題沒有預(yù)見。項目實施過程中，監(jiān)理單位實施監(jiān)督管理協(xié)調(diào)各項工作，分包商直接對業(yè)主，工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托總承包企業(yè)設(shè)備機(jī)具的配合來完成自己的任務(wù)。該項目實施過程中，監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調(diào)作用。項目監(jiān)理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進(jìn)了總包與分包商的合作。項目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項目管理部做好項目管理工作，實現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的工作，推進(jìn)工程能夠順利進(jìn)行。

（四）結(jié)果狀態(tài)

由于業(yè)主項目管理部在分包管理過程中，沒有預(yù)見單獨(dú)分包帶來的總包商和分包商的配合與費(fèi)用承擔(dān)問題，造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設(shè)備和腳手架使用費(fèi)用問題發(fā)生矛盾，最終雖然經(jīng)過協(xié)商達(dá)成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：

1.各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場管理費(fèi)，其他配合費(fèi)雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調(diào)解決；

2.經(jīng)過多家分包和總包商反復(fù)協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調(diào)最終達(dá)成一致意見，形成會議紀(jì)要，保證了A工程按調(diào)整后的計劃工期完成項目的建設(shè)任務(wù)；

3.A工程進(jìn)度拖后4個多月；

4.A工程管理費(fèi)用升高，協(xié)調(diào)工作量增加；

5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費(fèi)用增加。

（五）問題分析和建議

由于項目管理過程中，業(yè)主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調(diào)問題和責(zé)任承擔(dān)問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達(dá)到預(yù)期。A項目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和管理費(fèi)的形式建立起施工合作關(guān)系；這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權(quán)利和義務(wù)。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費(fèi)和部分管理費(fèi)，使得總承包商能夠認(rèn)可形成了以施工總承包為龍頭，專業(yè)施工企業(yè)為骨干，共同完成項目的建設(shè)任務(wù)。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經(jīng)常造成工期拖延，費(fèi)用上升，部分不能達(dá)成協(xié)議的，將嚴(yán)重影響項目的實施計劃和預(yù)期效益。

A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業(yè)較多（鋼結(jié)構(gòu)網(wǎng)架、石材玻璃幕墻、空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設(shè)施、高級裝飾工程），沒有承擔(dān)起施工現(xiàn)場的各項管理職責(zé)，造成總包與分包之間不可調(diào)和的結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

[1]國際咨詢工程師聯(lián)合會，中國工程咨詢協(xié)會，施工合同條件1999年第一版。